Darbo motyvų sistemos formavimas

TURINYS

Įvadas .............................. 3
1. Dirbančiųjų motyvacinės sistemos esmė .............. 5
1.1 Motyvacijos esmė ir jos vaidmuo organizacijos valdymo pažiūriu .... 5
1.2 Pagrindinių motyvacijos teorijų apžvalga............... 5
1.3 Darbo motyvų sistemos formavimas............... 7
2. Motyvacijos tyrimas UAB “Verslo linija” ............. 28
2.1 Įmonės apžvalga........................ 28
2.2 Respondentų charakteristikos .................. 28
2.3 Darbuotojų darbo motyvų tyrimo analizė............. 31
2.4 Darbo motyvų sistemos formavimas įmonėje UAB “Verslo linija”.... 42
Išvados ir pasiūlymai .........................Literatūra ir duomenų šaltiniai .......................Reziume ..............................Priedai .............................. 48525455Įvadas
Motyvacija – tai elgesio skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs darbo motyvai. Žinant darbo motyvus galima prognozuoti darbo elgseną, numatomų kolektyvo rezultatų struktūrą ir lygį. Visa tai padeda priimti sprendimus ir organizuoti darbo situacijos elementus taip, kaad darbuotojai galėtų efektyviai naudotis savo sugebėjimais. Motyvacijos pagrindas siekiant organizacijos tikslų yra užtikrinti žmonių poreikių patenkinimą. Vadovai, kurie nori efektyviai vadovauti žmonėms, turi gerai suprasti žmonių poreikių prioritetus ir jų klasifikaciją. Darbo rezultatai bus geresni, kai darbuotojams ne tik bus išaiškinama, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori.
Pasak kai kurių autorių, pagrindiniai motyvacijos šaltiniai yra bendrieji socialiniai motyvatoriai, organizacijos tikslai, darbo turinys, darbo sąlygos ir pinigai. Tačiau visi šie šaltiniai turi nevienodos reikšmės įvairiems žmonėms, toodėl, norėdama sėkmingai motyvuoti savo darbuotojus, organizacija turi sukurti kiekvienam darbuotojui individualų motyvacijos paketą.
Šio darbo tikslas – suformuoti darbo motyvų sistemą įmonėje UAB “Verslo linija”. Tam buvo iškelti sekantys uždaviniai:
· Susipažinti su motyvacijos procesu, jo panaudojimu siekiant užsibrėžtų tikslų.
· Išanalizuoti motyvacijos vaidmenį va

aldant personalą.
· Išanalizuoti kokiais metodais yra formuojama darbo motyvų sistema.
· Atlikti darbuotojų apklausą UAB “Verslo linija”.
· Apibendrinti tyrimo rezultatus ir pateikti pasiūlymus, kurie skatintų darbuotojus geriau ir efektyviau dirbti.
Tema “Darbo motyvų sistemos formavimas” buvo pasirinkta siekiant išsiaiškinti kaip įmonės UAB “Verslo linija” darbuotojai vertina savo darbo sąlygas ir kokia jų motyvacija. Rašant šią tema buvo remtasi lietuvių ir užsienio autorių literatūros šaltiniais.
Darbą sudaro dvi dalys: teorinė ir praktinė. Pirmoje, teorinėje dalyje, aprašoma motyvacijos esmė, apžvelgiamos populiariausios motyvacijos teorijos, padedančios geriau suvokti žmonių elgesio ypatumus ir kuo remiantis yra formuojamos motyvacinės politikos. Taip pat šioje dalyje pateikiami konkretūs metodai, kurie naudojami darbo motyvų sistemos formavimui.
Antra dalis skirta praktiniam tų metodų pritaikymui mūsų nagrinėjamoje įmonėje UAB “Verslo linija”. Čia apklausos būdu bandoma išsiaiškinti koks yra įmmonės darbuotojų pasitenkinimas savo darbo sąlygomis ir kokia jų motyvacija. Išanalizavus gautus duomenis paaiškėjo, kad įmonės spręstinos problemos turi būti šios:
· Darbuotojų kvalifikacijos kėlimas.
· Darbuotojų negalėjimas savarankiškai priimti sprendimus.
· Nepakankamas įmonės rūpinimasis personalo gerove.
· Informacijos trūkumas.
· Darbo priemonių trūkumas.
· Prastas darbo vietų įrengimas.
· Prastos darbo sąlygos.
· Darbuotojų gaunamas atlyginimas neskatina geriau dirbti.
· Nesudarytos galimybės kilti karjeros laiptais.
Gauti duomenys yra apibendrinami, pasiūlomos tinkamiausios priemonės darbo motyvų sistemai suformuoti.

1. DIRBANČIŲJŲ MOTYVACINĖS SISTEMOS ESMĖ

1.1 Motyvacijos esmė ir jos vaidmuo
organizacijos valdymo pažiūriu

Vienos iš gerai pasaulyje žinomų firmų teiginys “Mūsų bendradarbiai – svarbiausias firmos turtas” rodo, ka

ad organizacijoje darbuotojai vaidina lemiamą vaidmenį. Darbuotojų vaidmens išskirtinumą lemia šios priežastys:
· tik darbuotojai sujungia pavienius elementus, t. y. darbo objektus, darbo priemones į sistemą, įgyvendinančią organizacijos tikslus;
· darbuotojai numato organizacijos tikslus, juos įgyvendina, kontroliuoja, o esant reikalui ir koreguoja;
· be gamybos funkcijos, darbuotojai dar atlieka ir vartojimo funkciją, todėl gali vertinti organizacijos veiklos rezultatus;
· kiekvienas darbuotojas gali būti idėjų šaltinis, iš kiekvieno darbuotojo galima gauti brangiausią energiją žemėje – jo iniciatyvą, entuziazmą, kūrybiškumą ir nukreipti ją organizacijos labui.
Pastaruoju metu personalo vaidmuo išaugo dėl pasikeitusių techninių, ekonominių, organizacinių sąlygų, padidėjusios konkurencijos. Rinka .reikalauja vis didesnės darbuotojų kvalifikacijos. Tai savo ruožtu turi įtakos kvalifikuoto personalo vertei, kuri nuolat didėja. Šiuolaikinių įmonių veiklos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, jų kvalifikacija. Tai turėtų būti ypač aktualu Lietuvai, kur beveik nėra materialinių išteklių, ir tik maksimaliai naudojant personalo potencialą galima padidinti ūkio ekonominį efektyvumą.
Be personalo negali egzistuoti jokia organizacija. Tam, kad organizacija galėtų pasiekti savo tikslus, yra būtinos bent kelių žmonių pastangos. Bendro tikslo siekimas lemia organizacijos narių veiksmų ir pastangų derinimo būtinumą, t. y. valdymo veiklos atsiradimą. Taigi, personalo valdymas yra viena iš svarbiausių organizacijos egzistavimo sąlygų. Be suderintų visų darbuotojų pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla. Žmogus personalo valdyme užima dvejopą vaidmenį. Viena – jis ta
ampa vadovu, kuriam įmonių ir organizacijų savininkai deleguoja teisę atstovauti organizacijos interesams ir atlikti valdymo funkcijas. Tačiau, kad ir kokią svarbią rolę vaidina vadovai, realias užduotis ir darbus organizacijoje atlieka jiems pavaldūs žmonės – pavaldiniai arba bendradarbiai.
Organizacijos tikslai gali būti aiškūs ir suprantami, tačiau jei jos nariai jiems nepritaria, gerų rezultatų tikėtis sunku. Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Kitaip tariant, žmonės ateina dirbti į organizacijas, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Šiuo atveju žodis “atlyginimas” turi daug platesnę reikšmę negu pinigai. Todėl organizacijose personalo valdymas bus efektyvus tik tuo atveju, jeigu atitiks dvi pagrindines sąlygas:
· pirma, nukreips darbuotojus siekti užsibrėžtų organizacijos tikslų;
· antra, patenkins darbuotojų lūkesčius bei viltis.
Vis labiau įsitikinama, kad organizacijos veiklos sėkmė priklauso ne tik nuo pavaldinių sugebėjimo, bet ir nuo noro atlikti užduotis. Todėl vadovai ne mažą dėmesį personalo valdyme turėtų skirti pavaldiniams, jų poreikių ir motyvų pažinimui bei norimo jų elgesio skatinimui. Valdymo veiklos aspektai, nukreipti į darbuotojų motyvacijos ir kūrybingumo didinimą, turėtų sudaryti personalo valdymo sistemos pagrindą.
Planuodami ir organizuodami darbo veiklą, vadovai numato, ką konkrečiai turi atlikti įmonė, kas kaip ir kada turi padaryti užsibrėžtas užduotis. Pasirinkus tinkamą sprendimą, vadovui atsiranda galimybė koordinuoti daugelio žmonių pastangas. Si
iekiant efektyviai įgyvendinti užsibrėžtus tikslus, vadovas turi sugebėti organizuoti darbą, kad žmonės galėtų atlikti jiems pavestus darbus. Visa tai įgyvendinti padeda pagrindinių motyvacijos principų panaudojimas praktikoje.
Motyvacija – tai individo noras veikti, siekiant asmeninių arba organizacijos tikslų. Vadovai ir teoretikai mano, jog motyvacija nėra pastovi būsena, todėl ją reikia periodiškai paskatinti. Tam yra naudojamas motyvavimas. Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą. Jis pagrįstas žiniomis apie tai, “kas verčia žmones tiksėti”. Motyvavimo pagalba vadovai gali sutvarkyti darbo santykius organizacijose. Jei vadovai žino, kas skatina žmones dirbti, gali pritaikyti darbo užduotis ir atlyginimą taip, kad skatintų žmones “tiksėti”.1.2 Pagrindinių motyvacijos teorijų apžvalga
Pirmą kartą žmonių elgsenos sudėtingumą moksliškai paaiškinti buvo pabandyta po Hotorno eksperimentų. Pradėta suvokti, kad žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbo našumą veikianti jėga. Būtent poreikiai yra konkrečių žmonių veiksmų motyvai.
Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia psichologinį arba fiziologinį ko nors trūkumą. Šis jausmas sukuria nemalonią įtampą, kurią individas siekia sumažinti paprastai imdamasis tam tikrų veiksmų, kad patenkinti tą poreikį.
Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti poreikius pagal įvairius kriterijus. Tačiau iki šiol nėra vieno visiems priimtino poreikių klasifikavimo. Dauguma mokslininkų sutaria, kad iš principo visus poreikius galima klasifikuoti į dvi grupes: pirminius ir antrinius.
Pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprastai įgimti. Tai maisto, vandens, miego, oro, sekso poreikiai. Jų intensyvumas kinta priklausomai nuo žmogaus amžiaus, jo individualių charakteristikų.
Antriniai poreikiai yra psichologinės kilmės. Tai sėkmės, garbės, valdžios, pagarbos, priklausomumo poreikiai. Antriniai poreikiai vystosi tobulėjant žmogaus asmenybei, kaupiantis jo gyvenimo patirčiai. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra skirtinga, todėl atskirų žmonių antriniai poreikiai skiriasi daug labiau negu pirminiai.
Poreikių negalima akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jų egzistavimą galima spręsti iš to, kaip žmogus elgiasi. Poreikis skatina žmogaus norą veikti, pasiekti tikslą. Tikslas šiuo atveju yra suprantamas kaip poreikio patenkinimo įrankis, būdas. Kai žmogus pasiekia tikslą, jo poreikis yra patenkinamas, dalinai patenkinamas arba gali būti ir nepatenkinamas. Todėl vadovas, žinodamas, kad poreikiai sąlygoja žmogaus siekimą juos patenkinti, turi sudaryti tokias sąlygas, kad darbuotojai galėtų šiuos poreikius patenkinti. Kai poreikiai nepatenkinami, žlugdoma darbuotojų iniciatyva.
Nors iš principo visi žmonės turi tuos pačius poreikius, tačiau konkrečių asmenų poreikiai gali skirtis savo intensyvumu. Kuo intensyvesni darbuotojų poreikiai, tuo sudėtingesnis jų motyvavimo mechanizmas.
Vadovai, siekiantys efektyviai vadovauti žmonėms, turi gerai suprasti poreikių prioritetus, jų klasifikaciją.
Paprastai priimta motyvaciją sieti su atlyginimu, t. y. žmonės yra motyvuoti ką nors daryti todėl, kad tikisi už darbą gauti tam tikrą atlygį. Kalbant apie motyvaciją, žodis “atlyginimas” turi platesnę reikšmę nei pinigai ar malonumai, su kuriais šis žodis dažniausiai asocijuojasi. Atlygis – visa tai, ką žmogus vertina. Tačiau žmonės vertę supranta skirtingai, o tai reiškia, kad skiriasi ir atlyginimo vertė. Pavyzdžiui, tikėtina, kad pakankamai pasiturintis žmogus nuoširdžius, draugiškus santykius vertins labiau nei kažkokią pinigų sumą.
Išskiriamas vidinis ir išorinis atlygis. Vidinį atlygį žmogui suteikia pats darbo procesas, jo rezultatas, padidėjęs savigarbos jausmas, pasitenkinimas lavinant naujus sugebėjimus ir pan. Draugiški santykiai su kolegomis darbe taip pat laikomi vidiniu atlygiu.
Išorinį atlygį suteikia ne pats darbas, o organizacija. Tai darbo užmokestis, premijos, pagyrimai, galimybė daryti karjerą, papildomos išmokos ar privilegijos (papildomos atostogos, tarnybinis automobilis, tam tikrų išlaidų padengimas ir pan.).
Vadovas, norėdamas žinoti, kokiomis proporcijomis taikyti vidinius ir išorinius atlygius motyvavimo tikslais, pirmiausia turi išsiaiškinti, darbuotojų poreikius ir tai, ką jie labiausiai vertina.
Darbuotojų motyvacija yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti yra sukurta daug motyvacijos teorijų. Visos jos iš dalies teisingos, bet kiekviena iš jų turi ir tam tikrų trūkumų. Iki šiol nėra sukurta visiems priimtinos motyvacijos teorijos. Tai aiškinama tuo, kad žmogaus elgesys priklauso nuo konkrečios situacijos, kurioje jis atsiduria tam tikromis aplinkybėmis, tam tikru laiku. Kadangi motyvaciją sąlygoja susiklosčiusios aplinkybės ir laikas, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl šios priežasties nėra v.ienareikšmiško atsakymo, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus. Tačiau kiekvienas naujas požiūris praplečia supratimą apie motyvaciją ir suteikia papildomų galimybių praktiniam personalo motyvavimui. Taigi, nors nei viena motyvacijos teorija nėra tobula, tačiau jas žinant galima parinkti efektyviausias priemones bei metodus.
Motyvacijos teorijos siekia paaiškinti, kokius tikslus nori pasiekti individai, kokias veiklos alternatyvas jie mato ir kokie jų poreikiai. Pagal tai, kuo jos grindžiamos – žmonių poreikiais ar žmonių elgsena, motyvacijos teorijos skirstomos į dvi pagrindines kryptis. Tai turininės (poreikių) teorijos ir procesinės teorijos.
Turininės teorijos grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena. Garsiausios ir labiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos:
· A. Maslovo poreikių teorija;
· K.Alderferio poreikių teorija;
· F. Herzbergo dviejų veiksnių teorija;
· D. McClelando poreikių teorija;
Turininės teorijos stengiasi atsakyti į klausymą kodėl atsiranda motyvacija? Kas ją sąlygoja?
Procesinės teorijos yra pagrįstos žmonių elgsena, kurią sąlygoja jų lūkesčiai, bei savo elgesio pasekmių suvokimas. Skirtingai nei turininės, procesinės motyvacijos teorijos, stengiasi paaiškinti, kaip veikia motyvacinis procesas, kaip jis vystosi ir iššaukia specifinį elgesį. Išskirtinos šios procesinės motyvacijos teorijos:
· V. Vrumo vilčių teorija;
· J. Adamso teisingumo teorija;
· Porterio – Laulerio motyvacijos modelis;
Toliau ir apžvelgsime minėtas motyvacijos teorijas.
Maslovo poreikių hierarchija. Kurdamas savo motyvacijos teoriją, Abrahamas Maslovas pripažino, kad žmonės turi daugybę įvairiausių poreikių, kuriuos galima sugrupuoti į penkias pagrindines kategorijas:
1. Fiziologiniai poreikiai – tai viskas, ko reikia žmogaus egzistavimui, t.y. maisto, vandens, būsto, poilsio ir pan. poreikiai.
2. Saugumo poreikiai – apima tiek fizinį, tiek psichologinį saugumą. Žmonės nori jaustis saugūs darbe (kad būtų darbo garantijos, kad užtikrinti fiziologinių poreikių tenkinimą ateityje).
3. Priklausomumo poreikiai – kartais dar vadinami socialiniais poreikiais. Tai individo priklausomybės, pavyzdžiui, darbo kolektyvui poreikis, tai poreikis jaustis suprastam ir palaikomam darbuotojų tarpe.
4. Pagarbos poreikiai – prie šių poreikių priskiriama kompetencija, pripažinimas, bendradarbių pagarba ir individo pagarba sau. Kompetencijos jausmas ir gera aplinkinių nuomonė formuoja darbuotojo statusą darbovietėje.
5. Saviraiškos poreikiai – Maslovo nuomone, tik patenkinus visus kitus poreikius, darbuotojai pasidaro motyvuojami saviraiškos arba savirealizacijos poreikio. Tik tada jie ims ieškoti savo darbo prasmės ir galimybių tobulėti, sieks naujos atsakomybės, bandys atskleisti naujus sugebėjimus ir talentus.
Pagal Maslovo teoriją visus šiuos poreikius galima apibūdinti, kaip hierarchinę struktūrą (žr. 1.1. pav.)

