UAB „TopSport” strateginis planas 2005-2010 m.

KLAIPĖDOS VERSLO IR TECHNOLOGIJŲ KOLEGIJA

VERSLO FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

UAB „TOPSPORT‘‘ STRATEGINIS PLANAS 2005 – 2010 m.

Praktinis darbas

Darbą atliko 2f kurso studentas Vytautas Grauslys

Darbą tikrino: dėstytoja I. Mauricienė

1. Įvadas

Darbo tikslas – išanalizvus strateginio plano metodologiją, parengti UAB „TopSport“ strateginį planą 2005-2010m.

Darbo uždaviniai:

1. Pateikti trumpą imonės veiklos aprašymą

2. Naudojantis Bostono matricos modeliu, aptarti įmonės padėtį rinkoje, palygtinti su kitais konkuruojančiais subjektais

3. Parengti įmonės SWOT analizę

4. Pasirinkti strategiją ir jos įgyvendinimo modelį

5. Pateikti išvadas.

Metodika:

1. Palyginamoji-aprašamoji analizė

2. BCG matrica

3. SWOT analizė

Strategino plano metodologija

Strateginės analizės objektas, rengiant ilgalaikę įmonės plėtros strategiją, yra svarbiausi vidiniai ir išoriniai veiksniai, lemiantys šalies ekonomikos funkcionavimo ir plėtros sąlygas bei galimybes, arba, trumpiau sakant, įmonės vidinė ir jos išorinė aplinka. Strateginė analizė siejama ne tik su dabartiniu laikotarpiu susiklosčiusia situacija, bet ir apima retrospektyvinį ir perspektyvinį periodus, tuo pačiu strateginės analizės stadija apima ir prognozavimą.

Esminės organizacijos veiklos strategijos kūrimo prielaidos yra dvi: nepasitenkinmas esama padėtimi arba perspektyva ir veiklos sąlygų neapibrėžtumas. Pirmosios prielaidos esmę gerai nusako Druckr (1974)

suformuoti klausimai, kuriuos, jo nuomone, nuolatos turėtų sau kelti organizacijų vadovai:

1. Kokia dabartinė organizacijos padėtis?

2. Kokios veiklos perspektyvos (po 2-3 metų), jei nebus atlikta esminių pakeitimų? Ar tai tenkina?

3. Jei netenkina, tai kokių veiksmų reikia imtis, norint pakeisti šią tendenciją?

Chandler strategiją supranta kaip organizacijos ilgalaikių tikslų ir uždavinių numatymą, veiksmų ir reikiamų resursų pasirinkimą šių tikslų įvykdymui.

Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti ši organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos

Misija

.Misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja siekiama atskyti į klausimus: „Kas mes esme, ką darome ir ką darysime ateityje?“ Gerai suformuluota misija suteikia veiklos prasmę ir padeda išspręsti nemažai veiklos problemų (Jucevičius R., 1998).

Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuotina dvejopa firmos tikslų paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuoti organizacijos aparatui užduotis, kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas galutinis rezultatas.

Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais terminais. Firmos tikslus įprasta dalinti įdvi dalis, abi svarbias ir reikalingas strategijoje: į finansinius tikslus ir strateginius tikslus.

Paprastai rekomenduojama kuo daugiau firmos tikslų apibrėžti kiekybiškai.

Tačiau kai kuriuos tikslus išreikšti kiekybiškai yra labai sudėtinga ar iš viso neįmanoma (Vasiliausko A., 2001).

Aptariant strateginio verslo vieneto (SVV) poziciją rinkoje, jo padėtį, lyginant su kitais konkuruojančiais SVV, naudojamas Bostono matricos modelis. Šį modelį sudarė Bostono Konsultavimo Grupė (Boston Consulting

