Darbuotojų motyvacija atlyginimams

TURINYS

TURINYS
1. ĮVADAS
2. PAGRINDINĖS MOTYVACIJOS TEORIJOS

2.1. TURINIO TEORIJOS

2.1.1. A.Maslow poreikių hierarchija

2.1.2. D.C.McClelland poreikių teorija

2.1.3. F.Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija
2.2. PROCESO TEORIJOS
2.2.1. Lūkesčio teorija
2.2.2. L.W.Porter – E.E.Lawler modelis
2.2.3. Kitos teorijos
3. MOTYVACIJOS ŠALTINIAI
4. MOTYVACINIO METODO PASIRINKIMAS

4.1. MOTYVACINIAI METODAI
5. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS

5.1. MOTYVAVIMO PRIEMONĖS
6. MOTYVAVIMO SVARBA LIETUVOS ĮMONĖSE
7. PRAKTINĖ DALIS

7.1. TEISINGA IR EFEKTYVI ATLYGINIMO UŽ DARBĄ SISTEMA

7.2. MORALINIS DARBUOTOJŲ SKATINIMAS

7.2.1.Dalyvavimas sprendimų priėmime

7.2.2.Komunikacija

7.2.3. Kvalifikacijos kėlimas

7.2.4. Karjeros planavimas

7.2.5. Darbo sąlygos
8. RESPONDENTŲ NUOMONIŲ APIE MOTYVAVIMO PRIEMONES VERTINIMAS IR TOBULINIMO GALIMYBĖS
IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS

1PRIEDAS (anketa)

1. ĮVADAS

Visi žmonės turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jiems sąveikaujant su su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias beendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio, kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti kokio tai tikslo siekimui, turi žinoti jų poreikius.

Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas.

Žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbo našumą įtakojanti jėga. Tai davė pradžią naujai valdymo teorijos krypčiai, apimančiai žmonių veiklos motyvavimo organizacijoje problemų nagrinėjimą. Šios krypties tyrimo objektas – žmonių poreikiai, kaip jų veiklos elgesio motyvai ir jų patenkinimo būdai.

Psichologai teigia, kaad žmogus turi poreikį, kuomet jis jaučia fiziologinį arba psichologinį kažko tai trūkumą. Motyvacijos teorijos suklasifikavo poreikius į dvi grupes: pirminius ir antrinius poreikius.

Pirminiai poreikiai savo prigimtimi yra fiziologiniai ir, kaip taisyklė, įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego, sekso poreikiai.

Antriniai poreikiai sa

avo kilme yra psichologiniai. Pvz., pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai paprastai suvokiami su patirtimi. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra skirtinga, todėl antriniai atskirų žmonių poreikiai skiriasi daug labiau negu pirminiai.

Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jų egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio. Būtent poreikiai tarnauja motyvais konkretiems žmonių veiksmams.

Kai žmogus jaučia poreikį, tai jį skatina veikti, ką nors daryti. Tikslas šiuo atveju yra suprantamas kaip poreikio patenkinimo įrankis, būdas. Atsižvelgdamas į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje.

Poreikiai yra labai svarbūs organizacijų valdyme. Žmonės aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai bus tikri, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Todėl vadovai, norėdami motyvuoti savo pavaldinius organizacijos tikslų siekimui, turi būtinai žinoti ir įvertinti jų poreikius.

2. PAGRINDINĖS MOOTYVACIJOS TEORIJOS
Motyvacijos teorijos siekia paaiškinti, kokius tikslus nori pasiekti individai, kokie jų poreikiai, kokios elgesio alternatyvos. Pagal tai, kuo grindžiamas žmogaus elgesys darbe, kokios jo priežastys, šiuolaikinės motyvacijos teorijos skirstomos į dvi pagrindines kryptis:
• Turinio teorijos;
• Proceso teorijos.
Turinio teorijos aprašo, kas duoda žmogui impulsą elgtis tam tikru būdu, o proceso teorojos parodo, kaip skatinamas žmogaus elgesys. Turinio teorijos yra statiškesnės, proceso teorijos – dinamiškesinės.aiškinant darbuotojų motyvaciją, turinio teorijose pirmiausia domimasi konkrečių poreikių prigimtimi ir struktūra, taigi – motyvų ir motyvacijos turiniu, o procesų teorijose – poreikių ir

r motyvų realizavimo ir galiausiai konkrečiais elgesio būdais, taigi – poreikių transformacija elgsenoje.

Iš turinio teorijų galėtume išskirti A.Maslow poreikių hierarchiją, D.C.McClelland poreikių rūšis bei F.Herzberg veiksnių teoriją.

Proceso teorijos: teisingumo teorija, kurios pagrindinis atstovas D. Adams, lūkesčių teorija, kurios svarbiausi atstovai V.Vroom, Dž.Atkinson ir E.Lawler – L.Porter teorija.
2.1. TURINIO TEORIJOS

2.1.1. A.Maslow poreikių hierarchija
A.Maslow buvo pirmasis (1954m.) iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmogaus poreikių sudėtingumą ir jų įtaką darbo motyvacijai. Jis poreikius suskirstė į penkias kategorijas:
• Fiziologiniai poreikiai – be kurių negyvensi, tai vandens, maisto, poilsio ir kt. poreikis;
• Saugumo poreikiai – tai sveikatos, darbingumo išsaugojimas, ateities saugumas ir kt.;
• Socialiniai poreikiai – tai meilės ir prieraišumo poreikiai. Apima individo norą palaikyti draugiškus santykius su kitais, integruotis į kolektyvą;
• Pagarbos poreikiai – tai individo noras, kad jį teigiamai įvertintų kiti, noras būti pripažintam, atkreipti kitų dėmesį, taip pat išsiskirti iš kitų;
• Saviraiškos poreikiai – tai poreikiai realizuoti savo potencines galimybes ir tobulėti kaip asmenybei.
Šie poreikiai gali būti išdėstyti hierarchine tvarka. Ja A.Maslow norėjo parodyti, kad žemiausių lygių poreikiai turi būti patenkinti, norint siekti aukštesnių poreikių.

Vadovai suprato, kad motyvacija žmogui nurodo platų jo poreikių spektrą. Todėl, norėdamas motyvuoti atskirą žmogų, vadovas privalo suteikti žmogui galimybę patenkinti jo pagrindinį poreikį, kuris padėtų pasiekti visus organizacijos tikslus. Anksčiau svarbiausias darbuotojų motyvavimas buvo pagrįstas vien ekonominiais stimulais, nes buvo te

enkinami žmonių pirminiai poreikiai. Šiuo metu situacija yra pasikeitusi. Tai reiškia, kad negalima apsiriboti vien ekonominėmis poveikio priemonėmis, o reikia atkreipti dėmsį į aukštesnio lygio poreikius, kurie patenkinami visiškai kitais metodais.(2.1.1. 1 lentelė)
Socialiniai priklausomumo poreikiai
1.
2.
3.
4.
5. Duoti bendradarbiams tokį darbą, kuris leistų jiems bendrauti.
Darbo vietose sukurti vieningos komandos dvasią.
Rengtis su pavaldiniais reguliarius pasitarimus.
Neardyti neformalių grupuočių, jeigu tik jos nedaro organizacijai realios žalos.
Sudaryti sąlygas socialiniam bendravimui nedarbo metu už organizacijos ribų.
Pagarbos poreikiai
1.
2.
3.
4.
5. Duoti pavaldiniams turiningesnį darbą.
Įvertinti ir skatinti pasiektus pavaldinių rezultatus.
Įtraukti pavaldinius į tikslų nustatymo ir sprendimų priėmimo procesą.
Deleguoti pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus.
Sudaryti palankias sąlygas karjerai.
Savęs realizavimo poreikiai
1.
2.
3. Sudaryti pavaldiniams sąlygas mokytis ir tobulėti, kas leistų panaudoti visą potencialą.
Duoti pavaldiniams sudėtingą ir svarbų darbą, reikalaujantį visiško atsidavimo.
Skatinti ir ugdyti pavaldinių iniciatyvą, kūrybiškumą.
2.1.1. 1 lentelė. Aukštesnio lygio poreikių patenkinimo metodai

Dėl didesnių atlyginimų, socialinių svertų, žmonės, esantys ant žemiausios hierarchijos organizacijos pakopos, stovi ant sąlyginai aukštų A.Maslow hierarchijos laiptų. Taigi vadovas, norėdamas spręsti, kokie aktyvūs poreikiai pavaldinius valdo, turi atidžiai juos stebėti. Paprastai laikui bėgant poreikiai kinta, todėl nereikia manyti, kad motyvacija, kuri buvo veiksminga vieną kartą, bus efektyvi visą laiką.
2.1.2. D.C.McClelland poreikių teorija

D.C.McClelland, išstudijavęs daugelį poreikių klasifikacijų, sutelkė dėmesį prie trijų poreikių – sėkmės, valdžios, narystės.

Valdžios poreikis pasireiškia kaip siekimas turėti įtakos kitiems žmonėms. Turintys šį poreikį žmonės yra energingi ir ak
ktyvūs, nebijo konfrontacijos ir stengiasi neužleisti pirminių pozicijų. Dažnai jie yra geri oratoriai. Valdymas traukia tokius žmones, kurie valdydami gal save visiškai realizuoti. Teigiamas lyderio valdžios įvaizdis turi pasireikšti jo suinteresuotumu visos grupės tikslais, jų užsibrėžimu, pasiekimo užtikrinimu, narių pasitikėjimo savo jėgomis bei kompetencijos formavimu, o tai labai sustiprina jų darbo motyvacija.