Savirealizacijos

Pagarbos

Socialiniai

Saugumo

Fiziologiniai

1.1pav. A. Maslovo poreikių hierarchija (Šaltinis: Stephen P. Robbins
“Organizacinės elgsenos pagrindai” 2003m., 67 psl.)

Pradedant fiziologiniais poreikiais turi būti patenkintas kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniuosius pakopos poreikius. Maslovo nuomone, individą labiausiai motyvuoja jam tuo metu aktualiausi poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia individo esama situacija ir patyrimas. Visiškai patenkintas poreikis nėra motyvatorius. Tačiau saviraiškos poreikis negali būti visiškai patenkintas, kadangi žmogui vystantis kaip asmenybei, plečiasi jo potencialios galimybės tobulėti. Tam, kad aukštesnės pakopos poreikis paskatintų individą veikti, ž.emesnės pakopos poreikis nebūtinai turi būti visiškai patenkintas. Kartais individas gali siekti patenkinti kelis, jam atrodančius svarbiausiais, poreikius. Pavyzdžiui, žmonės neretai pradeda ieškoti “savo vietos” kolektyve, tuo pačiu dar nevisiškai patenkinę saugumo ar fiziologinius poreikius. Be to tyrimais buvo nustatyta, kad aukštesnių pakopų poreikiai neretai yra labiau motyvuojantys nei žemesnio lygio poreikiai. Daugumai žmonių mūsų visuomenėje fiziologiniai ir saugumo poreikiai palyginus nėra labai svarbūs. Tik patys neturtingiausi sluoksniai juos laiko ypatingai svarbiais.
Su laiku poreikiai kinta. Todėl vadovai turi nuolat stebėti darbuotojus, kad nuspręsti, kokiu metu, kokie poreikiai juos veikia motyvuojančiai. Būtų klaidinga tikėtis, kad vieną kartą gerai suveikusi motyvacija, lygiai taip pat gerai veiks ir sekantį kartą.
Kaip trūkumą reikėtų išskirti tai, kad Maslovo poreikių hierarchija neapibūdina universalaus žmonių motyvacijos proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o būtent – Amerikos viduriniosios klasės. Todėl žmonėms, priklausantiems kultūroms su kitomis vertybių sistemomis, socialiniai ar savigarbos poreikiai gali rūpėti dar prieš tai, kai saugumo poreikis atsiduria jų veiklos dėmesio centre.
Kitas trūkumas yra tas, kad net ir tai pačiai kultūrai priklausantys žmonės yra labai skirtingi. Žinoma, iš principo galima priskirti žmones vienai ar kitai kategorijai, tačiau iš tikrųjų, penkiapakopė hierarchinė Maslovo struktūra, ko gero, tiesiog neegzistuoja. Skirtingiems žmonėms patinka skirtingi dalykai. Ir jei vadovas nori efektyviai motyvuoti savo pavaldinius, jis turi jausti jų individualius poreikius.
ERG teorija. Psichologas Claytonas Alderferis sutiko su Maslovu, kad darbuotojų poreikius galima susieti subordinacijos ryšiais pagal tam tikrą hierarchiją. Tačiau jo sukurtoji ERG teorija skiriasi nuo Maslovo teorijos dviem esminiais aspektais. Pirma, Alderferis suskirstė visus poreikius tik į tris kategorijas:
1. Egzistencijos poreikiai, apjungiantys Maslovo fiziologinius ir saugumo poreikius (darbo užmokestis, fizinės darbo sąlygos, darbo vietos garantijos ir pan.).
2. Bendravimo poreikiai – (tarpasmeninių santykių darbo ir nedarbo aplinkoje poreikiai).
3. Augimo poreikiai – (kūrybiškumo, savirealizacijos ar rezultatyvios įtakos poreikis).
Angliškai pirmosios raidės iš minėtų poreikių pavadinimų ir sudaro santrumpą ERG (angl. Existence, Relatdness, Growth).
Antra, ir svarbiausia, Alderferis pabrėžė, kad jei netenkinami aukštesniosios pakopos poreikiai, vėl pasidaro svarbūs žemesnieji poreikiai, nors jie jau buvo patenkinti. Maslovas teigė priešingai, kad vieną kartą patenkintas poreikis praranda galimybę motyvuoti elgesį. Tuo tarpu kai Maslovas įsivaizdavo žmones tolygiai kylančius poreikių hierarchijos laiptais, Alderferis matė juos tai pakylančius, tai nusileidžiančius – priklausomai nuo laiko ir situacijos.
F.Herzbergo dviejų veiksnių teorija. Šeštojo dešimtmečio pabaigoje Frederikas Herzbergas ir jo kolegos tyrė dviejų šimtų inžinierių ir buhalterių požiūrį į darbą. Tyrimo metu jiems buvo užduoti šie klausimai: “Ar galite smulkiai nupasakoti, kada, atlikę darbines užduotis jautėtės itin blogai?” ir “Ar galite nupasakoti, kada, atlikę darbines užduotis jautėtės itin gerai?”. Kiekvieną atsakymą Herzbergas priskyrė vienai iš 16 kategorijų, o po to juos apibendrino ir išskyrė dvi pagrindines veiksnių grupes. Ši teorija ir buvo pavadinta dviejų veiksnių teorija.
Nepasitenkinimo veiksniai – (juos Herzbergas pavadino “higieniniais” veiksniais) – darbo užmokestis, darbo sąlygos, santykiai su vadovu, kolegomis ar pavaldiniais, darbo kontrolė, kompanijos vykdoma politika – visa tai, kas lemia darbo aplinką (kontekstą). Pats svarbiausias iš šių veiksnių – kompanijos vykdoma politika, kuria daugelis darbuotojų aiškina savo darbo neefektingumą ar neefektyvumą. Teigiamas šių veiksnių vertinimas savaime neskatina pasitenkinimo darbu, o tiesiog pašalina nepasitenkinimą.
Pasit.enkinimo veiksniai (motyvavimo veiksniai) – laimėjimas, pripažinimas, atsakomybė ir paaukštinimo galimybės – visa, kas susiję su darbo turiniu ir atsilyginimu už darbo rezultatus.
Vadovaujantis šia teorija, nereikėtų pamiršti, kad žmonės yra labai skirtingi. Tas pats veiksnys vienam gali kelti pasitenkinimą darbu, o kitam, atvirkščiai – nepasitenkinimą. Tuo būdu, priklausomai nuo kiekvieno žmogaus individualių poreikių, tiek higieniniai, tiek motyvavimo veiksniai gali tapti pagrindiniais motyvatoriais. Taip pat vieną ir tą patį žmogų gali motyvuoti skirtingi veiksniai priklausomai nuo tam tikru metu susiklosčiusių aplinkybių.
D. McClelando poreikių teorija. Deividas McClelandas sieja motyvacija su keturiais pagrindiniais potraukiais: laimėjimų, valdžios, kompetencijos ir priklausymo grupei poreikiais. Šie potraukiai lemia individo požiūrį tiek į darbą, tiek apskritai į gyvenimą.
Priklausymo grupei poreikis – tai kai kurių individų siekis užmegzti socialinius ryšius su kitais žmonėmis. Toks darbuotojas stengsis efektyviau dirbti, jei vadovas jį pagirs už geranoriškumą ar gerą bendradarbiavimą su kitais darbuotojais. Pavyzdžiui, darbuotojas, orientuotas į laimėjimus, bendram darbui rinksis kolegas per daug nesirūpindamas dėl savo jausmų jiems. Tuo tarpu darbuotojas, jaučiantis stipresnį poreikį priklausyti grupei, sieks dirbti komandoje su jam patinkančiais žmonėmis (jausdamas pasitenkinimą darbo metu bendraudamas su draugais).
Poreikis laimėti – kai kurių individų poreikis siekti tikslų ir vykdyti užduotis. Orientuoti į laimėjimus darbuotojai labai vertina pagyrimus už gerai atliktas užduotis. Jiems patinka, kai užduotys yra aiškios ir konkrečios, yra vengiama užduočių, susijusių su didele rizika.
Kompetencijos poreikis – tai siekis būti geriausiu savo srityje, orientacija į gerus rezultatus ir kokybę. Orientuoti į kompetenciją darbuotojai siekia profesionalumo savo srityje, taip pat didžiuojasi tuo, kad savo žinių ir įgūdžių pagalba gali išspręsti sudėtingas problemas. Susidūrę su sunkumais, tokie žmonės stengiasi parodyti savo išradingumą. Svarbiausia, analizuodami savo patirtį, jie nuolat kelia savo profesionalumo lygį. Tokie darbuotojai prisiimdami atsakomybę sprendžiant problemas, patiria pasitenkinimą savimi, kurį taip pat sąlygoja užduoties atlikimas aukščiausiame lygyje ir jų darbo rezultatų įvertinimas.
Kompetencijos poreikis skiriasi nuo laimėjimų poreikio, nors iš pirmo žvilgsnio jie atrodo beveik niekuo nesiskiriantys. Individai, orientuoti į laimėjimus, patiria pasitenkinimą atlikę jiems skirtas užduotis. Jų devizas yra: “kiek daug aš galiu padaryti?”. Tuo tarpu orientuotiems į kompetenciją svarbiausia yra “kaip gerai aš galiu padaryti?”. Pastarieji ypatingą reikšmę teikia savo sugebėjimų lygiui ir darbo kokybei.
Valdžios poreikis. Šį poreikį turintys darbuotojai siekia daryti įtaką tiek žmonėms, tiek įvairioms situacijoms. Jiems patinka vadovauti organizacijai ir jie nebijo prisiimti su vadovavimu susijusios rizikos. Tokie žmonės gali būti puikūs vadovai, tačiau tik tuo atveju, jei tai daro ne savo, bet organizacijos labui.
Vadovams yra pravartu suprasti kiekvieno darbuotojo motyvacinį potraukį. Užduotys bus atliekamos efektyviau, jei kiekvienas darys tai, kas jam malonu ir priimtina: turintys potraukį į valdžią – tegu vadovauja, o tie, kuriems patinka priklausyti grupei – tegu dirba komandinį darbą. Kai kiekvienas darbuotojas jausis savo “vėžiose”, tai ir organizacijos veikla bus efektyvesnė. Svarbu, kad vadovas su kiekvienu darbuotoju kalbėtų “jam suprantama kalba”.
Vilčių teorija labiausiai asocijuojasi su psichologo, organizacijos elgesio specialisto Viktoro Vrumo darbais. Pagal vilčių teoriją žmonės kaip elgtis pasirenka iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš savo pasirinkimo laimėti. Pavyzdžiui, dauguma studentų tikisi, kad baigę universitetą, jie galės susirasti geresnį darbą, o jeigu gerai dirbs, galės kilti karjeros laiptais aukštyn. Vilčių teoriją galima pag.rįsti keturiomis nuostatomis apie individo elgesį organizacijoje:
· Elgesį lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys.
· Individai priima sąmoningus sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje.
· Individų tikslai, poreikiai ir norai yra skirtingi.
· Individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą.
Individų tikslai, poreikiai ir norai yra skirtingi. Šios nuostatos tapo vilčių teorijos pagrindu. Vilčių teoriją sudaro trys pagrindiniai komponentai:
1. Viltys “darbo atlikimas – rezultatas”. Individai tikisi tam tikrų savo elgesio rezultatų. Šie lūkesčiai savo ruožtu įtakoja jų sprendimą, kaip pasielgti. Pavyzdžiui, pardavėjas, ketindamas viršyti pardavimo normą, gali tikėtis pelno padidėjimo. Žinoma, žmogus, kuris stengiasi gerai dirbti, gali ir nesitikėti, kad jo pastangos leis pasiekti kažkokį rezultatą. Jeigu žmonės jaučia, kad tarp įdėtų pastangų ir gautų rezultatų ryšio nėra, tai pagal vilčių teoriją motyvacija silpnės. Ryšio nebuvimas gali atsirasti dėl darbuotojo klaidingo savęs vertinimo, dėl prasto pasiruošimo darbui ar apmokymo, ar dėl to, kad darbuotojui buvo suteikta per mažai teisių, tam tikrai užduočiai atlikti.
2. Viltys “pasiekti rezultatai – laukiamas atlyginimas”. Už atliktą darbą, jo rezultatus, žmogus tikisi atlyginimo (pripažinimo, premijos, ar vidinio pasididžiavimo, atsirandančio sėkmės dėka, kt.). Pagal prieš tai minėtą pavyzdį, pardavėjas, padidinęs pardavimus, gali tikėtis premijos ar teisės įstoti į privilegijuotą klubą. Šiuo atveju, kaip ir prieš tai minėtu, motyvacija silpnės, jei žmogus nejaus ryšio tarp pasiektų rezultatų ir laukiamo atlygio ar pripažinimo. Pardavėjas, net ir žinodamas, kad ilgiau dirbdamas galėtų parduoti daugiau, nesistengs to daryti, jei jaus, kad atlyginimo už pasiektus rezultatus tikimybė yra ganėtinai menka. Analogiškai, jei žmogus yra įsitikinęs, kad už gerus darbo rezultatus jam bus atlyginta, tačiau tuo pačiu metu suvokdamas, kad proto ribose panaudojant pastangas jam tie rezultatai yra nepasiekiami, jo motyvacija taip pat bus silpna.
3. Valentingumas – svarba, kurią žmogus teikia potencialiam rezultatui ar atpildui, kurio gali sulaukti darbe. Tai reikšmingumas, kurį turės laukiamas atlyginimas individui. Valentingumas priklauso nuo kiekvieno individo vertybių sistemos. Skirtingi žmonės turi skirtingus poreikius ir pageidavimus. Vienas ir tas pats atpildas už pasiektus rezultatus, vienam gali būti labai reikšmingas, o kitam neturėti jokios vertės. Pavyzdžiui, pinigus ir laimėjimus vertinančiam vadovui perkėlimas į aukštesnes pareigas kitame mieste gali turėti didesnį valentingumą, nei jo kolegai, kuris labiau vertina savo ryšius su bendradarbiais ir draugais. Kuo mažesnis valentingumas, tuo mažesnė motyvacija. Valentingumas gali būti ir teigiamas, ir neigiamas. Tai, kad valentingumas gali būti neigiamas, stebina, juk jeigu rezultatas yra pasiektas, valentingumas turėtų būti teigiamas. Vis dėl to tai gali būti tuo atveju, kai rezultatų buvo laukiama, bet jie darbuotojui nepatinka.
