Darbuotojų kompetencijos vertinimo metodologija

TURINYS
ANOTACIJA..............................4
SUMMARY..............................5
ĮVADAS..............................6
1.KOMPETENCIJOS VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI....................8
1.1. Kompetencijos samprata ir ypatumai paslaugų įmonėse..................8
1.1.1. Kompetencijos samprata..............................9
1.1.2 Kompetencijos svarba ir specifika paslaugų įmonėse..............11
1.2. Kompetencijos valdymas personalo vadybos kontekste...................18
1.2.1. Personalo poreikio planavimas............................20
1.2.2 Personalo atranka..............................21
1.2.3. Personalo adaptavimas..............................22
1.2.4. Personalo kompetencijos vertinimas......................23
1.2.5. Personalo ugdymas..............................30
1.2.6. Karjeros organizavimas..............................31
2. DARBUOTOJŲ KOMPETENCIJOS VALDYMAS DRUSKININKŲ APGYVENDINIMO ĮMONĖSE..............................34
2.1.Bendra Druskininkų apgyvendinimo įmonių situacijos analizė.............34
2.2.Kompetencijos valdymo anketinės apklausos metodikos pagrindimas..........39
2.2.1.Kompetencijos suvokimo ir vertinimo, darbuotojų požiūriu, analizė.. ........39
2.2.2.Kompetencijos suvokimo ir vertinimo, vadovų požiūriu, analizė..........48
2.3.Darbuotojų kompetencijos valdymo tyrimo rezultatų apibendrinimas..........56
3. DARBUOTOJŲ KOMPETENCIJŲ VERTINIMO KRYPTYS..............57
IŠVADOS IR SIŪLYMAI..............................62
LITERATŪRA IR KITI ŠALTINIAI..............................63
PRIEDAI..............................64ANOTACIJA
Šiuo metu, sparčiai daugėjant apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių, ypač didelę vertę organizacijų veikloje tuuri darbuotojai. Bendravimas yra vienas svarbiausių veiksnių įtakojančių apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių veiklą. Kiekvienas darbdavys yra suinteresuotas tuo, kad jo įmonėje dirbtų atsakingi, tolerantiški bei kompetentingi darbuotojai.
Šiame darbe mes nagrinėjame darbuotojų kompetencijų vertinimo metodus, turistų apgyvendinimo įmonėse Druskininkų mieste. Darbuotojų kompetencijos valdymas yra aktuali Druskininkų kurorto apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių šios dienos problema.

Problema – nepakankama darbuotojų kompetencija neleidžia įmonei pasiekti užsibrėžtų tikslų, efektyviai dirbti.

Darbo tikslas – išanalizavus darbuotojų kompetencijos sudedamąsias dalis, įvertinti apgyvendinimo įmonėse dirbančių darbuotojų kompetencijos valdymą.

Pagrindiniai šio darbo uždaviniai yrra:
1. Teoriškai išanalizuoti kompetencijos valdymo sudedamąsias dalis.
2. Atlikti Druskininkų apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių darbuotojų kompetencijos valdymo analizę.
3. Pateikti darbuotojų kompetencijos valdymo tobulinimo pasiūlymus.SUMMARY
There are a lot of sanatoriums, hotels and other institutions in Druskininkai, which offer a lot of treatments and accommodation. The mo

ost important factor in these institutions is the competence of employees.
The aim of work is to analyze the components of employees competence and evaluate the management of competence in these institutions.
Problems:
• To analyze the components of the management system of competence in theory.
• To carry out the analysis of the management system of employees competence in the institutions, which offer accommodation.
• To make suggestions how to improve the management system of employees competence .
Hypothesis:
Governing body of institutions, which renders accommodation in Druskininkai, attach insufficiently attention to the management system of competence.

The investigation is based on these methods: the analysis of literature, questionnaire testing, interviews.

In the final work are demonstrating these competences:

• To be able to evaluate the activity of institution.
• To be able to motivate emmployees.
• To be able to communicate and collaborate with people.
• To be able to evaluate the role of employees.
• To be able to use the sources of information.
• To represent an institution in concrete questions of business.ĮVADAS
Pastaruoju metu vis didesnį vaidmenį organizacijų veikloje vaidina žmogus. Pastebimai didėja jo įtaka organizacijos veiklos rezultatams. Kiekvienam vadovui reikia ne tik suvokti personalo svarbą, bet ir mokėti jį valdyti, siekiant organizacijos numatytų tikslų. Kompetentingi ir atsidavę darbuotojai yra pagrindinai paslaugų įmonių, paslaugų verslo rezultatai. Todėl vadovas privalo suteikti ga

alimybę bendradarbiams atskleisti savo kūrybinius sugebėjimus, siekti toliau tobulėti ir įgyvendinti savo troškimus. Žmonės yra gyvybiškai svarbūs analizuojant ir interpretuojant tai, kas vyksta rinkoje, jų kūrybinės jėgos reikalingos kuriant ar tobulinant produkto pasiūlą bei paslaugos pateikimo sistemą. Tad investavimas į žmogiškuosius resursus ir jų valdymas paslaugų įmonėse yra veiksnys, užtikrinantis įmonės veiklos sėkmę.

Darbuotojų kompetencija yra labai svarbus veiksnys bet kurios įmonės veiklai. Nepakankama darbuotojų kompetencija neleidžia įmonei pasiekti užsibrėžtų tikslų, efektyviai dirbti. Todėl darbuotojų kompetencijos valdymas yra aktuali Druskininkų kurorto apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių šios dienos problema.
Bendravimas su klientais apgyvendinimo paslaugas teikiančiose įmonėse yra pakankamai svarbi sėkmingos veiklos dalis. Kuo reiklesnis klientas, tuo daugiau reikia iniciatyvos paslaugų įmonių darbuotojams. Todėl labai svarbu, kiek vadovybė skiria dėmesio bendravimo kompetencijai. Darbo kokybė priklauso ir nuo esamo įmonės psichologinio klimato, kurį sukuria darbuotojų tarpusavio santykiai. Tačiau, tai dar ne rodiklis sėkmingai įmonės veiklai. Svarbus žingsnis yra darbuotojų parinkimas, darbo motyvai, darbuotojų sugebėjimai, darbo vertinimas, personalo ugdymas, kvalifikacijos kėlimas ir t.t. visa tai ir bandysime atskleisti šiame darbe, t.y. kaip Druskininkų apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių darbuotojai ir vadovybė suvokia ir vertina kompetenciją įmonės viduje.

Darbo tikslas – išanalizavus darbuotojų kompetencijos sudedamąsias dalis, įvertinti apgyvendinimo įmonėse dirbančių darbuotojų kompetencijos valdymą.

Uždaviniai:
1. Teoriškai išanalizuoti kompetencijos valdymo sudedamąsias dalis.
3. Atlikti Dr

ruskininkų apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių darbuotojų kompetencijos valdymo analizę.
3. Pateikti darbuotojų kompetencijos valdymo tobulinimo pasiūlymus.

Darbo objektas – Druskininkų apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių darbuotojų kompetencijos valdymas.

Hipotezė – Druskininkų apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių vadovybė skiria nepakankamai dėmesio kompetencijos valdymui.

Šiame darbe atlikome literatūros analizę kompetencijos valdymo aspektu. Taip pat Druskininkų apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių darbuotojų apklausą, parengtų anketų pagalba.

Baigiamajame darbe demonstruojamos šios kompetencijos:

• gebėti vertinti įmonės veiklą;
• gebėti motyvuoti darbuotojus;
• gebėti bendrauti ir bendradarbiauti;
• gebėti įvertinti darbuotojų vaidmenį;
• mokėti naudotis informacijos šaltiniais;
• atstovauti įmonei konkrečiais verslo klausimais.1. KOMPETENCIJOS VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI
Kompetencija– tai žinių ir įgūdžių derinys bei sugebėjimas juos pritaikyti konkrečiomis aplinkybėmis. Tai vadybos funkcijų atlikimas, atsižvelgiant į aplinkos bei situacijos apribojimus.1.1. Kompetencijos samprata ir ypatumai paslaugų įmonėse
Nagrinėjant kompetenciją, pirmiausia svarbu susitarti dėl jos sampratos, nes dažnai kompetencija tapatinama su kvalifikacija.
Kembridžo tarptautiniame žodyne (1995) kompetencija apibūdinama kaip gebėjimas kažką atlikti priimtinu lygiu. Mokslinėje literatūroje galima rasti išplėtotų sąvokos apibrėžimų:
 Kompetencija yra įgūdžiai, gebėjimai ir charakteristikos, išryškėjantys žmonių veikloje siekiant sėkmingo rezultato, kai jie atlieka tam tikras užduotis ir veikia tam tikromis aplinkybėmis (Trotter, Ellison, 1997).
 Kompetencija – žmogaus raiška arba gebėjimas veikti, sąlygotas individo žinių, mokėjimų, įgūdžių požiūrių, asmenybės savybių bei vertybių (Jucevičienė, Liepaitė, 2001).
Kompetencija apima dvi iš esmės skirtingas reikšmes. Pasak Liepaitės (2001), tyrinėtojai kalba apie dvigubą kompetencijos fenomeno prasmę. Viena vertus, tai – elgsena, kurią, suskaldžius į atskiras da

alis (fragmentuota kompetencija), galima stebėti ir įvertinti darbo vietoje. Kita vertus, tai – holistinė kompetencija, t. y. Gebėjimas įvertinti naują situaciją, pasirinkti tinkamus veiklos metodus ir nuolat integruoti dalykines bei profesines žinias. Kompetencijos hiliškumas pabrėžia žmogaus savybes ir vertybes, požiūris į save kaip į profesionalą, t. y. Įgalina žmogų veikti neapibrėžtoje veiklos situacijoje.
Trotter, Ellison (1997) fragmentuotą kompetenciją (angl. – reductionist competence) nusako kaip galėjimą atlikti užduotį ir pasiekti rezultatą pagal reikalaujamą minimalų standartą. Holistinė kompetencija (competency) pabrėžia indėlį (sąnaudas), siekiant kuo geriau atlikti darbą. Holistinė kompetencija yra svarbiausia skiriamoji ypatybė, leidžianti geriau atlikti darbą įvairiomis aplinkybėmis, dar dažniau pasiekti geresnių rezultatų. Struktūrizuotas šių skirtingų sąvokų paaiškinimas pateikiamas 1 lentelėje.

Fragmentuotos ir holistinės kompetencijos skirtumai (Trotter, Ellison, 1997)
1 lentelė
Fragmentuota kompetencija Holistinė kompetencija
1.Rezultatas pagal minimalius standartus 1.Pastangos geriau atlikti darbą
2. Rūpinimasis, ko reikalauja darbas 2. Rūpinimasis, kaip žmonės pasirengia darbui
3. Sociologinis požiūris 3. Psichologinis požiūris
4. Redukcionizmas 4. Holistika

Tačiau norint vertinti kompetenciją, ją reikia detalizuoti. Tai padeda atlikti Jucevičienės ir Liepaitės (2001) pateikiamas kompetencijos, kaip hierarchinio struktūrinio darinio, kuriame skirtingas veiklos hierarchinis lygis reikalauja skirtingo lygio kompetencijos, modelis. Kompetencijos lygiai skirstomi pagal veiklos bruožus (žr. 2 lentelę).
Taigi vertinant kompetenciją įvairiais veiklos lygiais, ji turėtų būti skirtinga ir priklausyti nuo veiklos lygiui reikalingos kompetencijos (Jucevičienė, Liepaitė, 2000).1.1.1. Kompetencijos samprata
Kompetencija – klausimų ar reiškinių sritis, su kuria asmuo gerai susipažinęs. Lietuvių Enciklopedija pateikia tokį kompetencijos apibrėžimą: “Visuma kurio nors organo arba pareigūno teisių ir pareigų, nustatytų to organo statuto ar nuostatų. Skiriama vietinė (pagal organo arba pareigūno veiklos teoriją), dalykinė (pagal klausimų pobūdį), ir funkcinė (instancinė) valstybės organų (Lietuviškoji tarybinė enciklopedija, 1980).
D.Torrington ir L.Hall pateikia šį kompetencijos apibrėžimą: “Tai yra bendras sugebėjimas ką nors daryti labiausiai priimtinu būdu” (Torrington, Hall, 1985).

Prancūzų autorius Y.Cannac kompetenciją apibrėžia kaip:
Žinių + įgūdžių + mokėjimo elgtis visumą.
Gy Le Boterfas išskiria šias kompetencijos dalis:

+Žinios

+ Įgūdžiai

+ Atstovavimas (pateikimas)

+ Mąstymas (samprotavimai)

+ Socialinė elgsena

= Kompetencija

1pav. Kompetencijos dalys (Moingeon, Edmondson, 1996)

Pagal pateiktus apibrėžimus, galima teigti, kad kompetencija yra šaltinis, suteikiantis organizacijai konkurencinių pranašumų. Barney kompetenciją susiejo su įmonės ištekliais, apimančiais visą turtą, personalo sugebėjimus, organizacinį procesą, įmonės charakteringas savybes, informaciją, žinias ir pan. Criner teigė, kad kompetencijos sąvoka neatsiejama nuo bendrosios kultūros.
Autorius Collis įveda esminių kompetencijų terminą. Esminę kompetenciją jis apibrėžė kaip “nepakeičiamo turto vektorių, kuriuo organizacija įgauna unikalų pranašumą”. Pagal autorių, esminė kompetencija atitinka organizacijos išteklius ir valdo juos dviem būdais: tobulinimo ir atnaujinimo. Tobulinimas – didėjantis išteklių kaupimas, padedantis kaupti organizacines žinias ir augti nuo mokymosi iki vykdymo; atnaujinimas – tai naujų, našesnių gamybos funkcijų radimas (Moingeon, Edmondson, 1996) .
Pagal autorių pateiktus apibrėžimus, galima teigti, kad kompetencija yra šaltinis, suteikiantis organizacijai konkurencinių pranašumų.
Tarptautinių žodžių žodynas kompetenciją apibūdina kaip klausimų ar reiškinių sritį, su kuria asmuo gerai susipažinęs.
Apibendrinant galima teigti, kad kompetencija – tai sugebėjimas rasti reikalingus sprendimus įvairiose situacijose, pateikti turimas žinias, įgūdžius ir pan.

1.1.2. Kompetencijos svarba ir specifika paslaugų įmonėse

Paslaugų įmonėse darbuotojai glaudžiau bendrauja su savo klientais, jie yra tiesiogiai ar netiesiogiai atsakingi už paslaugų kokybę ir klientų lūkesčių (pageidavimų) patenkinimą. Tuo paslaugų įmonės skiriasi nuo gamybinių, kadangi paslaugos teikėjo ir vartotojo sąveika yra paslaugos esmė.

