darbo motyvacija

ĮVADAS

Motyvaciją galima apibrėžti, remiantis tam tikromis išorinėmis elgesio sąvokomis. Suinteresuoti žmonės labiau stengiasi pasiekti geresnių veiklos rezultatų nei nesuinteresuoti. Tačiau toks apibrėžimas yra reliatyvus ir mažai ką pasako. Aiškiau ir akivaizdžiau būtų sakyti, kad motyvacija yra noras kažką daryti ir jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį tačiau tai būtų nekonkretu. Žmonių terminologijoje poreikis reiškia fiziologinį ar psichologinį deficitą, dėl kurio tam tikri rezultatai ir atrodo patrauklūs.

Remdamiesi tokiais samprotavimais, mes apklausėme įmonių darbuotojus kaip jie yra motyvuojami, kaip jie norėtų būūti motyvuojami bei kaip vadovai motyvuoja darbuotojus, kad jie našiau dirbtų.

Kursinio tikslas – išsiaiškinti motyvacijos svarbą organizacijose.

Kursinio uždaviniai:
• išnagrinėti motyvacijos teorijas
• išanalizuoti skatinimo priemones (pagrindinius motyvatorius).

1. MOTYVACIJOS ESMĖ

Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio “movere” (judėti, versti). Motyvavimas suprantamas kaip judėjimo, veiklos priežastis, kuri mus skatina veikti, daryti. Motyvaciją galime apibrėžti, remdamiesi tam tikromis išorinio elgesio sąvokomis. Suinteresuoti žmonės labiau stengiasi pasiekti geresnių veiklos rezultatų.
Motyvacija yra noras kažką padaryti ir jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį. Poreikis reiškia fiziologinį ir psichologinį deficitą, dėl kurio taam tikri rezultatai ir atrodo patrauklūs.
1pav. Elementarusis motyvacijos procesas.
Nepatenkintas Įtampa Paskatos Paieška Patenkintas Sumažėjusi

poreikis poreikis įtampa

Nepatenkintas poreikis sukelia įtampą, kuri skatina tam tikras žmogaus paskatas. Šios paskatos sužadina konkrečius tikslus, kurie, jei įgyvendinami, patenkina poreikį ir sumažina įtampą.
Suinteresuoti darbuotojai iš

šgyvena įtampos būseną. Kad sumažintų šią įtampą, jie užsiima tam tikra veikla. Kuo didesnė įtampa, tuo intensyvesnė veikla reikalinga šiai įtampai sumažinti. Todėl, kai matome darbuotojus, pasinėrusius į kokią nors veiklą, galime daryti išvadą, kad juos skatina troškimas pasiekti kokį nors tikslą, kurį jie vertina.
Motyvai gali būti konkretūs ir sąmoningi, tačiau dažnai jei gali būti nesąmoningi. Dažnai yra žinomos išorinės veiklos priežastys (geras uždarbis, pripažinimas, geri santykiai su kolegomis, pasitenkinimas darbu), tačiau tikrosio veiklos priežatys gali būti paslėptos ir nedeklaruojamos sąmoningai.
Motyvai retai pasireiškia tiesiogiai. Tik iš parodyto aktyvumo, elgsenos galima spręsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus ir lūkesčius.. Jei mes matome, kad žmogus perka daug alaus (elgsena), tai to priežastis gali būti troškulys, pyktis, nuobodulys, liūdesys, džiaugsmas ar įprotis (motyvai).
Dažnai veikia nee vienas, bet visas motyvų paketas. Tam tikroje situacijoje veikiantys motyvai vadinami aktyviaisiais motyvais. Jei yra dominuojantys, lemiantys konkrečią veiklą. Pavyzdyje – noras atsigerti alaus – aktyvusis motyvas. Greta aktyviųjų motyvų esti ir įpročio motyvų. Jie yra bendri ir tik stiprina žmogaus nusistatymą, formuoja pagrindinę elgsenos kryptį, todėl dažnai yra vadinami požiūriu (įsitikinimu, interesu, neigimu). Tarp abiejų motyvų grupių vyksta kaita, poveikis, dažnai konkurencinė kova. Vyrauja nuostata – gerti yra blogai, bet jei išgėrus nors kiek palengvės, reikia apsispręsti – ką pasirinkti? Kuris motyvas st
tiprenis – požiūrio ar aktyvusis akimirkos motyvas?

2pav. Principinė motyvavimo schema.

Poreikis Stimulas Tikslas

Deficitas Realybė Galimybės

Suvokimas Aktyvai Motyvų patenkinimas

Motyvas Elgsena Atgalinis pranešimas

Alkis Maistas Sotumas

Pripažinimo poreikis Pastangos, Bendradarbių ir vadovų

ypatingi laimėjimai pripažinimas

Kad elgsena būtų tinkamai stimuliuojama:
1. Tikslas turi būti vertas dėmesio (motyvavimo stiprumas);
2. Turi būti stimulas tikslui siekti (atlyginimas);
3. Tikslas turi būti realus (realizavimo galimybė).
Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuoliuoja veikos, kol neatsiranda naujas deficitas.
Apibendrinus įvairias motyvavimo teorijas, galima išskirti poreikių ir procesų motyvavimo teoriją. Kai vadovas ieško sėkmingos darbuotojo veikos priežasčių, reikia išsiaiškinti:
1. Iš kur tos priežastys kyla – iš situacijos ar asmenybės?
2. Kokios priežastys yra stabilios ir kokios trumpalaikės ir kintamos?
3pav. Veiklos priežasčių klasifikavimas.

Stabilios Kintamos
Personalas 1. Gabumai, poreikiai, vertybių sistema 2. Kaprizai
Situacija 3. Mašinos, medžiagos, organizacija, sistema 4. Krizė, kritimas

Pagal vyraujančias veiklos priežastis pasirenkami atitinkami veiklos motyvatoriai. Motyvavimo sistema labai priklauso nuo darbuotojų vertybių tipo. Vertybių klasifikavimo galimybės labai įvairios. 4pav. parodyti keturi vertybių tipai, išskirti pagal orientaciją į savęs ugdymą ir pagal orientacijas į pareigas ir pripažinimą.

4pav. Darbuotojų klasifikavimas pagal vertybių tipą
Aukštas

Į pareigą ir pripažinimą orientuota vertybių
sistema

Žemas Aukštas Orientavimasis į savęs ugdymą Žemas

Aktyvūs realistai
Tipas 2-27,4 proc.
Tvarką mylintys
Tipas 1-19,6 proc.

Nesusitakantys idealistai
Tipas 4-21,5 proc.
Neperspektyvūs prisitaikėliai
Tipas 1-3,5 proc.

