Darbuotojų motyvacijos priemonių taikymas organizacijose

SUMMARY

KLAIPĖDA SOCIAL SCIENCE COLLEGE
BUSINESS ADMINISTRATION COURSE PROGRAM

Dissertation
Employees motivation tools usage in organizations
(instructor J. Prišmantienė – Klaipėda, 2002 year, page 43)
Student of group 3A – Vaida Gužaitė

The objective of dissertation is to analyze statistical and economical data, and other resources, that would help to realize what tools could be used in the organizations to motivate the employees, what are the objectives of the organizations, what are the motivation theories, what are the criteria’s of motivation, what are the ways to challenge personnel, what arre the results of the analysis already done in Lithuania, and what the conclusions could be drawn from my questionnaire results.

In my dissertation I made an analysis on “Employee’s Motivation” and looked for the following: do the organizations use the challenges to motivate their employees, what tools do they use, do they know the personnel’s needs and what are they, and how often the personnel is shifting.

Įvadas
Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio “ movere “ ( judėti, versti ). Motyvavimas suprantamas kaaip judėjimo, veiklos priežasti – tai savęs ir kitų veiklos siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų skatinimo procesas.
Motyvacija – tai elgesio skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvacijos pagrindas yra žmogaus poreikių patenkinimas.
“Žmonės – mūsų didžiausias turtas.” Tai viena iš dažniausiai vartojamų ir vi

is dėlto rečiausiai verslo pasaulyje įgyvendinamų frazių.

XXI a. šis idealus posakis tapo realybe, o veiksmingos žmonių valdymo strategijos yra pagrindinis veiksnys konkurenciniam pranašumui pasiekti ir išlaikyti.
Iš tikrųjų darbuotojus apibūdinantis žodynas jau tapo įmantresnis. Žmonės dabar ne šiaip paprastas turtas, prireikus naudojamas versle, o kapitalo forma – investicija, iš kurios įmonė gali tikėtis milžiniškos grąžos. Tačiau įmonės mielai investuoja milijonines sumas į įrenginius, kurie ilgainiui nusidėvi ir kurių vertė nuolat mažėja, o į žmones, kurių vertė ilgainiui tik auga, investuoja nenoriai. Įmonės net neįsivaizduoja, kad būtų galima neskaičiuoti pelno, gaunamo iš finansinio kapitalo, tačiau ar daug įmonių bent pabandė įvertinti investicijų į žmones sąnaudas arba pelną, kurį tos investicijos davė?
Nėra vadovų, kurie nežinotų, kad yra būtina paveikti žmones, kad jie dirbtų organizacijos labui. Tačiau bėda taai, kad dauguma jų įsitikinę, jog užtenka tik materialinių paskatų. Anaiptol pinigai veikia tik iki tam tikros ribos ir tam tikrą laiko tarpą, galiausiai žmogus pripranta prie šių motyvacijos veiksnių ir jie tampa neefektyvūs. Vadovas norėdamas efektyviai siekti tikslų, privalo koordinuoti žmonių darbą ir priversti juos jį atlikti. Savo planus vadovai įgyvendina pasinaudodami motyvacijos priemonėmis.
Vadovai ir valdymo teoretikai ilgai tikėjo, jog organizacijos tikslų neįmanoma pasiekti be ilgalaikio organizacijos narių pasiaukojimo.
Motyvacija – psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimo laipsnį. Į ją įeina veiksniai, su
ukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus elgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi. Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą. Jis pagrįstas žiniomis apie tai, “ kas verčia žmones tiksėti“.
Lietuvos įmonės, norėdamos greičiau pakilti iš sunkios ekonominės situacijos ir pradėti konkuruoti su išsivysčisių šalių įmonėmis, turi rasti būdus, kaip padidinti darbuotojų motyvaciją ir kuo geriau padidinti jų potencialą.
Personalo motyvavimas yra ta sritis, kurios svarba tampa vis akivaizdesnė, tačiau šiuo metu Lietuvos įmonės tam skiria bene mažiausiai dėmesio.Tokia situacija turi objektyvias priežastis:
1. Tarybiniu laikotarpiu susiformavusio iškreipto požiūrio į personalo motyvavimo įtaka: lygiava, partiškumas, mažos vadovų teisės, o tuo pačiu ir atsakomybė bei suinteresuotumas, formuojant savo įmonių personalo struktūrą, parinkimą, pareigybinį judėjimą ir kt., neleidusio sukurti veiksmingų personalo motyvavimo sistemų. Būtent dėl šios priežasties Lietuvos įmonės šiuo metu neturi sukaupusios pakankamai žinių apie personalo motyvavimą, nei patirties kaip tai atlikti.
2. Socializmo laikotarpis palikęs gana ryškų pėdsaką Lietuvos žmonių sąmonėje – perėjimas į rinkos santykius neišvengiamai keičia Lietuvos dirbančiųjų vertybių sistemą, ryškiai pasireiškusią elgsenos, paremtos nepasitikėjimu savo jėgomis, suinteresuotumo, iniciatyvos, savikritikos trūkumu. Nepamirškime nedarbo, žemo pragyvenimo lygio, kuris skatina Lietuvos dirbančiųjų žemą vidinę motyvaciją.
3. Pereinamojo į rinką laikotarpio problemos: sunki ekonominė padėtis, nuolatinė bankroto grėsmė, silpna įstatiminė bazė, patirties gyvenimo rinkos sąlygomis stoka, mažas profsąjungų ir dirbančiųjų aktyvumas bei nedidelė jų įt
taka organizacijų veiklai labai apsunkina ir riboja motyvuojančių personalo sistemų diegimo Lietuvos įmonėse galimybes. Rinkos santykiai pagrįsti perdėtos konkurencijos, o ne bendradarbiavimo akcentavimu.
Turės praeiti gana ilgas laiko tarpas, kol Lietuvoje susiformuos pakankamas darbo ir gyvenimo rinkos sąlygomis patyrimas. Tačiau tokia situacija verčia įmones ieškoti naujų išeičių, peržiūrėti vidinius rezervus, keisti tradicinius darbo ir valdymo metodus naujais, pažangesniais, personalo motyvavimo srytyje studijavimas ir adaptavimas mūsų sąlygomis.
Savo darbe aš nagrinėju darbuotojų motyvacijos priemonių taikymas organizacijose. Ką verslininkai žino apie motyvaciją, kokiomis priemonėmis jie motyvuoja savo personalą. Kaip reikėtų motyvuoti personalą, kad jie patenkintų tiek savo asmeninius, tiek organizacijos tikslus
I skyriuje nagrinėju, kokie yra organizacijos tikslai ir kaip reikia skatinti jų siekti.
II skyriuje pateikiu keliatą pagrindinių motyvacijos teorijų.
III skyriuje atskleidžiu darbuotojų motyvavimo kriterijus.
IV skyriuje nagrinėju, kokie yra skatinimo būdai.
V skyriuje apžvelgiu Lietuvoje atlikto tyrimo rezultatus, kas žmonėms svarbiausia dirbant.
VI skyriuje pateikiu ką verslininkai žino apie motyvaciją, kokiomis priemonėmis jie motyvuoja savo personalą tyrimo rezultatus.
Tikslas – nustatyti kokias motyvacijos priemones taiko organizacijos.
Uždadiniai :
1. Išanalizuoti mokslinę, ekonominę literatūrą, statistinę medžiagą, kitus šaltinius, kurie leistų atskleisti darbuotojų motyvacijos priemonių taikymą organizacijose.
2. Išanalizuoti organizacijos tikslus, motyvacijos teorijas.
3. Nustatyti darbuotojų motyvavimo kriterijus.
4. Išnagrinėti skatinimo būdus.
5. Išanalizuoti Lietuvoje atlikto tyrimo duomenis.
6. Atlikti anketinę apklausą, išanalizuoti gautus duomenis ir pateikti išvadas.

1. ORGANIZACIJOS TIKSLAI IR SKATINIMAS JŲ

Ų SIEKTI

Visos tautos ar valstybės gyvenimas turi būti tvarkomas pagal ilgalaikius ir apibendrintus tikslus, o žmogaus sukurti dariniai turi turėti aiškesnius, konkretesnius tikslus. Tie tikslai turi būti gerai suvokiami, nes tas suvokimas kaip tik ir yra pirmasis vadybos žingsnis. Po to nagrinėjami procesai kuriuos reikia atlikti – skirstomi darbai ir atsakomybė, numatomos rodiklių sistemos ir atlyginimas už darbą.
Organizacijos siekia ne vieno, o viso komplekso tikslų, kartais net tarpusavyje prieštaraujančių.
Žmonės buriasi į darbo organizacijas norėdami turėti pragyvenimo šaltinį – taigi vienas iš organizacijos tikslų ir yra socialinis – suteikti savo nariams pragyvenimo šaltinį, kurį galės suteikti tik tada, jei bendromis savo narių pastangomis sugebės vartotojams teikti reikalingą produktą, už kurį vartotojai mokės tiek, kad pakaks atsiskaityti su visais tiekėjais, valstybe ir dar liktu pinigų savo darbuotojams bei perspektyvinei plėtrai. Tai yra organizacijos paskirtis, tikslas, kuriam ir pati organizacija yra skirta, kuris pateisina jos buvimą.
Darbas daugeliui žmonių yra pirminis faktorius, apibūdinantis gyvenimo kokybę. Jis patenkina beveik visus žmogaus poreikius – fiziologinius, saugumo, socialinius, ego, savirealizacijos, pasiekimų, jėgos ir kitus(pvz. agresijos, altruizmo, pritarimo).
Komercinis tikslas – parduoti vartotojams pagamintą produkciją tam tikra kaina. Kad vartotojai gaminius pirktų, reikia, kad gaminiai tenkintų tam tikrus vartotojų poreikius.
Techninis tikslas – gera gaminių kokybė.
Ekonominis tikslas – kad vartotojai pirktų, produkto kaina neturi prašokti tam tikros ribos, o kad organizacija galėtų gyvuoti, kaina neturi būti mažesnė už tam tikrą lygį. Ekonominio tikslo uždavinys ir yra šiuos priešingus tikslus tarpusavyje suderinti.
Gamybinis tikslas – kad organizacija išsilaikytų, ji turi pateikti rinkai tam tikrą produktų kiekį tam tikru laiku.
Ekologinis tikslas – savo veikla neturi kenkti aplinkai (žr. 1 schemą ).