Sąveika tarp paslaugų organizacijos ir kliento pasireiškia tiesioginiu bendravimu, tai yra paslaugos teikimu klientui, tiesioginiu pokalbiu ar pan. Bet kokiu atveju paslaugos procese dalyvauja klientas, o tai yra viena svarbiausių paslaugos savybių.
Tiesioginėje sąveikoje su klientais kyla vienas pagrindinių vadybos sunkumų: kaip nustatyti bendravimo su vartotojais standartus. Problemos kyla dėl to, kad žmonės (ir personalas, ir klientai) yra skirtingos asmenybės, kurios ne visada į aplinkybes reaguoja vienodai ir tokiu būdu atsiranda didesnė klaidų tikimybė, paslauga gali atrodyti klientui nevykusi. Norint to išvengti, paslaugų įmonės personalas turėtų būti sudarytas iš kompetentingų darbuotojų.

G.T.Palubinskas teigia, kad personalas – kompetencijos sritis, įtikinanti vartotojus, kad organizacijos administracija ir darbuotojai gerai išmano savo sritį ir žino kaip padėti vartotojui (Palubinskas, 1997).

Personalo sugebėjimai yra retas išteklius. Pagrindiniai personalo ištekliai paslaugų įmonėse yra darbuotojai, aptarnaujantys klientus, su jais tiesiogiai bendraujantys. Klientai suformuoja nuomonę apie paslaugų įmonę, remdamiesi tiesiogiai juos aptarnaujančio personalo kvalifikacija, sugebėjimais, orientacija į juos ir požiūriu į paslaugas.
Pabrėžiant klientus aptarnaujančio personalo svarbą paslaugų įmonėje ir siekiant sėkmingos jų veiklos, pirmia.usiai reikia parduoti paslaugas vartotojams. Todėl paslaugų įmonėse turėtų būti atrinkti ir įdarbinti aukštos kvalifikacijos darbuotojai, sugebantys geriausiai teikti atitinkamas paslaugas (atlikti reikiamą darbą).
Tinkamas personalo valdymas paslaugų įmonėse pirmiausiai priklauso nuo vadovo kompetencijos.

Ką reiškia vadovo kompetentingumas, ko gero, pirmasis pabandė nustatyti valdymo teorijos pradininkas, prancūzas Anri Fajolis. Jis nurodo, kiek ir kokių srities žinių privalo turėti įvairių lygių vadovai (žr.1 lentelė)
Vadovo kompetentingumas (Pranulis ir kt., 2000)

2 lentelė
Valdymo lygis Techninės žinios Ekonominės žinios Žinios apie valdymą
Darbininkas 85 10 5
Meistras 60 25 15
Skyriaus viršininkas 45 30 25
Grupės viršininkas 30 40 30
Direktorius 15 45 40
Generalinis direktorius 10 40 50
Ministras 10 40 50
Valstybės galva 10 30 60

Valdymas – tai pirmiausia darbas su žmonėmis. Pirma efektyvaus valdymo sąlyga – gerai pažinti žmones, žinoti jų interesus, poreikius, įsitikinimus, nuotaikas, nuomones, t.y. jų psichologiją. Nepažįstant darbuotojų, nežinant potencialiųjų galimybių, negalima jų efektyviai veikti.
Vadovas turi turėti tris pagrindines kompetencijas:
– dalykinę,
– socialinę,
– metodinę.

Efektyvus vadovo funkcijų atlikimas reikalauja įvairios kompetencijos, atsižvelgiant į veiklos pobūdį, organizacijos ypatumus ir paties vadovo lygį.

Dažniausiai skiriama:
• konceptualinė (apgalvoti problemų sprendimai, mąstymo racionalumas, dėmesio, atminties ypatumai, pažinimo įgūdžiai, intuicija, kūrybiškumas ir kt.);
• techninė-technologinė (darbinės veiklos srities specialios žinios ir sugebėjimai, procesai ir technologijos, rinka ir konkurentai, gamyba ir aptarnavimas ir pan.);
• tarpasmeninė (žodinis bendravimas, empatija, klausimo įgūdžiai, sugebėjimas palaikyti ilgalaikius sėkmingus tarpasmeninius ryšius).
Dabartiniu metu tyrėjai akcentuoja ir darbingumo ir fizinio pasiregimo kompetenciją, kuri apima fizinio atsparumo, atsparumo stresams, bei sveikatingumo ugdymo įgūdžius darbo sėkmingumui didinti (Barvydienė, Kasiulis, 1998).
E.Byrd siūlo naujos įgūdžių sistemos sukūrimą, kuri sieja daugumos tyrėjų ir organizacijos vadovų mintis, bei parodo jų bendrumą. Ši sistema sudaryta iš penkių pagrindinių vadovavimui įgūdžių kategorijų:

• Numatymo,
• Vaizduotės,
• Vertybių derinimo,
• Įgalinimo,
• Savęs supratimo įgūdžiai.

Kiekvieną kartą darbuotojams susidūrus su nauja problema ir sėkmingai ją išsprendus, kaupiama patirtis, įgyjamos naujos žinios, tuo pat auga kompetencijos lygis ir kitų panašių problemų sprendimui. G. le Boterf modelis ir parodo kompetencijos dinamiką (žr. 2 pav.)

2 pav. Kompetencijos dinamika

Kompetenciją didžia dalimi sudaro žinios ir sugebėjimai. Įgūdžiai, žinios ir pažiūros vertinami dviem kriterijais: Darbingumo kriterijumi, t.y. teikiamų paslaugų pavidalu, ir efektyvumo kriterijumi, kurį apibūdina paslaugų teikimo žmonėms būdas. Remiantis šiais dviem kriterijais, turėtų būti grindžiami specialistų mokymo tikslai, tarp kurių yra įgūdžiai, žinios ir pažiūros.
Žiniomis vadinamas su išsimokslinimu ar patirtimi įgytas supratimas. Žinios leidžia žmogui prisiminti duomenis ar faktus, įgalinančius atpažinti ir suprasti kai kuriuos procesus. Įgūdžiai – tai sugebėjimas vertinti ir galimybė atlikti tam tikras funkcijas bei sręsti problemas. Protiniai sugebėjimai leidžia žmonėms identifikuoti, klasifikuoti ir pritaikyti taisykles ar spręsti problemas, pasitelkiant mąstymą, kūrybiškumą ir analizę. Fiziniai sugebėjimai apima fizinę veiklą. Pažiūros – tai žmogaus pasirinkimą nulemianti nuomonė arba jausmas apie žmones bei situacijas.

Prancūzų autorė B.Magnin išskiria šias kompetencijas:
1. Santykių (bendravimo) kompetencija. Tai mokėjimas sukurti ir palaikyti santykius, pasikeisti infor.macija, prisitaikyti prie įvairaus charakterio klientų. Ši kompetencija svarbiausia paslaugų įmonėse.

2. Techninė kompetencija. Tai visuma žinių, reikalingų bazinei profesijai (pvz.teisės, vadybos, finansų, informatikos ir t.t.).

3. Oraganizacinė (metodinė) kompetencija. Mokėjimas organizuoti savo darbą, planuoti, derinti, nustatyti prioritetus.

4. Vadybinė kompetencija. Tai mokėjimas įkvėpti, motyvuoti, valdyti stresus ir konfliktus, mokėjimas organizuoti kitų darbą.

5. Strateginė kompetencija yra mokėjimas komunikuoti sistemoje, mokėjimas kooperuotis, prisitaikyti, apibrėžti savo veikimo laisvę.

6. Kliento aplinkos pažinimo kompetencija. Tai yra sugebėjimas pažinti kliento aplinką, ši kompetencija traktuojama kaip pagrindinė paslaugų įmonėse, aptarnaujančiose klientus.

7. Pedagoginė kompetencija yra mokėjimas paaiškinti, padėti suprasti, vadovauti naujovėms. Tai personalo, vykstančio pas klientą, išskirtinė kompetencija.

8. Kognityvinė (pažintinė) kompetencija. Tai mokėjimas mokytis, mokėjimas vystyti naujas kompetencijas.

9. Bendroji kultūra. Tam, kad būtų galima lygiaverčiai bendrauti su klientais, paslaugų įmonių darbuotojai turi turėti supratimą apie įvairias kultūros sritis.

Autorė aiškina, kad vienokia ar kitokia kompetencija dominuoja priklausomai ne nuo pareigų, bet nuo paslaugų teikėjo vietos paslaugų teikimo sistemoje.
Šiuo požiūriu B.Magnin ir išskiria tris grupes paslaugų sistemos veikėjų: sėslūs klientai, klajokliai ir sėslūs teikėjai. 3 pav. pateikta paslaugos veikėjų padėtis paslaugos teikimo sistemoje.

3 pav. Paslaugų veikėjų padėties paslaugos teikimo sistemoje ir kompetencijos sąsaja

Kiekvienai paslaugos sistemos veikėjų grupei būdingos skirtingos kompetencijos. Sėslius klientus aptarnaujančiam personalui būtiniausia yra pedagoginė kompetencija, kadangi klientams reikia mokėti įrodyti paslaugos naudą, reikalingumą, padėti suprasti paslaugos teikimo procesą. Sėslūs teikėjai dažnai su klientais bendrauja netiesiogiai, todėl jiems ypatingai svarbu yra vystyti bendravimo kompetenciją. Klajokliams svarbiausia yra strateginė kompetencija, kuri reikalinga visiems, komunikuojantiems sistemoje.

Norėdami parodyti kompetencijos būtinumą ir svarbą paslaugų įmonėse, B.Magnin pateikė integruojantį kompetencijos modelį.

4 pav. Integruojantis kompetencijos modelis

Autorė teigia, kad bendroji kultūra, bendravimo, kognityvinė, pedagoginė, strateginė ir aplinkos pažinimo kompetencijos vadinamos šerdinėmis, kurios yra būtinos paslaugų įmonių darbuotojams. Techninės ir organizacinės kompetencijos per ilgesnį ar trumpesnį laiką galima išmokti. Vadybinė kompetencija, kuri motyvuoja, įkvėpia, organizuoja ir valdo kitų darbą daugiausiai būdinga lyderiams.
Taigi, paslaugų įmonių vadovai darbuotojų kompetenciją turi vertinti ne tik kaip technines žinias, įgūdžius ar kvalifikaciją. Apjungus bendravimo, kognityvinę, pedagoginę, aplinkos pažinimo, strateginę, techninę, organizacinę ir vadybinę kompetencijas, galima tikėtis sėkmingos paslaugų įmonės veiklos.

1.2 Kompetencijos valdymas personalo vadybos kontekste

Yra įvairių personalo vadybos apibrėžimų. Vieni iš autorių teigia, kad personalo vadyba – reikiamu laiku turėti reikiamą darbuotoją reikiamos kvalifikacijos reikiamoje vietoje (Bakanauskienė, 1996), kiti – kad tai darbuotojų mobilizacija aktyvios vadybininkų veiklos dėka (Bagdonas, Rapalienė, 1996).
A. Sakalas personalo vadybą suskaido į personalo valdymą ir personalo organizavimą (5 pav.).

Personalo vadyba skirstoma į sudėtines dalis.
Personalo vadyba

Personalo valdymas Personalo organizavimas

-vadovavimas -personalo poreikio planavimas

-motyvacija -personalo parinkimas

-bendradarbiavimas -personalo vertinimas

-komunikacija -personalo adaptavimas

-personalo ugdymas

-karjeros organizavimas

5 pav. Personalo vadybos sudėtinės dalys (Sakalas, Šalčius 1997)

Personalo valdymas – tai veiklų vis.uma, kurios: pirmiausia, leidžia darbuotojui ir organizacijai, naudojančiai jo įgūdžius, sudaryti sutartį dėl darbo santykių, tarp jų prigimties ir tikslų, ir, antra, įsitikinti, kad ši sutartis būtų vykdoma (Bakanauskienė, 1996).
Šiuo metu didelis dėmesys yra skiriamas personalo kvalifikacijai. Asmenybei tobulėti reikalingos papildomos išlaidos, tačiau jos atsiperka. Traktuojant kvalifikaciją plačiąja prasme – kaip galimybę kelti ne tik profesinį, bet ir asmenybės lygį, patenkinti bendradarbių lūkesčius – formuojama socialinė personalo vadybos koncepcija. Į darbuotojų poreikius orientuota socialinė personalo valdymo sistema padeda įvertinti įmonės ekonominius – efektyvumo didinimo tikslus, nes jie leidžia:

1. Didinti darbuotojų motyvavimo lygį, pasitenkinimą darbu.
2. Gerinti įmonės įvaizdį ir konkurentiškumą darbo rinkoje, padeda pasisamdyti kvalifikuotesnių, labiau motyvuotų darbuotojų.
Įgyvendinant šią koncepciją, vadovaujamasi tokiais principais:
a) įmonės ir individo interesų suderinamumas;
b) partnerystės (bendradarbiavimo) principas;
c) kvalifikacijos ir atsakomybės principas;
d) personalo augimo principas;
e) optimalių darbo sąlygų principas;
f) autonomizavimo principas (šiuo principu siekiama sudaryti sąlygas individualybei reikštis);
g) humanizavimo principas;
h) ekonomiškumo principas.
Įmonės kultūra yra per patyrimą išugdytas įmonės personalo sugebėjimas ir emocinis požiūris į uždavinius, kolegas, (gaminius) paslaugas, įmonės valdymą ir jų reagavimą į vykstančius reiškinius ir plėtrą.
Šiuolaikinius reikalavimus atitinka įsipareigojanti įmonės kultūra (tai yra dalykiniu ir socialiniu požiūriu atvira kultūra, pasiruošusi priimti kitas kultūras ir keistis). Ji sunkiai suderinama ir dažnai propaguoja stiprią įmonės kultūrą, tradicijų išsaugojimu, nes tai dažnai yra pažangos stabdis(Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Personalo valdymas yra bendradarbių santykių organizavimas ir koordinavimas, siekiant nustatyto tikslo. Taigi svarbiausi yra vadovų ir pavaldinių santykiai bei pavaldinių santykiai su klientais. Tai valdymo principai, metodai, stilius, konkrečios taikomos priemonės ir pan., kurių reikia, norint įgyvendint valdymui keliamus uždavinius: kaip turi būti pasiekiama vadovaujamos sistemos tikslų.

Galima teigti, kad darbuotojų ir klientų santykiai turi didžiausią įtaką kliento paslaugos suvokimui, todėl būtina suprasti personalo valdymo svarbą. Galima darbuotojus išmokyti bendravimo taisyklių, normų, tačiau geriausiai dirbs tie, kurie tiesiog turės polinkį dirbti paslaugų sferoje.

