KLAIPĖDOS VERSLO IR TECHNOLOGIJŲ KOLEGIJA
VERSLO FAKULTETAS
FINANSŲ KATEDRA
AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“
STRATEGINIS PLANAS 2005-2010m.
Darbą atliko 2F kurso studentė Dovilė Grevytė
Darbą tikrino dėst. I.Mauricienė
Klaipėda, 2004
………………………………………………………………..15
Įvadas
Darbo tikslai:
1. Išanalizuoti strateginio plano metodologinius principus;
2. Parengti AB „Utenos trikotažo“ strateginį planą 2005-2010m.
Uždaviniai:
1. Išanalizuoti SWOT analizės vidinius ir išorinius aplinkos faktorius;
2. Išanalizuoti BCG
Matricą
3. Nustatyti teikiamų paslaugų padėtį;
4. Pateikti strategijos pasirinkimą ir jos įgyvendinimo projektą;
5. Pateikti išvadas.
STRATEGINIO PLANO METODOLOGINĖS
MEDŽIAGOS ANALIZĖ
Strateginio valdymo mokslas yra viena naujausių vadybos mokslo sričių. Jo pradžia galima laikyti šio amžiaus 7 – ojo dešimtmečio pirmąją pusę.
Vasiliauskas A. (2001) teigė, kad firmos strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis firma laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo išteklius. Strateginio valdymo procesas leidžia parengti firmos strategijas – sprendimų visumą, apibrėžiančią firmos svarbiausius tikslus ateityje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Teoriniame lymenyje strateginis valdymas siejams su organizacija, kuri plačiąja prasme suprantama kaip žmones bendrai veikia jungianti sistema, turinti savo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įgyvendinti.
Terminas strategija neturi vieno apibrėžimo. Vienis sako, kad strategija – tai planas, tam tikras samoningų veiksmų, kaip elgtis įvairiose situacijose vadovas, o kiti teigia, kad strategija taip pat gali būti vertinama kaip organizacijos pozicija jos aplinkos atžvilgiu
(Jucevičius R., 1998).
Srateginį planą rašant būtina paanalizuoti įmonės misiją ir tikslus. Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti ši organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos misija.
Kitaip tariant, misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja siekiama atsakyti į klausimus: „Kas mes esame, ką darome ir ką darysime ateityje?“ (Jucevičius R., 1998).
Pasak, Vasiliausko A. (2001) misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos firmoje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės, ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Gerai suformuluota įmonės firmos misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su firmos veikla susijusių problemų.
Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuotina dvejopa firmos tikslų paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuoti organizacijos aparatui užduotis, kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas galutinis rezultatas.
Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais terminais (Vasiliausko A., 2001).
Taip pat būtina išanalizuoti vidinę ir išorinę aplinkas.
Apibendrinti ir sujungti aplinkos ir išteklių analizės rezultatus leidžia vadinamoji SSGG (SWOT) analizė. SSGG (SWOT) santrumpa iššifruojama lietuvių kalba taip: Stiprybės, Silpnybės, Galimybės, Grėsmės. Vasiliauskas A.
(2001) teigė, kad stiprybės ir silpnybės apima pagrindinius firmos strategijos formavimo veismus, kurie išryškėja analizuojant išteklius.
Galimybės ir grėsmės apima pagrindinius strategijos formavimo veiksmus, kurie išryškėjo analizuojant firmos aplinką.
Mokslinėje literatūroje šis metodas žinomas kaip SWOT, arba TOWS
metodas. Jo esmė – išsiaiškinus minėtuosius aspektus, parengti subalansuotas strategijas. Įvairūs autoriai SWOT analizę atlieka pagal skirtingas metodikas. Pavyzdžiui, Kotler (1991) akcentuoja marketingo analizės aspektą, leidžiantį palyginti savo organizaciją su konkurentais,
Thomson ir Strickland (1992) daugiau dėmesio skiria pagrindinių sėkmės veiksmų analizei. David (1991) akcentuoja organizacijos stiprumo, silpnumo, galimybių ir grėsmių suderinamumą.
