AB „SEB Vilniaus bankas“ organizacinės kultūros tyrimas

AB „SEB Vilniaus bankas“ organizacinės kultūros tyrimas
ĮVADAS

Tirti ir pažinti organizacijos kultūrą svarbu dėl daugelio priežasčių. Aršios konkurencijos sąlygomis, norėdamos išlikti, pakilti iš krizės ir klestėti rinkoje, Lietuvos įmonės ir organizacijos turi neatsilikti nuo kitų šalių ir vadovautis pažangiausiais esamųjų ir būsimųjų rinkos partnerių vadybos metodais. Tradicinių vadybos metodų tokiu atveju nepakanka. Viena iš naujausių šiuolaikinės vadybos teorijos krypčių – organizacijos kultūros teorija. Deja, ligi šiol daugelis Lietuvos įmonių vadovų nenori pripažinti organizacijos kultūros svarbos.
Kiekvienas savaip suvokiame organizacijos kultūros sampratą bei jos įttaką organizacijos, kaip vientisos sistemos, veiklos efektyvumui, kokybiškumui bei visų ją sudarančių elementų – žmonių ir jų grupių – pilnaverčiam kokybiškam sąveikavimui. Taigi organizacijos kultūra yra be galo svarbi kiekvienai organizacijai. Nuolatinis kultūros būklės stebėjimas, tyrimas ir tobulinimas tiesiogiai įtakoja organizacijos veiklos kokybės ir efektyvumo didėjimą.
Tyrimo objektas – organizacijos kultūra SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filiale.
Darbo tikslas – pateikti pasiūlymus organizacijos kultūrai tobulinti SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filiale.
Darbo uždaviniai:
– išanalizuoti organizacijos kultūros teoriją (sampratą, vertybes, bendruosius aspektus, organizacijos kultūros tipus ir modelius);
– sudaryti instrumentarijų, kuriuo remiantis bus tiiriama organizacijos kultūra;
– organizuoti organizacijos kultūros tyrimą;
– išanalizuoti tyrimo metu gautus duomenis;
– įvertinti organizacijos kultūros stiprumą;
– pateikti pasiūlymus organizacijos kultūrai tobulinti.
Baigiamasis darbas susideda iš 4 pagrindinių dalių.
Pirmoje darbo dalyje remiantis Lietuvos ir užsienio mokslininkų darbais apžvelgtos pagrindinės organizacijos kultūros sąvokos. Nagrinėdami organizacijų kultūros teorijas, pl

lačiau pateikiame įvairių autorių organizacijos kultūros sampratos interpretacijas, vertybių vertinimą, nagrinėjami organizacijos kultūros išoriniai elementai, apžvelgiamos organizacijos kultūros taisyklės ir vaidmenys, kultūros tipai ir modeliai.
Antroje darbo dalyje sudarytas bei teoriškai pagrįstas tyrimo instrumentarijus: remiantis tipine metodologija pateiktos organizacijos kultūros pasireiškimo charakteristikos, pagal jas nustatyti kriterijai bei pagrįsta jų svarba tiriamos organizacijos kultūrai, pateikti klausimai, galintys atskleisti šių kriterijų egzistavimą bei nustatyti tyrimo būdai konkrečiam kriterijui ištirti.
Trečioje darbo dalyje išanalizuoti stebėjimo, interviu, anketinės apklausos bei dokumentų analizės metodų tyrimo metu gauti duomenys, liudijantys apie savitos kultūros egzistavimą SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filiale. Ketvirtame darbo etape pateikti pasiūlymai organizacijos kultūrai tobulinti SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filiale.
Darbo pabaigoje pateikiamos išvados bei panaudotos literatūros sąrašas.

1. ORGANIZACIJOS KULTŪROS TEORIJA

Pirmąkart organizacijos kultūros sąvoka ir jos įvvardijimas pavartoti 1951 m. E. Jaqueso veikale “Besikeičianti gamyklos kultūra”, tačiau didelio dėmesio organizacijos kultūros problema susilaukė tik po dvidešimties metų mokslininkų H. Beckerio, B. Geero, E. Hugeheso, E. Scheino, L. Bolmano, T. Dealo, L. Pondy, P. Frosto, G. Morgano, T. Sergiovanni, J. Corbally, V. Sathe, W. Ouchi bei populiariųjų T. Peterso ir R. Watermano darbuose.
Atitinkamos organizacijos kultūros sukūrimas yra tai, kai visas personalas dirba kaip komanda. Net ir besikeičiant organizacijos aplinkai, jos nariai linkę daryti tokius sprendimus, kurie tiko praeityje. To

okiu būdu stipri organizacijos kultūra kontroliuoja, valdo jos narių elgesį. Todėl norint nuspėti organizacijos elgesį, pravartu pažinti jos kultūrą. Įžvalgas kaip to pasiekti geriausiai pateikia organizacijos kultūros teorijos atstovai. E. Schein paskutiniuose savo darbuose yra labai susikoncentravęs į organizacijų psichologiją, į jų organizacijos kultūros tyrimo metodus bei į būdus, kuriais būtų galima tas kultūras keisti. Kultūra yra išmokstama, tačiau dar iki šiol iki galo nesuprasta, kaip ji tampa priimtina visiems grupės nariams. Grupių kultūrinės normos susiformuoja vykstant kritiniams incidentams ir pasikartojant narių reakcijai į juos. Ilgainiui tokia norma gali peraugti į įsitikinimą, jei panašūs reiškiniai kartojasi. Grupės nariams siekiant supanašėti su lyderiais pasisavinama vertybinė jų orientacija bei įsitikinimai. Įsiliejant naujiems nariams į organizacijas kultūros atsinaujina. Nors narių integravimo į organizacijos visuomenę (socializavimo) tikslas dažniausiai yra noras išlaikyti bei stiprinti esamą kultūrą, tačiau šio proceso pasekmės gali būti įvairios. Individai įvairiai reaguoja į tuos pačius poveikius. Mokslininkai siūlo įvairias organizacijų socializavimo taktikas, kuriomis galima būtų pasiekti norimų rezultatų. Šioje srityje dar daug teorinių apmąstymų erdvės, kurioje galės pasireikšti ateities tyrinėtojai.
Organizacijų kultūra kinta ir savaime, dėl pokyčių aplinkoje, kurie dažnai sukelia grupėse stresus, įtampas. Šie veiksniai verčia grupių narius naujai adaptuotis, mokytis.
Tolimesnėje organizacijų kultūros teorijos nagrinėjime plačiau pateiksime įvairių autorių organizacijos kultūros sampratos interpretacijas, vertybių vertinimą, panagrinėsim organizacijos kultūros iš
šorinius elementus, apžvelgsim organizacijos kultūros taisykles ir vaidmenis, kultūros tipus ir modelius. Taip pat tolimesnėje teorijos analizėje bus pateiktos subkultūros, multikultūros ir kontrkultūros sąvokos, apibūdinti jų pagrindiniai bruožai.

1.1. Organizacijos kultūros samprata

Viena iš fundamentaliausių kokybių, sąlygojančių organizacijos elgseną, yra organizacijos kultūra (OK). Įvairūs autoriai ją skirtingai apibrėžia (1 pav.), nors dėl esminių OK sampratos teiginių dauguma mokslininkų yra vieningi.

Įvairių mokslininkų požiūris į organizacijos kultūrą

Kaip matyti iš 1 pav., dauguma mokslininkų organizacijos kultūros pagrindu laiko vertybes, vyraujančias organizacijose (C.O. Reilly, T.J. Peters, R.H. Waterman, L.F. Wendel, F.E. Kast, J.E. Rosenweig, E.Schein). Kai kurie iš jų organizacijose kultūros sampratą laiko platesne, manydami, jog ji apima ne tik vertybių sistemą, bet ir jos pasireiškimo kelius ir būdus: T.J. Peters, R.H. Waterman (1991) pabrėžia, jog vertybės pasireiškia per pasakojimus, atsiminimus, legendas, mitus. L.F. Wendel, F.E. Fast, J.E. Rosenweig OK sampratoje kartu su vertybėmis pabrėžia ir jomis grįstas normas, taip pat šių vertybių atspindį darbuotojų sąmonėje įsitikinimų forma, nurodo viso to pasireiškimo formas, kelius ir būdus – įsikūnijimą kalboje, simboliuose, žmogaus rankų darbuose, technologijoje ir valdyme. A. Huczynski ir D. Budranan organizacijos kultūrai priskirdami viešai ir kolektyviai priimtas reikšmes, kurios tam tikru laiko momentu būdingos tam tikrai grupei, susiaurina OK apibrėžimą, vertybes pakeisdami reikšmėmis (jos gali būti svarbios tam tikrai žmonių grupei, ne

et nevertingos bendrojo vertybių supratimo kontekste), o pabrėždami jų ribotą trukmę taip pat lyg nuvertina organizacijos kultūros pakankamai fundamentalų vertybinį pobūdį. Panašų trūkumą turi ir J.C. Spenderio pateiktas organizacijos kultūros apibrėžimas, kuriame organizacijos kultūra apibūdinama kaip “pasitikėjimo sistema”, visai nenurodant jos vertybinio pobūdžio. Tačiau vertinga šiame apibrėžime yra tai, jog iš jo galima suprasti, kad organizacijos kultūra yra siejama su psichologiniu, emociniu bendrumu, vyraujančių tarp organizacijos narių. Deja, netgi to nematyti antrajame E.H. Scheino (1992) pateiktame apibrėžime, kur organizacijos kultūros samprata supaprastinama iki patarimų, nurodymų rinkinio, pateikiamo darbuotojams, kad šie galėtų įveikti problemas. W.G. Ouchi (1981), deja, organizacijos kultūros turinį sutapatino su jos pasireiškimo formomis (simboliais, tradicijomis, istorijomis), o tikrąjį OK turinį – organizacijos vertybes (ir normas) – su šių simbolių, tradicijų, istorijų sukurtomis kokybėmis. J. Van Maanen ir S.R. Barley supaprastina organizacijos kultūros supratimą iki “bendrų supratimų ir teiginių”, o T.E. Deal ir A.A. Kennedy (1982) – iki “būdo ir kelio veikti išorėje”. K. Davis ir J.Newstrom (2002), organizacijos kultūrą suprasdami kaip vertybių, normų, taisyklių visumą, visgi prideda ir “egzistuojantį organizacijoje klimatą”, kuris iš tikrųjų yra formuojamas organizacijos kultūros, yra jos išvestinė kokybė.
P. Jucevičienė, pirmame knygos “Organizacijos elgsena” leidime (1994 m.), organizacijos kultūros apibrėžime akcentuodama “nuostatų, vertybių visumą, kuria vadovaujasi organizacija” pabrėžė, jog tai daroma siekiant organizacijos tikslų ir sprendžiant iškilusias problemas, t.y. nurodė funkcionalų organizacijos kultūros pobūdį. Iš dabartinės, platesnės ir gilesnės patirties pozicijų aiškėja, jog organizacijos kultūra yra, pirmiausia, daugiau fundamentali, o ne tik funkcionali kokybė, be to, ji turi būti priimta organizacijos narių daugumos, o ne būti “apskritai” deklaruota, jog ja “organizacija vadovaujasi”.
Taigi, formuojant išsamų organizacijos kultūros apibrėžimą, matyt, vertėtų į jį įtraukti šiuos dalykus:
– vertybių sistemą
– jos pripažinimą organizacijos narių tarpe
– jos pasireiškimo formas ir būdus
Anksčiau minėtame kontekste pakankamai išsamus organizacijos kultūros apibrėžimas būtų šis: „Organizacijos kultūra yra esminių vertybių sistema, kuria vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama organizacijos narių, įtakoja jų elgesį ir yra palaikoma organizacijos istorijų, mitų bei pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius“.
Biznio pasaulyje organizacijos kultūra dar vadinama korporacine (bendra) kultūra (J.R. Schermerhorn, Jr. J. Hunt, 1994, p.426).
Mokslininkai, įvairiai traktuodami ir aiškindami organizacijų kultūrą, yra vieningi, manydami, kad organizacijų kultūra gali turėti lemiamą įtaką jų veiklai bei darbinio gyvenimo kokybei.
Kultūros sąvoka yra tokia plati, jog kyla pavojus, kad viską, ką nagrinėja organizacijos elgsena, galima vienaip ar kitaip bandyti priskirti organizacijos kultūrai. Todėl pabandysime aiškiau nubrėžti organizacijos kultūros sampratos ribas arba, kitaip tariant, tuos dalykus, kurie yra už šių ribų.
Veiksniai, kurie nėra priskiriami organizacijos kultūrai
1. OK nėra organizacijos klimatas. Klimatas yra psichologinio pobūdžio kokybė, kurio nusakymui gana sunku rasti vieningus indikatorius.
2. OK nėra grupinis mąstymas. Grupinį mąstymą nors ir lengva sumaišyti su vertybių persidengimu arba subkultūromis, tačiau nesunku pastebėti ir jo skirtingumą nuo organizacijos kultūros: grupinis mąstymas stokoja istorinės bazės, simbolizmo, kultūrinių išraiškos formų.
3. OK nėra socialinė struktūra. Socialines struktūras sudaro žmonės, o organizacijos kultūra – abstrakčios (vertybių) sistemos.
4. OK nėra metafora. Kultūros sąvokos negalima vartoti apibrėžiant organizaciją ir kitas kultūrines grupes. Negalima sakyti, kad kultūra yra kažkas tokio, ką organizacija turi ar neturi, nes pačios organizacijos yra kultūros.
5. OK nebūtinai yra “raktas į sėkmę”. Nenumatytos aplinkybės gali sukelti problemas ir stiprią OK turinčioje organizacijoje.

1.2. Organizacijos vertybės

Kadangi organizacijos kultūros sampratoje akcentuojamos vertybės, reikėtų pasigilinti į šią kokybę. M.A. Smith savo knygoje “Vertybių išryškinimo praktinis vadovas” pristato šią Rokeach suformuluotą vertybės filosofinę sampratą: “Vertybė – tai ilgalaikis tikėjimas tuo, kad tam tikras veiklos principas ar egzistencinis idealas yra asmeniškai ar visuomenine prasme pirmenybinis kokių nors alternatyvų arba priešingų veiklos principų ar egzistencinių idealų atžvilgiu”. (M.A. Smith, 1997, p. 224).
Galima rasti ir kitokių vertybės apibrėžimų. Štai J. Markas Halsteadas (1996, p. 5) siūlo vertybes apibrėžti kaip dalykus, kurie laikomi “gerais”. Fraenkelas (1997, p. 11) vertybėmis laiko tuo pačiu ir vertės idėją, ir pasižadėjimą šiai idėjai. Beckas apibrėžia vertybes kaip dalykus (tikslus, veiksnius, patirtį ir kt.), kurie pusiausvyriškai palaiko žmogiškąją gerovę (1990, p. 2). Shaver ir Strogas (1976, p. 15) vertybėms suteikia labiau standartizuoto vertinimo prasmę, jomis laikydami standartus ir principus, kuriais remiantis sprendžiama apie vertę. Taigi, vertybės yra kriterijai, pagal kuriuos sprendžiama, ar šie “dalykai” (žmonės, objektai, idėjos, veiksmai, situacijos) yra geri ar blogi.
Tačiau iškyla vertybės kaip absoliutinės tiesos problema. Kas iš tiesų yra “gerai”? Kiek vertybėse yra subjektyvumo? Kas gali būti teisėju, sprendžiant, kas yra gerai, o kas – blogai?
Paprastai mažiausiai diskusijų kelia vadinamosios fundamentaliosios, universaliosios vertybės, laikomos pamatinėmis žmogiškojo gyvenimo vertybėmis. Visų pirmą, tai – meilė, tiesa, grožis, gėris. Pavyzdžiui, žmogaus charakteryje išskiriami šie pamatiniai bruožai: teisingumas, dorumas, pagarba žmonėms. Ne tokiomis universaliomis, labiau specifiškesnėmis vertybėmis laikomos tautinės, įvairioms socialinėms grupėms, organizacijoms ar atskiriems žmonėms aktualios vertės.
Analizuojant vertybės kategoriją, pirmiausia reikia nusakyti, kokiame lygmenyje ji nagrinėjama – visuomenės ar individo. Visuomenės, netgi žmonijos lygmenyje, vertybės yra tai, kas pripažįstama kaip ypatingai reikšminga ir svarbu visuomenės, žmonijos gyvenime, padeda jį tobulinti. Tokios kategorijos yra meilė, tiesa, gėris, grožis, pagarba. Jos seniai yra tapę bendražmogiškosiomis vertybėmis. Konkrečiose visuomenėse gali egzistuoti ir tam tikros specifinės vertybės, kurios gali būti nebūdingos kitoms visuomenėms. Pavyzdžiui, laiko kaip didelės vertybės tausojimas yra būdingas išsivysčiusioms šalims, ko tikrai nebūtų galima pasakyti apie pietinių jūrų salose išsidėsčiusias tauteles. Tačiau net ir būdamos specifinės, konkrečiose visuomenėse egzistuojančios vertybės neturi prieštarauti bendražmogiškosioms, žmonijos priimtoms vertybėms.
Šiek tiek kitaip, t.y. kitame lygyje, nagrinėjamos individo vertybės. Pasak P.E. Jacob, J.J. Flink ir H.L. Schuchman (1962), jos atspindi žmogaus teigiamus ir neigiamus vertinimus to, kas “turėtų būti”, t.y. visuomenės, žmonijos priimtas vertybes. Kitaip tariant, individo vertybės išreiškia jo santykį su visuotinai priimtomis vertybėmis.
Organizacijos vertybės yra įsitikinimai, kuriais ji vadovaujasi priimant įvairius sprendimus (Schermerhorn, Hunt, Osborn, 1994, p.136). Williams, nagrinėdamas pelno siekiančių organizacijų atsakomybės supratimą (C. Williams, 1982, p. 27), išskyrė jų pagrindines ir šalutines vertybes (2 pav.).

Šaltinis: C. Williams, 1982, p. 27.
2 paveiksle pavaizduota: pelno siekiančių organizacijų atsakomybės supratimas (pagrindinių – šalutinių vertybių santykis).
Tokioje organizacijoje vyrauja požiūris, kad organizacijos pirminis tikslas ir pagrindinė vertybė yra pelnas. Deja, toks požiūris, kai mažai atsižvelgiama į žmogiškuosius bei gamtos išteklius, tikrai apsunkins firmos ateitį.
Pažangioje organizacijos kultūroje (R.A. Baron, J. Greenberg, 1995, p.539) akcentuojamos šios vertybės:
– dėmesys klientų ir darbuotojų poreikiams;
– laisvė inicijuoti idėjas;
– rizikos toleravimas;
– laisvas bendravimas.
Organizacijos kultūros analizės lygiai. J.R. Schermerhorn, Jr. J. G. Hunt, R.N. Osborn siūlo
analizuoti organizacijos kultūra trimis lygiais (1994, p. 427).

Šaltinis: J.R. Shrmerhon, Jr. J. G. Hunt, R.N. Osborn, 1994, p. 427

Aptarkime kiekvieną šių lygių:
1. Pasak T. Deal ir A. Kennedy (1982), pastebima kultūra yra mūsų veiklos būdas aplinkoje. Ši kultūra apima ceremonijas, ritualus, tradicijas, kurios formuluoja sėkmingos darbo grupės istoriją.
2. Persidengę vertybės (shared values) gali būti esminis dalykas, palaikantis žmones kartu, taip pat galingas motyvacinis mechanizmas šios kultūros žmonėms. T. Peters ir R. Waterman (1982) pabrėžia, jog daugelis konsultantų siūlo organizacijoms vystyti dominuojantį ir koherentišką persidengusių vertybių tinklą. Terminas “persidengę” reiškia, kad organizacijos kultūra yra nagrinėjama visumos aspektu. Konkretus grupės narys gali nesutikti su grupėje egzistuojančiomis (persidengusiomis) vertybėmis, bet šios vertybės jiems yra pristatomos (ar buvo pristatytos), paaiškinant, kaip jos yra svarbios grupės veiklai.
3. Giliausiame tyrimų lygmenyje randasi bendri susitarimai, arba tos tiesos, vertybės, kurių visumą organizacijos nariai pripažįsta bendros veiklos rezultate. Beje, matyt reikėtų dar labiau praplėsti šio trečiojo lygio vertybių turinį, kurio T. Peters ir R. Waterman (1982) atskirai lyg ir nepabrėžia. Čia turėtų būtinai būti ir fundamentaliosios vertybės, kurios, matyt, turėtų išankstinius pripažinimo organizacijoje statusą.
Atliekant organizacijos kultūros tyrimus, labai sunku atskirti šiuos tris lygius, bet jų tyrimai leidžia išsiaiškinti, kodėl organizacijos kultūra įsiveržia į įvairias organizacijos gyvenimo sritis.
Pastebimi dalykai organizacijos kultūroje. Tyrinėjant organizacijos kultūrą, tikslinga paprašyti jos narių papasakoti ar aprašyti labiausiai atmintin įstrigusius organizacijos įvykius. Kaip teigia J.R. Schermerhorn, J.G. Hunt, R.N. Osborn (1994, p. 433), iš netgi labai specifinių įvykių aprašymų galima susidaryti gana vieningą organizacijos kultūros vaizdą.
Tyrinėjant organizacijos kultūrą, svarbu įžvelgti šiuos aspektus:
– OK išorinius elementus
– Bendrą supratimą, vyraujantį organizacijoje
– Kultūros taisykles ir vaidmenis
OK išoriniai elementai – tai ceremonijos, apeigos, ritualai, istorijos, mitai, herojai, simboliai,
kalba, sakmės, gestai, fizinė aplinka, žmogaus rankų dirbiniai.
Organizacijos narių tarpusavio supratimui, darbuotojų identifikacijai organizacijoje labai svarbu organizacijos įkūrimo istorija, kuri neretai pateikiama kaip jos įkūrėjų gyvenimo ar veiklos sėkmė. Šios sėkmės yra labai svarbu, nes jos padeda darbuotojams suprasti organizacijos misiją, veiklą bei įsitraukti į jos sistemą. Neretai jos nėra visiškai tikslios, paryškina, “nublizgina” teigiamus įsteigėjų bruožus ir nuošalyje palieka jų negatyvius aspektus.

