14 V.E. Demingo vadovavimo principai

TURINYS

1. Įvadas.............................. .3 psl.
2. V.E.Demingo biografija............................4 psl.
3. Vadovavimas pradedantiems vadovams pagal V.E.Demingą.........6 psl.
4. Keturiolika V.E.Demingo vadovavimo principų................7 psl.
8. Išvados..............................17 psl.
9. Naudotos literatūros sąrašas..........................18 psl.

ĮVADAS
1980-ųjų pradžioje keitėsi vadovavimas verslui. Edvardo Demingo požiūris į Visuotinę Kokybės Vadybą įtaka tapo įrankiu, „transformuojančiu visuomenės švietimą ir paverčiančiu „vienodas galimybes“ daugiau nei tuščia fraze“. Demingo vadovavimo teorijos yra pagrįstos kokybės ieškojimu per darbuotojo žinias, kaip kapitalą. Kadangi to paties tikslo pedagogai siekia dirbdami su mokiniais, paralelė atrodo logiška. Teorijos esminiai elementai yra komandinis darbas, nuolatinis lavinimas ir svarstymas kiekviename žingsnyje, tikslo pastovumas, nuolatinis grrįžtamasis ryšys ir statistinis įvertinimo metodų žinojimas. Visuotinės kokybės vadyba susijusi su žmonių vidinės nuostatos dėl atliekamo darbo keitimu per bendradarbiavimą, nuolatinį tobulinimą ir susitarimą dėl visų sprendimų. Permainos švietimo vadovybės struktūroje turėtų atspindėti pokyčius verslo bendruomenėje, taigi prasidėjo ir spaudimas vadybininkams vykdyti šias permainas.
Nors verslo subjektas dažnai gali būti didžiausia bendruomenės verslo įmonė, visuotinės kokybės vadybos koncepcija nesusilaukė tokios sėkmės, kokios būtų norėję firmų reformuotojai. Demingo modelis skatina nuolatinį kokybės gerinimą per komandinį darbą, tačiau gerinimo koncepcija įžeidžia vaadybininkų profesionalumą.. Kai visuotinės kokybės vadybos procesas yra įgyvendinamas arba nuo sistemos, arba nuo vadovo išsilavinimo lygio, darbuotojai tiki, kad kažkas negerai su jų daromu darbu ir kad jų praktiką reikia taisyti arba pakeisti. Visuotinės kokybės vadyba reikalauja stipraus, neautokratinio ly

yderiavimo, skatinančio suskaidytą procesą. Daugeliui vadovų dėl to reikia atsisakyti savo teiloriškos galios, vadovaujančiam asmeniui.

BIOGRAFIJA

Viliamas Edvardas Demingas gimė 1900 metais spalio 14 dieną Viljamo Alberto Demingo ir Plumos Irenos Edvards šeimoje, Sioux‘o mieste, Iovos valstijoje Jungtinėse Amerikos Valstijose. Kai Edvardas mokėsi vidurinėje mokykloje, jo matematikos mokytojas nuolat jį skatino stoti į universitetą, nepaisant Demingo tėvų menkų pajamų. Kaip anglai sako, Demingo šeima gyveno šaltyje, alkyje ir skolose. Taip nuolat skatinamas jis 1917 metais įstojo į Wyoming universitetą, matematikos fakultetą. 1921 jis B.C. studijavo elektroniką, 1928 studijavo Ph.D. universitete matematikinę fiziką.

Demingas vedė Agnę Bel 1922 metais Wyominge. Agnė ir Edvardas susilaukė dukters Dorotės. Tačiau Agnė mirė 1930 metais, todėl 1932 metais nutarė susieti savo gyvenimą su kita moterimi – Lola Elžbieta Shupė. Jie susilaukė dviejų dukrų Dianos ir Lindos.
Nepaisant daaugelio darbų, kuriuos jaunajam psichologui siūlė po Wyoming universiteto baigimo, Demingas pasirinko darbą laboratorijoje žemės ūkio srityje. Jis ten išdirbo dešimt metų tirdamas nitrato trąšas. Būtent tuo laikotarpiu moksliniai tyrimai žemės ūkio srityje padarė didelį šuolį dėka naujojo mokslo ir modernios statistikos.

1939 metais Demingas įstojo į Bureau of the Census Vašingtone. Jo statistinės žinios buvo labai naudingas naujausių išradimų vystymosi procesui. Tačiau 1946 metais jis metė administratoriaus darbą ir tapo konsultantu statistinėse studijose bei profesoriumi Niujorko statistikos universitete, taip pat tais pačiais me

etais dirbo konsultantu Indijos vyriausybėje.

Per antrąjį pasaulinį karą Demingas pasiliko Vašingtone ir panaudojo savo žinias armijos industrijos atnaujinimui. Kartu su savo draugu Valteriu Stiuartu taipogi statistiku, Bell Telephone laboratorijos nariu, jis organizavo vadybos seminarus nuo 1938 metų Stanfordo universitete, nors jų buvo surengta tik keletas. Seminarų medžiaga buvo radikaliai paneigta Teiloro vadybos principų, todėl Demingo vadybos principai neprigijo JAV visuomenėje.