Tvarką mylintys darbuotojai gerai jausis autokratinėse sistemose, neperspektyvūs prisitaikėliai taip pat gali prisitaikyti prie bet kokios aplinkos, tačiau autokratinė sistema visiškai nepriimtina nesusitaikantiems idealistams, daug geriau atsiskleisti kooperatinėse sistemose gali ir aktyvūs realistai.
Lietuvos pramonėje atlikta da

arbuotojų požiūrio į darbą analizė leidžia teigti, kad gauti rezultatai ne visiškai derinasi su pagrindiniais A.Maslow teorijos teiginiais. Kai materialinis gyvenimo ir saugumo lygis tikrai žemas, tiek darbininkai, tiek tarnautojai į pirmą vietą iškėlė aukštesnio lygio motyvus: “bet kurį darbą reikia dirbti gerai”.
Pasirenkant konkretų motyvavimo elementą, ypatingas dėmesys turi būti skiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui galima surasti motyvatorių (nors dažnai teorijoje jis tokiu ir nelaikomas), kuriuo būtų galima suinteresuoti darbuotoją siekti įmonei keliamų rezultatų, suderinti įmonės ir individo interesus.

2. ANKSTYVOSIOS MOTYVACIJOS TEORIJOS

Dvidešimtojo amžiaus šeštasis dešimtmetis buvo vaisingas, kuriant motyvacijos koncepcijas. Per šį laikotarpį buvo suformuluotos trys konkrečios teorijos, kurios, nors dabar ir smarkiai puolamos ir abejojama jų pagrįstumu, tikriausiai vis dar geriausiai paaiškina darbuotojų motyvaciją: poreikių hierarchijos teorija, Teorija X ir Teorija Y, bei dviejų veiksnių teorija. Nuo to laiko buvo sukurta pagrįstesnių motyvacijos paaiškinimų, tačiau su šiomis ankstyvosiomis teorijomis reikėtų susipažinti dėl dviejų priežasčių:
1. Jos yra pagrindas, ant kurio išaugo šiuolaikinės teorijos.

2. Vadovai praktikai, aiškindami darbuotojų motyvaciją, reguliariai naudoja šias teorijas ir jų terminologiją.

2.1. Poreikių hierarchijos teorija

Poreikų hierarchijos teorijos kūrėjas A.Maslowas padarė prielaidą, kad kiekviename žmoguje egzistuoja penkių poreikių hierarchija:
1. Fiziologiniai poreikiai: alkis, troškulys, būsto ir kiti kūno poreikiai.
2. Saugumo poreikiai: saugumas ir apsisaugojimas nuo fizinės ir emocinės žalos.
3. Socialiniai poreikiai: prisirišimas, priklausymo jausmas, pripažinimas ir draugystė.
4. Pagarbos poreikiai: vi

idiniai veiksniai, tokie kaip savigarba, autonomiškumas bei sėkmė, ir išoriniai, tokie kaip statusas, pripažinimas ir dėmesys.
5. Savirealizacijos poreikis: siekimas tapti tuo, kuo žmogus pajėgus tapti; tai tobulėjimas, savojo potencialo siekimas ir savęs patenkinimas.

5pav. Maslowo poreikių hierarchija.

Savirealizacijos

Pagarbos

Socialiniai

Saugumo

Fiziologiniai
Kai vienas iš šių poreikių pakankamai patenkinamas, pradeda dominuoti kitas. Motyvacijos požiūriu Maslowo teoriją teigtų, kad nors joks poreikis nėra patenkinamas iki galo, pakankamai patenkintas poreikis jau nebeskatina.
Maslowas penkis poreikius suskirstė į aukštesnio ir žemesnio lygio. Fiziologinius ir saugumo poreikius apibūdino kaip žemesnio lygio; socialinius, pagarbos ir savirealizacijos porekius priskyrė aukštesnio lygio poreikių kategorijai. Klestinčios ekonomikos laikais beveik visų, turinčių nuolatinį darbą darbuotojų žemesnio lygio poreikiai iš esmės yra patenkinti.
Maslowo poreikių hierarchijos teorija buvo plačiai pripažinta, ypač ją palaikė vadovai praktikai. Šį pripažinimą galima paaiškinti logika ir paprastumu, kuriais remiantis nesunku šią teoriją intuityviai suprasti. Deja, mokslininkai šią teoriją dažnai laiko nepagrįsta. Pavyzdžiui buvo gauta nedaug įrodymų, patvirtinančių prognozę, kad poreikiai yra išsirikiavę pagal nustatytą hierarchiją, ar kad pakankamai patenkinus kurį nors poreikį sužadinamas aukštesnis. Tad nors šia teorija naudojasi daugelis vadovų, skatindami savo darbuotojų suinteresuotumą, yra nedaug įrodymų, kad taip pavyks labiau motyvuoti darbo jėgą.

2.2. Teorija X ir teorija Y

Douglas McGregoras pasiūlė du visiškai skirtingus požiūrius į žmogų: vienas yra iš esmės neigiamas ir vadinamas teorija X, o kitas iš esmės teigiamas ir vadinamas teorija Y. Stebėdamas, kaip vadovai elgiasi su savo darbuotojais McGregoras padarė išvadą, kad vadovo požiūris į žmogaus prigimtį remiasi tam tikra prielaidų grupe ir kad vadovas šias prielaidas stengaisi formuoti pagal savo elgesį su pavaldinais.
Pagal teoriją X vadovas daro šias keturias prielaidas:
1. Darbuotojai iš prigimties nekenčia darbo ir kai tik įmanoma, jo vengia.
2. Kadangi darbuotojainekenčia darbo, juos reikai versti, gąsdinti bausmėmis ir kontroliuoti, kad būtų pasiekti pageidaujami tikslai.
3. Darbuotojai vengia atsakomybės ir jei tik įmanoma, stengiasi gauti oficialius nurodymus.
4. Dauguma darbuotojų iš visų su darbu susijusių veiksnių vertina saugumą ir per daug nesistengia ko nors siekti.
Pagal teoriją Y vadovas daro šias keturias priešingas prielaidas:
1. Darbuotojai gali laikyti darbą tokiu natūraliu dalyku kaip poilsis ar žaidimas.
2. Jei žmonės įsipareigoja siekti kokių nors tikslų, jie patys sau vadovaus ir patys save kontroliuos.
3. Vidutinis žmogus gali išmokti imtis atsakomybė ir netgi jos siekti.
4. Daugelis žmonių turi sugebėjimą priimti novatoriškus sprendimus, ir tai yra nebūtinai vien tik vadovų reikalas.
Pagal teoriją X daroma prielaida, kad žmonėse dominuoja žemesnio lygio poreikiai, o pagal teoriją Y – aukštesnio lygio poreikiai. Manoma, kad pats McGregoras buvo įsitikinęs, kad teorijos Y prielaidos yra pagrįstesnės nei teorijos X, todėl jis siūlė tokias idėjas, kaip darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, atsakingi ir įdomūs darbai, geri santykiai grupėje, kurios turėtų maksimaliai padidinti suinteresuotumą darbu.