Vilčių teorija leidžia suprasti, jog vadovams santykiuose su darbuotojais dera vienu metu kreipti dėmesį į daugelį veiksnių. Nadleris ir Lauleris rekomenduoja, kad vadovai turi:
· Išsiaiškinti, kokį atsilyginimą vertina kiekvienas darbuotojas. Jei norima, kad atlyginimas būtų paskata, tai jis turi būti priimtinas individui. Kokį atlyginimą vertina pavaldiniai, vadovai gali išsiaiškinti stebėdami jų reakcijas įvairiose situacijose ar paprasčiausiai paklausę jų apie tai.
· Nustatyti, koks darbo rezultatas yra pageidaujamas. Vadovai privalo tai nustatyti ir paaiškinti pavaldiniams, ką jie turi padaryti, kad galėtų tikėtis atlyginimo.
· Užtikrinti, kad reikalaujami darbo rezultatai būtų realiai pasiekiami. Jei iškeltas tikslas pavaldiniams atrodo per sunkus ar net nerealus, tai ir jų motyvacija bus prasta.
· Susieti atlyginimą su darbo rezultatais. Kad būtų galima išlaikyti darbuotoj.ų motyvaciją, konkretus atsilyginimas turi būti siejamas su gerais darbo rezultatais tam tikrą laiką.
· Išsiaiškinti, kokie veiksniai galėtų trukdyti atsilyginimo efektingumui. Pavyzdžiui, yra negerai, kai išmokomis atlyginama už darbo stažą vienoje organizacijoje, o ne už atlikto darbo rezultatus.
· Įsitikinti, kad atlyginimas yra adekvatus. Menkesnis atlyginimas – mažesnis motyvacijos lygis.
Teisingumo teorija teigia, kad darbuotojai pasveria tai, ką jie įdeda į konkretų darbą (indėlį) ir tai, ką gauna (atlygį), o vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su analogišką darbą atliekančių darbuotojų indėlio ir atlygio santykiu.
Tarkime, studentui, vos tik baigusiam universitetą, būtų pasiūlytas pirmas darbas, už kurį jam būtų mokama 25000 litų per metus. Jis, be abejo, būtų patenkintas savo atlyginimu ir darbe pasirodytų entuziastingai nusiteikęs. Tačiau, ko gero, pasijustų prislėgtas, jei maždaug po mėnesio darbe sužinotų, kad jo bendradarbis – kitas jo amžiaus absolventas panašiais pažymiais baigęs panašaus lygio universitetą, gauna 30000 litų per metus. Kalbant absoliučiomis sąvokomis, 25000 litų per metus ką tik baigusiam studijas studentui yra išties dideli pinigai. Tačiau šiuo atveju svarbiausia ne tai. Svarbiausia – santykinis atlyginimas ir tai, kas atrodo teisinga. Neteisybė šioje srityje gali paveikti darbuotojo norą stengtis. Teigiama, kad egzistuoja teisingumas, jei darbuotojų nuomone indėlio ir atlygio santykis yra toks pats kaip ir jų kolegų. Jei šie santykiai nėra lygūs, egzistuoja neteisybė ir darbuotojai mano, kad jiems per mažai arba per daug atlyginama.
Paprastai darbuotojai palyginimui pasirenka vieną iš trijų kategorijų: “kiti”, “sistema” ir “aš”. Remdamiesi “kitų” kategorija individai paprastai lygina save su panašius darbus toje pačioje organizacijoje turinčiais darbuotojais, draugais, kolegomis pagal profesiją. “Sistemos” kategorija apima organizacijos atlyginimų politiką bei procedūras. “Aš” kategorija reiškia indėlio ir atlygio santykį, kuris kiekvienam žmogui yra unikalus priklausomai nuo įvairių aplinkybių, pavyzdžiui tokių, kaip ankstesni darbai.
Konkrečių kategorijų pasirinkimas susijęs su turima apie jas informacija bei įsivaizduojamu jų panašumu. Jei palyginimo rezultatas individui pasirodo neteisingas, kyla psichologinė įtampa, kurios bandoma atsikratyti, keičiant savo elgesį.
Žmonės skirtingi, todėl ir jų metodai suvokiamai neteisybei pašalinti ar sumažinti yra skirtingi. Kai kurie stengsis pakeisti savo indėlius arba atlygius. Šiuo atveju darbuotojai, kuriems atrodo, kad jie gauna per mažą atlyginimą, gali stengtis pataisyti situaciją įdėdami į darbą mažiau pastangų arba bandydami siekti atlygio padidinimo. O tie darbuotojai, kurie galvoja, kad jiems yra mokama daugiau, stengsis išlaikyti arba net padidinti darbo intensyvumą. Kiti galbūt bandys pakeisti savo bendradarbių, su kuriais jie save lygina, elgesį. Gerai dirbantys darbininkai gali būti slopinami, kad “visi kiti šalia jų neatrodytų tokie blogi”. Treti, galbūt, net išeis iš darbo.
Kai kurios organizacijos, spręsdamos atlygio teisingumo problemą, slepia darbuotojams mokamų atlyginimų dydį. Deja, be to, kad tai sunku atlikti techniškai, tai dar priverčia žmones įtarti neteisingumą net ten, kur jo iš tiesų nėra. Jei atlygio skirtumas priklauso nuo darbo efektyvumo, tai vadovai turėtų paaiškinti bendradarbiams, uždirbantiems mažiau, kokių rezultatų jie turėtų pasiekti, kad uždirbtų daugiau.
Porterio – Laulerio poreikių teorija. Laimanas Porteris ir Edvardas Lauleris išvystė motyvacijos teoriją, apjungiančią vilčių ir teisingumo teorijų elementus. Pagal Porterio – Laulerio modelį darbo rezultatai priklauso nuo darbuotojo dedamų pastangų, jo gabumų ir būtinų sėkmei asmeninių savybių bei savo vaidmens svarbos suvokimo organizacijoje. Darbuotojų pasitenkinimo lygis yra susijęs su palyginimais taip: 1) savo pastangų, kurias atiduoda įmonei ir to, ką iš jos gauna; 2) to, ką gauna jie ir ką gauna kiti.
Viena iš svarbi.ausių Porterio ir Laulerio išvadų yra ta, kad rezultatyvus darbas – kelias į pasitenkinimą. Tai prieštarauja daugumos vadovų tarpe nusistovėjusiai nuomonei, kad pasitenkinimas darbu skatina siekti geresnių darbo rezultatų arba, kitaip tariant, labiau patenkinti darbuotojai dirba geriau. Porteris ir Lauleris, atvirkščiai, teigia, kad gerai atlikto darbo jausmas sukelia pasitenkinimą ir, ko gero, turi teiginį, kad darbo rezultatyvumas yra pasitenkinimo priežastis, o ne pasekmė.1.3 Darbo motyvų sistemos formavimas
Vadovai privalo žinoti darbo elgsenos motyvus ir formuoti jų sistemą. Tai savotiškas darbuotojų asmeninių savybių pažinimas, palengvinantis darbuotojų valdymą. Formuoti personalo darbo motyvacija reikiama kryptimi naudojami du poveikio tipai – tiesioginis ir netiesioginis. Išskiriami du tiesioginio poveikio būdai – tiesioginė ir priverstinė motyvacija.
Tiesioginė motyvacija galima tik tam tikromis sąlygomis, nes reikalauja kruopštaus individualaus darbo su žmonėmis. Jos esmė ta, kad daromas tiesioginis poveikis darbuotojui norint pakeisti jo vertybių sistemą ir kartu formuoti reikiamą darbo motyvų sistemą. Toks poveikis daromas įvairiais metodais ir priemonėmis: paaiškinimu, įtikinimu, informavimu, agitacija ir t.t. Jei šis poveikio būdas yra sėkmingas, valdymo tikslai tampa valdymo objektais. Kartu formuojasi ir po to pasireiškia asmeninis darbuotojų suinteresuotumas efektyviais darbo rezultatais.
Vadovo tikslas yra suformuoti organizacijos viziją ir tikslus, kuriais būtų suinteresuota ne tik organizacija, bet ir jos nariai. Tikslai turėtų būti aiškūs ir realiai pasiekiami. Reikia sugebėti įtikinti darbuotojus, kad įmonei naudinga siekti tų tikslų. Jų pasiekimas gali atnešti naudos tiek pačiai organizacijai, tiek kiekvienam joje dirbančiam darbuotojui. Filosofija, pagrįsta tuo, kad visi darbuotojai yra vieno laivo keleiviai, ir kiekvieno likimas priklauso nuo laivo likimo, yra įmonės sėkmės varomoji jėga.
Viskas atrodo paprasta ir aišku. Tačiau iš tikrųjų sugebėti įtikinti ir pakreipti norima linkme daugelio žmonių vertybes ir motyvus yra daug sunkiau nei atrodo. Kiekvienas žmogus yra savitas ir skirtingas. Dėl to, kuo didesnė organizacija, tuo sunkiau pažinti visus jos narių norus, jų gyvenimo bei darbo orientacijas.
Taip pat šis metodas yra imlus laikui ir darbui. Reikalingas nuolatinis vadovo bendradarbiavimas su pavaldiniais: įvairūs asmeniniai ir bendri pokalbiai.
Be to, ne kiekvienas vadovas turi asmeninių savybių reikalingų žmonėms padrąsinti, įtikinti ir įkvėpti.Vadovas, kuris atrodo pasitikintis savo jėgomis, yra ryžtingas ir optimistiškai nusiteikęs, įkvėpia darbuotojus siekti tikslų ir pasitikėti savo jėgomis.
Operatyviam valdymui naudojamas kitas tiesioginio poveikio būdas – priverstinė motyvacija. Šis būdas grindžiamas darbuotojo poreikių tenkinimo pablogėjimo pavojumi, jeigu jis nevykdys atitinkamų reikalavimų. Praktiška šio poveikio išraiškos forma – įsakymai, nurodymai, instrukcijos, reikalavimai. Vadovai darbuotojams nuolat nurodinėja, ką daryti ir kaip daryti, kokie rezultatai turi būti pasiekti.
Dažniausiai vadovai, linkę taikyti šį metodą yra neigiamai nusiteikę darbuotojų atžvilgiu. Jiems atrodo, kad žmonės iš prigimties nekenčia darbo, vengia atsakomybės, todėl juos reikia versti dirbti, kontroliuoti ir gąsdinti bausmėmis, kad būtų pasiekti pageidaujami tikslai.
Operatyvaus valdymo sąlygomis priverstinė motyvacija turi privalumų. Jai nereikia pažinti subjektyvaus darbuotojų pasaulio pakanka panaudoti pačius elementariausius poreikius būdingus visiems žmonėms.
Priverstinė motyvacija orientuojama į besąlygišką darbuotojo pavaldumą vadovui, jo tikslams ir reikalavimams.Visa tai riboja darbuotojų kūrybiškumą, iniciatyvumą. Dažnai darbuotojas tampa didėjančios baimės šaltiniu, jis bijo prarasti turimas darbo pozicijas. Taigi priverstinė motyvacija gali tapti tiek konstruktyvaus aktyvumo, tiek konfliktų, drausmės pažeidimų, kadrų kaitos priežastimi.
Šis metodas gal ir galėtų būti taikomas “žemesnio lygio darbuotojams” bei žmonėms, kurie nėra linkę imtis iniciatyvos, atsakomybės, tiems, kas nevisiškai išmano savo darbą, neturi reikiamų sugebėjimų, patyrimo arba kuriems reikalinga globa. Tačiau jis jokių būdu netiks “aukštesnio lygio” profesionalams, kurie yra pakankamai protingi, ir kuriems nepriimtina, kad vadovas nurodinėtų, kaip jie turi atlikti pavestą darbą. Tokiu atveju geriausiai tiktų visiškai priešingas vadovo elgesys, kai vadovas taikytų bendradarbiavimo stilių. Jei vadovas pasirenka šį .stilių, mažai reikia smulkmeniško vadovavimo ir prievartos. Darbuotojai konsultuojasi dėl darbo sąlygų ir gauna nemažą atsakomybę. Jiems suteikta galimybė patiems savarankiškai atlikti savo darbą. Tai ypač svarbu individams, kuriems aktualus pasitenkinimas darbu. Jiems reikia galimybės tobulėti, dirbti kūrybingą ir atsakingą darbą.
R. Laikertas išskyrė keturis pagrindinius valdymo stilius, pradedant griežtai autokratiniu, kur motyvavimas paremtas baime, grasinimais, nurodymais, įsakymais ir t.t. ir baigiant liberaliu paremtu darbuotojų ir vadovo bendravimu ir pasitikėjimu visais klausimais.
R. Laikertas apklausė šimtus skirtingų organizacijos vadovų ir nustatė, kad kuo vadovavimo stilius artimesnis paskutiniajai ketvirtajai kategorijai, tai yra liberaliam vadovavimo stiliui, tuo organizacijos veikla efektyvesnė. Ir atvirkščiai, vadovavimo būdui artėjant link autokratinio stiliaus, buvo mažesnis darbo našumas.
Taigi, priverstinė motyvacija nėra geras būdas formuojant norimus personalo darbo motyvus, ypač jei stipriai pasireiškia darbuotojų pasitenkinimo darbu ir augimo poreikiai.
Netiesioginio poveikio būdas skirstomas į stimuliavimą ir destimuliavimą.
Stimuliavimas – tai poveikis daromas ne tiesiogiai darbuotojui, o jo gyvybinės veiklos sąlygoms bei aplinkybėms, kurios sukelia tam tikrų poreikių ir interesų. Vadovai stengiasi keisti šias sąlygas ir aplinkybes taip, kad pakreiptų darbuotojų prioritetų sistemą reikiama valdymo tikslams kryptimi. Tam naudojami materialiniai piniginiai ir materialiniai nepiniginiai (gamybiniai – techniniai, organizaciniai, sanitariniai – higieniniai, buitiniai ir kt.) stimulai, efektyvūs ir nematerialiniai (moraliniai) stimulai.
Svarbiausi motyvacijos požiūriu yra piniginiai stimulai. Tyrimais nustatyta, kad jų įtaka didesnė nei kitų motyvacinių veiksnių.