1 lentelė
Organizacijos kultūros išoriniai elementai
Elementas Apibrėžimas
Ceremonijos Standartizuota ir pasikartojanti veikla, naudojama tam tikroms progoms
Apeigos, ritualai Veiksniai, perduodantys ypatingą idėją
Istorijos Praėjusių įvykių pasakojimai, perduodantys ir iliustruojantys gilesnes kultūrines normas ir vertybes
Mitai Išgalvotos istorijos, kurios padeda paaiškinti veiksmus ar įvykius, išvengti neigiamų pasekmių, kurias šie įvykiai gali įtakoti
Herojai Žmonės, kurie suformavo organizacijos vertybes, charakterį
Simboliai Objektai, veiksmai ar įvykiai, kurie turi ypatingą reikšmę ir įgalina organizacijos narius naudotis jais komunikuojant
Kalba Verbalinių simbolių visuma, kuri atspindi savitą organizacijos kultūrą
Sakmė Įvykio, turinčio istorinį pagrindą, pasakojimas, pagražintas išgalvotomis detalėmis
Gestai Išreiškiantys prasmę kūno judesiai
Fizinė aplinka Supantys žmonės ir daiktai, kurie suteikia jiems betarpišką jausminį stimulą perduodant kultūriškai išraiškingus veiksmus
Žmogaus rankų dirbiniai Materialūs žmogaus rankomis padaryti daiktai, palengvinantys kultūriškai išraiškingus veiksmus
Šaltinis: sudaryta autoriaus

Taigi, kiekvienoje jau turinčioje savo istoriją, firmoje galima išgirsti ištisus pasakojimus atsakant į klausimus: kaip vadovas reaguoja į klaidas? Ar gali darbuotojas, esantis apatiniame hierarchijos laiptelyje, padaryti aukščiausio laipsnio karjerą organizacijoje? Kaip galima “nudegti”, tai yra, už kokias klaidas rimtai baudžiama? Iš tikrųjų, visose šiuose pasakojimuose glūdi esminė informacija: kas organizacijoje turi stipriausias pozicijas? Taigi, iš tikrųjų šios istorijos padeda suprasti, kaip organizacijos nariai žiūri į pasaulį ir į bendrą gyvenimą organizacijoje.
Viena akivaizdžiausių organizacijos kultūros aspektų yra ceremonijos ir ritualai.
Ceremonijos yra standartizuota ir pasikartojanti veikla, naudojama tam tikromis progomis, siekiant paveikti organizacijos narių dėmesį ir supratimą.
Ritualai yra ceremonijų sistema. Štai, pavyzdžiui, Japonijos kompanijoje yra įprasta darbo dieną pradėti rytine grupine mankšta bei dainuojant “kompanijos dainą”. Atskirai rytinė mankšta ir daina yra ceremonijos. Drauge jos sudaro ritualo dalį.
Jokia diskusija apie organizacijos kultūrą nepraeina, nepaminėjus pagrindinių organizacijos simbolių.
Kultūrinis simbolis yra tas objektas, aktas, įvykis, kuris perteikia kultūrinę prasmę. Jo pavyzdžiu gali būti organizacijos personalo uniforma.
OK išoriniai elementai, išlaikę laiko bandymą, tampa tradicijomis. Tradicijos turi didelę įtaką OK ir pačios organizacijos tęstinumui.
Bendras supratimas, vyraujantis organizacijoje, yra labai svarbus organizacijos kultūros veiksnys, gana sunkiai stebimas iš išorės. Štai, pavyzdžiui, kiekvienas JAV gyventojas per televiziją gali stebėti NASA personalą, užpildantį kuru raketas prieš skrydį. Stebėtojui – paprastas rezervuarų užpildymas. Darbuotojams – tai svarbus dalyvavimas kosmoso programoje. Šis bendras supratimas arba tikslų platesnio supratimo jausmas yra glaudžiai susijęs su organizacijos veiklos uždaviniais. Jis atsiranda darbuotojams bendraujant tarpusavyje.

1.3. Kultūros taisyklės ir vaidmenys

Organizacijos narių veiklos metodus atspindi organizacijos kultūros taisyklės, nusakančios individo vietą socialinėje sistemoje. Kultūriniai vaidmenys yra nusakomi ta lūkesčių sistema, kuri parodo, ko tikimasi iš konkretaus individo, užimančio konkrečias pareigas ar pozicijas organizacijoje. Štai, pavyzdžiui, vadovų bendravimas su pavaldiniais, informacijos pateikimo, laiko valdymo klausimai yra labai specifiniai dalykai skirtingose organizacijose. Vienose firmose susirinkimai, pasitarimai vyksta naudojant dialogą, diskusiją. Vadovai netgi prašo pareikšti kuo daugiau kritikos efektyvaus rezultato pasiekimo labui. Taigi, siekiama, jog visi darbuotojai dalyvautų organizacijos veikloje. Kitose firmose šios kultūros taisyklės gali būti vos ne priešingos: vadovas ateina į pasitarimą, turėdamas aiškią, fiksuotą savo nuomonę būsimam sprendimui. Taigi, jis nenusiteikęs priimti jokių naujų idėjų, nuomonių iš kitų. Šiuo atveju pasitarimas – tai toks susirinkimas, kurio metu kiti darbuotojai sužino vadovo nuomonę ir pavedimus, ką jie turės padaryti.
Organizacijos kultūros taisyklės ir vaidmenys dažnai įsišaknija organizacijoje ir įtakoja organizacijos veikimo stilių. Tačiau, siekiant organizacijoje planuojamų pasikeitimų, neretai tenka revizuoti šias taisykles ir vaidmenis, nors tai labai nelengva padaryti.
Organizacijos kultūroje labai svarbios persidengę vertybės, nes jos:
– padeda kasdieninę darbo rutiną paversti vertingais, svarbiais veiksmais;
– susieja organizaciją su visuomenei svarbioms vertybėms;
– gali būti labai specifiniu sveikos konkurencijos siekių šaltiniu.
Organizacijos kultūros stiprumas. OK gali būti stipri ir silpna. Stipri organizacijos kultūra – tai tokia kultūra, kai organizacijos esmines idėjos yra stipriai palaikomos ir plačiai paplitusios. Pasak autorių, kuo daugiau organizacijos narių įsipareigoja toms vertybėms, tuo stipresnė OK. Stipri OK turi didelį poveikį darbuotojams, nes sukuria tokį vidinį klimatą organizacijoje, kuris skatina darbuotojų savikontrolę ir pastovumą.
Terrence Deal ir Allan Kennedy (1982) atlikti tyrimai leido jiems pastebėti šiuos stiprios korporacinės kultūros elementus:
– plačiai pripažinta filosofija, kurią organizacijos nariai supranta ne kaip kokią ateities abstrakciją, bet kaip savo firmos veiklos pagrindą, dažniausiai išreikštą koncentruotą idėją;
– individų vienijimasis pripažintų bendrų taisyklių, procedūrų, politikos, įtakojančių darbuotojų įsipareigojimų atliekamam darbui, aspektu;
– individų pripažinimas – pastebėjimas ir pripažinimas žmonių, kurių veikla labiausiai iliustruoja kompanijos filosofiją ir bendrą darbą;
– ritualų ir ceremonijų gerbimas – juos kompanijos vadovybė sugeba panaudoti, kuriant teigiamą organizacijos klimatą bei skatinant individų identifikaciją organizacijoje;
– organizacijos vilčių, dedamų į savo darbuotojus, neformalus supratimas – darbuotojai gerai supranta, ko organizacija iš jų tikisi;
– tikėjimas, jog tai, ką daro darbuotojai, yra svarbu kitiems – organizacijoje skatinama keistis idėjomis, joje vystomas pasikeitimo informacija tinklas.
Taigi, kaip matyti, stiprios korporacinės kultūros elementai apima plačiai ir giliai persidengusių vertybių sistemą. Šiuolaikinių organizacijų vertybių sistemoje galima rasti tokias svarbias vertybes, kaip tarnavimas klientams, produktų ir paslaugų kokybė, kūrybiškumas ir novatoriškumas, socialinė atsakomybė.
Stipri organizacijos kultūra vertinama dvejopai. Iš vienos pusės – labai teigiamai, kadangi ji užtikrina organizacijoje stabilią socialinę sistemą, sumažina formalios, biurokratinės kontrolės poveikį. Tačiau, antra vertus, stipri kultūra bei vertybių sistema gali tapti organizacijos nenoro keistis viena iš priežasčių, nes šie pokyčiai greičiausiai bus susiję ir su pasikeitimais organizacijos kultūroje.

1.4. Organizacijos kultūros bendrieji aspektai

Įvairių organizacijų kultūrose galima pastebėti tam tikrus bendrus aspektus. Pirmiausia – tai vadybos filosofijos buvimas. Vadybos filosofija apima pagrindinių ir bendradarbiavimo tikslų bei kelių ir būdų, kuriais firma valdo savo reikalus, klausimus. Paprastai vadybos filosofija prasideda nuo firmos vizijos formavimo. Štai, pavyzdžiui, viena šiuolaikinių firmų (Wal-Mart) mato savo viziją: firmos augimas ir pelningumas, savo veikloje akcentuojant tarnavimą klientams ir įsipareigojimus darbuotojams. Vadybos filosofija gali būti formalizuota organizacijos plane, biznio filosofijos nuostatuose arba tikslų komplekse. Daugelyje firmų vadybos filosofija dar remiasi ir organizacijos mitais, t.y. tam tikromis nepatikrintomis, neryškiai apibrėžtomis nuostatomis, priimtomis nekritikuojant. Ne visada organizacijos mitai vertinami pozityviai, kai kurie vadybininkai norėtų racionalios, skaičiavimais pagrįstos analizės, užduot kreipę dėmesį į kokius nors neapibrėžtus, mitologinius dalykus. Tačiau mitų egzistavimas leidžia vadovams konvertuoti sunkiai sprendžiamas problemas į labiau pasiduodančius valdymui dalykus. Mitų buvimas taip pat skatina eksperimentavimą, kūrybiškumą.

1.5. Organizacijos kultūros tipai ir modeliai

Siekiant susisteminti organizacijas pagal jų kultūras, bandoma jas klasifikuoti. Išskiriant bendruosius bruožus, jos išskiriamos į tipus. Gilinantis į organizacijos kultūros ypatumus, leidžiančius išskirti tokius OK profilius, kurie pasikartotų tam tikroje organizacijoje, grupėje, nusakomi organizacijos kultūros modeliai.
Aptarsime kelias organizacijos kultūros tipų klasifikacijas.
Jeffrey Sonnefeld, atsižvelgdamas į biznio pasaulio įvairovę ir dinamiką, išskyrė šiuos organizacijos kultūros tipus:
– beisbolo komanda;
– klubas;
– akademija;
– tvirtovė.
Išvardinti organizacijos kultūros tipai turi būdingas charakteristikas. Todėl panagrinėkime kiekvieną tipą atskirai.
Beisbolo komanda – šiuo organizacijos kultūros tipu žavisi antrepreneriai, novatoriai ir asmenys, mėgstantys rizikuoti ir pirkti “rizikingą” produkciją. Tokio tipo organizacijose vyrauja dideli atlyginimai ir didelė veikimo laisvė. Tačiau rizika didelė ir ilgalaikė garantija faktiškai neegzistuoja. Šio tipo organizacijose svarbu talentas, įvertinimas, darbo vykdymas, aktyvumas, ir, be abejo, darbo rezultatai (pvz.: reklamos agentūros, konsultacinės firmos, investiciniai bankai ir kt.).
Klubas – čia vertinama patirtis ir išdirbtas organizacijoje laikas. Svarbūs veiksmai yra lojalumas, ištikimybė, darbuotojų įsipareigojimas ir darbas organizacijos gerovei. Šio tipo organizacijoje dažniausiai galima sutikti senus darbuotojus, kurie sprendžia, ar naujai atėjęs į organizaciją žmogus jai tinka. Šio tipo organizacijos darbuotojai kopia hierarchijos laiptais lėtai ir palaipsniui. Todėl “greitas kilimas aukštyn” yra neįprastas. Čia darbuotojas yra iš anksto numatęs savo pareigų kilimo planą. Dažnai darbuotojai pradeda savo darbą būdami jauni ir gali išdirbti 35-40 metų toje pačioje firmoje. Tipiškas šio tipo organizacijos pavyzdys gali būti “Delta Airlines”, komerciniai bankai, valstybinės agentūros ir kt.
Akademijos tipo organizacijose sutinkami žmonės, pastoviai siekiantys karjeros. Į darbą priimami ką tik baigę universitetus, koledžus. Tokie darbuotojai dirba daug specializuotų darbų, tobulina savo kvalifikaciją ir palaipsniui jie kyla karjeros laiptais. Tokiose organizacijose vadovai rūpinasi darbuotojų tobulėjimu. Jiems svarbu, kad pavaldiniai taptų profesionaliais specialistais (pvz.: Coca-Cola, IBM, Procter&Gamble, farmacijos firmos ir kt.).
Tvirtovė. Šio tipo organizacijas charakterizuoja maža darbo garantija. Jos negali pažadėti saugaus ir užtikrinto darbo. Šio tipo organizacijos pabrėžia savo veiklos krypties pastovumą. Jie mėgsta pusiausvyrą, vengia rizikos, pasikeitimų, nelinkę priimti naujovių.
Šių keturių organizacijos kultūros tipų apibendrintos charakteristikos pateiktos 2 lentelėje.
2 lentelė
Organizacijos kultūros tipai
Beisbolo komanda Klubas Tvirtovė Akademija
Naujovių diegimas, susietas su rizika; talento įvertinimas ir vystymas; plati veikimo laisvė; svarbūs darbo rezultatai; didelis finansinis atlyginimas; individualus pripažinimas Pagarba pagyvenusiems darbuotojams; svarbiausi veiksniai – patirtis, lojalumas, amžius; visuotinė „žingsnis po žingsnio“ progresyvi karjera Nesiūlomas saugumas; veiklos pastovumas ir pusiausvyra; pasitaikius progai siūlo pakeisti nuomonę Pabrėžiamas sisteminis karjeros vystymas, nuolatinis tobulėjimas, specializuotas darbas

Daugelį organizacijų negalima priskirti vienam kuriam nors anksčiau minėtam organizacijos kultūros tipui. Dažniausiai organizacijoms būdingi kelių organizacijos tipų junginys ar dinamika, vystantis iš vieno į kitą tipą. Pavyzdžiui, Amerikos bankas pradėjo savo veiklą, turėdamas beisbolo komandos organizacijos kultūros tipą, vėliau išsivystė klubo organizacijos kultūros tipas ir galiausiai vėl sugrįžo prie buvusio organizacijos kultūros tipo.
Šie organizacijos kultūros tipai yra iliustratyvūs pavyzdžiai pradedančioms veiklą organizacijoms, kad jos pasirinktų tinkamą organizacijos kultūros tipą.
Mokslininkai įžvelgia įvairius organizacijos kultūros modelius. Pateiksime tris organizacijos kultūros modelius. Kiekviename iš jų autoriai bando surasti ryšį tarp organizacijos kultūros ir organizacijos veiklos rezultatų.
Kita organizacijos kultūros tipų klasifikacija pateikta Deal ir Kennedy (3 lentelė).

3 lentelė
Organizacijos kultūros tipų klasifikacija

CharakteristikosTipai Stiprios asmenybės Sunkus darbas ir žaidimas Lažybos Procesas
Organizacijų pavyzdžiai Statybos, kosmetikos, televizijos, radijo, valdymo konsultacinės firmos Kompiuterinės firmos, automobilių distributoriai, mažmeninio ir didmeninio pardavimo firmos Naftos firmos, fa-brikai, architektū-ros firmos, inves-ticiniai bankai, kalnakasybos ir leidyklų firmos, kariuomenė Bankai, draudimo kompanijos, ko-munalinių paslau-gų įmonės, farma-cijos, finansinio tarpininkavimo organizacijos
Organizacijos narių charakteristikos Jie turi tvirtą po-žiūrį; yra indivi-dualistai; arba daug rizikuoja, arba visiškai nerizikuoja Jie yra geriausi pardavėjai; draugiški bičiuliai; nėra prietaringi Jie yra dvipras-miški, greitai tik-rina savo sprendi-mus, kompeten-tingi technikoje; gerbia valdžią Jie yra labai atsar-gūs; gyvybingi; drausmingi ir punktualūs; visa-da laikosi nusta-tytų procedūrų
Stiprios narių charakteristikos Jie gali viską at-likti trumpiausiu būdu, greitai, su mažiausiomis sąnaudomis Jie yra pajėgūs greitai atlikti didelės apimties darbą Jie gali sukurti aukštos kokybės išradimus; būdin-gas mokslinis veržlumas Sistemingas ir tvarkingas darbas
Organizacijos narių silpnosios savybės Nesimoko iš praeities klaidų; trumpalaikė orientacija; įmonės vertybės ignoruojamos Būdingas per greitas sprendimų priėmimas Lėtai atlieka veiksmus, tokios organizacijos yra silpnos, susiduria su pinigų nutekė-jimo problemomis Būdingas biurokratizmas; jiems prailgsta darbo laikas; darbas nuobodus
Organizacijos narių įpročiai Rengiasi madingai; gyvena nuolatinėje vietoje; mėgsta sportą; gėrisi rezultatais Vengia apsirengi-mo kraštutinumų; gyvena nuosavuo-se namuose; mėgsta komandi-nį sportą; mėgsta kartu linksmintis Rengiasi pagal organizacijos rangą; senieji nariai būna mokytojais jauniesiems Rengiasi pagal hierarchiją; gyvena butuose; mėgsta patį sporto procesą; mėgsta diskusijas
Šaltinis: Terrence Deal ir Allan Kennedy, 1982
Literatūroje sutinkami keli organizacijos kultūros modeliai. Pvz., Parson teigia, kad kiekvienoje sistemoje esanti organizacijos kultūra privalo atlikti 4 funkcijas:
– adaptacija;
– tikslo siekimas;
– integracija;
– legimitacija (teisė iškilti ir būti pripažintam).
Peters ir Waterman (1991) išskiria šiuos tobulos organizacijos bruožus:
– polinkis veikti;
– glaudus ryšys su vartotoju;
– autonomija ir ėjimas pirmyn;
– produktyvumo siekimas, remiantis darbuotojais;
– dėmesys valdymui;
– bendrumo laikymasis;
– paprasta bendravimo forma;
– laisvas ir ribotas veikimas.
Nemažai autorių bandė sukurti modelius organizacijos kultūros analizei. Vienas iš pirmųjų tyrinėtojų, aiškiai koncentravęs dėmesį į organizacijų darbo santykių kultūrą, buvo William G. Ouchi (1981),sukūrė septynių pagrindinių kriterijų sąrašą, pagal kurį galima palyginti organizacijas:
– įsipareigojimas darbuotojams;
– darbo įvertinimo sistema;
– karjera;
– kontrolė;
– sprendimų priėmimas;
– atsakomybė;
– dėmesys žmonėms.
Įvairūs autoriai skirtingai akcentuoja OK funkcijas. R. Baron, J. Greenberg teigia, kad OK:
– suteikia jos nariams identiškumo jausmą;
– sustiprina bendrą įsipareigojimą organizacijai ir jos misijai;
– padeda išsiaiškinti ir sustiprinti elgesio standartus.
E. Schein (1985) apibendrindamas įvardina dvi kompleksines organizacijos kultūros funkcijas:
– išorinės adaptacijos (parodo kaip organizacija, siekdama savo tikslų, reaguoja į išorės poveikius);
– vidinės integracijos (kaip organizacijos nariai kuria bendrą identitetą ir ieško būdų efektyviai dirbti su kitais organizacijos nariais).
Kai kurie organizacijos kultūros aspektai aiškiai matyti, tačiau kiti mažiau pastebimi. 4 paveiksle organizacijos kultūra lyginama su ledkalniu. Paviršiuje matyta aiškūs ir atviri aspektai – oficialiai išreikšti organizacijos tikslai, technologija, struktūra, politika ir procedūros bei finansiniai ištekliai. Po paviršium stūkso uždari arba paslėpti aspektai – neformalūs organizacijos gyvenimo aspektai. Į juos įeina bendrosios sampratos, požiūriai, jausmai ir vertybės, taip pat bendras supratimas apie žmonių santykių prigimtį bei grupės normos.

Šaltinis: E. Shein, 1985.
Todėl kultūra – tai kaip organizacija elgiasi, susitvarkydama su savo aplinka. Darbas tam tikroje organizacijoje reiškia sudėtingą prielaidų, elgesio, istorijų, mitų, metaforų bei kitų idėjų derančių tarpusavyje, mišinį. Kai sakome, jog “Du Pont” būdinga saugumo, “Dell” paslaugų, o “3M” inovacinė kultūra, turime galvoje, jog žmonės organizacijoje išmoksta konkrečių būdų, kaip spręsti daugelį sudėtingų klausimų.
Edgaras Sheinas kultūrą apibrėžė kaip bendrų esminių nuostatų modelį, kurį grupė įsisavino, spręsdama išorės bei vidinės integracijos problemas. Modelis pasiteisino pakankamai, kad būtų laikomas galiojančiu, ir todėl pageidaujama, kad jo būtų mokomi nauji nariai – kaip teisingo būdo suvokti, galvoti ir jausti tas problemas.
Kotterio ir Hesketto tyrimai.
Tyrę per 200 firmų, Harvardo verslo mokyklos tyrinėtojai Johnas Kotteris ir Jamesas Heskettas (1992) mėgino nustatyti, kokie veiksniai prisidėjo prie kai kurių organizacijų didesnės sėkmės. Jie samprotavo, kad jei sėkmės veiksnius būtų galima išskirti, tai kompanijos galėtų imtis programų ir stengtųsi pakeisti savo kultūras didesnės sėkmės dėlei.
Kotteris ir Heskettas (1992) nustatė du kultūros lygius – vieną matomą ir kitą nematomą (labai panašiai kaip ir mūsų anksčiau aptartas “ledkalnio” įvaizdis). Pirmame, matomame lygyje yra darbuotojų elgesio modeliai ir stilius. Antrame, nematomame lygyje – kartu priimtos ilgalaikės vertybės ir nuostatos. Sunkiau pakeisti antrąjį lygį. Tačiau Kotteris ir Heskettas (1992) teigia, jog pirmojo lygio – elgesio modelio ir stiliaus – pasikeitimai ilgainiui gali paskatinti pakeisti giliau įsišaknijusius įsitikinimus. Taigi, kultūros pokytis yra kažkas panašaus į “kinetinę energiją” atletikoje – susiformuoja iš elgesio. Sporte mėginimas įgyti “kinetinės energijos” – tai trenerio receptas nesėkmės atveju ar mėginimas pakeisti “mažas detales”. Po to kartais atsiranda kinetinė energija.
Harvardo tyrimo rezultatai rodo, jog kultūros poveikis organizacijos veiklai yra stiprus ir vis didėja. Tyrime prieita prie keturių pagrindinių išvadų:
1. Korporacinė kultūra gali turėti žymų poveikį ilgalaikei firmos ekonominei veiklai.
2. Korporacinė kultūra yra svarbus veiksnys, kuris lems firmų sėkmę ar nesėkmę ateinančiais dešimtmečiais.
3. Korporacinės kultūros, trukdančios stipriai ir ilgalaikei finansinei veiklai, dažnos. Jos lengvai atsiranda net firmose, kuriose dirba daug sumanių ir protingų žmonių.
4. Nors ir sunku pakeisti OK, tačiau korporacinės kultūros gali būti taip suformuluotos, kad labiau stiprintų firmos veiklą.
Grafinis šio proceso pavaizdavimas matomas 5 paveiksle.

