AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“ strateginis planas 2005-2010 m.

KLAIPĖDOS VERSLO IR TECHNOLOGIJŲ KOLEGIJA

VERSLO FAKULTETAS

FINANSŲ KATEDRA

AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“

STRATEGINIS PLANAS 2005-2010m.

Darbą atliko 2F kurso studentė Dovilė Grevytė

Darbą tikrino dėst. I.Mauricienė

Klaipėda, 2004

TURINYS

Įvadas........................
..........................
..3
Strateginio plano metodologinės medžiagos
analizė.......................
...4
1. Įmonės veiklos
aprašymas.......................
...............6
2. AB „Utenos trikotažo“ misija ir
tikslai.......................
.........8
3. SWOT
analizė.......................
.....................9
3.1 Vidinės aplinkos faktorių
analizė.......................
..........9
3.2 Išorinės aplinkos
analizė.......................
..............10
4. AB „Utenos trikotažo“ rinkos padėties nustatymas pagal BCG
matricą.............11
5. AB „Utenos trikotažo“ teikiamų prekių padėties
nustatymas....................12
6. Strategijos pasirinkimas ir jos įgyvendinimo
projektas......................1
3
Išvados.......................
.........................1
4
Literatūra......................
..........................15

ĮVADAS

Darbo tikslai:

1. Išanalizuoti strateginio plano metodologinius principus;

2. Parengti AB „Utenos trikotažo“ strateginį planą 2005-2010m.

Uždaviniai:

1. Išanalizuoti SWOT analizės vidinius ir išorinius aplinkos

faktorius;

2. Išanalizuoti BCG matricą;

3. Nustatyti teikiamų paslaugų padėtį;

4. Pateikti strategijos pasirinkimą ir jos įgyvendinimo projektą;

5. Pateikti išvadas.

STRATEGINIO PLANO METODOLOGINĖS

MEDŽIAGOS ANALIZĖ

Strateginio vaaldymo mokslas yra viena naujausių vadybos mokslo
sričių. Jo pradžia galima laikyti šio amžiaus 7 – ojo dešimtmečio pirmąją
pusę.

Vasiliauskas A. (2001) teigė, kad firmos strateginis valdymas
yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis firma
laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja
savo išteklius. Strateginio valdymo procesas leidžia parengti firmos
strategijas – sprendimų visumą, apibrėžiančią firmos svarbiausius tikslus
ateityje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Teoriniame
lymenyje strateginis valdymas siejams su organizacija, kuri plačiąja prasme
suprantama kaip žmones bendrai veikia jungianti sistema, turinti savo
funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įggyvendinti.

Terminas strategija neturi vieno apibrėžimo. Vienis sako, kad
strategija – tai planas, tam tikras samoningų veiksmų, kaip elgtis
įvairiose situacijose vadovas, o kiti teigia, kad strategija taip pat gali
būti vertinama kaip organizacijos pozicija jos aplinkos atžvilgiu
(Jucevičius R., 1998).

Srateginį planą rašant būtina paanalizuoti įmonės m

misiją ir
tikslus. Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti ši
organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos misija.
Kitaip tariant, misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja
siekiama atsakyti į klausimus: „Kas mes esame, ką darome ir ką darysime
ateityje?“ (Jucevičius R., 1998).

Pasak, Vasiliausko A. (2001) misijos formuluotė trumpai aprašo
pagrindines veiklos firmoje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės,
ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Gerai
suformuluota įmonės firmos misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su
firmos veikla susijusių problemų.

Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į
tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta
ir kada būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuotina dvejopa firmos tikslų
paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuoti organizacijos aparatui užduotis,
kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas galutinis rezultatas.
Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios
įvertinti, ar buvo ppasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais
terminais (Vasiliausko A., 2001).

Taip pat būtina išanalizuoti vidinę ir išorinę aplinkas.
Apibendrinti ir sujungti aplinkos ir išteklių analizės rezultatus leidžia
vadinamoji SSGG (SWOT) analizė. SSGG (SWOT) santrumpa iššifruojama lietuvių
kalba taip: Stiprybės, Silpnybės, Galimybės, Grėsmės. Vasiliauskas A.
(2001) teigė, kad stiprybės ir silpnybės apima pagrindinius firmos
strategijos formavimo veismus, kurie išryškėja analizuojant išteklius.
Galimybės ir grėsmės apima pagrindinius strategijos formavimo veiksmus,
kurie išryškėjo analizuojant firmos aplinką.

