KLAIPĖDOS VERSLO IR TECHNOLOGIJŲ KOLEGIJA VERSLO FAKULTETAS FINANSŲ KATEDRA
AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“ STRATEGINIS PLANAS 2005-2010m.
Darbą atliko 2F kurso studentė Dovilė Grevytė Darbą tikrino dėst. I.Mauricienė
Klaipėda, 2004 TURINYS
Įvadas…………………………………………………………….…………………………………………………………………...3Strateginio plano metodologinės medžiagosanalizė………………………………………………………………….41. Įmonės veiklosaprašymas………………………………………………………….………………………………………62. AB „Utenos trikotažo“ misija irtikslai………………………………………………………………………………..83. SWOTanalizė………………………………………………………………………………………………………………….93.1 Vidinės aplinkos faktoriųanalizė………………………………………………………………………………………93.2 Išorinės aplinkosanalizė…………………………………………………………………………………………………104. AB „Utenos trikotažo“ rinkos padėties nustatymas pagal BCGmatricą…………………………………115. AB „Utenos trikotažo“ teikiamų prekių padėtiesnustatymas………………………………………………..126. Strategijos pasirinkimas ir jos įgyvendinimoprojektas…………………………………………………………13Išvados………………………………………………………………………………………………………………………………14Literatūra…………………………………………………………………………………………………………………………..15
ĮVADAS
Darbo tikslai: 1. Išanalizuoti strateginio plano metodologinius principus; 2. Parengti AB „Utenos trikotažo“ strateginį planą 2005-2010m.
Uždaviniai: 1. Išanalizuoti SWOT analizės vidinius ir išorinius aplinkos faktorius; 2. Išanalizuoti BCG matricą; 3. Nustatyti teikiamų paslaugų padėtį; 4. Pateikti strategijos pasirinkimą ir jos įgyvendinimo projektą; 5. Pateikti išvadas.
STRATEGINIO PLANO METODOLOGINĖS MEDŽIAGOS ANALIZĖ
Strateginio valdymo mokslas yra viena naujausių vadybos mokslosričių. Jo pradžia galima laikyti šio amžiaus 7 – ojo dešimtmečio pirmąjąpusę. Vasiliauskas A. (2001) teigė, kad firmos strateginis valdymasyra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis firmalaiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudojasavo išteklius. Strateginio valdymo procesas leidžia parengti firmosstrategijas – sprendimų visumą, apibrėžiančią firmos svarbiausius tikslusateityje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Teoriniamelymenyje strateginis valdymas siejams su organizacija, kuri plačiąja prasmesuprantama kaip žmones bendrai veikia jungianti sistema, turinti savofunkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įgyvendinti. Terminas strategija neturi vieno apibrėžimo. Vienis sako, kadstrategija – tai planas, tam tikras samoningų veiksmų, kaip elgtisįvairiose situacijose vadovas, o kiti teigia, kad strategija taip pat galibūti vertinama kaip organizacijos pozicija jos aplinkos atžvilgiu
(Jucevičius R., 1998). Srateginį planą rašant būtina paanalizuoti įmonės misiją irtikslus. Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti šiorganizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos misija.Kitaip tariant, misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Jasiekiama atsakyti į klausimus: „Kas mes esame, ką darome ir ką darysimeateityje?“ (Jucevičius R., 1998). Pasak, Vasiliausko A. (2001) misijos formuluotė trumpai aprašopagrindines veiklos firmoje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės,ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Geraisuformuluota įmonės firmos misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai sufirmos veikla susijusių problemų. Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas įtiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padarytair kada būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuotina dvejopa firmos tikslųpaskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuoti organizacijos aparatui užduotis,kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas galutinis rezultatas.Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančiosįvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytaisterminais (Vasiliausko A., 2001). Taip pat būtina išanalizuoti vidinę ir išorinę aplinkas.Apibendrinti ir sujungti aplinkos ir išteklių analizės rezultatus leidžiavadinamoji SSGG (SWOT) analizė. SSGG (SWOT) santrumpa iššifruojama lietuviųkalba taip: Stiprybės, Silpnybės, Galimybės, Grėsmės. Vasiliauskas A.(2001) teigė, kad stiprybės ir silpnybės apima pagrindinius firmosstrategijos formavimo veismus, kurie išryškėja analizuojant išteklius.Galimybės ir grėsmės apima pagrindinius strategijos formavimo veiksmus,kurie išryškėjo analizuojant firmos aplinką. Mokslinėje literatūroje šis metodas žinomas kaip SWOT, arba TOWSmetodas. Jo esmė – išsiaiškinus minėtuosius aspektus, parengtisubalansuotas strategijas. Įvairūs autoriai SWOT analizę atlieka pagalskirtingas metodikas. Pavyzdžiui, Kotler (1991) akcentuoja marketingoanalizės aspektą, leidžiantį palyginti savo organizaciją su konkurentais,Thomson ir Strickland (1992) daugiau dėmesio skiria pagrindinių sėkmėsveiksmų analizei. David (1991) akcentuoja organizacijos stiprumo, silpnumo,galimybių ir grėsmių suderinamumą. Bendra SWOT analizės logika išreiškiama tokia nuoseklių veiksmųseka: 1. Pagrindinių organizacijos veiklos aplinkos galimybių indentifikavimas. 2. Pagrindinių grėsmių, galinčių kilti šioje aplinkoje, identifikavimas. 3. Organizacijos stipriųjų savybių, esminio konkurencinio pranašumo veiksnių nustatymas. 4. Organizacijos strateginio pažeidžiamumo, jos silpnųjų savybių identifikavimas.Geriau žinoma ir plačiau strateginio valdymo teorijoje beipraktikoje taikoma BCG keturių dalių matrica. Ji susieja du kintamuosius –biznio augimo greitį ir santikinę firmos turimą rinkos dalį. Šią matricąsudaro tokios dalys: „Sunkus vaikas“ (kitur dar vadinamas „laukinėmis katėmis“,„klaustuku“) – tai firmos padėtis, kuri apibūdina dideliu kapitalo poreikiušio biznio vieneto vysymui. Dažiausiai tai naujas BV, arba brandesnis,tačiau nesėkmingai siekiantis užimti didesnę rinkos dalį intensyviaiaugančioje srityje. Jei firma nusprendžia jį plėsti, teks taikyti kuriąnors intensivaus augimo strategiją. „Žvaigždžių“ padėtis išreiškia geriausias organizacijos galimybesaugti ir gauti pelną. Tipiškiausia strategija, naudojama šioje situacijoje– tai tolimesnės investicijos į tokį BV, kad ateityje būtų kuo geresnėsgalimybės, atsidūrus „melžiamų karvių“ situacijoje, gauti didžiausią pelną. „Melžiamų karvių“ situacija išreiškia konkuravimą lėtaiaugančioje šakoje, kurioje yra rinkos lyderis. Tai pelningiausia padėtis,leidžia gautąjį pelną investuoti į naujus ar jau aptartus BV. „Šunys“ – tai konkuravimas lėtai augančioje rinkoje bei turintmažą jos dalį. Tipinė strategija – BV likvidavimas. Tačiau šiuo ir kitaisatvejais į problemą reikia žvelgti plačiau, nes ne vien tiesioginėsekonominės paskatos lemia sprendimo pasirinkimą.