1 schema. Organizacijos tikslų visuma

APLINKA ŽMONIŲ BENDRUOMENĖ

VARTOTOJAI GAMINTOJAI

PRODUKTĄ GAMINANTI ( PASLAUGAS TEIKIANTI ) ORGANIZACIJA

PASKIRTIS: TENKINTI VARTOTOJŲ

POREIKIUS SAVO PRODUKCIJA

EKOLOGINIS KOMERCINIS TIKSLAS: PARDUOTI SOCIALINIS

TIKSLAS: VARTOTOJAMS SAVO PRODUKCIJĄ TIKSLAS:

SAVO VEIKLA TOKIA KAINA, KURI LEISTŲ DUOTI

NEPAŽEISTI ORGANIZACIJAI GYVUOTI IR DARBUOTOJAMS

NATŪRALIOS TENKINTI VISUS KITUS TIKSLUS PRAGYVENIMO

APLINKOS ŠALTINĮ

PUSIAUSVYROS

TECHNINIS EKONOMINIS GAMYBINIS

TIKSLAS: TIKSLAS: TIKSLAS:

TINKAMA PRIEINAMA RINKAI

PRODUK- PIRKĖJUI IR REIKALINGAS

CIJOS APSIMOKAN- PRODUKCIJOS

KOKYBĖ TI GAMINTO- KIEKIS

JUI KAINA

Visi šie tikslai neretai prieštarauja vieni kitiems – kokybės gerinimas reikalauja papildomų išlaidų ir prieštarauja ekonominiam tikslui, gamybinis tikslas kartais prieštarauja ekologiniam tikslui, kartais techniniam, todėl norint organizaciją valdyti, reikia ne tik išsiaiškinti visą tikslų sistemą, bet ir nustatyti jų pirmenybes, nuspręsti, kurį iš tikslų aukosime kurio labui, jiems susikirtus.
Tikslai, kuriuos net sunku apibrėžti, vargu ar gali stipriai motyvuoti organizacijos darbuotojus. Kitas keblumas, susijęs su organizacijos tikslų naudojimu motyvacijai, yra tas, kad dauguma profesionalių darbuotojų skiria žymiai daugiau dėmesio savo kasdieninio darbo atlikimui ar specifiniams savo profesijos tikslams, nei organizacijos, kurioje jie dirba, tikslams. Profesiniai tikslai paprastai konkretesni nei organizaciniai, todėl darbuotojai daugiau dėmesio skiria konkrečiam darbui, kurio jie buvo išmokyti, nei abstraktiems tikslams. Organizaciniai tikslai yra svarbūs, tačiau neatrodo, kad dauguma organizacijų naudotų juos darbuotojų motyvacijai.

1.1. Tikslo siekimas

Neužtenka iškelti tikslą. Svarbu tai padaryti tinkamai ir padaryti viską, kad tikslo norėtųsi siekti, kad suformuluoti tikslai būtų priimtini darbuotojams.
Svarbiausios motyvuojamųjų tikslų kėlimo taisyklės:
1. Kelkiti tokius tikslus, kurių galima pasiekti. Daug nedidelių tikslų galima pasitekti labiau nei vieną labai didelį.
2. Tikslas turi būti kuo konkrečiau suformuluotas ir įvardytas. Jau pats tikslo formulavimo procesas labai svarbus. Taip galima išvengti informacijos iškraipymų ir daugelio klaidų.
3. Tikslas turi būti iššūkis. Siekdami tikslų, kuriems reikia truputį daugiau nei kasdienės mūsų žinios ir įgūdžiai, visuomet jausimės labiau motyvuoti.
4. Terminai. Tikslas privalo turėti galutinę datą – kad nebūtų pamirštas arba netaptų nuobodžia begalybe.
5. Teigiamas grįžtamasis ryšys. Reikia būti konkrčiam giriant tikslų siekiantį žmogų ir tiksliai įvardyti tai, už ką giriama. Pastangos, net jei rezultatas nėra visai toks, kokio tikėjotėtasi, taip pat neturi būti nepastebėtos.
6. Iškart – o ne vėliau – pagirti po pasiekto tikslo. Būti šiek tiek nenuspėjamam: pagyrimas, kai yra netikėtas, stipresnis, nei tas, kurio tikėtasi.
Kas žmones įpareigoja siekti tikslų:
· Dalyvavimas juos keliant.
· Vadovo autoritetas.
· Grupės ir bendradarbių spaudimas.
· Sėkmės laukimas, tikėjimas, kad įmanoma pasiekti šį tikslą.
· Paskatinimai, apdovanojimai, įvertinimas.
Tam, kad būtų iškelti personalui aiškiūs tikslai, reikia užtikrinti, jog:
· Tikslai yra lengvai suprantami ir apibrėžiami.
· Tikslai yra pasiekiami.
· Tikslai yra sąžiningi.
· Yra nesudėtinga tiek jums, tiek personalui nusakyti, kada tikslai iš tiesų buvo pasiekti.
Suplanavus veiklą, suorganizavus visą plano įgivendinimo sistemą, vadovui tenka išspręsti vieną sudėtingiausių vadybos uždavinių – skatinti darbuotojus našiai ir gerai dirbti.
Veiklos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Organizacijose, kuriose laikomasi tokio požiūrio, personalo motyvavimas tampa dalimi bendros jų veiklos strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas bendrų tikslų siekimui. Norint sukurti veiksmingą motyvavimo sistemą organizacijoje, neužtenka darbuotojų skatinimui naudoti atskiras motyvavimo priemones. Jos turi sudaryti vieningą sistemą, apimančią ir jungiančią visus pagrindinius personalo motyvavimo aspektus.
 motyvuoti darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų;
 patenkinti darbuotojų lūkesčius bei viltis.
Žmonės aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus.
Poreikiai – personalo pažinimo ir motyvavimo pagrindas.
Kiekvienas žmogus turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jam sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi.
Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo situacijos kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio nors tikslo, turi žinoti jų poreikius.
Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio “ movere “ ( judėti, versti ). Motyvavimas suprantamas kaip judėjimo, veiklos priežasti – tai savęs ir kitų veiklos siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų skatinimo procesas.
Darbuotojų darbingumas priklauso ne vien nuo fizinių bet ir nuo psichologinių veiksnių: vadovo darbo stiliaus, jo dėmesio darbuotojams, grupinio susiklausymo, grupinės nuostatos. Žmonių poreikiai, jų darbo sąlygos, ypač psichologinis darbo klimatas, yra galinga darbo produktyvumą didinanti jėga.
Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą.
Darbuotojų motyvacija yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti sukurta daug motyvacijos teorijų. Visos jos yra iš dalies teisingos, tačiau iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvacijos teorijos. Tai galima paaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja susidariusi situacija, kurioje jis atsiranda, susiklosčius tam tikroms aplingybėms ir tam tikru laiku.
Motyvai priklauso nuo aplinkos sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Kadangi ji nuolat kinta negalima vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus. Nor nė viena motyvacijos teorija nėra tobula, tačiau jas žinant galima parinkti efektyviausias priemones bei metodus.