Šaltinis: Kotter J.P., Hesskett J.L, 1992
Kotteris ir Heskettas (1992) nustatė, jog kai kurios korporacinės kultūros gerai prisitaiko prie permainų ir išsaugo organizacijos veiklos stilių, tuo tarpu kitos – ne. Jie skiria “adaptyvias” ir “neadaptyvias” korporacines kultūras bei apibrėžia pagrindines vertybes ir bendrą elgesį kiekvieno tipo kultūroje. 4 lentelė apibendrina šiuos skirtumus.
Kotteris ir Heskettas (1992) teigia, jog labai svarbi kultūros pokyčio dalis – vadovauti iš aukščiausio valdymo lygio. Jeck’as Welch’as firmoje “GE” nepalenkiamai gynė firmos pirmosios arba antrosios vietos pozicijas visose srityse. Bobas Allenas nenuilsdamas skatino “AT&T” siekti kokybiško valdymo ir darbuotojų dalyvavimo valdyme. Firmoje “Nissan Motors” Ytaka Kume didžiulę biurokratinę organizaciją pakeitė, suteikęs valdžią tiems, kurie yra žymiai žemesniame organizacijos lygmenyje. Visais šiais atvejais kultūriniai pokyčiai buvo pagrindas naujam finansinės veiklos laikotarpiui.

4 lentelė
Skirtumai tarp adaptyviosios ir neadaptyviosios korporacinės kultūros

Adaptyvioji korporacinė kultūra Neadaptyvioji korporacinė kultūra
Esminės vertybės Daugelis vadovų labai rūpinasi klientais, akcininkais ir darbuotojais. Jie taip pat nepaprastai vertina žmones ir procesus, kurie gali sukurti naudingų pokyčių (pvz., vadovavimas “aukštyn” ir “žemyn” valdymo hierarchijoje) Daugelis vadovų rūpinasi tik savimi ar juos tiesiogiai supančia darbo grupe arba kuriuo nors produktu ar technologija, susijusia su grupe. Jie žymiai labiau vertina drausmingumą ir riziką mažinantį vadovavimą, o ne vadovų iniciatyvas
Įprastas elgesys Vadovai daug dėmesio skiria visoms savo grupėms, ypač vartotojams, ir skatina pasikeitimus, kai jų reikia norint patenkinti teisėtus vartotojų interesus, net jeigu tai ir susiję su tam tikra rizika Vadovai linkę elgtis ribotai, politiškai ir biurokratiškai. Todėl jie nepakeičia savo strategijos greitai, kad prisitaikytų ar pasinaudotų savo verslo aplinkos teikiamais pranašumais.
Šaltinis: Kotter J.P., Hesskett J.L, 1992

Išsilaisvinimo iš bendrųjų nuostatų vaidmuo. Kai darbuotojai pradeda dirbti organizacijoje, vadovas juos supažindina su organizacijos kultūra per mokymo sesiją arba, kas labiau įprasta, priimdamas juos į darbą. Žodžiais ir veiksmais vadovas perteikia rašytas ir nerašytas taisykles, kurių turi laikytis visi darbuotojai. Pavyzdžiui, kai darbuotojai priimami į “Family Dollar” kompaniją, jie lanko vienos savaitės mokyklą, kur išmokomi visų procedūrų. Nors tokia politika reikalauja, kad kasmet būtų apmokoma daugiau kaip 1200 darbuotojų, vadovai įsitikinę, jog išlaidos pasiteisina, nes tokie mokymai padeda palaikyti ryšius tarp darbuotojų ir padidina našumą.
Vien švietimo nepakanka – kultūra nuolat stiprinama kuriant istorijas, herojus, ritualus ir ceremonijas. Sveikintojas “Wal-Mart” parduotuvėje stovi kaip firmos taupumo, intensyvaus darbo ir paslaugų kultūros simbolis. Tai sumaniai perteikia firmos viziją, strategiją ir vertybes. Pavyzdžiui, “Ford” firmos šūkis “Kokybė darbe – svarbiausia” akivaizdžiai atspindi pastangas keisti kultūrą. Šio pokyčio centre – geresnės kokybės automobilių gamyba ir didesnis dėmesys klientų poreikiams.
Net kompanijos pastatų ir teritorijos architektūra gali atspindėti jos korporacinę kultūrą. “The Nike World” kompanijos teritorija, užimanti 74 akrus pušynų Bevertone, Oregono valstijoje, alsuoja energija, jaunyste ir gyvybingumu, susijusiais su “Nike” gaminiais, ir derina kokybę bei gerą sveikatą – “Nike” ženklo vertybes.
Korporacinė kultūra gali būti stiprus veiksnys finansiniams rezultatams pasiekti, tačiau kultūros sąvokos stiprumas yra jos potenciali silpnybė. Kultūrą sunku pakeisti, ypač jos esmę sudarančių nuostatų ir vertybių lygiu. Daugelis šiuolaikiniame pasaulyje galiojančių nuostatų ir vertybių visiškai skiriasi nuo vyravusių ankstesnėje kartoje. Iš tiesų, nepaprastai pakito pati darbo jėgos prigimtis. Jungtinėse Amerikos Valstijose vidutinis darbuotojas jau ne tas baltasis vyriškis, kuris tikisi kilti hierarchijos laipteliais aukštyn. Šiandien darbo jėga yra multikultūrinė: tai žmonių margumynas iš daugybės skirtingų kultūrų, etninių grupių bei įvairaus gyvenimo būdo. Jei organizacijoms reikia prisitaikyti prie šios tikrovės, jos privalo geriau suprasti multikultūrą bei jos poveikį.

1.6. Multikultūros samprata

Multikultūra – taikant šį terminą vadyboje, galima apibrėžti kaip požiūrį, jog yra daug skirtingų pagrindų ir veiksnių, svarbių organizacijoms, ir kad skirtingos kilmės žmonės gali sugyventi ir klestėti organizacijoje. Paprastai multikultūra apima tokius veiksnius kaip etniškumas, rasė, lytis, fiziniai sugebėjimai bei seksualinė orientacija, tačiau dar kartais pridedamas amžius ir kiti veiksniai. Robertas Hughes’as teigia, jog multikultūra – esminė Amerikos organizacijų prielaida. Priešingai nei tie, kurie tvirtina, kad susirūpinti multikultūra – reiškia pabrėžti “politinį teisingumą”, Hughesas tvirtina, kad įsitikinimas, jog skirtingos kilmės žmonės gali dirbti kartu – esminis demokratijos bei amerikietiško gyvenimo būdo bruožas. Anita Roddick tiki tokiu sugyvenimu, tačiau jos požiūris nėra visuotinai priimtinas.
Lyties klausimai ir multikultūra.
Vienas svarbiausių skirtybių matmuo – lyties skirtumai. Pranešime “Darbo jėga 2000” nurodoma, jog dirbančių vyrų dominavimas griežtai mažėja, todėl netrukus gali būti, kad moterų bei vyrų bus po lygiai. Tačiau daugelyje organizacijų moterims, siekiančioms, kad su jomis būtų elgiamasi kaip su vyrais, vis dar lieka didžiulių kliūčių.
Priėmimas į darbą – tik pirminis žingsnis moterims (ir mažumoms). Pelnyti paaukštinimą firmoje, pasirodo, kur kas sudėtingiau. Labai sunku pakilti į aukštesnes pareigas. Tai paprastai vadinama “stiklinių lubų sindromu” – moterys ir mažumos mato galimybę užimti aukštesnius postus, tačiau juos pasiekti tarsi kliudo kokie nematomi barjerai. Pavyzdžiui, sprendimas paaukštinti kieno nors pareigas grindžiamas tokiu neapčiuopiamu kriterijumi, kaip patogumas vadovaujančiai komandai bendrauti su tuo asmeniu. Visiškai normalu labai patogiai jaustis su tais, kurių interesai ir kilmė panašūs į mūsų. Neatsitiktinai “stiklinės lubos” išlaikomos, kad moterų būtų galima neįsileisti į sritį, tradiciškai priklausančią beveik išimtinai vyrams, tokią, kaip golfas ar pokalbiai apie sportą.
Seksualinis persekiojimas. Darbo vietoje moterys neretai susiduria su seksualiniu persekiojimu. Seksualinis persekiojimas – bet koks nepageidaujamas seksualinis elgesys, įskaitant, bet neapsiribojant, dviprasmiškus žvilgsniais, seksualinius anekdotus, lietimą ar spaudimą dėl seksualinės paslaugos. Lygių įdarbinimo galimybių komisija apibrėžė du seksualinio persekiojimo darbo vietoje tipus. Pirmasis pavadintas “quid pro quo” (lot. – vienas vietoje kito) persekiojimu, kai seksualinių paslaugų prašoma arba reikalaujama už apčiuopiamą naudą – pareigų paaukštinimą ar algos padidinimą, arba žadama padėti išvengti apčiuopiamos žalos – prarasti darbą arba būti pažemintam. Antras persekiojimo tipas vadinamas “priešiška aplinka”. Tai sudėtingesnis tipas, nes šio pobūdžio skundų gali būti pateikiama dėl nepageidaujamo seksualinio elgesio, fizinio ar žodinio, kuris “neprotingai kliudo asmens darbinei veiklai” arba galima sakyti, “kuria bauginančią, priešišką ar įžeidžiančią darbo aplinką atmosferą”.
Sunku tiksliai apibrėžti, kas yra priešiška aplinka. Juk ne visi vienodai jautrūs, todėl tai, kas vienai moteriai įžeidu, kitai – nebūtinai. Firmos “Yka Inc.”, gaminančios moterų sportinį apavą, prezidentė ir vadovė Sheri Poe teigia, jog “kiekviena moteris turi savo matą, ką jai tai reiškia. Kai kurioms moterims tai galėtų būti pastaba ar replika. Kitoms – priėjimas ir palytėjimas”. JAV nacionalinė moterų vadovių asociacija atliko 1300 narių apklausą ir nustatė, kad 53% yra patyrę kurios nors formos seksualinį persekiojimą žmonių, užimančių aukštesnes pareigas arba turinčių įtakos jų darbui. Tik 36% šių moterų apie atsitikimą pranešė, o 50% sakė, jog situacija niekada nebuvo išspręsta jų naudai. Mūsų žiniomis, Lietuvoje tokie tyrimai nebuvo atlikti.
Rasinės ir etninių mažumų problemos multikultūros sąlygomis. Kitas svarbus kultūros skirtingumo matmuo – rasė ir etniškumas. Tarp tokių rasinių bei etninių mažumų grupių JAV, kaip ispanai, Amerikos afrikiečiai ir Amerikos azijiečiai, yra daug kultūrinių skirtumų. Tačiau visų šių grupių nariai patyrė, ką reiškia dirbti multikultūros aplinkoje, kur jų pačių kultūros palikimas nuvertintas. Tuo remdamasis, Johnas Fernanadezas tvirtina, jog kiekviena ši JAV mažumų grupė “turi bendrą istoriją ir kartu išlaiko tam tikrą unikalumą”. Lietuvoje ši problema praktiškai neegzistuoja, nes kitos rasės žmonių yra nedaug ir jie gan sėkmingai prisitaiko, suteikdami organizacijai egzotikos atspalvio (pvz., firmoje „Tarp gėlių“ juodaodis, Greta Šapkaitė TV).
Karjeros skirtumas. Nors 30% JAV gyventojų sudaro rasinės mažumos, tik nedaugelis mažumų pasiekė stambių organizacijų aukščiausią valdymo lygį. Išsamioje skirtingų problemų analizėje Johnas Fernanadezas praneša, kad 15 tipinių stambių korporacijų tik 8% vidurinio lygio ir 2% aukštesnio lygio sudaro spalvotieji. Be to, jis teigia, jog subjektyvumu spalvotųjų atžvilgiu galima įsitikinti, pažvelgus į profesionalaus sporto aukščiausio rango postus. Jis sako: profesionalų sporte, toje srityje, kur Amerikos afrikiečiai iš tikro pasižymėjo, jie sudaro 72% krepšinio žaidėjų ir tik 11% vyriausiųjų trenerių; futbole jie sudaro 60% žaidėjų ir tik 7% vyriausiųjų teisėjų; beisbole jie atstovauja 18% žaidėjų ir 8% vadovų. Vėlgi, Lietuvoje tokios problemos nėra.
Atlyginimų skirtumas. Be to, JAV statistika rodo atlyginimų skirtumą – panašaus išsilavinimo lygio, bet priklausančių skirtingoms rasėms darbuotojų uždarbio neatitikimą. Skirtumas dar didesnis tarp labiau išsilavinusių.
Atlyginimų skirtumų priežastys sudėtingos, tačiau jos tikrai įrodo, kad diskriminacija darbo vietoje vis dar pasireiškia.
“Sukamos durys”. Nusiminę dėl diskriminacijos ir jausdami, kad turi mažai galimybių būti paaukštinti, daugelis mažumų atstovų išeina iš tokio darbo ir pradeda savo verslą. Taip gali pasireikšti “sukamų durų sindromas” – firmoms gali pasidaryti sunku sulaikyti darbuotojus, mažumų atstovus, besijaučiančius organizacijoje nepatogiai, ir dėl to gali susiformuoti požiūris, kad mažumos paprasčiausiai nepritampa. Lietuvoje galima įžvelgti „sukamų durų“ sindromą, tačiau dėl kitų priežasčių. Daug gerų specialistų – gydytojų, informatikų, mokslininkų , nepatenkintų darbo užmokesčiu ar kitais veiksniais, išvažiuoja dirbti į užsienį. Šis procesas ypač suaktyvėjo, įstojus į ES.
Kiti multikultūros klausimai. Lytis, rasė, etniškumas – ne vieninteliai multikultūros elementai. Jei organizacija nori įvertinti visų savo narių įnašą, tai į multikultūros sąvoką turi įtraukti tokius klausimus kaip amžius ir seksualinė orientacija.
Amžiaus nuvertinimas. Nepaisant darbuotojų senėjimo, daugelis vadovų JAV nesugeba teisingai įvertinti vyresnio amžiaus darbuotojų, nors apribojimai dėl priverstinio ėjimo į pensiją buvo sušvelninti. Nuo 1990 iki 1992 m. skundai dėl subjektyvumo amžiaus atžvilgiu, adresuoti EEOC, išaugo daugiau kaip 30% (nuo 14000 iki 19000).
Seksualinė orientacija. Dėl homoseksualistų darbe kyla daug klausimų formuojant multikultūros požiūriu darbo vietą. Anksčiau daugelis homoseksualistų savo seksualinę orientaciją slėpė. Šiandien vis daugiau deklaruoja arba grumiasi dėl galimybės atvirai reikšti savo seksualinę orientaciją, nors ir pripažįsta, kad dėl to gali kilti pavojus netekti darbo.

1.6.1. Multikultūra ir organizacijos sėkmė

Daugelis organizacijų suvokė, kad skirtumai egzistuoja ir kad bet kurios organizacijos kultūroje turi būti skiriama dėmesio labai skirtingiems darbuotojų poreikiams. Trumpai tariant, daugelis vadovų stengiasi rasti būdą kaip savo korporacinę kultūrą suderinti su multikultūros klausimais.
Organizacijos sėkmei labai svarbu valdyti multikultūros skirtingumo problemas. Norėdamas paremti savo įsitikinimą, jog kultūrinių skirtingumų valdymas gali pagerinti organizacijos rezultatus, Mičigano universiteto profesorius Tailoras Coxas pateikė šešis argumentus, apibendrintus lentelėje.

6 lentelė
T. Cox’o argumentai
1. Kaštų argumentas Kadangi organizacijos taps įvairesnės, blogo darbuotojų integravimo darbo kaštai didės. Tie, kas šią problemą spręs gerai, įgis kaštų pranašumą, palyginti su tais, kurie spręs nevykusiai
2. Išteklių įgijimo argumentas Kompanijos įgis palankų vardą kaip perspektyvūs darbdaviai moterims ir mažumoms. Turinčios geriausią vardą laimės konkurenciją dėl geriausių darbuotojų. Kadangi darbuotojų pasiūla mažės bei keisis jų sudėtis, šis aspektas taps vis svarbesnis.
3. Marketingo argumentas Tarptautinių organizacijų marketingo paslaugos labai pagerės dėl narių “su šaknimis” įžvalgumo ir kultūrinio jautrumo.
4. Kūrybiškumo argumentas Pažiūrų įvairovė ir mažesnis dėmesys derinimui su praeities normomis (tai būdinga kūrybiškumui) turėtų pagerinti kūrybiškumą
5. Problemų sprendimo argumentas Dėl priimančių sprendimus ir nagrinėjančių problemas grupių įvairiapusiškumo priimami potencialiai geresni sprendimai, taikant platesnę pažiūrų skalę bei išsamesnę kritinę klausimų analizę
6. Sistemos lankstumo argumentas Multikultūros modelio reikšmė valdant skirtingumus ta, kad sistema taps mažiau apibrėžta, mažiau standartizuota ir todėl lengviau prisitaikanti. Padidėjęs prisitaikymas prie aplinkos pokyčių turėtų sukurti didesnį lankstumą
Šaltinis: Cox T.J., 1991
“Kaštų argumentas” teigia, kad jeigu organizacijoje multikultūros klausimai bus sprendžiami blogai, kaštai didės. “Sukamų durų” sindromas brangiai kainuoja. Kai iš darbo išeina moterys ir mažumų atstovai, organizacija negauna pelno iš investuoto į tuos žmones kapitalo. Be to, jei multikultūros klausimai sprendžiami blogai, žmonės ne taip patogiai jaučiasi darbo aplinkoje, kaip galėtų, ir savo laiką bei energiją išeikvoja besirūpindami dėl diskriminacijos, persekiojimo bei kitų problemų, o ne dėl darbo.
“Išteklių įgijimo argumentu” teigiama, jog greitai susitvarkančios su multikultūra kompanijos, priimdamos į darbą skirtingų kultūrų darbuotojus, įgis pranašumą, palyginti su kitomis kompanijomis, nes tai – svarbus pranašumas demografijos “Darbo jėga 2000” amžiuje. Pavyzdžiui, naujoje knygoje aptariamos geriausios darbo vietos moterims ir Amerikos afrikiečiams. Joje išvardijamos tokį pranašumą įgijusios kompanijos, kaip “Merck”, “Xerox”, “Syntex”, “Hewlett Packard”.
“Marketingo” argumentas teigia, kad organizacijos, gerai sprendžiančios multikultūros klausimus, supranta rinkas, kurias sudaro mažumų grupės ir moterys. Rinkos taip pat skirtingos, o kultūros klausimai turi įtakos klientų apsisprendimui pirkti. “Gannett News Media” prezidentė Nancy Woodhull tvirtina, kad “USA Today” sėkmę lemia tai, jog įvairūs skirtingos kultūrinės kilmės žmonės dalyvauja kasdieninėse žiniose.
“Kūrybiškumo” bei “problemų sprendimo argumentų” esmė – kad skirtingos kilmės žmonės gali būti kūrybiškesni už vienodos kilmės grupę ir geriau spręsti problemas. Tačiau, norint suvokti šią naudą, reikia imtis priemonių. Ypač svarbu, kad komandos nariai sužinotų apie galimus pažiūrų skirtumus. Be to, turi būti bendrų įsitikinimų ir vertybių branduolys, kuriuo remdamiesi žmonės gali reikšti skirtingus požiūrius.
Galiausiai, “sistemos lankstumo” argumentas teigia, jog sugebant valdyti organizacijos gebėjimą prisitaikyti bei lankstumą, galima greičiau reaguoti į išorės bei vidaus problemas. Be to, sėkmingo skirtumų valdymo labui organizacija privalo peržiūrėti pasenusią politiką ir procedūras, kurios susiformavo tais laikais, kada multikultūros klausimai organizacijai dar nebuvo svarbūs.
Skirtingumų valdymas. Kad pasinaudotų ką tik išvardintais privalumais, vadovai turi imtis reikiamų priemonių valdyti skirtingumų problemas. Paveiksle bendrais bruožais pateikiamos septynios veikimo sritys, kurios sudaro visapusišką skirtingumų valdymo metodą (6 pav.).

Skirtingumus paversti jėga taps būtinybe, norint sėkmingai veikti kito šimtmečio pasaulinėje ekonomikoje. Kai vadovai svarsto šiuos klausimus – sudėtingą kultūros ir multikultūros mozaiką – jiems reikia patikrinti savo įsitikinimus įvairovės atžvilgiu ir pritarimas ar nepritarimas įvairovėms gali jiems padėti tapti efektingesniems.

1.7. Organizacijos subkultūros. Kontrkultūra

Tiriant organizacijos kultūrą, taip pat planuojant jos vystymą labai svarbu joje pastebėti įvairias grupes, kurioms būdingos savitos kultūros. Jas vadinsime subkultūromis. Subkultūros būdingos individų grupėms, turinčioms vienodą vertybių ir filosofijos modelį, kuris nėra tapatus organizacijoje dominuojančioms vertybėms ir filosofijai. Gana stiprios subkultūros aptinkamos organizacijos struktūrose, specialiose projektų grupėse, skirtose spręsti specifinius uždavinius.
Nagrinėjant subkultūros reiškinį, svarbu pastebėti, jog tam tikras kultūrinis pastovumas yra būdingas konkrečios veiklos srities organizacijoms, individams.
Nežiūrint to, kad organizacijoje egzistuojančių grupių subkultūra nesutampa su organizacijoje vyraujančia kultūra, tačiau jai ir neprieštarauja. Tuo tarpu kontrkultūrai būdingas toks vertybių ir filosofijos modelis, kuris atmeta organizacijos kultūrą (R.A. Cooke and D.M.Rousseau, 1998).
Organizacijos viduje kontrkultūros gali atsirasti komerciniu ar kitokiais pagrindais susiformavusiose grupėse. Jei viena firma prisijungia kitą, tai naujai prijungta firma gali turėti vertybių sistemą, nesuderinamą su pagrindinės organizacijos kultūra. Šis reiškinys vadinamas korporacinių kultūrų susidūrimu. Šis reiškinys pastebimas ir Lietuvoje, užsienio firmoms perkant Lietuvos įmones.
Kiekviena organizacija turi potencialią galimybę importuoti subkultūrines grupes, nes ji samdo darbuotojus iš didesnės bendrijos. Pavyzdžiui, JAV organizacijose subkultūros ir kontrkultūros gali susidaryti etniniu, rasiniu, lyčių, skirtingų kartų ar regionų pagrindu. Europos firmose šia prasme didelę reikšmė turi etniniai ir kalbos bei lyties aspektai. Mažiau išsivysčiusiose tautose subkultūrų ir kontrkultūrų susiformavimui įtakos turi tautybė, kalba, išsilavinimas, religija, šeimos socialinis statusas.
Daugelis vakarų korporacijų yra tarpnacionalinės. Todėl labai svarbu įvertinti tarpnacionalinius ypatumus. Tarpnacionalinės korporacijos – multikultūrinės organizacijos. Vadovai visada turi prisiminti, jog reikia būti dėmesingiems nacionalinėms ypatybėms. Tarpnacionalinės organizacijos gali veikti dviem keliais, spręsdamos subkultūrų ir kontrkultūrų problemas: arba prisitaikyti prie didesnės visuomenės vertybių, arba kurti vadinamąją multikultūrinę organizaciją.