2.3. Dviejų veiksnių teorija

Dviejų veiksnių teoriją (kartais ji vadinama motyvacijos ir higienos veiksnių teorija) pasiūlė psichologas Frederickas Herzbergas. Būdamas įsitikinęs, kad žmogaus santykis su darbu yra vienas iš pagrindinių dalykų ir kad žmogaus nuostata dėl darbo gali lemti , ar jam pavyks ar ne, Herzbergas nagrinėjo klausimą “Ko žmonės nori iš savo darbo?”. Jis prašė, kad žmonės išsamiai aprašytų darbo situacijas, kuriose jaučiasi ypač gerai arba ypač blogai, o vėliau šiuos atsakymus susistemino ir suskirstė į kategorijas.
Atrodo, jog tokie vidiniai veiksniai, kaip kilimas pareigose, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai yra susiję su pasitenkinimu darbu. Nepatenkinieji darbu buvo linkę nurodyti tokius išorinius veiksnius, kaip vadovavimas, atlygis, kompanijos politika ir darbo sąlygos.
Herzbergas teigė, kad šie duomenys leidžia tvirtinti, kad pasitenkinimo priešybė nėra nepasitenkinimas, kaip buvo tradiciškai manoma. Pašalinusnepasitenkinimą keliančias darbo savybes, darbas nebūtinai suteiks pasitenkinimą.
Pasitenkinimą sukeliantys veiksniai yra atskiri ir skiriasi nuo keliančių nepasitenkinimą. Todėl vadovai, kurie stengiasi pašalinti nepasitenkinimą darbu sukeliančius veiksnius, gali sukurti ramybę, bet nebūtinai motyvaciją. Jie ramins savo darbo jėgą, o ne didins suinteresuotumą. Todėl tokias darbo sąlygas, kaip vadovavimo kokybė, atlygis, kompanijos politika, fizinės darbo sąlygos, santykiai su kitais darbuotojais ir darbo užtikrintumas, Herzbergas pavadini higienos veiksniais. Kai jie yra adekvatūs, žmonės nėra nepatenkinti darbu; tačiau nėra ir patenkinti.
Jei norima darbe paskatinti žmones, siūloma pabrėžti veiksnius, susijusius su pačiu darbu ar jo tiesioginiais rezultatais, tokius kaip paaukštinimo pareigose, asmeninio tobulėjimo galimybės, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai. Šie dalykai žmonėms teikia tikrą pasitenkinimą.
Nepaisant kritikos, Herzbergo teorija buvo plačiai išpopuliarinta ir dėl šių rekomendacijų kilo didžioji dalis entuziazmo vertikaliai plečiant darbus, kad darbuotojai įgytų didesnę atsakomybę už savo darbo kontrolę ir planavimą.
3. ŠIUOLAIKINĖS MOTYVACIJOS TEORIJOS

Ankstesnės teorijos yra gerai žinomos, bet neišlaiko kritikos geriau jas patyrinėjus. Šiuolaikinės teorijos yra pagrįstos gana gausiais patvirtinančiais dokumentais. Pateikiamos teorijos – tai naujausias darbuotojų motyvacijos aiškinimas.

3.1. McClellando poreikių teorija

McClellando poreikių teorija, vadinami trys aktualūs darbo motyvai arba poreikiai:
1. Pasiekimų poreikis – siekimas pranokti, pasiekti vertinant tam tikrais standartais, pastangos išsikovoti sėkmę.
2. Valdžios poreikis – poreikis priversti kitus elgtis taip, kaip jie priešingu atveju nebūtų pasielgę.

3. Poreikis priklausyti – draugiškų ir artimų žmogiškų santykių siekimas.
Kai kurie žmonės jaučia nepaprastą potraukį išsikovoti sėkmę, tačiau jie siekia asmeninių laimėjimų, o ne atlygio už sėkmę. Jie trokšta ką nors daryti geriau ar efektyviau, nei kas nors yra padaręs anksčiau. Šis potraukis – tai pasiekimų poreikis. Tokiems darbuotojams patinka patiems spręsti sudėtingą problemą ir prisiimti atsakomybę už sėkmę arba nesėkmę, nei leisti, kad rezultatas priklausytų nuo laimingų aplinkybių arba kitų žmonių veiksmų. Jie nenori smarkiai rizikuoti (didelė nesėkmės tikimybė), nes tokioje situacijoje sėkmė yra daugiau laimės, o ne gabumų dalykas, todėl tokie žmonės nepatiria pasitenkinimo dėl atsitiktinės sėkmės. Jiems taip pat nepatinka ir užtikrintos situacijos (didelė sėkmės tikimybė), nes tokiu atveju nėra reikalo sutelkti visų savo gabumų. Šiems žmonėms patinka užsibrėžti realius, tačiau nelengvus tikslus, reikalaujančius pastangų.
Valdžios poreikis yra troškimas daryti poveikį ir turėti įtaką kitiems bei juos valdyti. Šiems žmonėms patinka vadovauti, jie teikia pirmenybę konkurencingoms ir nuo užimamos padėties priklausamoms situacijoms bei yra linkę labiau rūpintis prestižu ir įtaka kitiems žmonėms, nei efektyvia veikla.
Trečiasis McClellando išskirtas poreikis – priklausyti. Šiam poreikiui mokslininkai skyrė mažiausiai dėmesio. Psižymintys dideliu priklausomybės poreikiu žmonės ieško draugystės, jiems labiau patinka situacijos, kuriose bendradarbiaujama, o ne konkuruojama, bei trokšta santykių, grindžiamų dideliu tarpusavio supratimu.
Šie motyvai vertinami tiriamajam pateikiant atitinkamą testą. Tyrimų duomenys rodo, kad galima padaryti pakankamai pagrįstas prognozes, remiantis pasiekimų poreikio ir darbo rezultatų ryšiu. Nors valdžios ir priklausymo poreikiai yra mažiau ištirti, šiose srityse taip pat pastebėta dėsningumų. Daug siekiantieji sėkmingai vykdo iniciatyvos reikalaujančią veiklą (turi savo verslą, vadovauja didelės organizacijos savarankiškam padaliniui, dirba įvairų su prekyba susijusį darbą). Nors didelis poreikis kažką pasiekti nebūtinai reiškia, kad žmogus bus geras vadovas, ypač didelėse organizacijose.
Darbuotojus galima sėkmingai išmokyti motyvuoti savo pasiekimų poreikį. Jei darbe reikia turinčio siekių žmogaus, galima pasirinkti žmogų, turintį didelį pasiekimų poreikį arba išsiugdyti darbuotoją, mokant jį siekti tikslų.