2. PAGRINDINĖS MOTYVACIJOS TEORIJOS

Geriausios motyvacijos teorijos atsirado 20 amžiaus viduryje, tačiau jų pradininku galima laikyti F. Tailorą.
Jis savo mokslinio darbo organizavimo teorijoje teigė, jog darbininkai užduotis atliks geriau, jei už jų darbo rezultatą – įvykdžius ir viršijus nustatytas normas, bus mokamas didesnis atlyginimas, o neįvykdžius – mažesnis. Jis daugiau akcentavo organizavimo, drausmės, reglamentavimo vaidmenį organizacijų valdyme ir nepakankamai vertino žmogiškąjį veiksnį. Jo teigimu žmogus sieks organizacijos tikslų, jeigu bus gerai organizuota kontrolės ir nuobaudų sistema, materialinio skatinimo priemonės, numatytos detalios darbo atlikimo procedūros. Darbuotojų iniciatyva ne tik neskatinama, bet ir nepageidaujama.
Visos vėlesnės motyvacijos teorijos vystėsi dviem kryptim:
 pasitenkinimu darbu ( poreikių ) teorija;
 procesinės teorijos.
Poreikių teorijos grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena.
Proceso teorijos yra pagrįstos žmonių elgsena, kurią sąlygoja jų lūkesčiai bei savo elgesio pasekmių suvokimas. Šios teorijos paaiškina, kaip veikia motyvacija, kaip ji vystosi ir nulemia darbuotojų elgesį, kuris susijęs su tam tikromis viltimis ir galimais elgsenos rezultatais. Svarbią vietą šiose teorijose užima – atlyginimas. Atlyginimas turi daug platesnę rekšmę nei pinigai.
Atlyginimas gali būti dvejopas: vidinis ir išorinis.
Vidinį atlyginimą suteikia pats darbas. Tai pasitenkinimas pasiektu rezultatu, turiningu ir reikšmingu darbu, ir savigarba, draugystė ir bendravimas. Papraščiausias būdas užtikrinti vidinį atlyginimą – sudaryti geras darbo sąlygas, duoti aiškias užduotis.
Išorinis atlyginimas priklauso ne nuo paties darbo, jį suteikia organizacija – tai alga, paaukštinimas, pripažinimas, papildomi apdovanojimai.
Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti šiuos poreikius pagal tam tikrus kriterijus. Nors šiuo metu nėra vieno visų priimto poreikių apibrėžimo, dauguma mokslininkų sutaria, kad visus poreikius galima klasifikuoti į dvi grupes:
 pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprastai įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego
ir t. t.;
 antriniai poreikiai yra psichologinės kilmės pvz. pasisekimo, pagarbos, prestižo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikai paprastai suvokiami, sukaupus patirtį. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra skirtinga, todėl antriniai atskirų žmonių poreikiai skiriasi daug labiau negu pirminiai.
Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti, apie jų egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio. Poreikį jaučiantis žmogus skatinamas veikti, ką nors daryti.
Svarbiausia vadovybės užduotis ir yra sudaryti organizacines sąlygas ir veiklos metodus taip, kad žmonės galėtų geriausiai pasiekti savo pačių tikslus, nukreipdami pastangas organizacijos uždavinių linkme. t.y. vadovas turi sudaryti tokias sąlygas, kad pavaldinys, organizacijoje siekdamas savo tikslų, kartu padarytų tai, ko reikia organizacijai.

2.1. A.Maslow poreikių herarchiją

Norėdami geriau suvokti kaip vadovai turėtų geriau ir efektyviau motyvuoti pavaldinius, kad jie siekdami savo tikslų, kartu padarytų tai, ko reikia organizacijai, išnagrinėkime A.Maslow poreikių herarchiją:
Pasak poreikių herarchijos teorijos autoriaus A.Maslow, žmogiškuosius poreikius galima suskirstyti į penkias pagrindines grupes ir šias išdėstyti pagal poreikių sudėtingumą ( 1 pav. ).

Saviraiškos

Pagarbos

Socialiniai

Saugumo

Fiziologiniai
( oro, vandens, maisto, būsto ir kt.

1 pav. Poreikių herarchija ( pagal A. Maslow )
Pasak šio autoriaus, žmonės pirmiausia siekia patenkinti žemiausius – fiziologinius poreikius, ir, tik patenkinę šiuos, stengiasi tenkinti aukštesnio lygio poreikius.
Žemiausias pagal A. Maslow poreikių lygis – fiziologiniai poreikiai skatina žmogų dirbti, gaminti produktus sau vartoti, o po to ir mainams. Pinigai kaip tik ta priemonė, kuria žmogus gali šiuos poreikius patenkinti. Pagrindinis motyvas jungtis į veiklos organizacijas ir įtemtai dirbti jose yra už tą darbą gaunama pinigų suma, kurią galima iškeisti į kitų žmonių ir organizacijų teikiamą produkciją arba paslaugas. Pinigai skatina žmogų dirbti tik tol, kol jis pinigų negavo; kai tik žmogus gauna pinigų, jie ima skatinti visiškai kitokius žmogaus veiksmus: ieškoti ir įsigyti reikalingiausių prekių ir paslaugų, nustatyti menkesnių poreikių herarchiją ir toliau planuoti išlaidas ir t.t. žmogus dirba orientuodamas į pažadus; kai pažadai netesimi, vadovui lieka jau nebesunaikinami darbo rezultatai, o dirbusiajam – nusivilimas ir miglotos galimybės atkovoti tai, kas buvo pažadėta. Vienas svarbiausių žmogaus gyvenimą ir veiklą kreipiančių dalykų yra informacija, kurią žmogus gauna, lygindamas save su kitais, ypač su artimais bendradarbiais, arba žmonėmis, su kuriais jis norėtų būti sulygintas. Darbo įvertinimas, išreikštas pinigais yra vienas vertingiausių tokios informacijos šaltinių.
Greta apmokėjimo už darbą, skatinimas pinigais gali būti išreikštas įvairia forma:
 Darbo užmokesčiu
 Nuolaidomis, papildomais mokėjimais
 Dalyvavimu pelnuose
 Papildomų išmokų planai
 Atidėtu mokėjimu
 Premijomis, privilegijomis
 Transporto išlaidų sumokėjimu
 Maitinimo atpiginimu
 Nuolaidomis įmonės prekėms
 Išsilavinimo, kvalifikacijos kėlimu už mokslus apmokėjimu
 Stipendijų programomis, lengvatinių kreditų gavimu
 Dalyvavimu klubuose, ekskursijomis, piknikais
 Darbuotojų konsultavimu, medicinos aptarnavimu
 Draudimu
 Nedarbingumo pašalpomis, kitais apmokėjimais
 Pensijomis, atostogomis, poilsio dienomis ir kt.
Kaip matyti, bazinis darbo užmokestis sudaro tik dalį viso galimo materialinio atlyginimo, didelę dalį sudaro įvairūs tiesioginiai ir netiesioginiai papildomi mokėjimai.
Be šių pateiktų darbo užmokesčio formų yra begalę kitų, kurios taip pat parodo, kad darbo užmokestis yra labai svarbus tiek individualaus, tiek kolektyvinio darbo skatinimo veiksnys.
Tenkindamas saugumo poreikį, žmogus jungiasi į organizacijas, o joms priklausydamas, prisiima tam tikrus įsipareigojimus organizacijoms.Vadybos santykiai su žmogumi prasideda, kai jis sudaro darbo sutartį su organizacijos vadovu. Toje sutartyje nurodomas darbuotojo darbo pobūdis, jo teisės, pareigos ir atsakomybė, įvairūs standartai, normos, instrukcijos, nuostatos. Ir tik tada prasideda teisiniai darbuotojo ir organizacijos santykiai. Vadybos metodai, kurie remiasi žmogaus saugumo poreikiu, vadinami teisiniais.
Socialinius motyvatorius pagal A. Maslow piramidę galima skirstyti į tris grupes:
 Socialiniai motyvai grįsti bendravimo galimybėmis, meile, priklausomybe. Pati priklausomybė tam tikrai grupei yra pripažinimo, statuso ar pripažinimo siekimo pagrindas. Čia ne tiek svarbus vaidmuo grupėje, kiek tai, ką apie grupės narius galvoja aplinkiniai. Darbuotojas dirba kolektyve ir natūralu, kad jis nori jame jausti savo vietą, būti mylimi, gerbiami, pripažinti. Kuo geresnis kolektyvas, tuo labiau patenkintas darbuotojas.
 Savęs išraiškos galimybės per pripažinimą, statusą, prestižą, dėmesį. Čia keliami didesni reikalavimai pripažinti darbuotoją. Nebesitenkinama formalia priklausomybe, siekiama, kad būtų atlikti neformalūs pripažinimo aktai.
 Savęs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysis siekia, kad darbas būtų tikrai malonus, įdomus, kad jis galėtų tobulėti pagal poreikius ir sugebėjimus.
Socialinius santykius itin sąlygoja materialiniai veiksniai, nes socialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialinių lėšų. Galima mokėti didelį darbo užmokestį arba skirti dalį lėšų socialiniai infrastruktūrai, darbo santykiams tobulinti. Gera darbo vieta, įdomus darbas turi didelį poveikį ir veikia kaip geras darbo užmokestis (ypač, kai jis didelis).
Socialiniai motyvatoriai yra nukreipti į :
– individualų siekių įgyvendinimą;
– santykių kolektyve ( grupėje, padalinyje, įmonėje ) gerinimą.
Socialiniai santykiai įgyvendinami taikant tinkamą delegavimą, valdymo stilių, įtraukiant darbuotojus į valdymą, darant darbuotojų darbą įdomesnį ir t.t. Socialiniai motyvatoriai reiškiasi ir per materialinį darbuotojų skatinimą, kai dalis darbo užmokesčio priedų mokama už geras, socialinias darbuotojų savybes: už atsidavimą firmai, nuolatinį kvalifikacijos kėlimą, aktyvumą sprendžiant įmonės problemas ir pan.
Dauguma reiškinių, vykstančių tenkinant priklausymo, pagarbos ir meilės bei savirealizacijos poreikius, geriausiai paaiškina psichologijos mokslas. Tokie dalykai, kaip darbo vertinimas, moralinis skatinimas, įtikinimas, galimybių ugdymas, savo sugebėjimų panaudojimas, palankaus psichologinio klimato sudarymas ir kt., kurie remiasi psichologinių žmogaus poreikių tenkinimu, vadinami psichologiniais vadybos metodais.
Kad patenkintų darbuotojo socialinio priklausomumo poreikį vadovas turi:
1. duoti bendradarbiams tokį darbą, kuris leistų jiems bendrauti;
2. darbo vietose sukurti vieningos komandos dvasią;
3. rengti su pavaldiniais reguliarius pasitarimus;
4. neardyti neformalių grupuočių, jeigu tik jos nedaro organizacijai realios žalos;
5. sudaryti sąlygas socialiniam bendravimui ne darbo metu, už organizacijos ribų.
Meilės ir pagarbos poreikis. Šį poreikį organizacijoje žmogui turi atliepti jo darbo vertinimas.Pats darbo įvertinimas, net nesiejamas su darbo apmokėjimu, turi labai didelę sakatinimo reikšmę:
 darbo vertinimo sistemos suvokiamos visų pirma kaip pagrindas darbuotojui ugdyti savo galimybes, tobulėti.
 darbo rodikliai atitinka darbo procesą, atspindi jo esmę – reikia daugiau vertinti veiklą, negu rezultatus. Darbuotojas linkęs pabrėžti savo pastangas ir labiau atsiriboti nuo galutinių darbo rezultatų. Vadovas, norėdamas kad vertinimas skatintų darbuotoją geriau dirbti, turi darbo rezultatus išreikšti darbo rodikliais.
Meilės ir pagarbos poreikį organizacijoje tenkina ir moralinis skatinimas:
a) asmeninės paskatos :
 asmeninė padėka;
 padėkos laiškas į namus;
 sveikinimai paštu gimimo dienos proga;
 veiklos įvertinimas;
 kt.
b) Viešosios paskatos :
 paaukštinimas;
 darbo vietos pakeitimas (kabineto, stalo );
 pagerbimo susirinkimai organizacijoje;
 straipsnis firmos laikraštyje;
 kt.
Norint patenkinti meilės ir pagarbos poreikį vadovas turi:
1. duoti pavaldiniams turiningesnį darbą;
2. įvertinti ir skatinti pasiektus pavaldinių rezultatus;
3. įtraukti pavaldinius į tikslų nustatymo ir sprendimų priimimo procesą;
4. deleguoti pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus;
5. sudaryti palankias sąlygas karjerai.
A. Maslow poreikių herarchiją vainikuoja savirealizacijos poreikis, kurį organizacijoje žmogus patenkina panaudodamas savo fizines ir dvasines galias darbo procesui.
Tenkindamas darbuotojų savęs realizavimo poreikį vadovas turi:
1. sudaryti pavaldiniams sąlygas mokytis ir tobulėti, kas leistų panaudoti visą potencialą;
2. duoti pavaldiniams sudėtingą ir svarbų darbą, reikalaujantį visiško atsidavimo;
3. skatinti ir ugdyti pavaldinių iniciatyvą, kūrybiškumą.
Nors poreikių piramidė gana išsamiai aprašo žmonių poreikius, tačiau nepaaiškina pačių poreikių kilmės.
Pateiksiu schemą kuri grafiškai iliustruos A. Maslow žmogaus poreikių herarchiją (žr. 2 schema ).