2. TYRIMO INSTRUMENTARIJAUS PAGRINDIMAS

Šiame darbo skyriuje, remiantis socialinių tyrimų ir organizacijos kultūros literatūra, sudarytas bei teoriškai pagrįstas tyrimo instrumentarijus: remiantis kultūros tyrimo metodologija pateiktos organizacijos kultūros pasireiškimo charakteristikos, pagal jas nustatyti kriterijai bei pagrįsta jų svarba tiriamos organizacijos kultūrai, pateikti klausimai, galintys atskleisti šių kriterijų egzistavimą bei nustatyti tyrimo būdai konkrečiam kriterijui ištirti.
AB Vilniaus bankas organizacijos kultūros tyrimas atliekamas, pasitelkiant J.R. Schermerhorn, Jr.J.G. Hunt, R.N. Osborn siūlomą organizacijos kultūros analizę trimis lygiais (1994, p. 427). Ja remiantis sudaromas tyrimo instrumentarijus (žr. 2 priedas). Šie trys lygiai atspindi kultūros pasireiškimą per pastebimą kultūrą, persidengusias vertybes bei bendrus susitarimus. Pagal tipinę tipologiją yra išskiriamos tokios organizacijos pasireiškimo charakteristikos:
1. Pastebima kultūra:

1.1. simboliai;

1.2. kalba;

1.3. pasakojimai;

1.4. veiksmai.
2. Persidengusios vertybės:
2.1. asmens indentifikavimasis;
2.2. dėmesys grupei;
2.3. dėmesys žmonėms;
2.4. padalinių integracija;
2.5. kontrolė;
2.6. rizikos tolerancija;
2.7. įvertinimo/apmokėjimo kontrolė;
2.8. konfliktų tolerancija;
2.9. orientacija į priemones;
2.10. sistemos atvirumas.
3. Bendri susitarimai:
3.1. Filosofija
• vizija
• misija

3.2. Vertybės
• bendražmogiškos
• visuomenės
• organizacijos
Toliau kiekvienai organizacijos kultūros charakteristikai ištirti pasirenkami kriterijai, padėsiantys sėkmingai atskleisti tiriamos organizacijos kultūrą, jos ypatumus, reiškinius bei jų sąveiką, suformuluojami klausimai, galintys atskleisti šių kriterijų egzistavimą bei atitinkamai parenkami socialinių tyrimų metodai šiems kriterijams ištirti.

2.1. Tyrimo metodų pasirinkimas

Norint sėkmingai atlikti pasirinktos organizacijos kultūros tyrimą, pasirenkami įvairūs tyrimo metodai, įgalinantys apklausti skirtingus respondentus (įmonės vadovybę bei kitus darbuotojus), gauti kuo išsamesnius atsakymus bei kuo pilniau suvokti tiriamos organizacijos kultūros ypatumus. Siekiant padidinti duomenų patikimumą bei vertingumą vienam kriterijui atskleisti naudojami du ar daugiau tyrimo metodų. Jie yra tokie: anketinė apklausa, stebėjimas, interviu bei dokumentų analizė.
Stebėjimo metodas naudojamas kai kurių pastebimos kultūros charakteristikų, t.y. simbolių bei kalbos, tyrimui, nes šiuos elementus atspindinčių kriterijų egzistavimą galima išsiaiškinti tik tokiu metodu. Juk naudojant kitus metodus, pavyzdžiui anketinę apklausą ar interviu kai kurie simboliai gali būti nepaminėti dėl pamiršimo arba paprasčiausio nežinojimo, ir kalbą tiriant anketinės apklausos ar interviu būdu tyrimas būtų neefektyvus, nes tik stebint natūralioje aplinkoje geriausiai atsispindi darbuotojų naudojami specifiniai žodžiai, žargonai ir t.t. Be to, šie kultūros elementai yra akivaizdūs, todėl stebėjimo metodas čia pats efektyviausias.
Aišku, kai kuriems pastebimos organizacijos kultūros elementams ištirti neužtenka vien tiktai stebėjimo metodo, nes šie elementai tampriai susiję su organizacijos nariais, todėl jiems tirti pasirenkami ir kiti tyrimo metodai, t.y. anketinė apklausa bei interviu, kurie leidžia atskleisti šių elementų įtaką bei svarbą kiekvienam organizacijos nariui bei papildyti kitais tyrimo metodais gautą informaciją. Taigi simboliams bei veiksmams tirti pagal pasirinktus kriterijus naudojamas dar ir anketinės apklausos bei interviu metodai, kalbai ir pasakojimams – interviu metodas.
Kadangi pasakojimų tyrimas dėl savo apimties užima gana daug laiko sąnaudų, anketinės apklausos metodas čia neįmanomas. Tiriant veiksmus, anketinės apklausos metu gaunami duomenys gali būti nepilni dėl nežinojimo ar nesidomėjimo, naudojamas interviu tyrimo metodas taip pat nesuteiks visos reikalingos informacijos, nes leis apklausti tik nedidelį respondentų skaičių, todėl čia pasitelkiamas dar ir dokumentų analizės tyrimo metodas. Dokumentuose, šiuo atveju darbe tiriamą organizaciją aprašančioje knygoje, sudarytoje įvairių dokumentų bei informacijos, surinktos iš darbuotojų, pagrindu yra sukaupta tikrai patikima, daugumos narių požiūrį bei patirtį atspindinti informacija.
Antrojo bei trečiojo kultūros lygio tyrimui naudojami anketinės apklausos bei interviu metodai. Anketomis apklausiami organizacijos darbuotojai (išskyrus vadovus), o interviu metodu apklausiami įmonės vadovai. Interviu tvrimo metodas taikomas siekiant gauti išsamesnės, platesnės informacijos, nes tiriant tokius elementus kaip organizacijos filosofija, vertybės, anketinės apklausos duomenys yra gana neišsamūs, nes respondentai suinteresuoti atsakyti į klausimus aiškiai bei trumpai, o šiems elementams ištirti reikalingas išsamesnis atsakymas. Dėl jau minėtų interviu tyrimo metodui reikalingų didelių laiko bei kitų sąnaudų respondentų, apklausiamų šiuo metodu skaičius yra gana ribotas, todėl ir pasirenkami tik įmonės vadovai, kurie turi daugiausiai informacijos visais tyrimui aktualiais klausimais, o tai įgalina gauti kompetentingus bei išsamius atsakymus.
Anketą ( l priedas) sudaro 31 klausimas, interviu planuojama pateikti apie 40 klausimų ( 3 priedas). Daugelis anketų bei interviu klausimų sutampa, tik žvelgiama iš skirtingų – t.y. vadovo ir pavaldinio pozicijų. Klausimynai formuojami tokiu būdu, kad būtų galima palyginti vadovų bei jų pavaldinių požiūrį į daugelį dalykų, vertybių, tarpusavio santykius, jų traktavimą ir t.t.

2.2. Pasirinktų kriterijų analizė

Instrumentarijuje pasirinkti organizacijos kultūros elementus atspindintys kriterijai bus pristatomi ir analizuojami pagal tokį planą:
– pateikiami kriterijai ir pagrindžiama, kuo jie svarbūs tiriamos organizacijos kultūrai;
– pateikiami klausimai, galintys atskleisti šių kriterijų egzistavimą;
– pateikiami tyrimo būdai konkrečiam kriterijui ištirti.
1. Pastebima kultūra.
Pastebimos kultūros elementai padeda organizacijos nariams interpretuoti kasdienius įvykius ir yra pagrindinės priemonės, kuriomis kultūros normos bei vertybės yra perduodamos vienų darbuotojų kitiems.

1.1. Simboliai.
J. Wagner ir J.Hollenbeck (1995, p. 605) simbolius apibrėžia kaip objektus, veiksmus ar įvykius, kurie turi specialias reikšmes ir įgalina organizacijos narius keistis idėjų kompleksu bei emociniais ženklais. Jie pabrėžia įmonės ženklo bei specialių patalpų, kaip simbolių, svarbą. Pasak H.M.Trice ir J.M.Bayer (1993, p. 77) simboliais gali būti daiktai (valdžios simboliai, portretai, paveikslai, sertifikatai, uniformos, vėliavos) bei fizinė aplinka (interjeras, eksterjeras).
Įmonės ženklas šiame darbe tiriamai organizacijai labai svarbus, nes jis daugelio žmonių pasąmonėje išlieka kaip kokybės sinonimas. Šis simbolis nėra tik paprasčiausias firmą reprezentuojantis piešinys, jis asocijuojasi su platesnėmis, abstraktesnėmis koncepcijomis bei reikšmėmis. Specialios patalpos, mano atveju, poilsio kambarys, taip pat turi simbolinį statusą. Juk ta vieta, kur darbuotojai gali pailsėti pertraukų metu, pabendrauti su kolegomis po darbo, kur dažniausiai yra diskutuojama organizacijos veiklos klausimais, vystomos bei svarstomos įvairiausios idėjos ir sumanymai, yra tarsi simbolinis “kampelis”, reškiantis kur kas daugiau nei paprastą patalpą, skirtą poilsiui. Simbolinę reikšmę turi ir organizacijos išorinė bei vidinė aplinka, nes ji kiekvienam darbuotojui asocijuojasi su daug abstraktesne koncepcija – su pačia organizacija, o ne tiktai aplinka, kurioje vystoma organizacijos veikla. Todėl organizacijos vadovybės bei kitų darbuotojų dėmesys aplinkai, jos atnaujinimui, kaitai tarsi simbolizuoja pačios organizacijos “būseną”. Be galo svarbus kriterijus, tiriant simbolius yra ir su šia organizacija susijusi atributika (marškinėliai, kepurės, rašikliai, bylos ir t.t). Darbuotojų bei įmonės vadovų naudojami rašikliai, bylos įvairiuose susitikimuose, derybose yra tarsi simbolis, reprezentuojantis, reiškiantis tą organizaciją. Prie šiai organizacijai svarbių simbolių priskiriami ir sertifikatai, diplomai, gauti už kokybišką veiklą, ilgametį darbą bei kitus nuopelnus, nes jie simbolizuoja ryšį, priklausymą šiai organizacijai, atspindi konkretų indėlį į visą atliekamą veiklą.
Klausimai: Ar turite poilsio kambarį, kuriame galite atsipūsti, pabendrauti su kolegomis?
Ar dažnai keičiama vidinė bei išorinė Jūsų darbovietės aplinka ( kartą per metus, kartą per tris metus, kartą per penkis metus, rečiau)?
Ar turite kokios nors su AB Vilniaus bankas susijusios atributikos ( kepurę, marškinėlius, rašiklį, aplanką ir t.t.)?

Ar turite įsigijęs (-usi) kokių nors leidinių apie AB Vilniaus bankas?
Ar turitę Jūsų darbą įvertinančių diplomų, padėkų?
Tyrimo būdas: stebėjimas, anketinė apklausa, interviu.
1.2. Kalba.
Pasak R.Kreitner ir A.Kinicki (1999, p. 535) kalba yra tam tikra maniera, kuria grupės nariai, naudodami vokalinius garsus ir rašomus ženklus, perduoda vienas kitam įvairias reikšmes. Speciali kalba nuolat primena, akcentuoja bei perduoda svarbiausias organizacijos normas ir vertybes. Tai žargonas, slengas, įvairūs trumpinimai, tarptautiniai, specifiniai žodžiai, gestai, ženklai.
Šiame darbe tiriamai organizacijai, kaip ir bet kuriai kitai, yra reikšminga tam tikra specifinė kalba, atsiskleidžianti per vartojimą įvairiausių žargonų, trumpinimų, specifinių bei tarptautinių žodžių, kurie yra be galo svarbūs, užsiimant tokia specifine veikla. Be to, šių kriterijų egzistavimas liudija specifinio žodyno buvimą, o kartu ir tam tikrų nustatytų normų, taisyklių egzistavimą, kuris parodo specifinę organizacijos kultūrą, išskiriančią šią organizaciją iš kitų.
Klausimai: Kokius specifinius žodžius vartojate Jus ir Jūsų darbuotojai

kasdieninėje veikloje?

Tyrimo būdas: stebėjimas, interviu.
1.3. Pasakojimai.
J. Wagner ir J.Hollenbeck (1995, p. 602) kaip svarbų kultūros aspektą įvardija praėjusių įvykių pasakojimus, kurie iliustruoja ir perduoda gilesnes kultūros normas ir vertybes.
Vienas svarbiausių kriterijų, tiriant šį kultūros elementą – organizacijos įkūrimo istorija, kuri padeda darbuotojams suvokti organizacijos veiklos paskirtį, reikšmingumą, o tai skatina jų tarpusavio supratimą bei įsijungimą į bendrą sistemą. Be to, savita įkūrimo istorija rodo organizacijos unikalumą bei išskirtinumą iš kitų. Įvairūs pasakojimai apie pasiekimus, bendradarbius, įsimintinus atsitikimus, apie organizacijos vystymąsi ir joje praleistus metus perteikia esminę informaciją apie tą organizaciją, jos vystymąsi, joje vyraujančias vertybes, normas ir jos narių požiūrį į organizaciją, jos kokybišką veiklą bei ją supančią aplinką. Pasakojimais “senieji” darbuotojai perduoda egzistuojančias kultūrą naujai ateinantiems, todėl tiriant šiuos kriterijus matomas organizacijos kultūros stiprumas, tęstinumas bei gyvybiškumas.
Klausimai: Kaip keitėsi, vystėsi organizacija per visus tuos metus, kiek Jūs čia

dirbate?

Kokie patys svarbiausi įvykiai bei įsimintiniausi atsitikimai įvyko per

AB Vilniaus bankas veiklos metus?

Tyrimo būdas: dokumentų analizė, interviu.
1.4. Veiksmai.
Pasak D.Hellriegel ir R.W.Woodman (1995) tam tikri vadovų ar darbuotojų veiksmai gali tapti organizacijos ritualais, kurie yra interpretuojami kaip kultūros dalis. Tai įvairios ceremonijos, apeigos, kurios ir sudaro ritualų sistemą.
Įvairios ceremonijos, šventės, kultūriniai renginiai, varžybos yra tinkami kriterijai, nes jie sukelia bendrumo jausmą, kuris apjungia, suartina organizacijos narius. Tokių renginių metu yra iškeliamos organizacijos normos bei vertybės, parodant jų reikšmingumą. Dar vienas svarbus aspektas yra tai, kad šventės bei įvairūs renginiai apjungia organizacijoje vyraujančias subkultūras, nes jų metu gimsta bei pasklinda vienybės bei priklausymo didelei sistemai jutimas. Taigi šie ritualai turi reikšmės identifikacijai ne tik su įmone, kurioje dirbama, bet ir su visa sistema. Prie šių kriterijų priskiriama ir darbuotojų įtaka aplinkai, kada bendromis pastangomis ir bendrais veiksmais organizacijos aplinka pritaikoma atitinkamiems poreikiams bei veiklai, nes tai sudaro sąlygas vieningam veikimui siekiant bendrų organizacijos tikslų. Dar vienas kriterijus – organizacijos narių lankymasis VB internetu puslapiuose, nes būtent čia, studijuojant specifinę literatūrą, semiamasi idėjų tolimesnei veiklai, sekama pati naujausia informacija apie technologijų progresą, kuriami įvairūs projektai, svarbūs visos organizacijos veiklos kokybiškumui bei modernumui. Be to, skaitant laikraščius bei kitokią informaciją, plečiasi darbuotojų akiratis, formuojasi šiandieninės situacijos suvokimas įvairiais aspektais, o tai tiesiogiai įtakoja visos organizacijos veiklą bei kultūrą.
Klausimai: Kokiose įmonės šventėse teko dalyvauti ( kultūriniuose renginiuose,

pobūviuose; varžybose; jokiose; kitose)?

Ar Jūsų vadovybė atsižvelgia į Jūsų pasiūlymus keičiant darbovietės

aplinką?

Ar lankotės AB Vilniaus bankas internetiniame puslapyje?
Tyrimo būdas: dokumentų analizė, anketinė apklausa, interviu.
2. Persidengusios vertybės.
Giliau nei pastebima kultūra yra persidengusių vertybių lygis. Šios vertybės parodo organizacijos narių įsitikinimus, jausmus, suvokimą bei įtakoja jų elgesį, kuris atsiskleidžia pastebimos kultūros lygyje. Šios vertybės labai svarbios organizacijos kultūrai, nes “padeda kasdieninę darbo rutiną paversti vertingais, svarbiais veiksmais; susieja organizaciją su visuomenei svarbiomis vertybėmis bei gali būti labai specifiniu sveikos konkurencijos siekių šaltiniu” (2, p.58).

2.1. Asmens identifikavimasis.
Atskleidžiant šį organizacijos kultūros elementą, kriterijumi pasirenkamas darbuotojų indentifikavimasis su organizacija bei pasitenkinimas ja. Šiuo kriterijumi analizuojama, kiek darbuotojas save sutapatina su visa organizacija, ką jam reiškia buvimas šios organizacijos nariu, kaip jis suvokia savo veiklos paskirtį ir apskritai savo vietą bei vaidmenį šioje organizacijoje. Kitas kriterijus – darbuotojo ir vadovo paritetiniai santykiai. Vadovų bei pavaldinių santykiai, jų bendravimo būdas svarbūs organizacijos kultūrai, nes atspindi vertybes, pripažįstamas organizacijos narių bei normas, taisykles, kuriomis vadovaujantis siekiama bendrų tikslų, bendradarbiaujama, tariamasi priimant įvairius sprendimus. Be to, labai svarbu, kad vadovai ir pavaldiniai vienodai suprastų bei traktuotų šiuos santykius. Europos kokybės vadybos fondo priimtame Europos verslo tobulumo modelyje šis kriterijus apibrėžiamas kaip žmonių vadybos kriterijus, įgalinantis išsiaiškinti, ar efektyviai yra organizuotas bendravimas “iš viršaus žemyn” ir “iš apačios į viršų”. Čia akcentuojami “įgalioti ir motyvuoti darbuotojai su vadovais, veikiančiais kaip darbuotojų treneriai ir patarėjai” (P. Vanagas, 1997).
Klausimai: Ką Jums reiškia ši organizacija? (galimybę užsidirbti pragyvenimui;
galimybę kilti karjeros laiptais; galimybę dirbti draugiškoje aplinkoje; galimybę tobulėti profesinėje veikloje; kita).
Ką jaučiate būdamas šios organizacijos nariu? (pasididžiavimą; saugumą; nepasitenkinimą; man tas pats kur dirbti; kita). Kaip dažniausiai į Jus kreipiasi įmonės vadovai? Kas Jums trukdo bendrauti su vadovais kaip su sau lygiais?
Ar tenka su įmonės vadovais bendrauti po darbo (geriant kavą, alų, dalyvaujant pobūviuose, kultūriniuose renginiuose)?

Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.
2.2. Dėmesys grupei.
Šiuo tyrimo etapu siekiama ištirti, ar organizacijoje yra pakankamai dėmesio skiriama darbo grupėje organizavimui. Čia vėlgi galima vadovautis jau minėtu žmonių vadybos kriterijumi, kuris parodo, kaip asmenys ir komandos sutaria dėl uždavinių ir jų vykdymo, kaip kiekvienas darbuotojas įtraukiamas į nuolatinio tobulinimo procesą. 1992 m. Europos kokybės vadybos fondo sudarytos “Užduoties grupės” (“Task Force”) dalyvių teigimu, geros darbo komandos yra esminis visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo įmonėse veiksnys, o jų nuopelnų pripažinimas gerina, motyvuoja jų kūrybiškumą (7). Komandinio darbo svarbą kokybės vadybai liudija ir du iš keturiolikos Crosby’io žingsnių kokybei gerinti – t.y. “formuoti kompleksines komandas” ir “skatinti darbuotojus kurti asmeninius ir komandų kokybės gerinimo planus” (7).
Šiame darbe tiriamos organizacijos veiklai yra būdingas darbas komandoje, todėl yra labai svarbu išsiaiškinti, kokios yra darbo grupėje sąlygos (darbuotojų suskirstymas pagal profesionalumą, pasiskirstymas darbu, palankios darbo atmosferos sudarymas). Juk visi šie veiksniai – tinkamai pagal sugebėjimus bei vaidmenį paskirstytas darbas, darbuotojų grupių sudarymas atsižvelgiant į jų profesionalumą (kada vieno dabuotojo nesugebėjimas greitai bei kokybiškai dirbti nestabdo visos grupės darbo), palankios darbo aplinkos, kuri sąlygoja darbuotojų pasitenkinimą maloniu bendru darbu, sudarymas – veikia visos grupės gyvenimo bei darbo stilių, jos narių požiūrius, darbinius santykius, o kartu ir visos organizacijos “būseną” bei kultūrą, nes tai ir išreiškia tam tikrų normų, taisyklių bei supratimų visumą, būdingą tam tikrai darbuotojų grupei.
Šio etapo tyrimui pasirenkamas ir toks kriterijus kaip bendravimo laisvu laiku su kolegomis galimybių sudarymas, kuris suburia žmones į tam tikras grupes, leidžia geriau pažinti vieniems kitus, kas sąlygoja tarpusavio supratimo, bendrumo, vieningumo siekiant tų pačių tikslų jutimo susiformavimą, bendrų vertybių, nuostatų atsiradimą bei perdavimą iš vienų kitiems. O tai smarkiai įtakoja organizacijos kultūrą, kuri yra siejama su psichologiniu, emociniu bendrumu, vyraujančiu tarp organizacijos narių.
Klausimai: Ar Jus tenkina: bendradarbių profesionalumas, pasiskirstymas darbu,
darbinė atmosfera (draugiškumas, pagalba, tolerantiškumas)? Kur daugiausiai tenka bendrauti su bendradarbiais?
Kur daugiausiai tenka bendrauti su bendradarbiais (darbo vietoje, persirengimo patalpose, poilsio kambaryje, kitur)?
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.