Narystės poreikio motyvacija sutampa su A.Maslow tyrinėta motyvacija. Tokie žmonės suinteresuoti, kad būtų palaikomi draugiški santykiai pažįtamų kompanijoje. Jų vadovai privalo saugoti tarpasmeniniams kontaktams ir santykiams palankią atmosferą. Jie linkę dirbti tokius darbus, kuriuose svarbūs tarpasmeniniai santykiai. Jų darbo aplinkoje turi būti bendraujama tarpusavyje. Vadovai šiems žmonėms turi skirti daugiau laiko.

Sėkmės poreikio vieta yra greta valdžios poreikio. Tai pasitenkinimas procesu, kuriančiu sėkmingą darbo pabaigą. Žmogus, turintis šį poreikį, gali prisiimti atsakomybę už problemos sprendimą ir nori, kad pasiekti rezultatai turėtų įtakos darbuotojų skatinimui.
2.1.3. F.Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija
Ši teorija paskelbta 1950m. Ji pagrįsta pasitenkinimu darbu. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F.Herzbergas pavadino higieniniais, o veiksnius, turinčius įtakos pasitenkinimui, pavadino motyvacijos veiksniais.
Higieniniai veiksniai – tai organizacijos politika, saugumas, statusas, darbiniai santykiai, darbo užmokestis, darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys.
Motyvacijos veiksniai: saviraiška, tobulėjimo galimybė, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė.
Šių veiksnių požiūriu, visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi grupes:
1. Poreikiai, susiję su alkio, troškulio, skausmo malšinimo bei kitų fiziologinių poreikių tenkinimu. Asmuo gali juos patenkinti, jeigu už darbą gaus atitinkamą piniginį atlyginimą. Šių poreikių patenkinimas priklauso nuo darbo aplinkos veiksnių.
2. Dvasiniai poreikiai. Jų patenkinimas sąlygoja asmenybės tobulėjimą.

Motyvacijos veiksniai padeda užtikrinti darbo sėkmę ir kartu įgyvendinti dvasinius poreikius.
F.Herzbergo teorija turi daug bendro su A.Maslow teorija. Higieniniai veiksniai atitinka fiziologinius ir saugumo poreikius, o motyvacijos veiksniai palyginami su aukštesniųjų lygių poreikiais.
Pasak F.Herzbergo, higieniniai veiksniai nemotyvuoja darbuotojų veiklos. Jie tik užtikrina, kad neatsiras nepasitenkinimas darbu. Norėdamas paskatinti darbuotojus veikti, vadovas turi pasirūpinti ne tik higieniniais, bet ir motyvuojančiais veiksniais. F.Herzbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojančiai, ir suformulavo pasiūlymus pasikartojančioms užduotims praturtinti, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo vertę, svarbą, sudėtingumą. Norint sėkmingai pritaikyti šią teoriją praktikoje, reikėtų sudaryti higieninių, o ypač motyvuojančių, veiksnių sarašą ir pateikti juos darbuotojams, kad šie nurodytų savo prioritetus.

2.2. PROCESO TEORIJOS

Viena iš motyvacijos teorijų yra procesinės teorijos. Ši teorija neginčija poreikių egzistavimo, bet laiko, kad žmogaus elgesį apsprendžia ne tik jie. Žmogaus elgesiui, o ypač jo induvidualioms ypatybėms paaiškinti remiamasi prielaida, kad asmenybės elgesys yra suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimomis jo pasirinkto elgesio pasekmėmis, funkcija. Reikšmingumas, kurį subjektas priskiria pasekmėms, nustatomas pagal jo vertybines nuostatas, kurios dažniausia apibūdinamos ”motyvo” sąvoka.

Sąvoka “motyvas” šiuo atveju apima tokias sąvokas kaip poreikis, stimulas, potraukis, polinkis, veržimasis ir t.t. Nežiūrint į visų šių sąvokų reikšmių atspalvių skirtumus, šių terminų reikšmės parodo veiklos kryptingumo dinamiką į tam tikras tikslines būsenas, kurias nepriklausomai nuo jų specifikos, subjektas stengiasi pasiekti įvairiausiais keliais ir priemonėmis.

R.Frances darbo motyvaciją apibrėžia kaip visumą siekių, kuriuos darbuotojas susieja su savo tarnyba. Kiekvienas iš šių siekių turi tikimybinį koeficientą, kuris leidžia įsivaizduoti tuos siekius realizuotus savo darbe, atliekamose funkcijose, matyti, kaip šis darbas pripažįstamas organizacijose ir kitur.

Siekis negali būti stebimas ir yra netgi nesąmoningas. Tik veiklos tikslas, tai yra rezultatas, kurį pasieks savo darbe, yra sąmoningas ir aprašomas. Šie rezultatai turi skirtingą poveiko jėgą atskiroms darbuotojų kategorijoms, net darbuotojams, atliekantiems tokį pat darbą. Ši poveikio jėga vadinama Valentingumu.

Dažniausiai literatūroje motyvas yra įvardijamas kaip tikslinė santykio individas-aplinka būsena, kuri jau savaime yra labiau trokštama arba teikianti daugiau pasitenkinimo nei neutrali būsena.

Kaip matome procesinės motyvacijos teorijos stengiasi paaiškinti, kaip veikia motyvacinis procesas, kaip jis vystosi ir iššaukia specifinį elgesį.

2.2.1. Lūkesčio teorija

1964 metais psichologas, organizacijos elgesio specialistas Victor Vroom motyvaciją aprašė kaip jėgą, susidedančią iš trijų kintamųjų:
• lūkesčių E, tai yra darbuotojo jaučiamo ryšio tarp savų pastangų ir pasiekimo. Jis išreiškiamas tikimybe (tai atsakymas į klausimą “Ar aš galiu tai? Ar aš sugebėsiu šito mokytis ir kelti kvalifikaciją, ar aš tam turiu pakankamai stiprius pagrindus?”). Jis yra pagrįstas nuomone apie savo sugebėjimus, sėkmės galimybes konkrečioje situacijoje. Tai savęs įvertinimas, sėkmės tikimybė.
• instrumentalumo I, tai yra ryšio tarp pasiekimų dydžio ir laukiamo atlyginimo (pripažinimas, premija ar vidinis pasididžiavimas, atsirandąs sėkmės dėka, kiti vidiniai subjektyvūs rezultatai). Instrumentalumas taip pat išreiškiamas tikimybėmis. Tai tikimybė, kad duotasis elgesys leis pasiekti tokį atlyginimą. (“Aš manau, kad galėsiu šito išmokti ir pakelti kvalifikaciją, bet ar tai gera priemonė būti paskirtam į mano pageidaujamas pareigas?”)
• valentingumas S – tai vertė, kurią individas priskiria atlyginimui. Tai reikšmingumas, kurį turės laukiamas atlyginimas individui. (“Aš manau sugebėsiantis pakelti kvalifikaciją ir manau, kad tai gera priemonė paaukštinimui gauti, bet ar šitas paaukštinimas tikrai man turi vertę?”) Šis dydis, pačio darbuotojo priskirtas laukiamam atlyginimui už darbo rezultatus, gali būti ir teigiamas ir neigiamas. Vis dėlto tai gali būti tuo atveju, kai rezultatų buvo laukiama, bet jie darbuotojui nepatinka.

Įvertinus šiuos aukščiau paminėtus veiksnius, motyvacinis procesas aprašomas taip:
F=EIV

Tai suma sandaugų, kurių kiekviena susijusi su laukiamu rezultatu. Sandauga rodo, kad pakanka vienam dydžiui būti lygiam nuliui, kad dedamosios rezultatas būtų lygus nuliui. Taigi tuo būdu galima būti visiškai demotyvuotu tarnyboje, kur dedamos pastangos, netgi pasiekiami geri rezultatai, bet darbuotojas neturi vilčių būti pripažintu. Kiekvieno individo motyvacija, imantis bet kokių veiksmų, daugiau ar mažiau nesąmoningai praeina pro šias tris tikimybes, įvertindama siekiamą rezultatą ir atlyginimą už jį. V.Vroom teorija vadinama laukimo ir vilčių teorija.

Kadangi individo elgesys keičiasi priklausomai nuo daugelio veiksnių, ryšys su jo atliekamu darbu gali būti skirtingo intensyvumo turėti teigiamą arba neigiamą valentingumą.
2.2.2. L.W.Porter – E.E.Lawler modelis

Didelę reikšmę turi atlyginimas, tiktai platesne reikšme, tai yra ne vien tik pinigai. Atlyginimas yra visa tai ką žmogus brangina, vertina. Kadangi žmonių vertybės yra labai skirtingos, tai ir to paties atlyginimo supratimas gali būti skirtingas. L.W.Porter ir E.E.Lawler atskyrė išorinį ir vidinį atlyginimą.

Vidinis atlyginimas yra suteikiamas paties darbo. Pasitenkinimas pasiektu rezultatu, turiningu ir reikšmingu darbu, ir savigarba, draugystė ir bendravimas. Paprasčiausias būdas užtikrinti vidinį atlyginimą – sudaryti geras darbo sąlygas, duoti aiškias užduotis.

Išorinis atlyginimas nepriklauso nuo paties darbo, jį suteikia organizacija. Tai alga, paaukštinimas tarnyboje, pripažinimas, papildomi apdovanojimai.

Dar yra išskiriamos trys pagrindinės procesinės motyvacijos teorijos: vilčių, teisingumo ir Porterio – Laulerio modelis.

Vilčių teorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis – tai ne vienintelė žmonių motyvų, siekiant tikslų sąlyga. Žmogus dar turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesų patenkins jo lūkesčius. Viltis traktuojama kaip norimo rezultato tikimybės įvertinimas.