Bendra SWOT analizės logika išreiškiama tokia nuoseklių veiksmų seka:
1. Pagrindinių organizacijos veiklos aplinkos galimybių indentifikavimas.
2. Pagrindinių grėsmių, galinčių kilti šioje aplinkoje, identifikavimas.
3. Organizacijos stipriųjų savybių, esminio konkurencinio pranašumo veiksnių nustatymas.
4. Organizacijos strateginio pažeidžiamumo, jos silpnųjų savybių identifikavimas.
Geriau žinoma ir plačiau strateginio valdymo teorijoje bei praktikoje taikoma BCG keturių dalių matrica. Ji susieja du kintamuosius –
biznio augimo greitį ir santikinę firmos turimą rinkos dalį. Šią matricą sudaro tokios dalys:
„Sunkus vaikas“ (kitur dar vadinamas „laukinėmis katėmis“, „klaustuku“) – tai firmos padėtis, kuri apibūdina dideliu kapitalo poreikiu šio biznio vieneto vysymui. Dažiausiai tai naujas BV, arba brandesnis, tačiau nesėkmingai siekiantis užimti didesnę rinkos dalį intensyviai augančioje srityje. Jei firma nusprendžia jį plėsti, teks taikyti kurią nors intensivaus augimo strategiją.
„Žvaigždžių“ padėtis išreiškia geriausias organizacijos galimybes augti ir gauti pelną. Tipiškiausia strategija, naudojama šioje situacijoje
– tai tolimesnės investicijos į tokį BV, kad ateityje būtų kuo geresnės galimybės, atsidūrus „melžiamų karvių“ situacijoje, gauti didžiausią pelną.
„Melžiamų karvių“ situacija išreiškia konkuravimą lėtai augančioje šakoje, kurioje yra rinkos lyderis. Tai pelningiausia padėtis, leidžia gautąjį pelną investuoti į naujus ar jau aptartus BV.
„Šunys“ – tai konkuravimas lėtai augančioje rinkoje bei turint mažą jos dalį. Tipinė strategija – BV likvidavimas. Tačiau šiuo ir kitais atvejais į problemą reikia žvelgti plačiau, nes ne vien tiesioginės ekonominės paskatos lemia sprendimo pasirinkimą.
1. Įmonės veiklos aprašymas
|Akcinė bendrovė “Utenos trikotažas” įkurta 1967 m. liepos 25 d. Tuo metu |
|tai buvo viena didžiausių įmonių Baltijos šalyse: jos projektinis pajėgumas|
|siekė 17,7 mln. vienetų trikotažo gaminių per metus. Iki 1989 m. įmonės |
|gamyba nuolat didėjo. 1989-aisiais “Utenos trikotažas” gamino jau 19,4 mln.|
|vienetų trikotažo gaminių, iš kurių 30 proc. buvo parduodama Lietuvoje. Tuo|
|metu įmonėje dirbo 3 000 darbuotojų. Atkūrus nepriklausomybę, “Utenos |
|trikotažas” tapo savarankiška įmonė ir pradėjo naująjį savo gyvavimo etapą.|
|1990 m. kovo 11 d. Lengvosios pramonės ministro įsakymu Nr. 20-k |
|valstybinės įmonės “Utenos trikotažas” generaline direktore paskiriama |
|Nijolė Dumbliauskienė, kuri iki šiol sėkmingai vadovauja bendrovei. 1993 m.|
|“Utenos trikotažas” tapo privačiojo kapitalo įmonė. 1998 m. AB “Utenos |
|trikotažas” akcinis kapitalas padidintas iki 23 260 491 Lt. Dėl naujosios |
|akcijų emisijos bendrovė pasirašė sutartį su Europos rekonstrukcijos ir |
|plėtros banku. Tais pačiais 1998-aisiais Lietuvos Respublikos ūkio |
|ministerija ir Kokybės taryba apdovanojo AB “Utenos trikotažas” |
|Nacionaliniu kokybės prizu, kurio tuo metu siekė dauguma didžiųjų Lietuvos |