1. ĮMONĖS VEIKLOS APRAŠYMAS| || ||Akcinė bendrovė “Utenos trikotažas” įkurta 1967 m. liepos 25 d. Tuo metu |
|tai buvo viena didžiausių įmonių Baltijos šalyse: jos projektinis pajėgumas||siekė 17,7 mln. vienetų trikotažo gaminių per metus. Iki 1989 m. įmonės ||gamyba nuolat didėjo. 1989-aisiais “Utenos trikotažas” gamino jau 19,4 mln.||vienetų trikotažo gaminių, iš kurių 30 proc. buvo parduodama Lietuvoje. Tuo||metu įmonėje dirbo 3 000 darbuotojų. Atkūrus nepriklausomybę, “Utenos ||trikotažas” tapo savarankiška įmonė ir pradėjo naująjį savo gyvavimo etapą.||1990 m. kovo 11 d. Lengvosios pramonės ministro įsakymu Nr. 20-k ||valstybinės įmonės “Utenos trikotažas” generaline direktore paskiriama ||Nijolė Dumbliauskienė, kuri iki šiol sėkmingai vadovauja bendrovei. 1993 m.||“Utenos trikotažas” tapo privačiojo kapitalo įmonė. 1998 m. AB “Utenos ||trikotažas” akcinis kapitalas padidintas iki 23 260 491 Lt. Dėl naujosios ||akcijų emisijos bendrovė pasirašė sutartį su Europos rekonstrukcijos ir ||plėtros banku. Tais pačiais 1998-aisiais Lietuvos Respublikos ūkio ||ministerija ir Kokybės taryba apdovanojo AB “Utenos trikotažas” ||Nacionaliniu kokybės prizu, kurio tuo metu siekė dauguma didžiųjų Lietuvos ||įmonių. Be to, 2003 metais AB “Utenos trikotažas” tapo pirmąja bendrove ||Lietuvoje, du kartus apdovanota Nacionaliniu kokybės prizu. ||AB “Utenos trikotažas” 1999 m. gruodžio mėnesį gavo BS EN ISO 9001: 1994 ||sertifikatą. Toks įmonės veiklos įvertinimas, kurį atliko Britų ||standartizacijos institutas (BSI), patvirtina teisingai pasirinktą šios ||įmonės kokybės valdymo sistemą, kuri yra tolimesnės verslo sėkmės garantas.||Tai dar kartą parodo įmonės “Utenos trikatažas” vadovybės įsipareigojimą ||nuolat gaminti kokybišką produktą, pagrindinį dėmesį kreipiant vartotojų ||poreikiams. Dvejus metus įmonėje, konsultuojant UAB ||”PricewaterhouseCoopers” specialistams, buvo kuriama ir diegiama kokybės ||valdymo sistema pagal ISO 9001:2000 standartus. 1999 m. lapkričio 22-25 ||dienomis šią bendrovės veiklą vertinę prestižinio Britų standartizacijos ||instituto auditoriai pripažino ją atitinkančią BS EN ISO 9001: 1994 ||reikalavimus. 1999 gruodžio 2 d. buvo įteiktas tai liudijantis sertifikatas||Nr. FM 52998. ||BSI, įkurta 1991 m., yra pasaulinis kokybės valdymo sistemų lyderis, ||turintis daugiau kaip 20 metų mokymo, vertinimo ir sertifikavimo patirtį. ||ISO 9000 sertifikatus yra gavusios daugiau kaip 70 000 pasaulio įmonių. ||2001 metais bendrovei suteiktas ir ISO 14001 sertifikatas. ||Šaltinis: www.finasta.lt || || ||“Utenos trikotažo” bendrovė gamina aukščiausios kokybės trikotažo gaminius ||konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais terminais. Jie gamina ||įvairiems pirkėjų segmentams jauniems, vidutinio bei vyresnio amziaus ||žmoniems. Kainos prieinamos, nes rūbus gali įsigyti ir vidutine pajamas ||turintys pirkėjai. Rūbai plataus asortimento. Kiekvieną sezoną vis naujos ||kolekcijos, kurios pritraukia daugiau naujų pirkėjų. |2. AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“ MISIJA IR TIKSLAI
“Utenos trikotažo” bendrovės tikslas – gaminti aukščiausioskokybės trikotažo gaminius konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniaisterminais. Tai pasiekti padeda vientisas gamybos ciklas, kurį sudaromezgimas, dažymas, džiovinimas, sukirpimas, siuvimas, kokybės patikrinimasir pakavimas. AB “Utenos trikotažas” misija – aukštos kokybės lengvų viršutiniųrūbų ir baltinių gamyba konkurencingomis kainomis.