Teigiama, kad personalo valdymas yra orientuotas į darbo jėgą, į organizacijos darbuotojus: į jų paiešką ir mokymą; į susitarimus dėl apmokėjimo jiems už darbą; į vadovų norų ir veiksmų darbuotojams aiškinimą, į su darbu susijusių poreikių patenkinimą ir pan. Tuo tarpu žmonių išteklių valdymas yra orientuotas į išteklius, į organizacijos vadovų poreikį apsirūpinti žmonių ištekliais (nebūtinai darbuotojų) ir juos sėkmingai panaudoti.

Nuo tinkamo personalo organizavimo paslaugų įmonėse priklauso teikiamos paslaugos kokybė ir klientų poreikių patenkinimas. Paslaugų teikėjai privalo suvokti, kad klientus aptarnaujantis personalas yra pirminė paslaugų rinka; darbuotojai turėtų suvokti, kad teikdami klientams paslaugas turi spręsti ir tam tikrus marketingo uždavinius; įmonės tarnautojai, bendraudami su klientais, turėtų imtis veiklos, lemiančios paslaugų kokybės gerinimą. Todėl labai svarbu suvokti sudedamąsias personalo organizavimo dalis.
Paslaugų įmonėse personalo organizavimas turėtų prasidėti nuo personalo poreikio planavimo.

1. 2. 1. Personalo poreikio planavimas

Personalo poreikio planavimas yra viena iš sudedamųjų personalo organizavimo sistemos dalių. Personalo poreikio planavimo tikslas – nustatyti darbo vietų ir personalo kiekybines ir kokybines charakteristikas bei jų perspektyvinį kitimą, išaiškinti šių charakterių nesutapimą ir numatyti jų pašalinimo priemones.
Planuojant poreikį pi.rmiausia sprendžiamas esminis – darbo vietų ir darbuotojų prioriteto klausimas. Tradiciškai prioritetas teikiamas pareigybei – jos reikalavimams, kaip mažiau mobiliai sistemos dedamajai.

Kiekvienas darbas gali būti dirbamas kryptingai tik žinant personalo poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai, bet tinkamiausią tam tikrai pareigybei darbuotoją; perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui reikiamų savybių, žinių ir pan. Kiek ir kokių darbuotojų reikia, turi nustatyti poreikio planavimas.

Poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais požiūriais:
1.Turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius. Šis aspektas rodo formaliąją poreikio planavimo pusę.
2. Poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti siekius ir polinkius.
3. Mokslinės techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją, aplenkiant mokslinės techninės pažangos tempus (Sakalas, 1998).
Pagrindinį poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikis.
Bendrasis poreikis – tai valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti.
Papildomasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.
Papildomojo poreikio papildymo šaltiniai parodo, iš kokių išorinių ir vidinių šaltinių patenkinamas papildomasis poreikis (Sakalas, 1998).(Atskirų darbų ryšys su personalo poreikio planavimu žr. 1priedas)
Šeštame paveikslėlyje yra parodytas atskirų darbų ryšys su personalo poreikio planavimu.

1.2.2. Personalo atranka

Personalo atranka – procesas, kuro metu iš turimų pretendentų į tam tikrą darbo vietą atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias. Personalo atrankos procesas prasideda pretendentų sąrašo pateikimu priėmimui ir baigiasi samdos sprendimu. Išsamiausiai personalo atrankos turinį atspindi šie etapai:
Preliminarinė pretendentų atranka. Kandidatai pakviečiami trumpam pokalbiui (taip vadinamam preliminariam “mandagumo” interviu), siekiant artimiau susipažinti ir ištaisyti netikslumus nuomonėje dėl išvaizdos ar manierų bei sudaryti gerą nuomonę apie organizaciją.
Įdarbinimo testai. Jų metu nustatoma kaip pretendentai atitinka darbo reikalavimus.
Atrankos interviu. Tai išsamus pokalbis, tarp atrankos subjekto ir pretendento, kuriuo siekiama galutinai apsispręsti dėl kandidatų tinkamumo numatomai darbo vietai.

Paslaugų įmonėse dažnai per mažai dėmesio skiriama kontaktinio personalo atrinkimui, nors toks personalas pirmasis sutinka klientą arba yra vienintelis bendraujantis su juo paslaugos tekimo metu. Bet šiems darbuotojams dažniausiai mažai mokama, jie atrenkami darbui be didelių pastangų bei apdairumo. Labai svarbu parinkti tinkamus darbuotojus, nes nuo to nemažai priklauso organizacijos veiklos sėkmė. Todėl būtinas efektyvus atrankos procesas, kuris užtikrintų, kad kandidatų žinios, įgūdžiai ir sugebėjimai atitiktų darbo vietos keliamus reikalavimus. Taip pat svarbu, kad atrankos procesas būtų objektyvus, t.y. kad darbuotojai būtų samdomi atsižvelgiant į jų kvalifikaciją, o ne į ryšius su įtakingais asmenimis ar kitus subjektyvius kriterijus.
Darbuotojų priėmimas į darbą vyksta:
1. Verbavimo dokumentų pateikimas.
2. Dokumentų įvertinimas ir darbuotojų pirminė atranka, pagal formalius duomenis.
3. Atrinktų kandidatų pirminė kontaktinė atranka.
4. Galutinė atranka.
Žmonės samdomi ilgalaikiui arba trumpalaikiui poreikiui dirbti savaitgalį.
Įdarbinant žmogų reikia sužinoti ir išsiaiškinti daugelį dalykų:
1. Į kokią pareigybę priimsime – užduotys ir atsakomybės.
2. Darbo teisės, įstatymai liečiantys darbą – apmokėjimo sąlygos, kokie yra privalumai asmenims.
3. Sukonkretinti informaciją, kurią norime pateikti.
4. Iš anksto žinoti – ką norime sužinoti iš kandidato.
5. Apibrėžti, kaip yra priimami darbuotojai:
• Viešas konkursas;
• .Vidinis – iš pačios įmonės;
• Paprastai – ateina patys.
6. Žinoti kokių kandidatų norime – specialistų, su išsilavinimu, turinčių darbo patirtį.
7. Įdarbinimas per agentūrą. Reikia ją gerai pasirinkti.
8. Turi būti iškeliami kriterijai (Sakalas, 1998).1.2.3. Personalo adaptavimas
Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Jei sunkiai sekasi prisitaikyti, veikiama darbuotojo psichika, jis negali pasiekti įprasto darbo našumo. Todėl įmonė yra suinteresuota trumpinti prisiderinimo – adaptavimosi laikotarpį.

Personalo adaptavimu siekiama:
– nurodyti, kada ir kaip turi būti įvykdyti uždaviniai;
– kontroliuoti, kad nustatyti darbų terminai ir reikalavimai nebūtų pažeisti;
– užtikrinti, kad būtų pašalinti nereikalingi, neekonomiški nukrypimai nuo terminų ir reikalavimų;
– užtikrinti, kad darbuotojai sparčiai prisitaikytų prie kolektyvo.
Naujojo personalo operatyvinis reguliavimas apima daug priemonių, iš jų reikėtų išskirti:
-supažindinimą su nauja darbo vieta, darboviete;
-informavimą apie naujus uždavinius ir keliamus reikalavimus;
-pagalbą diegiant darbo metodus;
-naujo darbuotojo stebėjimą (Sakalas, 1998).
Kiekvienas žmogus yra unikalus. Be to, jis turi savigarbos, orumo jausmą, vidinę motyvaciją, troškimą mokytis ir pažinti. Todėl organizacijų vadovai turėtų atkreipti ypatingą dėmesį į individualias darbuotojų savybes, sudaryti palankią aplinką individui organizacijoje visiškai save realizuoti ir tobulėti.

Nuo naujo darbuotojo adaptavimosi įmonėje periodo trukmės priklauso jo kompetencijos lygis. Jeigu darbuotojas yra nepakankamai supažindinamas su darbo vieta susijusiomis funkcijomis ir darbo sąlygomis, ir jam yra nepriimtinos įmonės vertybės, tai gali neigiamai įtakoti jo kompetenciją.

1.2.4. Personalo kompetencijų vertinimas

Ar nori žmogus, kad jo darbas būtų vertinamas? Taip! Toks noras įgimtas. Jam be pareigos motyvo, svarbus yra jo vadovo ir viso kolektyvo pagyrimas, jo darbo reikšmės ir rezultatų pripažinimas.
Vienas valdymo teorijos pradininkų H. Emersonas rašo: “Kuo skiriasi gyva nuo negyvo? Visa, kas reaguoja į skatinimą, yra gyva. Visa kas gyva, nori būti skatinama”.

Žymus sociologas J. Ebneris rašo: “Bet koks dresūros triukas pavyksta tik dėl to, kad už kiekvieną atliktą numerį dresiruotojas atsilygina. Jūrų vėplys gauna žuvies, arklys-cukraus, o žmogus-pagyrimą. Nešykštėkime jų, tuo mes kitiems padarysime malonumą, o sau praskinsime

kelią į tikrus kontaktus”. Kiekvienas žmogus turi jausmus, emocijas. Todėl bet koks jo darbo įvertinimas turi įtakos darbo efektyvumui, darbingumui ir pan. Todėl gerus darbuotojus būtina įvertinti. (Razauskas, 1988).

Tačiau norint įvertinti personalą, reikia suformuluoti reikalavimus skirtingas pareigas einantiems darbuotojams. Tai sunkus uždavinys, glaudžiai susijęs su darbų ir darbo vietų/pareigybių įvertinimu. Nors pareigybių/darbo vietų ir darbuotojų įvertinimas turi daug bendro, tačiau šie vertinimai turi ir ypatumų. Todėl natūralu, kad organizacijose vis dažniau kyla klausimas: kaip objektyviai įvertinti atliekamą darbą. Organizacijose bei įmonėse, kur darbuotojų darbo rezultatai yra apčiuopiami, suskaičiuojami, atliktą darbą įvertinti yra gana paprasta: galima apskaičiuoti, kiek konkrečių produktų darbuotojas pagamino per tam tikrą laiko vienetą (pvz.: savaitę, mėnesį), patikrinti šių produktų kokybę ir, pagal tai, daugiau ar mažiau, tiksliai įvertinti darbą. Daug sudėtingiau įvertinti atliktą darbą tų darbuotojų, kurių tiesioginiai darbo rezultatai nėra realiai apčiuopiami, suskaičiuojami – paslaugas teikiančių darbuotojų darbą. Paslaugų įmonės darbuotojai privalo žinoti, kad jų atliekamas darbas kruopščiai vertinamas ir už jį nustatomas pelnytas atlyginimas. Kuo labiau bus patenkinti darbuotojų poreikiai, tuo labiau jie stengsis patenkinti klientų lūkesčius. Ypatingai reikėtų atsižvelgti ir įvertinti paslaugų teikėjo elgseną santykiuose su klientais.

Vadovams nusprendus diegti darbo įvertinimo sistemą, reikia sukurti organizacijos specifiką bei situaciją atitinkančią įvertinimo metodiką: atidžiai išanalizavus darbuotojų atliekamą

darbą, nustatomi vertinimo kriterijai ir numatoma, kokiu būdu atliktas darbas pagal tuos kriterijus bus vertinamas. Pavyzdžiui, gali būti sudaromos .skalės, ir žmogui atliekamas darbas pagal kiekvieną kriterijų įvertinamas balais:
Dalykinė kompetencija
3 lentelė
1 Labai menkos profesinės žinios
2 Menkos profesinės žinios
3 Vidutinės profesinės žinios
4 Geros profesinės žinios
5 Labai geros profesinės žinios

Kompetencija (lot. competentia – atlikimas, sugebėjimas) nusakoma kaip klausimų ar reiškinių sritis, su kuria kas nors gerai yra susipažinęs (Tarptautinių žodžių žodynas, 1985). Pedagogikos terminų žodyne (Jovaiša, 1993) kompetencija aiškinama kaip gebėjimas pagal kvalifikaciją, žinias, įgūdžius gerai atlikti veiklą, tai įgaliojimų turėjimas ką nors daryti. Šią sąvoką dar aiškiau atskleidžia dalykinės kompetencijos sąvoka. Dalykinė (specialioji) kompetencija, pasak Stulpino (1996), “nusako žmogaus – darbuotojo vertę savo profesijos sferoje. Tai darbuotojo žinios, mokėjimai ir įgūdžiai, pažintiniai, kūrybos gebėjimai, emocinės vertybinės nuostatos. Kitais žodžiais tariant, žmogus yra labai kvalifikuotas savo profesijos žinovas”. Tarptautinių žodžių žodyne (1985) kompetentingu vadinamas asmuo, gerai ką nors žinantis, nusimanantis, labai kvalifikuotas. Stulpinas (1996), papildydamas Tarptautinių žodžių žodyne pateiktą apibrėžimą teigia, kad tai ir “autoritetingas kurioje nors srityje, turintis teisę ir pajėgus ką nors spręsti ar daryti žmogus”.
Remiantis anksčiau minėtų autorių pateiktais kompetencijos sąvokos apibrėžimais, būtų galima teigti, kad komunikacinė kompetencija – tai gebėjimas pagal žinias, mokėjimus, įgūdžius ir kvalifikaciją gerai atlikti veiklą, kurią, anot Greimo, būtų galima įvardinti “komunikacijos veikla, susijusia su žmonių tarpusavio ryšiais, jų funkcionavimu, įprasminimu, tobulinimu” (Greimas, 1981).