2.3. Dėmesys žmonėms.

Ouchi organizacijos kultūros modelyje dėmesys žmonėms nagrinėjamas kaip kultūrinė vertybė, susijusi su visapusišku rūpinimusi žmonėmis (2, p.66). Tai dėmesys jo darbui, asmeniniams įsitikinimams, viltims, asmeniniam gyvenimui. Šiame darbe organizacijoje skiriamam dėmesiui žmonėms ištirti pasirenkami tokie kriterijai kaip skiriamo darbo bei galimybių suderinimas ir dėmesys darbuotojų nuomonėms, požiūriams bei idėjoms. Šie kriterijai svarbūs tuo, kad nuo jų priklauso darbuotojo suinteresuotumas savo, o ir visos organizacijos, veikla, o tai, savo ruožtu, sąlygoja jo efektyvų veikimą jam skirtoje terpėje. Be to, čia atsiskleidžia tokios organizacijos kultūrą įtakojančios vertybės, normos kaip beatodairiškas rezultatų siekimas neatsižvelgiant į dirbančiųjų poreikius bei galimybes arba, atvirkščiai, dėmesys pirmiausiai žmogui, jo nuomonei, idėjoms, požiūriams bei galimybėms. Darbuotojų nuopelnų pripažinimas apibrėžiamas kaip viena iš sąlygų visuotinei kokybės vadybai įgyvendinti (7).
Klausimai: Jūs manote, kad: Jūsų darbas atitinka Jūsų galimybes, iš Jūsų
reikalaujama per daug;
Jūs nerealizuojate savo galimybių.
Ar priimant konkrečiai su Jūsų darbu susijusius sprendimus, vadovai teiraujasi Jūsų nuomonės?
Kaip vadovai reaguoja į Jūsų pasiūlymus, idėjas?
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.
2.4. Padalinių integracija.
Šiuo organizacijos kultūros tyrimo etapu siekiama atskleisti bendradarbiavimą su kitais organizacijos padaliniais. Šio tyrimo atveju šis aspektas labai svarbus, nes tiriama visos organizacijos subkultūra, greta kurios egzistuoja ir daugiau šios organizacijos subkultūrų, kurios yra tampriai susijusios, nes veikia bendroje sistemoje, besivadovaudamos bendrais tikslais bei vertybėmis. Todėl jų bendradarbiavimas bei sąveikavimas labai svarbus norint perimti bei išlaikyti visos organizacijos kultūrą, ir kurti savąją, nenukrypstant nuo visai sistemai bendrų siekių bei vertybių. Padalinių integracijos svarbą kokybės vadybai įrodo vienas iš keturiolikos Deming’o kokybės vadybos programos punktų, liepiantis “panaikinti barjerus tarp visų žmonių” bei vienas iš Crosby’io kokybės gerinimo žingsnių, skatinantis “įkurti tarnybas, kurios organizuotų nuolatinį bendradarbiavimą” (7).
Klausimai: Kokiu būdu Jūs bendraujate su kitų padalinių darbuotojais? (kartu dirbame; susitinkame įmonės šventėse; kartu leidžiame laisvalaikį; iš viso netenka su jais bendrauti; kita).
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.
2.5. Kontrolė.
Visos organizacijos turi vykdyti tam tikro laipsnio kontrolę, norėdamos efektyviai bei koordinuotai siekti užsibrėžtų tikslų. Tam pasitelkiami įvairūs mechanizmai, iš kurių galingiausias yra organizacijos kultūra. Taigi šiame etape tiriama atliekamos veiklos kontrolė atspindi tam tikros kultūros egzistavimą. Be to, pasirinktas kontrolės būdas parodo pasitikėjimą organizacijos darbuotojais: ar jiems sudaromos galimybės savarankiškai veikti, organizuoti savo darbą – ar viskas yra griežtai kontroliuojama, nepaliekant pasirinkimo laisvės. Kokybės vadyba glaudžiai susijusi su kontrole, nes kokybė turi būti nuolat tikrinama, valdoma bei užtikrinama, todėl kontrolės organizacijoje tyrimas padeda nustatyti ir kokybės valdymo lygį tiriamoj e organizacijoje.
Klausimai: Jūs manote, kad: Jūsų veikla pernelyg smarkiai kontroliuojama, Jums paliekama pernelyg didelė veikimo laisvė, Jūsų veikla kontroliuojama tinkamai, t.y. tiek, kiek tai reikalinga norint kokybiškai atlikti darbą.
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.
2.6. Rizikos tolerancija.
Rizikos tolerancija organizacijoje parodo, kiek yra toleruojamas bei skatinamas darbuotojų savarankiškumas, aktyvumas, novatoriškumas bei rizika, kuri susijusi su būtinybe veikti, priimti sprendimus, kai pasekmės bei kai kurie faktai dar nėra visiškai aiškūs. Tai svarbu kiekvienam darbuotojui, nes tik jausdamas savo realų įnašą (atliktu darbu ar perteiktomis idėjomis), dėmesį jo, kaip specialisto, nuomonei bei pasitikėjimą jo kompetentingumu savarankiškai priimant sprendimus, jis gali suvokti, kad kokybiška bei efektyvi veikla yra ne tik organizacijos, bet ir jo tikslas.
Klausimai: Ar galite pats priimti savarankiškus sprendimus savo kompetencijos ribose?
Ar Jūsų įmonėje skatinamas darbuotojų aktyvumas bei novatoriškumas?
Ar nemanote, kad leisdamas darbuotojams savarankiškai spręsti bei veikti, rizikuojate visos organizacijos vardu?
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.
2.7. Įvertinimo/apmokėjimo sistema.
Atlikto darbo įvertinimo sistema svarbi tuo, kad veikia kaip stiprus motyvatorius bei užtikrina darbuotojų grįžtamąjį ryšį su organizacija. Čia svarbi ne tik ekonominė, bet ir psichologinė pusė, nes gaunamas atlygis darbuotojui yra ir savotiškas jo įnašo į visos kokybišką organizacijos veiklą, aktyvumo bei iniciatyvumo įvertinimas, todėl šio tyrimo etape pasirenkami tokie kriterijai kaip moralinis veiklos įvertinimas, atlyginimo bei atlikto darbo priklausomybė. Jais siekiama ištirti, kokiais rodikliais remiantis yra nustatomas darbuotojų atlyginimas bei kokiomis priemonėmis jie yra motyvuojami, be to, šie kriterijai padeda atskleisti atlyginimo už darbą, skatinančio siekti aukščiausios darbo kokybės, organizavimo lygį tiriamojoje įmonėje.
Klausimai: Jūsų manymu, Jūsų atlyginimas nustatomas pagal: jūsų darbo rezultatus; išdirbtą laiką; aktyvumą, iniciatyvumą? Kokias darbuotojų motyvavimo priemones Jūs naudojate?
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.
2.8. Konfliktų tolerancija.
Šis tyrimo elementas parodo, ar organizacijoje yra toleruojami atviri konstruktyvūs konfliktai bei vieša kritika. Darbuotojų klaidų analizė, jų toleravimas, tolerancija kritiškai darbuotojų nuomonei bei pažiūroms, vadovų elgesys sprendžiant konfliktines situacijas yra svarbiausi kriterijai šiame tyrimo etape. Šie kriterijai reikšmingi tuo, kad sąlygoja sprendimų priėmimo kokybiškumą, efektyvumą bei visapusišką pasidalijimą informacija bei pažiūromis. Juk vadovai valdo visą įmonę, kurią palyginus su medžiu, jiems būtų priskiriama visa medžio kamieno priežiūra, o pavaldiniai, priklausomai nuo jų vaidmens, prižiūri visas smulkesnes šakeles bei lapus, apie kurių būvį išmano geriausiai. Todėl labai svarbus yra kiekvieno darbuotojo nuomonės išklausymas bei kritikos priėmimas, leidimas jiems savarankiškai taisyti padarytas klaidas bei visų argumentų išanalizavimas konfliktinės situacijos metu, nes yra tokių momentų, smulkmenų, kurių pats vadovas gali ir nežinoti ir kurie tiesiogiai įtakoja visos organizacijos veiklos kokybę. Crosby’is, skatindamas gerinti įmonės kokybės vadybą, pataria “įvertinti informaciją apie kokybės lygį ir nustatyti kiekvieno darbuotojo asmeninį ryšį su juo ” bei ” labiau informuoti darbuotojus ir didinti darbuotojų suinteresuotumą kokybės lygiu” (7). Taigi, kiekvieno darbuotojo tiesioginis veikimas bei sprendimų priėmimas organizacijoje turi būti nuolat skatinamas, o ne smerkiamas bei “gniuždomas”, o vadovai turėtų ne “gesinti gaisrus”, bet ieškoti būdų tiems “gaisrams” išvengti.
Klausimai: Kaip vadovai reaguoja į Jūsų padarytas klaidas, nusižengimus?
Kaip dažniausiai reaguoja Jūsų vadovai, kai Jūs ar kiti darbuotojai atvirai reiškiate savo kritišką nuomonę darbo organizavimo ar kitais klausimais?
Kaip elgiasi vadovai konfliktinėse situacijose?
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.
2.9. Orientacija į priemones.
Organizacijos kultūros sampratoje pabrėžiamas ir vertybių bei normų įkūnijimas technologijoje (P. Jucevičienė,1996). Šiame darbe tiriamai organizacijai orientacija į priemones ypač svarbi, nes joje didžioji veiklos dalis atliekama pasitelkiant technikos priemones. Šia organizacijos kultūras pasireiškimo charakteristika tiriama, kiek dėmesio yra skiriama technikai bei kitoms priemonėms siekiant tam tikrų rezultatų. Pasirenkamas kriterijus – technikos priemonių bei siekiamų rezultatų priklausomybė – atspindi žmonių aprūpinimą darbo priemonėmis, kas įgalina darbuotojus greičiau bei kokybiškiau atlikti darbą bei pasiekti norimų rezultatų. Čia išreiškiamos tam tikros normos, įsitikinimai, kiek technologijos turi būti naudojamos organizacijos veikloje norint pasiekti tam tikrų rezultatų. Europos verslo tobulumo modelyje šis kriterijus apibrėžiamas kaip išteklių kriterijus, kuriuo vertinama, kaip nuolatinis verslo tobulinimas pasiekiamas, valdant finansų, informacijos, tiekėjų, medžiagų, statinių, įrenginių bei technologijos išteklius (7). Dar vienas kriterijus – optimalių darbo metodų paieška – atspindi vadovų pastangas ieškant bei diegiant tobulesnius, modernius darbo metodus, kurie tiesiogiai įtakoja darbuotojų galimybes bei jų darbą. Čia reiktų vadovautis vienu iš pagrindinių kokybės vadybos principu, kuris apibrėžiamas kaip nuolatinis tobulinimas (7).
Klausimai: Ar Jūsų įmonėje turima technologija yra optimaliai panaudojama?
Ar nuolatos ieškote tobulesnių, modernesnių darbo metodų?
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.
2.10. Sistemos atvirumas.
Ši charakteristika parodo, kiek dėmesio organizacija skiria aplinkai bei reaguoja įjos pokyčius. Aplinka smarkiai įtakoja organizacijos veiklą, sąlygoja jos tikslus, veiklos stilių, darbuotojų požiūrius bei santykius, todėl pasirinktas kriterijus yra visuomenės bei aplinkos įtaka organizacijos veiklai. Šis kriterijus atskleis organizacijoje vyraujančias normas bei įsitikinimus, kiek ir kaip būtina atsižvelgti į aplinkos pokyčius, kiek jie svarbūs pačiai organizacijai ne tik ekonominiu, bet ir moraliniu požiūriu. Europos kokybės vadybos fondo sukurtame verslo tobulumo modelyje ypatingai pabrėžiama poveikio visuomenei svarba siekiant visuotinės kokybės vadybos, todėl, remiantis ja, tiesiog būtina išsiaiškinti, ką organizacija pasiekė, norėdama patenkinti savo išorinius vartotojus bei pasiekti planuotus verslo uždavinius, kaip yra suvokiama organizacijos įtaka visuomenei bei kokių priemonių imamasi siekiant tą įtaką nuolat gerinti (P. Vanagas, 1997).
Klausimai: Ar įmonės vadovybė pakankamai dėmesio skiria: visuomenės poreikiams bei norams; įmonės veiklos reitingo analizei; atliekamo darbo saugumui bei kokybei?
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.
3. Bendri susitarimai.
Mažiausiai matomas arba giliausias yra bendrųjų susitarimų lygis. Bendrieji susitarimai atspindi realybės bei žmogiškosios prigimties suvokimą kuris yra praktiškai nekintantis (Herrield D., Woodman R.W.,1995). Tai fundamentaliosios tiesos bei vertybės, kuriomis dalijasi organizacijos nariai, ir kuriuos, pasak H.M.Trice ir J.M.Bayer (1993), galima atskleisti tik pokalbiais, dalyvavimu, giluminiu interviu bei kitais kokybiniais tyrimo metodais. Kaip jau minėta, tiriant šį lygį bus taikomas interviu metodas, tačiau norint sužinoti ir organizacijos darbuotojų požiūrį, o jų apklausti interviu metodu dėl laiko stokos tikrai neįmanoma, čia taikomas ir anketinės apklausos metodas. Aišku, anketinės apklausos metu gauti duomenys, atspindintys šį kultūros lygį, bus tiktai paviršutiniški, tačiau tai leis sužinoti bendras darbuotojų mąstymo tendencijas bei palyginti jas su vadovų požiūriu ir suvokimu.

3.1. Filosofija.
Pasak R. Jucevičiaus, organizacijos vizija, filosofija ir ypač misija suformuoja įvaizdį apie siekiamą organizacijos būvį (1996, p. 197). Plačiausia ir abstrakčiausia kategorija yra vizija, kuri apima misiją, filosofiją ir kultūrą. Vizija – tai “bet kurios sąmoningos, nukreiptos į ilgalaikę perspektyvą veiklos pradžia ir atspirties taškas”, jos paskirtis ir idėja – ateities kūrimas (1996, p. 197). Taigi kiekvienos organizacijos vadovas turi suformuoti būtent tos organizacijos viziją bei paskleisti ją įvairiuose organizacijos lygiuose, kad ji taptų reikšminga ir motyvuojančia kiekvienam darbuotojui. Europos kokybės vadybos fondas “aiškiai suformuotą ir visiems darbuotojams pateiktą kompanijos viziją” apibrėžia kaip vieną svarbiausių veiksnių, būtinų įgyvendinti visuotinės kokybės vadybos uždavinius (P. Vanagas, 1997).
Organizacijos misija yra suformuotos vizijos išraiškos būdas. Ji išreiškia visos veiklos paskirtį, vaidmenį, apibrėžia biznio ribas ir rodo jo esmę.
Toks visuminis organizacijos misijos bei vizijos suvokimas, nukreipiantis organizacijos veiklą konkrečia linkme, yra be galo svarbus kiekvienai, tame tarpe ir šiame darbe tiriamai organizacijai, nes atspindi ir išreiškia jos egzistavimo prasmę. Šie tampriai su organizacijos kultūra susiję elementai bus tiriami interviu būdu, siekiant išsiaiškinti, kaip vadovai suvokia organizacijos vaidmenį, jos veiklos paskirtį, o anketinės apklausos metodas parodys, kiek šis suvokimas pasklidęs įvairiuose organizacijos lygiuose. Toks bendras misijos suvokimas labai svarbus tuo, kad susieja organizacijos vadovus bei darbuotojus siekiant užsibrėžtų tikslų.
Klausimai: Kokia, Jūsų manymu, yra AB VB misija (veiklos paskirtis, vaidmuo, esmė)?
Kaip įsivaizduojate AB VB po dešimties metų? (kaip modernią, efektyviai veikiančią įmonę; beveik nepasikeitusį; blogesnėje padėtyje nei dabar; kita).
Tyrimo būdas: interviu, anketinė apklausa.
3.2. Vertybės.
Kadangi kultūra yra apibrėžiama kaip “esminių vertybių sistema” (P. Jucevičienė, 1996, p.48), šią kategoriją yra būtina akcentuoti, tiriant organizacijos kultūrą. Šio tyrimo metu, remiantis tipine tipologija, vertybės analizuojamos trijuose lygmenyse – bendražmogiškame, visuomenės bei organizacijos.
Bendražmogiškomis vadinamos žmogaus gyvenimo pagrindą sudarančios vertybės, pamatiniai žmogaus bruožai. Šio tyrimo metu pateikiamos tokios bendražmogiškos vertybės kaip teisingumas, dorumas, gerumas bei pagarba žmogui. Labiau specifiškesnės yra visuomenės vertybės, kurios apima “tai, kas pripažįstama kaip ypatingai reikšminga ir svarbu visuomenės, žmonijos gyvenime, padeda jį tobulinti” (P.Jucevičienė, 1996, p.49). Joms šiame darbe kaip reikšmingiausios priskiriamos šios vertybės: lygybė, laisvė, pareigingumas bei atsakomybė. Organizacijos vertybėmis laikomos tos, kuriomis ji vadovaujasi priimant įvairius sprendimus (Shemerhorn J.R., Hunt J.G., Osborn R.N., 1994, p.136). Svarbiausios šiame darbe tiriamos organizacijos vertybės yra saugi bei kokybiška veikla, šalies ekonominės būklės gerinimas, žmonių gerovės kėlimas, pagalbos kitiems teikimas.
Klausimai: Ar Jums svarbios šios vertybės? (teisingumas, dorumas, gerumas, pagarba žmogui; lygybė, laisvė, pareigingumas, atsakomybė; saugi bei kokybiška veikla, šalies ekonominės būklės gerinimas, žmonių gerovės kėlimas, pagalbos kitiems teikimas).
Tyrimo būdas: anketinė apklausa, interviu.

3. TYRIMAI IR JŲ REZULTATAI

3.1. Trumpa SEB Vilniaus bankas charakteristika

Šiaurės Europos finansų grupės SEB narys Vilniaus bankas yra didžiausias Lietuvos komercinis bankas, teikiantis visas bankininkystės paslaugas privatiems ir verslo klientams bei finansų įstaigoms. SEB Vilniaus bankas pirmauja svarbiausiose šalies bankų rinkose ir aptarnauja 844 tūkstančius klientų visoje Lietuvoje.

SEB Vilniaus banko grupę sudaro AB SEB Vilniaus bankas, šalyje turintis 56 klientų aptarnavimo padalinius, ir septynios bendrovės: AB SEB VB būsto bankas, UAB SEB VB gyvybės draudimas, UAB SEB VB investicijų valdymas, UAB SEB VB lizingas, UAB SEB VB nekilnojamas turtas, UAB SEB VB rizikos kapitalo valdymas, UAB SEB Vilfima. SEB Vilniaus banko grupei priklauso ir Ukrainos bankas „Agio“.
SEB Vilniaus bankas (anksčiau AB Vilniaus bankas) buvo įkurtas 1990 metų kovo 2 dieną ir yra vienas iš komercinės bankininkystės Lietuvoje pradininkų, nuo savo veiklos pradžios diegęs naujas bankų paslaugas, skatinęs šalies bankininkystės plėtrą ir daręs ženklią įtaką bankų rinkai. Būdamas dalimi SEB grupės, turinčios beveik 150 metų veiklos patirtį, SEB Vilniaus bankas ypač daug dėmesio skiria universalioms ir pagal individualius klientų poreikius kuriamoms finansų paslaugoms, elektroninei bankininkystei, ilgalaikiams ryšiams su klientais.

SEB Vilniaus banko grupėje dirba 3160 specialistų. SEB Vilniaus banko grupė įsitvirtinusi Lietuvos būsto kreditų, lizingo ir investicinio gyvybės draudimo rinkų lyderės pozicijose, ji pirmauja šalies mokamųjų kortelių, obligacijų ir trečiosios pakopos pensijų fondų rinkose.

2004 metų pabaigoje SEB Vilniaus banko grupės pagrindiniai rodikliai:

– turtas – 10,5 mlrd. litų;

– grynasis pelnas – 119,1 mln. litų;
– kreditų portfelis – 5,8 mlrd. litų (35 proc. Lietuvos rinkos);
– indėlių portfelis – 6,4 mlrd. litų (34 proc. Lietuvos rinkos);
– privačių klientų skaičius – 794 tūkstančiai;
– verslo klientų skaičius – 50 tūkstančių.
SEB (Skandinaviska Enskilda Banken) grupė, valdanti 98,98 procentus SEB Vilniaus banko akcijų, yra Šiaurės Europos finansų įmonių grupė, teikianti bankininkystės paslaugas įmonėms, institucijoms ir privatiems klientams 67-yje filialų Švedijoje, Vokietijoje, Baltijos valstybėse ir Lenkijoje. SEB turi per 5 mln. klientų, iš kurių beveik 2 mln. naudojasi elektroninėmis paslaugomis. Grupei atstovauja įmonės dvidešimtyje pasaulio šalių, o jos darbuotojų skaičius siekia 18 tūkstančių.