3. SWOT ANALIZĖ 3.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė Finansai. Svarbiausia yra išsiaiškinti organizacijos pelningumą,investavimo galimybes ir kitus faktorius. Pelningumas kiekvienai metais visdidėja. 2002-2003 metais bendrovė įsigijo naujos įrangos ir informaciniųtechnologijų už 9,6 mln. Lt. Tai garsių pasaulyje firmų “Mayer&Cie”,“Lafer”, “Thies”, “MHM”, “Bulmer”, “Gerber” ir kitų lengvosios pramonėsįrenginių gamintojų mašinos, skirtos technologinių galimybių išplėtimui beigamybos proceso grandims optimizuoti. Be to, 2002-2003 metais bendrovėsinfrastruktūros modernizavimui buvo įsigyta firmų “Luwa”, “Boge”, “Fihn-Convey”, “HSM” ir kt. įrangos, toliau plėtojama bendrovės informacinėsistema. Galimybės. Įsigijus naujos įrangos galima gaminti naujasnes irgal būt kokybiškesne prekes. Žinoma, pagausės siūlomų prekių asortimentas.Skatinant darbuotojus našiau dirbti galima išmokėti premijas. Grėsmės. Įmonė manydama jog užima gera poziciją rinkoje gali
nustoti diegti naujoves, o jei taip atsitiktų, jos gali nebepastebėtipirkėjai. Darbininkai. 2002 m. sausio mėn. bendrovėje dirbo 1372darbuotojai. Noriai dirbanti komanda, sudarytos sąlygos idėjų ir inovacijųrealizavimui, palaikomas aukštas darbuotojų lygis, nuolat keliama jųkvalifikacija, lankstumas, kiekvieno dirbančiojo atsokomybė už gaminių irsavo darbo kokybę – faktoriai, lėmę stambių užsienio kompanijų susidomėjimąmūsų įmone. Privalumai. Dirbdami pagal įdiegtus kokybės standartus, stengiasipirmiausia patenkinti klientų lūkesčius, kurie ir yra pagrindinis įmonėsdarbo variklis. Darbininkų atsakingumas, sąžiningumas. Trūkumai. Darbo monotoniškumas. Paslaugų galimybės.3.2 Išorinės aplinkos faktoriai Telekomunikacijų faktoriai. Telekomunikacijų ir technikosnaujovių imlumas. Galimybės. Pirmiausia, naujausios telekomunikacijos siekiavadovus padaryti geresniais sprendimų priėmėjais. Jie dirbs efektyviautada, kai: • Jiems anksti bus pranešta apie būsimas problemas. • Jie gaus informaciją, kuri jiems padės sprendimų priėmimui. • Sistema automatiškai padarys sprendimus, kuriems nereikia specialaus vadybininko įsikišimo. • Monotoniškos, kanceliarines operacijos bus automatizuotos. Grėsmės. Dėl nepankamų finansų konkurentai gali įgyti pranašumą. Ekonominiai faktoriai. Įtakos turi bendras vidaus produktas ir gyventojų pajamos. Galimybės. Yra pastebimi ekonominio augimo požymiai. Augantisbendras vidaus produktas. Grėsmės. Mokesčių didėjimas trugdo verslo plėtojimui. Lėtaididėjančios gyventojų pajamos. Dielis nedarbas. Politiniai teisiniai faktoriai. Didelę įtaką turi politinėssistemos stabilumas. Europietinių standartų atitikimas. Galimybės. Įstatymus leidžiančios institucijos teigaimas požiūrisį verslą bei jo plėtrą. Įstojimas į Europos sąjungą. Grėsmės. Vyksta nuolat politinė kaita. Vykdomos dažnos įstatymųpataisos, kurios trugdo sėkmingai plėtoti verslą. Rinkos faktoriai. Analizuojant šiuos faktorius būtina atsižvelgtiį rinkos konkurencingumą, demografinę padėtį. Natūralus gyventojų prieaugiskas metai mažėja. Galimybės. Turi būti skiriamas dėmesys klientams. Privalo būti