Tačiau šioje sampratoje komunikacinė kompetencija tapatinama su komunikacine kvalifikacija, nes, kaip teigia Jucevičienė ir Liepaitė (2000), žinios, mokėjimai ir įgūdžiai sąlygoja kvalifikacijos suteikimą, o įvertinus gabumų, kurie veikia gebėjimų formavimąsi, svarbą bei žmogaus vertybes ir asmenines savybes, sukuriama kompetencijos šerdis ir visuminis pobūdis. Kompetencija, pasak autorių, – “tai žmogaus kvalifikacijos raiška arba gebėjimas veikti, sąlygotas individo žinių, mokėjimų ir įgūdžių, požiūrių, asmens savybių ir vertybių” (Jucevičienė, Liepaitė, 2000).
Jei dalykinės komunikacijos sąvoką perkeltume į kompetencijos erdvę, būtų galima teigti, kad dalykinė komunikacinė kompetencija – tai ne tik formalios, išmatuojamos ir praktinėje veikloje nesunkiai patikrinamos žinios, mokėjimai ir įgūdžiai, bet ir asmeninės savybės, vertybės, motyvai, kurie sunkiai apčiuopiami dėl savo subjektyviosios prigimties.
Kompetencija yra specifinė kiekvienos veiklos atveju, todėl natūraliai kyla klausimas, ką reiškia būti kompetentingu dalykinės komunikacijos veikloje, t.y., kokių žinių, mokėjimų ir

įgūdžių, asmens savybių, vertybių ir motyvų reikia, norint sėkmingai dalyvauti komunikacinės veiklos procesuose.
Daugelis autorių (Gez, 1985, Hymes, 1972, Moirand, 1982, Van Ek, 1994), nagrinėję komunikacinės kompetencijos specifiškumą, atkreipė dėmesį, kad komunikacinė kompetencija yra multikomponentė. Ją, pasak Moirand (1982), sudaro šie komponentai:
1. Lingvistinis komponentas – žinių apie kalbos sistemą, jos fonetinius, leksinius ir gramatinius modelius turėjimas ir mokėjimas jomis naudotis praktiškai.
2. Diskurso komponentas – žinių apie kalbos modelius turėjimas ir mokėjimas jais naudotis įvairiose komunikacijos situacijose.
3. Referatyvinis komponentas – patyrimas bei žinios apie aplinkinio pasaulio daiktus ir reiškinius bei jų ryšius.
4. Socialinis kultūrinis komponentas – individų sąveikos socialinių taisyklių bei normų žinojimas ir žinių apie kalbos vartotojų kultūrą bei istoriją turėjimas. Tai žinojimas to sociokultūrinio konteksto, kuriame kalba vartojama.
Dalykinės komunikacinės kompetencijos modelyje labai svarbu akcentuoti dalykinės komunikacijos mokėjimus (verslo kalba, administracinė ir kt.) ir biznio subkultūrinę kompetenciją,.

nes jie yra lemiami veiksniai dalykinei komunikacinei kompetencijai susiformuoti. Biznio subkultūra nėra tapati šalies kultūrai, bet ji yra vyraujančios kultūros viduje.
Komunikacinės kompetencijos modelyje labai svarbus dar vienas komponentas – darbo su informacinėmis technologijomis kompetencija, nes ji įgalina žmogų dirbti su bet kokia programine įranga.
Komunikavimo vyksmui verslo aplinkoje labai svarbu ne tik žinios, mokėjimai, įgūdžiai, bet ir dalyvių vertybės, motyvai, asmens savybės. Žmogus, nors ir turėdamas žinias, turi būti motyvuotas keistis informacija (pvz., pardavėjas turi būti motyvuotas reklamuoti prekę, kad norėtų (galėtų) ją parduoti). Marketingo veikloje, komunikacijos efektyvumui įtakos turi šio proceso dalyvių vertybių suvokimas. Kiekvienas rinkos dalyvis turi savo vertybių sistemą ir, jei informaciją nors vienas iš dalyvių nelaiko vertybe, ji dažnai nepasieks komunikavimo tikslo. Pavyzdžiui, jei pirkėjas informacijos apie prekę ar paslaugą nelaiko vertybe, jis ją ignoruoja. Be to, siuntėjas, įvertindamas informacijos gavėjo savybes (pvz., pirkėjas aklas, nemokus), turi pasirūpinti atgalinio

ryšio pateikimo būdais ir kanalais. Taigi tokie komunikacijos kompetencijos komponentai, kaip vertybės, motyvai, asmens savybės marketingo veikloje yra gyvybiškai svarbūs.
Apibendrinant galima teigti, kad dalykinę komunikacinę asmens kompetenciją sudaro įvairių subkompetencijų (lingvistinės, sociolingvistinės, diskursinės, strateginės, sociokultūrinės, socialinės darbo su informacinėmis technologijomis) bei komponentų (motyvai, asmens savybės, vertybės) jungtis (Socialiniai mokslai, 2000).

Tinkamai parinkta vertinimo metodika leidžia vadovui objektyviai įvertinti visų pavaldinių darbą, nurodo gaires, kaip toliau jį gerinti. Tai realus pagrindas vadovui priimant tam tikrus sprendimus dėl personalo: paaukštinant pavaldinius, perkeliant į kitos kokybės darbą, siunčiant mokytis ar tobulintis. Sistemingai atlikto darbo vertinimo rezultatai leidžia įvertinti personalo atrankos procesą: ar tikrai pasirenkami geriausi, organizacijai labiausiai tinkantys žmonės.
Darbo vietų įvertinimo metodai yra įvairūs. Dažniausiai taikomi kompleksiniai (suminiai) ir analitiniai metodai.

Kompleksiniai (suminiai) darbo vertinimo metodai apibūdina darbo vietą kaip visumą, neakcentuojant atskirų darbo kriterijų. Žinoma, tai nereiškia, kad tokio kriterijaus nėra, jis tik labai apibendrintas, pavyzdžiui, pagal darbo sudėtingumą, pagal darbo užmokesčio lygį (Sakalas, 1998).
Prie pagrindinių metodų galima priskirti rangavimo, balų, prioritetų, darbo kategorijų, užmokesčio grupių ir kitus metodus.
Analitiniais darbo vietų vertinimo metodais galima įvertinti darbo vietų/darbų reikalavimus pagal diferencijuotą reikalavimų sistemą.
Šiam darbui reikia:
a) darbo vietų aprašymo;
b) reikalavimų aprašymo;
c) reikalavimų klasifikavimo – darbų įvertinimo.
Apibendrinant, galima pasakyti, jog vertinimas turi būti adekvatus darbuotojo veiklai ir elgesiui, o jei galima – ir jo lūkesčiams. Pervertinimas arba nepakankamas įvertinimas visuomet neigiamai veikia žmogų. Tai sudėtinga problema. Dar senovės išminčiai yra pasakę, jog visuomenės bėda yra ta, kad ji neatlygina žmogui pagal jo nuopelnus. Kartais ji atlygina su kaupu, o kartais duoda ir daug mažiau negu nusipelnyta.

Elgesio kontrolė – tai darbuotojų veiklos priežiūra ir skatinimas gerai atlikti savo funkcijas. Daugelyje literatūros šaltinių išskiriami du elgesio kontrolės tipai: vidinė ir išorinė kontrolės. Taigi vadovai turi du pasirinkimus kaip pradėti kontrolės procesą. Vadovai gali skatinti darbuotojus patiems kontroliuoti savo veiksmus. Tai yra vidinės kontrolės strategija, ji leidžia motyvuotiems asmenims ir jų grupėms praktikuoti savi kontrolę vykdant užduotis.
Vidinė kontrolė – tai savikontrolė. Ją praktikuoja žmonės, patys besirūpinantys savo veikla darbe. Žmonės dažniausiai suinteresuoti tai daryt tik tokiose srityse, kurios juos tikrai domina. Kiekvienas vadovas,. kuris tikisi iš darbuotojo savikontrolės, turėtų leisti jam dalyvauti nustatant tikslus ir standartus. Potencialas savikontrolei sustiprėja, kai gabus žmogus turi aiškius veikos tikslus. Savikontrolę skatina vidinė motyvacija, kuri siejasi su darbo kultūra, kur į žmones žiūrima su pagarba ir pasitikėjimu, yra didelės galimybės atlyginimui už dalyvavimą veikloje. Vidinės kontrolės strategija reikalauja didelio pasitikėjimo iš vadovo pusės. Kai žmonės paliekami dirbti vieni, vadovai turi suteikti jiems

galimybę patiems įvykdyti įsipareigojimus. Reikėtų praktikuoti savikontrolę kai tik yra tam galimybė. Jei pasitikėjimas nepasiteisina, gali būti imamasi alternatyvių veiksmų (išorinės kontrolės). Deja, vadovai dažniausiai mano, kad kitais negalima pasitikėti. Tai yra ribotas požiūris į žmogų.
Vadovai gali patys kontroliuoti darbuotojų veiklą. Tai yra išorinės kontrolės strategija, kuri pasireiškia per personalo priežiūrą ir administracinių poveikio priemonių panaudojimą. Esant išorinei kontrolei, vadovas pats nurodinėja kas ir kaip turi būti padaryta, nepriimama jokia saviveikla. Kasdieninė priežiūra irgi yra išorinė kontrolė. Teigiam šios kontrolės pusė yra ta, kad kai vadovai dirba su pavaldiniais, jie geriausiai gali pastebėti netinkamus veiksmus ir duoti nurodymus juos pataisyti. Efektyvi kontrolė dažniausiai apima abiejų strategijų pranašumus. Tačiau palankumas savikontroliuojantiems darbuotojams verčia labiau pabrėžti vidinės kontrolės svarbą ir galią.

Elgesio kontrolės procesas pavaizduotas 6 pav. Pagal Stephen P. Robbins, Robbin Stuart-Kotze sistema.

6. pav. Elgesio kontrolės procesas (Bagdonas, Rapalienė, 1996)

Kaip ir bet kurios kontrolės procese, pirmasis etapas yra veiklos standartų nustatymas. Šiuo atveju jie gali būti bendrieji, santykinai ir tikslo standartai. Bendrieji – tai nustatyti tam tikri veiklos kriterijai, pareiginės instrukcijos, pavyzdinės charakteristikos, testai. Santykiniai – kaip pavyzdžiu gali būti kitas darbuotojas ir jo pasiekimai, taikomi tuo atveju, kai darbuotojai lyginami vienas su kitu. Tikslo – kai darbuotojo elgesys vertinamas pagal tai, kaip jis sugebėjo pasiekti tikslą.

Sudėtingiausias etapas visame kontrolės procese yra veiklos įvertinimas. Stephen P. Robbins, Robbin Stuart-Kotze elgesio kontrolei siūlo kelis būdus, kurie padėtų palengvinti veiklos įvertinimą. Tai yra pasirinkimas, organizacijos kultūra, formalizavimas ir tobulinimas.

Pasirinkimas – tai tinkamo darbuotojo suradimas. Tinkamas darbuotojas tai – sugebantis atlikti darbą, asmenybė, kuri turi reikiamus darbo įgūdžius bei teigiamą požiūrį į organizacijos tikslus. Organizacijos kultūra turi egzistuoti tokiame lygyje, kokį nustatė patys darbuotojai. Ji turi padėti jiems integruotis organizacijoje bei kontroliuoti savo elgesį. Formalizmas – tai darbo apibrėžimas, atsakomybė, teisės ir įgaliojimai, taisyklės ir procedūros. Tobulinimas – tai reikiamų žinių įgijimas bei elgesio taisyklių įsisavinimas. Jis apima darbuotojų kvalifikacijos kėlimą ir darbuotojų kaip asmenybių vystymąsi.1.2.5. Personalo ugdymas
Paslaugų sferoje jaučiama kompetentingų darbuotojų stoka. Paslaugų įmonių vadovai turėtų sudaryti sąlygas savo darbuotojų ugdymui, skatinti juos mokytis bei tobulėti, nes tai kelia pasitikėjimą savimi, didina savo vertės pajautimą, motyvuoja geriau dirbti.
Pagrindinis personalo ugdymo sistemos uždavinys gali būti skaidomas į dvi sudedamąsias dalis:
1. Įmonės veiklos efektyvumo didinimą orientuoti uždaviniai:
– visas darbo vietas turi užimti darbuotojai, turintys šiam darbui reikalingų žinių, sugebėjimų, pakankamai motyvuoti juos tinkamai panaudoti;
– visoms atsilaisvinančioms ir naujai sukurtoms darbo vietoms turi būti planingai parengtas atitinkamas personalas (parengtas mokymo įstaigose, parinktas kitose įmonėse ar išugdytas savo įmonėje).
Abu šie principai neprieštarauja prioritetiniam personalo kvalifikacijos ugdymui, nes nei aukštesnė kvalifikacija, nei darbo vietos keliami reikalavimai netrukdo geriau atlikti darbo vietai numatytus uždavinius.

2 .Į darbuotojų poreikių tenkinimą orientuoti uždaviniai:
– sudaryti sąlygas realizuoti kiekvieno individo galimybes ir polinkius, sudarant sąlygas kiekvieno darbuotojo profesiniam ir asmeniniam tobulėjimui ir stimuliuojant jų augimo poreikius;
– sukurti pagrįstą sistemą poreikiams ir gabumams atskleisti.
Tarp šių, atrodytų, prieštaringų tikslų nėra prieštaravimų. Į darbuotojų poreikius orientuoti socialiniai tikslai padeda pasiekti įmonės ekonominius – efektyvumo didinimo tikslus, nes jie leidžia:
– padidinti darbuotojų motyvavimo lygį, pasitenkinimą darbu;
– pagerinti įmonės įvaizdį ir konkurencingumą darbo rinkoje, kas leidžia pritraukti kvalifikuotesnius, labiau motyvuotus darbuotojus;
Personalo ugdymas yra platesnė sąvoka už darbuotojų kvalifikacijos kėlimą ar naujų žinių įgijimą. Tai yra vienas iš strateginių organizacijos uždavinių, siekiančių sukurti sistemą, kuri vystytų dirbančiųjų sugebėjimus atitinkamai organizacijos tikslais. Darbuotojų ugdymas turi vykti kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, stiprinant jų žinias, įgūdžius, patirtį, numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotas kvalifikacijos kėlimas (stažuotės, seminarai, kursai) nebus pakankamai veiksmingas (Gubicaitė-Šilingienė, 1998).1.2.6. Karjeros organizavimas
Karjera – tai darbuotojo pareigybių/darbo vietų raida įmonėje (-ėse). Nors karjera dažniausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu, tačiau ji apima ir horizontalų judėjimą. Kylant darbuotojų reikalavimų lygiui, jis darosi vis svarbesnis. Planuojant karjerą, asmeniniai aspektai būtinai derinami su organizacijos poreikiais (Bagdonas, Rapalienė, 1996).
Pavadinimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybes ir, turint darbuotojų rezervą aukštesnėms pareigoms eiti ir individualius karjeros planus, numatyti joms tinkamus kandidatus.

Realizuoti visų trijų elementų tarpusavio sąveiką galima įvairiai.
1. Rezervo formavimas ir karjeros planavimas turi užtikrinti, kad įmonė apsirūpins reikiamu skaičiumi reikiamos kokybės personalu.
Šiuo atveju visų trijų elementų tarpusavio sąveika atrodys taip:

7 pav. Organizacijos prioriteto prieš asmenybę variantas (Bagdonas, Rapalienė, 1996)

2. Rezervo formavimas ir karjeros planavimas yra savarankiški personalo ugdymo uždaviniai, jie sprendžiami skirtingai, atsižvelgiant į pavadavimo plane nurodytą laisvų pareigybių skaičių.
Pateiktame variante visi elementai iš dalies savarankiški, nors visi jie nukreipti į bendrą tikslą: aprūpinti įmonę reikiamu skiačiumi reikiamos kokybės personalu, derinant tai su atskirų individų interesais.