3.2. Tikslų iškėlimo teorija

Tikslų iškėlimo teorija teigia, kad ketinimai – išreikšti kaip tikslai – gali tapti viena iš svarbiausių motyvacijos šaltinių. Konkretūs tikslai padeda pasiekti geresnių darbo rezultatų, o sudėtingi tikslai, jei jie priimami, sąlygoja geresnius darbo rezultatus, nei lengvi tikslai.
Konkretūs, sunkiai įgyvendinami tikslai duoda geresnius rezultatus, nei apibendrintas tikslas – “stenkitės, kiek įmanoma”. Tikslo konkretumas pats savaime veikia kaip vidinis stimulas. Jei gabumo ir tikslo priėmimo veiksniai vienodi, taip pat galima teigti, kad juo sunkesni bus tikslai, juo geresni bus darbo rezultatai. Labiau tikėtina, kad žmogus priims lengvesnius tikslus, tačiau jei darbuotojas imasi sunkesnės užduoties, jis papildomai stengsis kol tikslas bus pasiektas, palengvintas ar atmestas.
Įrodymai, kad darbuotojo dalyvavimas aktyvina formuluojant tikslus, nėra vienareikšmiai. Kai kuriais atvejais geresnių rezultatų buvo pasiekta, kai darbuotojas dalyvavo formuluojant tikslus; kitais atvejais darbuotojai pasiekdavo geesnių rezultatų, kai tikslus jiems suformuluodavo tiesioginiai vadovai. Pagrindinis šio dalyvavimo privalumas gali būti tas, kad tikslas bus priimtinesnis, bus didesnis noras dirbti, kad šis tikslas būtų pasiektas. Juo sudėtingesnis tikslas, juo smarkiau jam priešinamasi. Dalyvaujantys priimant tikslą žmonės netgi sudėtingą tikslą bus labiau linkę priimti, nei tą, kuris jiems bus primestas, nes jie yra labiau atsidavę tokiam pasirinkimui, kai turi balsą.
Tyrimai, tikrinantys tikslų iškėlimo teoriją, parodė, kad konkretūs ir sudėtingi tikslai yra pranašesnė skatinimo jėga. Nors negalima daryti išvados, kad darbuotojų dalyvavimas, priimant tikslus, visada yra pageidautinas, tikriausiai derėtų įtraukti darbuotojus, priimant tokius tikslus, kuriems galimas pasipriešinimas. Galima daryti išvadą, kad ketinimai – tikslų prasme – yra galinga motyvuojanti jėga. Tikslų teorijos išvada yra taikoma tiems, kurie priima tikslus ir įsipareigoja juos vykdyti. Jie sudėtingi tikslai bus priimti, jie sąlygosgeresnius darbo rezultatus.

3.3. Paramos teorija

Tikslų iškelimo teorija papildo paramos teoriją. Pirmoji yra kognityvinis metodas, teigiantis, kad žmogaus tikslai vadovauja jo veiksmams. Paramos teorijoje vadovaujamasi bihevioristiniu požiūriu, įrodinėjančiu, kad parama sąlygoja elgesį. Filosofiniu požiūriu, šios dvi teorijos aiškiai prieštarauja viena kitai.
Paramos teorija ignoruoja individo vidinę būseną ir sutelkia dėmesį į tai, kas atsitinka žmogui, kai jis imasi kokių nors veiksmų. Kadangi šiai teorijai nerūpi, kas sužadina tokį elgesį, aiškiai kalbant ji nėra motyvacijos teorija, tačiau ji suteikia svarią priemonę elgesio kontrolės analizei.
Gausūs tyrimų rezultatai rodo, kad žmonės labiau stengsis įvykdyti užduotį su parama, nei be paramos. Tad parama daro reikšmingą įtaką elgsenai darbe. Elgesio pasekmės daro poveikį tam, ką žmonės daro darbe ir kiek jie stengiasi atlikti užduotis. Tačiau parama nėra vienintelis skirtingo darbuotojų suinteresuotumo paaiškinimas. Pavyzdžiui, tikslai turi įtakos motyvacijai; taip pat jai daro įtaką ir pasiekimais grindžiamos motyvacijos lygiai, neteisingas atlygis ir lūkesčiai.

3.4. Teisingumo teorija

Teisingumo teorija teigia, kad darbuotojai pasveria tai, ką jie įdeda į konkrečią darbo situaciją ir tai, ką gauna, vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su atitinkamų kolegų indėlio ir atlygio santykiu. Teisingumas egzistuoja, jei darbuotojo ir jo kolegų santykiai sutampa. Jei šie santykiai nėra lygūs, darbuotojai mano, kad jiems per daug arba per mažai atlyginama.
Svarbus teisingumo teorijos kintamasis yra anlogas, kurį palyginimui pasirenka darbuotojai. Analogų kategorijos suskirstytos į tris grupes: “kiti”, “sistema” ir “aš”. “Kitų” kategorijai priklauso žmonės, turintys panašius darbus toje pačioje organizacijoje, draugai, kaimynai pgal atitinkamą profesiją.
“Sistemos” kategorija apima organizacijos atlyginimo procedūras ir politiką, bei sistemos administravimą. Čia pagrindinis veiksnys yra kompanijos sukurtas atlyginimų nustatymo būdas.
“Aš” kategorija reiškia indėlio ir atlygio santykį, kuris kiekvienam žmogui yra unikalus. Šiai kategorijai turi įtakos tokie kriterijai, kaip ankstesni darbai ar šeimyniniai įsipareigojimai.
Konkrečių analogų pasirinkimas susijęs su turima informacija apie juos ir įsivaizduojamu jų panašumu. Teisingumo teorija teigia, kad jei darbuotojai įžvelgia neteisybę, jie gali pasirinkti vieną ar kelis iš šių penkių dalykų:
1. Iškreipti savo arba kitų indėlius ir atlygius.
2. Elgtis taip, kad paskatintų kitus pakeisti savo indėlius arba atlygius.
3. Elgtis taip, kad pakeistų savo indėlius arba atlygius.
4. Pasirinkti kitą analogą palyginimui.
5. Išeiti iš darbo.
Teisingumo teorija teigia, kad žmonėms rūpi ne tik už savo pastangas gaunamo absoliutaus atlygio dydis, bet ir jo santykis su kitų žmonių gaunamu atlygiu. Tokie indėliai, kaip pastangos, patirtis, išsilavinimas ir kompetencija, lyginami su atlygiu, jo padidinimu, pripažinimu bei kitais veiksniais. Kai ši pusiausvyra pažeidžiama, kyla įtampa. Ši įtampa tampa motyvacijos pagrindu, nes žmonės siekia to, kas jiems atrodo teisinga.
Teisingumo teorijoje suformuluoti keturi siūlymai dėl neteisingo atlygio:
1. Jei atlyginama už dirbtą laiką, per daug atlyginami darbuotojai padarys daugiau, nei teisingai atlyginami.
2. Jei atlyginama už pagamintos produkcijos kiekį, per daug atlyginami darbuotojai pagamins mažiau, bet geresnės kokybės vienetų, nei teisingai atlyginami.
3. Jei atlyginama už dirbtą laiką, per mažai atlyginami darbuotojai pagamins mažiau arba blogesnės kokybės produkcijos.
4. Jei atlyginama už pagamintos produkcijos kiekį, per mažai atlyginami darbuotojai pagamins didesnį kiekį blogos kokybės produkcijos palyginti su teisingai atlyginamais darbuotojais.
Mokslinių tyrimų apžvalgoje pastebima nuolatinė tendencija, patvirtinanti teisingumo tezę: darbuotojų motyvacijai reikšmingą poveikį turi santykinis ir absoliutus atlygis. Jei darbuotojams atrodo, kad teisingumas yra pažeistas, jie imasi veiksmų, ištaisyti situacijai.Dėl to gali padidėti arba sumažėti produktyvumas, pagausėti pravaikštų ar savanoriškų išėjimų iš darbo.