|įmonių. Be to, 2003 metais AB “Utenos trikotažas” tapo pirmąja bendrove |
|Lietuvoje, du kartus apdovanota Nacionaliniu kokybės prizu. |
|AB „Utenos trikotažas” 1999 m. gruodžio mėnesį gavo BS EN ISO 9001: 1994 |
|sertifikatą. Toks įmonės veiklos įvertinimas, kurį atliko Britų |
|standartizacijos institutas (BSI), patvirtina teisingai pasirinktą šios |
|įmonės kokybės valdymo sistemą, kuri yra tolimesnės verslo sėkmės garantas.|
|Tai dar kartą parodo įmonės „Utenos trikatažas” vadovybės įsipareigojimą |
|nuolat gaminti kokybišką produktą, pagrindinį dėmesį kreipiant vartotojų |
|poreikiams. Dvejus metus įmonėje, konsultuojant UAB |
|”PricewaterhouseCoopers” specialistams, buvo kuriama ir diegiama kokybės |
|valdymo sistema pagal ISO 9001:2000 standartus. 1999 m. lapkričio 22-25 |
|dienomis šią bendrovės veiklą vertinę prestižinio Britų standartizacijos |
|instituto auditoriai pripažino ją atitinkančią BS EN ISO 9001: 1994 |
|reikalavimus. 1999 gruodžio 2 d. buvo įteiktas tai liudijantis sertifikatas|
|Nr. FM 52998. |
|BSI, įkurta 1991 m., yra pasaulinis kokybės valdymo sistemų lyderis, |
|turintis daugiau kaip 20 metų mokymo, vertinimo ir sertifikavimo patirtį. |
|ISO 9000 sertifikatus yra gavusios daugiau kaip 70 000 pasaulio įmonių. |
|2001 metais bendrovei suteiktas ir ISO 14001 sertifikatas. |
|Šaltinis: www.finasta.lt |
|“Utenos trikotažo” bendrovė gamina aukščiausios kokybės trikotažo gaminius |
|konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais terminais. Jie gamina |
|įvairiems pirkėjų segmentams jauniems, vidutinio bei vyresnio amziaus |
|žmoniems. Kainos prieinamos, nes rūbus gali įsigyti ir vidutine pajamas |
|turintys pirkėjai. Rūbai plataus asortimento. Kiekvieną sezoną vis naujos |
|kolekcijos, kurios pritraukia daugiau naujų pirkėjų. |
2. AB „UTENOS TRIKOTAŽAS“ MISIJA IR TIKSLAI
“Utenos trikotažo” bendrovės tikslas – gaminti aukščiausios kokybės trikotažo gaminius konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais terminais. Tai pasiekti padeda vientisas gamybos ciklas, kurį sudaro mezgimas, dažymas, džiovinimas, sukirpimas, siuvimas, kokybės patikrinimas ir pakavimas.
AB “Utenos trikotažas” misija – aukštos kokybės lengvų viršutinių rūbų ir baltinių gamyba konkurencingomis kainomis.
3. SWOT ANALIZĖ
3.1 Vidinės aplinkos faktorių
Analizė
Finansai. Svarbiausia yra išsiaiškinti organizacijos pelningumą, investavimo galimybes ir kitus faktorius. Pelningumas kiekvienai metais vis didėja. 2002-2003 metais bendrovė įsigijo naujos įrangos ir informacinių technologijų už 9,6 mln. Lt. Tai garsių pasaulyje firmų “Mayer&Cie”,
“Lafer”, “Thies”, “MHM”, “Bulmer”, “Gerber” ir kitų lengvosios pramonės įrenginių gamintojų mašinos, skirtos technologinių galimybių išplėtimui bei gamybos proceso grandims optimizuoti. Be to, 2002-2003 metais bendrovės infrastruktūros modernizavimui buvo įsigyta firmų “Luwa”, “Boge”, “Fihn-
Convey”, “HSM” ir kt. įrangos, toliau plėtojama bendrovės informacinė sistema.