Darbuotojų karjeroje kur kas aiškiau reiškiasi ne tik įmonės poreikiai, bet ir individo asmeninė orientacija (žiūrėti 8 pav.).
8. pav. Įvairios darbuotojų karjeros (Bagdonas, Rapalienė, 1996)

Iš pateiktos schemos matyti, kad karjeros supratimas individo požiūriu yra nevienodas. Į įvertinimą orientuoti darbuotojai yra labai atsakingi – jie siekia gero įvertinimo ir kaip atlygio už tai – sėkmingos karjeros. Į saugumą orientuoti darbuotojai yra patenkinti pasiektu lygiu ir stengiasi jį išlaikyti. Į aktyvumą orientuoti darbuotojai siekia naujo ir tuo yra vertingi. Į gabumų panaudojimą orientuoti darbuotojai siekia realizuoti savo gabumus, todėl pirmiausia ieško pareigybių, kurias užėmę jie atsiskleistų. Į individualybės išsaugojimą oreintuoti darbuotojai pirmiausia siekia savarankiškumo.
Be darbuotojų orientacijos, galima skirti ir įmonės orientaciją, organizuojant savo darbuotojų karjerą. Įmonės orientacija priklauso nuo vadovaujančiojo personalo ir darbuotojų orientacijos, o ji pastaruoju metu keičiasi. Šiandien pirmumas teikiamas ne organizacijos tikslams, bet stengiamasi juos pasiekti geriau patenkinant bendradarbių poreikius, sudarant galimybes plėtotis jų gabumams. Karjeros planavimas apima visus darbuotojus, nepaisant jų pasiekto lygio (Bagdonas, Rapalienė, 1996).2. DARBUOTOJŲ KOMPETENCIJOS VALDYMAS DRUSKININKŲ APGYVENDINIMO ĮMONĖSE
Darbuotojų kompetencijos valdymas yra aktuali Druskininkų kurorto apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių šių dienų problema. Sparčiai besikeičiantis kurortas ir naujai atsidarantys viešbučiai ieško kompetentingų darbuotojų.

2.1. Lietuvos ir Druskininkų apgyvendinimo įmonių situacijos analizė

Pastaraisiais metais darbo rinkoje matyti teigiami poslinkiai. Statistikos departamentas darbo rinkos pokyčius fiksuoja pagal Europos Sąjungos Tarybos ir Europos Bendrijų Komisijos reglamentus, atlikdamas gyventojų užimtumo tyrimus. Nuo2002 m. jie atliekami pastoviai, o tyrimo rezultatai skelbiami kiekvieną ketvirtį.
Ekonomiškai neaktyvių gyventojų, t.y. asmenų, nepriskiriamų užimtųjų ir bedarbių grupei, mažėja. 2003 m. tokių gyventojų buvo 1821 tūkst., arba 24 tūkst. mažiau nei 2002 m. Jie 2002 m. sudarė 53 procentus, o 2003 m. – 52.6 procento visų gyventojų.
Tyrimo duomenimis, bedarbių skaičius mažėja. 2003 m. bedarbių buvo 204 tūkst., arba 20 tūkst. mažiau nei 2002 m. 2003 m. darbo neturėjo kas keturioliktas 15 m. ir vyresnis gyventojas. Prieš metus bedarbių buvo 224 tūkst., o be darbo buvo kas tryliktas šio amžiaus gyventojas.

Didėja jaunimo nedarbo lygis . Prieš metus 15.24 m. amžiaus žmonių nedarbo lygis siekė 23 procentus. Nors, tyrimų duomenimis, Lietuvoje nedarbo lygis vis mažėja, tačiau jis išlieka aukščiausias tarp Baltijos valstybių. Trečiąjį 2003 m. ketvirtį Latvijoje nedarbo lygis buvo 10.7, o Estijoje – 9.5 procento. ( “Bedarbiai pagal amžiaus grupes ir lytį” žr. 2 priedas)
Bedarbių išsilavinimas labai skirtingas. 2003 m. beveik pusė visų bedarbių buvo baigę pagrindines ir vidurines bendrojo lavinimo mokyklas ir neturi profesijos. Apie ketvirtadalis bedarbių yra baigę profesines mokyklas. Aukštesnįjį ir specialųjį vidurinį išsilavinimą turinčių bedarbių buvo 42 tūkst., arba 21 procentas.

Lietuvos statistikos departamento pateiktais duomenimis ..lentelėje akivaizdžiai matomas nedarbo lygis, pagal amžiaus grupes bei lytį per pastaruosius 6 metus, procentais.

Nedarbo lygis pagal amžiaus grupes ir lytį (metų vidurkis; procentais)

4 lentelė
Amžiaus grupės 2001 2002
2003
Iš viso 17,4 13,8 12,4
15–19 46,5 38,4 45,2
20–24 28,6 20,9 21,8
25–29 16,8 13,5 12,1
30–34 15,8 11,9 10,5
35–39 16,4 13,3 10,4
40–44 16,8 12,8 11,4
45–49 16,7 12,9 10,5
50–54 16,8 15,4 12,4
55–59 14,8 12,6 11,5
60–64 9,1 8,5 11,5
65+ 1,1 0,2 5,4

Iš lentelėje pateiktų duomenų matome, kad nedarbo lygio Lietuvoje skaičiai labai svyruoja. Per paskutinius 3-jus metus, nuo 2001 iki 2003 metų, nedarbingumo procentas pakito. Pagal pateiktus duomenis matome, kad nedirbančiųjų amžius, didžiausias yra nuo 15 ik 24 metų. Tai yra moksleiviai ir studentai, kurie dar neįgyję išsilavinimo arba specialybės.
Akivaizdu, kad bedarbių skaičius nėra pastovus. Kelerius metus didėja, sekančiais siek tiek sumažėja. Tačiau vyrų bedarbių skaičius kiekvienais patektais metais yra didesnis, nei bedarbių moterų. (žr. 1priedas)
Kiekviename mieste yra žmonių ieškančių darbo. Vieni ieško bet kokio, kiti ieško geriau apmokamo, su galimybėmis kelti kvalifikaciją ir panašiai. Žinoma, kuo didesnis miestas, tuo jame ir didesnis bedarbių skaičius, tačiau ne visi, ieškodami darbo, registruojasi darbo biržoje ir pačių tiksliausių duomenų negalima pasakyti.

Pateiksime ieškančiųjų darbo įvairiuose Lietuvos miestuose duomenis, kuriuos nustatė Lietuvos statistikos departamentas.
Ieškančių darbo asmenų skaičius:
Vilniuje – 2096; Trakuose – 236;
Klaipėdoje – 2038; Biržuose – 214;
Panevėžyje – 1213; Anykščiuose – 206;
Šiauliuose – 1057; Varėnoje – 97;
Kaune – 1040; Kretingoje – 25;
Alytuje – 848; Palangoje – 23.
Marijampolėje – 740;
Druskininkuose – 633;.
Šie statistikos departamento teikiami duomenys yra patikslinami kiekvieną mėnesį. Tačiau šie duomeny.s nėra tikslūs, mat ne visi asmenys tai nori skelbti viešai. Kita vertus, tai duomenys žmonių kurie kreipėsi į Lietuvos teritorines darbo biržas ir užregistravo, žmonių, kurie ieškojo darbo nesikreipdami į darbo biržą skaičiaus nusakyti neįmanoma.
Taigi, didžiuosiuose Lietuvos miestuose ieškančių darbo yra daugiausiai. Druskininkai pagal ieškančių darbo žmonių kiekį užima 8 vietą Lietuvoje.
Tuo pat metu laisvų darbo vietų skaičius Lietuvoje yra gerokai mažesnis, negu norinčių dirbti žmonių.
Laisvų darbo vietų skaičius:

Vilniuje – 857; Trakuose – 17;
Klaipėdoje – 836; Biržuose – 5;
Panevėžyje – 132; Anykščiuose – 9;
Šiauliuose – 234; Varėnoje – 1;
Kaune – 836; Kretingoje – 6;
Alytuje – 82; Palangoje – 10.
Marijampolėje – 40;
Druskininkuose – 1;
Kaip ir ieškančiųjų darbo, taip ir siūlančiųjų darbą yra didžiuosiuose Lietuvos miestuose.

Tačiau pagal šiuos pateiktus duomenis Druskininkai yra vienoje iš paskutinių vietų, kurie siūlo darbą. Daugeliui geriau būtų jeigu laisvų darbo vietų ir ieškančių darbo asmenų duomenys susikeistų vietomis. Tikimės, kad vis dėl to toks metas ateis, kai bus daug laisvų darbo vietų, o bedarbių tik vienas kitas.
Pasak Respublikinės darbo biržos darbuotojų, balandį nedarbo lygis sumažėjo visose apskrityse ir teritorinių darbo biržų teritorijose. Labiausiai 1,3 punkto – nedarbas per mėnesį sumažėjo Marijampolės ir Šiaulių apskrityse.

Vienu ir daugiau punkto nedarbo lygis sumažėjo 25 darbo biržų teritorijose. Ženkliausiai Druskininkuose ir Pakruojo rajone – po 2,4 procentinio punkto. Tačiau, nepaisant mažėjimo, vienas didžiausių nedarbo lygių išlieka Druskininkuose – 26,7 procento.
Druskininkuose darbo ieško įvairaus amžiaus, išsilavinimo bei profesijų gyventojai. Čia pateikta statistika parodo kokio darbo pageidauja druskininkiečiai.

Ieškančių darbo asmenų skaičius pagal profesijų grupes

5 lentelė
Pardavėjai, madų ir prekių demonstruotojai 110
Paslaugų asmenims ir apsaugos darbuotojai 107
Prekybos ir aptarnavimo sferos nekvalifikuoti darbuotojai 97
Gavybos darbininkai 77
Kiti jaunesnieji specialistai 60
Įstaigų tarnautojai 41
Kiti specialistai 35
Fizinių mokslų ir inžinerijos specialistai 29
Klientų aptarnavimo tarnautojai 22
Mokymo specialistai 18
Direktoriai ir vyriausieji valdytojai 4
Mokymo jaunesnieji specialistai 1
Iš viso 865

Kaip matome, labiausiai pageidaujami darbai yra pardavėjų, madų ir prekių demonstruotojų, paslaugų asmenims ir apsaugos darbuotojų, prekybos ir aptarnavimo sferoje. Dirbti žemės ūkio darbus, žuvininkystės sferoje, farmacijoje bei veterinarijos specialistais yra vienetai.
Norinčių dirbti aptarnavimo sferoje kiekvienais metais daugėja. Ypač tai pastebima vasaros mėnesiais, kuomet Druskininkams kaip vienam iš patraukliausių Lietuvos kurortų, prasideda vasaros sezonas. Vasaros metu padaugėjus atvykstančių turistų skaičiui padaugėja dirbančiųjų skaičius. Nemaža jų dalis įsidarbina aptarnavimo sferoje.

Vidutinė metinė darbo kaina, tenkanti vienam darbuotojui, pagal ekonominę
veiklos rūšį ir įmonės dydį 2003 metais, (litais)
6 lentelė

Ekonominė veiklos rūšis Visose
įmonėse Įmonių dydžio grupės, žmonėmis

1–9 10–49 50–249 250–499 500–999 1000
ir daugiau

Viešbučiai ir restoranai 11141 8084 (9654) 15253 – – –

Lentelėje pateikti duomenys yra apytiksliai. Kiekvienais metais vidutinė metinė darbo kaina vienam žmogui turėtų didėti. Šiuo metu sparčiai besikeičiantis ir tobulėjantis kurortas siūlo vis daugiau naujų darbo vietų jauniems, kompetentingiems, aktyviems, karjeros siekiantiems asmenims. Naujai atsidariusius viešbučius bei kitas apgyvendinimo paslaugas teikiančias įmones, reprezentuoja ne tik patrauklūs pastatų eksterjerai ar interjerai, bet svarbiausia gerai dirbantis, kompetentingas personalas..2.2. Kompetencijos valdymo anketinės apklausos metodikos pagrindimas
Tyrimams atlikti pasirinkome vieną plačiausiai naudojamų duomenų rinkimo metodų – apklausą.
Apklausa – tai marketingo informacijos rinkimo metodas apklausiant respondentus asmeniškai, telefonu, paštu ar mišriu būdu.
Klausimynai tyrimų praktikoje dažnai vadinami anketomis. Tai tam tikra forma logiškai nuosekliai sudėliotų klausimų komplektas.
Didelę reikšmę skyrėme tinkamam anketų parengimui. Anketų klausimus pateikėme taip, kad jie sudomintų respondentus.
Atliekant apklausą buvo išdalinta 70 anketų darbuotojams ir 15 anketų darbdaviams. Iš darbuotojų sugrįžo 50 anketų, o iš darbdavių 10.

2.2.1. Kompetencijos suvokimo ir vertinimo darbuotojų požiūriu analizė

Darbuotojams anketoje buvo pateikta 20 klausimų, susijusių su darbo vertinimu, kvalifikacija ir jos kėlimu, santykiais su kolegomis bei klientais ir pan. (žr. 3 priedas)
Didžioji dalis apklaustųjų buvo jauni darbuotojai, kurie su malonumu sutiko užpildyti anketas ir tapti respondentais.
Toliau pateiksime pirmosios anketos darbuotojams išsamius duomenis ir išanalizuosime kiekvieno klausimo atsakymus.

Į pirmąjį anketos klausimą “Kiek laiko dirbate šioje įmonėje?” respondentai atsakė:
Iki 5 metų – 37 žmonės, nuo 5 iki 10 – 10 žmonių, 10 ir daugiau metų – 3 žmonės.

9 pav. Darbuotojų dirbančių įmonėse darbo trukmė
Iš pateiktos diagramos matome, kad didžiausias procentas apklaustųjų apgyvendinimo paslaugas siūlančiose įmonėse dirba iki 5 metų. Tokia situacija viešbučiuose yra todėl, kad Druskininkų mieste dauguma viešbučių yra neseniai pradėję savo veiklą, ir juose dirba daug jaunų, entuziastingų, neseniai mokslus baigusių darbuotojų.
Į antrąjį anketos klausimą “Kodėl dirbate šioje įmonėje?” respondentai atsakė:
Geras atlyginimas – 17 žmonių, tenkina darbo sąlygos – 28 žmonių, yra galimybė siekti karjeros – 11 žmonių, palankus organizacijos klimatas – 12 žmonių, kita – 7 žmonės.

10 pav. Darbuotojų pasiskirstymas pagal darbo motyvaciją
Didžioji dauguma respondentų į klausimą kodėl dirba šioje įstaigoje atsakė, kad tenkina darbo sąlygos, geras atlyginimas. Atsakymai į klausimą rodo, kad žmonėms yra svarbiau uždirbti daugiau pinigų, negu, kad kelti savo profesinį lygį, kilti karjeros laiptais.