Mokslinėje literatūroje šis metodas žinomas kaip SWOT, arba TOWS
metodas. Jo esmė – išsiaiškinus minėtuosius aspektus, parengti
subalansuotas strategijas. Įvairūs autoriai S
SWOT analizę atlieka pagal
skirtingas metodikas. Pavyzdžiui, Kotler (1991) akcentuoja marketingo
analizės aspektą, leidžiantį palyginti savo organizaciją su konkurentais,
Thomson ir Strickland (1992) daugiau dėmesio skiria pagrindinių sėkmės
veiksmų analizei. David (1991) akcentuoja organizacijos stiprumo, silpnumo,
galimybių ir grėsmių suderinamumą.

Bendra SWOT analizės logika išreiškiama tokia nuoseklių veiksmų
seka:

1. Pagrindinių organizacijos veiklos aplinkos galimybių

indentifikavimas.

2. Pagrindinių grėsmių, galinčių kilti šioje aplinkoje,

identifikavimas.

3. Organizacijos stipriųjų savybių, esminio konkurencinio

pranašumo veiksnių nustatymas.

4. Organizacijos strateginio pažeidžiamumo, jos silpnųjų

savybių identifikavimas.

Geriau žinoma ir plačiau strateginio valdymo teorijoje bei
praktikoje taikoma BCG keturių dalių matrica. Ji susieja du kintamuosius –
biznio augimo greitį ir santikinę firmos turimą rinkos dalį. Šią matricą
sudaro tokios dalys:

„Sunkus vaikas“ (kitur dar vadinamas „laukinėmis katėmis“,
„klaustuku“) – tai firmos padėtis, kuri apibūdina dideliu kapitalo poreikiu
šio biznio vieneto vysymui. Dažiausiai tai naujas BV, arba brandesnis,
tačiau nesėkmingai siekiantis užimti didesnę rinkos dalį intensyviai
augančioje srityje. Jei firma nusprendžia jį plėsti, teks taikyti kurią
nors intensivaus augimo strategiją.

„Žvaigždžių“ padėtis išreiškia geriausias organizacijos galimybes
augti ir gauti pelną. Tipiškiausia strategija, naudojama šioje situacijoje
– tai tolimesnės investicijos į tokį BV, kad ateityje būtų kuo geresnės
galimybės, atsidūrus „melžiamų karvių“ situacijoje, gauti didžiausią pelną.

„Melžiamų karvių“ situacija išreiškia konkuravimą lėtai
augančioje šakoje, kurioje yra rinkos lyderis. Tai pelningiausia padėtis,
leidžia gautąjį pelną investuoti į naujus ar jau aptartus BV.

„Šunys“ – tai konkuravimas lėtai augančioje rinkoje bei turint
mažą jos dalį. Tipinė strategija – BV likvidavimas. Tačiau šiuo ir kitais
atvejais į problemą reikia žvelgti p

plačiau, nes ne vien tiesioginės
ekonominės paskatos lemia sprendimo pasirinkimą.