Teisingumo teorija remiasi prielaida, kad žmonės subjektyviai nustato savo atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau palygina su analogišką darbą dirbančių žmonių atlyginimu. Pagrindinė teisingumo teorijos išvada yra ta, kad kol žmonės nemanys, jog už darbą gauna teisingą atlyginimą, jie stengsis mažinti darbo intensyvumą.

Porterio – Laulerio modelis yra kompleksinė teorija, apjungianti savyje vilčių ir teisingumo teorijų elementus. Joje atsižvelgiama į penkis kintamuosius: pastangas, suvokimą, rezultatus, atlyginimą ir pasitenkinimą. Pagal šį modelį pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, jo gabumų, o taip pat ir nuo savo reikšmingumo suvokimo. Pastangų dydis priklausys nuo atlyginimo vertingumo ir tikėjimo, kad jis bus gautas įvertinimo. Viena svarbiausių šios teorijos išvadų yra ta, kad rezultatyvus darbas pats sąlygoja pasitenkinimą.

Mokslininkai savo darbais ir eksperimentais procesinės motyvacijos teorijos kryptimi stengiasi įrodyti procesinių teorijų pagrįstumą. Šios teorijos ieško paaiškinimo, kaip pagrindinės kintamosios tarpusavyje reaguoja, nukreipiant darbuotojų elgesį darbe į pasiekimus.
2.2.3. Kitos teorijos

1976 metais Cambell ir Pritchard pastebėjo, kad Vroom pateiktoje formulėje bet kokios motyvacijos pagrindas yra būsimų rezultatų laukimas. Jie teigė, kad vidinis pastiprinimas turi akivaizdžią įtaką motyvacijos stiprumui: apvilti pripažinimo lūkesčiai silpnina pasiekimų instrumentalumą, arba pastiprinimas gali prarasti savo valentingumą.

R.Frances nuomone, išoriniai pastiprinimai arba atlyginimas kartais yra valdomi griežtų taisyklių, pavyzdžiui pakėlimas tarnyboje arba darbo užmokestis priklauso nuo darbo stažo, todėl tai sunaikina ryšį tarp pasiekimų ir įvertinimo.

Kalbant apie pastiprinimų reikšmę, būtina atsižvelgti į psichologų darbus šioje srityje. Pagal Kelly ir Rotter egzistuoja stabilios tendencijos, patvirtinančios, kad subjektai priskiria sau sėkmę, o dėl nesėkmių kaltina aplinkos veiksnius, nepriklausomai nuo sekmės ir nepasisekimo prigimties. Vidinės kontrolės laukas priklausomai nuo individų, yra susijęs su eksternalumu ar internalumu. Vienas individas užduoties sėkmę, paskatinimą ar paaukštinimą, gali priskirti sėkmei, kitų geranoriškumui, kitas – savoms savybėms, savam atkaklumui.

1977 metais paskelbtame darbe apie darbuotojų elgesį ir motyvaciją A.Korman su bendraautoriais pažymi, kad nežiūrint gana silpnos pranašiškos galios, EIV teorija koncepciniu požiūriu lieka dažniausiai vartojama. Autoriai taip pat pabrėžia, kad koks bebūtų motyvacijos šaltinis, jo mobilizuojanti galia kyla iš instrumentinio ryšio tarp siekimų ir rezultato. Šį ryšį turi jausti darbuotojas, suvokdamas, kad rezultatas vertas siekimo. Rezultatu gali būti pasidižiavimas gerai atliktu darbu, aplinkinių pripažinimas, paskatinimas premija ar paaukštinimu pareigose, didesnio pasitikėjimo suteikimas ir kita. Visi įvertinimai, gauti iš organizacijos (darbo turiningumo padidinimas, didesnio savarankiškumo suteikiamas, gauti finansiniai paskatinimai ir t.t.) kelia darbuotojo pasitenkinimą.

Moksliniuose šaltiniuose yra diskusijų dėl atskirų asmenų individualių skirtumų, dėl “racionalios” ir “neracionalios” žmogaus prigimties. R.Frances teigia, kad racionaliems darbuotojams ryšys tarp siekių ir rezultatų yra aiškus ir jų elgesys patvirtina EIV modelio teiginius. Iracionaliems – ryšys yra silpnesnis.
Taikant šią teoriją praktikoje reikėtų atkreipti dėmesį į tai kad visi žmonės yra skirtingi, ir visiems taikant tuos pačius metodus nebus gauta laukiamo teigiamo rezultato.

3. MOTYVACIJOS ŠALTINIAI
D.Rilis (1993m.) nurodo penkis pagrindinius motyvacijos šaltinius. Tai:
• bendrieji socialiniai motyvatoriai,
• organizacijos tikslai,
• darbo turinys,
• darbo sąlygos
• pinigai.
Bendrieji socialiniai motyvatoriai. Kai kurie žmonės dirba daug ir gerai todėl, kad jaučia pareigą. Galima teigti, kad tai soscializacijos proceso pasekmė, kai vaikui nuo mažens įteigiama, jog kiekvieno pareiga daryti viską kuo geriau. Tokių bendrųjų socialinių motyvatorių prigimtis per žmonijos istorija keitėsi – nuo katalikiškojo požiūrio, kad viskas ką darome, skirta Dievui pagarbinti, iki Emilio Durkheimo socialinio solidarumo idėjos, skelbiančios, kad reikia dirbti gerai, nes nuo to priklauso kitų gerovė. Su šiais bendraisiais socialiniais motyvatoriais susijęs atlygis – asmeninis pasitenkinimas,kylantis iš atliktos pareigos jausmo.
Organizacijos tikslai. Tikėtina, kad žmonės, atsidavę tikslams, kurie sutampa su jų organizacijos tikslais, jausis labai motyvuoti, galėdami padėti organizacijai tuos tikslus įgyvendinti. Gerai, kai taip atsitinka, tačiau kai kurių organizacijų tikslai nėra stiprūs motyvatoriai. Čia yra kelios priežastys. Dažnai organizacijos tikslai yra neaiškūs, sunkiai apibrėžiami ir nediskutuotini. Be abejo tikslai, kuriuos net sunku apibrėžti, vargu ar gali stipriai motyvuoti organizacijos darbuotojus. Kitas keblumas, susijęs su organizacijos tikslų naudojimu motyvacijai, yra tas, kad dauguma proofesionalių darbuotojų skiria žymiai daugiau dėmesio savo kasdieninio darbo atlikimui ar specifiniams savo profesijos tikslams, jei organizacijos, kurioje jie dirba, tikslams. Profesiniai tikslai paprastai konkretesni nei organizaciniai, todėl darbuotojai daugiau dėmesio skiria konkrečiam darbui, kurio jie buvo išmokyti, nei abstraktiems tikslams.
Taigi organizaciniai tikslai yra svarbūs, tačiau neatrodo, kad dauguma organizacijų naudotų juos darbuotojų motyvacijai.
Darbo turinys. Daugumai individų darbo turinys yra pagrindinis motyvatorius. Sunku įsivaizduoti, kas galėtų geriau motyvuoti, nei pasitenkinimas atliekamu darbu. Taip pat vargu ar rfastume kitą motyvacijos šaltinį, kurį organizacijai būtų taip sunku kontroliuoti. Su šiuo šaltiniu susiję atlygiai yra aiškiai vidiniai. Niekas kitas nei pats individas geriau nežino, kas jam patinka darbe, ir ar jo atliekamam darbui tai būdinga. Be abejo, nevisi randa patinkamą darbą, tačiau nemažai daliai žmonių tai pavyksta, o tai reiškia, kad darbo turinys gali veikti kaip stiprus motyvatorius. Darbo turinys gali būti galinga motyvacijos priemonė, tačiau yra du su tuo susiję sunkumai. Pirma, yra tokių darbų, kurie vargu ar gali sukelti kam nors pasitenkinimą (pvz. šiukšlių išvežimas). Rasti būdus, kaip motyvuoti tokį darba atliekančius žmones, yra nelengva užduotis. Antras sunkumas yra gerokai sudėtingesnis: individai, mėgstantys savo darbą nori jį atlikti jiems įprastais būdais, kurie gali tapti nebepriimtini organizacijai.
Darbo sąlygos. Kalbant apie darbo sąlygas, D.Rilis išskiria tris jų kategorijas. Pirmąjai priklauso fizinė ir psichologinė aplinka, antrąjai – įvairios lengvatos ir parama darbuotojams, trečiąjai – darbuotojų autonomijos laipsnis. Akivaizdu, kad darbo sąlygos priklauso prie išorinių motyvatorių, nes tai gali kontruoliuoti organizaciją. Įvairių lengvatų ir fizinių bei psichologinių darbo sąlygų svarba motyvuojant darbuotojus akivaizdi. Ypač svarbios pastarosios, ir organizacijai dažnai nesunku jas kontroliuoti. Nors sunkoka pakeisti psichologines sąlygas, nes gali tekti keisti žmonių požiūrius ir elgsenas. Kalbant apie autonomiją dauguma žmonių nori turėti šiek tiek laisvės ir nepriklausomybės. Pasak D.Dalio (1986), visiems patinka dalyvauti priimant techninius, valdymo ir institucinius sprendimus, susijusius su jų darbu. Kai kuriems žmonėms tai svarbiausia darbo sąlyga. Autonomijos svarbą sarbuotojų motyvacijai pažymi ir Y teorijos kūrėjas D.McGregoras, pasak kurio, “fizinis ir protinis darbas yra toks pat natūralus kaip žaidimas ar poilsis”, todėl darbuotojai siekia atsakomybės ir realizuoja save, siekdami tikslų, kuriems jie yra atsidavę. Taigi suteikiant darbuotojams daugiau autonomijos, laisvės ir galimybės kontroliuoti save, galima juos paskatinti geriau panaudoti intelektualinius savo sugebėjimus.
Organizacijos kartais sėkmingai bando pasitelkti darbo sąlygas kaip motyvatorių. Tačiau šios pastangos susiduria su kai kuriais sunkumais. Vienas iš jų – tas, kad darbuotojai nevienodai vertina darbo sąlygas ir autonomijos poreikį, todėl, norint naudoti jas motyvacijai, tenka atsižvelgti į kiekvieno organizacijos nario individualius poreikius. Kitas sunkumas tas, kad darbo sąlygų pagerinimo įtaka motyvacijai gana trumpalaikė, nes darbuotojai greitai apsipranta su pakeitimais ir pradeda tai traktuoti kaip savaime suprantamą dalyką. Pagaliau laikyti darbo sąlygas stipriu motyvuojančiu veiskniu – reiškia tikėti, kad yra stiprus ryšys tarp nuotaikos ir motyvacijos. Toks ryšys, be abejo, yra, bet jis įvairiems žmonėms nevienodas ir negalima teigti, kad tai galutinai nulemia darbo rezultatus. Taigi organizacijos gali naudoti darbo sąlygas darbuotojų motyvacijai, tačiau jos veikia kaip motyvatoriai tik iki tam tikros ribos.
Pinigai. Paprastai žmonės dirba tikėdamiesi piniginio užmokesčio. Bet to, jie tikisi, kad tas užmokestis teisingai atlygins už atliekamą darbą ir kad kiekvienais metais jis šiek tiek didės. Dauguma organizacijų veikia, remdamosios prielaida, kad pavykus susieti minėtus lūkesčius su geru darbu, pinigai gali tapti vienu svarbiausių motyvuojančių veiksniu. Be abejo, tai stiprus motyvatorius, tačiau, kaip ir kiti, jis turi ir didelių trūkumų. Pirmiausia reikėtų atminti, jog individui svarbūs du skirtingi dalykai – tiek atlyginimo pakėlimas, tiek jo gaunamo atlyginimo dydis. Daugumai darbuotojų svarbesnis antrasis, nes pagal tai jie sprendžia, ar deramai atlyginama už jų atliekamą darbą.
Taigi, aptarus penkis pagrindinius motyvacijos šaltinius, galima teigti, kad organizacija tik iki tam tikro laipsnio gali juos kontroliuoti, o kai kurių negali kontroliuoti iš viso. Tai nereiškia, kad organizacijos negali veikti darbuotojų pastangų gereai atlikti darbą. Taikydamos įvairius motyvacijos būdus, jos gali padidinti savo efektyvumą, tačiau būtina atminti, kad ta įtaka yra ribota.