Darbo užmokestis tradiciškai laikomas pagrindine darbuotojų motyvavimo priemone, nors išsivysčiusiose šalyse materialiniai stimulai palaipsniui praranda savo svarbą ir užleidžia vietą nepiniginiams motyvavimo metodams. Tuo tarpu Lietuvoje situacija kiek kitokia. Darbo užmokestis ir piniginis įvertinimas tampa ypač svarbiu motyvaciniu veiksniu tada, kai nėra patenkinti dirbančiųjų fiziologiniai ir saugumo poreikiai. Tai patvirtina ir darbo motyvacijos tyrimai Lietuvos pramonės įmonėse ir organizacijose.
Norint geriau motyvuoti darbuotojus, nepakanka mokėti didelį darbo užmokestį. Darbo užmokesčio didinimas yra gana ribota ir trumpalaikė motyvavimo priemonė. Kad darbo užmokestis stimuliuotų darbuotojų motyvaciją, reikia orientuotis ne į kiekybinį, bet į kokybinį darbo apmokėjimo sistemos aspektą. Darbuotojai jaučia atlikto darbo kiekybės ir kokybės bei gaunamo darbo užmokesčio ryšį. Todėl įmonėse sukurta darbo apmokėjimo sistema turi laiku ir teisingai įvertinti darbuotojų laimėjimus bei nuopelnus ir skatinti gerus darbo rezultatus.
Darbo užmokestis turi apimti tiek objektyviąją, tiek ir subjektyviąją darbo vertę. Objektyviąją darbo vertę lemia pats darbo pobūdis, jo sudėtingumas. Ši darbo užmokesčio darbo dalis turi būti nustatoma, atlikus darbų sudėtingumo įvertinimą. Subjektyvioji darbo vertė priklauso nuo konkrečių darbuotojų pastangų. Ši darbuotojo uždarbi dalis gali būti nustatoma tik įvertinus asmeninį darbuotojų indėlį.
Darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, paprasta aiški ir suprantama. Kiekvienas darbuotojas privalo matyti darbo rezultato ir apmokėjimo už darbą ryšį bei tikėti, kad pasirinkta elgsena patenkins jo lūkesčius. Kai žmonės nejaučia pastangų ir rezultato ryšio, jų motyvai pradeda silpnėti. Darbo apmokėjimo sistema turi garantuoti darbuotojams, kad jų pastangos bus teisingai įvertintos, nuopelnai tinkamai pripažįstami ir atlyginami. Turi būti išlaikomas balansas tarp to ko nori ir tikisi darbuotojai, bei to, ką gali pasiūlyti įmonė, atsižvelgdama į savo vidines galimybes ir išorinės aplinkos veiksnius.
Darbo apmokėjimo sistema turi skatinti darbuotojus siekti tokių rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei.. Ji taip pat turi būti dinamiška. Iš pradžių darbo apmokėjimo sistemos pakeitimas įmonėje būna labai efektyvus, o vėliau pamažu praranda motyvacijos galią. Todėl sistema nuolat turi būti vertinama ir pritaikoma prie besikeičiančios socialinės ir ekonominės aplinkos bei prie kintančių darbuotojų poreikių.
Atlyginimo už darbą sistema bus naudinga tik tuomet, jeigu kartu bus taikomos nematerialinio skatinimo priemonės, įgyvendinamos įmonės personalo politikoje.
Darbo apmokėjimo sistemos struktūrą susideda iš pastovaus darbo užmokesčio, kintamo darbo užmokesčio ir premijų (žr.1.2 pav.).

1.2 pav. Darbo apmokėjimo sistemos sudėtis ir organizavimas įmonėje (Šaltinis: A. Sakalas, V. Šilingienė “Personalo valdymas”, 2000., psl. 133)