1. ĮMONĖS VEIKLOS APRAŠYMAS
| |
| |
|Akcinė bendrovė “Utenos trikotažas” įkurta 1967 m. liepos 25 d. Tuo metu |
|tai buvo viena didžiausių įmonių Baltijos šalyse: jos projektinis pajėgumas|
|siekė 17,7 mln. vienetų trikotažo gaminių per metus. Iki 1989 m. įmonės |
|gamyba nuolat didėjo. 1989-aisiais “Utenos trikotažas” gamino jau 19,4 mln.|
|vienetų trikotažo gaminių, iš kurių 30 proc. buvo parduodama Lietuvoje. Tuo|
|metu įmonėje dirbo 3 000 darbuotojų. Atkūrus nepriklausomybę, “Utenos |
|trikotažas” tapo savarankiška įmonė ir pradėjo naująjį savo gyvavimo etapą.|
|1990 m. kovo 11 d. Lengvosios pramonės ministro įsakymu Nr. 20-k |
|valstybinės įmonės “Utenos trikotažas” generaline direktore paskiriama |
|Nijolė Dumbliauskienė, kuri iki šiol sėkmingai vadovauja bendrovei. 1993 m.|
|“Utenos trikotažas” tapo privačiojo kapitalo įmonė. 1998 m. AB “Utenos |
|trikotažas” akcinis kapitalas padidintas iki 23 260 491 Lt. Dėl naujosios |
|akcijų emisijos bendrovė pasirašė sutartį su Europos rekonstrukcijos ir |
|plėtros banku. Tais pačiais 1998-aisiais Lietuvos Respublikos ūkio |
|ministerija ir Kokybės taryba apdovanojo AB “Utenos trikotažas” |
|Nacionaliniu kokybės prizu, kurio tuo metu siekė dauguma didžiųjų Lietuvos |
|įmonių. Be to, 2003 metais AB “Utenos trikotažas” tapo pirmąja bendrove |
|Lietuvoje, du kartus apdovanota Nacionaliniu kokybės prizu. |
|AB “Utenos trikotažas” 1999 m. gruodžio mėnesį gavo BS EN ISO 9001: 1994 |
|sertifikatą. Toks įmonės veiklos įvertinimas, kurį atliko Britų |
|standartizacijos institutas (BSI), patvirtina teisingai pasirinktą šios |
|įmonės kokybės valdymo sistemą, kuri yra tolimesnės verslo sėkmės garantas.|
|Tai da

ar kartą parodo įmonės “Utenos trikatažas” vadovybės įsipareigojimą |
|nuolat gaminti kokybišką produktą, pagrindinį dėmesį kreipiant vartotojų |
|poreikiams. Dvejus metus įmonėje, konsultuojant UAB |
|”PricewaterhouseCoopers” specialistams, buvo kuriama ir diegiama kokybės |
|valdymo sistema pagal ISO 9001:2000 standartus. 1999 m. lapkričio 22-25 |
|dienomis šią bendrovės veiklą vertinę prestižinio Britų standartizacijos |
|instituto auditoriai pripažino ją atitinkančią BS EN ISO 9001: 1994 |
|reikalavimus. 1999 gruodžio 2 d. buvo įteiktas tai liudijantis sertifikatas|
|Nr. FM 52998. |
|BSI, įkurta 1991 m., yra pasaulinis kokybės valdymo sistemų lyderis, |
|turintis daugiau kaip 20 metų mokymo, vertinimo ir sertifikavimo patirtį. |
|ISO 9000 sertifikatus yra gavusios daugiau kaip 70 000 pasaulio įmonių. |
|2001 metais bendrovei suteiktas ir ISO 14001 sertifikatas. |
|Šaltinis: www.finasta.lt |
| |
| |
|“Utenos trikotažo” bendrovė gamina aukščiausios kokybės trikotažo gaminius |
|konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais terminais. Jie gamina |
|įvairiems pirkėjų segmentams jauniems, vidutinio bei vyresnio amziaus |
|žmoniems. Kainos prieinamos, nes rūbus gali įsigyti ir vidutine pajamas |
|turintys pirkėjai. Rūbai plataus asortimento. Kiekvieną sezoną vis naujos |
|kolekcijos, kurios pritraukia daugiau naujų pirkėjų. |

2. AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“ MISIJA IR TIKSLAI

“Utenos trikotažo” bendrovės tikslas – gaminti aukščiausios
kokybės trikotažo gaminius konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais
terminais. Tai pasiekti padeda vientisas gamybos ciklas, kurį sudaro
mezgimas, dažymas, džiovinimas, sukirpimas, siuvimas, kokybės patikrinimas
ir pakavimas.

AB “Utenos trikotažas” misija – aukštos kokybės lengvų viršutinių
rūbų ir baltinių gamyba konkurencingomis kainomis.