SEB Vilniaus banko tikslai grindžiami pagrindinėmis SEB grupės vertybėmis:
– atsakomybe;
– tęstinumu;
– pagarba;
– profesionalumu.
SEB Vilniaus bankas centrinė būstinė – Vilniuje. Banko kodas – 70440. Banke dirba 3160 darbuotojų, savo patirtimi, kvalifikacija ir meistriškumu nenusileidžiančių šios srities užsienio specialistams. Daugiau nei 61 proc. Banko darbuotojų turi aukštąjį išsilavinimą, 22 proc. – aukštesnįjį ir 17 proc. – kitokį. Beveik pusė banko darbuotojų baigė ekonomikos, finansų ar verslo vadybos mokslus. Tai įgalina greitai ir gerai įsisavinti technologines naujoves. Kasmet didėja banko darbuotojų, už kurių mokymą apmoka bankas, skaičius. Pastaraisiais metais šis skaičius išaugo dvigubai. Nemažai banko darbuotojų stažuojasi ne tik Lietuvoje, bet ir užsienyje. Yra paruošta speciali naujų darbuotojų apmokymo sistema. SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filialas veikia kaip SEB Vilniaus bankas dalis, vadovaudamasis SEB grupės statusu, banko vadovybės nutarimais ir sprendimais, Lietuvos banko patvirtintomis „Bankų buhalterinės apskaitos taisyklėmis“.
Filiale vystomi šie pagrindiniai bankiniai produktai: paskolos, depozitai, užsienio valiutos prekyba, vietiniai ir tarptautiniai mokėjimo pavedimai, dokumentiniai atsiskaitymai, mokėjimo kortelės, vardiniai ir kelionės čekiai, saugomos klientų vertybės asmeniniuose seifuose.
Klaipėdos filialas dirba pelningai. Filialo struktūrą sudaro Klaipėdos Daukanto, Taikos, Senamiesčio, Vėtrungės, Smiltelės skyriai, Šilutės, Kretingos, Palangos bei Gargždų klientų aptarnavimo skyriai.
BUS

7 pav., SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filialo organizacinė valdymo struktūra

3.2. Respondentų atrankos pagrindimas

Kadangi šiame darbe tiriamame SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filiale dirba 130 darbuotojų, visų dėl laiko stokos apklausti neįmanoma. Todėl šiame tyrime, siekiant iš visų filialo darbuotojų išrinkti tam tikrą nustatytą respondentų skaičių, kuris atspindės visų darbuotojų nuomonę, naudojama atranka. Reikiamas tiriamųjų skaičius nustatomas remiantis sociologo V. Jadov pateikta imties dydžio (priklausomai nuo tiriamos populiacijos) nustatymo lentele, kurioje įvertinama 5% paklaida. Joje iš 500 žmonių grupės siūloma apklausti 222 žmones, t.y. 44% tiriamųjų. Taigi pagal šią lentelę esant 130 žmonių, reiktų apklausti 53 iš jų, tačiau autorius atkreipia dėmesį į tai, kad didėjant populiacijai, reprezentatyvios atrankos dydis didėja vis lėčiau, todėl šiame darbe tiriamo SEB Vilniaus banko Klaipėdos filialo žmonių skaičiui esant mažesniam, reprezentatyvios atrankos dydis padidinamas iki 50%. Nustačius tiriamųjų skaičių, numatomas jų parinkimo būdas, t.y. pagal stratifikuotos atsitiktinės atrankos teoriją visi respondentai suskirstomi į tam tikras nepasikartojančias grupes pagal pareigas. Remiantis įmonės valdymo struktūrine schema (7pav.) išskiriamos tokios grupės: vadybininkai, sąskaitų tvarkytojai, buhalteriai, kasininkės, informacinių sistemų administratoriai, apsaugos ir inkasacijos darbuotojai, bendrų reikalų skyriaus darbuotojai, teisininkai bei rizikos ir kreditų valdymo skyriaus darbuotojai. Atranka dar patikslinama, atrenkant pagal lytį, t.y. kiekvienoje grupėje nustatomas vyrų ir moterų skaičius bei apskaičiuojama, kiek procentaliai jų reikia apklausti. Tokios stratifikuotos atrankos pagalba atrenkant respondentus, siekiama išvengti jų pasikartojamumo visoje įmonės populiacijoje. Visų grupių darbuotojų pagal pareigas ir pagal lytį pasirenkama po lygiai.

3.1 lentelė

Respondentų atrankos dydžiai

1 grupėVadybininkai 2 grupėSąskaitų tvarkytojai 3 grupėBuhalteriaiKasininkės 4 grupėInformacinių sistemųadministratoriai 5 grupėApsaugos ir inkasacijos bei bendrų reikalų sk.darbuotojai 6 grupėTeisininkai bei rizikos ir kreditų valdymo sk.darbuotojai

Sk. Proc. Sk. Proc. Sk. Proc. Sk. Proc. Sk. Proc. Sk. Proc.
Darbuot. skaičius 16 13 37 31 32 27 7 6 16 13 10 8
Vyrai 12 80 5 14 5 16 7 100 14 87 7 70
Moterys 4 20 32 86 27 84 0 0 2 13 3 30

Reikia apklausti 8 53 19 52 16 50 4 57 8 50 5 50
Vyrų 6 75 3 16 3 19 4 57 7 87 4 80
Moterų 2 25 16 84 13 81 0 0 1 13 1 20

Kadangi skaičiuojant procentaliai kai kuriose grupėse gavosi nesveiki skaičiai, būtinų apklausti tiriamųjų procentas padidėjo, t.y. iš viso planuojama apklausti 60 pavaldinių bei 2 vadovus (53% visų dirbančiųjų).

3.3. Tyrimo organizavimas bei pravedimas
3.3.1. Stebėjimas

Pirmą kartą tyrimo tikslais SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filiale apsilankyta, siekiant stebėjimo metodu ištirti kai kuriuos pastebimos kultūros elementus (simbolius bei kalbą). Tą kartą stebėjimas vyko dviem etapais ir užtruko 5 valandas. Pirmojo etapo metu pagal tyrimo instrumentarijuje pasirinktus kriterijus buvo stebimi organizacijos simboliai. Kadangi banke tenka būti nuolat, kai kurie jų, pvz. Banko ženklas, jau buvo žinomi, taigi kai kuri informacija stebėjimo metu buvo tiktai patvirtinta.

Antrojo tyrimo etapu buvo stebima darbuotojų kalba (bendravimas tarpusavyje ir su klientais). Šis tyrimo etapas buvo atliekamas nedalyvaujant (stebint iš šalies ir neapsimetant grupės nariu). Stebėjimas buvo efektyvus, nes vyko natūralioje aplinkoje tiriamiesiems apie tai nežinant apie 1 valandą.

3.3.2. Anketinė apklausa

Anketine apklausa buvo planuojama apklausti 60 darbuotojų (52%) parenkant tam tikrą jų skaičių iš kiekvienos grupės, remiantis įvykdytos respondentų atrankos dydžiais (1 lentelė, p. 21). Tyrimo metu buvo apklausti visi reikalingi tiriamieji, t.y. 60 žmonių (žr. 3.2 lent). Buvo gauti atsakymai į visas išdalintas anketas, tiktai tyrimas užėmė kur kas daugiau laiko nei buvo planuota, įskaitant darbuotojų surinkimą, tyrimo tikslo bei atsakymo būdų paaiškinimą, anketų išdalinimą, pildymą bei surinkimą.

3.2 lentelė

Anketomis apklaustų tiriamųjų skaičius

1 grupė 2grupė 3 grupė 4 grupė 5 grupė 6 grupė
Apklausta žmonių 8 19 16 4 8 5
Vyrų 6 3 3 4 7 4
Moterų 2 16 13 0 1 1

Vykdant apklausą, labai buvo sunku apklausti reikiamą tiriamųjų skaičių iš kiekvienos grupės, tačiau pasisekė apklausti lygiai tiek žmonių, kiek ir buvo planuota (52%) – buvo išdalintos bei surinktos 60 anketų. Apklausa užėmė tikrai daug laiko ir pastangų. Jau tyrimo metu buvo pastebėta, kad anketos sudarytos per ilgos, nes daugeliui darbuotojų įsigilinti bei atsakyti į 31 klausimą užėmė daug laiko ir pastangų. O ir prieš išdalinant anketas bei jų pildymo metu reikėjo nuolat padėti, t.y. paaiškinti, kokiu būdu pažymėti atsakymus į tam tikrus klausimus. Ypatingai buvo sunkiai suprantami kokybinio ir kiekybinio pobūdžio klausimai su atsakymų vėduokle, tačiau pagal sudarytą tyrimo instrumentarijų bei pasirinktų kriterijų kiekį bei norint detaliai ištirti visus kultūros lygius, buvo būtinas toks klausimų skaičius, tik jie turėjo būti sudaryti paprastesne forma.

Apibendrinant galima teigti, kad šis tyrimo etapas buvo atliktas sėkmingai, nes buvo išdalintos visos planuojamos 60 anketų bei gauti visi atsakymai į jas visas.

3.3.3. Interviu

Dėl interviu laiko bei vietos su įmonės vadovais buvo susitarta iš anksto. Kiekvienas interviu užtruko apie valandą laiko. Buvo pasirinktas nestruktūrizuotas interviu, t.y. klausimų turinys, eiliškumas, įvardijimas buvo suplanuotas iš anksto, tačiau interviu metu pradėjus kalbėti tyrimui tinkančia tema buvo užduodami papildomi klausimai, nenumatyti klausimyne, sudarytame pagal instrumentarijuje pasirinktus kriterijus. Tai leido sužinoti respondentų mintis, jausmus bei vertybes, kurių neįmanoma atskleisti anketinės apklausos metodu. Respondentai ne tik atsakė į jiems pateiktus klausimus, bet ir paaiškino, argumentavo savo požiūrį, atskleisdami įvairius faktorius, įtakojančius tą nuomonę. Iš viso buvo pateikta apie 40 klausimų (įskaitant ir papildomus). Atsakymai į klausimus buvo fiksuojami pasižymint pastabas popieriaus lape, kai kurie klausimai vėliau buvo papildyti iš atminties, nes interviu metu neįmanoma visko užrašyti – toks nuolatinis rašymas sąlygoja nedėmesingumą ir atsakovo suinteresuotumas sumažėja. Toks pastabų pasižymėjimas netrikdė respondentų bei leido sukurti betarpišką, laisvą bei draugišką atmosferą. Tam įtakos turėjo ir tai, kad abu vadovai buvo pažįstami jau anksčiau ir tikrai su dideliu suinteresuotumu bei atsakingumu atsakinėjo į užduodamus klausimus. Aišku, tą teigiamą požiūrį lėmė ir pažadas supažindinti juos su tyrimo rezultatais, kas įgalins juos tobulinti organizacijos kultūrą bei palaikyti jau egzistuojančius teigiamus reiškinius. Tyrimo sklandumą įtakojo ir turima informacija apie šią įmonę (jos vystymosi, veiklos ypatumus) bei vadovus. Tai sąlygojo tik svarbiausios bei aktualiausios informacijos rinkimą – nereikėjo užduoti papildomų, nereikšmingų klausimų.

Taigi interviu metu buvo apklausti du įmonės vadovai. Iš viso buvo pateikta apie 40 klausimų ( įskaitant ir papildomus). Nuoširdūs bei išsamūs atsakymai į pateiktus klausimus leido sužinoti respondentų mintis, jausmus, vertybes ir argumentais pagrįstą požiūrį į tiriamus dalykus bei įvairius faktorius, įtakojančius tą nuomonę.

3.3.4. Dokumentų analizė

Dokumentų analizė buvo naudojama pastebimos kultūros elementams, t.y. pasakojimams bei veiksmams, ištirti. Šiame tyrimo etape išanalizuota 2000 m. išleista tiriamą organizaciją aprašanti knyga „Vilniaus banko dešimtmetis“, kuri sudaryta įvairių dokumentų bei informacijos, surinktos iš darbuotojų, pagrindu. Šioje knygoje yra sukaupta tikrai patikima, daugumos organizacijos narių požiūrį bei patirtį atspindinti informacija, nes sudarant knygą naudotasi archyvų dokumentais, nemažai duomenų surinkta iš įmonės vadovų bei kitų darbuotojų. Vieną šios knygos skyrių paruošė organizacijos filialų darbuotojai, vienas jų – šiame darbe tiriama įmonė SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filialas. Šiuo metu organizacijoje vyraujanti kultūra bei ją sudarančios subkultūros formavosi daugelį metų, todėl neišanalizavus visų per metus sukauptų duomenų, tyrimas nebūtų išsamus.

Taigi išanalizuota 2000 m. išleista tiriamą organizaciją aprašanti knyga „Vilniaus banko dešimtmetis“, sudaryta įvairių dokumentų bei informacijos, surinktos darbuotojų, pagrindu, leido išsamiai atskleisti pastebimos kultūros charakteristiką, pasakojimus, nes joje pateikta detali bendrovės įsikūrimo istorija, jos vystymasis, svarbiausi atsitikimai, įvykiai bei sukaupti darbuotojų prisiminimai.

3.4. Duomenų analizė ir interpretacija

Šiame darbo etape, remiantis tikimybinės stratifikuotos atsitiktinės atrankos teorija, buvo išrinktas tam tikras respondentų skaičius, atrinkti tiriamieji suskirstyti į nepersidengiančias grupes ( siekiant išvengti jų pasikartojamumo visoje įmonės populiacijoje). Suplanuota apklausti 60 pavaldinių bei 2 vadovus (53% visų dirbančiųjų). Pravestas stebėjimas, kuris buvo efektyvus, nes vyko natūralioje aplinkoje tiriamiesiems apie tai nežinant; sėkmingai pravesta anketinė apklausa – išdalintos visos planuojamos 60 anketų bei gauti atsakymai į jas visas, pravestas interviu, kurio metu apklausti du įmonės vadovai, jiems pateikta apie 40 klausimų (įskaitant ir papildomus), bei išanalizuota 2000 m. išleista tiriamą organizaciją aprašanti knyga „Vilniaus banko dešimtmetis“, sudaryta įvairių dokumentų bei informacijos, surinktos darbuotojų, pagrindu.

Duomenų analizė atliekama pagal tris kultūros analizės lygius – pastebimą kultūrą persidengusias vertybes bei bendrus susitarimus, tačiau būtina atkreipti dėmesį į tai, kad duomenys, gauti tiriant tam tikrą organizacijos kultūros lygį, kai kuriais atvejais glaudžiai persipina su kito lygio charakteristikomis ir yra svarbūs ten tiriamais aspektais, todėl duomenų analizavimas bei interpretavimas griežtai pagal kiekvieną organizacijos kultūros lygį atskirai yra neįmanomas.
1. Pastebima kultūra.
1.1. Simboliai.
Stebėjimo tyrimo metu buvo išsiaiškinta, kad SEB Vilniaus bankas turi savo ženklą, poilsio kambarius (administracijai bei kitiems darbuotojams), yra nemažai įvairios banką reprezentuojančios atributikos ( uniformos, kepurės, marškinėliai, rašikliai, bylos su įmonės ženklu).
Susumavus anketinės apklausos tyrimo metu gautus duomenis paaiškėjo, kad banke egzistuojančiai simbolikai skiriama nemažai dėmesio, daugeliui darbuotojų ji svarbi bei reikšminga. Šis tyrimo etapas glaudžiai persipina su viena persidengusių vertybių lygio charakteristika – asmens identifikavimusi, nes darbuotojų dėmesys banko simboliams, jų reikšmingumui parodo ir tam tikrą asmens identifikavimosi su ta organizacija laipsnį.
Tai, kad daugumai banko darbuotojų yra reikšminga banko simbolika liudija tokie duomenys: 93% įmonės darbuotojų turi įsigiję kokių nors leidinių apie Vilniaus banką ir 7% planuoja jos įsigyti; net 100% dirbančiųjų turi kokios nors organizaciją reprezentuojančios atributikos: 12% žmonių turi jų darbą įvertinančių diplomų bei padėkų ir 35% norėtų jų gauti; 85% dirbančiųjų turi poilsio kambarį, kuriame gali atsipūsti, pabendrauti su kolegomis, 10% įmonės darbuotojų norėtų turėti ir tik 5% darbuotojų neturi ir nemano, kad tai reikalinga. Banko atributikos poreikis liudija, kad darbuotojai, jausdamiesi pilnaverčiais organizacijos nariais, nori turėti ją reiškiančių simbolių bei laiko juos svarbiais. Kur kas mažiau dėmesio skiriama banko aplinkai: 31% dirbančiųjų pastebėjo, kad vidinė bei išorinė įmonės aplinka keičiama rečiau nei kartą per 3 metus, 36% dirbančiųjų pastebėjo, kad vidinė bei išorinė įmonės aplinka keičiama rečiau nei kartą per metus ir 33% pažymėjo, kad per jų darbo laiką aplinka nepasikeitė.

1.2. Kalba.
Stebėjimo metu išaiškėjo, kad įmonėje egzistuoja specifinis „finansinis“ žodynas, kurio pagrindą sudaro su finansais ir bankininkyste susiję terminai, trumpiniai, žargonas bei pačių sugalvoti pavadinimai. Tokie tik įmonės darbuotojams suprantami terminai, pavadinimai liudija tam tikros specifinės kultūros egzistavimą. Dažniausiai pasikartojantys yra šie: „feksas“ (konversija), „kortos“ (mokėjimo kortelės), „bisai“ ( veiklą reglamentuojantys dokumentai), „onlainas“ ( kortelių inf. sistema), „autorizavimas“ ( kortelių inf. sistema) ir t.t. Dar tyrimo metu pastebėtas labai dažnas trumpinių naudojimas: terminuotas ( terminuotas indėlis), kaupiamasis (kaupiamasis indėlis), kortelė (mokėjimo kortelė) ir t.t.
1.3. Pasakojimai.
Remiantis dokumentų analize, galima teigti, kad organizacijos kultūra pasižymi gyvybingumo bei tęstinumo tendencija. Ji pradėjo formuotis prieš 15 metų ir iki dabar šis procesas nenutrūko. Knygoje „Vilniaus banko dešimtmetis“ perteikiama esminė informacija apie organizaciją, jos vystymąsi, joje vyraujančias vertybes, normas bei jos narių požiūrį į organizaciją bei ją supančią aplinką. Knygoje detaliai aprašytas organizacijos kūrimas, jos pirmtakai, visa vystymosi istorija nuo 1990 metų (AB VB įkūrimo) iki šių dienų, visa veiklos raida bei pasiekimai. Be to, knygoje interviu pagrindu perteikiami organizacijoje dirbančių žmonių bei vadovų pasakojimai apie banko įkūrimą, pirmuosius žingsnius, banke praleistus metus, įsimintinus įvykius bei šiandieninę situaciją. Pasakojimai liudija apie nuolat vykstantį egzistuojančios kultūros vertybių perdavimą iš senųjų darbuotojų naujai ateinantiems bei pasididžiavimą savo organizacijos veiklos reikšmingumu. Įmonės vadovai interviu metu tik patvirtino daugelį metų perduodamas tokias organizacijoje vyraujančias vertybes kaip reikšmingumą šalies bankinei sistemai, pagarbą bei atidumą kliento atžvilgiu, kokybės bei operatyvumo vertinimą.
1.4. Veiksmai.
Atlikus išsamią dokumentų analizę, paaiškėjo, kad organizacijai būdingi įvairūs kultūriniai bei sporto renginiai, šventės, organizuojami kiekvienais metais ir tapę savotiškais ritualais. Tai ir banko vasaros sporto šventė, įvairios filialų organizuojamos sporto varžybos bei kultūriniai renginiai. Labai gajos apdovanojimo ceremonijos, kada organizacija ar jos darbuotojai apdovanojami už efektyvią, kokybišką veiklą bei kitokius pasiekimus (premijų, atminimo ženklų įteikimas), taip pat naujų pastatų atidarymo ceremonijos, susijusios su įvairiomis apeigomis – juostos perkirpimu, rakto perdavimu, simbolinių medžių sodinimu t.t. Nuolat rengiami įvairūs pobūviai švenčiant darbuotojų gimtadienius, jų darbo organizacijoje metus ar palydint juos į pensiją.
Remiantis anketinės apklausos duomenimis tik 7% banko darbuotojų nedalyvavo jokiose šventėse, 47% dirbančiųjų teko dalyvauti kultūriniuose renginiuose, 70% pobūviuose bei 82% dalyvavo įvairiose varžybose. Tai patvirtina tokių renginių organizavimo tradicijas, besitęsiančias iš metų metus, kas sąlygoja bendrumo jausmo, apjungiančio, suartinančio organizacijos narius, susiformavimą. Tokių renginių metu yra perduodamos organizacijos normos bei vertybės, parodant jų reikšmingumą, be to, tokie renginiai apjungia organizacijoje vyraujančias subkultūras, nes jų metu gimsta bei pasklinda vienybės bei priklausymo didelei sistemai jutimas. Taigi šie ritualai turi reikšmės identifikacijai ne tik su organizacija, kurioje dirbama, bet ir su visa sistema.
Šiame etape anketine apklausa buvo tiriama ir darbuotojų įtaka aplinkai, kada bendromis pastangomis ir bendrais veiksmais organizacijos aplinka pritaikoma atitinkamiems poreikiams bei veiklai. Čia rezultatai tokie: 47% darbuotojų pažymėjo, kad banko vadovai atsižvelgia į jų pasiūlymus, keičiant darbovietės aplinką, 50% niekada nieko nesiūlė, nes nemanė, kad tai būtina. Tai liudija, kad šiai organizacijai toks ritualas nelabai būdingas. Žymiai daugiau darbuotojų lankosi banko internetiniame puslapyje, kur 77% darbuotojų skaito informaciją, susijusią su banko veikla, 65% čia susipažįsta su banko naujienomis. Tai geri rodikliai, kurie liudija, kad banke, domintis naujausia informacija, semiamasi idėjų tolimesnei veiklai, gimsta įvairūs projektai, svarbūs visos organizacijos veiklos kokybiškumui bei modernumui. Interviu metu banko vadovas specifinės informacijos studijas įvardijo kaip naujų darbo metodų paieškos būdą, be to, skaitant specifinę literatūrą, plečiasi darbuotojų akiratis, formuojasi šiandieninės situacijos suvokimas įvairiais aspektais, o tai tiesiogiai įtakoja visos organizacijos veiklos bei kultūros kokybę.