Pastovus darbo užmokestis, dar vadinamas baziniu, nustatomas atsižvelgiant į darbo vietos keliamus reikalavimus.Todėl kuriant darbo užmokesčio sistemą, pirmiausia turi būti įvertintos darbo vietos.
Labiausiai paplitęs pasaulyje yra HAY darbo vietų įvertinimo metodas, pagal kurį išskiriamos trys kriterijų klasės:
· galutiniai tikslai (kaip darbo vieta veikia galutinius įmonės rezultatus);
· kompetencija (darbo vietos keliami reikalavimai darbuotojo žinioms ir sugebėjimams);
· reikalavimai kūrybingumui ir iniciatyvai (sprendžiamų problemų apimtis ir užmojis, būtinas naujumas);
Šie kriterijai išsklaidomi į daugelį elementų priklausomai nuo įmonės. Personalo motyvavimo sistemos požiūriu, darbo vietų vertinimas leidžia pasiekti du pagrindinius tikslus:
· Sudaryti pagrįstą darbuotojų darbo apmokėjimo bazę;
· Nustatyti darbo vietos reikalavimus ją užimančiam darbuotojui;
Remiantis darbo vietų įvertinimu, sukuriama racionali ir sisteminė darbų struktūra, pagrįsta jų teikiama verte organizacijai. Tada už lygiaverčius darbų atlikimą užtikrinamas vienodas atlyginimas. Taip yra įvertinamas tik pats darbas ir reikalavimai jį atliekančiam darbuotojui, o ne užimančio šią darbo vietą darbuotojo veikla.
Pastovus darbo užmokestis garantuoja minimalų valstybės nustatytą darbo užmokestį Skirtingiems pareigybiniams lygiams (darbininkams, valdymo personalui, inžinieriniam personalui ir t.t) nustatomas skirtingas bazinis darbo užmokestis, kuriame taip pat atsispindi darbuotojų kvalifikaciniai skirtumai, atsakomybės lygis, nervinė ir fizinė įtampa.
Jei darbo užmokestis nedidelis ir nenumatoma jo didinti, darbuotojas tampa abejingas darbo rezultatams, o kartais ir vengia jo. Todėl darbo užmokesčio ekonomija labai dažnai ne tik nepateisinama, bet ir sukelia nuostolių dėl nedidėjančio arba netgi mažėjančio darbo našumo.
Kintamas darbo užmokestis priklauso nuo individualių ir nuo kolektyvinių pasiekimų. Individuali kintamo darbo apmokėjimo dalis turi būti nustatoma priklausomai nuo darbuotojo asmeninių ir dalykinių savybių bei jo elgesio darbe, t.y: nuo darbų kokybės, darbų atlikimo punktualumo, iniciatyvumo, stropumo, atsidavimo įmonei, kvalifikacinių reikalavimų viršijimo, universalumo, užsienio kalbų mokėjimo ir t.t.
Kolektyvinė dalis priklauso nuo kolektyvo laimėjimų ir mokama už darbų kokybę, terminų laikymąsi ir pan. Paprastai kintamoji darbo užmokesčio dalis sudaro apie 30-40 % nuo pastovaus darbo užmokesčio.Toks kintamos ir pastovios darbo užmokesčio dalies išskyrimas leidžia įvertinti tiek objektyvius, tiek subjektyvius darbo vertę sąlygojančius veiksnius.
Premijos turėtų būti skiriamos už ypatingus, unikalius, svarbius įmonei laimėjimus, gerokai padidinusius jos pelną arba pagerinusius veiklos kokybę. Šie vienkartiniai atlyginimai negali būti įprasti ir nuolatiniai. Premijos gali būti individualios ir kolektyvinės. Individualios premijos skiriamos už racionalizacinius pasiūlymus, gamybos kaštų mažinimą, kūrybinius projektus bei broko, grįžtamųjų atliekų mažinimą. Kolektyvinės premijos skiriamos už gerus gamybinius rezultatus, energijos, įrengimų, žaliavų, dar.bo užmokesčio fondo taupymą.
Geriausia, jei darbuotojams premijos ar išmokos už ypatingus pasiekimus mokamos mažesnėmis sumomis ir dažniau. Dideli ir retai kam atitenkantys apdovanojimai gali sukelti pavydą darbuotojų tarpe, ko pasėkoje gali pablogėti bendradarbių tarpusavio santykiai, o tie, kurie jaučia, kad itin aukšti rezultatai jiems yra nepasiekiami, net nesistengs geriau dirbti. Žmogui turi būti visiškai aišku, už ką jis gavo piniginį paskatinimą. Neatidėliojamos išmokos skatina labiau nei tos, kurios atidedamos vėlesniam laikui. Kuo didesnis laiko intervalas tarp pasiektų rezultatų ir premijos gavimo, tuo mažesnis tos premijos stimuliuojamas efektas.
Ir dar vienas faktas, kurio nederėtų pamiršti materialiai skatinant darbuotojus. Netikėtos ir nereguliarios išmokos stimuliuoja labiau nei tikėtinos ir prognozuojamos. Tikėtinas atlygis greitai praranda motyvuojančią galią – laikui bėgant žmogus tiesiog nustoja į jį reaguoti.
Materialiniai nepiniginiai stimulai – tai gamybiniai – techniniai, organizaciniai, buitiniai ir kt. stimulai. Kad ir kokie svarbūs žmogui būtų pinigai, jų nederėtų perdaug sureikšminti. Yra ir daugybė kitų materialinių nepiniginių veiksnių, skatinančių arba slopinančių individo motyvaciją.
Žmonės nemažą dalį dienos praleidžia darbo vietoje, tad jų nuotaika ir savijauta įtakoją darbo aplinka, darbo sąlygos, su kuriomis jie susiduria kasdien. Geros darbo sąlygos, kai darbuotojui yra patogi jo darbo vieta, jo neerzina nepalanki oro temperatūra, triukšmas, drėgmė ir t.t, teigiamai veikia jo psichologinę būseną, jis yra labiau nusitekęs darbui.
Akivaizdu, kad darbo sąlygas, palyginus su kitais motyvatoriais, organizacija gali lengvai kontroliuoti.Tačiau reikėtų atkreipti dėmesį į tai, kad darbo sąlygų pagerinimo įtaka motyvacijai gana trumpalaikė, nes darbuotojai greitai apsipranta su pakeitimais ir pradeda juos traktuoti kaip savaime suprantamą dalyką.
Be tiesiogiai su darbo vieta susijusių stimulų vadovai dar gali pasitelkti ir kitus nematerialinius nepiniginius stimulus tokius kaip:
· Reprezentacinės išlaidos
· Tarnybinis butas
· Įmonės automobilis
· Automobilio draudimas
· Asmeninis telefonas
· Įmonės paskolos
· Mokymosi stipendijos
· Kelionės į užsienį ar kitas įmones
· Dalyvavimas oficialiuose pietuose
· Laisvalaikio praleidimo lengvatos
· Nuolaidos įmonės produkcijai
· Dovanos, parama šeimai
· Kvalifikacijos išlaidų apmokėjimas ir kt.
Nematerialiniai stimulai. Kuo aukštesnis darbuotojų gyvenimo lygis, išsilavinimas ir kultūra, tuo svarbesnis tampa aukštesnio lygio poreikių – pripažinimo, pagarbos, saviraiškos – patenkinimas.Čia piniginio atlyginimo nepakanka. Priešingai – tai pasiekti padeda įvairios nematerialinio motyvavimo priemonės. Todėl įmonė norėdama pritraukti ir išlaikyti gerus darbuotojus turi būti sukūrusi efektyvią nematerialinio skatinimo sistemą, kuri padėtų pasiekti šiuos tikslus:
· Maksimaliai panaudoti ir ugdyti darbuotojų sugebėjimus ir galimybes;
· Patenkinti darbuotojų profesinio tobulėjimo poreikius;
· Sudaryti dirbti įdomų, atsakingą, darbuotojų polinkius ir galimybes atitinkantį darbą;
· Suformuoti bendradarbiavimu ir pasitikėjimu pagrįstus santykius;
Šiuos tikslus pasiekti padeda nematerialinio skatinimo sistema, apimanti personalo pripažinimo, organizacinės kultūros, karjeros planavimo, darbuotojų dalyvavimo valdyme ir tikslų nustatyme bei personalo ugdymo, kvalifikacijos tobulinimo organizavimą įmonėse.
Darbuotojų pripažinimo programos gali būti įvairių pavidalų, pripažįstančios tiek individualius, tiek ir grupinius laimėjimus.
Galime pateikti štai tokius pripažinimo pavyzdžius:
· Asmeniškai padėkoti darbuotojui už gerą darbą;
· Nusiųsti ranka rašytą raštelį ar elektroninį laišką padėkojant už teigiamą veiklą;
· Pagirti darbuotoją kompanijos žurnale ar laikraštyje;
· Pagirti apdovanoti darbuotoją nedidele atminimo dovaną oficialių susirinkimų metu.
Pripažinimo programos ypač patrauklios tuo, kad pripažinti puikius darbuotojų veiklos rezul.tatus dažnai kainuoja labai mažai arba iš vis nieko.
Organizacinė kultūra taip pat daro įtaką darbuotojo motyvacijai. Ji apima visa tai, kas jungia įmonės darbuotojus: savimonę, rašytus ir nerašytus įmonės įstatymus, kuriuos pripažintų darbuotojai.
Įmonės kultūra turėtų vienyti visus jos darbuotojus. Kiekvienam darbuotojui turi būti skiriamas labai didelis dėmesys, kad jis jaustųsi pilnateisiu kolektyvo nariu. Jau nuo pat darbuotojo atėjimo į įmonę turi būti siekiama, kad jis kuo greičiau integruotųsi į kolektyvą, suvoktų įmonę kaip visumą ir savo vietą joje, taptų jos nariu. Tam tikslui gali būti taikomos įvairios priemonės: darbuotojas supažindinamas su įmone (ekskursija po įmonę), pristatomas jau seniau dirbantiems bendradarbiams. Taigi visos pastangos turi būti nukreiptos socialinei adaptacijai įmonėje palengvinti ir jos trukmei sumažinti. Įmonės turi stengtis, kad jų darbuotojai kuo daugiau žinotų apie įmonę, jos pasiekimus. Darbuotojai turėtų būti reguliariai informuojami apie įmonės padėtį rinkoje. Siekiant suvienyti visus darbuotojus įmonėse turi būti ruošiami įvairūs renginiai, šventės, sporto varžybos, įmonių dienos, į kuriuos darbuotojai būtų kviečiami su šeimomis. Darbuotojams ar darbo grupėms turėtų būti suteikiama atsakomybė už jų darbo rezultatus. Darbuotojai turi būti skatinami išsakyti savo pasiūlymus dėl darbo pagerinimo pasitarimų, susirinkimų metu, nes tai padidintų darbuotojų savigarbos jausmą, skatintų saviraiškos motyvus.
Stiprus darbinės motyvacijos veiksnys yra galimybė kilti karjeros laiptais. Karjera – tai darbuotojų pareigybių ir darbo vietų raida organizacijoje. Sėkmingas individualios karjeros planavimas leidžia patenkinti darbuotojų profesinio augimo siekius, padidinti darbuotojų pasitikėjimą savo jėgomis ir tai pat padidinti darbinės veiklos motyvaciją.
Pasaulinė praktika rodo, kad efektyviai veikiančios organizacijos yra suinteresuotos visų darbuotojų profesiniu augimu, rūpinasi jų karjera bei siūlo įvairias jos planavimo programas. Ir tai duodą naudą tiek darbuotojams tiek ir pačiai organizacijai, nes karjeros planavimas leidžia susieti darbuotojų profesinio augimo planus su organizacijos uždaviniais. Kai atskirų darbuotojų karjera tiesiogiai susijusi su organizacija, jie aktyviau domisi iškilusiomis problemomis, dalyvauja jas sprendžiant, yra suinteresuoti visos organizacijos sėkme.
Dažniausiai skiriamos keturios žmogaus karjeros pakopos: pradžios, kilimo, išlaikymo ir nutraukimo.
Pradedami savo karjerą jauni specialistai turi specialių žinių, bet jaučia nepasitikėjimą savo kompetencija. Jiems reikia patarimų ir paramos. Šiuo karjeros etapu labai svarbu darbuotojams aiškiai apibudinti darbą, tiksliai suformuluoti darbo užduotis ir didinti jų atliekamo darbo turiningumą.
Pradėdamas kilimo etapą, individas tampa visiškai nepriklausomas darbuotojas, sustiprėja pagarbos, pasitikėjimo savimi, didelių laimėjimų poreikiai. Jis yra suinteresuotas kilimu tarnyboje. Jei darbuotojui nepavyksta sėkmingai pereiti šios pakopos, jis neįgyja pasitikėjimo savimi.
Kilimo etapu dažnai susiduriama su karjeros ribos problema, kai sunku tikėtis paaukštinimo. Ženkliai sumažėja individo motyvacija. Vadovas turėtų padėti darbuotojui įvertinti stipriąsias savo savybes, tam, kad jis suprastų tolesnės karjeros galimybes. Jeigu jų nėra, individas turi atsisakyti nerealių karjeros planų.
Karjeros išlaikymo pakopoje galimi trys karjeros keliai: tolesnis kilimas, išsilaikymas tokioje pat padėtyje ir karjeros mažėjimas. Išeiti į pensiją vieniems darbuotojams reiškia galimybę išsivaduoti nuo darbo ir džiaugtis laisvu gyvenimu. Kitiems darbuotojams tai gali būti didžiulis praradimas. Šiame etape organizacija gali jiems padėti pasiūlydama laisvalaikio leidimo, antrinės karjeros organizavimo alternatyvas.
Dauguma darbuotojų yra linkę siekti atatinkamų tikslų. Tikėtina, kad žmonės, atsidavę tikslams, jausis motyvuoti, galėdami padėti organizacijai tuos tikslus įgyvendinti. Gerai, kai taip atsitinka, tačiau kai kurių org.anizacijų tikslai nėra stiprūs motyvatoriai. Todėl vadovams yra svarbu pašalinti kliūtis ir sudaryti reikiamas sąlygas numatytiems tikslams pasiekti.
Visų pirma tikslai turėtų būti aiškūs ir konkretūs. Tada darbuotojai supras, ko būtent yra iš jų reikalaujama, kokia to tikslo nauda ir svarba organizacijai. Taip pat bus aiškus tikslo pasiekimo momentas. Tačiau vadovas neturėtų nurodinėti, kokiomis priemonėmis siekti tikslų. Tai leistų reikštis darbuotojų kūrybingumui, o kūrybingumas taip pat motyvuoja.
Kad ir kaip bebūtų keista, tačiau žmones motyvuoja sunkūs tikslai. Siekdamas sunkiai pasiekiamų tikslų, darbuotojas patiria atsakomybės, pasitenkinimo ir pasitikėjimo savimi jausmus. Vadovas turėtų įtikinti pavaldinį, kad jis yra pakankamai gabus bei protingas ir sugebės pasiekti sunkų tikslą. Tačiau tikslas turėtų būti realus. Tai reiškia, kad vadovas turėtų atsižvelgti į pavaldinio kvalifikaciją, patirtį, resursus, reikalingus tikslui pasiekti. Jei žmogus supras, kad numatytam tikslui pasiekti nėra galimybių, motyvacija išnyks.
Kai organizacijos tikslai atitinka jų vykdytojų tikslus, darbuotojai jaučiasi labiau motyvuoti. svarbu, kad vadovas sudarytų sąlygas pavaldiniams dalyvauti tikslų ir planų parengimo procese. Darbuotojui turi būti paaiškinta tikslo svarba organizacijai ir jam pačiam. Geriausia, kai vadovas tai paaiškina asmeniškai, bendraudamas su pavaldiniais, nes raštiškas bendravimas neleidžia taip gerai perteikti tikslo esmės ir mažina motyvaciją.
Vadovas turi kontroliuoti ir stebėti, kaip darbuotojams sekasi atlikti pavestas užduotis. Bet tai neturėtų būti daroma įsakymų ir nurodymų forma. Geriausia, jei vadovas su pavaldiniais bendrauja laisvos diskusijos forma, pasitardamas ir patardamas, o ne įsakinėdamas. Tokie santykiai tarp vadovo ir pavaldinių teigiamai veikia motyvaciją.
Daugumą darbuotojų domina informacija apie jų darbo rezultatus. Todėl vadovai turi nuolat informuoti darbuotojus apie jų darbo rezultatus. Negalima ignoruoti net ir menkiausių teigiamų rezultatų. Jei rezultatai neigiami, darbuotojui reikia paaiškinti, nesėkmės priežastis ir padrąsinti, kad jis ateityje dirbs geriau. Svarbiausia, vadovas neturėtų bausti ar priekaištauti už nesėkmes.
Personalo ugdymo ir kvalifikacijos kėlimo politika yra labai svarbi darbuotojų motyvavimo priemonė. Įmonės darbuotojų ugdymas turi būti laikomas investicijomis į žmones, nes tai yra priemonė didinti turimo darbuotojų potencialą ir sugebėjimus prisitaikyti prie besikeičiančių darbo sąlygų.
Darbuotojai turi būti ugdomi kiekvieną dieną, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį, numatant ir taisant galimas klaidas. Žmonių elgesys vis labiau motyvuojamas, kai jis gali save išreikšti.
Personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuluojami atsižvelgiant į įmonės ir darbuotojų interesus. Tikslai turi aiškiai parodyti organizacijos, padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai jie bus įgyvendinti. Kai tikslai apibrėžti, nesunku įvertinti personalo ugdymo sistemos efektyvumą. Atsižvelgiant į personalo ugdymo sistemos tikslus, turi būti numatomos konkrečios tuos tikslus pasiekti padėsiančios priemonės. Įmonės gali pasirinkti iš daugybės ugdymo formų – nuo darbuotojų mokymo darbo vietoje, kursuose, seminaruose iki jų ugdymo įvairiuose mokymo centruose. Personalo ugdymo programos eiga turi būti įvertinama. Jos tikslas yra nustatyti mokymo programos rezultatus ir silpnas vietas, kad būtų galima jas eliminuoti. Personalo ugdymo programos įvertinimą galima suskirstyti į grupes:
· reakcija – kaip darbuotojai patenkinti programa?
· mokymasis – ko buvo išmokta?
· elgsena – kaip po programos pasikeitė darbuotojų elgesys?
· rezultatai – kokią įtaką padarė programa veiklos rezultatams?
Destimuliavimas – tai vadovo reakcija į neefektyvią darbuotojų veiklą. Dėl destimuliavimo galima objektyvi situacija, kad poreikių tenkinimas pablogės.
Svarbiausias sudrausminimo tikslas yra ne nubausti. darbuotojus, o padėti jiems gerai dirbti. Bausti darbuotojus gali tekti dėl dviejų dalykų: nepatenkinamos veiklos ar nepatenkinamo elgesio. Blogas elgesys, kuris priklauso nuo darbuotojo valios, yra didesnis nusižengimas už trūkumus dirbant. Su veikla susiję sunkumai dažnai nėra tiesioginė darbuotojo kaltė, ir juos galima įveikti darbuotoją apmokius ar paskatinus. Gali būti taikomos šios sudrausminimo priemonės: žodinis perspėjimas, raštiškas perspėjimas, neigiamas veiklos įvertinimas, perkėlimas į žemesnes pareigas ar net atleidimas iš darbo.2. MOTYVACIJOS TYRIMAS UAB “VERSLO LINIJA”
2.1 Įmonės apžvalga
UAB “Verslo linija” yra spaustuvė. Tai gamybinė įmonė, kuri atlieka visas paslaugas susijusias su spausdinimu. Įmonė įkurta 2002 metais liepos mėnesį. Įmonė gamina įvairią reklaminę produkciją: lankstinukus, bukletus, plakatus, brošiūras, lipdukus ir pan. Teikia įvairias papildomas paslaugas: lankstymo, perforavimo, bigavimo, iškirtimo, numeravimo ir t.t.
Įmonėje UAB “Verslo linija” buvo atliktas tyrimas, kurio tikslas buvo išanalizuoti esamą situaciją įmonėje ir pateikti rekomendacijas, kaip skatinti darbuotojus geriau ir efektyviau dirbti. Reikėjo įvertinti darbuotojų pasitenkinimą darbu ir suformuoti darbo motyvų sistemą.2.2 Respondentų charakteristikos
Tyrime dalyvavo 52 UAB “Verslo linija “ darbuotojai. Tarp jų buvo 15 darbuotojų kurie dirbo administracijos padalinyje ir 37 darbuotojai, kurie dirbo gamybiniame padalinyje.
Visiems UAB “Verslo linija “darbuotojams buvo išplatintos anketos. Užpildę anketas darbuotojai turėjo jas grąžinti ir įmesti į dėžę, nes anketos buvo konfidencialios. Tyrime buvo panaudota specialiai tam tikslui sukurta anketa (žr. Priedą Nr. 1). Anketos rezultatai buvo aptarti su kiekvieno skyriaus darbuotojais. Tai leido išsiaiškinti silpnąsias vietas ir pasiūlyti būdus pagerinti darbuotojų motyvacijai.