2 schema. Žmogaus poreikiai, vadybos metodai ir konkretūs vadybos poveikio būdai

POREIKIAI VADYBOS METODAI KONKRETŪS POVEIKIO

BŪDAI

Darbuotojai – vadybos dalyviai

Korporacinė kultūra
Gyvenimo prasmės Ilgalaikiai tikslai

Darbo pobūdžio pritaikymas

Moralinis skatinimas
Savirealizacija Darbo vertinimas

Filosofiniai Pokalbis
Pagarbos, meilės Nurodymas

Psichologiniai Instruktavimas
Priklausymo Normos

Teisiniai Reglamentai
Saugumo Standartai

Ekonominiai Pareiginiai nuostatai
Fiziologiniai Valdymo struktūra

Kolektyvinė sutartis

Darbo sutartis

Lengvatos, privilegijos

Premijos

Darbo užmokestis

Motyvacija – tai elgesio skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvacijos pagrindas yra žmogaus poreikių patenkinimas. Teigiamų žmogiškųjų santykių vadyboje tikslas – siekiant organizacijos tikslų, užtikrinti žmonių poreikių patenkinimą. Vadovai, kurie nori efektyviai vadovauti žmonėms, turi gerai suprasti žmonių poreikių prioritetus ir jų klasifikaciją.
Organizacijoje nuolat jaučiama darbuotojų poreikių tenkinimo problema. Todėl vadovas turi gerai žinoti palaikančius veiksnius, kurie padeda išlaikyti normalų darbuotojų pasitenkinimo darbo lygį. Šiuos veiksnius plačiai nagrinėjo F. Herzbergas.

2.2. F. Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija

Ši teorija pagrįsta pasitenkinimu darbu ( motyvacijos veiksniai ). Motyvacijos veiksniai: saviraiška, tobulėjimo galimybė, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė.
Šių veiksnių požiūriu, visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi grupes:
1. poreikiai, susiję su alkio, troškulio, skausmo malšinimu bei kitų fiziologinių poreikių tenkinimu. Asmuo gali juos patenkinti, jeigu už darbą gaus atitinkamą piniginį atlyginimą. Šių poreikių patenkinimas priklauso nuo darbo aplinkos veiksnių ( organizacijos politikos, saugumo, darbinių santykių, darbo užmokesčio, kontrolės ir kt. ).
2. dvasiniai poreikiai. Jų patenkinimas sąlygoja asmenybės tobulėjimą. Motyvacijos veiksniai padeda užtikrinti darbo sėkmę ir kartu įgyvendinti dvasinius poreikius.
F. Herzbergo teorija turi daug bendro su A. Maslow teorija. Darbo aplinkos veiksniai atitinka fiziologinius ir saugumo poreikius, o motyvacijos veiksniai prilyginami aukštesniųjų lygių poreikiams.
Tačiau A. Maslow fiziologinius poreikius nagrinėjo kaip žmogaus elgsenos priežastį. Jeigu vadovas sudaro sąlygas darbuotojui patenkinti tuos poreikius, tai šis dirbs geriau.
F. Herzbergas, atvirkščiai, teigia, kad darbuotojas nekreips į juos dėmesio tol, kol jų nebuvimas arba pritaikymas bus netinkamas ar neteisingas.
Pasak F. Herzbergo, darbo aplinkos veiksniai nemotyvuoja darbuotojų veiklos. Jie tik užtikrina, kad neatsiras nepasitenkinimas darbu. Norėdamas paskatinti darbuotojus veikti, vadovas turi pasirūpinti ne tik darbo aplinkos veiksniais, bet ir motyvuojančiais veiksniais.
Pasitenkinimą ir nepasitenkinimą sukeliančių veksnių šaltinis yra skirtingas.
Veiksniai sukėlę pasitenkinimą darbu, daugiau siejami su galimybe daryti karjerą, atsakomybe, laimėjimų įvertinimu, su galimybe save realizuoti ir pan.
Nepasitenkinimas susijęs su darbo sąlygomis, organizacijoje vykdoma politika, su tarpusavio santykių pobūdžiu ir pan.
Ši teorija paskatino įmonėse diegti “ darbo praturtinimo “ programas. Realizuojant šias programas, darbas organizuojamas taip, kad suteiktų didesnį pasitenkinimą darbu tiesioginiam jo vykdytojui t. y. suteikiama galimybė priimti savarankiškus sprendimus, siekiama pašalinti monotoniją ir rutinines operacijas, praplečiant darbą, padidinama darbininkų atsakomybė, stengiamasi, kad žmonės pajustų, jog atlieka atskirą ir visiškai savarankišką darbą.

2.3. D. MarKlelanto poreikių teorija

Kitą motyvacijos modelį nagrinėjęs ir akcentavęs aukštesnio lygio poreikius, 1970 m. D. MarKlelantas teigė, kad dabartinėje visuomenėje pirminiai žmonių poreikiai yra patenkinti. Todėl visą dėmesį jis skyrė aukštesnio lygio poreikiams ( valdžios, sėkmės, priklausomumo ).
Valdžios poreikis pasireiškia kaip noras daryti įtaką kitiems žmonėms ( A. Maslow poreikių herarchijoje tarp pagarbos ir savęs realizavimo ).
Žmonės su ryškiu valdžios poreikiu dažniausiai yra atviri ir energingi, nebijantys konfrontacijos ir sugebantys ginti savo pozicijas.
Sėkmės poreikiai – tai noras iki galo, atlikti darbą. Šie žmonės mėgsta saikingą riziką, situacijas, kuriose galima prisiimti atsakomybę, ir nori, kad jų darbas būtų deramai įvertintas.
Priklausomumo poreikiai – žmonės suinteresuoti turėti draugų, gerus santykius su kitais, padėti kitiems. Juos traukia toks darbas, kur galima bendrauti su kitais žmonėmis.