4. MOTYVACINIO METODO PASIRINKIMAS
Organizacijos vadovas pasirenka motyvacinį metodą, atitinkantį jo organizacijos tikslus. Pasirenkami būdai, kurie naudojami stengiantis, kad pavaldinių darbas tobulėtų. Vadovo darbo prasmė – darbo sąlygų koregavimas ir organizavimas. Panagrinėsime motyvacinių metodų pasirinkimą, bei pobūdį, numatant galimas darbuotojų reakcijas.
Kiekvienas vadovas, dirbdamas skirtingą darbą įvairiose situacijose, naudoja skirtingus motyvacijos metodus. Vieni vadovai stengiasi rūpintis darbuotojais kaip tėvai, kiti siekia, kad darbuotojai būtų patenkinti ir, priešingai negu pirmoji grupė, vadovaujasi motyvacija “duoti ir imti”.
Prieš pereinant prie motyvacinių metodų nagrinėjimo, reikėtų panagrinėti veiksnius, kuriais remiantis pasirenkamas vienas ar kitas metodas. Šie veiksniai kiekvienam individui yra skirtingi.
Lyderio asmenybė. Žmonės kartais darbe bendrauja taip, kaip savo kasdieniniame gyvenime. Taigi, jeigu vadovui namuose visi paklusnūs, tai ir darbe jo valdymo manieros autokratinės.
Diktatoriški ir pasipriešinimo negalintys toleruoti žmonės motyvacinius metodus renkasi pagal savo charakterio savybes. Tie, kurie yra kintamo charakterio, lengvai sukalbami ir stengiasi patikti kitiems, dažniausiai renkasi visai skirtingą motyvacinį metodą – tokį, kuris atitiktų asmeninius jų bruožus.
Pasitikėjimas darbuotojais. D.McGregoras teigė, kad dauguma vadovų darbuotojus skirsto į dvi kategorijas, remiantis X ir Y teorijomis. Darbuotojai, priskiriami X teorijai, apibūdinami, kaip niekuo nesidomintys – jų nedomina darbo sėkmė. Darbuotojai, atitinkantys Y teoriją, yra veiklūs, juos domina darbo rezultatai, o ypač darbo laimėjimai. (4.1. lentelė)
X teorijos teiginiai: Y teorijos teiginiai:
1. žmonės nemėgsta darbo ir juo nesidomi, jei tik įmanoma, vengia jo 1. Šiai žmonių kategorijai darbas yra toks įprastas, kaip žaidimas ar poilsis.
2. kadangi šių žmonių kategorija darbo nemėgsta, juos reikia kontroliuoti, koreguoti iš aukštesnių organizacijos pozicijų. 2. Žmonės vadovauja sau ir kontroliuoja patys save.
3. Šie žmonės nenori būti pripažinti, šalinasi atsakomybės, nėra ambicingi. Visą apie save sukauptą informaciją jie linkę slėpti. 3. Įsipareigojimas yra atlyginimo funkcija, kuri siejasi su laimėjimais.

4. Šios kategorijos žmonės linkę tobulėti, siekti geresnių sąlygų, turi atsakomybės jausmą.