aukšta aptarnavimo kultūra. Svarbu, kad įmonei vadovautų patyrę vadovas. Grėsmės. Labai lėtas rinkos augimas.4. „UTENOS TRIKOTAŽO“ PADĖTIES NUSTATYMAS PAGAL BCG MATRICĄ
Lietuvos rūbų parduotuvių rinka 2002 ir 2003 metais (mln. Lt)
|Bendrovės |2003 m. |2002 m. |Pokytis %, |Santykines |(z ||pavadinimas | | |(Y ašis) |rinkos |ašis) || | | | |dalis, | || | | | |(x ašis) | ||AB “Utenos |134.2 |130.3 |2.99 |1.42 |0.453 ||trikotažas” | | | | | ||AB “Apranga” |94.7 |92.1 |2.82 |0.71 |0.320 ||AB “Audimas” |67.2 |63 |6.67 |0.50 |0.227 ||iš viso |296.1 | | | | |
(www.finasta.lt)
[pic]
AB „Utenos trikotažas“ užimai „Žvaigždžių“ poziciją. Šią pozicijąužimančios įmonės rentabilumas yra aukštas ir pakankamai dideli finansųsrautai. Įmonė privalo įdėti daug pastangų, kad išlaikytų esamą padėtį.Šiam rinkos segmentui yra siūloma intensivaus augimo strategija. Siūlomadiegti vidinius ir išorinius įmonė augimus. Vidiniai būtų tokie: gaminių,paslaugų asortimento išplėtimas, gamybos išplėtimas įdiegiant naujastechnologijas taip pat didinant darbo našumą ir t.t. Išoriniai – filialųkūrimas bei įmonių apsijungimas. Šią strategiją dažniausiai renkasi jaunosaudringai besivystančios įmonės nesunkiai galinčios keisti, modernizuotitechnologijas. AB „Apranga“ ir AB „Audimas“ užima „Klaustukų“ poziciją.„Klaustukai“ – tai mažai rentabilūs sparčiai didėjantys veiklos segmentai.Jų plėtrai reikalingi dideli finansiniai, gamybiniai ar prekybiniaiįdėjimai, nes įmonės turi pagerinti savo konkurencinę padėtį jei nenoripatekti į „Šunų“ poziciją. Siūloma startegija – derinimas, o siūlomaalternatyva padidinti pastangas ir segmentuotis iš naujo ar atsisakyti. 5. AB „UTENOS TRIKOTAŽO“ TEIKIAMŲ PREKIŲ NUSTATYMAS
|Prekės |2004 m. |2003 m. |Pokytis %, |Santykines |(z ||pavadinimas | | |(Y ašis) |rinkos |ašis) || | | | |dalis, | || | | | |(x ašis) | ||Moteriški |47.2 |40.8 |15.69 |1.32 |0.352 ||drabužiai | | | | | ||Sportinė apranga|35.8 |45.6 |-21.49 |0.76 |0.267 ||Apatinis |28.6 |25.9 |10.42 |0.61 |0.213 ||trikotažas | | | | | ||Vyriški |18.3 |10.8 |69.44 |0.39 |0.136 ||drabužiai | | | | | ||Vaikiški |4.3 |7.2 |-40.28 |0.09 |0.032 ||drabužiai | | | | | ||is viso |134.2 | | | | |
[pic]
Prekių pardavimuose „Žvaigždžių“ pozicijoje yra moteriškidrabužiai. Jie yra labai paklausūs. Tad jei nori likti šioje pozicijoje
turi dėti daug pastangų. Prekės yra paklausios.Sportinė apranga ir vaikiški drabužiai dominuoja „Šunų“ pozicijoje tad jųplėtros galimybės yra labai menkos. Jiems nereikia daug pastangų tačiau jųrentabilumas yra labai menkas. Tokiu atveju galimos dvi tokios veikloskryptys tai yra atsisakyti jų arba stegti padidinti rentabilumą. O„Klaustukų“ poziciją užima vyriški drabužiai ir apatinis trikotažas – taimažai rentabilūs sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jų plėtraireikalingi dideli finansinansia. Siūloma alternatyva padvigubintipastangas. 6. Strategijos pasirinkimas ir jos įgyvendinimo projektas2005-2010m. Projekto sąvada