Galimybės. Įsigijus naujos įrangos galima gaminti naujasnes ir gal būt kokybiškesne prekes. Žinoma, pagausės siūlomų prekių asortimentas.
Skatinant darbuotojus našiau dirbti galima išmokėti premijas.
Grėsmės. Įmonė manydama jog užima gera poziciją rinkoje gali nustoti diegti naujoves, o jei taip atsitiktų, jos gali nebepastebėti pirkėjai.
Darbininkai. 2002 m. sausio mėn. bendrovėje dirbo 1372
darbuotojai. Noriai dirbanti komanda, sudarytos sąlygos idėjų ir inovacijų realizavimui, palaikomas aukštas darbuotojų lygis, nuolat keliama jų kvalifikacija, lankstumas, kiekvieno dirbančiojo atsokomybė už gaminių ir savo darbo kokybę – faktoriai, lėmę stambių užsienio kompanijų susidomėjimą mūsų įmone.
Privalumai. Dirbdami pagal įdiegtus kokybės standartus, stengiasi pirmiausia patenkinti klientų lūkesčius, kurie ir yra pagrindinis įmonės darbo variklis. Darbininkų atsakingumas, sąžiningumas.
Trūkumai. Darbo monotoniškumas.
Paslaugų galimybės.
3.2 Išorinės aplinkos faktoriai
Telekomunikacijų faktoriai. Telekomunikacijų ir technikos naujovių imlumas.
Galimybės. Pirmiausia, naujausios telekomunikacijos siekia vadovus padaryti geresniais sprendimų priėmėjais. Jie dirbs efektyviau tada, kai:
• Jiems anksti bus pranešta apie būsimas problemas.
• Jie gaus informaciją, kuri jiems padės sprendimų priėmimui.
• Sistema automatiškai padarys sprendimus, kuriems nereikia specialaus vadybininko įsikišimo.
• Monotoniškos, kanceliarines operacijos bus automatizuotos.
Grėsmės. Dėl nepankamų finansų konkurentai gali įgyti pranašumą.
Ekonominiai faktoriai. Įtakos turi bendras vidaus produktas ir gyventojų pajamos.
Galimybės. Yra pastebimi ekonominio augimo požymiai. Augantis bendras vidaus produktas.
Grėsmės. Mokesčių didėjimas trugdo verslo plėtojimui. Lėtai didėjančios gyventojų pajamos. Dielis nedarbas.
Politiniai teisiniai faktoriai. Didelę įtaką turi politinės sistemos stabilumas. Europietinių standartų atitikimas.
Galimybės. Įstatymus leidžiančios institucijos teigaimas požiūris į verslą bei jo plėtrą. Įstojimas į Europos sąjungą.
Grėsmės. Vyksta nuolat politinė kaita. Vykdomos dažnos įstatymų pataisos, kurios trugdo sėkmingai plėtoti verslą.
Rinkos faktoriai. Analizuojant šiuos faktorius būtina atsižvelgti į rinkos konkurencingumą, demografinę padėtį. Natūralus gyventojų prieaugis kas metai mažėja.
Galimybės. Turi būti skiriamas dėmesys klientams. Privalo būti aukšta aptarnavimo kultūra. Svarbu, kad įmonei vadovautų patyrę vadovas.
Grėsmės. Labai lėtas rinkos augimas.