Group), todėl modelis pavadintas Bostono matrica. Modelio sudarytojai teigė, kad svarbiausi veiksniai, sąlygojantys SVV ilgo laikotarpio pelną, yra rinkos augimo tempai ir SVV užimama padėtis rinkoje . Tai nėra statiškas modelis, kaip vėliau matysime, SVV gali keisti pozicijas matricoje, priklausomai nuo SVV pozicijos rinkoje įsitvirtinimo strategijos. Pačios įsitvirtinimo strategijos modelis nenagrinėja, o tik nurodo pagrindines kryptis, kaip konkrečioje pozicijoje elgtis. Modelyje labai akcentuojama piniginių srautų judėjimo svarba, tačiau apie kitus resursus čia neužsimenama. Bendrosios tendencijos, susijusios su dviem minėtais pelno determinantais, yra šios:

kuo didesnę rinkos dalį SVV užima, tuo daugiau galimybių jis turi pelningai dirbti, nes daugiau gamindamas gali naudotis privalumais, teikiamais mąsto ekonomijos bei patirties kreivės;

kuo spartesnis rinkos augimas, tuo SVV turi didesnę galimybę gauti pelną, nes yra vietos verslo plėtimui. (Rinkos augimas laikomas sparčiu, jeigu per metus rinka išsiplečia daugiau nei 10 proc) Jei rinka nebesivysto, tai paprastai pirkėjo skonis ir poreikiai yra susiformavę, naujų pirkėjų sunkiau pritraukti, todėl plėstis tokioje rinkoje labai sunku. Pastebime abiejų determinantų koreliaciją, – kuo didesnis rinkos augimo tempas, tuo didesnę rinkos dalį SVV gali užimti. Tokia kintamųjų priklausomybė nepalanki modelio matematizavimui, tačiau modelis yra tik strateginio valdymo teorinio taikymo objektas.

Matrica skirsto SVV į keturias kategorijas:

1. Žvaigždės (sparčiai augančios rinkos lyderis)

2. Melžiamos karės (lyderiaujantis lėtai besivystančioje rinkoje)

3. Klaustukai (naudoja daug piniginių lėšų, nes “kariauja” dėl rinkos dalies sparčiai besivystančioje rinkoje)

4. Šunys (esantys statiškoje arba nykstančioje rinkoje ir valdantys nedidelę rinkos dalį)

(Cole, G.A.1994).

Strateginės analizės rezultatų apibendrinimas yra vadinamas SSGG

(SWOT) analize, kur santrumpa SSGG lietuvių kalboje (SWOT anglų kalboje)

iššifruojama taip: stiprybės (Strengths), silpnybės (Weaknesses), galimybės

(Opportunities), grėsmės (Threats). Tokiu būdu analizuojamos tos sritys, kurios leidžia išryškinti pagrindines įmonės ekonominio potencialo stipriąsias ir silpnąsias puses, ir tos ekonomikos išorinės aplinkos sritys, kurios padeda atskleisti svarbiausias palankias galimybes ir grėsmes įmonės ekonomikos plėtrai. Strateginės analizės apibendrinimo minėtais keturiais aspektais galutinis rezultatas yra pirminė informacija ekonomikos plėtros strateginių tikslų ir įmonės veiksmų bei priemonių tiems tikslams pasiekti pasirinkimui pagrįsti.

2. Įmonės veiklos aprašymas

Lošimo kontora „TopSport“ įregistruota 2001 m., legalizavus lošimus Lietuvoje. 2002 metų birželio 21 dieną gauta licencija organizuoti lažybas. Tais pačiais metais lapkričio 19-ąją Kauno senamiestyje, Vilniaus gatvėje, atsidarė pirmasis lažybų punktas

Lietuvoje.

Pirmieji klientai buvo užsieniečiai, nes daugelyje šalių panašios lažybos vyksta jau seniai. Vėliau užeidavo žmonės, susidomėję, kas tai – tiesiog praeidami pro šalį. Pirmame punkte dirbo 8 žmonės.

Šiuo metu visoje Lietuvoje jau veikia 61 punktai. Paskutinis atidarytas visai neseniai, šių metų kovo 12 dieną Vilniuje. Dabar

„TopSport‘e“ dirba apie 160 žmonių. Lažybų punktai atidaryti beveik visuose didesniuose šalies miestuose. Daugiausia punktų išsidėstę

Lietuvos sostinėje Vilniuje. Vasaros metu veikia lažybų punktas ir

Palangoje.

|UAB „Top Sport“ lažybų punktai: [pic] |

|[pic] |

UAB „TopSport“ užsiima lažybų tarpininkavimu. Žmogus išsirenka jam patinkančią sporto šaką, toliau – jį dominančias rungtynes, kurių rezultatą norėtų prognozuoti, bei pasirenka sumą, kurią nori „pastatyti“.