2.4. Lūkesčio teorija ir J. Adamso teisingumo teorija

Lūkesčio teorijos autorius – V. Vroomas, jis remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis – tai ne vienintelė žmonių motyvų, siekiant tikslų sąlyga. Žmogus dar turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesų patenkins jo lūkesčius. Viltis traktuojama kaip norimo rezultato tikimybės įvertinimas. Pasak šio autoriaus, motyvaciją lemia trys veiksniai:
 Lūkesšiai
 Instrumentalumas;
 Valentingumas.
Lūkesčiai – tai stipri viltis, kad į darbą įdėtos pastangos leis jį sėkmingai atlikti.
Pateksiu tipinių darbuotojo ir įmonės lūkesčių sąrašus:

Darbuotojo lūkesčiai, kuriuos turėtų realizuoti įmonė:
1. Supratimas, kokia jo darbo esmė ir kam jis reikalingas.
2. Parama individualiai tobulėti ir atitinkamas darbas.
3. Įdomus ir vis naujus dalykus teikiantis darbas.
4. Pakankamas darbo sudėtingumas ( iššūkis ).
5. Įtaka ir atsakomybė savo darbo vietoje.
6. Pagerbimas už gerą darbą.
7. Statusas ir prestižas
8. Draugiški santykiai kolektyve, kolektyvo vienybė.
9. Pakankamas atlyginimas.
10. Aiški struktūra ir darbo pasiskirstymas.
11. Saugumo savo darbe jausmas.
12. Darbo rezultatų ir įvertinimų pusiausvyra.
13. Avansavimas, karjeros galimybė.
Įmonės lūkesčiai, kuriuos turėtų realizuoti darbuotojas:
1. Gebėjimas atlikti konkrečias užduotis, turėti būtiniausių techninių žinių ir įgūdžių.
2. Gebėjimas įžvelgti įvairias darbo puses ir aspektus.
3. Gebėjimas diegti naujus užduoties atlikimo metodus ir spręsti naujas problemas.
4. Gebėjimas dėstyti savo nuomonę aiškiai ir suprantamai.
5. Gebėjimas sėkmingai dirbti grupėje.
6. Gebėjimas tiksliai išreikšti savo darbo rezultatus tiek žodžiu, tiek raštu.
7. Gebėjimas vadovauti ir organizuoti kitų darbą.
8. Gebėjimas spręsti savarankiškai.
9. Gebėjimas planuoti tiek savo, tiek kitų darbą.
10. Gebėjimas išnaudoti laiką ir energiją įmonės interesams.
11. Nusiteikimas priimti įmonės siekimus net tada, kai jie prieštarauja kai kuriems asmeniniams siekimams.
12. Geri santykiai su bendradarbiais.
13. Noras nuolatos tobulėti ir augti.
Čia pateikti tiktai lūkesčių pavyzdžiai. Vadovas, mėgindamas taip spręsti motyvacijos problemą, turi išsiaiškinti konkrečius darbuotojo ( arba darbuotojų ) lūkesčius ir palyginti juos su įmonės ( ar savo paties ) lūkesčiais. Už konkrečių lūkesčių patenkinimą darbuotojas turi atitinkamai patenkinti ir vadovų lūkesčius. Kitas būdas lūkesčiams sujungti yra jų suderinimas. Šito imtis įmonės vadovas (kartu ir darbuotojas ) priverstas tada, kai resursai riboti.
Kadangi darbuotojo pastangos priklauso nuo to, kiek jis tikisi pasieksiąs, ko nori, neišvengiamai kyla pastangų ir teisingo atlyginimo problema.
Kalbant apie teisingą atlyginimą, reikėtų paminėti J. Adamso sukurtą teisingumo teoriją, kuri remiasi prielaida, kad darbuotojai subjektyviai nustato savo atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau palygina su analogišką darbą dirbančių kolegų atlyginimu.
Darbuotojų pasitenkinimo lygis priklauso lyginant savo pastangas, kurias atiduoda įmonei, ir to ką iš jos gauna bei to, ką gauna kiti.
Kai darbuotojas mano, kad jo kolega už tokį patį darbą gavo daugiau, kyla jo psichologimė įtampa. Jis mano, kad gauna per mažai, ir dažniausiai pradeda mažiau dirbti, kurie mano, kad gauna per daug, stengiasi ir toliau dirbti tokiu pačiu intensyvumu.
Pagrindinė teisingumo teorijos išvada yra ta, kol darbuotojai nemanys, jog už darbą gauna teisingą atlyginimą, jie dirba mažiau intensyviai. Subjektyvus teisingo atlyginimo suvokimas priklauso nuo asmeninių savybių, darbo patirties, kvalifikacijos.
Vadovai, remdamiesi teisingumo teorija, privalo žinoti ir išsiaiškinti, ar pagrįsta įtampa, kodėl egzistuoja atlyginimo skirtumas. Jei tam pagrindo nėra, būtina šį skirtumą nedelsiant pašalinti.
Vadovas turėtų atsiminti, kad svarbu ne vien tai, ar darbas ( pastangos ) ir atlyginimas atitinka vienas kitą, bet ir visų pirma tai, kad darbuotojas pats tą atitikimą pripažintų ir suvoktų. Kartais tenka kaip tik tuo daugiausiai ir užsiimti, kad susiformuotų ar išliktų pageidaujama motyvacija.
Instrumentalumas – reiškia darbuotojo įsitikinimą, kad atlikus darbą, bus gautas atlygis.
Valentingumas – reiškia norą pasiekti tikslą ir už tai gauti teisingą atlygį.
Remiantis lūkesčių ( vilčių ) teorija, vadovas norėdamas motyvuoti darbuotojus, turi :
 Įvertinti, kokio atlyginimo darbuotojas tikisi, ir stengtis paveikti jį, nurodydamas, kokia yra reali galimybė uždirbti;
 Akcentuoti atlygio vertę.
Taigi vadovai, taikydami V. Vrumo modelį, turi detaliai išanalizuoti patį motyvacijos procesą ir sukurti tokį motyvacinį klimatą, kuris leistų pasiekti norimą darbuotojo elgesį. Tačiau, taikant lūkesčių teoriją praktikoje, šių trijų veiksnių – lūkesčių, instrumentalumo ir valentingumo ne visai pakanka motyvacijai nustatyti. Dar reikia įvertinti keletą svarbių dalykų :
1. Ar darbuotojai, prieš pradėdami veiklą, visada apsvarsto ir numato savo poelgius?
Statistika rodo, kad darbas užima 40 – 50 % viso darbo laiko. Likęs laikas yra laisvalaikis, kurį darbuotojai skiria savo darbo veiklai tobulinti, t. y. mokytis. Tačiau šis laikas gali būti skiriamas ir poreikių patenkinimui. Kiekvienas darbuotojas apgalvoja savo elgesį, kai jam pasiūlomos jo poreikius atitinkančios sąlygos.
Pateiksiu kelis klausymus, kuriuos apmąsto darbuotojas, prieš imdamasis kokios nors veiklos :
 Ar jis gali tikėtis atlyginimo už savo darbą?
 Ar jis tikrai gaus atlyginimą už savo darbą? Jei jis mano, kad tai gera proga dirbti ir už tai gauti atlyginimą, jis stengsis šį darbą atlikti kuo geriau. Tačiau jei atlyginimas už darbą per mažas, jo darbo efektyvumas sumažės.
 Jei jis gaus atlyginimą, kokio jis bus dydžio?
 Ar atlyginimas bus išmokėtas teisingai?
Atsakymai į visus šiuos klausimus priklauso tik nuo to, kaip vadovai juos suvokia. Kartais vadovai nesuvokia pavaldinių motyvų ir, bandydami darbuotojus suprasti, susiduria su sunkumais. Dažniausiai jie nesupranta pavaldinių situacijos taip, kaip ją supranta patys pavaldiniai.
2. Ar pagrindinis darbuotojų motyvas yra didinti pastangas?
Atsakymas būtų toks. Kiekvienas individas suinteresuotas didinti protines ir fizines pastangas. Jeigu pasiūlytas atlyginimas atitinka visas anksčiau išvardintų klausimų sąlygas bei moralės normas, individas bus suinteresuotas didinti pastangas, bent jau minimaliai.
3. Ar užtenka vien pastangų geriems rezultatams pasiekti?
Vien tik pastangų neužtenka, reikia įvertinti, ar yra pakankamai šių veiksnių :
 Asmeninių gabumų ir savybių, kurie, mokantis ir plėtojant veiklą, taptų įgūdžiais;
 Individo žinių apie tai, ko iš jo tikimasi ir koks tų lūkesčių tikslas;
 Mokymo, kuris darbuotojui būtinai turi teikti galimybę tobulinti būtinus įgūdžius;
 Deramos technologijos, darbo vietos išplanavimo, darbo įrankių, reikalingų darbui.
Jeigu darbuotojui trūksta įgūdžių, žinių arba priemonės užduočiai atlikti yra netinkamos, tada vien pastangų efektyviai veiklai užtikrinti nepakaks.
Taigi, norėdami remtis lūkesčių motyvacijos teorija, vadovai turi įvertinti ne tik darbuotojų lūkesčius, instrumentalumą ir valentingumą, bet ir jų kompetenciją, asmenines savybes ir organizacijos sąlygas.

2.5. E. Lawler – L. Porter modelis

E. Lawler – L. Porter ištobulino proceso motyvacijos teoriją, panaudodami lūkesčių ir teisingumo teorijų elementus. Jų modelyje yra penki kintamieji:
 Pastangos
 Suvokimas
 Gauti rezultatai
 Atlygis
 Pasitenkinimo lygis
Pagal E. Lawler – L. Porter modelį pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo įdėtų jėgų, jo gabumų ir charakterio ypatumų, taip pat nuo jo vaidmens organizacijoje. Jų modelis nustato ryšius tarp atlyginimo ir rezultato, t. y. darbuotojas patenkina savo poreikius, kai jis gauna atlyginimą už pasiektus rezultatus.
Kad geriau suprastume, kaip E. Lawler – L. Porter aiškino motyvacijos mechanizmą, apžvelgsiu jų modelio elementus ( žr. 3 schema ).
3 schema. E. Lawler – L. Porter modelis

Atlygiai įvertinti
kaip teisingi (h)

Atlyginimo Charakteris ir

vertė (a) sugebėjimai (d) Vidiniai atlygiai (g)` Pastangos(c) Rezultatai ( atlik tas darbas ) (f) Pasitenkinimas(i) Suvokta tikimybė, Darbuotojo Išoriniai atlygiai (g)“ kad pastangos įvertinimas(e) bus atlygintos(b)