3. SWOT ANALIZĖ

3.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė

Finansai. Svarbiausia yra išsiaiškinti organizacijos pelningumą,
investavimo galimybes ir kitus faktorius. Pelningumas kiekvienai metais vis
didėja. 2002-2003 metais bendrovė įsigijo naujos įrangos ir informacinių
technologijų už 9,6 mln. Lt. Tai garsių pasaulyje firmų “Mayer&Cie”,
“Lafer”, “Thies”, “MHM”, “Bulmer”, “Gerber” ir kitų lengvosios pramonės
įrenginių gamintojų mašinos, skirtos technologinių galimybių išplėtimui bei
gamybos proceso grandims optimizuoti. Be to, 2002-2003 metais bendrovės
infrastruktūros modernizavimui buvo įsigyta firmų “Luwa”, “Boge”, “Fihn-
Convey”, “HSM” ir kt. įrangos, toliau plėtojama bendrovės informacinė
sistema.

Galimybės. Įsigijus naujos įrangos galima gaminti naujasnes ir
gal būt kokybiškesne prekes. Žinoma, pagausės siūlomų prekių asortimentas.
Skatinant darbuotojus našiau dirbti galima išmokėti premijas.

Grėsmės. Įmonė manydama jog užima gera poziciją rinkoje gali
nustoti diegti naujoves, o jei taip atsitiktų, jos gali nebepastebėti
pirkėjai.

Darbininkai. 2002 m. sausio mėn. bendrovėje dirbo 1372
darbuotojai. Noriai dirbanti komanda, sudarytos sąlygos idėjų ir inovacijų
realizavimui, palaikomas aukštas darbuotojų lygis, nuolat keliama jų
kvalifikacija, lankstumas, kiekvieno dirbančiojo atsokomybė už gaminių ir
savo darbo kokybę – faktoriai, lėmę stambių užsienio kompanijų susidomėjimą
mūsų įmone.

Privalumai. Dirbdami pagal įdiegtus kokybės standartus, stengiasi
pirmiausia patenkinti klientų lūkesčius, kurie ir yra pagrindinis įmonės
darbo variklis. Darbininkų atsakingumas, sąžiningumas.

Trūkumai. Darbo monotoniškumas.

Paslaugų galimybės.

3.2 Išorinės aplinkos faktoriai

Telekomunikacijų faktoriai. Telekomunikacijų ir technikos
naujovių imlumas.

Galimybės. Pirmiausia, naujausios telekomunikacijos siekia
vadovus padaryti geresniais sprendimų priėmėjais. Jie dirbs efektyviau
tada, kai:

• Jiems anksti bus pranešta apie būsimas problemas.

• Jie gaus informaciją, kuri jiems padės sprendimų priėmimui.

• Sistema automatiškai padarys sprendimus, kuriems nereikia specialaus

vadybininko įsikišimo.

• Monotoniškos, kanceliarines operacijos bus automatizuotos.

Grėsmės. Dėl nepankamų finansų konkurentai gali įgyti pranašumą.

Ekonominiai faktoriai. Įtakos turi bendras vidaus produktas ir

gyventojų pajamos.

Galimybės. Yra pastebimi ekonominio augimo požymiai. Augantis
bendras vidaus produktas.

Grėsmės. Mokesčių didėjimas trugdo verslo plėtojimui. Lėtai
didėjančios gyventojų pajamos. Dielis nedarbas.

Politiniai teisiniai faktoriai. Didelę įtaką turi politinės
sistemos stabilumas. Europietinių standartų atitikimas.

Galimybės. Įstatymus leidžiančios institucijos teigaimas požiūris
į verslą bei jo plėtrą. Įstojimas į Europos sąjungą.

Grėsmės. Vyksta nuolat politinė kaita. Vykdomos dažnos įstatymų
pataisos, kurios trugdo sėkmingai plėtoti verslą.

Rinkos faktoriai. Analizuojant šiuos faktorius būtina atsižvelgti
į rinkos konkurencingumą, demografinę padėtį. Natūralus gyventojų prieaugis
kas metai mažėja.

Galimybės. Turi būti skiriamas dėmesys klientams. Privalo būti
aukšta aptarnavimo kultūra. Svarbu, kad įmonei vadovautų patyrę vadovas.