4. „UTENOS TRIKOTAŽO“ PADĖTIES
NUSTATYMAS PAGAL BCG MATRICĄ
Lietuvos rūbų parduotuvių rinka 2002 ir 2003 metais (mln. Lt)
|Bendrovės |2003 m. |2002 m. |Pokytis %, |Santykines |(z |
|pavadinimas | | |(Y ašis) |rinkos |ašis) |
| | | | |dalis, | |
| | | | |(x ašis) | |
|AB „Utenos |134.2 |130.3 |2.99 |1.42 |0.453 |
|trikotažas” | | | | | |
|AB „Apranga” |94.7 |92.1 |2.82 |0.71 |0.320 |
|AB „Audimas” |67.2 |63 |6.67 |0.50 |0.227 |
|iš viso |296.1 | | | | |
(www.finasta.lt)
[pic]
AB „Utenos trikotažas“ užimai „Žvaigždžių“ poziciją. Šią poziciją užimančios įmonės rentabilumas yra aukštas ir pakankamai dideli finansų srautai. Įmonė privalo įdėti daug pastangų, kad išlaikytų esamą padėtį.
Šiam rinkos segmentui yra siūloma intensivaus augimo strategija. Siūloma diegti vidinius ir išorinius įmonė augimus. Vidiniai būtų tokie: gaminių, paslaugų asortimento išplėtimas, gamybos išplėtimas įdiegiant naujas technologijas taip pat didinant darbo našumą ir t.t. Išoriniai – filialų kūrimas bei įmonių apsijungimas. Šią strategiją dažniausiai renkasi jaunos audringai besivystančios įmonės nesunkiai galinčios keisti, modernizuoti technologijas.
AB „Apranga“ ir AB „Audimas“ užima „Klaustukų“ poziciją.
„Klaustukai“ – tai mažai rentabilūs sparčiai didėjantys veiklos segmentai.
Jų plėtrai reikalingi dideli finansiniai, gamybiniai ar prekybiniai įdėjimai, nes įmonės turi pagerinti savo konkurencinę padėtį jei nenori patekti į „Šunų“ poziciją. Siūloma startegija – derinimas, o siūloma alternatyva padidinti pastangas ir segmentuotis iš naujo ar atsisakyti.
5. AB „UTENOS TRIKOTAŽO“ TEIKIAMŲ
PREKIŲ NUSTATYMAS
|Prekės |2004 m. |2003 m. |Pokytis %, |Santykines |(z |
|pavadinimas | | |(Y ašis) |rinkos |ašis) |
| | | | |dalis, | |
| | | | |(x ašis) | |
|Moteriški |47.2 |40.8 |15.69 |1.32 |0.352 |
|drabužiai | | | | | |
|Sportinė apranga|35.8 |45.6 |-21.49 |0.76 |0.267 |
|Apatinis |28.6 |25.9 |10.42 |0.61 |0.213 |
|trikotažas | | | | | |
|Vyriški |18.3 |10.8 |69.44 |0.39 |0.136 |
|drabužiai | | | | | |
|Vaikiški |4.3 |7.2 |-40.28 |0.09 |0.032 |
|drabužiai | | | | | |
|is viso |134.2 | | | | |
[pic]
Prekių pardavimuose „Žvaigždžių“ pozicijoje yra moteriški drabužiai. Jie yra labai paklausūs. Tad jei nori likti šioje pozicijoje turi dėti daug pastangų. Prekės yra paklausios.
Sportinė apranga ir vaikiški drabužiai dominuoja „Šunų“ pozicijoje tad jų plėtros galimybės yra labai menkos. Jiems nereikia daug pastangų tačiau jų rentabilumas yra labai menkas. Tokiu atveju galimos dvi tokios veiklos kryptys tai yra atsisakyti jų arba stegti padidinti rentabilumą. O
„Klaustukų“ poziciją užima vyriški drabužiai ir apatinis trikotažas – tai mažai rentabilūs sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jų plėtrai reikalingi dideli finansinansia. Siūloma alternatyva padvigubinti pastangas.
6. Strategijos pasirinkimas ir jos įgyvendinimo projektas
2005-2010m.