– Pagal E. Lawler – L. Porter modelį žmogaus pasiekti rezultatai priklauso nuo trijų dalykų:
– pastangų (c)
– gabumų ir charakterio ypatumų (d)
– darbuotojo įvertinimo (e)
Pastangų lygis priklauso nuo atlygio vertės (a) ir to, kiek žmogus tiki, kad yra ryšys tarp pastangų ir galimo atlygio (b). Pasiektas rezultatas (f) gali suteikti vidinį atlygį (g)` ( pasitenkinimo jausmas atlikus darbą, kompetetingumo jausmas, savigarba ) ir išorinį atlygį (g)“ ( vadovo pagyrimas, premija, pakilimas karjeros laiptais ).
Paryškinta linija tarp išorinio atlygio ir rezultatyvumo reiškia, kad gali egzistuoti ryšys tarp tam tikro darbuotojo rezultatyvumo ir suteikiamo jam atlygio.
Paryškinta linija tarp rezultatyvumo ir atlygio, laikoma teisingu (h), parodoma, kad pagal teisingumo teorija, žmonės turi savo supratimą apie atlygio, suteikto už vienokį ar kitokį rezultatą, teisingumą.
Pasitenkinimas (i) – tai išorinių ir vidinių atlygių rezultatas, įskaitant jų teisingumą (h). Pasitenkinimas parodo, kiek iš tikrųjų vertas atlygis (a). Šis įvertinimas turės įtakos darbuotojui būsimose situacijose.
Viena iš svarbiausių E. Lawler – L. Porter išvadų – rezultatyvus darbas suteikia pasitenkinimą. Tai dažnai priešinga tam, ką galvoja dauguma vadovų. Jiems turi įtakos ankstesnės teorijos apie žmogiškus santykius, teigiančios, kad pasitenkinimas suteikia norą siekti aukštesnių laimėjimų darbe, kad patenkinti darbuotojai dirba geriau. E. Lawler – L. Porter teigia, kad baigto darbo jausmas suteikia pasitenkinimą ir turi įtakos tolesniam rezultatyvumui.
E. Lawler – L. Porter parodė, kad svarbu sujungti tokius kintamuosius, kaip pastangos, gabumai, rezultatai, atlygis, pasitenkinimas į kompleksinę visumą.

3. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO KRITERIJAI

Vadovas atsižvelgdamas į darbuotojo motyvaciją bei norėdamas vienaip ar kitaip paveikti jo elgesį darbe, turi parinkti atitinkamas motyvavimo priemones. XX a. pradžioje vakarų Europos ir JAV įmonėse žmogus buvo traktuojamas kaip būtybė, turinti fiziologinių ir saugumo poreikių, o įmonė norėdama juos patenkinti ir priversti žmogų dirbti, naudojo šias motyvavimo priemones: gerą darbo organizacija, griežtą raglamentą, normalias darbo sąlygas, stimuliuojančią darbo užmokesčio ir griežtą kontrolės bei nuobaudų sistemą.
Taigi žmogaus socialinei, priklausymo grupei, pagarbos, pripažinimo poreikiai, kurie turi būti patenkinami, naudojant tinkamą valdymo stilių, skiriant darbuotojams sudėtingesnes užduotis, suteikiant didesnę atsakomybę, mažinant kontrolę, įvertinant individualius pasiekimus, išskiriant kiekvieno indėlį į kolektyvinį rezultatą, įtraukiant į sprendimų priėmimą ir kitos motyvavimo priemonės 1930 – 1960 m. buvo laikomos vienais iš svarbiausių gamybos efektyvumo didinimo veiksnių.
Vadovo tikslas, pasitelkiant administracinę, komercinę, finansinę ir gamybinę logiką, įtikinti darbuotoją ir kreipti jo sprendimą, kad būtų pasiekti bendri organizacijos tikslai.
Šio laikotarpio darbuotojo motyvavimas remiasi atskiromis individų motyvavimo priemonėmis ir nepateikia visos motyvavimo sistemos. Tai motyvacijos veiksnių rinkinys, kurį sunku valdyti kaip vientisą visumą. Kartais tiesiog neimanoma perprasti kiekvieno darbuotojo lūkesčių, įvertinti vidinį atlygį ir stengtis reguliuoti sudėtingą žmonių elgesį.
Darbuotojų motyvavimas tampa bendrosios strategijos dalimi. Jos tikslai – suvienyti įmonės darbuotojus ir kreipti juos, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Darbuotojų motyvavimo priemonės nėra veiksmingos, jeigu taikomos atskirai, – jos turi sudaryti vientisą sistemą.
Įmonės sėkmės garantas – suteikti darbuotojams laisvę, atsisakant racionalumo apribojimų, leidžiant atsiskleisti jų saviraiškos ir kūrybingumo poreikiams, kurie neišsemiami ir yra naujovių, efektyvesnės veiklos šaltinis.
Būtina organizacijos gerovės sąlyga – suvienyti visus jos narius, kartu ir jų energiją, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Tam padeda organizacijos kultūra.
Kad darbas būtų našus ir pelningas, būtina suprasti, kas skatina žmones. Kiekvieno darbuotojo prioritetai skirtingi, laikui bėgant individualūs tikslai kinta.

Pinigai ir padėtis yra svarbūs dalykai, bet vien tik jais remtis negalima. Tai sąlygoja dvi pagrindinės priežastys:
 Darbo užmokesčio didinimas yra gana ribota ir trumpalaikė motyvavimo priemonė. Kad ir kaip norėtųsi, darbo užmokesčio didinimas turi ribas. Mokėti daugiau įmonės gali tik tuomet, kai lygiagrečiai auga veiklos efektyvumas.
 Kai nuolat mokama daugiau, darbo užmokestis praranda savo motyvuojantį poveikį.
Pasiekimai – daugumai žmonių svarbu prasmingai prisidėti prie bendro darbo. Mechaninis darbas tenkina retai. Jei vadybininkas tai pripažįsta ir suteikia darbuotojams galimybę iki galo išreikšti savo individualybę, geri rezultatai jį stebins.
Pripažinimas – kiekvienas žmogus nori būti deramai įvertintas. Pagyrimai ir parama skatina žmones siekti dar daugiau.
Tobulėjimas – anksčiau buvo manoma, kad darbas žmogų iš esmės netobulina, ir dirbti verčia tiktai pinigai. Herzbergo tyrimai parodė, kad ši nuomonė ne visuomet teisinga. Dauguma žmonių nori sunkių užduočių ir deda tiek pastangų, kiek reikia, kad jas atliktų.
Interesai – daugelį žmonių skatina galimybė ugdyti darbo įgūdžius ir mąstyti.
Atsakomybė – savo darbą išmanantys žmonės su džiaugsmu prisiima atsakomybę ir vadovaujančias pareigas. Jų nereikia versti to daryti.
Kiekvienas vadybininkas privalo užtikrinti, kad personalas dirbtų patenkintas, taip pat įsitikinti, ar jie dirba daugiau ir efektyviai, ar pasiruošę, jei prireiks, skirti darbui daugiau laiko ir pastangų. Įsitikinti, kad:
 Padaryta viskas, kad darbas būtų įdomus, reikalaujantis pastangų.
 Kad darbuotojai žino, ko iš jų tikimasi.
 Atlygis atitinka pastangas ir rezultatus.
Jei šie veiksniai nepatenkina organizacijos poreikių, tai nereikia tikėtis rasti ilgalaikės motyvacijos, kad ir kaip besistengtum.
Jei atlyginimas ir perspektyvos organizacijoje prastos, reikia stengtis pagerinti šią sistemą. Pavaldūs darbuotojai turi matyti galimybę tobulinti savo darbą, didinti produktyvumą ir pelną. Būtina, kad personalas kaip galima ilgiau dirbtų motyvuotai ir efektyviai.
C. Vermmot – Gaud pateikia penkis motyvavimo priesakus įmonei.
1. Motyvuoti vizija ir pavyzdžiu:
 apibrėžti bendras vertybes ir vadovautis jomis;
 sukurti projektą, kuris būtų bendro darbo, atitinkančio šias vertybes, prasme;
 užtikrinti visų darbuotojų supratimą.
2. Motyvuoti kompetencija ir pasitikėjimu:
 nustatyti tikslus, nes aktyvaus dalyvavimo jausmas įgyvendinant įmonės tikslus, įpareigoja darbuotojus;
 būti teisingam ir reikliam, nustatyti darbuotojams realius, bet pastangų reikalaujančius tikslus, nes tai sukelia reikalingumo jausmą;
 suteikti savikontrolės priemones, nes tai patvirtina, kad darbuotojai yra gerbiami ir laikomi partneriais;
 suteikti teisę suklysti, nes ji tampa žinių šaltiniu;
 įtraukti darbuotojus, kai priimami su jais susiję sprendimai, deleguoti užduotis, kad jie jaustųsi dalyviais;
 skatinti iniciatyvą, išlaikyti vidinę vienybę, nes ši laisvė leidžia įvertinti save ir išsiskleisti vidiniams sugebėjimams.
3. Motyvuoti naudingumo jausmu ir įpareigojimu:
 skatinti tarnavimo vidiniam klientui aistrą;
 skatinti pastovų rūpinimąsi klientu;
 skatinti įmonės pilietybės jausmą.
4. Motyvuoti tinkamai įvertinant sėkmę:
 padėti darbuotojams pasiekti sėkmę:
a) kuo sunkiau ji pasiekiama, tuo ji vertingesnė darbuotojo akyse,
b) kuo labiau darbuotojas jos trokšta tuo ji vertingesnė įmonei;
 skatinti grupes, o ne atskirus darbuotojus;
 kompleksiškai panaudoti visus atlyginimo elementus
5. Motyvuoti iššūkiais ir viltimi:
 suderinti du reikalavimus:
a) dalyvauti tam tikroje bendroje veikloje, tai leidžia veikti kryptingai;
b) palikti kiekvienam tam tikrą veiklos laisvę, kuri leidžia išmokti ir praturtinti asmenybę;
 suteikti lavėjimo perspektyvas;
 pabrėžti, kad tobulėjimas ne visada atitinka paaukštinimą, dažniausiai sugebėjimų praplėtimą.