Grėsmės. Labai lėtas rinkos augimas.

4. „UTENOS TRIKOTAŽO“ PADĖTIES

NUSTATYMAS PAGAL BCG MATRICĄ

Lietuvos rūbų parduotuvių rinka 2002 ir 2003 metais (mln. Lt)

|Bendrovės |2003 m. |2002 m. |Pokytis %, |Santykines |(z |
|pavadinimas | | |(Y ašis) |rinkos |ašis) |
| | | | |dalis, | |
| | | | |(x ašis) | |
|AB “Utenos |134.2 |130.3 |2.99 |1.42 |0.453 |
|trikotažas” | | | | | |
|AB “Apranga” |94.7 |92.1 |2.82 |0.71 |0.320 |
|AB “Audimas” |67.2 |63 |6.67 |0.50 |0.227 |
|iš viso |296.1 | | | | |

(www.finasta.lt)

[pic]

AB „Utenos trikotažas“ užimai „Žvaigždžių“ poziciją. Šią poziciją
užimančios įmonės rentabilumas yra aukštas ir pakankamai dideli finansų
srautai. Įmonė privalo įdėti daug pastangų, kad išlaikytų esamą padėtį.
Šiam rinkos segmentui yra siūloma intensivaus augimo strategija. Siūloma
diegti vidinius ir išorinius įmonė augimus. Vidiniai būtų tokie: gaminių,
paslaugų asortimento išplėtimas, gamybos išplėtimas įdiegiant naujas
technologijas taip pat didinant darbo našumą ir t.t. Išoriniai – filialų
kūrimas bei įmonių apsijungimas. Šią strategiją dažniausiai renkasi jaunos
audringai besivystančios įmonės nesunkiai galinčios keisti, modernizuoti
technologijas.

AB „Apranga“ ir AB „Audimas“ užima „Klaustukų“ poziciją.
„Klaustukai“ – tai mažai rentabilūs sparčiai didėjantys veiklos segmentai.
Jų plėtrai reikalingi dideli finansiniai, gamybiniai ar prekybiniai
įdėjimai, nes įmonės turi pagerinti savo konkurencinę padėtį jei nenori
patekti į „Šunų“ poziciją. Siūloma startegija – derinimas, o siūloma
alternatyva padidinti pastangas ir segmentuotis iš naujo ar atsisakyti.

5. AB „UTENOS TRIKOTAŽO“ TEIKIAMŲ

PREKIŲ NUSTATYMAS

|Prekės |2004 m. |2003 m. |Pokytis %, |Santykines |(z |
|pavadinimas | | |(Y ašis) |rinkos |ašis) |
| | | | |dalis, | |
| | | | |(x ašis) | |
|Moteriški |47.2 |40.8 |15.69 |1.32 |0.352 |
|drabužiai | | | | | |
|Sportinė apranga|35.8 |45.6 |-21.49 |0.76 |0.267 |
|Apatinis |28.6 |25.9 |10.42 |0.61 |0.213 |
|trikotažas | | | | | |
|Vyriški |18.3 |10.8 |69.44 |0.39 |0.136 |
|drabužiai | | | | | |
|Vaikiški |4.3 |7.2 |-40.28 |0.09 |0.032 |
|drabužiai | | | | | |
|is viso |134.2 | | | | |

[pic]

Prekių pardavimuose „Žvaigždžių“ pozicijoje yra moteriški
drabužiai. Jie yra labai paklausūs. Tad jei nori likti šioje pozicijoje
turi dėti daug pastangų. Prekės yra paklausios.
Sportinė apranga ir vaikiški drabužiai dominuoja „Šunų“ pozicijoje tad jų
plėtros galimybės yra labai menkos. Jiems nereikia daug pastangų tačiau jų
rentabilumas yra labai menkas. Tokiu atveju galimos dvi tokios veiklos
kryptys tai yra atsisakyti jų arba stegti padidinti rentabilumą. O
„Klaustukų“ poziciją užima vyriški drabužiai ir apatinis trikotažas – tai
mažai rentabilūs sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jų plėtrai
reikalingi dideli finansinansia. Siūloma alternatyva padvigubinti
pastangas.