Minimali lošimo suma – 2 litai. Kiekvienoms varžyboms bukmekeriai nustato tam tikrus koeficientus, kurie dauginami iš „pastatytos“ sumos, jeigu atspėjama sporto varžybų ar kitokių rungčių baigtis.

Tik atsidarius, siūlyta lažintis tik dėl sporto varžybų rezultatų. Dabar galima lažintis dėl tokių dalykų, kaip Eurovizijos konkursas, Prezidento rinkimai, neseniai surengtos lažybas dėl tradicinių

Sartų žirgų lenktynių rezultatų.

3. Uab „topsport“ misija ir tikslai

3.1 Misija

UAB „ TopSport“ misija – būti lažybų verslo lyderiai visomis prasmėmis:

klientų aptarnavimas, sporto varžybų rėmimas, įmonės darbuotojų rūpinimasis ir tobulėjimas, pačios įmonė plėtra.

3.2 Tikslai

1. Išlaikyti rinkos lyderio poziciją

2. Didinti savo rinkos dalį, perimant konkurentų klientus ir plečiant lažybų punktų tinklą

3. Pradėti organizuoti lažybas internete

4. Ugdyti personalą, kelti jų klasifikaciją, ieškoti naujų kadrų.

4. Swot analizė

4.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė

Finansai. Įmonės materealusis ir nemateralusis turtas 2004

m.lieps 1d. sudarė 20 485 300 Lt. Vien per pirmą šių metų pusmetį įsteigti 3 nauji lažybų punktai ir įsigyta naujų patalpų ir įrangos už 2

456 000 Lt. Daugiausia investuojma į punktų įrengimą ir komunikacijas

Galimybės. Naujų filialų steigimas ir investavimas į technologijas leidžia ir toliau likti rinkos lyderiai, ir užtikrinti renatbilų ir nepertraukiamą įmonės funkcionavimą.

Grėsmės. Įmonės vadovybė, patikėjusi nepralenkiamo lyderio statusu, gali nustoti diegti ir investuoti į naujus filialus ir naujas technologijas.

Personalas. UAB „TopSport“e 2004 m. liepos 1 d. dirbo 160 žmonių (iš jų: 12 – vadovybėje, 7 – bukmekeriai[1],37 – įrangos ir komunikacijų aptarnavimo specialistai, 104 lažybų tarpininkai. Dauguma įmonės darbuotojų jauni, energingi, aukšatjį išsilavinimą turintys ar dar studijuojantys žmonės.

Galimybės. Jaunas ir entuziazmo nestokojantis personalas suteikia organizacijai novatoriškumo, lengvai ugdomas ir perkvalifikuojmas. Karjeros galimybės suteikia kiekvienam asmeniui impulsą siekti gerensių personalinių rezultatų.

Silpnybės. Įmonei daug atsieina darbuotojų apmokymas ir ugdymas, nes niekur neruošiami specialistai lažybų verslui; oragnizacija privalo pati juos paruošti.

Grėsmės. Galimas kadrų nutekėjimas į konkurentines firmas, susiviliojus didesniu uždarbiu ar auktšesnėmis pareigomis. Ypač rizikinga ir svarbi personalo grupė – bukmekeriai.

4.2 Išorinės aplinkos faktorių analizė

Ekonominiai faktoriai. Kasmet augant šalies BVP ir gyventojų pajamoms, didėja žmonių perkamoji galia ir auga susidomėjimas sportu, pramogomis, kultūra.

Galimybės. Galima tikėtis, jog ir padidės žmonių susidomėjimas lažybomis, jie ims lažintis iš didesnių sumų.

Grėsmės. Augančios gyventojų pajamos, gali kai kuriuos klientus paskatinti perbėgti pas netiesioginis konkurentus – casino, lošimų namus, kur aukštesnis apatrnavimo lygis ir didesnė paslaugų pasiūla.

Politiniai – teisiniai faktoriai. Lažybų verslą reglamentuja vienintelis LRS įstatymas, t.y. „Azartinių lošimų įstatymas“ priimtas 2000

m. vasario 5d.. Kasmet prriiminėjamos jo pataisos ir papildymai, tačiau esminių pokyčių nedaroma.

Silpnybės. Įstatymas draudžia lošimo verslo reklamą, tai labai sumažina įmonės galimybes pritraukti naujų klientų ir išlaikyti senus, kurti įmonės įvaizdį, remti sporto varžybas.