2. Persidengusios vertybės.
2.1. Asmens identifikavimasis.
Ši organizacijos kultūros charakteristika jau buvo aptarta tiriant simbolius. To lygio anketinių apklausų duomenys liudijo gana aukštą darbuotojų identifikacijos su organizacija lygį, tačiau persidengusių vertybių tyrimo etape duomenys liudija apie šiek tiek kitokią esamą padėtį. Net 80% įmonės darbuotojų organizacija reiškia galimybę užsidirbti pragyvenimui ir tik 13% – galimybę kilti karjeros laiptais bei 32% – galimybę tobulėti profesinėje veikloje. Aukštą identifikacijos su organizacija lygį liudija ir tai, kad tik 3% darbuotojų tas pats, kur dirbti, 35% jaučia pasididžiavimą, o 62% – saugumą, dirbdami šioje organizacijoje. Organizacijoje vyrauja betarpiški vadovų bei pavaldinių santykiai, jų bendravimo būdas, kas liudija sklandų bendradarbiavimą tariantis bei priimant įvairius sprendimus ir siekiant bendrų kokybės vadybos tikslų. Tai liudija tokie duomenys: net 100% darbuotojų vadovai kreipiasi vardu, 75% dirbančiųjų niekas netrukdo bendrauti su vadovais kaip su lygiais, 25% darbuotojų tenka bendrauti su vadovais po darbo. Be to labai svarbu, kad vadovai ir pavaldiniai vienodai traktuoja šiuos santykius: vadovai interviu metu patvirtino, kad tikrai laisvai, kaip lygus su lygiu bendrauja su visais dirbančiaisiais.
2.2. Dėmesys grupei.
Remiantis anketine apklausa, net 93% darbuotojų tenka dirbti grupėje (65% – labai dažnai, 28% – retkarčiais), bendradarbių profesionalumas tenkina 43% iš jų, 45% tenkina iš dalies; pasiskirstymas darbu tenkina 38%, 48% tenkina iš dalies; darbinė atmosfera palanki 43%, 45 – ji tinka iš dalies; darbo atlikimo metodai tenkina 36% bei 56% darbuotojų. Taigi dauguma darbuotojų visiškai arba dalinai patenkinti bendru darbu, kas palankiai veikia visos grupės gyvenimo bei darbo stilių, jos narių darbinius santykius, o kartu ir visos organizacijos „būseną“ bei veiklos kokybę. Absoliučiai visi darbuotojai (100%) pažymėjo, kad daugiausiai su kolegomis tenka bendrauti darbo vietoje, taigi galima teigti, kad nuolatinis darbas grupėje leidžia darbuotojams gerai pažinti vieniems kitus, kas sąlygoja psichologinio, emocinio bendrumo tarp jų susiformavimą, bendrų vertybių, nuostatų atsiradimą bei perdavimais vienų kitiem, o tuo pačiu ir savitos kultūros vystymąsi.
2.3. Dėmesys žmonėms.
Dėmesys žmonėms buvo tiriamas pagal skiriamo darbo bei galimybių suderinimo ir dėmesio darbuotojų nuomonei bei pažiūroms kriterijus. 78% darbuotojų pažymėjo, kad jų darbas atitinka jų galimybes, 7% yra reikalaujama per daug ir 15% nėra sudarytos savirealizacijai palankios darbo sąlygos – jie nerealizuoja visų savo galimybių. Taigi skiriant darbus neatsižvelgiama į 22% darbuotojų pajėgumą. Tik 4% dirbančiųjų pastebėjo, kad vadovai nesiteirauja jų nuomonės priimant sprendimus. Į 96% darbuotojų nuomonę yra atsižvelgiama (18% – visada, 48% – dažnai, 30% – retai). 57% darbuotojų pasiūlymai yra išklausomi bei panaudojami veiklos tobulinimui, 38% idėjos išklausomos, tačiau nepriimamos ir 5% nesuteikiama galimybė juos išsakyti. Taigi galima teigti, kad siekiant įmonės rezultatų į daugumos dirbančiųjų poreikius bei galimybes atsižvelgiama. Vadovų manymu, pilnaverčiai pasiūlymai bei idėjos visada priimami bei skatinami, tačiau atsižvelgti į visų dirbančiųjų nuomones bei požiūrius yra neįmanoma, nes dažniausiai priimant sprendimus nėra laiko jų išklausyti, be to, didesnė kompetencija bei patirtis valdymo srityje leidžia patiems spręsti kai kuriuos klausimus.
2.4. Padalinių integracija.
Remiantis anketinės apklausos metu gautais duomenimis, 90% įmonės darbuotojų su kitų padalinių dirbančiaisiais tenka bendrauti kartu dirbant, 5% susitinka organizacijos šventėse. Tai liudija, kad tiriamo banko subkultūra yra tampriai susijusi su kitomis organizacijoje egzistuojančiomis subkultūromis, nes jos veikia bendroje sistemoje, besivadovaudamos bendrais tikslais ir vertybėmis. Toks jų bendradarbiavimas bei sąveikavimas svarbus siekiant perimti bei išlaikyti visos organizacijos kultūrą bei kuriant ir išlaikant savitą kokybės vadybos sistemą.
2.5. Kontrolė.
88% įmonės darbuotojų mano ,kad jų veikla kontroliuojama tinkamai, 9% nepatenkinti pernelyg smarkia kontrole bei 3% paliekama pernelyg didelė veikimo laisvė. Šie duomenys liudija pasitikėjimą organizacijos darbuotojais, nes jiems sudaromos galimybės savarankiškai veikti, organizuoti savo darbą paliekant pakankamai pasirinkimo laisvės. O kadangi kultūra apibrėžiama kaip vienas iš galingiausių kontrolės mechanizmų, tai aiškiai rodo savitos kultūros egzistavimą tiriamoje įmonėje.
2.6. Rizikos tolerancija.
Rizikos tolerancija įmonėje tiriama pagal tokius kriterijus, kaip rizikos, darbuotojų savarankiškumo, aktyvumo bei novatoriškumo toleravimas bei skatinimas. 70% respondentų teigia, kad jie gali priimti savarankiškus sprendimus savo kompetencijos ribose, nes jais pasitikima, 18% gali tai daryti, tačiau jiems geriau, kai sprendžia vadovai ir 12% dirbančiųjų teigia, kad nurodymai „ateina iš viršaus“. Taigi, dauguma įmonės darbuotojų turi galimybes savarankiškai spręsti, kas leidžia jiems pajusti realų įnašą į visos organizacijos veiklą bei tapatinti savo organizacijos tikslus. Remiantis interviu metu perteikta vadovų nuomone, įmonėje visada buvo ir yra skatinamas darbuotojų aktyvumas bei novatoriškumas ir tai jokiu būdu nėra rizikavimas visos organizacijos vardu, nes darbuotojai yra pakankamai kompetetingi bei profesionalūs savo veiklos srityje.
2.7. Įvertinimo/atlyginimo sistema.
58% darbuotojų nuomone jų atlyginimas nustatomas pagal darbo rezultatus, 25% – pagal išdirbtą laiką ir tik 17% kaip atlyginimo nustatymo rodiklį įvardijo aktyvumą bei iniciatyvumą. Banko vadovas sutiko, kad daugumos dirbančiųjų darbo užmokestis nustatomas pagal darbo rezultatus, nes tai konkretus bei aiškus rodiklis, be to atsižvelgiama ir į aktyvumą bei iniciatyvumą, tačiau tai tiesiogiai įtakoja darbo rezultatus. Kaip papildomas skatinimo priemones vadovai įvardijo įvairių premijų skyrimą, dovanas švenčių metu, padėkas bei atminimo ženklus už kokybišką bei efektyvią veiklą.
Taigi, organizacijoje vyrauja savita darbuotojų įvertinimo/apmokėjimo bei motyvavimo sistema, užtikrinanti jų grįžtamąjį ryšį su organizacija bei formuojanti tam tikrą atlyginimo už darbą santykį su darbo kokybe.
2.8. Konfliktų tolerancija.
Remiantis anketų duomenimis, 50% darbuotojų teigia , kad nusižengimų bei klaidų atvejų įmonės vadovai pasikvietę išvardija padarytas klaidas bei patys nurodo būdus, kaip jas spręsti bei ką daryti, kad jos nepasikartotų. 27% teigia, kad jų pasiteiraujama, kokios yra klaidų įvykdymo priežastys bei kokie numatomi jų sprendimo būdai. 18% darbuotojų teigimu vadovai tokiu atveju griežtu tonu išsako savo nepasitenkinimą bei įspėja, kad daugiau tai nepasikartotų. 2% darbuotojų neprofesionalumas ir aplaidumas buvo „įrodytas“ bendradarbių akivaizdoje. 57% darbuotojų pažymi, kad reiškiant kritišką nuomonę jų išklausoma bei padaromos išvados, 3% teigia, kad vadovai supyksta, 22% – kad vadovai išklauso, tačiau nesureaguoja. Konfliktinėse situacijose vadovai išklauso 60% darbuotojų nuomonės bei svariais argumentais bando įrodyti savo tiesą, 40% darbuotojų iš viso neteko konfliktuoti.
2.9. Orientacija į priemones.
62% respondentų nuomone įmonėje turima technika išnaudojama optimaliai, o 38% mano atvirkščiai. Patys vadovai teigia, kad technikos priemonėms bei tobulesnių, modernesnių darbo metodų paieškai skiriamas tikrai didelis dėmesys: studijuojama naujausia su banko veikla susijusi literatūra, ieškoma, perkama bei pritaikoma nauja technika dalyvaujama įvairiose parodose bei komandiruotėse. Taigi, vadovų bei daugelio respondentų nuomone įmonėje tikrai svarbiu bei reikšmingu laikomas žmonių aprūpinimas darbo priemonėmis bei nuolatinis darbo metodų tobulinimas, nes tai tiesiogiai įtakoja darbuotojų galimybes greičiau bei kokybiškiau atlikti darbą bei pasiekti norimų kokybiškos veiklos rezultatų.
2.10. Sistemos atvirumas.
Atsakydami į anketose pateiktus klausimus, 88% respondentų teigia, kad visuomenės norams bei poreikiams banke skiriama pakankami dėmesio, 7% – kad vidutiniškai; banko veiklos analizei – atitinkamai 75% ir 25%, atliekamo darbo saugumui bei kokybei – 80% bei 17%. Likusioji dirbančiųjų dalis mano, kad šiems dalykams skiriama per mažai dėmesio.
Banko vadovų manymu, kai kuriems dalykams, ypatingai klientų poreikiams skiriama tikrai daug dėmesio, nuolat stengiamasi šią padėtį gerinti, nes reagavimas į kliento poreikių pokyčius yra svarbus banko veiklai ir ekonominiu, ir moraliniu požiūriu. Ir kokybiškai veiklai bei nuolatiniam veiklos metodų tobulinimui, modernių darbo metodų paieškai banko vadovų nuomone skiriamas ypatingas dėmesys.
3. Bendri susitarimai.
3.1. Filosofija (vizija, misija).
Į klausimą apie organizacijos misiją neatsakė 11 žmonių. Daugelio respondentų nuomone organizacijos misija yra kokybiška ir pelninga veikla, kiti įvardino tokias misijos sąvokas: gauti maksimalų pelną, užimti didesnę rinkos dalį, pasiūlyti kuo platesnį paslaugų spektrą, būti vieninteliu ir pirmaujančiu ir t.t.
Taigi, daugumos darbuotojų vienaip ar kitaip suvokia organizacijos vaidmenį, jos kokybiškos veiklos esmę. Vadovų apibrėžta organizacijos misija lyg apibendrino visų darbuotojų suvokimą, apimdama visas jau minėtas sąvokas. Tai liudija, kad šis suvokimas pasklidęs įvairiuose organizacijos lygiuose ir organizacijos vadovai bei darbuotojai veikia siekdami tų pačių tikslų. 98% darbuotojų ateityje organizaciją mato kaip modernią, efektyviai veikiantį banką ir tik su 2% įsivaizduoja ją beveik nepasikeitusią. Taigi ateities prognozės yra itin optimistiškos. Su dideliu optimizmu dirba ir banko vadovai, kurie mano, kad nuolatinė atliekamų paslaugų sferų plėtra bei modernių technologijų įdiegimas ir vystymas – sąlygos modernaus, itin kokybiškai bei efektyviai dirbančio banko.
3.2. Vertybės.
Daugumai organizacijos narių, taip pat ir vadovams, labai arba iš dalies svarbios visos klausime pateiktos vertybės (vidutiniškai 84% darbuotojų jos labai svarbios, 16% – svarbios iš dalies). Visgi reikšmingiausios bei svarbiausios darbuotojams yra bendražmogiškos vertybės (77%), toliau – visuomenės vertybės (72%), trečios pagal svarbą – organizacijos vertybės (69%). Tačiau tas procentas skiriasi labai nedaug, ir organizacijos vertybės dirbantiesiems yra svarbios kaip ir asmeninės bei visuomeninės vertybės, o tai liudija apie kultūros, kuri apibrėžiama kaip „esminių vertybių visuma“ egzistavimą.
Stebėjimo, interviu, anketinės apklausos bei dokumentų analizės metodų tyrimo metu gauti duomenys liudija apie savitos kultūros egzistavimą SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filiale.
Tyrimo metu nustatytas pastebimos kultūros charakteristikų egzistavimas (įvairių simbolių poreikis, specifinės kalbos, žodyno naudojimas, metai iš metų perduodami pasakojimai apie organizaciją, jos veiklos raidą, įsišaknijusių ritualų puoselėjimas) liudija apie lengvai pastebimą kultūrą tiriamoje įmonėje. Šių priemonių aptikimas rodo organizacijoje vyraujančių kultūros normų bei vertybių perdavimą iš vienų darbuotojų kitiems.
Persidengusių vertybių tyrimas atskleidė organizacijos narių įsitikinimus, jausmus, požiūrius įvairiais organizacijos kultūrai svarbiais aspektais. Šių vertybių tyrimo lygmenyje atskleistas aukštas darbuotojų identifikacijos su organizacija lygis, dirbančiųjų pasitenkinimas bendru darbu grupėje, susijęs su psichologinio, emocinio bendrumo tarp organizacijos narių susiformavimu, dėmesys daugumos dirbančiųjų poreikiams bei galimybėms, jų pasiūlymų, idėjų toleravimas bei skatinimas, įmonės subkultūros sąsaja su kitomis organizacijoje egzistuojančiomis subkultūromis, tinkama įmonės veiklos kokybės kontrolė, įmonės darbuotojų galimybės savarankiškai spręsti bei rizikuoti, vyraujanti savita darbuotojų įvertinimo/apmokėjimo bei motyvavimo sistema, užtikrinanti jų grįžtamąjį ryšį su organizacija bei santykį su veiklos kokybe, darbuotojų aktyvumo bei novatoriškumo skatinimas, reagavimas į aplinkos pokyčius ir ekonominiu, ir moraliniu požiūriu.
Organizacijos kultūros tyrimas bendrųjų susitarimų lygmenyje atskleidė, kad dauguma organizacijos narių vienaip ar kitaip suvokia organizacijos lygiuose, įgalina organizacijos vadovus bei darbuotojus veikti siekiant bendrų tikslų. Be to, užfiksuota, kad organizacijos vertybės organizacijos nariams yra svarbios kaip ir asmeninės bei visuomenės vertybės, o tai yra svarbiausias aspektas apibendrinant kultūrą, apibrėžiamą kaip esminių vertybių visumą.

3.5. Organizacijos kultūros stiprumo analizė

Remiantis Schermerhorn, Hunt, Osborn suformuluotu stiprios kultūros apibrėžimu bei Terrece Deal ir Allan Kennedy pateiktais stiprios korporacinės kultūros požymiais (2, p.58), taip pat tyrimo metu gautais duomenimis, galima teigti, jog SEB Vilniaus bakas Klaipėdos filialo kultūra yra artima stipriai kultūrai, nes jos esminės vertybės yra gana stipriai palaikomos ir gana plačiai paplitusios. Žodžio „gana“ vartojimas parodo, kad taip teigti šimtu procentų negalima, nes tiriamai organizacijos kultūrai yra būdingi ne visi, tačiau dauguma stiprios korporacinės kultūros elementų, tokių kaip plačiai pripažinta filosofija, individų vienijimasis, ritualų ir ceremonijų gerbimas bei individų pripažinimas.

Remiantis Schermerhorn, Hunt, Osborn išskirtais organizacijos kultūros tipais (2, p.61) SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filialo organizacijos kultūrą galima priskirti klubo tipui, nes čia vertinama patirtis bei išdirbtas organizacijoje laikas, svarbūs veiksniai yra lojalumas, ištikimybė, darbuotojų įsipareigojimas bei darbas organizacijos gerovei. Karjeros laiptais čia lipama palaipsniui.

Ištirta organizacijos kultūra atitinka visas Parson Agil išskirtas organizacijos kultūros atliekamas funkcijas (2, p.63): jai būdinga adaptacija prie kintamų sąlygų, bendro tikslo siekimas, integracija (sugebėjimas įsijungti į bendrą sistemą) bei legitimacija (darbuotojų teisė iškilti ir būti pripažintiems).

Pagal Ouchi organizacijos kultūros modelį ištirta organizacija artimiausia tipinėms JAV kompanijoms, greita darbo įvertinimo sistema, specializuota karjera, tiksli ir formali kokybės kontrolė, individualus sprendinių priėmimo metodas.

SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filialui yra būdinga ir nemažai Peters ir Waterman išskirtų tobulos firmos bruožų: polinkis veikti (sprendimų priėmimas trūkstant faktų), autonomija ir ėjimas pirmyn, produktyvumo siekimas, remiantis darbuotojais, dėmesys valdymui, bendrumo laikymasis, paprasta bendravimo forma (administracijos mažinimas, nedidelių darbo grupių kūrimas), laisvas ir ribotas veikimas (darbuotojai įsipareigoję, tačiau turi ir veiksmų laisvę). Pagrindinis atitinkantis bruožas yra glaudaus ryšio su vartotojais buvimas (šis ryšys ne tik egzistuoja, bet ir yra ypatingai stiprus).

Taigi, apibendrinant galima teigti, kad remiantis įvairių autorių išskiriamais organizacijos kultūros tipais ir modeliais, ištirtos organizacijos kultūra yra artima stipriai kultūrai, nes atitinka daugelį išskiriamų tobulos firmos bruožų bei funkcijų.

4. ORGANIZACIJOS KULTŪROS TOBULINIMO PASIŪLYMAI

Išanalizavus visus organizacijos kultūros tyrimo metu gautus duomenis, susiformavo bendras tiriamai įmonei būdingos gana stiprios kultūros vaizdas. Pastebėta daug tiriamoje organizacijoje vyraujančios kultūros privalumų, tačiau yra ir trūkumų, todėl toliau pateikiamas tyrimo metu gautais duomenimis pagrįstas organizacijos kultūros tobulinimo projektas pagal tris organizacijos kultūros pasireiškimo lygius.

Organizacijos kultūrą siūloma tobulinti tokiais būdais ir priemonėmis:

1. Pagaminti daugiau organizaciją reprezentuojančios atributikos, nes vis dar jaučiamas jos poreikis iš dirbančiųjų pusės.
2. Daugiau dėmesio skirti išorinei bei vidinei įmonės aplinkai, dažniau ją atnaujinti, pasirūpinti, kad visi įmonės darbuotojai turėtų poilsiui skirtas patalpas. Keičiant aplinką atsižvelgti į darbuotojų pasiūlymus bei įtraukti juos pačius į įmonės aplinkos atnaujinimo procesą, pritaikant aplinką darbuotojų poreikiams bei kokybiškai veiklai.
3. Toliau rinkti, sisteminti bei kaupti visą informaciją apie įmonės veiklą, panaudojant daugiau dirbančiųjų teikiamos informacijos.
4. Visus organizacijos darbuotojus kviesti dalyvauti įvairiose įmonės šventėse, kultūriniuose renginiuose. Skatinti dirbančiuosius lankytis internetiniuose puslapiuose, kur jie galėtų susipažinti su visomis naujovėmis bei pasiekimais bankininkystės srityje, kas įgalintų nuolat tobulinti, modernizuoti banko veiklos metodus bei sąlygotų geresnę banko veiklos kokybę.
5. Sudaryti darbuotojams galimybes tobulėti profesinėje veikloje bei kilti karjeros laiptais, siunčiant juos į įvairias stažuotes, diegiant apmokymo bei tobulinimosi programas, kas leistų darbuotojams sieti tolimesnį darbą bei perspektyvas su šia organizacija bei formuotų nuolatinio tobulinimosi ir geresnės kokybės siekimo poreikį, nes investicijos į visų lygių darbuotojų lavinimą bei praktinį mokymą yra tiesiogiai susijusios su banko veiklos kokybe.
6. Gerinti darbo grupėse sąlygas, t.y. atlikti sociometrinį tyrimą, kurio duomenimis remiantis suskirstyti dirbančiuosius į grupes pagal jų simpatijas, profesionalumą, tinkamai paskirstyti darbus bei nuolat rūpintis darbinės atmosferos kokybės gerinimu, skatinant toleranciją, draugiškumą bei pagalbą vieni kitiems. Sudaryti galimybes darbuotojams bendrauti ir laisvalaikio metu (rengti vakarėlius, iškylas).
7. Nuolat kalbėtis su visais įmonės nariais apie jų atliekamą darbą, teirautis bei išklausyti nuomonės, pasiūlymų, susijusių su atliekamos veiklos kokybe bei panaudoti juos įmonės veiklos tobulinimui. Sudaryti savirealizacijos galimybes kiekvienam darbuotojui atsižvelgiant į jo sugebėjimus bei poreikius, o taip pat sumažinti reikalavimus bei darbo krūvį tiems dirbantiesiems, kurie teigia, kad iš jų reikalaujama per daug. Absoliučiai kiekvieną darbuotoją tiesiogiai įtraukti į nuolatinio tobulinimosi procesą.
8. Skatinti įmonės narių bendravimą su kitų organizacijos padalinių darbuotojais laisvalaikio bei švenčių, ceremonijų metu, kad būtų išlaikomos ir perduodamos visai organizacijos kultūrai bendros vertybės, normos ir laikantis jų puoselėjama savita subkultūra. Nuolat akcentuoti visuotinio dalyvavimo organizacijos veiklos tobulinime svarbą.
9. Tobulinti organizacijos kontrolės mechanizmą, kad jis būtų priimtinas visiems įmonės nariams, leidžiant savarankiškai organizuoti darbo procesą bei paliekant pasirinkimo laisvės. Diegti darbuotojams suvokimą, kad kokybės siekimo bei gerinimo procesas yra begalinis ir nuolatinis, kad be kokybės kiekybė yra nesvarbi.
10. Nuolat skatinti darbuotojų aktyvumą, iniciatyvumą bei sveiką riziką, rodant pasitikėjimą bei leidžiant savarankiškai priimti sprendimus jų kompetencijos ribose. Panaikinti visas kliūtis, trukdančias didžiuotis darbo rezultatais, nuolat informuoti apie pažangą kokybės vadybos srityje, akcentuoti kiekvieno darbuotojo pasiekimus, tam parengti konkrečius nuopelnų pripažinimo metodus.
11. Tobulinti atlyginimo/įvertinimo bei motyvavimo sistemą, ieškant ir diegiant papildomas motyvavimo priemones bei formuojant atlyginimus, atsižvelgiant ne tik į darbo rezultatus, išdirbtą laiką, bet ir į parodytą iniciatyvumą, aktyvumą. Įdiegti konkretų atlyginimo bei atlikto darbo kokybės santykį.
12. Nuolat analizuoti darbuotojų klaidas bei leisti jiems patiems surasti jų sprendimo būdus, patariant bei nukreipiant reikiama linkme, visada išklausyti kritišką darbuotojų nuomonę darbo organizavimo, kokybės gerinimo ir kitais klausimais, labiau informuoti darbuotojus ir didinti jų suinteresuotumą bankininkystės kokybe.
13. Daugiau dėmesio skirti visuomenės poreikiams bei kokybės standartų laikymuisi, užtikrinti nuolatinį atliekamo darbo saugumo bei kokybiškumo siekimą, formuoti požiūrį į vartotoją kaip į svarbiausią sudėtinę viso proceso dalį, nuolat rūpintis ne tik esamų, bet ir numatomų vartotojų poreikių tenkinimu. Nuolat akcentuoti išteklių vadybos, išsaugojimo bei panaudojimo klausimus.
14. Aiškia suformuoti ir visiems darbuotojams perteikti organizacijos viziją, diskutuoti su įmonės nariais apie organizacijos veiklos esmę, paskirtį, aiškinti organizacijos misiją naujai ateinantiems darbuotojams, numatyti bei perteikti ateities planus, numatomus pokyčius bei naujoves, suformuoti pastovius aptarnavimo procesų tobulinimo tikslus.
15. Nuolat akcentuoti visų – bendražmogiškų, visuomenės ir ypatingai organizacijos vertybių reikšmingumą, svarbą bei skleisti šį suvokimą visuose organizacijos lygiuose. Imtis įvairių papildomų priemonių, susijusių su darbuotojų pasitenkinimo gerinimu, nuolat domėtis, kaip darbuotojai suvokia, priima bei vertina organizaciją ir jos veiklos kokybę, nes banko pasiektų verslo rezultatų lygį atspindi ir nefinansinės veiklos rodikliai.