Skirtingiems žmonėms tos pačios organizacijos patrauklumą išlaikyti yra pakankamai sudėtinga: vienam darbe svarbiausia atlygis, kurį žmogus suvokia kaip “teisingą”, atitinkantį jo įdėtas pastangas, kitam svarbiausia – statusas, priemonės pasiekti aukštesnę padėtį visuomenėje, pareigų prestižas, valdžia, kurią suteikia užimamos pareigos, pripažinimas ne tik pačioje kompanijoje, bet ir už jos ribų, pagarba, savo vertės pajautimas, trečiam – draugiški santykiai ir buvimas kartu su bendraminčiais, ketvirtam – galimybė savarankiškai priimti sprendimus ir dalyvauti kompanijos valdyme, penktam reikalingas saugumas ir stabilumas, šeštam pilnai užtenka kitame skyriuje dirbančios žavios kolegės – kol ji čia dirbs, kompanijai negresia prarasti specialisto.
O kartais žmogus, ateidamas į naują darbą, klausia, ar jis turės savo darbo vietą (stalą, kompiuterį, telefoną) ir ar ten bus šildomos patalpos, ar turės laisvus savaitgalius, ar čia “būna” atostogos?.
Perspektyviose, efektyviai dirbančiose organizacijose akcentuojamas darbuotojų lojalumas ir motyvacija: siekiama, kad žmonės asmeniškai įsitrauktų į savo darbą, “sirgtų” už savo kolegas, rodytų iniciatyvą. Vadovai žino, kad turėti lojalų darbuotoją reiškia galėjimą juo pasitikėti, priimant svarbius sprendimus, atvirai aptarti problemas; galimybę be rizikos investuoti į jo profesinės kompetencijos kėlimą (pvz., siųsti žmogų į mokymus, stažuotes, konferencijas, nebijant, kad šiems dalykams skirtos investicijos netrukus “nuplauks” konkurentams); nejausti nerimo, kai išvažiuoji į komandiruotę ar atostogauji, ar net pietauji. Dažnai vadovai skundžiasi, kad darbuotojai nėra pakankamai aktyvūs, atsidavę darbui, kad vengia atsakomybės. Tačiau ar organizacija visada yra lojali savo darbuotojams? Ar ji yra patraukli joje dirbantiems ir naujai ateinantiems specialistams?
Kokius dirbančių žmonių poreikius organizacija gali patenkinti, ką ji turi duoti savo darbuotojams, kad jie maksimaliai investuotų savo laiką ir pastangas į organizacijos tikslus?

4. SKATINIMO BŪDAI

Skatinant darbuotojus verta prisiminti, kad žmogui svarbu ne tik pinigai. Pagyrimas, didesnės atsakomybės suteikimas, sudėtingesnės užduoties skyrimas, galimybė tobulintis, laisvas penktadienis – visa tai yra puikūs skatinimo būdai, ypač jei jie taikomi atsižvelgiant į tai, kas konkrečiam darbuotojui yra svarbu.
Skatinimo būdai, kurie palaiko ir didina darbuotojų motyvaciją:
1. Individualizuotas skatinimas.
Individualizuotas skatinimas, atsižvelgiant į konkretaus darbuotojo poreikius ir pasiektus darbo rezultatus, yra veiksmingas, nes darbuotojas jaučia:
a) kad jam rodomas išskirtinis dėmesys, taigi, jis yra vertingas organizacijai asmuo;
b) kad su juo elgiamasi teisingai, sąžiningai; jis gauna tai, ką pasiekė savo darbu, pastangomis;
c) kad jo pastangos yra pastebėtos ir įvertintos, nes jis yra skatinamas ne pagal planą, ne tuomet, kai premijas ar dovanėles gauna visi (pvz., Kalėdų proga), o tuomet, kai darbą atliko geriau, nei kiti.
2. Dalyvavimas.
Įtraukiamas į sprendimų priėmimą drauge su savo bendradarbiais ir vadovais, darbuotojas jaučiasi reikšmingas ir atsakingas. Dalyvaudamas diskusijose jis sužino daug naujo, pasidalina patirtimi, mokosi iš savo kolegų, siūlo ir sužino nuomonę apie savo pasiūlymus. Dalyvavimas priimant sprendimus skatina siekti užsibrėžtų tikslų, o nuo to priklauso laimėjimo jausmas. Darbas tampa įdomesnis, nes darbuotojas gali į jį pažvelgti plačiau, suvokti savo vietą ir jam pateikiamų užduočių svarbą.
3. Laimėjimo jausmo palaikymas.
Laimėjimo esmė – žmogaus suvokimas, kad tikslas, kurio siekia, yra jam svarbus. Laimėjimo jausmas kyla, kai žmogus aiškiai suvokia tikslą ir gali:
a) planuoti, kaip tą tikslą pasiekti;
b) įgyvendinti savo planą;
c) kontroliuoti rezultatus.
Užduotys, kai darbuotojui suteikiama laisvė ir teisė savarankiškai planuoti bei siekti numatytų tikslų, vadovui pateikiant galutinį rezultatą, sukuria laimėjimo jausmą, didina pasitikėjimą savimi, ugdo atsakomybę. Vadovas turėtų pateikti darbuotojui vis sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir naujų įgūdžių. Tokiu būdu parodomas pasitikėjimas darbuotoju, jo sumanumu, gebėjimu atlikti sudėtingas užduotis, skatinamas darbuotojo entuziazmas, dingsta nuobodulys.
4. Grįžtamasis ryšys.
Tiek teigiama, tiek neigiama informacija apie darbo atlikimą ir rezultatus yra motyvacinis veiksnys. Grįžtamasis ryšys leidžia darbuotojui suvokti savo stiprias ir silpnas vietas. Teigiama informacija suteikia pasitikėjimo, laimėjimo jausmą, neigiama (tačiau tinkamai pateikta) informacija skatina taisyti klaidas, tobulinti savo veiklą.
5. Patogi darbo vieta.
Darbo vieta turi būti saugi ir patogi. Kai darbuotojas nuolatos šąla ar jaučiasi nepatogiai, jis galvoja apie tai, kaip patogiau įsitaisyti, o ne apie tai, kaip geriau atlikti darbo užduotis. Energija švaistoma veltui.
6. Adekvatus darbo krūvis.
Darbas gali būti malonus ir keliantis entuziazmą, bet jeigu darbo krūvis viršys galimybes, darbuotojas fiziškai ar protiškai pervargs. O persitempusio žmogaus darbas, kad ir kaip jis norėtų dirbti, nebus efektyvus. Be to, per didelis darbo krūvis kenkia sveikatai. O juk vadovui reikalingi sveiki darbuotojai. Todėl verta kartkartėmis peržiūrėti savo darbuotojų krūvį.
7. Santykiai kolektyve.
Efektyviam darbui yra svarbūs bendradarbių bei darbuotojų ir vadovo santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o baimės jausmas, jeigu bendradarbiai apkalba vieni kitus už nugarų, “kiša pagalius į ratus”, nesveikai konkuruodami vieni su kitais, tuomet kolektyvas virsta karo lauku, o energija išnaudojama kivirčams, bet ne darbui. Vadovas turi pastebėti tokius reiškinius ir pasirūpinti sveikais, darbingos atmosferos netrikdančiais santykiais kolektyve.
Skiriant nuobaudas vertėtų atsižvelgti į keletą dalykų:
Darbuotojas turi žinoti, ko iš jo tikimasi, kokie reikalavimai jam keliami, kokie jo darbo tikslai ir pageidaujami darbo atlikimo standartai. Tik tuomet jis galės tinkamai atlikti tai, ko iš jo reikalaujama, ir prisiimti atsakomybę už savo veiklos pasekmes.
Vertėtų žinoti, kad nuobaudų nereikėtų taikyti dažnai, nes:
 bausmės taikymas sąlygoja nesaugumą, baimingą, nelankstų elgesį (žmogus vengia naujovių, nelinkęs rodyti iniciatyvos, linkęs perdėtai griežtai laikytis taisyklių, net tuomet, kai jos nenaudingos nei organizacijai, nei klientui, nes bijo, jog gali suklysti, o už klaidas – baudžiama);
 žmonės bausmę linkę suvokti asmeniškai (“esu netinkamas darbuotojas”, “esu niekam vertas”), tai sąlygoja nepasitikėjimą savimi, žemą savigarbą. To pasekmė – blogesni darbo rezultatai, abejingumas, motyvacijos sumažėjimas (“aš esu niekam tikęs, nevykėlis, todėl man neverta stengtis”);
 jei baudžiama dažnai, žmogus pripranta ir bausmė tampa neveiksminga;
 bausmė sąlygoja negatyvius tarpusavio santykius tarp baudžiančiojo ir baudžiamojo. Nubaustas darbuotojas linkęs manyti, kad vadovas jo nemėgsta, todėl pradeda juo nepasitikėti, vengia atvirai su juo kalbėti apie darbo problemas, tarpusavio santykius ir pan.;
 bausmė sąlygoja išorinę motyvaciją, t.y., kai vadovas “mato”, kontroliuoja, darbuotojas linkęs dirbti gerai, tačiau, kai yra “nematomas”, nesistengia atlikti jam paskirtų užduočių.
Bausmę patartina naudoti tuomet, kai padėtis yra kritiška:
 darbuotojas nereaguoja į vadovo pastabas, kitos poveikio priemonės (pokalbiai, premijos neskyrimas ir pan.) nedaro pageidaujamos įtakos darbuotojo elgesiui;
 kai netinkamas darbuotojo elgesys ir jo pasekmės, klaidos gali būti labai žalingos organizacijai ar jos padaliniui (įsivaizduokite darbuotoją, kuris konfidencialia organizacijos informacija “pasidalija” su savo draugais, kurie dirba konkuruojančioje kompanijoje);
 kai vadovas negali skirti laiko pavaldinio “auklėjimui”, naudojant kitokias priemones.
Jei vis dėlto vadovas nusprendė skirti nuobaudą ir siekia, kad ji turėtų teigiamą poveikį darbuotojui, jis turėtų:
 pats žinoti ir aiškiai pasakyti darbuotojui, už ką jam skiriama nuobauda, t.y., remtis konkrečiais faktais, o ne savo simpatijomis/antipatijomis ar nuogirdomis;
 žinoti, kad bausmė efektyviausia tuomet, kai skiriama iš karto po netinkamo poelgio;
 “neperlenkti lazdos”, t.y., nuobaudos dydį skirti pagal nusižengimą ir jo pasekmes;
 būti nuoseklus, t.y., už vienodus ar panašius nusižengimus skirti tas pačias nuobaudas;
 negąsdinti nuobauda, o ją skirti, jeigu taip nusprendė, nes neįvykdytas pažadas (ypač, kai taip atsitinka dažnai) demoralizuoja darbuotojus, griauna vadovo autoritetą;
 pasakyti darbuotojui, kokio elgesio iš jo tikisi ateityje, t.y., suteikti jam galimybę pasitaisyti;
 išlaikyti konfidencialumą.