Į trečiąjį anketos klausimą “Kokiais kriterijais remiantis Jūs buvote priimtas į darbą?” respondentai atsakė: aukštojo mokslo diplomas – 14 žmonių, darbo patirtis – 17 žmonių, tinkama kvalifikacija – 22 žmonės, asmeninės pažintys – 14, kita – 5 žmonės.

11pav. Darbuotojų priėmimo į darbą kriterijai
Kaip matome, didžioji dauguma į darbą buvo priimti dėl tinkamos kvalifikacijos bei darbo patirties. Po 14 respondentų atsakė, kad buvo priimti su aukštojo mokslo diplomais ir asmeninių pažinčių dėka.
Į ketvirtąjį anketos klausimą “Kokie Jūsų santykiai su kolegomis?” didžioji dauguma t.y. 28 žmonės atsakė, kad santykiai yra ir draugiški ir dalykiški, 8 – tik dalykiški, 14 – draugiški. Kitokių santykių ne vienas darbuotojas neįvardino.

12 pav. Santykių su kolegomis vertinimas
Darbo vietoje dauguma atsakinėjusiųjų su kolegomis palaiko ir draugiškus ir dalykiškus santykius. Būtų galima teigti, kad darbovietėse vyrauja teigiama ir šilta atmosfera. Tai sudaro ne

tik geras sąlygas darbui, bet taip pat gerina darbo rezultatus, bei jų apimtį. Gerai sutariantis personalas dirba našiau ir produktyviau.
Į penktąjį anketos klausimą “Kaip Jūs įvertinate šiuos savo sugebėjimus?” respondentai atsakė:
Dažniausiai minimas ir puikiai vertinamas buvo gebėjimas racionaliai spręsti pasitaikančias problemas, tuomet palaikyti ilgalaikius santykius su klientais ir pažinti klientų interesus bei poreikius. Gerai ir vidutiniškai buvo vertinamas gebėjimas planuoti bei koordinuoti savo darbą, išklausyti ar išreikšti kūrybiškumą. Vidutiniškai ir netgi menkai labai dažnai buvo vertinamas gebėjimas sutelkti dėmesį, adaptuotis prie įmonės pokyčių, palaikyti ilgalaikius santykius su kolegomis ar atlikti darbą pritaikant žinias.
Apžvelgus visus įvertintus asmenų su.gebėjimus aiškiai matyti, kad dauguma jų yra komunikabilūs, sumaningi, mokantys elgtis kebliose situacijose, kurių viešbučiuose neretai pasitaiko.

Į šeštąjį anketos klausimą “Ar manote, kad Jūsų darbas yra pakankamai įvertinamas?” didžioji dauguma respondentų t.y. 21 žmogus atsakė, kad jų darbas yra vertinamas, 14 žmonių, kad ne, 15 – negalėjo nieko pasakyti šiuo klausimu.

13 pav. Darbuotojų darbo įvertinimas
Didžioji dalis apklaustųjų kaip matyti iš diagramos yra nevertinami. Ne visose įstaigose yra sukurta vertinimo sistema, o dažnai pasitaiko ir taip, kad darbuotojai nežino pagal ką yra vertinamas jų darbas.

Į septintąjį klausimą “Kaip yra vertinamas Jūsų darbas įmonėje?” respondentai atsakė:
Pagal darbo kokybę – 23 asmenys, pagal darbo kiekybę – 5 asmenys, pagal kokybę ir pagal kiekybę – 18 asmenų, pagal darbo patirtį – 2 žmonės, kita – 5.

14 pav. Darbo vertinimas pagal įvairius kriterijus
Norint garantuoti gerą įmonės veiklą, svarbiausia yra dirbti kokybiškai. Tačiau pasitaikė asmenų, kurie atsakė, jog yra vertinami pagal darbo kiekybę. Retas kiekybiškas darbas apgyvendinimo paslaugų sferoje bus kokybiškas. Klientų aptarnavimas apgyvendinimo paslaugas teikiančiose įmonėse privalo būti malonus, taktiškas ir rezultatyvus.
Į aštuntąjį anketos klausimą “Kaip dažnai Jūsų tiesioginis vadovas atsižvelgia į Jūsų pasiūlymus priimant sprendimus?” respondentai atsakė: atsižvelgia visada – 8 žmonės, dažnai – 17 žmonių, retai – 18 žmonių, neatsižvelgia visai – 5 žmonės, kita – 2.

15 pav. Darbdavio atsižvelgimų į pasiūlymus dažnumas
Kaip matome, ne taip jau retai darbdavys kreipia dėmesį į savo darbuotojų pastabas bei pasiūlymus. Tai rodo, kad darbdavys nėra autokratas ir nelaiko savo darbuotojų

nekompetentingais. Atsižvelgdamas į darbuotojų pastabas darbdavys gali ne tik, kad nesumažinti, bet ir padidinti įmonės veiklos rodiklius, bei pagerinti santykius su darbuotojais.
Į devintąjį anketos klausimą “Jei į 8 klausimą atsakėte “neatsižvelgia visai”, kaip Jūs manote, kodėl?” respondentai atsakė: kad vadovas yra autokratas atsakiusiųjų nebuvo, vadovas mano, kad esate nekompetentingas – 3 asmenys, jis yra pakankamai kompetentingas, kad individualiai galėtų priimti bet kokį sprendimą – 2 asmenys.
Į šį anketos klausimą atsakinėjo tik 5 asmenys, taigi sunku daryti bendras išvadas. Dėl vadovų autokratiškumo ir jų požiūrio į darbuotojus reikėtų daryti išsamesnius tyrimus. Tačiau visgi atsakiusieji į šį klausimą mano, kad yra neįvertinami.
Į dešimtąjį anketos klausimą “Ar Jūs manote, kad organizacija skiria pakankamai dėmesio savo darbuotojams?” respondentai atsakė:
1. Kompetencijai: taip – 18, ne – 12, negaliu pasakyti – 20
2. Darbo sąlygoms: taip – 28, ne – 17, negaliu pasakyti – 5
3. Bendravimo santykiams: taip – 19, ne – 13, negaliu pasakyti – 18.

16 pav. Organizacijos skiriamo dėmesio darbuotojams vertinimas
Didžioji dauguma respondentų nusprendė, kad įmonėse pakankamai dėmesio yra skiriama darbo sąlygoms, po to darbuotojų bendravimo santykiams ir kompetencijai. Bendravimas kaip vienas svarbiausių veiksnių įtakojančių apgyvendinimo paslaugas

teikiančių įmonių veiklą pasirodė esąs ne toks svarbus, kaip darbo sąlygos. Tai rodo, kad darbdaviai yra suinteresuoti užtikrinti geras darbo sąlygas tam, kad dirbantieji būtų patenkinti. Jei darbuotojas bus patenkintas darbo sąlygomis, jo darbas bus produktyvesnis.
Į vienuoliktąjį anketos klausimą “ Ar įmonėje yra skatinamas naujovių diegimas?” didžioji dauguma respondentų t.y. 38 asmenys atsakė “taip”, kad įmonėje neskatinamas naujovių diegimas atsakė 5 asmenys, o 7 asmenys nežinojo ką atsakyti į šį klausimą.

17 pav. Naujovių diegimo skatinimo įvertinimas
76 % atsakinėjusiųjų teigė, kad įmonėje yra diegiamos naujovės, tai rodo, kad kiekviena įmonė stengiasi nuolatos tobulėti, sudaryti konkurenciją šia veikla užsiimančioms įstaigoms, bei neatsilikti nuo naujovių ir žengti koja kojon kartu su naujomis technologijomis.
Į dvyliktąjį klausimą “Kaip Jūs ma.note, ar vadovybė suinteresuota savo personalo ugdymu?” respondentai atsakė: taip – 24 asmenys, ne – 4 asmenys, negaliu pasakyti – 22 asmenys.

18 pav. Personalo ugdymo suinteresuotumo vertinimas
Dėl klausimo susijusio su vadovo suinteresuotumu savo personalo ugdymu tik 8 % atsakė neigiamai. Tai rodo, kad darbdavys yra suinteresuotas savo personalo ugdymu. Gerai dirbantis

personalas ne tik garsina įmonės vardą, bet ir kelia konkurencingumą. Darbdavys besirūpinantis savo įmonės personalo ugdymu gali tikėtis kokybiškesnio, mažiau problemų sukeliančio darbo.
Į tryliktąjį anketos klausimą “Ar įmonėje yra sukurta kvalifikacijos kėlimo sistema?” respondentai atsakė: taip – 19 žmonių, ne – 11 žmonių, nežinau – 20 žmonių.

19 pav. Darbuotojų žinojimas apie kvalifikacijos kėlimo sistemą
Apie įmonėje sukurtą ar nesukurtą kvalifikacijos sistemą kaip matome nežino net 40 % apklaustųjų. Iš to galima daryti išvadą, kad nedidelė dalis įmonių kurorte turi susikūrusi kvalifikacijos kėlimo sistemą, o dalis darbuotojų apie tai nieko nežino.

Į keturioliktąjį anketos klausimą “Jei į 14 klausimą atsakėte teigiamai, ar Jums buvo suteikta galimybė kelti kvalifikaciją?” respondentai atsakė: taip – 13, ne – 10 asmenų.
Ne visose įmonėse kur yra sukurta kvalifikacijos kėlimo sistema darbuotojai turėjo galimybę kelti savo kvalifikaciją. Tai yra normalu, kadangi į anketos klausimus atsakinėjo skirtingų sričių darbuotojai dirbantys apgyvendinimo paslaugas teikiančiose įmonėse. Dažniausiai įmonė būna numačiusi vienos, ar kelių, pavyzdžiui administratorių ar pardavimo apimčių vadybininkų, kvalifikacijos kėlimo sistemą, tuo tarpu finansininkai ar kambarinės tokios galimybės neturi. Tačiau tai nereiškia, kad ateityje tokia galimybė nebus suteikta ir jiems. Kita vertus visada yra galimybė tai daryti pačiam, lankyti kursus, paskaitas, seminarus.
Į penkioliktąjį anketos klausimą “Kokiais metodais kėlėte kvalifikaciją?” respondentai dažniausiai žymėjo paskaitas, seminarus, bei mokomuosius pokalbius. Kompiuterinių įgūdžių ugdymas dažniausiai buvo nurodomas kaip neefektyvus kvalifikacijos kėlimo metodas. Daugiau negu puse respondentų dalyvavusių apklausoje “vidutiniškai” vertino

atvejų analizę ir jų įvertinimą. Vienas efektyviausių būdų tobulėti yra mokytis iš savo klaidų, įvertinant situacijas.

Į šešioliktąjį anketos klausimą “Ar Jums svarbios šios vertybės?” respondentai atsakė: “teisingumas”, “tolerancija” ir “atsakomybė” pasirodė esą pačios svarbiausios vertybės didžiajai daugumai respondentų. “Gerumas” ir “lygybė” tik iš dalies svarbi vertybė, o “grožio supratimas” ir “laisvė” – nesvarbu.

Iš anketą pildžiusių penkiasdešimties respondentų 23 buvo moterys, ir 27 vyrai.
Pagal amžiaus grupes respondentai pasiskirstė taip:
Nuo 18 iki 25 – 17 asmenų;
nuo 26 iki 35 – 19 asmenų;
nuo 36 iki 45 – 7 asmenys;
56 ir daugiau – 0.

2.2.2. Kompetencijos suvokimo ir vertinimo vadovų požiūriu analizė

Darbdaviams anketoje buvo pateikta 15 klausimų, susijusių su darbuotojų darbo vertinimu, kvalifikacija ir jos kėlimu, darbuotojų skatinimu ir pan. Toliau pateiksime antrosios anketos darbdaviams išsamius duomenis ir išanalizuosime kiekvieno klausimo atsakymus. (žr. 4 priedas)

Į pirmąjį anketos klausimą “Kiek laiko vadovaujate šiai įmonei?” respondentai atsakė:
a)iki 2 metų – 2, b) nuo 2 iki 5 metų – 3, c) 5 metus ir daugiau – 5 asmenys.

20 pav. Vadovavimo įmonei trukmė

Puse atsakinėjusiųjų respondentų įmonei vadovauja 5 ir daugiau metų, tai rodo, kad didžioji dauguma Druskininkų mieste veikiančių apgyvendinimo paslaugas teikiančių įmonių turi patyrusius ir kompetentingus darbdavius, tačiau tai nereiškia, kad neseniai įsikūrę ir naujai veiklą pradedantys viešbučiai turi mažiau kompetentingus darbdavius.

Į antrąjį anketos klausimą “Kur ieško darbuotojų?” respondentai atsakė: a) darbo biržoje – 1, b) skelbiate viešus konkursus – 2, c) per įdarbinimo agentūras – 0, d) pažįstamų rekomenda.cijomis – 7, e) kita – 0.

21 pav. Darbuotojų paieškos vietos
Kaip matome iš gautų rezultatų, į darbą dažniausiai yra priimami asmenys pažystamų rekomendacijomis. Tai dažnas reiškinys šiandieną. Kiekvienas darbdavys nori turėti gerai dirbantį, atsakingą, darbštų darbuotojų kolektyvą, todėl dažnai į darbą priima draugų, ar šiaip pažystamų rekomenduotą žmogų, dėl kurio kompetencijos jis abejoja mažiau, negu dėl to, kuris yra atėjęs iš teritorinės darbo biržos.
Į trečiąjį anketos klausimą “Kokiais kriterijais remiantis, Jūs, priimate darbuotojus į darbą?” respondentai atsakė: a) aukštojo mokslo diplomas – 2, b) darbo patirtis – 4, c) tinkama kvalifikacija – 8, d) asmeninė pažintis – 2, e) kita – 0.

22pav. Darbuotojų į darbą priėmimo kriterijai
Nepriklausomai nuo to, kur darbdaviai ieško naujų darbuotojų, priima į darbą remiantis kitais kriterijais.

Čia visgi svarbiau yra tinkama pretendento į darbą kvalifikacija, antroje vietoje darbo patirtis.
Į ketvirtąjį anketos klausimą “Kaip vertinate šias darbuotojų vertybes (savybes)?” respondentai atsakė taip:
Darbuotojų asmeninių savybių vertinimas darbdavių atžvilgiu

7 lentelė
Vertybės Labai svarbu Iš dalies Nesvarbu
teisingumas 4 6 0
pagarba žmogui 4 6 0
gerumas 1 9 0
grožio supratimas 0 4 6
lygybė 7 3 0
laisvė 0 10 0
tolerancija 7 3 0
atsakomybė 10 0 0
komunikabilumas 10 0 0
siekimas tobulėti 5 5 0
darbštumas 10 0 0

Į penktąjį anketos klausimą “Kaip nustatomas darbo užmokestis?” respondentai atsakė:
a) pagal darbuotojo išsilavinimo lygį – 2, b) užimamas pareigas – 4, c) darbuotojas pasako norimo darbo užmokesčio dydį – , d) pagal bendrą susitarimą – 0.