Projekto sąvada
|Projekto |Vykdytoja|Reikaling|Finansavi|Projekto vykdymo |
|pavadinim|i |ų lėšų |mo |terminai |
|as | |suma |šaltiniai| |
| | | | |Pradžia |Pabaiga |
|Sukurti |Įmonėje |85580 Lt.|Grynasis |2005-02-0|2005-06-2|
|naują |dirbantys| |pelnas |1 |5 |
|kolekciją|dizaineri| | | | |
|„Vaivoryk|ai | | | | |
|štė“ | | | | | |
|Įstegti |Vykdantys|1254800 |Grynasis |2006-03-2|2006-12-0|
|filialą |is |Lt. |pelnas |8 |1 |
|Panevėžyj|direktori| | | | |
|e |us | | | | |
|Gimtadien|Įmonėje |236098Lt.|Grynasis |2007-02-0|2007-07-2|
|io proga |dirbantys| |pelnas |1 |5 |
|nauja |dizaineri| | | | |
|rūbų |ai | | | | |
|kolekcija| | | | | |
Išvados
Išanalizuotos strategijos formavimo metodologinės prielaidos įgalina pateikti išvadas, jog strategija turi būti formalus, rašytinis įmonės dokumentas, kuriuo būtų galima kontroliuoti įmonės veiklą. Jame turi būti pateikti įmonės ateities tikslai užsibrėžtiems tikslams pasiekti.
Kadangi AB Utenos trikotažo“ tislas yra gaminti aukščiausios kokybės trikotažo gaminius konkurencingomis kainomis ir kuo trumpesniais terminais. Tai pasiekti padeda vientisas gamybos ciklas, kurį sudaro mezgimas, dažymas, džiovinimas, sukirpimas, siuvimas, kokybės patikrinimas ir pakavimas. Tai ji turi to ir siekti, nes jei įmonė nevykdys savo užsibrėžtų tikslų tai kam tada juos kelti būtų beprasmiška.
Įmonės finansinė padėtis nenuostolingai, tad ji gali gerinti pirkti naujus įrengimus, kurių dėka tobulės gamyba. Taip pat įmonė gali gerinti telekomunikacijas, kad jos nepralenktų konkurentai. Įmonė gali investuoti i užsienio įmones.
Įmonėje darbuotojai dirbdami pagal įdiegtus kokybės standartus, stengiasi pirmiausia patenkinti klientų lūkesčius, kurie ir yra pagrindinis įmonės variklis.
Vadovo darbą gerina naujos komunikacijų priemonės, kurias įmonė gali įsigyti turėdama geras pajamas.
Mokesčių nelankstumas ir įstatymų dažni pakeitimai trugdo verslo plėtojimui. Skiriamas didelis dėmesys klientui, nes yra svarbu, kad klientas būtų lojalus-ištikimas.
Išanalizavus BCG matricą galima teigti, kad įmonė užima pačią aukščiausią poziciją tai yra ji yra „Žvaigždžių“ pozicijoje. Įmonė gali didžiuotis tokiais pasiekimais, tačiau turi vis ieškoti naujoviu, kad nukristų į žemesnę poziciją. Yra įkūrusi daug filialų įvairiuose Lietuvos regionuose.
Dižiausias pelnas yra gaunamas iš moteriškū darbužių. Kiek mažiau pelno gauna iš vyriškų drabužių ir apatinio trikotažo. Jiems siūloma padidinti pastangas. Mažiausiai pelno įmonė gauna iš sportinės aprangos ir vaikiškų drabužių. Jiems siūloma padidinti rentabilumą arba atsisakyti.
Literatūra
1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystimas. – Vilnius: Pasaulio lietuvių, mokslo ir švietimo centras, 1998. – 454p. – ISBN 9986 – 418
– 07 – 0 .
2. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. – Vilnius: VVK leidykla,
2001. – 265p. – ISBN 9986 – 532 – 08 – 2.
3. Prieiga per Internetą: http://www.finasta.lt