KLAIPĖDOS VERSLO IR TECHNOLOGIJŲ KOLEGIJA VERSLO FAKULTETAS VADYBOS KATEDRA
UAB „TOPSPORT‘‘ STRATEGINIS PLANAS 2005 – 2010 m. Praktinis darbas
Darbą atliko 2f kurso studentas Vytautas Grauslys Darbą tikrino: dėstytoja I. Mauricienė
Klaipėda, 2004 Turinys
1. ĮVADAS 32. ĮMONĖS VEIKLOS APRAŠYMAS 63. UAB „TOPSPORT“ MISIJA IR TIKSLAI 7 3.1 Misija 7 3.2 Tikslai 74. SWOT ANALIZĖ 8 4.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė 8 4.2 Išorinės aplinkos faktorių analizė 85. UAB „TOPSPORT“ PADĖTIES RINKOJE NUSTATYMAS 9PAGAL BCG MATRICĄ 96. STRATEGIJOS PASIRINKIMAS IR JOS ĮGYVENDINMAS 10Išvados 11Literatūros sąrašas 11
1. ĮVADAS
Darbo tikslas – išanalizvus strateginio plano metodologiją,parengti UAB „TopSport“ strateginį planą 2005-2010m.
Darbo uždaviniai: 1. Pateikti trumpą imonės veiklos aprašymą 2. Naudojantis Bostono matricos modeliu, aptarti įmonės padėtį rinkoje, palygtinti su kitais konkuruojančiais subjektais 3. Parengti įmonės SWOT analizę 4. Pasirinkti strategiją ir jos įgyvendinimo modelį 5. Pateikti išvadas.
Metodika: 1. Palyginamoji-aprašamoji analizė 2. BCG matrica 3. SWOT analizė
Strategino plano metodologija Strateginės analizės objektas, rengiant ilgalaikę įmonės plėtrosstrategiją, yra svarbiausi vidiniai ir išoriniai veiksniai, lemiantysšalies ekonomikos funkcionavimo ir plėtros sąlygas bei galimybes, arba,trumpiau sakant, įmonės vidinė ir jos išorinė aplinka. Strateginė analizėsiejama ne tik su dabartiniu laikotarpiu susiklosčiusia situacija, bet irapima retrospektyvinį ir perspektyvinį periodus, tuo pačiu strateginėsanalizės stadija apima ir prognozavimą. Esminės organizacijos veiklos strategijos kūrimo prielaidos yradvi: nepasitenkinmas esama padėtimi arba perspektyva ir veiklos sąlygųneapibrėžtumas. Pirmosios prielaidos esmę gerai nusako Druckr (1974)suformuoti klausimai, kuriuos, jo nuomone, nuolatos turėtų sau keltiorganizacijų vadovai: 1. Kokia dabartinė organizacijos padėtis? 2. Kokios veiklos perspektyvos (po 2-3 metų), jei nebus atlikta esminių pakeitimų? Ar tai tenkina? 3. Jei netenkina, tai kokių veiksmų reikia imtis, norint pakeisti šią tendenciją? Chandler strategiją supranta kaip organizacijos ilgalaikių tikslųir uždavinių numatymą, veiksmų ir reikiamų resursų pasirinkimą šių tikslų
įvykdymui. Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti šiorganizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos misija..Misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja siekiama atskyti įklausimus: „Kas mes esme, ką darome ir ką darysime ateityje?“ Geraisuformuluota misija suteikia veiklos prasmę ir padeda išspręsti nemažaiveiklos problemų (Jucevičius R., 1998). Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas įtiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padarytair kada būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuotina dvejopa firmos tikslųpaskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuoti organizacijos aparatui užduotis,kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas galutinis rezultatas.Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančiosįvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytaisterminais. Firmos tikslus įprasta dalinti įdvi dalis, abi svarbias irreikalingas strategijoje: į finansinius tikslus ir strateginius tikslus.Paprastai rekomenduojama kuo daugiau firmos tikslų apibrėžti kiekybiškai.Tačiau kai kuriuos tikslus išreikšti kiekybiškai yra labai sudėtinga ar išviso neįmanoma (Vasiliausko A., 2001).Aptariant strateginio verslo vieneto (SVV) poziciją rinkoje, jo padėtį,lyginant su kitais konkuruojančiais SVV, naudojamas Bostono matricosmodelis. Šį modelį sudarė Bostono Konsultavimo Grupė (Boston ConsultingGroup), todėl modelis pavadintas Bostono matrica. Modelio sudarytojaiteigė, kad svarbiausi veiksniai, sąlygojantys SVV ilgo laikotarpio pelną,yra rinkos augimo tempai ir SVV užimama padėtis rinkoje . Tai nėrastatiškas modelis, kaip vėliau matysime, SVV gali keisti pozicijasmatricoje, priklausomai nuo SVV pozicijos rinkoje įsitvirtinimostrategijos. Pačios įsitvirtinimo strategijos modelis nenagrinėja, o tiknurodo pagrindines kryptis, kaip konkrečioje pozicijoje elgtis. Modelyjelabai akcentuojama piniginių srautų judėjimo svarba, tačiau apie kitusresursus čia neužsimenama. Bendrosios tendencijos, susijusios su dviemminėtais pelno determinantais, yra šios: kuo didesnę rinkos dalį SVV užima, tuo daugiau galimybių jis turipelningai dirbti, nes daugiau gamindamas gali naudotis privalumais,teikiamais mąsto ekonomijos bei patirties kreivės; kuo spartesnis rinkos augimas, tuo SVV turi didesnę galimybęgauti pelną, nes yra vietos verslo plėtimui. (Rinkos augimas laikomassparčiu, jeigu per metus rinka išsiplečia daugiau nei 10 proc) Jei rinkanebesivysto, tai paprastai pirkėjo skonis ir poreikiai yra susiformavę,naujų pirkėjų sunkiau pritraukti, todėl plėstis tokioje rinkoje labaisunku. Pastebime abiejų determinantų koreliaciją, – kuo didesnis rinkosaugimo tempas, tuo didesnę rinkos dalį SVV gali užimti. Tokia kintamųjųpriklausomybė nepalanki modelio matematizavimui, tačiau modelis yra tikstrateginio valdymo teorinio taikymo objektas. Matrica skirsto SVV į keturias kategorijas: 1. Žvaigždės (sparčiai augančios rinkos lyderis) 2. Melžiamos karės (lyderiaujantis lėtai besivystančioje rinkoje) 3. Klaustukai (naudoja daug piniginių lėšų, nes “kariauja” dėl rinkos dalies sparčiai besivystančioje rinkoje) 4. Šunys (esantys statiškoje arba nykstančioje rinkoje ir valdantys nedidelę rinkos dalį)(Cole, G.A.1994). Strateginės analizės rezultatų apibendrinimas yra vadinamas SSGG(SWOT) analize, kur santrumpa SSGG lietuvių kalboje (SWOT anglų kalboje)iššifruojama taip: stiprybės (Strengths), silpnybės (Weaknesses), galimybės(Opportunities), grėsmės (Threats). Tokiu būdu analizuojamos tos sritys,kurios leidžia išryškinti pagrindines įmonės ekonominio potencialostipriąsias ir silpnąsias puses, ir tos ekonomikos išorinės aplinkossritys, kurios padeda atskleisti svarbiausias palankias galimybes irgrėsmes įmonės ekonomikos plėtrai. Strateginės analizės apibendrinimominėtais keturiais aspektais galutinis rezultatas yra pirminė informacijaekonomikos plėtros strateginių tikslų ir įmonės veiksmų bei priemonių tiemstikslams pasiekti pasirinkimui pagrįsti.2. ĮMONĖS VEIKLOS APRAŠYMAS
Lošimo kontora „TopSport“ įregistruota 2001 m., legalizavus lošimus Lietuvoje. 2002 metų birželio 21 dieną gauta licencija organizuoti lažybas. Tais pačiais metais lapkričio 19-ąją Kauno
senamiestyje, Vilniaus gatvėje, atsidarė pirmasis lažybų punktas Lietuvoje. Pirmieji klientai buvo užsieniečiai, nes daugelyje šalių panašios lažybos vyksta jau seniai. Vėliau užeidavo žmonės, susidomėję, kas tai – tiesiog praeidami pro šalį. Pirmame punkte dirbo 8 žmonės. Šiuo metu visoje Lietuvoje jau veikia 61 punktai. Paskutinis atidarytas visai neseniai, šių metų kovo 12 dieną Vilniuje. Dabar „TopSport‘e“ dirba apie 160 žmonių. Lažybų punktai atidaryti beveik visuose didesniuose šalies miestuose. Daugiausia punktų išsidėstę Lietuvos sostinėje Vilniuje. Vasaros metu veikia lažybų punktas ir Palangoje.|UAB „Top Sport“ lažybų punktai: [pic] ||[pic] |UAB „TopSport“ užsiima lažybų tarpininkavimu. Žmogus išsirenka jam patinkančią sporto šaką, toliau – jį dominančias rungtynes, kurių rezultatą norėtų prognozuoti, bei pasirenka sumą, kurią nori „pastatyti“. Minimali lošimo suma – 2 litai. Kiekvienoms varžyboms bukmekeriai nustato tam tikrus koeficientus, kurie dauginami iš „pastatytos“ sumos, jeigu atspėjama sporto varžybų ar kitokių rungčių baigtis. Tik atsidarius, siūlyta lažintis tik dėl sporto varžybų rezultatų. Dabar galima lažintis dėl tokių dalykų, kaip Eurovizijos konkursas, Prezidento rinkimai, neseniai surengtos lažybas dėl tradicinių Sartų žirgų lenktynių rezultatų.