23 pav. Darbo užmokesčio nustatymas pagal kriterijus
Kaip matome dažniausiai darbo užmokesčio dydis nustatomas pagal darbuotojo užimamas

pareigas ir pagal bendrą darbuotojo ir darbdavio susitarimą. Šie būdai yra vieni dažniausiai taikomų įmonėse. Nustatant užmokestį pagal darbuotojo užimamas pareigas, mažai tikimybės yra, kad darbuotojas pasijus neteisingai įvertintas.
Į šeštąjį anketos klausimą “ Kada didinamas darbo užmokestis?” respondentai atsakė:
a) pakėlus kvalifikaciją – 2, b) gerai atlikus pavestą darbą – 0, c) dirbant viršvalandžius – 6,
d)pagal darbo stažą įmonėje – 3, e) nedidinamas – 2, f) kita – 0.

24 pav. Darbo užmokesčio didinimo kriterijai

Dažniausiai darbo užmokestis didinamas dirbant viršvalandžius ir pagal turimą darbo stažą įmonėje. Pakėlus kvalifikaciją retas darbdavys sutinka mokėti didesnį atlyginimą. Tokiu atveju dažniausiai darbuotojai praranda darbo motyvaciją, jaučiasi neįvertinami ir neskatinami.

Į septintąjį anketos klausimą “Kaip baudžiate susikompromitavusį darbuotoją?” respondentai atsakė: a) atleidžiate – 0, b) pažeminate pareigose – 0, c) sumažinate darbo užmokestį – 3, d) skiriate drausminę nuobaudą – 7, e) siunčiate į tobulinimosi kursus – 0, f) nekreipiate dėmesio – 0, g) kita – 0.

25 pav. Darbuotojo nubaudimas blogai atlikus pareigas

Didžiausias procentas apklaustųjų vieningai pasisakė už drausminę nuobaudą. Likusieji 30 procentų apklaustųjų mažina darbo užmokestį. Efektyvesnis būdas sudrausminti darbuotoją paskyrus drausminę nuobaudą yra naudojamas daugelyje, ne tik apgyvendinimo paslaugas teikiančiose įmonėse, bet ir kitose organizacijose.
Į aštuntąjį klausimą “ Kaip skatinate darbuotoją?” respondentai atsakė: a) didinate darbo užmokestį – 1, b) giriate žodžiu – 4, c) pakeliate pareigose – 1, d) niekaip neskatinate – 2, e) kita-2

26 pav. Darbuotojų skatinimo metodai
Dažniausias skatinimo metodas – gyrimas žodžiu. Nieko nekainuojantis ir bene paprasčiausias

metodas yra naudojamas dažniausiai. Didinant darbo užmokestį skatinama nedidelė dalis darbuotojų. Lygiai taip pat elgiamasi ir su kėlimu pareigose. Šie būdai taikomi rečiau todėl, kad sunku įvertinti kiekvieno darbuotojo darbą, jį pagirti, ir taip nenuvertinti kit.o.
Į devintąjį anketos klausimą “Pagal ką vertinate darbuotoją?” respondentai atsakė:
a) darbo kokybę – 1, b) pagal darbo kiekybę – 1, c) pagal darbo kiekybę ir kokybę – 8,

d) darbo patirtį – 1, e) kita – 0.

27 pav. Darbuotojų vertoinimo metodai

Dažniausiai darbuotojai yra vertinami tiek pagal darbo kokybę tiek pagal kiekybę. Tik kiekybiškas darbas niekada nebus kokybiškas. Visų pirma, vertinant reikia atsižvelgti į aplinkybes.
Į dešimtąjį anketos klausimą “Ar Jūsų įmonėje yra sukurta kvalifikacijos kėlimo sistema?” respondentai atsakė: a) taip – 2, b) ne – 7, c) kita – 1.

28 pav. Kvalifikacijos kėlimas darbovietėje
Kaip matome iš diagramos didžioji dalis organizacijų neturi susikūrusi kvalifikacijos kėlimo

sistemos, ir tik viena planuoja. Tai minusas pačioms organizacijoms kurios neturėdamos kvalifikacijos kėlimo sistemos atsilieka nuo kitų organizacijų ir tobulėjančių kolektyvų.
Į vienuoliktą anketos klausimą “Jeigu į 10 klausimą atsakėte teigiamai, tai kokiais metodais keliate darbuotojų kvalifikaciją?” respondentai atsakė: a) paskaitos – 3, b) mokomieji pokalbiai – 1,c) atvejų analizė ir įvertinimas – 1, d) seminarai – 0, e) savarankiškas mokymasis – 1, kita – 1.

29 pav. Kvalifikacijos kėlimo metodai
Pusė respondentų kaip vieną iš dažniausiai naudojamų kvalifikacijos kėlimo metodų paminėjo paskaitas. Atvejų analizė, savarankiškas mokymasis ir kiti būdai naudojami vienodai.
Atsakinėdami į dvyliktąjį anketos klausimą respondentai skiriamą dėmesį vertino taip:

30 pav. Darbuotojams skiriamo dėmesio kriterijai
Kaip matome iš paveikslėlio, didžioji dalis respondentų pasisakė, jog didžiausias dėmesys skiriamas darbuotojų kompetencijai, o bendravimo santykių ir darbo sąlygų vertinimas pasiskirstė beveik po vienodą balsų skaičių.

Į tryliktąjį anketos klausimą “Kaip dažnai , Jūs, atsižvelgiate į darbuotojų pasiūlymus priimant sprendimus?” respondentai atsakė: a) atsižvelgiu visada – 0, b) dažnai – 2, c) retai – 6, d) visai neatsižvelgiu – 2, e) kita – 0.

31 pav. Darbdavio atsižvelgimo dažnumas į darbuotojų pasiūlymus
Didžioj dalis retai atsižvelgia į darbuotojų pasiūlymus, tai rodo, kad ne visi darbuotojai pasitiki savo darbuotojais ir laiko juos kompetentingais.
Darbdavių apklausoje dalyvavo 7 vyrai, ir 3 moterys.
Pagal amžiaus grupes respondentai pasiskirstė taip:
Iki 30 – 0
31 – 40 – 4
41 – 50 – 5
51 ir daugiau – 1.2.3.Darbuotojų kompetencijos valdymo tyrimo rezultatų apibendrinimas
Apibendrinant abiejų anketų respondentų atsakymus galima teigti, jog atsakymai yra labai įvairūs.
Ir darbuotojų ir darbdavių anketose buvo pateikta vienodų klausimų. Vieni atsakymai į šiuos klausimus buvo panašūs, kiti – skirtingi.
Į klausimą: “Kokiais kriterijais remiantis priimama į darbą?” darbuotojai ir darbdaviai į šį klausimą atsakė labai vieningai, jog svarbiausia tinkama kvalifikacija, darbo patirtis, o trečioje vietoje, po vienodą procentą pasiskirstė aukštojo mokslo diplomo reikalingumas ir asmeninės pažintys.
Dar vienas klausimas , kuris buvo pateiktas abiejose anketose yra susijęs su darbuotojo darbo vertinimu. Darbuotojų nuomone, jų darbas vertinamas pagal darbo kokybę, antroje vietoje – kokybę ir kiekybę. Darbdaviai darbuotojų darbą dažniausiai vertina pagal darbo kokybę ir kiekybę. Kiti atsakymai, kad pagal kokybę, pagal kiekybę bei darbo patirtį gavo vienodą balsų skaičių.

“Ar pakankamai skiriama dėmesio darbuotojų kompetencijai, darbo sąlygoms bei bendravimo santykiams?” Darbuotojai mano, jog darbo sąlygoms ir bendravimo santykiams skiriama pakankamai dėmesio, o dėl kompetencijos – nėra tikri. Darbdaviai mano atvirkščiai. Jų nuomone, kompetencijai skiriama pakankamai dėmesio, tačiau dėl bendravimo santykių nėra tikri.
Svarbus klausimas: “Kaip dažnai darbdavys atsižvelgia į darbuotojų pasiūlymus, priimant sprendimus?” 36 procentai darbuotojų teigė, jog darbdaviai retai atsižvelgia į jų pasiūlymus, tačiau net 34 procentai atsakė, jog darbdaviai atsižvelgia dažnai. Didžioji dauguma darbdavių į šį klausimą atsakė, jog retai atsižvelgia į darbuotojų pasiūlymus, kad dažnai, arba visai neatsižvelgia- atsakė po 20 procentų apklaustųjų.
Atsakymų, į anketų klausimus, yra labai skirtingų – daug darbuotojų, daug nuomonių.

Ne visi darbuotojai žino apie jų darbovietėje diegiamas naujoves, personalo kvalifikacijos kėlimo sistemas bei galimybę kelti kvalifikaciją. Tai yra pačio darbuotojo aplaidumas bei nenoras siekti geresnių rezultatų, tobulėti bei kopti karjeros laiptais.3. DARBUOTOJŲ KOMPETENCIJŲ VERTINIMO KRYPTYS
Darbuotojų vertinimo tikslai įmonėje yra skirtingi. Manoma, kad vadovai ir viršininkai rezultatų pasiekia drauge su savo darbuotojais ir jų padedami. Kad galėtų vadovauti ir imtis pačių tinkamiausių priemonių, vadovai privalo žinoti, kokia yra jų pavaldinių kompetencija ir darbo krūvis. Pavaldiniai taip pat nori žinoti, kada pasiekia gerų rezultatų ir kokios jų perspektyvos organizacijoje. Kasdienis vertinimas ir bendravimas – įprastas vadovo darbo elementas. Tai dažnai atliekama neformaliais būdais ir skirtingi žmonės renkasi skirtingas procedūras.
Visose įmonėse egzistuoja poreikis turėti vertinimo informacijos, todėl daugelio įmonių vadovai turėtų kasmet vertinti savo pavaldinius, kad gautų toliau išvardytos informacijos.
1. Tobulinimo poreikių vertinimo paskirtis yra nustatyti dabartinius darbuotojo veiklos rezultatus bei nuspręsti, ar galimus trūkumus sukelia jo žinių ar patirties stoka, ar netinkamos darbo sąlygos. Tobulinimo priemonės priklauso nuo nustatytos diagnozės. Jeigu akivaizdi to priežastis yra kompetencijos stoka, tada pakanka mokymo priemonių. Tai svarbi informacija mokymo pareigūnui, kuris, siekdamas sukurti reikiamą kompetenciją, gali planuoti naujas mokymo programas. Jeigu darbo problemos yra susijusios su išteklių stoka ar prastomis darbo priemonėmis, už sąlygų gerinimą atsakingas vadovas.
2. Paaukštinimas arba perkėlimas. Informacijos apie asmens privalumus ir trūkumus reikia norint paskirti darbuotojus į laisvas darbo vietas įmonėse. Patirties turintys darbuotojai gali būti pasirengę paaukštinti į atsakingesnes pareigas, o kažkas gali norėti būti perkelti į tinkamesnes pareigas. Sparčiai kintančioje aplinkoje labai svarbu lanksčiai naudoti žmogiškuosius išteklius.
3.Darbo užmokesčio peržiūrėjimas. Įmonių vadovai turi tam tikros veikimo laisvės priskirdami asmenį kuriai nors atlyginimo kategorijai pagal jo darbo rezultatus. Taip pat gali būti galimybė efektyviausiai dirbantiems darbuotojams mokėti premijas. Tačiau atitinkami atlyginimai turi būti keičiami dėl objektyvių ir pripažįstamų priežasčių, nes kitaip kiti darbuotojai nusivils ir praras norą dirbti.
4. Nustatyti problemas ir rasti sprendimo būdus. Daugelyje vertinimo sistemų numatyta galimybė nustatyti ir aptarti darbo organizavimo problemas. Jei rasti sprendimo būdą įgaliotas vadovas, jis gali nedelsdamas veikti pats arba informuoti tuos, kurie įgalioti imtis atsakomųjų priemonių.

Betarpiškas viršininkas privalo kasmet vertinti darbuotojus. Apskritai taikomos dvi skirtingos metodikos:
1. Vertinimas, pabrėžiant asmens bruožus. Šis metodas buvo taikomas daugelyje pirmųjų veiklos vertinimo sistemų ir naudojamas iki šiol. Pirmoji vertinimo formos rengimo pakopa – rasti darbuotojo savybių ar bruožų, kurie svarbūs siekiant gerų darbo rezultatų. Asmeninių savybių pavyzdys pateiktas 8 lentelėje.

8 lentelė
Asmeninių savybių vertinimo lentelė

Puikiai Geriau nei vidutiniškai Vidutiniškai, atitinka standartą Blogiau nei vidutiniškai Prastai
Techniniai įgūdžiai
Bendravimo įgūdžiai
Nuovokumas
Analitiniai gebėjimai
Organizuotumas
Gebėjimas įkvėpti darbuotojus
Lankstumas
Kūrybingumas
Punktualumas
Efektyvumas

Taikant į bruožus orientuotus vertinimo metodus kyla tam tikrų bendrų sunkumų. Pirmasis sunkumas susijęs su bruožų parinkimu. Kaip žinoti, kurios savybės svarbios sėkmei konkrečiame darbe? Pavyzdžiui, „kūrybingumas“ gali būti vertinamas kaip svarbi ir apskritai pageidautina savybė, bet ji svarbi atliekant ne visas užduotis.
Kitas sunkumas yra vertinimas. Formą pildantys vertintojai turi pasikliauti subjektyviais įspūdžiais, o ne konkrečiais įrodymais.

2. Į rezultatus orientuotas vertinimas, vertinimo ir planavimo interviu. Vadovai ir darbuotojai susitaria dėl darbo tikslinių rodiklių arba planuojamo laikotarpio (paprastai finansinių metų) tiks.lų bei suderina išteklius, turimus šiems tikslams siekti. Tikslai surašomi konkrečiomis formuluotėmis. Vertinimo posėdžio metu vadovas ir darbuotojai drauge nagrinėja, kokių rezultatų pasiekta.

Drauge nagrinėjama tai, kas pasisekė ir kas nepavyko, ir aptariamos galimos atsakomosios priemonės. Darbo rezultatai vertinami vadovaujantis objektyviais kriterijais, o ne subjektyviomis simpatijomis ar antipatijomis.

32 pav. parodyta procedūra, grindžiama į rezultatus orientuotu vertinimu .

32 pav. Vertinimo ir planavimo interviu.