3.5. Lūkesčių teorija

Išsamiausiai motyvaciją paaiškina lūkesčių teorija, kuri teigia, kad tendencijos konkrečiai pasielgti intensyvumas priklauso nuo lūkesčio, kad šį veiksmą lydės konkretus rezultatas ir nuo šio rezultato patrauklumo. Todėl čia nagrinėjami trys veiksniai:
1. Patrauklumas – svarba, kurią žmogus teikia potencialiam rezultatui ar atpildui, kurio gali sulaukti darbe. Šis veiksnys įvertina žmogaus nepatenkintus poreikius.
2. Ryšys su veiklos rezultatais – kiek žmogus tiki, kad paseikęs konkrečių darbo rezultatų jis sulauks pageidaujamo atlygio.
3. Ryšys tarp pastangų ir veiklos rezultatų – žmogaus įsivaizduojama tikimybė, kad tam tikros pastangos duos atitinkamus veiklos rezultatus.
Nors ši teorija gana sudėtinga, ją nėra sunku įsivaizduoti. Ar žmogus trokšta ką nors padaryti per tam tikrą laiką, priklauso nuo jo konkrečių tikslų ir savo veiklos,kaip būdo pasiekti šiuos tikslus santykinės vertės suvokimo.
Žmogaus suinteresuotumo pasiekti konkrečius rezultatus lygis (pastangos) priklauso nuo to, kaip tvirtai jis yra įsitikinęs, kad gali tai pasiekti. Jei žmogus pasieks šį tikslą (veiklos rezultatus), ar organizacija jam deramai už tai atlygins ir ar šis atlygis atitiks jo asmeninius lūkesčius?
6pav. Supaprastintas lūkesčių modelis.
Individualios Individualūs Organizacijos Individualūs
pastangos veiklos rezultatai atlygis tikslai

Vienas iš lūkečių teorijoje keliamų klausimų yra atlygis. Dėl to privalu tikėti, kad organizacijos siūlomas atlygis dera su darbuotojo noru. Tai asmeniniais interesais grindžiama teorija, pagal kurią kiekvienas žmogus stengiasi maksimizuoti savo numatomą pasitenkinimą. Darbuotojui turi rūpėti atlygio patrauklumas, todėl reikia žinoti ir suprasti, kaip žmogus vertina organizacijos atlygį. Darbuotojams reikia atlyginti tokiais dalykais, kuriuos jie vertina teigiamai.
Lūkesčių teorijoje akcentuojams pageidautinas elgesys. Ar žmogus žino, ko iš jo tikimasi ir kaip jis bus vertinamas? Taip pat šioje teorijoje nagrinėjami žmogaus lūkesčiai. Tai, kas realistiška, neturi reikšmės, nes tikrovė čia nėra aktuali. Svarbiausia, kokius rezultaus įsivaizduoja kiekvienas darbuotojas, neatsižvelgiant į tai, ar spėjimai yra tikslūs. Darbo rezultatai gali būti teigiami: atlygis, darbo garantija, draugija, papildomos lengvatos ir galimybė panaudoti savo gebėjimus arba įgūdžius ir palankius ryšius. Taip pat darbuotojas gali įžvelgti ir neigiamus rezultatus: nuovargį, nuobodulį, nusivylimą, nešimą, šiurkštų vadovavimą ar galimybę būti atleistam. Darbuotojo pastangų lygį lemia jo paties įsivaizduojami darbo rodikliai, atlygis ir įgyvendintų tikslų rezultatai, o ne objektyvūs rezultatai.

4. DARBUOTOJŲ SKATINIMO PLANAI

Daugeliui darbuotojų mokamas ne vien atlyginimas ar valandinis darbo užmokestis: jie tap pat gauna ir tam tikras skatinimo išmokas. Yra kelios skatinimo planų rūšys. Pavyzdžiui individualaus saktinimo programų atveju, kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuotus standartus. Kintamo užmokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi tam tikroms darbuotojų grupėms priklausomai nuo pasiekto darbo našumo ar kurio nors kito firmos pelningumo rodiklio; šiuo atveju išmokos nėra nuolatinis bazinio atlyginimo priedas.

4.1. Vienetinio darbo užmokesčio planas

Vienetinis darbo užmokestis yra seniausias ir labiausiai taikomas darbo užmokesčio planas. Darbininko užmokestis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota darbo išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį. Pavyzdžiui, jei Tomui Smitui mokama po 0,4 dolerio už kiekvieną iškirstą durų staktą, jis uždirbs 40 dolerių per dieną, iškirsdamas 100 staktų, ir 80 dolerių per dieną iškirsdamas 200 staktų per dieną.

4.2. Komandų arba grupių skatinimo planai

Kartais kompanijos yra linkusios skatinti grupių arba komandų (o ne atskirų asmenų) darbą. Tai galima padaryti įvairiais būdais. Vienas iš būdų, kuris vis labiau populiarėja, – susieti komandų darbo rezultatus su kompanijos strateginiais tikslais. Pavyzdžiui, viena kompanija norėjo sukurti strategijos diktuojamą apmokėjimo sistemą, todėl nusprendė mokėti komandoms pagal jų darbo rezultatus. Kompanija išskyrė piniginį fondą ir nustatė tokias sąlygas, kad darbuotojai gaus 5 procentus šio fondo akcijų, jei kompanija 100 procentų įgyvendins savo tikslus. Paskui šis 5 procentų akcijų fondas buvo padalytas iš darbuotojų skaičiaus ir taip nustatyta vienos akcijos kaina. Kiekvienai darbo grupei (komandai) vadovai kėlė du tikslus, ir jei komanda juos įgyvendino, kiekvienas darbuotojas gavo po akciją (kaip priedą prie bazinio užmokesčio). Tų komandų, kurios pasiekė tik vieną tikslą, darbuotojai uždirbo po pusę akcijos. Komandų, neįgyvendinusių nei vieno tikslo, darbuotojai akcijų visai negavo.. Šios naujos apmokėjimo sistemos rezultatai labai pakeitė darbuotojų požiūrį ir sutelkė komandų dėmesį į kompanijos strateginius tikslus

Komandų ar grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių. Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdo kokį nors projektą, vieno darbuotojo veikos rezultatai atspindi ne tik jo, bet ir bendradarbių pastangas. Tokiu atveju logiška taikyti komandinio skatinimo metodą.
Pagrindinis komandinio skatinimo trūkumas yra tas, kad kiekvieno darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo paties pastangų. Jei darbuotojas nemato, kad jo pastangos yra tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektyvus kaip individualus skatinimas.