5. Jie laiko save aukštos kompetencijos darbuotojais, yra sumanūs ir kūribingi, sprendžiant organizacijos problemas. Jie nėra tingūs.
4.1. lentelė “X ir Y teorijų palyginimas”
Darbo pobūdis. Dauguma darbų apriboja individualius kontaktus tarp darbuotojų, tarp vadovo ir pavaldinių. Darbo tikslai bei darbuotojų pareigos yra glaudžiai susiję, bet individualūs jų kontaktai skiriasi. Visi darbai yra skirtingo pobūdžio, todėl vadovas turi į tai atsižvelgti ir nuspręsti, kurį motyvacijos požiūrį geriau taikyti. Pvz, jei darbe turi būti priimami sprendimai, reikia pasirinkti tokį motyvacinį metodą, kad ir pavaldiniai galėtų dalyvauti sprendimų priėmime.
Organizacijos situacija. Kai vadovas jaučia, kad negali būti naudingas organizacijai, neturi reikšmės nei pavaldumo laipsnis, nei darbo įvertinimas pagal nuopelnus, nei asmenybė. Kai normos ar standartai užimamoms pareigoms yra diktuojami (pvz, kariuomenėje), kai mokesčiai yra per aukšti (privačioje bendrovėje) arba kai vyksta rinkimai (vyriausybėje), vadovas tui pasirinkti motyvacinį metodą pagal situaciją.
4.1. MOTYVACINIAI METODAI
Yra įvairių alternatyvinių metodų, padedančių žmones motyvuoti. Vadovai įvairiais motyvaciniais metodais gali veikti darbuotojus, atsižvelgdami į jų poreikius. Vadovas praktiškai gali naudoti kai kurias jų kombinacijas, ar keisti metodus priklausomai nuo situacijos. Išskiriami penki pagrindiniai motyvaciniai metodai:
• Direktyviškumas
• Paternalizmas
• Kompromisas
• Lenktyniavimas
• Bendradarbiavimas
Direktyviškumas. Kai kurie vadovai, norėdami parodyti savo įtaką pavaldiniams, jiems įsakinėja. Jei darbuotojams nuolat nurodinėjama, ką daryti ir kaip daryti, per ilgesnį laiką jie įpranta prie tokio stiliaus ir daro tik tai, kas jiems nurodoma. Dėl tokio vadovavimo metodo darbuotojai jaučia, kad jų darbas ribojamas, jiems paliekama mažai laisvės veikti savarankiškai, jie mano, kad vadovas ribodamas darbą, riboja ir jų atlyginimą. Tie, kuriems aktualus pasitenkinimas darbu, tada nepatenkina savo poreikių.
Iš dalies direktyviškumo metodas galėtų būti taikomas “žemo lygio” darbuotojams. Jis jokiu būdu netiks vadinamojo “aukšto lygio” profesionalams, kurie pakankamai protingi ir kuriems nepriimtina, kad vadovas nurodytų, kaip jie turi atlikti pavestą darbą.
Direktyviškumo rezultatai. Kai kurie vadovai susiduria su darbuotojų, kurie mažai domisi savo atliekamu darbu, grupėmis. Tokie pavaldiniai mažai atsakingi arba atlieka varginančias užduotis. Tokiomis aplinkybėmis vadovas turi kuo efektyviau nukreipti darbuotojo pastangas kuo naudingesne organizacijai kryptimi. Sėkmingai vadovaujant, galima labai greitai pasiekti gerų rezultatų. Darbuotojai, kuriems svarbus pasitenkinimas darbu, toleruos kontrolę, padedančią pasiekti organizacijai greitų rezultatų.
Paternalizmas. Direktyviškumas reiškia tai, kad darbuotojai patenkina savo poreikius per darbą, o paternalizmas reiškia pasitrenkinimą per “papildomas sąlygas”. Praktiškai paternalizmas remiasi dviem prielaidomis:
1. Būk geras darbuotojams, ir jie tau bus dėkingi ir lojalūs;
2. Jei darbuotojai bus laimingi ir lojalūs, jie geriau dirbs.
Paternalistinė motyvacija naudoja įvbairias skatinimo formas, didesnį darbo užmokestį, malonias darbo sąlygas ir kt.
Organizacija gali pasiūlyti tokias skatinimo formas:
• Persikėlimo į kitą būstą išlaidų padengimas;
• Atostogos;
• Metinės premijos;
• Nuolaidos kompanijos produktams;
• Kreditavimas;
• Draudimas.
Kai kurios organizacijos siekia darbuotojų lojalumo per didelį darbo užmokestį.
Paternalizmo rezultatai. Su paternalizmu susijusios ir kai kurios problemos. Daugelis žmonių nemėgsta būti priklausomi nuo kitų, nori patys tvarkyti savo likimą. Kitas pavojus – darbuotojai gali tapti nedėkingi už jiems teikiamas geroves – nemokamus pasilinksminimus, nuolaidas už gaminamus produktus, nuolaidas už pokalbius telefonu.
Kompromisas. Kompromisų teorija teigia, kad vadovas ir darbuotojas yra daugmaž lygūs. Kompromisas iš esmės reiškia “gyvenk ir leisk gyventi”. Pagrindinis kompromiso ir anksčiau aptartų dviejų motyvacinių metodų skirtumas tas, kad darbo sąlygos yra daugiau ar mažiau nustatomos darbuotojų ir vadovų kartu, jos nėra vadovų diktuojamos pavaldiniams.
Kompromiso rezultatas. Tai gana negatyvi motyvacijos forma, nes tiek darbuotojai, tiek vadovai turi atitikti tas sąlygas, kurių iš esmės nei vieni, nei kiti negali pakeisti. Nepaisant daugelio trūkumų, kompromisas turi ir privalumų. Pavaldiniai turi didesnę įtaką savo įdarbinimo sąlygoms, gali būti patenkinti tiek darbuotojo, tiek organizacijos poreikiai.tačiau kompromiso būdu gali būti patenkinti tik pagrindiniai pavaldinių poreikiai.
Lenktyniavimas. Kai darbas pats savaime nėra labai įdomus, aukšto produktyvumo galima pasiekti, sukeliant pinigų poreikį bei pasisekimo ir pripažinimo poreikius. Klasikinėje situacijoje arbuotojai lenktyniauja, kad būtų padidintas jų atlyginimas ir įvairios kitos jų paskatinimo formos. Tai tradicinė motyvacijos forma prekybinėse įmonėse.
Lenktyniavimas dažniausiai pasirenkamas kaip motyvacija, kai reikia didelio produktyvumo ir darbuotojas turi sunkiai dirbti.
Lenktyniavimo rezultatai. Individualus lenktyniavimas dažniausiai tinka tarp darbuotojų, atliekančių “baltą”, kvalifikuotą darbą, arba tarp tų, kuriuos galima sudominti paskatinimu ir darbo užmokesčio padidinimu, priklausančio nuo jų darbo laimėjimų. Be to, šiuo atveju darbuotojus reikia prižiūrėti mažiau, nereikia nuolat jų kontroliuoti.
Kai kuriais atvejais lenktyniavimo motyvacija netinka (pvz, kai yra bendra darbo užmokesčio sistema ir negalima didinti paskatinimų ar atlyginimų priklausomai nuo darbo rezultatų). Be to, ne visus darbuotojus pavyksta priversti dirbti geriau, pažadėjus padidinti atlyginimą.
Bendradarbiavimas. Bendradarbiavimas yra motyvacinis metodas, visiškai priešingas direktyviškumui. Kai vadovas pasirenka bendradarbiavimo stilių, mažai reikia smulkmeniško vadovavimo ir prievartos. Bendradarbiai dažnai konsultuojasi dėl darbo sąlygų ir gauna nemažą atsakomybę. Jiems patinka patiems savarankiškai atlikti savo darbą; jiems nereikia, kad kas nors nuolat stovėtų šalia ir juos kontroliuotų. Darbuotojams suteikiama galimybė veikti nepriklausomai. Jie įtraukiami ir į sprendimų priėmimų procesą, kai tai naudinga ir jie tuo suinteresuoti.
Bendradarbiavimo rezultatai. Motyvacija, naudojant bendradarbiavimą, padeda patenkinti aukštesnius poreikius A.Maslow poreikių hierarchijoje. Bendradarbiavimas suteikia didžiausią pasitenkinimą darbu, taigi yra efektyviausias tarp darbuotojų, kuriems aktualus pasitenkinimas darbu.

Bendradarbiavimas pasireiškia Bendradarbiavimas nepasireiškia
Darbuotojams svarbu pasitenkinimas darbu Darbuotojai patenkina per darbą svarbius savo poreikius
Darbas reikalauja kūrybiškumo Darbas yra nuobodus
Vadovas tiki Y teorija Vadovas tiki X teorija
Organizacijos tikslai aiškūs ir darbuotojams suprantami Darbuotojai nevisiškai priima organizacijos tikslus
4.1.1. lentelė “bendradarbiavimo motyvacinio metodo taikymas”
Tokiomis sąlygomis, kurios surašytos dešinėje lentelės pusėje, labiau naudotini kiti motyvaciniai metodai. Bendradarbiavimas netinka, jei darbuotojai priklausomi nuo kitų, nevisiškai žino savo darbą, neturi reikiamų sugebėjimų ir patyrimo.

5. DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMAS
Vadovas, atsižvelgdamas į darbuotojo motyvaciją bei norėdamas paveikti jo elgesį darbe, turi parinkti atitinkamas motyvavimo priemones.
5.1 lentelėje pavaizduota, kaip istoriškai kito motyvavimo priemonių pasirinkimo kriterijai įvairių vadybos koncepcijų požiūriu.
Laikotarpis Darbuotojų poreikiai Vadybos koncepcijų autoriai Motyvavimo priemonės tiems poreikiams patenkinti

1980 Savo potencialių galimybių realizavimas W.Ouchi R.Wotermen

T.Peters Klano ideologija: darbuotojo gyvenimo susiejimas su organizacija; bendrų, visuotinai pripažintų vertybių susiejimas su organizacijos tikslais, kliento kultas; kokybės filosofija; karjera; profesijų sugretinimas; kvalifikacijų kėlimas; įsipareigojimų ir atsakomybės delegavimas;
1970 Saviraiškos Socialiniai

• Pagarbos

• Pripažinimo F.Skinner
E.Locke
P.Drucker
L.Porter
E.Lawler
V.Vroom
S.Adams Savalaikis norimo elgesio pastiprinimas; supažindinimas su organizacijos tikslais, individualių tikslų nustatymas; darbo rezultatų tinkamas ir teisingas įvertinimas.
1960 • Bendravimo
• Priklausymo
K.Levin
F.Herzberg
D.McGregor
A.Maslow
C.Bernard
E.Mayo Bendri susirinkimai; šventės, pokalbiai; tinkamas valdymo stilius; teigiama mikroklimato tarp darbuotojų formavimas; asmens indėlio į kolektyvinį rezultatą ištyrimas; individų laimėjimų įvertinimas; kontrolės sumažinimas; dėmesys darbuotojui;
1930

Saugumo
Materialiniai M.Weber
H.Fayol
H.Ford
F.W.Taylor Darbo sąlygos, darbo užmokestis; griežta kontrolė ir nuobaudos, gera darbo organizacija, griežta reglamentacija.
5.1 lentelė. Darbuotojų motyvavimo priemonių istorinė retrospektyva
XX a. pradžioje vakarų Europos ir JAV įmonėse žmogus buvo traktuojamas kaip būtybė, turinti fiziologinių ir saugumo poreikių, o įmonė, norėdama juos patenkinti ir priversti žmogų dirbti, naudoja šias motyvavimo priemones: gerą darbo organizaciją, griežtą reglamentą, deramas darbo sąlygas, stimuliuojančią darbo užmokesčio ir griežtą kontrolės bei nuobaudų sistemą.
Taigi žmogaus socialiniai, priklausymo grupei, pagarbos, pripažinimo poreikiai, kurie turi būti patenkinami, naudojant tinkamą valdymo stilių, skiriant darbuotojams sudėtingesnes užduotis, suteikiant didesnę atsakomybę, mažinant kontrolę, įvertinant individualius pasiekimus, išskiriant kiekvieno indėlį į kolektyvinį rezultatą, įtraukiant į sprendimų priėmimą, ir kitos motyvavimo priemonės 1930 – 1960 m. buvo laikomos vienais svarbiausių gamybos efektyvumo didinimo veiksniai.
Vadovo tikslas, pasitelkus administracinę, komercinę, finansinę ir gamybinę logiką, įtikinti darbuotoją ir kreipti jo sprendimą, kad būtų pasiekti bendri organizacijos tikslai. Šio laikotarpio darbuotojų motyvavimas remiasi atskiromis individų motyvavimo priemonėmis ir nesudaro visos motyvavimo sistemos. Tai motyvacijos veiksnių rinkinys, kurį sunku valdyti kaip vientisą visumą. Kartais tiesiog neįmanoma perprasti kiekvieno darbuotojo lūkesčių, įvertinti vidinį atlygį ir stengtis reguliuoti sudėtingą žmonių elgesį.
Analizuojant šiuolaikinių šalių įmonių patirtį, galima teigti, kad darbuotojų motyvavimas tampa bendrosios strategijos dalimi. Jos tikslas – suvienyti įmonės darbuotojus ir kreipti juos, kad būtų pasiektas bendras tikslas.
Filosofija pagrįsta tuo, kad visi darbuotojai – vieno laivo keleiviai, ir kiekvieno likimas priklauso nuo laivo likimo, yra įmonės sėkmės varomoji jėga. Todėl ir darbuotojų motyvavimo priemonės nėra veiksmingos, jeigu taikomos atskirai – jos turi sudaryti vientisą sistemą.
Taigi šio besitęsiančio iki mūsų dienų etapo įmonės sėkmės garantas – suteikti darbuotojams laisvę – atsisakyti nacionalumo apribojimų, leisti atsiskleisti jų saviraiškos ir kūrybingumo poreikiams, kurie neišsemiami ir yra naujovių efektyvesnis veiklos šaltinis. Būtina organizacijos gerovės sąlyga – suvienyti visus jos narius, kartu ir jų energiją, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Tam padeda organizacijos kultūra.
C.Vermot-Gand pateikia 5 motyvavimo priesakus įmonei.
1. Motyvuoti vizija ir pavyzdžiu:
• apibrėžti bendras vertybes ir vadovautis jomis;
• sukurti projektą, kuris būtų bendro darbo, atitinkančio šias vertybes, prasmė;
• užtikrinti visų darbuotojų supratimą.