5. LIETUVOJE ATLIKTO TYRIMO REZULTATAI

Svarbu žinoti, kas žmonėms yra svarbiausia dirbant. 1990 ir 1999 metais atlikto Europos vertybių tyrimo duomenys atspindi ir Lietuvos gyventojų darbo vertybių kitimą, darbo sampratą, įvairių darbo aspektų vertinimus. Respondentų buvo prašoma atsakyti, kuriuos iš pateiktų darbo aspektų jie laiko svarbiausiais: gerą užmokestį, malonius bendradarbius, ne per daug įtemptą darbą, garantijas dėl darbo vietos, galimybę išlikti darbe, visuomeninį pripažinimą, patogų darbo laiką, galimybę pasireikšti, parodyti iniciatyvą, naudą visuomenei, ilgas atostogas, galimybę bendrauti su žmonėmis, galimybę kažką nuveikti darbe, atsakingą, įdomų ar sugebėjimus atitinkantį darbą, geras darbo sąlygas, laisvų savaitgalių turėjimą. Įdomu tai, kad dešimties metų laikotarpyje staiga išaugo garantijų dėl darbo vietos svarba (iš 11 pakilo į 2 vietą), taip pat gana reikšmingas galimybės iškilti darbe svarbos padidėjimas (iš paskutinės vietos – į devintąją). Tuo pat metu gerokai sumažėjo malonių bendradarbių, ilgų atostogų, galimybės bendrauti su žmonėmis ir naudos visuomenei svarba. Per dešimt metų atlygio už darbą svarba itin išaugo pirmiausia saviraiškos galimybių ir psichologinio komforto (santykių darbe, ne per daug įtempto darbo ir palankių darbo sąlygų) sąskaita (A. Savicka, 2000).
Apibendrinanti išvada: nors darbas suteikia paties įvairiausio pobūdžio patirties, Lietuvos gyventojai pirmiausia jį laiko svarbiu kaip pajamų bei kitų atlygio formų šaltinį, ir ši tendencija per dešimtį metų netgi sustiprėjo. Tuo tarpu kai išsivysčiusiose Vakarų Europos šalyse – Didžiojoje Britanijoje, Prancūzijoje, Danijoje, Norvegijoje ir Švedijoje – gero atlyginimo už darbą svarba mažėja, o didėja asmenybės tobulinimo ir saviraiškos galimybių svarba. Darbo sąlygos. Nesinori kalbėti apie darbą tik kaip pragyvenimo arba išgyvenimo šaltinį. Dažnai žmogus nepuola prie bet kokio darbo, bet pasirenka ribotesnes galimybes su tuštesne kišene. Nors keista, bet galima suprasti, kad aukštąjį išsilavinimą turintis ir dvi užsienio kalbas mokantis žmogus pasirenka kas trečią naktį sargauti, bet neina į darbą, kuris jam nepatinka. Dirbdamas naktimis, jis išmoksta dar ir trečią užsienio kalbą.
Kalbėdami apie darbo sąlygas, pasinaudosime D. Riley išskirta kategorija, kuriai priklauso įvairios lengvatos ir parama darbuotojams. Pavyzdžiui, organizacija savo patrauklumą gali didinti suteikdama tokias sąlygas savo darbuotojams: metinės premijos, nuo darbo rezultatų priklausantis atlyginimas, nuolaidos kompanijos paslaugoms ar produktams, kreditavimas, draudimas, atostogos, kvalifikacijos kėlimo kursai, automobilis, sporto kompleksas, komandiruotės ir pan.
Kaip organizacijos patrauklumas susijęs su jos finansiniu stabilumu ir mokumu?
Organizacijos kartais sėkmingai bando pasitelkti darbo sąlygas kaip motyvatorių. Tačiau šios pastangos atsiremia į kai kuriuos sunkumus. Vienas iš jų – tas, kad darbuotojai nevienodai vertina darbo sąlygas ir suteiktą laisvę, todėl, norint naudoti jas organizacijos patrauklumo didinimui, tenka atsižvelgti į kiekvieno žmogaus individualius poreikius. Pavyzdžiui, darbuotoja pareikalavo didesnio atlyginimo po trijų metų ir tik tada, kai pasikeitė jos viršininkė ir santykiai su bendradarbiais pablogėjo, atsirado įtampa. Iki tol ji kainavo kompanijai gerokai mažiau.
Kitas sunkumas tas, kad darbo sąlygų pagerinimo įtaka motyvacijai yra gana trumpalaikė, nes darbuotojai greitai apsipranta su pakeitimais ir pradeda traktuoti tai kaip savaime suprantamą dalyką. Taigi, kitas darbuotojas nori, kad jo atlyginimas nuolat kiltų, ir, jei nesugalvosime lankstesnės motyvavimo sistemos, jo atlyginimas vieną gražią dieną jau nebegalės kilti dėl objektyvių priežasčių, o jis vis tiek liks nepatenkintas, nors ir uždirbs daugiausiai iš visų. Darbo motyvacijos teoretikas F. Herzberg teigė, kad organizacijos patrauklumo darbuotojams kūrimas apima labai įvairius dalykus, kurie toli gražu neapsiriboja atlyginimu ar pripažinimu. Pvz., jei būtų svarbiausia pinigai, daugybė gerų specialistų nebūtų išėję iš tokių darboviečių, kuriose buvo pažeidinėjama jų savigarba ir orumas, kuriose slegia nepasitikėjimo atmosfera, kuriose jų atliekamas darbas nuvertinamas. Atlyginimo ir bausmių – viliojimo ir gąsdinimo priemonių – poveikis apskritai yra trumpalaikis ir tęsiasi tik tol, kol veikia išorinis stimuliavimo šaltinis. Kitaip tariant, žmogus dirbs tik tol, kol matys iškeltą lazdą arba pakabintą meduolį. Anot F. Herzberg, žmogus yra tikrai motyvuotas dirbti tik tada, kai jo nereikia pastoviai stumti ar vilioti, o kai jis pats nori dirbti. Tenkindama tik pagrindinius savo darbuotojų poreikius (mokėdama jiems atlyginimą, sudarydama normalias fizines ir psichologines darbo sąlygas), organizacija tik neutralizuoja žmonių nepasitenkinimą, tačiau neužtikrina jų pasitenkinimo darbu. Šios priemonės – tik būdas išlaikyti žmones, tačiau jos iš esmės neskatina didesnių darbo pastangų. Tik patenkinus unikalius žmogiškus poreikius, kurie susiję su asmeninių pasiekimų, pripažinimo išgyvenimu, asmenybės augimu, galima tikėtis, kad organizacija taps patraukli darbuotojams. Šių poreikių tenkinimas jau susijęs su pačiu darbo procesu, su jo turiniu. Jie gali būti patenkinti, dirbdami atsakingą ir įdomų darbą, jausdami nepriklausomybę darbe, sulaukdami pripažinimo atlikus sunkias ir sudėtingas darbo užduotis.
Remiantis mokslinių tyrimų rezultatais, galima išskirti kitas pagrindines organizacijos patrauklumą didinančių veiksnių grupes.
1. Santykiai su bendradarbiais ir su vadovu – žmonės labiau įsitraukia į tokią darbinę aplinką, kur jaučia bendradarbių paramą ir palaikymą, kur yra komanda. Organizacijos ir paties darbo patrauklumą didina vadovo pasitikėjimas pavaldiniais, pagarbos ir paramos jiems demonstravimas. Mums yra patrauklus darbas toje organizacijoje, kurioje galime patenkinti savo aktualius poreikius. Tai gali atrodyti ir taip: jei aš ir sav

Leave a Comment