4.3. Pardavimo darbuotojų skatinimas

Dauguma kompanijų savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, moka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis. Tyrimų rezultatai parodė, kad populiariausias atlyginimo ir komisinių santykis yra 80 procentų atlyginimo ir 20 procentų komisinių, antroje vietoje pagal populiarumą yra santykis 70 ir 30, o trečioje – santykis 60 ir 40. Ilgainiui šie santykiai truputį pasikeitė. Pavyzdžiui, neseniai vienas kompensavimo ekspertas 70 procentų bazinės algos ir 30 procentų skatinimo išmokų derinį pateikė kaip pavyzdį, kai pardavimo agentas mažiau rizikuoja, kad sumažės jo pajamos, jei nepavyks daug parduoti, o firma nesibaimina, kad nekontroliuojamai padidės premijos.

4.4. Priedai už nuopelnus – kaip skatinimo priemonė

Priedai už nuopelnus – tai paildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes jie ra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premija išmokama vieną kartą. Nors paprastai terminą “priedai” galima vartoti, kai kalbama apie bet kokį piniginį paskatinimą, kuris išmokamas bet kuriam darbuotojui, – ir tam, kuris yra atleistas nuo mokesčių, ir tam, kuris nėra atleistas, dirbančiam gamyboje ar administracijoje, vadovaujančiam, ar ne vadovaujančiam, – šis terminas paprastai taikomas tarnautojams, ypač specialistams ir administracijos darbuotojams. Nuo 1993 iki 1997 metų (prognozuojama) priedai vidutiniškai didėjo 3,9-4,3 procento per metus, tai yra jie tik truputį viršijo JAV nacionalinę infliaciją.
Priedų užnuopelnus šalininkai įrodinėja, kad tokia piniginė skatinimo forma, kuri tiesiogiai susieta su darbo rezultatais, skatina geriau dirbti. Antra vertus, šių priedų kritikai pateikia įtikinamų įrodymų, jog tokia sistema gali duoti ir neigiamų rezultatų. Vienas iš jų tas, kad priedai už nuopelnus griauna komandinio darbo sistemą, kurią kompanijos šiandien nori plėtoti; kitas trūkumas – tokios priedų sistemos efektyvumas priklauso nuo darbo įvertinimo sistemos pagrįstumo, – jei laikoma, kad darbo įvertinimo rezultatai yra neteisingi, tai bus neteisingi ir už juos mokami priedai. Dar viena problema, beveik kiekvienas darbuotojas mano, kad dirba geriau, nei vidutiniškai; tad jei gaus mažesnį nei vidutinį priedą už nuopelnus, tas priedas gali sukelti demoralizuojančių padarinių.

4.5. Pelno dalijimosi planas

Taikant pelno dalijimosi metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio pelno dalį. Šio skatinimo plano tyrimai yra paviršutiniški. Vieno tyrimo duomenimis, apie pusė apklaustų kompanijų yra įsitikinusios, kad pelno dalijimosi planas yra naudingas, tačiau nauda nebūtinai turi būti susijusi su geresniais darbo rezultatais ar padidėjusiu darbuotojų suinteresuotumu. Toks skatinimo metodas gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimus prieš firmą, dalyvavimo jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno dalijimosi sistemų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas grynaisiais pinigais; taikant šias sistemas reguliariais laiko tarpais paskirstomas tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų).

4.6. Darbuotojų akcijų nuosavybės planas

Vis daugiau kompanijų didesniam darbuotojų būriui kaip skatinimo priemonę siūlo akcijų opcionus; pavyzdžiui, neseniai korporacija IBM patrigubino darbuotojų, kuriems taikoma ši skatinimo forma, skaičių. Tai galima padaryti pasitelkiant darbuotojų akcijų nuosavybės planą. Pati paprasčiausia šio plano forma – kai korporacija perduoda dalį savo akcijų (arba pinigų šioms akcijoms pirkti) investiciniam fondui, kuris įkurtas tam, kad darbuotojai galėtų nusipirkti firmos akcijų. Investicinis fondas saugo akcijas individualiose darbuotojų sąskaitose ir paskirsto jas, kai darbuotojai išeina į pensiją ar kitaip palieka firmą (su sąlyga, kad darbuotojas dirbo gana ilgai, kad užsitarnautų teisę įsigyti firmos akcijų).
Akcijų nuosavybės perdavimo darbuotojams planas turi kelis privalumus. Pavyzdžiui, korporacija atleidžiama nuo mokesčių už sumą, lygią perduotai į fondą akcijos rinkos kainai. Darbuotojai nemoka pajamų mokesčio už suteiktas akcijas, kol jos nėra paskirstytos, o tai paprastai vyksta išėjus į pensiją, kai pajamų mokestis yra mažesnis. Be to, firma gali skolintis pinigų, užstatu palikdama fonde esančias akcijas, ir grąžinti skolą iš pajamų, gautų prieš atskaičiuojant pelno mokestį, o ne po to. Tyrimų rezultatai rodo, kad šis planas padeda jaustis darbuotojams firmos savininkais ir skatina juos įsipareigoti firmai, todėl jos veiklos rezultatai pagerėja.

4.7. Scanlono planas

Scanlono planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus: kitaip tariant, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip pat įgyvendintų ir firmos planus. Planas nepaprastai pažangus, nors ir sukurtas seniai. Tai vienas iš pelno dalijimosi metodų, kurio tikslas – didinti darbuotojų darbo našumą dalijantis su jais finansinį pelną.
Galima išskirti penkis svarbiausius Scanlono plano bruožus. Pirmasis – bendradarbiavimo filosofija, kuria jis ir remiasi. Pagal šią filosofiją vadovai ir darbuotojai ir vadovai neturėtų skirstyti savęs į “mus” ir “juos”, nes būtent toks požiūris trukdo darbuotojams jaustis kompanijos savininkais. Šį požiūrį siūloma pakeisti bendradarbiavimu suvokiant, jog ekonominis atlyginimas priklauso nuo sąžiningo bendradarbiavimo.
Antrasis šio plano bruožas – tapatumas. Tai reiškia, jog vadovai, norėdami paskatinti darbuotojus aktyviau įsitraukti į firmos veiklą, turi aiškiai suformuluoti kompanijos misiją arba tikslą, o darbuotojai turi iš esmės suprasti, kaip veikia kompanija klientų, kainų ir kaštų prasme. Kompetentingumas – trečiasis svarbiausias bruožas. Trys ekspertai teigia, kad “akivaizdu, kad taikant Scanlono planą visų lygių darbuotojai privalo būti labai kompetentingi”.
Ketvirtasis bruožas – dalyvavimas kompanijos valdyme, kuris vykdomas pasitelkiant dviejų lygių – padalinių ir auščiausios valdžios – komitetus. Darbuotojai pateikia atitinkamo lygio komitetui pasiūlymus, kaip padidinti darbo našumą, o pastarasis perduoda šiuos pasiūlymus aukščiausios valdžios komitetui. Komitetas sprendžia, ar verta įgyvendinti šiuos pasiūlymus.
Penktasis šio plano elementas – naudų dalijimasis. Iš esmės Scanlono metodo taikymas numato, kad darbuotojai tiesiogiai dalytųsi papildomą pelną, kuris gautas įgyvendinus kaštų mažinimo pasiūlymus. Pavyzdžiui, jei pasiūlymas sėkmingai įgyvendinamas, visi darbuotojai gali pasidalyti 75 procentus sutaupytų lėšų.
Scanlono metodas yra ankstyvesnė šiandien taikomo pajamų dalijimosi plano versija. Tai skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotojų stengiasi įgyvendinti kompanijos darbo našumo didinimo tikslus; jei pavyksta gauti pajamų dėl sumažintų kaštų, jos paskirstomos tarp darbuotojų ir kompanijos.