2. Motyvuoti kompetencija ir pasitikėjimu:
• nubrėžti tikslus, nes aktyvaus dalyvavimo jausmas, įgyvendinant įmonės tikslus, įpareigoja darbuotojus;
• būti teisingam ir reikliam, nustatyti darbuotojams realius, bet pastangų reikalaujančius tikslus, nes tai sukelia reikalingumo jausmą;
• suteikti savikontrolės priemones, nes tai patvirtina, kad darbuotojai yra gerbiami ir laikomi partneriais;
• suteikti teisę suklysti, nes ji tampa žinių šaltiniu;
• įtraukti darbuotojus, kai priimami su jais susiję sprendimai, deleguoti, kad jie jaustųsi esą dalyviai;
• skatinti iniciatyvą, išlaikant vidinę vienybę, nes ši laisvė leidžia įvertinti save ir išsiskleisti vidiniams sugebėjimams.
3. Motyvuoti naudingumo jausmu ir įpareigojimu:
• skatinti tarnavimo vidiniam klientui aistrą;
• skatinti pastovų rūpinimąsi klientu;
• skatinti įmonės pilietybės jausmą.

4. Motyvuoti tinkamai įvertinant sėkmę:
• padėti darbuotojams pasiekti sėkmę:
 kuo sunkiau ji pasiekiama, tuo ji darbuotojui vertingesnė;
 kuo labiau darbuotojas jos trokšta, tuo ji vertingesnė įmonei.
• Skatinti grupes, o ne atskirus darbuotojus: sėkmės šventė, sėkmės įvertinimas labiau motyvuoja negu klaidų išryškinimas;
• Kompleksiškai panaudoti visus atlyginimo elementus: nei vienas atskiras elementas nesuteiks pageidaujamų rezultatų.

5. Motyvuoti iššukiais ir viltimi:
• Suderinti du reikalavimus:
 Dalyvauti tam tikroje bendroje veikloje – tai leidžia veikti kryptingai;
 Palikti tam tikrą veiklos laisvę, kuri leidžia išmokti ir asmenybei tobulėti;
• Suteikti lavėjimo perspektyvas (esminis motyvavimo veiksnys);
• Pabrėžti, kad tobulėjimas ne visada atitinka paaukštinimą, – dažniausiai sugebėjimų praplėtimą.

5.1. MOTYVAVIMO PRIEMONĖS
Vakarų literatūroje personalo valdymo sąvoka apibrėžiama kaip žmonių valdymas. Šioje sampratoje personalo valdymui keliamas tikslas – efektyviausiai panaudoti žmones, užtikrinti jų fizinę gerovę, palaikyti tokius santykius tarp darbuotojų, kurie užtikrintų organizacijos ir jų vasmeninių tikslų pasiekimą. Šia samprata teigiama, kad personalas – žmonės – įpatingos rūšies organizacijos išteklius.
Darbuotojų motyvavimas Vakarų šalyse tampa bendrosios įmonės strategijos dalimi. Pagrindinis įmonės motyvavimo sistemos tikslas – suvienyti visus jos narius, o tuo pačiu ir jų energiją, bendram tikslui pasiekti. Pažymėtina, jog gerai suformuota darbuotojų motyvavimo sistema (5.1.1.pav.) įgalina išspręsti nemažai organizacijos veiklos problemų. Taigi vadovas, norėdamas paveikti darbuotojo elgesį darbe, turi parinkti atitinkamas motyvavimo priemones.

Motyvavimo priemonės Apibūdinimas
Teisinga ir efektyvi atlyginimo už darbą sistema Teisingo atlygio samprata, t.y. poreikis, kad atlygis būtų teisingas lyginant jį išorėje ir viduje.
Teisingumas išorėje suprantamas kaip darbo apmokėjimo lygis, palyginus su kitų organizacijų apmokėjimo lygiais.
Teisingumas įmonės viduje suprantamas kaip kiekvieno darbuotojo savo uždarbio dydžio lyginimas su kitų tos pačios organizacijos darbuotojų darbo užmokesčio dydžiu.
Atlyginimo už darbą sistemos efektyvumas užtikrinamas, kai skatinimo sistema apjungia tiek materialinio, tiek moralinio skatinimo metodus.
Dalyvavimas sprendimų priėmime Dalyvavimas sprendimų priėmime – tai asmend įtraukimas į grupinės veiklos tikslus.
Komunikacija Komunikacija – tai informacijos perdavimo ir priėmimo tarp individų procesas.
Kvalifikacijos kėlimas Tai vienas motyvavimo veiksnių, prilyginamų investicijoms, atsipirktinomis ateityje.
Karjeros planavimas Tai formalizuota veikla, apimanti karjeros tikslų formulavimą ir jų pasiekimo kelių nustatymą.
Darbo sąlygos Tai aplinka, kurioje vyksta darbo procesas. Nuo darbo vietos įrengimo, sutvarkymo priklauso darbo kokybė.
5.1.1. lentelė Motyvavimo priemonės

Motyvacija vaidina svarbų vaidmenį valdant personalą. Ji yra būtina numatytiems darbams ir priimtiniems vadovo sprendimams produktyviai įgyvendinti.

5.1.1 pav. Motyvacijos įtaka valdymo efektyvumui

Išsiaiškinta, kad jei motyvavimo priemonės organizacijoje menkai naudojamos, tuomet motyvacijos lygis yra žemas ir atvirkščiai, pakankamai naudojant motyvavimo priemones organizacijoje, motyvacijos lygis paprastai būna aukštas.
Jei darbo motyvacijos lygis žemas – darbuotojai abejingi darbui, apatiški, nedrausmingi, nuolat ginčijasi ir skundžiasi, nesidomi problemomis ir priešinasi permainoms. Jei motyvacijos lygis aukštas – žmonės dirba “su ugnele”, noriai bendrauja sprendžiant problemas, prisiima atsakomybę, siekia permainų. Taigi, motyvacijos įtaka valdymo efektyvumui neabejotina. Darbo motyvacijos lygis turi tiesioginę įtaką klientų skaičiui, o kartu ir pasitenkinimui savo atliekamu darbu. (5.1.2 pav. Ir 5.1.3. pav.).

5.1.2. pav Aukštas darbo motyvacijos lygis 5.1.3. pav. Žemas darbo motyvacijos lygis
Aukštas darbo motyvacijos lygis įtakoja klientų skaičiaus augimą, o kartų didina pasitenkinimą savo atliekamu darbu. Žemas darbo motyvacijos lygis turi tiesioginės įtakos klientų skaičiaus mažėjimui, o per jį ir pasitenkinimo savo atliekamu darbu mažėjimui.
Galime teigti, jog darbo motyvacijos lygis ir darbuotojų pasitenkinimas savo darbu įtakoja vienas kitą, t.y. turi tarpusavio priklausomybę.

5.1.4. pav. pasitenkinimo darbu ir darbo motyvacijos tarpusavio priklausomybė

6. MOTYVAVIMO SVARBA LIETUVOS ĮMONĖSE
Šiandien turime daugiau negu pakankamai priežasčių pripažinti ypatingą personalo motyvavimo problemų vaidmenį Lietuvos ekonomikoje ir skirti joms kur kas daugiau dėmesio negu anksčiau.
Nė viena rimtesinė ekonominė problema negali būti išspręsta paliekant nuošaly personalą. Aktyvumas rinkoje, naujovių įgyvendinimas, kokybės gerinimas, prekių ir paslaugų savikainos mažinimas, bendras firmos atsparumo konkurencinėje kovoje didinimas, verslo plėtojimas – tai personalo valdymo problemos ir jų neišspręsime nepanaudoję žmonių intelektinio potencialo. Todėl firmos sėkmė – pirmiausia jos personalo paslaugų rezultatas, todėl yra būtina atsižvelgti į darbuotojo interesus ir įvairiais būdais juos skatinti.
Kaip žinoma, didesnių gamtos turtų Lietuvoje nėra, todėl palyginti aukšto išsilavinimo ir kvalifikacijos piliečiai – pagrindinis valstybės turtas. Kalbant apie darbuotojų profesinės kvalifikacijos kėlimą, tai mūsų vyriausybė 1991 metų pabaigoje pademonstravo nesuprantamą žingsnį – be jokių, bent kiek įtikinančių motyvų visai uždarydama, o ne rekonstruodama tuo metu ieškojimo keliu pasukusią Lietuvos vadybos akademiją, kurią lankė įvairių sričių darbuotojai. Tai ne tik neprotingas žingsnis, bet ir užkrečiantis pavyzdys, turintis ypatingai neigiamų padarinių, apskritai nuvertinant darbuotojų kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo problemą. Lietuvos įmonėse nėra visiško sutarimo tarp įmonių savininkų, kitų lygių vadovų bei darbuotojų. Iš tiesų, siekti santykių idilijos būtų naivu: tam tikri interesų skirtumai neišvengiami. Tačiau sutarimo įmonėje turi siekti visi nariai, bet iniciatyvą privalo rodyti savininkai (jeigu jie tiesiogiai dalyvauja valdyme) ir vadovai.