1 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal amžių (%)

Didžiąją tiriamųjų dalį (57%) sudarė 21 – 29 metų darbuotojai. Duomenys rodo, kad įmonėje dirba jauni žmonės (1 pav.)

2 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal lytį (%)

Tarp tyrimo dalyvių vyrų buvo beveik pusantro karto daugiau, todėl, kad darbas yra sunkus ir reikalaujantis fizinės ištvermės (2 pav.)

3 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal išsilavinimą (%)

Dauguma darbuotojų (53%) įmonėje dirba turintys aukštesnįjį ir vidurinį išsilavinimą. Aukštąjį išsilavinimą turi 28%, o nebaigtą aukštąjį išsilavinimą turi 19% darbuotojų. Duomenys rodo, kad įmonėje dirba pusė darbuotojų su aukštuoju arba aukštesniuoju išsilavinimu. ( 3 pav.)

4 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal padalinius (%)

Kadangi įmonė yra gamybinio profilio, tai dauguma darbuotojų (71%) dirba gamybiniame padalinyje, o administracijos padalinyje dirba (29%) darbuotojų. Galima daryti išvadą, kad gamybinis padalinys turės žymiai didesnę įtaką nei administracinis padalinys. (4pav.)2.3 Darbuotojų darbo motyvų tyrimo analizė
Analizuojant duomenis buvo naudojama vertinimo skalė nuo vieno iki keturių.Anketoje buvo pateikti teiginiai, o respondentams buvo pasiūlyti vertinimai. Kur vienetas atitinka visiškai nesutinku, dvejetas – nesutinku, trejetas – sutinku, ketvertas – visiškai sutinku. Iš visų teiginių buvo išvestas vidurkis. Atsakymai kurių vidurkis buvo virš 2,8 balo buvo laikomi gerais įvertinimais ir priemonių tose srityse nebūtina imtis.Atsakymai kurių balas buvo nuo 2,5 iki 2,8 balo laikomi teigiamais, tačiau reikėtų išanalizuoti galimybes tas sritis pagerinti. Atsakymai kurių balas mažesnis nei 2,5 balo laikomi neigiamais ir reikia imtis įmanomų priemonių, kad situaciją pagerinti.

5 pav. Respondentų nuomonės pagal tai, kaip vertina savo darbą

Grafike “Kaip vertinate savo darbą” darbuotojai pozityviai vertino tokius teiginius kaip:
· Mano santykiai su bendradarbiais yra draugiški;
· Aš esu tinkamai įvertintas įmonėje;
· Aš savo darbe jaučiuosi užtikrintai;
· Man patinka mano darbas;
· Aš jaučiu, jog šiame darbe galiu realizuoti save ir pasiekti savo tikslus;
· Aš labai retai savo darbe jaučiuosi prislėgtas ar atsidūręs beviltiškoje padėtyje;
Įmonei reikėtų paanalizuoti sritis, kurios susijusios su neigiamais darbuotojų vertinimais kaip:
· kvalifikacijos kėlimą, nes dauguma, o ypač gamybiniame padalinyje dirbantys darbuotojai įsitikinę, kad jie neturi galimybės kelti savo kvalifikaciją.
· Dauguma darbuotojų pasigenda galimybės priimti savarankiškus sprendimus, tai atsispindi gamybiniame padalinyje.
· Įmonė nepakankamai rūpinasi savo personalo gerove gamybiniame padalinyje, tai matyti grafike (5 pav).

6 pav. Gamybinio padalinio respondentų nuomonė apie tai kaip įmonė
rūpinasi personalo gerove.

Dalis gamybinio padalinio darbuotojų (34%) nesutinka, kad įmonė rūpinasi personalo gerove, o teigiamai mano 66% įmonės darbuotojų (6 pav.).

7 pav. Respondentų vertinimas gamybiniame padalinyje apie galimybę priimti savarankiškus sprendimus

Grafike matyti, kad 40% darbuotojų gamybiniame padalinyje mano, kad jie negali priimti savarankiškų sprendimų, kurie galėtų įtakoti jų darbą. Kiti 60% darbuotojų mano, kad jie gali savarankiškai nuspręsti. (7 pav.)

8 pav. Respondentų vertinimas gamybiniame padalinyje apie galimybę kelti savo kvalifikaciją

Kaip ir prieš tai matytame grafike lygiai tokiu pat procentu darbuotojai mano, kad 40 % darbuotojų negali kelti savo kvalifikacijos, o 60% mano, kad darbas jiems suteikia galimybę kelti kvalifikaciją. (8 pav.)

9 pav. Respondentų nuomonė apie darbo sąlygas organizaciniu požiūriu

Iš grafiko (9 pav.) matyti, kad organizaciniu požiūriu darbo sąlygomis darbuotojai nėra patenkinti. Įmonei reikėtų atkreipti dėmesį į tokius darbo sąlygų trūkumus:
· Darbuotojai negauna pakankamai informacijos, kad gerai galėtų atlikti savo darbą
· Darbuotojai pasigenda darbo priemonių darbui atlikti
· Sudarytos buitinės sąlygos taip pat darbuotojų netenkina
· Darbuotojai yra nepatenkinti savo darbo vietų įrengimu

10 pav. Respondentų vertinimai apie gaunamą informaciją susijusią su darbu gamybiniame padalinyje

Pagrindžiant teiginį, kad darbuotojai negauna pakankamai informacijos galima įsitikinti pavaizduotame grafike (10 pav). Gamybinio padalinio 66% darbuotojų mano kad gauna pakankamai informacijos, o 34% darbuotojų mano, kad jiems trūksta informacijos.

11 pav. Respondentų buitinių sąlygų vertinimai gamybiniame padalinyje

Gamybinio padalinio 57% darbuotojų yra patenkinti darbo sąlygomis, o 43% darbuotojų – nepatenkinti. (11 pav.)

12 pav. Respondentų nuomonė dėl pakankamų darbo priemonių darbo vietoje gamybiniame padalinyje

Šiame grafike (12 pav.) labai aiškiai matoma, kad darbuotojai skundžiasi ir yra nepatenkinti dėl to, kad jų darbo vietoje trūksta darbo įrankių, darbui reikalingų priemonių, o ypač tuo nepatenkinti gamybinio padalinio darbuotojai, tai sudaro 67%.Tik labai nedidelė dalis 33% mano, kad .jiems netrūksta darbo priemonių.

13 pav. Respondentų nuomonė dėl darbo vietos patogumo gamybiniame padalinyje

Grafiko duomenys rodo, kad gamybiniuose skyriuose daugiau kaip pusė (53%) darbuotojų mano, kad jų darbo vietos įrengtos patogiai, o kita dalis 47% darbuotojų nesutinka, kad jų darbo vietos yra patogiai sutvarkytos (13 pav.)

14 pav. Respondentų nuomonė apie darbo sąlygas

Analizuojant grafiką (14 pav.) matyti, kad teigiamai darbuotojai vertina tokias savo darbo sąlygas kaip nuovargį, fizinį krūvį, švarą, bei apšvietimą. Labiausiai darbuotojai buvo nepatenkinti netinkama oro temperatūra ir drėgme, bloga ventiliacija bei triukšmas. Įmonė turi pasirūpinti darbuotojų sąlygų gerinimu.

15 pav. Respondentų nuomonė apie oro temperatūrą gamybiniame padalinyje

Oro temperatūra yra nepatenkinti 67% gamybinio padalinio darbuotojų, tik 33% gamybinio padalinio darbuotojų tenkina oro temperatūra patalpose. (15 pav.)

16 pav. Respondentų nuomonė apie vėdinimą gamybiniame padalinyje ir administraciniame padalinyje

Bloga ventiliacija skundžiasi 73% įmonės darbuotojų, o 27% darbuotojų vėdinimas tenkina (16 pav.)

17 pav. Respondentų nuomonė apie patalpų drėgmę gamybiniame padalinyje

47% gamybinio padalinio darbuotojų skundžiasi, kad patalpose yra labai drėgna . 53% gamybinio padalinio darbuotojų drėgmė patalpose tenkina. (17 pav).

18 pav. Respondentų nuomonė apie įmonės valdymą ir vadovų veiklą

Grafike (18 pav.) matyti, kad teigiamai darbuotojai vertino šiuos teiginius:
· Man yra suprantami vadovų nurodymai;
· Iš savo vadovų gauna patarimus ir nurodymų kaip atlikti darbą;
· Vadovai atsižvelgia į mano pageidavimus ir pasiūlymus;
· Vadovas draugiškas ir lengvai bendrauja su savo pavaldiniais,
· Vadovai su darbuotojais elgiasi sąžiningai;
· Aš suvokiu organizacijos tikslus ir misiją.
Labiausiai darbuotojai pasigenda paskatinimo už gerai atliktą darbą. Neaiškus ir nekonkretus darbo užduočių paskirstymas.

19pav.Respondentų nuomonė apie skatinimą gamybiniame padalinyje

Šiame grafike matyti, kad gamybiniame padalinyje 60 % darbuotojų yra nepatenkinti, nes vadovas nepaskatina už gerai atliekamą darbą.

20 pav. Respondentų nuomonė apie skatinimą administraciniame padalinyje

Tuo tarpu administraciniame padalinyje aiškiai pastebima tendencija, kad dauguma darbuotojų (75%) mano, kad juos vadovas paskatina už gerai atliktą darbą ir tik 25% darbuotojų mano, kad vadovas jų nepaskatina.(20 pav.)

21 pav. Respondentų nuomonės apie darbo apmokėjimą ir skatinimą

Grafike (21 pav.) matyti, kad darbuotojai neigiamai vertino teiginius šiuos:
· Gaunamas atlyginimas skatina mane dirbti geriau ir kokybiškiau;
· Įmonėje turiu galimybę kilti karjeros laiptais;

22 pav. Respondentų nuomonė ar gaunamas atlyginimas skatina geriau dirbti

Ypač gamybinio padalinio darbuotojai nepatenkinti gaunamu atlyginimu (net 54%). Įmonei reikia atkreipti dėmesį į darbuotojų atlyginimų sistemą, tam, kad ateityje nesumažėtų darbo našumas bei atliekamų darbų kokybė.

23 pav. Respondentų nuomonė apie galimybę kilti karjeros laiptais

Kitas trūkumas tas, kad įmonė nesudaro gamybinio padalinio darbuotojams galimybių kilti karjeros laiptais. Tai aiškiai matyti ir grafike (23 pav.): 53% darbuotojų mano, kad tobulėti ar kilti karjeros laiptais įmonė jiems nesuteikia galimybių.