Dauguma įmonių mano, kad vertinimo interviu yra svarbiausias dalykas, lemiantis darbo rezultatų vertinimo sistemos sėkmę arba žlugimą. Informacija, pateikta vertinimo formoje, aptariama viršininko ir pavaldinio asmeninio susitikimo metu ir po jo priimami svarbūs sprendimai, pavyzdžiui, dėl mokymo, darbo rezultatų gerinimo, darbo užmokesčio ir

paaukštinimo. Toks susitikimas suteikia galimybę vadovams informuoti darbuotojus apie jų darbo rezultatus ir drauge rengti ateities planus.
Vadovas turėtų susirinkti informaciją apie visus mokymo poreikius, nustatytus vertinimo ir planavimo interviu metu, ir perduoti ją personalo skyriui, kad šis imtųsi tolesnių priemonių. Taip poreikiai susiejami su konkrečia padėtimi darbovietėje ir pareigybės reikalavimais.

IŠVADOS

Pabrėžiant klientus aptarnaujančio personalo svarbą paslaugų įmonėje ir siekiant sėkmingos jų veiklos, pirmiausiai reikia suburti personalą, sugebantį tinkamai parduoti paslaugas vartotojams. Todėl paslaugų įmonėje turėtų būti atrinkti ir įdarbinti kompetentingi darbuotojai, sugebantys geriausiai teikti atitinkamas paslaugas.
Reziumuojant šiame baigiamajame darbe atliktas literatūros kompetencijos valdymo analizes, galima daryti šias išvadas:
1. Kompetencija sunkiai apibūdinama, mokslininkai nėra pateikę vienareikšmiškos kompetencijos sampratos.
2. Pagrindiniai personalo ištekliai paslaugų įmonėje yra darbuotojai, aptarnaujantys klientus, su jais teisiogiai bendraujantys. Klientai suformuoja nuomonę apie paslaugų įmonę, remdamiesi tiesiogiai juos aptarnaujančio personalo kvalifikacija, sugebėjimais, orientacija į juos ir požiūriu į paslaugas, todėl paslaugų įmonės įvaizdis ir darbo rezultatai priklauso nuo personalo sugebėjimų rasti efektyviausias išeitis įvairiose situacijose, kitaip sakant, nuo jų kompetencijos.
3. Darbuotojų kompetencija yra personalo valdymo sistemos sudėtinė komponentė, atitinkanti šios sistemos darbuotojų formavimo ir tobulinimo funkcijas. Kiekviena paslaugų įmonė kompetenciją turėtų vertinti visose personalo organizavimo ir valdymo pakopose, t.y. ir planuoti personalo poreikį, ir parenkant tinkamus darbuotojus, ir sudarant efektyvią personalo ugdymo sistemą.

Literatūra
1. Bakanauskienė I. Personalo valdymo sampratos ir turinio analizė//Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas. – 1996.
2. Bagdonas E., Rapalienė L. Administravimo principai.- Kaunas. 1996.
3. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. – Vilnius. 1998.- ISBN 9986-13 585-4.
4. Gubicaitė-Šilingienė V. Kolektyvinis valdymas.- Kaunas. 1998.- ISBN 9986-13-602-4.
5. Grigas R. Personalo organizavimo principai.- Vilnius. 1996.- ISBN 9986-826-02-4.
6. Jucevičienė P. Organzacijos elgsena. Kaunas. 1996.- ISBN 9986-13-178-4.
7. Kate Keenan. Kaip pasirinkti darbuotojus. – Kaunas. 1997.- ISBN 9986-850-13-4.
8. Lietuviškoji tarybinė enciklopedija. Vilnius. 1980.
9. Moingeon B., Edmondson A. Organizational learning and competitive advantage. London: Thousand Oaks, 1996.
10. Palubinskas G.T. Strateginio planavimo procesas. Kaunas. – 1997.- ISBN 9986-13-529-X
11. Pranulis V., Pajuodis A., Urbonavičius R., Virvilaitė., R. Marketingas. Vilnius. 2000. ISBN 9955-9318-0-9.
12. Razauskas R. 365 vadovo dienos. – Vilnius. – 1988, 1994.- ISBN 5-417-00018-3.
13. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius. .- 1998. ISBN 9986-09-186-1.
14. Sakalas A., Šalčius A. Karjeros valdymas. – Kaunas. – 1997.-ISBN 9986-13-606-7.
15. Torrington D., Hall L. Personnel Management: HRM in Action. – London. 1985.-ISBN 13126534-2.
16. Mayer, N.R.F. (1976): The Appraisal Interview (Vertinimo interviu), University Associates
17.http://www.ldb.lt/ldb_admin/pub_docs/Nedarbo%20lygis%20ketvirt%C4%85j%C4%AF%20 003%20met%C5%B3%20ketvirt%C4%AF.doc
18. http://www.novalux.lt/?2
19. http://www.std.lt/web/main.php?parent=936
20. http://www.std.lt/web/main.php?parent=935
21. http://www.ldb.lt/iesko.htm
22. http://www.ldb.lt/dbi/dbi/siulo.asp
23. http://www.std.lt/web/main.php?parent=291Priedai
1 Priedas

33 pav. Atskirų darbų ryšys su personalo poreikio planavimu

2 Priedas
Bedarbiai pagal amžiaus grupes (metų vidurkis;tūkstančiais)

9 lentelė
Amžiaus grupės 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Iš viso 226,7 249,0 273,7 284,0 224,4 203,9
15–19 14,1 14,7 13,6 10,6 7,0 9,3
20–24 34,6 41,9 40,5 39,9 28,8 29,5
25–29 32,6 33,3 32,9 35,3 27,5 24,0
30–34 37,2 40,6 43,8 35,8 27,0 23,8
35–39 30,6 38,9 37,3 41,1 31,9 24,0
40–44 22,6 30,5 31,0 40,2 32,0 28,6
45–49 23,3 21,5 29,3 31,8 25,2 21,0
50–54 20,7 18,0 25,8 27,1 25,8 21,7
55–59 9,8 8,8 15,7 17,7 15,1 14,0
60–64 1,0 0,8 2,8 4,2 4,2 6,5
65+ 0,1 . 0,9 0,3 0,0 1,4

3 Priedas
Gerb. respondente,

Kauno kolegijos Turizmo ir viešbučių vadybos specialybės studentės atlieka darbuotojų kompetencijos valdymo tyrimą. Šio darbo sėkmė didžia dalimi priklauso nuo to, kaip Jūs užpildysite anketą. Atsakydami į klausimą, apibraukite Jums tinkančio atsakymo variantą, o lentelėje atsakymą pažymėkite kryžiuku. Atkreipkite dėmesį, kad į kai kuriuos klausimus galima atsakyti pažymėjus kelis atsakymų variantus.
Iš anksto dėkojame už nuoširdžius atsakymus!

1. Kiek laiko dirbate šioje įmonėje? 2. Kodėl dirbate šioje įmonėje (galite
a) iki 5 metų; pažymėti du variantus)?
b) nuo 5 iki 10 metų; a) geras atlyginimas;
c) 10 ir daugiau metų. b) tenkina darbo sąlygos;

c) yra galimybė siekti karjeros;

d) palankus organizacijos klimatas;

e) kita .

3. Kokiais kriterijais remiantis Jūs 4. Jūsų santykiai su kolegomis:
buvote priimtas į darbą (galite pažymėti a) tik dalykiški;
du variantus)? b) draugiški;
a) aukštojo mokslo diplomas; c) ir draugiški, ir dalykiški;
b) darbo patirtis; d) kita
c) tinkama kvalifikacija;
d) asmeninės pažintys;
e) kita

5. Kaip Jūs įvertinate šiuos savo sugebėjimus?
Eil.Nr. Gebėjimai Puikiai Gerai Vidutiniškai Menkai
1. Planuoti bei koordinuoti savo darbą
2. Valdyti stresus ir konfliktus
3. Spręsti problemas
4. Adaptuotis prie įmonės pokyčių
5. Racionaliai spręsti pasitaikančias problemas
6. Išklausyti
7. Atlikti darbą pritaikant žinias
8. Sutelkti dėmesį
9. Išreikšti kūrybiškumą
10. Palaikyti ilgalaikius santykius su klientais
11. Palaikyti ilgalaikius santykius su kolegomis
12. Būti tolerantiškam
13. Pažinti klientų interesus, poreikius

6. Ar manote, kad Jūsų darbas yra 7. Kaip yra vertinamas Jūsų darbas
pakankamai įvertinamas? įmonėje (galite pažymėti du variantus)?
a) taip; a) pagal darbo kokybę;
b) ne; b) pagal darbo kiekybę;
c) negaliu pasakyti. c) ir pagal kokybę, ir pagal kiekybę;

d) pagal Jūsų darbo patirtį;

e) kita .

8. Kaip dažnai Jūsų tiesioginis vadovas atsižvelgia 9. Jei į 8 klausimą atsakėte
į Jūsų pasiūlymus priimant sprendimus? “neatsižvelgia visai”, kaip Jūs manote,

kodėl?
a) atsižvelgia visada; a) vadovas yra autokratas;
b) dažnai; b) jis mano, kad esate nekompetentingas
c) retai; priimant vieną ar kitą sprendimą;
d) neatsižvelgia visai; c) jis yra pakankamai kompetentingas,
e) kita . kad individualiai galėtų priimti bet kokį sprendimą.

10. Ar Jūs manote, kad organizacija skiria pakankamai dėmesio savo darbuotojams:
Eil.Nr. TAIP NE NEGALIU PASAKYTI
1. Kompetencijai
2. Darbo sąlygoms
3. Bendravimo santykiams

11. Ar įmonėje yra skatinamas naujovių diegimas? 12. Kaip Jūs manote, ar vadovybė
a) taip; suinteresuota savo personalo ugdymu?
b) ne; a) taip;
c) nežinau. b) ne;

c) negaliu pasakyti.

13. Ar įmonėje yra sukurta kvalifikacijos kėlimo 14. Jei į 13 klausimą atsakėte teigiamai,
sistema? ar Jums buvo suteikta galimybė kelti
a) taip; kvalifikaciją?
b) ne; a) taip;
c) nežinau. b) ne.

15. Kokiais metodais kėlėte kvalifikaciją? Įvertinkite jų e.fektyvumą.
Eil.Nr. Metodai Labai Vidutiniškai Mažai Neefektyvu
1. Paskaitos
2. Mokomieji pokalbiai
3. Diskusijos ir debatai
4. Kompiuterinių įgūdžių ugdymas
5 Atvejų analizė ir įvertinimai
6. Seminarai
7. Savarankiškas mokymasis
8. Kita

16. Ar Jums svarbios šios vertybės?
Eil. Nr. Vertybės Labai svarbu Iš dalies Nesvarbu
1. Teisingumas
2. Pagarba žmogui
3. Gerumas
4. Grožio supratimas
5. Lygybė
6. Laisvė
7. Tolerancija
8. Atsakomybė

Jūsų amžius
Lytis: 1. Vyras; 2. Moteris.
Kokią baigėte mokymo įstaigą?
Kada?
Kokią įgijote specialybę?
Kokias užimate pareigas?

4 Priedas
Gerb. respondente,

Kauno Kolegijos Turizmo ir viešbučių vadybos specialybės studentės atlieka darbuotojų kompetencijos valdymo tyrimą. Šio darbo sėkmė didžia dalimi priklauso nuo to, kaip Jūs užpildysite anketą. Atsakydami į klausimą, apibraukite Jums tinkančio atsakymo variantą, o lentelėje atsakymą pažymėkite kryžiuku. Atkreipkite dėmesį, kad į kai kuriuos klausimus galima atsakyti pažymėjus kelis atsakymų variantus.
Iš anksto dėkojame už nuoširdžius atsakymus!

1. Kiek laiko vadovaujate šiai įmonei? 2. Darbuotojų ieškote:
a) iki 2 metų; a) darbo biržoje;
b) nuo 2 iki 5 metų; b) skelbiate viešus konkursus;
c) 5 metus ir daugiau. c) per įdarbinio agentūras;

d) pažįstamų rekomendacijomis;

e) kita...........

3. Kokiais kriterijais remiantis, Jūs, priimate darbuotojus į darbą (galite pažymėti kelis variantus)?
a) aukštojo mokslo diplomas;
b) darbo patirtis;
c) tinkama kvalifikacija;
d) asmeninė pažintis;
e) kita..........

4. Kaip vertinate šias darbuotojų vertybes(savybes)?

Eil. Nr. Vertybės Labai svarbu Iš dalies Nesvarbu
1. Teisingumas
2. Pagarba žmogui
3. Gerumas
4. Grožio supratimas
5. Lygybė
6. Laisvė
7. Tolerancija
8. Atsakomybė
9. Komunikabilumas
10. Siekimas tobulėti
11. Darbštumas

5. Darbo užmokesčio dydis nustatomas pagal: 6. Darbo užmokestis didinamas (galimi keli var.):
a) darbuotojo išsilavinimo lygį; a) pakėlus kvalifikaciją;
b) užimamas pareigas; b) gerai atlikus pavestą darbą;
c) darbuotojas pasako norimo darbo c) dirbant viršvalandžius;

užmokesčio dydį; d) pagal darbo stažą šioje įmonėje;
d) pagal bendrą susitarimą; e) nedidinamas;
e) kita.......... f) kita..........

7 Darbuotojas, kuris blogai atliko jam pavestą darbą 8. Kaip skatinate darbuotoją?

(pvz.pakenkė įmonės vardui, įmonė apturėjo a) didinate darbo užmokestį;

nuostolį, kilo skandalas ar nesusipratimas): b) giriate žodžiu;
a) atleidžiate; c) pakeliate pareigose;
b) pažeminate pareigose; d) niekaip neskatinate;
c) sumažinate darbo užmokestį; e) kita.......
d) skiriate drausminę nuobaudą;
e) siunčiate į tobulinimosi kursus;
f) nekreipiate dėmesio;
g) kita...........

9. Darbuotoją vertinate pagal jo: 10. Ar Jūsų įmonėje yra sukurta kvalifikacijos kėlimo sistema?
.
a) darbo kokybę;
b) darbo kiekybę; a) taip;
c) darbo kokybę ir kiekybę; b) ne;
d) darbo patirtį; c) kita....
e) kita..........

11. Jeigu į 10 klausimą atsakėte teigiamai, tai kokiais metodais keliate darbuotojų kvalifikaciją?
a) paskaitos;
b) mokomieji pokalbiai;
c) atvejų analizė ir įvertinimas;
d) seminarai;
e) savarankiškas mokymasis;
f) kita...........

12. Ar Jūs skiriate pakankamai dėmesio savo darbuotojų:

Eil.Nr. TAIP NE NEGALIU PASAKYTI
1. Kompetencijai
2. Darbo sąlygoms
3. Bendravimo santykiams

13. Kaip dažnai, Jūs, atsižvelgiate į darbuotojų pasiūlymus priimant sprendimus?
g) atsižvelgiu visada;
h) dažnai
i) retai;
j) visai neatsižvelgiu;
k) kita..........

Jūsų amžius
Lytis: 1. Vyras; 2. Moteris.

Leave a Comment