IŠVADOS

Šiame darbe, remiantis visuotinės kokybės vadybos, socialinių tyrimų ir organizacijos kultūros analizės literatūra, ištirta bei išanalizuota SEB Vilniaus banko Klaipėdos filialo kultūra. Darbas atliktas keturiais pagrindiniais etapais, remiantis parengiamojoje tyrimo dalyje iškeltais uždaviniais.

Pirmame tyrimo etape sudarytas bei teoriškai pagrįstas tyrimo instrumentarijus: remiantis tipine metodologija pateiktos organizacijos kultūros pasireiškimo charakteristikos, pagal jas nustatyti kriterijai bei pagrįsta jų svarba tiriamos organizacijos kultūrai, pateikti klausimai, galintys atskleisti šių kriterijų egzistavimą bei nustatyti tyrimo būdai konkrečiam kriterijui ištirti.

Antrame darbo etape, remiantis tikimybinės stratifikuotos atsitiktinės atrankos teorija, buvo išrinktas tam tikras nustatytas respondentų skaičius, atrinkti tiriamieji suskirstyti į nepersidengiančias grupes, suplanuota apklausti 60 pavaldinių bei 2 vadovus (48% visų dirbančiųjų), efektyviai natūralioje aplinkoje (tiriamiesiems apie tai nežinant) pravestas stebėjimas, sėkmingai pravesta anketinė apklausa – išdalintos visos planuojamos 60 anketų bei gauti atsakymai į jas visas, pravestas interviu, kurio metu apklausti du įmonės vadovai (jiems pateikta apie 40 klausimų) bei išanalizuota 2000 m. išleista tiriamą organizaciją aprašanti knyga „Vilniaus banko dešimtmetis“, sudaryta įvairių dokumentų bei informacijos, surinktos iš banko darbuotojų, pagrindu.

Trečiajame darbo etape išanalizuoti stebėjimo, interviu, anketinės apklausos bei dokumentų analizės metodų tyrimo metu gauti duomenys, liudijantys apie savitos kultūros egzistavimą SEB Vilniaus bankas Klaipėdos filiale. Remiantis jais padarytos tokios išvados:

1. Nustatytas pastebimos kultūros charakteristikų egzistavimas (įvairių simbolių poreikis, specifinės kalbos, žodyno naudojimas, metai iš metų perduodami pasakojimai apie organizaciją, jos veiklos raidą, įsišaknijusių ritualų puoselėjimas) liudija apie lengvai pastebimą kultūrą tiriamoje įmonėje. Šių priemonių aptikimas rodo organizacijoje vyraujančių kultūros normų bei vertybių perdavimą iš vienų darbuotojų kitiems.

2. Persidengusių vertybių tyrimas atskleidė organizacijos narių įsitikinimus, jausmus, požiūrius įvairiais organizacijos kultūrai svarbiais aspektais. Šių vertybių tyrimo lygmenyje atskleistas aukštas darbuotojų identifikacijos su organizacija lygis, dirbančiųjų pasitenkinimas bendru darbu grupėje, susijęs su psichologinio, emocinio bendrumo tarp organizacijos narių susiformavimu, dėmesys daugumos dirbančiųjų poreikiams bei galimybėms, jų pasiūlymų, idėjų toleravimas bei skatinimas, atskirų subkultūrų sąsaja su kitomis organizacijoje egzistuojančiomis subkultūromis, tinkama veiklos kokybės kontrolė, banko darbuotojų galimybės savarankiškai spręsti bei rizikuoti, vyraujanti savita darbuotojų įvertinimo/apmokėjimo bei motyvavimo sistema, užtikrinanti jų grįžtamąjį ryšį su organizacija bei tam tikro atlygio santykį su darbo kokybe, darbuotojų aktyvumo bei novatoriškumo skatinimas, reagavimas į aplinkos pokyčius ir ekonominiu, ir moraliniu požiūriu.

3. Organizacijos kultūros tyrimas bendrųjų susitarimų lygmenyje atskleidė, kad dauguma organizacijos narių vienaip ar kitaip suvokia organizacijos vaidmenį, jos kokybiškos veiklos esmę ir tas suvokimas, pasklidęs įvairiuose organizacijos lygiuose, įgalina organizacijos vadovus bei darbuotojus bendrai veikti siekiant visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo tikslų. Be to, užfiksuota, kad organizacijos vertybės organizacijos nariams yra svarbios kaip ir asmeninės bei visuomenės vertybės, o tai yra svarbiausias aspektas apibendrinant kultūrą, apibrėžiamą kaip esminių vertybių visumą.

Apibendrinus tyrimo duomenis bei remiantis įvairių autorių išskiriamais organizacijos kultūros tipais ir modeliais, išanalizuotas organizacijos kultūros stiprumas ir prieita išvadų, kad ištirta kultūra yra artima stipriai kultūrai, nes atitinka daugelį išskiriamų tobulos firmos bruožų bei funkcijų.

Ketvirtajame darbo etape pateikiamas tyrimo metu gautais duomenimis pagrįstas organizacijos kultūros tobulinimo, siekiant įgyvendinti visuotinės kokybės vadybą, projektas bei jo įgyvendinimo priemonės ir būdai pagal kiekvieną organizacijos kultūros pasireiškimo lygmenį.

Apibendrinant galima drąsiai teigti, kad tyrimo metu pasiektas darbo tikslas bei išspręsti visi iškelti uždaviniai.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. AB Vilniaus banko dešimtmetis. Prisiminimai ir dabartis. – Vilnius 2000.
2. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – 1996, K.: Technologija.
3. Jucevičius J. Strategijos organizacijų vystymas. – 1996, K.: Technologija.
4. Kardelis K. Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai. – 1997, K.: Technologija.
5. Zakarevičius P. Vadyba. 1998, K.: VDU leidykla.
6. Sakalas A., Vanagas B., Martinkus B. ir kiti. 1996, Pramonės įmonių vadyba. – K.: Technologija.
7. Vanagas P. Pagalbinė medžiaga visuotinės kokybės vadybai studijuoti 1997, KTU. – K.
8. Cherrington D.J. Organizational Behavior. –1994, Allyn&Bacon.
9. Herrield D., Woodman R.W. Organizational Behavior. – 1995, West Publishing Company.
10. Kreitner K., Kinicki A. Organizational Behavior. – 1999,IRWIN.
11. Moorhead G., Griffin R., Organizational Behavior. Managing People and Organizations. – 1995,
Houghton Mifflin Company.
12. Robbins S.P. Organizational Behavior. Concepts, Contraverties and applications. – 1993,
Prentice hali.
13. Roberts K.H., Hunt D.M. Organizational Behavior. – 1991,PWS- Kent Publishing Company.
14. Shemerhorn J.R., Hunt J.G., Osborn R.N. Managing Organizational Behavior. – 1994, John Wiley&
Sons, Inc.
15. Trice H.M., Bayer J.M. The Cultures or Work Organizaton., – 1993,Prentice Hali.
16. Wagner J., Hollenbeck J. Management or Organizational Behavior. – 1995,Prentice Hali.
17. Paulauskaitė N., Vanagas P. Organizacijos kultūros tyrimas įgyvendinant visuotinės kokybės
vadybą . 1998, Kaunas: Technologija.
18. Pitersas T., Votermenas R. Menedžerio knyga: geriausių JAV kompanijų patirtis. 1991,Vilnius:
Mintis.
19. Cox T.J., The Multicultural Organisation, the Academy of Management Executive, 1991,Vol.2.
20. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. 1990,N.Y.: Willey.
21. Kotter J.P., Heskett J.L. Corporate culture and performance. , 1992, N.Y.: Maxwell Macmillon
International.
22. Pheysey D.C. Organisational Cultures: Types and Transformations. 1993,N.Y.: Rontlegde.
23. Schein E.H. Organisational Culture and Leadership. 1985, San Francisco: Jossey-Bass.
24. Schein E.H. Organisational Culture and Leadership. 1992. San Francisco: Jossey-Bass.
25. Schein E.H. Organisational Culture//American Psychologist, 1990.
26. Šimanskienė L. Vertybių organizacinės kultūros formavimui įtaka., 2001, Organizacijų vadyba:
sisteminiai tyrimai. Kaunas: VDU. Nr. 18, p.113-124.
27. Knašas A.B. Metodiniai nurodymai bakalauro baigiamajam darbui rašyti., 2003.

1 PRIEDAS
ANKETA

Klaipėdos Universiteto Socialinių mokslų fakulteto studentė Vilma Petrauskaitė rašo baigiamąjį darbą, kuriame ruošiasi ištirti SEB Vilniaus banko Klaipėdos filialo organizacijos kultūrą. Jūsų nuoširdūs atsakymai labai padės.

Iš anksto dėkoju!

Klausimai Atsakymų variantai
1. Ką Jums reiškia ši organizacija?(galite pasirinkti kelis variantus) – Galimybę užsidirbti pragyvenimui- Galimybę kilti karjeros laiptais- Galimybę dirbti draugiškoje aplinkoje- Galimybę tobulėti profesinėje veikloje- Kita.....................
2. Ką jaučiate, būdamas šios organizacijos nariu? (galite pasirinkti kelis variantus) – Pasididžiavimą- Saugumą- Nepasitenkinimą- Man tas pats, kur dirbti- Kita......................
3. Ar lankotės SEB Vilniaus bankas internetiniame puslapyje? (galite pasirinkti kelis variantus) – Taip- Čia skaitau informaciją apie banko veiklą- Čia susipažįstu su banko naujienomis- Neturiu tam laiko- Nemanau, kad tai tikslinga
4. Ar dažnai keičiama vidinė bei išorinė Jūsų darbovietės aplinka? – Kartą per metus- Kartą per 3 metus- Kartą per 5 metus- Dar rečiau- Kol čia dirbu, ji nepasikeitė
5. Ar Jūsų vadovybė atsižvelgia į Jūsų siūlymus keičiant įmonės aplinką? – Taip- Ne- Niekada nieko nesiūliau, nes neatrodė būtina
6. Ar turite poilsio kambarį, kuriame galite atsipūsti, pabendrauti su kolegomis? – Taip- Ne, ir nemanau, kad tai būtina- Ne, bet norėčiau, kad jis būtų
7. Kur daugiausiai tenka bendrauti su bendradarbiais? – Darbo vietoje- Persirengimo patalpose- Poilsio patalpose- Kitur.....................
8. Kokiose SEB VB šventėse teko dalyvauti? (galite pasirinkti kelis variantus) – Kultūriniuose renginiuose- Pobūviuose- Varžybose- Jokiuose- Kita....................
9. Ar turite Jūsų darbą įvertinančių diplomų, padėkų? – Taip, turiu- Ne, tačiau norėčiau turėti- Ne, ir nemanau, kad tai būtina
10. Ar turite įsigijęs (-usi) kokių nors leidinių apie savo organizaciją – Taip, turiu- Ne, tačiau norėčiau turėti- Ne, ir neplanuoju įsigyti
11. Ar turite kokios nors su SEB VB susijusios atributikos (kepurę, marškinėlius, rašiklį ir t.t.)? – Taip, turiu- Ne, tačiau norėčiau turėti- Ne, ir neplanuoju įsigyti

12. Ar tenka su SEB VB vadovais bendrauti po darbo (dalyvaujant pobūviuose, kultūriniuose renginiuose ir pan.)? – Taip, su visais- Taip, tačiau ne su visais- Ne, nors ir norėčiau- Ne, ir nemanau, kad tai reikalinga
13. Kaip į Jus kreipiasi vadovai? – Vardu- Pavarde- „Tu“ (draugiškai)- „Tu“ (nepagarbiai)- „Jūs“- Kitaip..............................
14. Kas Jums trukdo bendrauti su vadovais kaip su sau lygiais? (galite pasirinkti kelis variantus) – Aukštesnis vadovo išsilavinimas- Socialinio statuso skirtumas- Vadovo aiškus rodymas, kad jis yra aukštesnio statuso- Niekas netrukdo- Kitaip..............................
15. Ar tenka dirbti grupėje? – Taip labai dažnai- Taip, retkarčiais- Ne, netenka
16. Jei tenka dirbti grupėje, ar Jus tenkina: (įvertinkite visus teiginius atsakymui pasirinkdami vieną iš šių skaičių: 1 – netenkina, 2 – tenkina iš dalies, 3 – tenkina) – Jūsų bendradarbių profesionalumas- Pasiskirstymas darbu- Darbinė atmosfera (draugiškumas, pagalba, tolerancija)- Darbo atlikimo metodai
17. Jūs manote, kad: – Jūsų darbas atitinka Jūsų galimybes- Iš Jūsų reikalaujama per daug- Jūs nerealizuojate visų savo galimybių
18. Kokiu būdu Jūs bendraujate su kitų padalinių darbuotojais? – Kartu dirbame- Susitinkame AB VB šventėse- Kartu leidžiame laisvalaikį- Iš viso netenka su jais bendrauti- Kita..............................
19. Jūs manote, kad: – Jūsų veikla pernelyg smarkiai kontroliuojama- Jums paliekama pernelyg didelė veikimo laisvė- Jūsų veikla kontroliuojama tinkamai, t.y. kiek tai reikalinga norint kūrybiškai atlikti darbą
20. Ar priimant konkrečiai su Jūsų darbu susijusius sprendimus, vadovai teiraujasi Jūsų nuomonės? – Taip, visada- Taip, dažnai- Taip, tačiau retai- Ne, niekada, nors to norėčiau – Ne, niekada, ir nemanau, kad tai būtina
21. Kaip vadovai reaguoja į Jūsų pasiūlymus, idėjas? – Visada išklauso ir panaudoja juos veiklos tobulinimui bei skatina toliau taip veikti- Tolerantiškai išklauso, tačiau nepriima jų, nes mano, kad patys geriau suvokia padėtį- Niekada, net nesuteikia galimybės juos išsakyti- Kita..............................
22. Ar galite pats priimti savarankiškus sprendimus savo kompetencijos ribose? – Taip, aš tai darau, nes manimi pasitikima- Ne, visi nurodymai „ateina iš viršaus“- Galiu tą daryti, bet man geriau, kai viską nusprendžia vadovai
23. Kaip vadovai reaguoja į Jūsų padarytas klaidas, nusižengimus? – Pasikvietę išdėsto, kokios yra padarytos klaidos, pasiteirauja, kokios šių veiksmų įvykdymo priežastys, kokie Jūsų manymu, yra jų sprendimo būdai- Pasikvietę išvardina padarytas klaidas bei patys nurodo būdus, kaip jas ištaisyti bei ką daryti, kad jos nepasikartotų.- Kitų bendradarbių akivaizdoje „įrodo“ Jūsų neprofesionalumą bei aplaidumą
24. Jūsų manymu, Jūsų atlyginimas nustatomas pagal: – Jūsų darbo rezultatus- Išdirbtą laiką- Aktyvumą, iniciatyvumą- Kitaip..............................

25. Kaip dažnai reaguoja Jūsų vadovai, kai Jūs ar kiti darbuotojai atvirai reiškia savo kritišką nuomonę darbo organizavimo ar kitais klausimais? – Supyksta- Išklauso ir padaro išvadas- Išklauso, tačiau nesureaguoja- Iš viso nekreipia į tai jokio dėmesio- Kita..............................
26. Kaip elgiasi vadovai konfliktinėse situacijose? – Šaukia, plūstasi- Neklausydami Jūsų argumentų pakeltu tonu įrodinėja savo tiesą- Išklauso Jūsų nuomonę ir svariais argumentais bando įrodyti savo teisėtumą- Visiškai nesiginčija ir iš karto sutinka su Jūsų nuomone- Man konfliktuoti neteko- Kita..............................
27. Ar Jūsų vadovybė pakankamai dėmesio skiria: (įvertinkite visus teiginius atsakymui pasirinkdami vieną iš šių skaičių: 1 – mažai, 2 – vidutiniškai, 3 – daug) – Visuomenės poreikiams ir norams- Banko veiklos reitingo analizei- Atliekamo darbo kokybei ir saugumui
28. Ar Jums svarbios šios vertybės? (įvertinkite visus teiginius atsakymui pasirinkdami vieną iš šių skaičių: 1 – nesvarbu, 2 – iš dalies svarbu, 3 – labai svarbu) – Teisingumas – Pareigingumas- Dorumas – Atsakomybė- Gerumas – Saugi bei kokybiškas veikla- Pagarba žmogui – Šalies ekonominės būklės gerinimas- Lygybė – Žmonių gerovės kėlimas- Laisvė – Pagalbos kitiems teikimas
29. Kokia Jūsų nuomone yra SEB Vilniaus bankas misija ..............................
30. Kaip įsivaizduojate SEB Vilniaus bankas po dešimties metų? – Kaip modernų, efektyviai dirbantį banką- Beveik nepasikeitusį- Blogesnėje padėtyje, nei dabar

Kokios Jūsų pareigos?..............................

Kiek metų dirbate SEB VB Klaipėdos filiale...................

Jūs esate: – moteris – vyras

Jūsų amžius..............................

Dar kartą dėkoju už nuoširdžius atsakymus!

2 PRIEDAS

INTERVIU KLAUSIMŲ PAVYZDYS

1. Ar turite poilsio kambarį, kuriame galite atsipūsti, pabendrauti su kolegomis?
2. Ar dažnai keičiama vidinė bei išorinė Jūsų darbovietės aplinka (kartą per metus, kartą per 3 metus, kartą per 5 metus, kol čia dirbu, ji nepasikeitė)?
3. Ar turite kokios nors su SEB Vilniaus bankas susijusios atributikos (kepurėlę, marškinėlius, rašiklį ir t.t.)?
4. Ar turite įsigijęs (-usi) kokių nors leidinių apie SEB Vilniaus bankas?
5. Ar turite Jūsų darbą įvertinančių diplomų, padėkų?
6. Kokius specifinius žodžius vartojate Jūs ir Jūsų darbuotojai kasdieninėje veikloje?
7. Kaip keitėsi, vystėsi Jūsų organizacija per visus tuos metus, kiek čia dirbate?
8. Kokie patys svarbiausi įvykiai bei įsimintiniausi atsitikimai įvyko petr tuos metus?
9. Kokiose SEB Vilniaus bankas šventėse teko dalyvauti (kultūriniuose renginiuose, pobūviuose, varžybose, jokiose, kitokiose)?
10. Ar vadovai atsižvelgia į darbuotojų pasiūlymus keičiant darbovietės aplinką?
11. Ar lankotės SEB Vilniaus bankas bibliotekoje?
12. Ką Jums reiškia SEB Vilniaus bankas?
13. Ką jaučiate, būdamas SEB Vilniaus bankas organizacijos nariu?
14. Kaip dažniausiai kreipiatės į darbuotojus?
15. Kas Jums trukdo bendrauti su pavaldiniais kaip su sau lygiu?
16. Ar tenka su bendradarbiais po darbo (geriant kavą, alų, dalyvaujant pobūviuose, kultūriniuose renginiuose)?
17. Kur daugiausiai tenka bendrauti su bendradarbiais (darbo vietoje, persirengimo patalpose, poilsio kambaryje, kitur)?
18. Jūs manote, kad Jūsų darbas atitinka Jūsų galimybes; iš Jūsų reikalaujama per daug; Jūs nerealizuojate savo galimybių.
19. Ar priimant konkrečiai su darbuotojų darbu susijusius sprendimus Jūs teiraujatės jų nuomonės?
20. Kaip reaguojate į darbuotojų pasiūlymus, idėjas?
21. Kokiu būdu Jūs bendraujate su kitų padalinių darbuotojais (kartu dirbate, susitinkate banko šventėse, kartu leidžiate laisvalaikį, iš viso netenka su jais bendrauti, kita)?
22. Jūs manote, kad: Jūs pernelyg smarkiai kontroliuojate darbuotojų veiklą, jiems paliekama pernelyg didelė veikimo laisvė, Jūsų darbuotojų veikla kontroliuojama tinkamai, t.y. tiek, kiek tai reikalinga norint kokybiškai atlikti darbą.
23. Ar leidžiate darbuotojams priimti savarankiškus sprendimus jų kompetencijos ribose?
24. Ar SEB Vilniaus bankas skatinamas darbuotojų aktyvumas ir novatoriškumas?
25. Ar nemanote, kad leisdamas darbuotojams savarankiškai spręsti bei veikti, rizikuojate visos organizacijos vardu?
26. Jūsų manymu, darbuotojų atlyginimas nustatomas pagal: darbo rezultatus, išdirbtą laiką, aktyvumą, iniciatyvumą?
27. Kokias darbuotojų motyvavimo priemones Jūs naudojate?
28. Kaip reaguojate į darbuotojų padarytas klaidas, nusižengimus?
29. Kaip dažniausiai reaguojate, kai darbuotojai atvirai reiškia savi kritišką nuomonę darbo organizavimo ar kitais klausimais?
30. Kaip elgiatės konfliktinėse situacijose?
31. Ar nuolat ieškote tobulesnių, modernesnių darbo metodų?
32. Ar pakankamai dėmesio skiriate: visuomenės norams bei poreikiams, banko veiklos reitingo analizei, atliekamo darbo kokybei bei saugumui?
33. Kokia, Jūsų manymu, yra SEB Vilniaus bankas misija?
34. Kaip Jūs įsivaizduojate SEB Vilniaus bankas po dešimt metų?
35. Ar Jums svarbios šios vertybės – teisingumas, dorumas, gerumas, pagarba žmogui, lygybė, laisvė, pareigingumas, atsakomybė, saugi bei kokybiška veikla, šalies ekonominės būklės gerinimas, žmonių gerovės kėlimas, pagalbos kitiems teikimas?

Leave a Comment