2.4 Darbo motyvų sistemos formavimas
įmonėje UAB “Verslo linija”

Išanalizavus tyrimo rezultatus, paaiškėjo kad darbuotojams darbo užduočių paskirstymas nėra aiškus. Darbuotojams trūksta galimybių savarankiškai priimti sprendimus bei trūksta informacijos, reikalingos darbui atlikti. Šiems trūkumams pašalinti reikėtų suformuoti tiesioginės motyvacijos sistemą.
Norint aiškiai paskirstyti užduotis, kiekvieną ryta reikėtų organizuoti gamybinius pasitarimus. Juose turėtų dalyvauti atsakingi darbuotojai iš administracijos bei gamybinių skyrių. Pasitarimuose reikėtų aptart.i kokie bus atliekami darbai, nuspręsti koks padalinys ką turi padaryti, kokios konkrečios užduotys paskirstomos darbuotojams, aptarti iškilusias problemas.
Pagrindinės pasitarimų temos:
· Produkcijos spausdinimo eiliškumo aptarimas.
· Praėjusios dienos įvykių gamyboje aptarimas. Turėtų būti išanalizuojamos iškilusios problemos (pvz. brokas);
· Maketavimo darbų paskirstymas maketuotojams – dizaineriams;
· Naujų klientų paieškos klausimų aptarimas su vadybininkais. Reikėtų aptarti buvusius ir būsimus kontaktus bei vizitus pas klientus.
· Skolininkų klausimų aptarimas su buhalterija. (kam skambinti dėl apmokėjimų).
· Kiti organizaciniai klausimai.
Susirinkimai su visų padalinių darbuotojais turėtų vykti kartą per mėnesį. Darbuotojai susirinkimų metu turėtu būti skatinami rodyti iniciatyvą, teikti pasiūlymus ką reikėtų patobulinti, informuoti apie iškilusias problemas.
Įmonėje įvedamas technologinis lapas, kuris suteiks reikiamą informaciją visiems gamybos procese dalyvaujantiems darbuotojams. Informacijos apie užsakymą judėjimas:
· Vadybininkas gavęs užsakymą gamybos terminus suderina su gamybos vadovu.
· Gamybos vadovas užpildo technologinį užsakymo lapą, kuriame atsispindi visos atliekamų darbų charakteristikos (užsakovas, užsakymo atlikimo terminas, tiražas, formatas, spalvingumas, popieriaus tipas, lenkimai ir t.t.)
· Gamybos vadovas perduoda technologinį lapą dizaineriams – maketuotojams, kurie iš lapo gauna informaciją apie maketą ir formų išvedimą.
· Maketuotojui išvedus formas, technologinis lapas perduodamas į gamybos spausdinimo skyrių. Iš šio lapo spaudėjai gauna informaciją apie spaudos tiražą, formatą, spalvingumą, popieriaus tipą.
· Atspausdinus produkciją technologinis lapas perduodamas į brošiūravimo skyrių, kur brošiūruotojos iš lapo sužino kokį kiekį produkcijos reikia atiduoti bei kokius brošiūravimo darbus reikia atlikti (lenkimą, parinkimą, segimą, perforaciją, klijavimą, pakavimą).
· Supakavus produkciją technologinis lapas pakliūna pas gamybos vadovą kuris iš lapo gauna informaciją apie paruoštą išvežimui produkciją.
· Gamybos vadovas technologiniame lape užpildo sunaudotų medžiagų kiekį (dažus, popierių ir kt.) ir šį lapą perduoda į buhalteriją.
· Buhalterija, gavusi technologinį lapą, nurašo sunaudotas medžiagas ir išrašo PVM sąskaitas faktūras klientams .
Įmonės darbuotojams reikėtų suteikti galimybę savarankiškai priimti su jų darbu susijusius sprendimus. Aptarus rezultatus su gamybos darbuotojais paaiškėjo, kad jie jaučiasi per daug kontroliuojami, jiems trūksta informacijos kas už ką yra atsakingas. Gamybos vadovai turėtų rodyti daugiau pasitikėjimo darbuotojais ir suteikti jiems daugiau laisvės bei atsakomybės. Prieš tai darbuotojus reikia apmokyti ir įsitikinti, kad jais galima pasitikėti. Darbuotojams reikėtų nustatyti aiškius darbo tikslus ir atsakomybės ribas.
Nauji darbuotojai darbą įmonėje turėtų pradėti nuo “Supažindinimo su įmone” programos. Šioje programoje turėtų būti numatytas darbuotojo apsilankymas visose darbo vietose ir supažindinimas su visa įmonės veikla. Esant reikalui programoje gali būti numatyta galimybė darbuotojui keletą valandų ar net dienų padirbti tam tikrose darbo vietose. Ši programa turėtų tęstis trys – penkias darbo dienas. Detalią “Supažindinimo su įmone” programą paruošia darbuotojo vadovas. Ši programa padės darbuotojui adaptuotis naujoje įmonėje ir gauti darbui reikalingą informaciją.
Norint darbuotojams suformuoti aiškius tikslus ir atsakomybę reikėtų suformuoti priverstinės motyvacijos sistemą:
1. Maketuotojai turi būti atsakingi už maketavimo klaidas bei teisingą failų ir plokščių išvedimą. Maketuotojai turi patikrinti užsakovo atneštą maketą. Pabaigus maketą, maketuotojas turi išvesti skaitmeninį spaudą kuris turi būti patvirtintas užsakovo parašu.
2. Brošiūruotojos turi būti atsakingos už tvarkingai subrošiūruotą ir supakuotą produkciją.. Brošiūravimo skyriuje reikėtų išrinkti vieną atsakingą darbuotoją, kuri būtų atsakinga už. visų kitų brošiūruotojų darbo rezultatus.
3. Spaudėjai turi būti atsakingi už kokybiškai atspausdintą produkciją bei teisingą medžiagų panaudojimą.
Išanalizavus tyrimo rezultatus, paaiškėjo, kad darbuotojai mano, kad jų gaunamas atlyginimas neskatina geriau dirbti ir tobulėti. Darbuotojai pasigenda galimybių kelti kvalifikaciją ir kilti karjeros laiptais. Jie nėra patenkinti savo darbo vietomis ir buitinėmis sąlygomis įmonėje. Jiems trūksta darbui reikalingų įrankių ir priemonių. Šiems trūkumams pašalinti reikėtų suformuoti darbuotojų stimuliavimo sistemą.
Norint darbuotojus stimuliuoti geriau ir kokybiškiau dirbti, reikėtų patobulinti darbo užmokesčio sistemą:
1. Kartą į metus vadovai turėtų peržiūrėti darbuotojų darbo užmokestį. Įmonės vadovybė turėtų nustatyti orientacinį atlyginimų kėlimo procentą atsižvelgusi į įmonės pasiektus rezultatus, ir pokyčius algų rinkoje. Padalinių vadovai turėtų pasiūlyti konkretų atlyginimų pakėlimo procentą atsižvelgiant į darbuotojų pasiekimus įmonėje, naudą, atsakomybę, iniciatyvumą, kvalifikaciją, darbo stažą ir t.t.
2. Klientų vadybininkams darbo užmokestis turėtų priklausytų nuo surastų užsakymų. Tai padėtų vadybininkus motyvuoti ieškoti naujų užsakovų. Jų alga turėtų susidaryti iš pastovus darbo užmokesčio plius 5% nuo atneštų užsakymų spaudos kainos per mėnesį. Metų pabaigoje reikėtų surengti geriausio klientų vadybininko rinkimus. Renkant nugalėtoją būtų atsižvelgiama į atneštus užsakymus, pritrauktus naujus klientus, esamų klientų išlaikymą, pareigingumą ir t.t. Konkurso premija galėtų būti poilsinė kelionė ar kt.
3. Įmonei viršijus metinius planus, visiems darbuotojams reikėtų išmokėti nustatyto procento nuo atlyginimo premijas. Ypatingai pasižymėjusiems darbuotojams galėtų būti išmokomos papildomos individualios premijos.
Naujų įrengimų ir technologijų diegimas ne tik padidintų darbo našumą bet ir padėtų darbuotojams pakelti savo kvalifikaciją. Įmonė svarsto galimybę įsigyti modernią brošiūravimo liniją, kuri leistų automatizuoti rankinį darbą ir suteiktų galimybę brošiūravimo skyriaus darbuotojams tobulėti.
Bent kartą į metus vadovai su kiekvienu savo darbuotoju turi pravesti vertinamąjį pokalbį. Jame turi būti aptarti šie klausimai:
· Kaip pasiekti ankstesni tikslai;
· Atliktų darbų kokybė;
· Numatomi nauji tikslai;
· Darbuotojo tobulėjimo sritys;
· Darbuotojo pageidavimai, pasiūlymai;
Po aptarimo vadovas turėtų parengti darbuotojų mokymo planą. Klientų vadybininkai turėtų būti siunčiami į pardavimo, bendravimo, santykių su klientais užmezgimo ir išlaikymo mokymus.
Kiekvienais metais Lietuvoje yra rengiamos poligrafijos parodos, kuriose yra pristatomos technologinės naujovės. Gamybos darbuotojus reikėtų nusiųsti į šias parodas ir seminarus, kur jie susipažintų su naujovėmis, galėtų išreikšti savo nuomonę ir pateikti pasiūlymus. Geriausiems darbuotojams suteikti galimybę nuvykti į užsienyje organizuojamas poligrafijos parodas. Tai leistų darbuotojams pasijusti, kad jie yra svarbūs ir reikalingi įmonei.
Iš tyrimo rezultatų matyti, kad gamybos darbuotojai nėra patenkinti oro temperatūra, patalpų drėgme. Vėdinimu nepatenkinti tiek gamybinio, tiek administracinio padalinio darbuotojai. Darbuotojai dirbantys su spaudos įrenginiu skundžiasi dėl prasto vėdinimo ir mašinų skleidžiamos šilumos. Brošiūravimo skyriaus darbuotojai dirba rūsio tipo patalpose ir ten žmonės nepatenkinti patalpų drėgme ir pernelyg vėsia oro temperatūra. Kad pašalinti šiuos darbo sąlygų trūkumus, gamybinėse ir administracinėse patalpose reikėtų įrengti vėdinimo sistemą. Spausdinimo patalpose reikėtų įrengti oro kondicionavimo sistemą. Brošiūravimo skyriaus patalpose reikėtų įrengti papildomą šildymo sistemą.
Tyrimas parodė kad darbuotojai pasigenda darbui reikalingų įrankių ir priemonių. Už gamybos priemonių ir įrankių įsigijimą yra atsakingas gamybos vadovas. Jis turėtų reguliariai (kartą į savaitę) užsakyti reikiamas priemones bei įrankius. Sekretorė turėtų kartą per mėnesį surinkti .pageidavimus ir užsakyti kanceliarines priemones visai įmonei.
Tiek administracijos padalinys, tiek gamybinis padalinys yra nepatenkinti buitinėmis sąlygomis. Nepasitenkinimas kyla todėl, kad nėra atskiros patalpos žmonėms pavalgyti, pailsėti. Įmonė turėtų surasti tinkamą patalpą ir įrengti mini virtuvėlę, pastatant spinteles, stalą, arbatinuką, šaldytuvą, mikrobangų krosnelę. Šiuo metu yra užsakyti baldai administracinėms patalpoms. Kai baldai bus keičiami į naujus, senesni galės būti perkeliami į gamybinius padalinius. Pagalbinėse patalpose, kur yra įrengti tualetai ir kriauklės, reikėtų iškloti grindų ir sienų plytelės. Atlikus remontą ir išvardintus pertvarkymus, darbuotojai tikai turės geresnes butines sąlygas.
Iš tyrimo pastebėta kad gamybinio padalinio darbuotojai nemato galimybių kilti karjeros laiptais. Sprendžiant šią problemą galima būtų išrinkti geriausią brošiūravimo skyriaus darbuotoją ir paskirti ją meistre, atsakinga už visą brošiūravimo skyriaus darbą. Tai motyvuotų šį darbuotoją ir taip pat padėtų geriau organizuoti brošiūravimo skyriaus darbą, kas padidintų našumą bei brošiūravimo kokybę.
Ieškant naujų darbuotojų iš pradžių reikėtų apsvarstyti jau esamų darbuotojų kandidatūras. Tik įsitikinus, kad iš esamų darbuotojų nėra tinkamų ar norinčių užimti siūlomas pareigas, reikėtų ieškoti darbuotojų už įmonės ribų. Tokia tvarka padėtų išlaikyti įmonėje sukauptas žinias ir patirtį. Darbuotojai būtų labiau motyvuoti ir lojalūs, jei jie žinotų, kad įmonė suteikia jiems galimybes kilti karjeros laiptais.
Nepakanka darbuotojus vien tik skatinti. Turi būti naudojamos ir tam tikros drausminimo priemonės – destimuliavimas. Prieš naudojant drausminimo priemones darbuotojai turėtų būti aiškiai informuoti kada (kokioms sąlygoms esant) jie gali būti sudrausminami ar baudžiami.
Maketuotojai – dizaineriai per mėnesį gali sugadinti tik keturias formas. Jei jie formų sugadins daugiau, tai bus atskaičiuojama iš jų atlyginimo.
Spaudėjai per mėnesį gali padaryti broko neviršijant 200 litų produkcijos savikainos. Brošiūruotojos, pjovėjai ir kiti gamybinio padalinio darbuotojai gali padaryti broko ne viršijant 100 litų produkcijos savikainos. Jei jie broko padarys daugiau, tai bus atskaičiuojama iš jų atlyginimo. Už broką gali būti atskaičiuojama iki 25% mėnesinio atlyginimo.
Drausminimas turėtų būti taikomas tik gamybiniame padalinyje, kur ne visi darbuotojai pakankamai sąmoningi ir kur darbų kokybei užtikrinti ne visada užtenka tik stimuliavimo ar motyvavimo priemonių. Drausminimas gali būti taikomas tik tokiu atveju, kai atsakingas darbuotojas turėjo galimybes prasižengimo ar įmonės nuostolių išvengti, tačiau to nepadarė dėl dėmesio stokos, aplaidumo ar kt. Taikant drausminimą darbuotojai turi būti aiškiai informuoti, kad suprastų už kokius prasižengimus jiems šios priemonės buvo pritaikytos. Tokiu atveju drausminimas bus “teisingas” ir turės teigiamą poveikį.