4.8. Rizikos apmokėjimo planas

Esminis rizikos apmokėjimo plano bruožas yra tas, kad darbuotojas rizikuoja tam tikra savo bazinio atlyginimo dalimi. Pavyzdžiui, “DuPont” korporacijoje darbuotojai rizikuoja ne daugiau kaip 6 procentais pagrindinio užmokesčio. Tai reiškia, kad kiekvieno darbuotojo bazinis atlyginimas sudaro 94 procentus algos, kurią gauna darbuotojai tų kompanijos padlinių, kuriuose rizikos apmokėjimo planas netaikomas. Jei padalinys įgyvendina visus iškeltus tikslus, darbuotojai gauna visą atlyginimą; jei padalinys viršija nustatytus tikslus, darbuotojams mokama premija, kuri yra didesnė nei 6 procentų su rizika susijusi bazinio darbo užmokesčio dalis.

4.9. Socialiniai motyvatoriai

Socialiniai motyvatoriai pagal A.Maslow piramidę gali būti skirstomi į tris grupes:
1. Socialianiai motyvai grįsti bendravimo aglimybėmis, meile, priklausomybe. Darbuotojai dirba kolektyve, didesnėje ar mažesnėje grupėje. Natūralu, jog norima, kad šis kolektyvas būtų kiek įmanoma geresnis, kad jis jaustų jame savo vietą, būtų mylimas. Kuo gerenis kolektyvas, tuo labiau patenkintas darbuotojas. Jau pati priklausomybė tam tikrai grupei yra pripažinimo, statuso ir pripažinimo siekimo pagrindas. Čia ne tiek svarbu vaidmuo grupėje, kiek tai, ką apie grupės narius galvoja aplinkiniai.
2. Savęs išraiškos galimybės per statusą, pripažinimą, saviraišką, dėmesį. Iš dalies tai susiję su pirmosios grupės motyvais, tačiau čia keliami didesni reikalavimai dėl darbuotojo pripažinimo. Nebesitenkinama formalia priklausomybe, siekiama, kad būtų atlikti neformalūs pripažinimo aktai.
3. Savęs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysis siekia, kad darbas jam tikrai būtų malonus, įdomus, kad jis galėtų tobulėti pagal poreikius ir sugebėjimus.
Socialinius santykius itin sąlygoja materialiniai veiksniai. Galima mokėti dielį darbo užmokestį arba skirti dalį lėšų socialinei infrastruktūrai ir darbo santykiams tobulinti. Gera darbo vieta, įdomus darbas turi didelį poveikį ir veikia nalogiškai, kaip ir geras darbo užmokestis.
Socialiniai motyvatoriai įgyvendinami taikant tinkamą delegavimą, valdymo stilių, įtraukiant darbuotojus į valdymą, darant jų darbą įdomesnį. Štai Japonijos MATSUS-HITA DENKI firmoje švenčiamas kiekvieno darbuotojo gimtadienis. Padengaimas stalas brigadai, kviečiami šeimos nariai, dalyvauja tiesioginiai vadovai, o išskirtiniais atvejais ir aulščiausio lygio vadovas. Žinant, kad firmoje dirba 190 tūkst. darbuotojų, galima įsivaizduoti, kek tokių švenčių vyksta ir kiek jos kainuoja.
Socialinai motyvatoriai reiškiasi ir per materialinį darbuotojų skatinimą, kai dalis darbo užmokesčio priedų mokama už geras, socialines darbuotojų savybes: atsidavimą firmai, nuolatinį kvalifikacijos kėlimą, aktyvumą sprendžiant įmonės problemas ir pan.
Pastaruoju metu vis dažniau kalbama apie idealius stimulus. Vienas iš jų – įmonės kultūros formavimas. Ji apima visa tai, kas jungia įmonės darbuotojus: savimonę, rašytus ir nerašytus įmonės įstatymus, kuriuos pripažintų darbuotojai.

DARBUOTOJŲ MOTYVAVIMO ĮMONĖSE ANALIZĖ

Mes apklausėme šių įmonių darbuotojus ir darbdavius: „Saulės“ kinoteatro, individualios įmonės „Edas“, individualios Linos Risovienės įmonės, įmonės „Folis“, individualios įmonės „Riva“, UAB „Asta ir Liūtas“.