|Projekto |Vykdytoja|Reikaling|Finansavi|Projekto vykdymo ||pavadinim|i |ų lėšų |mo |terminai ||as | |suma |šaltiniai| || | | | |Pradžia |Pabaiga ||Sukurti |Įmonėje |85580 Lt.|Grynasis |2005-02-0|2005-06-2||naują |dirbantys| |pelnas |1 |5 ||kolekciją|dizaineri| | | | ||„Vaivoryk|ai | | | | ||štė“ | | | | | ||Įstegti |Vykdantys|1254800 |Grynasis |2006-03-2|2006-12-0||filialą |is |Lt. |pelnas |8 |1 ||Panevėžyj|direktori| | | | ||e |us | | | | ||Gimtadien|Įmonėje |236098Lt.|Grynasis |2007-02-0|2007-07-2||io proga |dirbantys| |pelnas |1 |5 ||nauja |dizaineri| | | | ||rūbų |ai | | | | ||kolekcija| | | | | |
IŠVADOS
Išanalizuotos strategijos formavimo metodologinės prielaidosįgalina pateikti išvadas, jog strategija turi būti formalus, rašytinisįmonės dokumentas, kuriuo būtų galima kontroliuoti įmonės veiklą. Jame turibūti pateikti įmonės ateities tikslai užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Kadangi AB Utenos trikotažo“ tislas yra gaminti aukščiausioskokybės trikotažo gaminius konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniaisterminais. Tai pasiekti padeda vientisas gamybos ciklas, kurį sudaromezgimas, dažymas, džiovinimas, sukirpimas, siuvimas, kokybės patikrinimasir pakavimas. Tai ji turi to ir siekti, nes jei įmonė nevykdys savoužsibrėžtų tikslų tai kam tada juos kelti būtų beprasmiška. Įmonės finansinė padėtis nenuostolingai, tad ji gali gerintipirkti naujus įrengimus, kurių dėka tobulės gamyba. Taip pat įmonė gali
gerinti telekomunikacijas, kad jos nepralenktų konkurentai. Įmonė galiinvestuoti i užsienio įmones. Įmonėje darbuotojai dirbdami pagal įdiegtus kokybės standartus,stengiasi pirmiausia patenkinti klientų lūkesčius, kurie ir yra pagrindinisįmonės variklis. Vadovo darbą gerina naujos komunikacijų priemonės, kurias įmonėgali įsigyti turėdama geras pajamas. Mokesčių nelankstumas ir įstatymų dažni pakeitimai trugdo versloplėtojimui. Skiriamas didelis dėmesys klientui, nes yra svarbu, kadklientas būtų lojalus-ištikimas. Išanalizavus BCG matricą galima teigti, kad įmonė užima pačiąaukščiausią poziciją tai yra ji yra „Žvaigždžių“ pozicijoje. Įmonė galididžiuotis tokiais pasiekimais, tačiau turi vis ieškoti naujoviu, kadnukristų į žemesnę poziciją. Yra įkūrusi daug filialų įvairiuose Lietuvosregionuose. Dižiausias pelnas yra gaunamas iš moteriškū darbužių. Kiek mažiaupelno gauna iš vyriškų drabužių ir apatinio trikotažo. Jiems siūlomapadidinti pastangas. Mažiausiai pelno įmonė gauna iš sportinės aprangos irvaikiškų drabužių. Jiems siūloma padidinti rentabilumą arba atsisakyti.LITERATŪRA
1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystimas. – Vilnius: Pasaulio lietuvių, mokslo ir švietimo centras, 1998. – 454p. – ISBN 9986 – 418 – 07 – 0 . 2. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. – Vilnius: VVK leidykla, 2001. – 265p. – ISBN 9986 – 532 – 08 – 2. 3. Prieiga per Internetą: http://www.finasta.lt