6. Strategijos pasirinkimas ir jos

įgyvendinimo projektas

2005-2010m.

Projekto sąvada

|Projekto |Vykdytoja|Reikaling|Finansavi|Projekto vykdymo |
|pavadinim|i |ų lėšų |mo |terminai |
|as | |suma |šaltiniai| |
| | | | |Pradžia |Pabaiga |
|Sukurti |Įmonėje |85580 Lt.|Grynasis |2005-02-0|2005-06-2|
|naują |dirbantys| |pelnas |1 |5 |
|kolekciją|dizaineri| | | | |
|„Vaivoryk|ai | | | | |
|štė“ | | | | | |
|Įstegti |Vykdantys|1254800 |Grynasis |2006-03-2|2006-12-0|
|filialą |is |Lt. |pelnas |8 |1 |
|Panevėžyj|direktori| | | | |
|e |us | | | | |
|Gimtadien|Įmonėje |236098Lt.|Grynasis |2007-02-0|2007-07-2|
|io proga |dirbantys| |pelnas |1 |5 |
|nauja |dizaineri| | | | |
|rūbų |ai | | | | |
|kolekcija| | | | | |

IŠVADOS

Išanalizuotos strategijos formavimo metodologinės prielaidos
įgalina pateikti išvadas, jog strategija turi būti formalus, rašytinis
įmonės dokumentas, kuriuo būtų galima kontroliuoti įmonės veiklą. Jame turi
būti pateikti įmonės ateities tikslai užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Kadangi AB Utenos trikotažo“ tislas yra gaminti aukščiausios
kokybės trikotažo gaminius konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais
terminais. Tai pasiekti padeda vientisas gamybos ciklas, kurį sudaro
mezgimas, dažymas, džiovinimas, sukirpimas, siuvimas, kokybės patikrinimas
ir pakavimas. Tai ji turi to ir siekti, nes jei įmonė nevykdys savo
užsibrėžtų tikslų tai kam tada juos kelti būtų beprasmiška.

Įmonės finansinė padėtis nenuostolingai, tad ji gali gerinti
pirkti naujus įrengimus, kurių dėka tobulės gamyba. Taip pat įmonė gali
gerinti telekomunikacijas, kad jos nepralenktų konkurentai. Įmonė gali
investuoti i užsienio įmones.

Įmonėje darbuotojai dirbdami pagal įdiegtus kokybės standartus,
stengiasi pirmiausia patenkinti klientų lūkesčius, kurie ir yra pagrindinis
įmonės variklis.

Vadovo darbą gerina naujos komunikacijų priemonės, kurias įmonė
gali įsigyti turėdama geras pajamas.

Mokesčių nelankstumas ir įstatymų dažni pakeitimai trugdo verslo
plėtojimui. Skiriamas didelis dėmesys klientui, nes yra svarbu, kad
klientas būtų lojalus-ištikimas.

Išanalizavus BCG matricą galima teigti, kad įmonė užima pačią
aukščiausią poziciją tai yra ji yra „Žvaigždžių“ pozicijoje. Įmonė gali
didžiuotis tokiais pasiekimais, tačiau turi vis ieškoti naujoviu, kad
nukristų į žemesnę poziciją. Yra įkūrusi daug filialų įvairiuose Lietuvos
regionuose.

Dižiausias pelnas yra gaunamas iš moteriškū darbužių. Kiek mažiau
pelno gauna iš vyriškų drabužių ir apatinio trikotažo. Jiems siūloma
padidinti pastangas. Mažiausiai pelno įmonė gauna iš sportinės aprangos ir
vaikiškų drabužių. Jiems siūloma padidinti rentabilumą arba atsisakyti.

LITERATŪRA

1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystimas. – Vilnius: Pasaulio

lietuvių, mokslo ir švietimo centras, 1998. – 454p. – ISBN 9986 – 418

– 07 – 0 .

2. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. – Vilnius: VVK leidykla,

2001. – 265p. – ISBN 9986 – 532 – 08 – 2.

3. Prieiga per Internetą: http://www.finasta.lt

Leave a Comment