„Saulės“ kinoteatre šiuo metu yra rodomi patys naujausi ir patys populiariausi filmai iš viso pasaulio. Čia pat rengiami populiarių muzikos grupių bei šokių grupių ir atlikėjų pasirodymai, veikia kavinė-baras.
Individuali įmonė „Edas“ verčiasi prekyba kompiuteriais, jų programine bei technine įranga. Tai pat ji yra „Omnitel“ partneris. Čia galima įsigyti mobiliuosius telefonus.
Individuali Linos Risovienės įmonė kaip ir „Edas“ prekiauja kompiuteriais bei jų įranga. Tai pat ši įmonė aptarnauja personalinius kompiuterius.
Įmonės „Folis“ veikla apima visą Lietuvą. Šios įmonės veikla – ventiliacijos įrengimas bei instaliacija.
Individuali įmonė „Riva“ gamina baldus ir jais prekiauja Lietuvoje.
UAB „Asta ir Liūtas“ yra trikotažo gamintoja. Ji importuoja savo produkcija į daugelį Europos šalių bei bando įsitvirtinti Lietuvos rinkoje.
Apklausos metu mes domėjomės, kaip darbuotojai yra motyvuojami dirbti, kaip jie norėtų būti motyvuojami, ir kaip vadovai motyvuoja savo darbuotojus dirbti. Visa šita mes bandėme išsiaiškinti pasitelkdami anketas. Pagrindinė išvada tokia, kad realybė nuo darbuotojų norų labai skiriasi. Be to tą pačią realybę reikia skirti į dvi dalis. Būtent tai kaip ją įsivaizduoja įmonės vadovas ir kaip tą realybę jaučia darbuotojai. Šie dalykai gana nemažai skiriasi. Sakysim, tik 52 % darbuotojų pasisako, kad jie yra motyvuojami premijomis, kai tuo tarpu visi vadovai 100% tvirtina, kad visus darbuotojus motyvuoja premijomis. Taip pat pusė visų apklaustų vadovų tvirtina, kad motyvuoja geriau dirbti darbuotojus suteikdami socialines garantijas ir tik 36% pavaldinių su tuo tesutinka. Skiriasi ir kitais motyvatoriais: 85% vadovų tvirtina, kad darbuotojai yra motyvuojami atostogomis, o su jais tesutinka 52% pavaldinių; 35% vadovų sako, kad kaip motyvatorių jie naudoja pakėlimą karjeros laiptais, su jais sutinka tik 7% pavaldinių; gerais santykiais su darbuotojais giriasi 68% vadovų, kai tuo tarpu su jais sutinka tik 20% darbuotojų. Ir faktiškai vos ne viskas panašiais procentais skiriasi vadovų tvirtinimas nuo darbuotojų. Čia peršasi išvada, kad pasak darbdavių darbuotojai „gyvena“ žymiai geriau negu patys mano. Ir tik vienu aspektu darbuotojų tvirtinimas aplenkia darbdavių – 70% darbuotojų tvirtina, kad juos motyvuoja nuolaidos įmonės prekėms, kai tuo tarpu tą patvirtina 68% vadovų. Šis skirtumas kaip ir kiti skirtumai galėjo atsirasti dėl neapsižiūrėjimo atsakinėjant į anketų klausimus. Tačiau žiūrint į visumą tokie netikslumai nėra dideli.
Kita tyrimo dalis parodė, kaip skiriasi darbuotojų norai nuo realybės: net 92% pageidautų būti motyvuojami premijomis, o realiai taip yra tik 52% darbuotojų; 68% norėtų bent jau turėti tokią galimybę, kaip kopimas karjeros laiptais, o realiai tai gali padaryti tik 7%; 54% pageidautų geresnių santykių su vadovu, o realiai to tesulaukia 20% ir t.t. Kai kuriais aspektais realybė pranoksta darbuotojų pageidavimus: 70% darbuotojų yra jau motyvuojami geriau dirbti nuolaidomis įmonės prekėms, o to norėtų tik 51% apklaustų darbuotojų; geresnių santykių su kolegomis norėtų 37%, o tuo patenkinti yra net 70% ir t.t. Šioje tyrimo dalyje mes lyginome realybę, t.y. ką sako darbuotojai apie tai, kaip juos skatina geriau dirbti darbdaviai, ir kaip jie norėtų, kad juos skatintų.
Tą patį galima padaryti, t.y. galima palyginti realybę pagal darbdavius ir darbuotojus. Atsižvelgiant į visus šios tyrimo dalies skaičius mes padarėme tokią išvadą: pagal galimybes vadovai turėtų labiau atsižvelgti į darbuotojų norus. Tada pakiltų darbo kokybė, darbuotojai būtų geresnės nuotaikos ir noriau atliktų savo pareigas. Iš viso to išplaukia, kad tada ir įmonės dirbtų pelningiau.
Atlikusios šį tyrimą ir analizuodamos duomenis mes nutarėm, kad nors ir visur yra daug niuansų (sakysim piniginės galimybės), bet bent jau tai kas nekainuoja, t.y. geri santykiai, supratimas, turėtų būti neskaičiuojami.

IŠVADOS

Daugelis teorinėje dalyje pateiktų teorijų gana vertingos prognozavimui. Ir kiekvienas vadovas turėtų susirūpinti savo darbuotojų motyvacija ir taikyti šias teorijas, norint sėkmingai valdyti savo pavaldinius bei sėkmingam verslui plėtoti. Apibendrinant visas išvardintas teorijas, išskiriame kelis punktus, kuriuos turėtų įsiminti vadovai:
1. Pripažinkite, kad žmonės yra skirtingi.
2. Suderinkite žmones ir darbus.
3. Kelkite tikslus.
4. Pasirūpinkite, kad tikslai atrodytų pasiekiami.
5. Individualizuokite atlygį.
6. Susiekite atlygį su darbo rezultatais.
7. Pasitikrinkite, ar jūsų sistemoje vyrauja teisingumas.
Bet norėtume pabrėžti, kad darbuotojai turi taip pat įdėti nemažai pastangų, jog darbas būtų našesnis ir mielesnis. Kaip sakoma „Vienas lauke – ne karys“: kad ir kokios geros sąlygos būtų sudarytos darbuotojui, vadovas negali priversti maloniai bendrauti su kolegomis, negali „įpūsti“ darbuotojui noro kelti kvalifikaciją, jei jam nepatinka naujovės. Atsižvelgiant į praktinę dalį galima padaryti tokias išvadas:
1. Darbuotojų norai nuo vadovo galimybių skiriasi.
2. Darbuotojų ir vadovų suprantama realybė skiriasi.
3. Tarp vadovų ir darbuotojų trūksta savitarpio supratimo, pagarbos, tolerancijos.

Taigi, padarėme išvadas, kad dažniausiai vadovai jaučia didelį valdžios poreikį ir menką poreikį priklausyti. Ir kad darbuotojus galima sėkmingai išmokyti motyvuoti savo pasiekimų poreikį. Jei darbe reikia turinčio siekių žmogaus reikia tokį išugdyti, mokinant jį siekti tikslų.

SANTRAUKA

Эта работа состоит из двух частей: теоритической и практической.
В теоритической части описывается:
1. понятие мотивации.
2. главные теории мотивации.
3. планы поощрения.
В практической части анализируется мотивация рабочих в некоторых организациях Щяуляя. Представлены анкеты, заполненые рабочими и их работодателями. По даным этих анкет выведены графики, показывающие ситуацию в организациях.

LITERATŪRA

1. Bruce R. Jewell „Integruotos verslo studijos“, The Baltic Press, 2002.
2. Fabijonas Saulius Butkus „Vadyba“, Vilnius, 2003.
3. Povilas Zakarevičius „Pokyčiai organizacijose“, Kaunas, 2003.
4. Violeta Damašienė „Valdymo pagrindai“, Šiaurės Lietuva, 2002.
5. Birutė Vijeikienė, Juozas Vijeikis „Inovacijų vadyba“, Vilnius, 2000.
6. Liongina Juozaitienė, Jurga Staponkienė „Verslo ir vadybos įvadas“, Šiauliai, 2002.
7. Algimantas Sakalas „Personalo vadyba“, Vilnius, 1998.
8. Kazys Lukaševičius, Bronislovas Martinkus „Verslo vadyba“, Kaunas, 2001.
9. Stephen P. Robbins „Organizacinės elgsenos pagrindai“, Poligrafija ir informatika, 2003.
10. Garry Dessler „Personalo valdymo pagrindai“, Poligrafija ir informatika, 2001.

Leave a Comment