3. UAB „TOPSPORT“ MISIJA IR TIKSLAI
3.1 Misija
UAB „ TopSport“ misija – būti lažybų verslo lyderiai visomisprasmėmis:klientų aptarnavimas, sporto varžybų rėmimas, įmonės darbuotojų rūpinimasisir tobulėjimas, pačios įmonė plėtra.
3.2 Tikslai
1. Išlaikyti rinkos lyderio poziciją 2. Didinti savo rinkos dalį, perimant konkurentų klientus ir plečiant lažybų punktų tinklą 3. Pradėti organizuoti lažybas internete 4. Ugdyti personalą, kelti jų klasifikaciją, ieškoti naujų kadrų.
4. SWOT ANALIZĖ
4.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė
Finansai. Įmonės materealusis ir nemateralusis turtas 2004m.lieps 1d. sudarė 20 485 300 Lt. Vien per pirmą šių metų pusmetįįsteigti 3 nauji lažybų punktai ir įsigyta naujų patalpų ir įrangos už 2
456 000 Lt. Daugiausia investuojma į punktų įrengimą ir komunikacijas Galimybės. Naujų filialų steigimas ir investavimas įtechnologijas leidžia ir toliau likti rinkos lyderiai, ir užtikrintirenatbilų ir nepertraukiamą įmonės funkcionavimą. Grėsmės. Įmonės vadovybė, patikėjusi nepralenkiamo lyderiostatusu, gali nustoti diegti ir investuoti į naujus filialus ir naujastechnologijas. Personalas. UAB „TopSport“e 2004 m. liepos 1 d. dirbo 160 žmonių(iš jų: 12 – vadovybėje, 7 – bukmekeriai[1],37 – įrangos ir komunikacijųaptarnavimo specialistai, 104 lažybų tarpininkai. Dauguma įmonėsdarbuotojų jauni, energingi, aukšatjį išsilavinimą turintys ar darstudijuojantys žmonės. Galimybės. Jaunas ir entuziazmo nestokojantis personalas suteikiaorganizacijai novatoriškumo, lengvai ugdomas ir perkvalifikuojmas. Karjerosgalimybės suteikia kiekvienam asmeniui impulsą siekti gerensių personaliniųrezultatų. Silpnybės. Įmonei daug atsieina darbuotojų apmokymas ir ugdymas,nes niekur neruošiami specialistai lažybų verslui; oragnizacija privalopati juos paruošti. Grėsmės. Galimas kadrų nutekėjimas į konkurentines firmas,susiviliojus didesniu uždarbiu ar auktšesnėmis pareigomis. Ypač rizikingair svarbi personalo grupė – bukmekeriai.4.2 Išorinės aplinkos faktorių analizė
Ekonominiai faktoriai. Kasmet augant šalies BVP ir gyventojųpajamoms, didėja žmonių perkamoji galia ir auga susidomėjimas sportu,pramogomis, kultūra. Galimybės. Galima tikėtis, jog ir padidės žmonių susidomėjimaslažybomis, jie ims lažintis iš didesnių sumų. Grėsmės. Augančios gyventojų pajamos, gali kai kuriuos klientuspaskatinti perbėgti pas netiesioginis konkurentus – casino, lošimų namus,kur aukštesnis apatrnavimo lygis ir didesnė paslaugų pasiūla. Politiniai – teisiniai faktoriai. Lažybų verslą reglamentujavienintelis LRS įstatymas, t.y. „Azartinių lošimų įstatymas“ priimtas 2000m. vasario 5d.. Kasmet prriiminėjamos jo pataisos ir papildymai, tačiauesminių pokyčių nedaroma. Silpnybės. Įstatymas draudžia lošimo verslo reklamą, tai labaisumažina įmonės galimybes pritraukti naujų klientų ir išlaikyti senus,kurti įmonės įvaizdį, remti sporto varžybas.