Pirmieji – nepasiduodami pagundai greitai ir lengvai praturtėti darbuotojų atlyginimų, jų darbo sąlygų sąskaita, formuodami toliaregišką įmonės strategiją ir personalo politiką, remdami vadovų pastangas bendradarbiauti su pavaldiniais.
Antrieji – įvaldydami ir panaudodami demokratišką ir lyderinį valdymo stilių, pripažindami darbuotojus lygiaverčiais partneriais, plėsdami jų teises, skatindami aktyvumą, propaguodami įmonės ir jos darbuotojų interesų bendrumą.
Nereikėtų pamiršti poros paprastų, bet labai svarbių bendradarbiavimo sąlygų.
Pirmoji sąlyga – tai drausmės ir tvarkos išsaugojimas įmonėje. Tai naudinga visiems, kas nori rimai dirbti, tačiau permainų laikotarpiu Lietuvoje atsirado abejojančių šia paprasta tiesa, painiojančių demokratiją ir anarchiją. Sugriauti tvarką įmonėje galima nepaprastai greitai, o atstatyti gali ir nepasisekti, nes įmonė pamažu tampa nevaldoma, praranda savo pagrindinį turtą – geriausius žmones, kurie, kilus panikai ima ieškoti darbo kitur, išsinešdami patyrimą, gerąsias įmonės tradicijas, intelektinį potencialą.
Antroji sąlyga – komunikacijų gerinimas, darbnuotojų informavimas apie įmonės reikalus. Suprantama, tai gana subtilus dalykas: blogų žinių skelbimas gal neigiamai atsiliepti įmonės įvaizdžiui, padėčiai rinkoje, verslo partnerių nuostatoms, tačiau slėpimas skatina gandus, vadovybės įtarinėjimus aferoms. Neturėdami patikimos informacijos apie įmonės problemas, darbuotojai negali aktyviai prisidėti prie jų sprendimo, o tai turi neigiamų padarinių – ne tik praktinių, bet ir moralinių. Juk slaptumo ir įvairių gandų plitimo sąlygomis vadovų ir darbuotojų sutarimas ir bendradarbiavimas neįmanomas.
Bene svarbiausias ir sunkiausias uždavinys – išsaugoti žmones: vadovus, specialistus, kvalifikuotus darbininkus.
Labai akivaizdi ir reikšminga specialistų – konstruktorių, technologų, ekonomistų – problema. Kadaise jie buvo apkrauti kanceliariniu darbu, juos siųsdavo ir prie konvejerių, ir į statybas. Atsidūrusios kritinėje padėtyje, daugelis įmonių metėsi į kraštutinumą, pamiršdamos, kad gerų specialistų veikti rinkos sąlygomis jos negalės. Kvalifikuotiems darbuotojams išsilaksčius arba ėmusis atsitiktinių darbų, nebelieka kam spręsti produkcijos kokybės gerinimo, savikainos mažinimo problemų ruošiant naujus gaminius, analizuoti rinkos plėtimosi galimybių ir t.t. O tos įmonės, kurios ir pereinamuoju laikotarpiu sugebėjo išsaugoti geriausius specialistus, dabar jau atsigavo arba baigia atsigauti. Taigi, geri specialistai – ne prabanga, o būtinybė.
Taip pat reikia nepamiršti, kad įmonei svarbu turėti gerą vadovą. Vadovas privalo neužmiršti, kad yra dėmesio centre. Pavaldiniai stebi savo vadovą ir jų geri ar blogi darbo rezultatai yra tiesiogiai susiję su vadovo asmeniniu pavyzdžiu. Pavaldinių nuomonė apie vadovą priklauso nuo daugelio veiksnių: žinių, asmeninio patikimumo, savigarbos, taip pat ir tvirtų darbo įgūdžių, todėl vadovas privalo nuolat rodyti pavyzdį savo pavaldiniams.
Valdymo specialistai yra parengę tradicinio ir šiuolaikinio vadovo palyginimo 6.1. lentelę.
Tradicinis vadovas Šiuolaikiškas vadovas
1. Kritikuoja 1. Giria
2. Nurodo ir įsako 2. Iškelia tikslą
3. Į pavaldinio pastangas žiūri kaip į privalomą elgesį 3. Už paslaugas ir rezultatus pagiria bei kartu pasidžiaugia
4. Pabrėžia darbų atlikimą 4. Pabrėžia pavaldinio sugebėjimus ir pastangas
5. Svarbiausia formali drausmė 5. Skatina darbo efektyvumą ir kokybę
6. Elgesio maniera oficiali 6. Elgesio maniera – draugiška
6.1.lentelė “Tradicinio ir šiuolaikinio vadovo palyginimas”

Toks šiuolaikiško vadovo stereotipas ir turėtų būti kiekvienoje įmonėje.

7. PRAKTINĖ DALIS
Mes atlikome tyrimą, kurio metu buvo apklausta 100 Šiaulių miesto gyventojų, dirbančių Šiaulių mieste įvairių rūšių įmonėse. Stengėmės apklausti kuo daugiau ir įvairesnių profesijų žmones. Mūsų darbo tikslas buvo išsiaiškinti, kokios darbuotojų motyvavimo priemonės naudojamos ir kokias skatinimo priemones darbuotojai labiausiai vertina Šiaulių mieste.
Apklausą atlikome anketiniu būdu. Respondentai buvo parinkti atsitiktinai. Iš šimto .apklaustųjų buvo ne tik paprasti darbininkai, bet ir vadovai. Pateikiame tokią 7.1. lentelę.
Vadovai 19
Specialistai 24
Tarnautojai 17
Darbininkai 40

7.1. TEISINGA IR EFEKTYVI ATLYGINIMO UŽ DARBĄ SISTEMA
Kadangi atlyginimo už darbą sistema yra tiesiogiai susijusi tiek su gyvybiniu žmogaus poreikių tenkinimu, tiek su individualių pasiekimų įvertinumo ir pripažinimu, ji turi labai didelę įtaką darbuotojų motyvacijai. Darbo užmokestis ir finansinis įvertinimas pasidaro itin svarbus motyvavimo veiksnys, kai nėra tenkinami darbuotojų materialiniai ir saugumo poreikiai.
Kai darbuotojas jaučiasi neteisingai įvertintas (per mažas arba žemesnis, palyginti su kitais darbo užmokestis), tai tampa stipriu demotyvuojančiu veiksniu: “už man mokamą atlyginimą Aš dirbu pakankamai gerai” arba “Aš gaunu mažiau nei x, kuris deda tiek pat pastangų tiek kiek ir Aš”.
Bet nepakanka mokėti didelį darbo užmokestį, kad geriau motyvuotume darbuotojus. Darbuotojas jaučia ryšį tarp atliekamo darbo kiekybės ir kokybės ir gaunamo uždarbio. Norint, kad darbo užmokestis taptų veiksminga motyvavimo priemone, būtina įmonėje įgyvendinti paprastą ir suprantamą darbo užmokesčio pagal darbo vertę, darbuotojų kompetenciją ir jo pastangas sistemą. Be to, ji turi tenkinti du kriterijus:
• Būti pakankamai patraukli, leidžianti priimti ir išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus;
• Būti glaudžiai susijusi su įmonės socialine politika (kurios viena iš sudedamųjų dalių ji ir yra).
Vakarų Europos įmonėse šiuo metu vis labiau naudojama atlyginimo, o ne darbo užmokesčio (turima galvoje pinigines išmokas) terminas. Tai lemia didelė atlyginimo už darbą sudedamųjų dalių įvairovė: apmokamos atostogos, maitinimas, gydymo išlaidos, sveikatos ir gyvybės draudimai, paskolos žemiausiais procentais, vaikų išsimokslinimai, kolektyviniai garažai ir pan.
Taikant apmokėjimo sistemą, kuri priklauso nuo pasiektų rezultatų, rezultatyvumas gali būti matuojamas individualiu ar grupiniu išdirbiu arba kokybės įvertinimu.
Vystantis rinkos ekonomikai bei didėjant gyventojų turtinei diferencijacijai Lietuvoje vis labiau jaučiamas poreikis pagrįsti įvairių sričių darbuotojų atlyginimo už darbą lygį.
Siekiant idealios darbo kokybės ir efektyvumo, efektyviausia yra laikinė darbo užmokesčio forma. Nustatant laikinį darbo užmokestį, darbuotojams mokama už dirbtą laiką, specialistams – pagal nustatytas mėnesines algas, kurios įvairiose įmonėse yra skirtingos. Taikant šį darbo užmokestį, darbuotojų gaunamas atlyginimas tiesiogiai nesiejamas su parduotos ar pagamintos produkcijos ar suteiktų paslaugų kiekiu. Tai galima išreikšti formule:

Čia w – darbo užmokestis,
A – valandinis tarifinis atlygis,
t – išdirbtų valandų skaičius.
Taikant laikinio darbo užmokesčio formą, svarbu yra pagrįsti tarifinius atlygius, kurie reikalingi darbo užmokesčio dydžiui nustatyti.
Siekiant idealios darbo kokybės, efektyviausia yra laikinę darbo užmokesčio formą susieti su privaloma įvykdyti normuota užduotimi. Darbo užmokestis susideda iš pastovios ir kintamos dalies.
Pastoviosios darbo užmokesčio dalies dydį turėtų lemti darbo, tam tikros darbo vietos sudėtingumas, nuo kurio priklauso reikalinga darbuotojo kvalifikacija atitinkamoms pareigoms atlikti, fizinė įtampa, atsakomybės lygis, konfidencialios informacijos išsaugojimo būtinumas bei kiti veiksniai.
Kintamoji darbo užmokesčio dalis turi būti nustatoma priklausomai nuo darbo kokybės darbų atlikimo punktualumo, stropumo, iniciatyvumo, tai nuo darbuotojo asmeninių ir dalykinių savybių bei jo elgsenos darbe.
Siekiant išsiaiškinti, kokį darbo užmokestį gauna Šiaulių miesto įmonių darbuotojai buvo užduotas klausimas „Jūsų darbo užmokestis“. Gauti rezultatai pateikti 7.1. 1 lentelėje:
Jūsų darbo užmokestis Iki 400 Lt. 400-800 Lt. 800-1200 Lt. 1200-1600 Lt. 1600-2000 Lt. Virš 2000 Lt.
Apklausos rezultatai 18 38 26 12 3 3
7.1. 1 lentelė
Iš lentelės duomenų matyti, kad didžioji dalis respondentų (38%) gauna šiek tiek didesnį nei minimalų darbo užmokestį. 26% nurodė, jog gauna nuo 800 iki 1200 Lt. atlyginimą. 18% dirbančiųjų gauna mažesnį nei minimalų atlyginimą, t.y. iki 400 Lt. dažniausiai tai tik pusę etato dirbantys arba žemas ir nelabai atsakingas pareigas užimantys žmonės. 12% respondentų atlyginimas siekia iki 1600 Lt. Tik 3% gauna didesnį nei 2000 Lt. atlyginimą. Šiuo atveju tokį atlyginimą gauna tik aukštas pareigas užimantys asmenys, mūsų apklausos duomenimis – įmonių vadovai.

Taigi, iš anketos duomenų matyti, kad apklaustųjų darbo užmokesčio lygis nėra ypatingai aukštas. Dauguma respondentų gauna vidutinį atlyginimą. Remiantis tuo, respondentams buvo pateiktas klausimas: „Ar atlyginimas atitinka Jūsų darbą“, šiuo klausimu siekėme pasiteirauti žmogaus ar jo nuomone atlyginimas atitinka jo įdėtas pastangas. Į klausimą atsakyti buvo pateikti tokie variantai, kartu pateikiame ir rezultatus:
Visiškai atitinka Nelabai atitinka Pakankamai atitinka Visiškai neatitinka
9 48 27 16
7.1. 2 lentelė
Kaip matyti iš gautų duomenų, kad dauguma respondentų (48%) yra nepatenkinti gaunamu atlyginimu ir jų nuomone jiems už įdėtą darbą ir pastangas yra nevisiškai atlyginama. Dauguma savo darbą vertina žymiai brangiau, tačiau darbdaviai nevisada gali mokėti darbuotojams norimą ir jų darbo lygį atitinkantį užmokestį.
Vertinant darbo sudėtingumą, ypač kreipiamas dėmesys į išsilavinimą, darbuotojų asmeninę atsakomybę už atliekamo darbo kokybę ir kiekį, darbuotojų dalyvavimą rengiant vadybos sprendimus. Visa tai yra susiję su šiuolaikinėmis vadybos koncepcijomis, kuomet darbuotojai yra vertinami kaip asmenybės, jiems suteikiama galimybė patiems atsakyti už atliekamo darbo kokybę, dalyvauti rengiant vadybos sprendimus. Šalyse, kuriose yra sudaromos kuo geresnės darbo sąlygos, darbo sąlygų įtaka darbo sudėtingumui yra mažai reikšminga.
Priedą už darbo kokybę reikėtų mokėti, kai darbuotojas darbą atlieka kokybiškai, neslepia savo arba bendradarbio klaidų ir savo iniciatyva nurodo jų priežastis, kaip šias klaidas pašalinti bei išvengti ateietyje, taip pat, kaip pagerinti darbo kokybę pagal visuotinės kokybės vadybos kiekvienai darbo vietai suformuotus idealius kokybės rodiklius.
Naudojant laikinę darbo užmokesčio sistemą atlyginimo už darbą sudėtis turėtų būti tokia, kokia pavaizduota 7.1. 3 lentelėje:
Atlyginimas už darbą
Materialinis atlyginimas Moralinis atlyginimas
Darbo užmokestis Pastovioji dalis, kurios dydį lemia atliekamo darbo turinys darbo vietoje. Vadovų moralinio poveikio priemonės, kuriomis sudaromas psichologinis komfortas darbuotojams.

Kintamoji dalis, kurios dydį lemia darbuotojo savybės bei jo elgsena darbe.
Premijos Tai vienkartiniai atlyginimai, skiriami už gerus veiklos rezultatus, padidinusius įmonės pelną, ar pagerinus veiklos kokybę, kuri teigiamai veikia ilgalaikį pelną.
7.1.3.lentelė Atlyginimo už darbą sudėtis
Skiriant darbuotojams premijas, reikia nepamiršti, jog šie vienkartiniai atlyginimai neturi būti įprasti bei nuolatiniai, o itin išimtiniai.
Vadovai darbuotojus gali premijuoti pagal šiuos pateiktus pavyzdžius.
Premijuojamas darbuotojas ar jų grupė, kai jiems dirbant rezultatyviai, gautas didelis ekonominis efektas, o taip pat, kai ekonominis efektas gautas toje veiklos srityje, kuri tiesiogiai nesusijusi su darbuotojų pareigomis.
Premijuojami darbuotojai, pasiekę sėkmę marketinge, kai žymiai padidėja prekių apyvarta, išplečiama arba randama nauja rinka.
Premijos taip pat skiriamos naujų veiklos metodų, koncepcijų parengimo autoriams, kai šios naujovės priimtos įgyvendinti.
Premijuojami atskiri darbuotojai bei vadovai už ypatingus nuopelnus, kai krizinėse situacijose įmonė savo veikla randa išeitį, ir sėkmingai išsprendžiamos iškilusios problemos.
Premijuojamas vadovas, kai jam pavyko padidinti savo bendradarbių ir darbuotojų darbo kokybę bei rezultatyvumą.
Taip pat galėtų būti premijuojami darbuotojai, padėję išvengti problemų, dėl kurių įmonė būtų patyrusi didelių nuostolių.
Pagal Darbo įstatymo kodeksą paskatinimus administracija turi skirti kartu su įmonės, įstaigos, organizacijos profesinės sąjungos komitetu arba suderinus su juo. Išsamesnė tvarka įstatymuose nepateikiama, todėl vadovas savo nuožiūra gali nustatyti skatinimo priemonių skyrimą. Tačiau reikėtų atsižvelgti ir į darbuotojų interesus, kadangi ne visos skatinimo priemonės visiems vienodai priimtinos.
Už ką ir kada darbuotojai gali būti skatinami, įstatymuose nėra apibrėžta. Darbuotojų skatinimas yra vadovų teisė, ir už ką skatinti, gali pasirinkti pats vadovas, t.y. ar už puikius darbuotojo veiklos rezultatus, gerą darbo drausmės laikymąsi, ilgametį darbą. Skatinti darbuotojus galima ir siekiant kelti jų kvalifikaciją, gerinti darbo bei piolsio sąlygas, mažinant darbuotojų kaitą ir panašiai. Vadovai turėtų atminti, jog įmonėje patvirtinus skatinimo sistemą, kuri susieta su konkrečiais rodikliais, darbuotojai įgyja teisę į skatinimą. Tai ypač aktualu tvirtinant premijavimo tvarką. Jei darbuotojai įvykdė rodiklius, atsisakyti taikyti nustatytą skatinimo formą negalima.
Tačiau darbuotojams skatinti skirtos sumos prilyginamos darbuotojų su darbo santykiais gaunamoms pajamoms. Darbovietėje gautos pajamos pinigais bei natūra yra įskaitomos į darbuotojų apmokestinamąsias pajamas, išskyrus kai kurias LR fizinių asmenų pajamų mokesčio laikinajame įstatyme nustatytas išimtis (į apmokestinamąsias pajamas neįskaitomos dovanos, gautos asmeninių švenčių bei kitomis progomis, jeigu per kalendorinius metus šių dovanų vertė neviršyja įstatyme numatyto pajamų neapmokestinamojo minimumo, kuris šiuo metu yra 214 Lt.).
Jeigu įmonė už savo darbuotoją sumoka kitoms organizacijoms (pvz., mokymo įstaigoms, kelionių agentūroms ir pan.) už jam suteiktas paslaugas, kurios susijusios su asmeninių poreikių tenkinimu, bendrojo išsimokslinimo lygio kėlimu ir pan., tokios išmokos yra laikomos darbuotojo natūra gautomis pajamomis, kurios apmokestinamos fizinių asmenų pajamų mokesčiu. Tačiau atvejais, kai darbuotojų pareiginėse institucijose nurodyta, jog eidami tam tikras pareigas jie turi atlikti tam tikrus kvalifikacinius reikalavimus, tiesiogiai su jų darbu susijusios kvalifikacijos kėlimo išlaidos nelaikomos fizinio asmens pajamomis ir pajamų mokesčiu neapmokestinamos.
Tačiau pinigų, kaip motyvo dirbti geriau, poveikis yra trumpalaikis. Kuo didesnį komfortą žmogus jaučia, tuo mažesnį poveikį jam daro pinigai. Žinomas rašytojas, A.Kamiu, teigė, kad žmonės gali būti laimingi ir be pinigų. Tačiau išmintingų žmonių materialiniai poreikiai yra saikingi, labiau už pinigus jie vertina kitus darbo teikiamus pranašumus.

7.2. MORALINIS DARBUOTOJŲ SKATINIMAS
Dažnai darbuotojams reikia vidinių rezultatų, kurie nekainuoja nieko materialaus, labiau nei brangesnio jų darbo įvertinimo būdo. Šitai rodo ir toks faktas, kad didžioji dalis visų besikreipiančių į įda

Leave a Comment