Išvados ir pasiūlymai

Motyvacija – tai individo noras veikti, siekiant asmeninių arba organizacijos tikslų. Vadovai ir teoretikai mano, jog motyvacija nėra pastovi būsena, todėl ją reikia periodiškai paskatinti. Jei vadovai žino, kas skatina žmones dirbti, jie gali pritaikyti darbo užduotis ir atlyginimą taip, kad skatintų žmones “tiksėti”.
Darbuotojų motyvacija yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti yra sukurta daug motyvacijos teorijų. Visos jos iš dalies teisingos, bet kiekviena iš jų turi ir tam tikrų trūkumų. Iki šiol nėra sukurta visiems priimtinos motyvacijos teorijos, nes žmogaus elgesys priklauso nuo konkrečios situacijos, kurioje jis atsiduria tam tikromis aplinkybėmis tam tikru laiku. Tačiau kiekvienas naujas požiūris praplečia supratimą apie motyvaciją ir suteikia papildomų galimybių parinkti efektyviausias priemones bei metodus personalo motyvavimui.
Formuoti personalo darbo motyvacija reikiama kryptimi naudojami du poveikio tipai – tiesioginis ir netiesioginis.
Išskiriami du tiesioginio poveikio būdai – tiesioginė ir priverstinė .motyvacija.
Tiesioginės motyvacijos esmė yra ta, kad daromas tiesioginis poveikis darbuotojui norint pakeisti jo vertybių sistemą ir kartu formuoti reikiamą darbo motyvų sistemą. (pvz. paaiškinimu, įtikinimu, informavimu, agitacija ir t.t.)
Operatyviam valdymui naudojamas ir kitas tiesioginio poveikio būdas – priverstinė motyvacija. Šis būdas grindžiamas darbuotojo poreikių tenkinimo pablogėjimo pavojumi, jeigu jis nevykdys atitinkamų reikalavimų. Praktiška šio poveikio išraiškos forma – įsakymai, nurodymai, instrukcijos, reikalavimai.
Netiesioginio poveikio būdas skirstomas į stimuliavimą ir destimuliavimą.
Stimuliavimas – tai poveikis daromas ne tiesiogiai darbuotojui, o jo gyvybinės veiklos sąlygoms bei aplinkybėms, kurios sukelia tam tikrų poreikių ir interesų. Vadovai stengiasi keisti šias sąlygas ir aplinkybes taip, kad pakreiptų darbuotojų prioritetų sistemą reikiama valdymo tikslams kryptimi. Tam naudojami materialiniai piniginiai (premijos), materialiniai nepiniginiai (gamybiniai – techniniai, organizaciniai, sanitariniai – higieniniai, buitiniai) ar nematerialiniai stimulai (pripažinimas, pagarba, tobulėjimas, saviraiška).
Destimuliavimas – tai vadovo reakcija į neefektyvią darbuotojų veiklą. Destimuliavimu gali būti: žodinis perspėjimas, raštiškas perspėjimas, neigiamas veiklos įvertinimas, perkėlimas į žemesnes pareigas ar net atleidimas iš darbo.
Diplominiame darbe tyrimo objektu buvo pasirinkta gamybinė įmonė UAB “Verslo linija”. Šioje įmonėje buvo pravesta apklausa norint sužinoti kaip darbuotojai vertina darbo sąlygas ir motyvavimą. Atliktus apklausos rezultatų detalią analizę buvo padarytos išvados ir pateikti pasiūlymai motyvavimo sistemai tobulinti:
1. Tyrimo rezultatai parodė, kad apie 40% gamybinio padalinio darbuotojų pasigenda galimybės kelti kvalifikaciją. Naujų įrengimų ir technologijų diegimas (pvz. naujos brošiūravimo linijos) ne tik padidintų darbo našumą bet ir padėtų darbuotojams pakelti savo kvalifikaciją. Gamybos darbuotojams reikėtų rengti išvykas į poligrafijos parodas, kur jie susipažintu su moderniausia poligrafijos technika ir technologijomis. Darbuotojus galima būtų siusti į seminarus ir kursus kvalifikacijai pakelti. Klientų vadybininkai turėtų būti siunčiami į pardavimo, bendravimo, santykių su klientais užmezgimo ir išlaikymo mokymus.
Vadovai turėtų surengti vertinamuosius pokalbius su pavaldiniais bet kartą per metus. Vertinamuosiuose pokalbiuose turėtų būti aptarta, kaip pasiekti anksčiau nustatyti tikslai, atliktų darbų kokybė, numatomi nauji tikslai, darbuotojų tobulėjimo sritys, išklausomi darbuotojų pageidavimai bei pasiūlymai. Po aptarimo vadovai turėtų parengti darbuotojų mokymo planą.
2. Iš tyrimo matyti, kad 40% gamybos skyriaus darbuotojų pasigenda galimybės savarankiškai priimti sprendimus. Gamybos vadovai turėtų rodyti daugiau pasitikėjimo darbuotojais ir suteikti jiems daugiau laisvės bei atsakomybės. Prieš tai darbuotojus reikia apmokyti ir įsitikinti, kad jais galima pasitikėti. Darbuotojams reikėtų nustatyti aiškius darbo tikslus ir atsakomybės ribas.
3. Tyrimas parodė, kad 34% gamybinio padalinio darbuotojų jaučia informacijos, reikalingos darbui atlikti, trūkumą. Norint pagerinti darbuotojų informavimą, siūloma įvesti technologinius užsakymo lapus. Šiuose lapuose turi būti surašoma visa gamybos procesui reikalinga informacija: užsakovas, užsakymo atlikimo terminas, tiražas, formatas, spalvingumas, popieriaus tipas, lenkimai ir t.t.
4. Iš tyrimo paaiškėjo, kad 60% gamybinio padalinio darbuotojų pasigenda darbui reikalingų įrankių ir priemonių. Už gamybos priemonių ir įrankių įsigijimą atsakingas yra gamybos vadovas. Jis turėtų reguliariai (kartą į savaitę) užsakyti reikiamas priemones ir įrankius. Sekretorė turėtų kartą per mėnesį surinkti pageidavimus ir užsakyti kanceliarines priemones visai įmonei.
5. Tyrimas parodė, kad 47% gamybinio padalinio darbuotojų mano, kad jų darbo vietos įrengtos nepatogiai. Taip pat 43% gamybinio padalinio darbuotojų nepate.nkinti buitinėmis sąlygos įmonėje. Norint šias sąlygas pagerinti įmonė turėtų įrengti virtuvėlę, kur darbuotojai galėtų pavalgyti. Reikėtų atlikti remontą tualetuose pakeičiant grindų ir sienų dangą, atnaujinti baldus administraciniame ir gamybiniame padaliniuose.
6. Tyrimas parodė kad administracijos padalinio darbuotojau daugeliu atveju patenkinti savo darbo sąlygomis. Tačiau gamybos skyriaus darbuotojai nėra patenkinti savo darbo sąlygomis:
· 73% įmonės gamybos ir administracijos padalinių darbuotojų skundžiasi dėl blogo vedinimo;
· 47% gamybos padalinio darbuotojų skundžiasi dėl per didelės drėgmės;
· 67% gamybos padalinio darbuotojų skundžiasi dėl netinkamos oro temperatūros.
Kad pašalinti darbo sąlygų trūkumus, gamybinėse ir administracinėse patalpose reikėtų įrengti vėdinimo sistemą. Spausdinimo patalpose reikėtų įrengti oro kondicionavimo sistemą. Brošiūravimo skyriaus patalpose reikėtų įrengti papildomą šildymo sistemą.
7. Iš tyrimo matyti, kad gamybinio skyriaus darbuotojams darbo užduočių paskirstymas nėra aiškus ir konkretus. Kad pašalinti šį trūkumą, reikėtų reguliariai organizuoti gamybinius pasitarimus, kuriuose dalyvautų atsakingi gamybos ir administracijos skyrių darbuotojai. Šiuose pasitarimuose turėtų būti aptariami atliekami darbai, darbuotojams paskirstomos užduotys, aptariamos iškilusios problemos.
8. Analizuojant darbuotojų apmokėjimo ir skatinimo sistemą pastebėta kad, 54% gamybinio padalinio darbuotojų mano, kad jų gaunamas atlyginimas neskatina jų geriau ir kokybiškiau dirbti. Administracijos darbuotojai teigiamai vertina gaunamą atlyginimą. Kad gaunamas darbo užmokestis darbuotojus skatintų geriau ir kokybiškiau dirbti, siūlome įvesti tokius patobulinimus darbo užmokesčio sistemoje:
· Kartą į metus vadovai turėtų peržiūrėti darbuotojų darbo užmokestį. Įmonės vadovybė turėtų nustatyti orientacinį algų kėlimo procentą atsižvelgiant į įmonės pasiektus rezultatus bei pokyčius algų rinkoje.
· Klientų vadybininkų darbo užmokestis turėtų priklausytų nuo atneštų užsakymų skaičiaus. Tai padėtų juos suinteresuoti ieškoti naujų užsakovų. Metų pabaigoje reikėtų surengti geriausio klientų vadybininko rinkimus.
· Įmonei viršijus metinius planus, visiems darbuotojams galėtų būti išmokama vienodo atlyginimo procento dydžio premijos. Ypatingai pasižymėjusiems darbuotojams galėtų būti išmokomos papildomos individualios premijos.
9. Analizuojant karjeros galimybes iš tyrimo pastebėta, kad 53% gamybinio padalinio darbuotojų nemato galimybių kilti karjeros laiptais. Geriausia brošiūravimo skyriaus darbuotoją reikėtų paskirti meistru, kuris būtų atsakingu už visą brošiūravimo skyriaus darbą. Tai motyvuotų šį darbuotoją, taip pat padėtų geriau organizuoti brošiūravimo skyriaus darbą, kas padidintų našumą bei brošiūravimo kokybę.
Ieškant naujų darbuotojų iš pradžių reikėtų apsvarstyti jau esamų darbuotojų kandidatūras. Tik įsitikinus kad iš esamų darbuotojų nėra tinkamų ar norinčių užimti siūlomas pareigas, reikėtų ieškoti darbuotojų už įmonės ribų. Tokia tvarka padėtų išlaikyti įmonėje sukauptas žinias ir patirtį. Darbuotojai būtų labiau motyvuoti ir lojalūs, jei jie žinotų, kad įmonė suteikia jiems galimybes kilti karjeros laiptais.
10. Nežiūrint kai kurių neigiamų vertinimų, įmonės darbuotojai (tame tarpe ir gamybos skyriaus) daug teiginių įvertino teigiamai. Iš apklausos matyti, kad darbuotojai mėgsta savo darbą ir gali realizuoti save jame, suvokia organizacijos tikslus, jaučiasi saugūs ir įvertinti. Darbuotojai vertina vadovų sąžiningumą ir mano, kad vadovai atsižvelgia į jų pasiūlymus. Darbuotojų santykiai su bendradarbiais ir vadovais yra draugiški. Tai nuteikia optimistiškai ir parodo geras įmonės ateities perspektyvas.
Iš apklausos matyti, kad daugiausia nusiskundimų yra gamybiniame padalinyje. Administracinis padalinys yra patenkintas praktiškai visomis darbo sąlygos, tame tarpe – ir atlyginimais. Gerinant darbo sąlygas reikėtų daugiau dėmesio skirti gamybos skyriui, tačiau neaplenkiant ir ad.ministracijos skyriaus. Kad išlaikyti draugiškumą ir pagerinti bendradarbiavimą tarp skyrių, motyvavimo sistemos turėtų būti objektyvios ir vienodai taikomos abiems skyriams.
Darbuotojų apklausa parodė, kad pagerinti darbuotojų darbo sąlygas ir motyvaciją dažnai nereikia didelių pastangų ir resursų. Svarbu laiku išgirsti darbuotojų pageidavimus ir nusiskundimus. Tam reikėtų įvesti nusiskundimų ir pageidavimų dėžutė. Tai pat reikėtų reguliariai (pvz. kartą į metus) rengti darbo sąlygų ir darbuotojų motyvavimo tyrimus.
Atlikus diplominį darbą buvo suformuota darbo motyvų sistema UAB “Verslo linija” įmonei. Įdiegus šią sistemą darbuotojai jausis savarankiškesni, turės geresnes darbo ir buitines sąlygas, labiau motyvuojančią atlyginimų sistemą, aiškų užduočių pasiskirstymą, visą darbui reikalingą informaciją, galimybę kelti kvalifikaciją ir daryti karjerą kiek tai leidžia įmonės dydis ir galimybės. Darbo motyvų sistemos įdiegimas leis žymiai pagerinti darbuotojų motyvaciją ir padidinti darbo našumą įmonėje.

Literatūra ir duomenų šaltiniai

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23. Šalčius A. Organizacijos valdymo pagrindai – Kaunas, Naujasis laikas, 1998, p. 71 – 85.Česynienė R., Diskienė D., Kulvinskienė v.r., Marčinskas A., Tamaševičius V. Įmonių vadybos orientacijos – Vilniaus universitero leidykla, 2002, p.78 – 94Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas – Kaunas: Technologija, 2000, p. 107 – 115.Barčiauskienė V., Janulevičiūtė B. Žmogiškieji santykiai – Kaunas : Technologija, 1999, p. 32 – 39, 80 – 85.Stephen p. Robbins. Organizacinės elgsenos pagrindai – Kaunas, Poligrafija ir informatika, 2003, p. 65 – 94.James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba – Kaunas, Poligrafija ir informatika, 1999, 432 – 452.Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas – Kaunas: Technologija, 1996, p. 7-47.Sakalas A. Personalo vadyba – Kaunas: Technologija, 2001, p. 128-153.Leonienė B. Darbuotojų vadyba, – Kaunas: Šviesa, 2001, p. 9-17.Nelsonas B. Ekonomis P. Vadyba žaliems – Kaunas: smaltijos leidykla, 1999, p. 93 – 103. Mišurova I. V., Kutelev P.V. Upravlenie motivacyjej personala – Moskva:2003, p. 34-95.Meskon M., Chedoiri F., Albert M. Osnovy menedžmenta – Moskva:Delo, 1992, p. 366 – 382. Džon V., Vjustorm Keit Devis. Povedenie čeloveka ha rabočem meste. – Moskva – Charkov – Minsk:, 2000, p. 109 – 149Ričard. L. Daft. Menedžment – Moskva- Charkov – Minsk: 2000, p. 517 – 522.Butkus F.S. “Organizacijos ir vadyba”, Vilnius: Alma Litera, 1996 p, 154-159Kulvinskienė V.R., Šalčius R. “Darbo veiklos motyvacija”. Vilnius:VU leidykla 1994, p. 58-67.Sakalas A., Šalčius A. “Karejeros valdymas”, Kaunas: Technologija, 1997 Seilius A. “Organizacijų tobulinimo vadyba”, Klaipėda, 1998Bateman T.S., Organ D.N. Organizational Behavior, Homewood. Boston: Irwin, 1991Cole G. |”Personnel management”.London: D.P. Publication Ltd, 1988Steers R.M., Porter L.W Motivation and Work Behaviour. New York: Mc Graw Hill Book company, 1987Cholm R.Organizaciji strukturi procesy, rezultaty.Sankt-Peterburg,Pyter, 2001, p.152Pugacev V.Rukovodsvo personalnoj organizaciji.Moskva: Aspekt Pres, 1999

Resume

The main goal of this graduation dissertation is to create a motivation system for the company UAB “Verslo linija”. The following tasks has been set in order to achieve the main goal:
· To learn about the motivation and how the motivation helps to achieve that goals.
· To analyze the motivation role in a personnel management.
· To analyze how the motivation should be build.
· To make the employees satisfaction survey in the company UAB “Verslo linija”.
· To analyze the survey results and to suggest the ways to increase the efficiency of the employees.

There is two main parts it this work: the theoretical one and the practical one. The theoretical part is describing the essential of motivation. The most popular motivation theories have been overviewed there. That helps to understand the human behavior in better way..

The practical implementation of the motivation systems in the company UAB “Verslo linija” is described in the second part of the work. The employee’s satisfaction survey helps to identify the weakest point of the company’s motivation system. Employees are not satisfied with:
a) Lack of possibilities to improve the qualification.
b) Lack of independency in decision making.
c) Lack of company’s attitude regarding personal wellbeing.
d) Lack of information.
e) Lack of working tools.
f) Poor working conditions.
g) The salary does not motivate to work more efficiently.
h) Lack of career possibilities.

In the graduation dissertation there was suggested the most suitable ways to solve the problems mentioned above, to improve working conditions and employees motivation.

Leave a Comment