Galimybės. Seime svarstomos įstatymo pataisos, leidžiančios organizuoti lažybas internete. Tai suteiktų naujas plėtros galimybės ir paslaugų spektro išplėtimą.

Rinkos faktoriai. Apžvelgiant pastarųjų metų rezultatus rinka gana sparčiai auga. Vis daugiau žmonių susidomi lažybomis ir didėja statymų už įvykius sumos.

Galimybės. Pasinaudojus įmonės sukurtu įvaizdžiu ir lyderio statusu, pritraukti kuo daugiau nauju klientu į savo lažybų punktus.

Grėsmės. Galima klientų migracija pas konkurentus, ieškant įvairovės ir naujumo.

5. Uab „topsport“ padėties rinkoje nustatymas

Pagal bcg matricą

1. lentelė

|Bendrovės |2003 m. |2004 m. |pokytis %, |santykines |z asis|

|pavadinimas |įplaukos, |įplaukos, |y asis |rinkos dalis, | |

| |Lt |Lt | |x asis | |

|UAB „Top Sport” |32047008 |5821745 |450.47 |2.33 |0.677 |

|UAB „Orakulas” |13754776 |2526284 |444.47 |0.43 |0.290 |

|UAB „Omnibetas” |1564056 |1271841 |22.98 |0.05 |0.033 |

|is viso |47365840 | | | | |

www.lazybos.net/laz_pelnas/proxy/htm.

[pic]

1. paveikslas

Kaip matyti iš 1-o paveikslo UAB „TopSport“ užima rinkos lyderių žvaigždžių poziciją.

Siūlomi sprendimai UAB „TopSport“, užimančiam žvaigždžių poziciją:

a) jei pinigų srautai teigiami, – tai lėšų perteklių turėtų investuoti plėtimuisi ir siekti toliau įgyti didesnę rinkos dalį.

b) jei srautai subalansuoti – plėstis verta ir toliau, naudojant tam tikrą dalį lėšų iš išorės.

c) jei pinigų srautai jau ilgą laiką neigiami, – tai investicijas reikėtų apriboti iki tokio lygio, kad išlaikyti esamą rinkos dalį, o produktų kainas mažinti atsargiai. Sustojusi plėstis organizacija, turės galimybę sustiprėti finansiškai, tuo įgydamas dar vieną konkurencinį pranašumą prieš varžovus (nes labiausiai tikėtina, kad ir jie turi neigiamus pinigų srautus, kadangi sąlygos tos pačios, o gamybos apimtys mažesnės).

Taigi, mūsų įmonės atveju priimtiniausia ir labiausiai atitinkanti mūsų sąlygas yra pirmoji strategija.

6. Strategijos pasirinkimas ir jos įgyvendinmas

2005-2010m.

Projekto sąvada

|Projekto |Vykdytojai|Reikaling|Finansavi|Projekto vykdymo |

|pavadinim| |ų lėšų |mo |terminai |

|as | |suma |šaltiniai| |

| | | | |Pradžia |Pabaiga |

|Lažybų |Vadovybė, |1000 000 |Grynasis |Įsigalioj|2009-12-3|

|organizav|Programuot|Lt. |pelnas, |us |1 |

|imas |ojai | |banko |įstatymų | |

|internete| | |paskola |pataisoms| |

|Įstegti |Vadovybė |1 240 000|Grynasis |2005-01-0|2007-12-3|

|12 naujų | | Lt. |pelnas |1 |1 |

|filalų | | | | | |

|Įmonės |Vadovybė, |2 000 000|Grynasis |2008-02-0|2009-12-3|

|įvaizdžio|Samdomi | Lt. |pelnas |1 |1 |

|plėtojima|specialist| | | | |

|s, |ai | | | | |

|atsinauji| | | | | |

|nimas | | | | | |

Išvados

Literatūros sąrašas

1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystimas. – Vilnius: Pasaulio lietuvių, mokslo ir švietimo centras, 1998. – 454p. – ISBN 9986 – 418

– 07 – 0 .

2. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. – Vilnius: VVK leidykla,

2001. – 265p. – ISBN 9986 – 532 – 08 – 2.

3. Prieiga per Internetą: www.lazybos.net

4. Cole, G.A. Strategic management: theory and practice, Cole, G.A.1994.

[1] Įvykių koeficientų sudarytojai