Galimybės. Seime svarstomos įstatymo pataisos, leidžiančiosorganizuoti lažybas internete. Tai suteiktų naujas plėtros galimybės irpaslaugų spektro išplėtimą. Rinkos faktoriai. Apžvelgiant pastarųjų metų rezultatus rinkagana sparčiai auga. Vis daugiau žmonių susidomi lažybomis ir didėja statymųuž įvykius sumos. Galimybės. Pasinaudojus įmonės sukurtu įvaizdžiu ir lyderiostatusu, pritraukti kuo daugiau nauju klientu į savo lažybų punktus. Grėsmės. Galima klientų migracija pas konkurentus, ieškantįvairovės ir naujumo.5. UAB „TOPSPORT“ PADĖTIES RINKOJE NUSTATYMAS
PAGAL BCG MATRICĄ
1. lentelė|Bendrovės |2003 m. |2004 m. |pokytis %, |santykines |z asis||pavadinimas |įplaukos, |įplaukos, |y asis |rinkos dalis, | || |Lt |Lt | |x asis | ||UAB “Top Sport” |32047008 |5821745 |450.47 |2.33 |0.677 ||UAB “Orakulas” |13754776 |2526284 |444.47 |0.43 |0.290 ||UAB “Omnibetas” |1564056 |1271841 |22.98 |0.05 |0.033 ||is viso |47365840 | | | | |
www.lazybos.net/laz_pelnas/proxy/htm.
[pic] 1. paveikslas Kaip matyti iš 1-o paveikslo UAB „TopSport“ užima rinkos lyderiųžvaigždžių poziciją. Siūlomi sprendimai UAB „TopSport“, užimančiam žvaigždžiųpoziciją: a) jei pinigų srautai teigiami, – tai lėšų perteklių turėtųinvestuoti plėtimuisi ir siekti toliau įgyti didesnę rinkos dalį. b) jei srautai subalansuoti – plėstis verta ir toliau, naudojant tamtikrą dalį lėšų iš išorės. c) jei pinigų srautai jau ilgą laiką neigiami, – tai investicijas reikėtų apriboti iki tokio lygio, kad išlaikyti esamą rinkos dalį, o produktų kainas mažinti atsargiai. Sustojusi plėstis organizacija, turės galimybę sustiprėti finansiškai, tuo įgydamas dar vieną konkurencinį pranašumą prieš varžovus (nes labiausiai tikėtina, kad ir jie turi neigiamus pinigų srautus, kadangi sąlygos tos pačios, o gamybos apimtys mažesnės). Taigi, mūsų įmonės atveju priimtiniausia ir labiausiai atitinkanti mūsų sąlygas yra pirmoji strategija.
]
6. STRATEGIJOS PASIRINKIMAS IR JOS ĮGYVENDINMAS
2005-2010m. Projekto sąvada|Projekto |Vykdytojai|Reikaling|Finansavi|Projekto vykdymo |
|pavadinim| |ų lėšų |mo |terminai ||as | |suma |šaltiniai| || | | | |Pradžia |Pabaiga ||Lažybų |Vadovybė, |1000 000 |Grynasis |Įsigalioj|2009-12-3||organizav|Programuot|Lt. |pelnas, |us |1 ||imas |ojai | |banko |įstatymų | ||internete| | |paskola |pataisoms| ||Įstegti |Vadovybė |1 240 000|Grynasis |2005-01-0|2007-12-3||12 naujų | | Lt. |pelnas |1 |1 ||filalų | | | | | ||Įmonės |Vadovybė, |2 000 000|Grynasis |2008-02-0|2009-12-3||įvaizdžio|Samdomi | Lt. |pelnas |1 |1 ||plėtojima|specialist| | | | ||s, |ai | | | | ||atsinauji| | | | | ||nimas | | | | | |Išvados
Literatūros sąrašas
1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystimas. – Vilnius: Pasaulio lietuvių, mokslo ir švietimo centras, 1998. – 454p. – ISBN 9986 – 418 – 07 – 0 . 2. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. – Vilnius: VVK leidykla, 2001. – 265p. – ISBN 9986 – 532 – 08 – 2. 3. Prieiga per Internetą: www.lazybos.net 4. Cole, G.A. Strategic management: theory and practice, Cole, G.A.1994.
———————–[1] Įvykių koeficientų sudarytojai