1947 metais Demingas buvo pakviestas į Tokiją vesti seminarus. Tai davė jam galimybę susitikti su Japonijos vadybininkais, kurie turėjo glaudžius ryšius su Keidanren, labai didele ir galinga darbuotojų unija. Japonai labai domėjosi Edvardso vadybos teorijomis, apie kurias jie jau buvo girdėję prieš antrąjį pasaulinį karą. Pirmasis seminaras įvyko 1950 metų liepą. Japonijos industrija pritaikė Demingo vadybos teorijas ir beveik po dešimties metų japonų produkcija užkariavo Amerikos rinką. Japonijos prekės buvo geresnės kokybės ir žymiai pigesnės, būtent todėl jo greitai paplito Amerikoje.

1950 metais Demingas dirbo konsultantu Japonijos industrijoje, taip pat buvo japonų mokslininkų ir inžinierių unijos pirmininkas. 1954 metais jis sugebėjo dirbti daugiau nei trijuose darbuose iš karto – buvo konsultantu Meksikos vyriausybėje, dirbo Meksikos centriniame banke, taip pat buvo išrinktas ekonomikos ministru. 1959 metais tapo konsultantu centriniame statistikos ofise Turkijoje; 1964 metais jis jau dirbo lektoriumi Londono ekonomikos mokykloje, taip pat lektoriumi statistikos institute Paryžiuje; 1970 metais dirbo konsultantu Ki
inijos našumo centre; 1971 metais dirbo lektoriumi Kordoboje (Argentinoje), taip pat Buenos Airėse ir Amerikos statistikos institute.
Iki 1980 metų Demingo vadovavimo teorijos buvo nepageidaujamos Amerikos kompanijose vien dėlto, kad šios teorijos buvo priešingybė Teiloro vadovavimo principams, kuriais labai ilgą laiką naudojosi Amerikoje. Tik vienas amerikietis žurnalistas Klaras Kranfordas – Masonas išgarsino Demingą televizijos laidoje, pavadintoje „Jei japonai gali, tai kodėl negalime mes?“. Ir žiniasklaida šioje vietoje išgarsino W.E.Demingo vadovavimo teorijas, kurių pradėjo nebvengti Amerikos kompanijos. Patyrusių vadybininkų prašymu Demingas gimtojoje šalyje pradėjo vesti keturių dienų seminarus aiškindamas savo idėjas kelių šimtų žmonių auditorijai. Nuo 1981 iki 1993 metų jis pravedė net 250 seminarų. Didžiausios publikos, net 120 000 vadybininkų susirinkdavo į didžiausias auditorijas. Edvardas taip pat pravedė daug seminarų Amerikos kompanijose, kurios buvo suformuotos jo vadovavimo filosofijos pagrindu. Šis vadovavimo stilius per kelerius metus JAV pasikeitė, net ir dabar dar šis procesas vyksta.

Viliamas Edvardas Demingas mirė savo jaukiuose namuose, apsuptas šeimos gruodžio 20 dieną, 1993 metais.

VADOVAVIMAS PRADEDANTIEMS VADOVAMS PAGAL V.E.DEMINGĄ

Iš glaustos besikeičiančio vadovo vaidmens apžvalgos galima susidaryti pesimistinį vadovavimo pradedantiems vadybininkams vaizdą. Teilorizmas pateikė neprofesionalaus vadovo supratimą kaip produkto, kuris yra apdorojamas mokyklos klasių „kiaušinių dėžutės sistemoje“. Šis požiūris į mokymą formavo izoliacijos ir nepriklausomumo kultūrą naujiesiems vadovams. Administratoriai tapo atsakingi už vadovų stebėjimą ir vertinimą, norint užtikrinti, kad pradedančiųjų va

adybininkų mokymasis būtų vertingas ir tinkamas. V.E.Demingo įtaka pradedančiųjų vadovavimui yra tokia, kad vadovui turi būti suteikta galimybė bendradarbiauti, siekiant kokybiško mokymosi. Per abi šias vadovavimo formas pradedančiųjų vadovavimas tampa pavaldus verslo ir vadybos aplinkybėms. Tai nereiškia, kad neprofesionalas tampa antraeilis žvelgiant iš administratoriaus taško, čia daugiau norima pasakyti, kad laiko ir pastangų resursai, reikalingi siekiant tikslų, planuojant, organizuojant ir vadovaujant tapo nesubalansuoti ir neakcentuojami. Laikas ir energija virsta sunkesniu darbu, kuris, pagal Donaldson (1993), nedidina efektyvumo, tačiau dirbant „protingiau“ ir siekiant „kolaboratyvios darbo kultūros“, pagerėja pradedančiųjų vadovų rezultatai.
Kolaboratyvaus komandos darbo koncepcija paimta iš Demingo vadybos teorijos ir pritaikyta naujajam vadovavimo modeliui, kuriame “vadovavimas reiškia mokymasi kartu ir reikšmės bei žinių sudarymą kolektyviai ir bendradarbiaujant”. Bendradarbiavimas tapo pagrindiniu žodžiu literatūroje kalbant apie reformą. Vadovai, kurie skatina ir modeliuoja bendradarbiavimą ir kurie dalijasi valdžia, didina savo įtaką personalo tobulinime. Fullan  Hargreves (1996) įspėja, kad bendradarbiavimas gali būti primestas ir išrastas, jei taip atsitiks, jis nebebus efektyvesnis nei autokratiškas sprendimų priėmimas.

Keturiolika V. E. Demingo vadovavimo principų

1 punktas. Laikykis pastovaus tikslo – nuolat tobulinti produktą ir paslauga
“Nustatykite tikslą ir tvirtai jo siekite, nuolatos gerindami prekių ir paslaugų kokybę bei paskirstydami resursus orientuodamiesi į ilgalaikę perspektyvą ir poreikius, o ne į pelningumą “čia ir dabar”, ir taip išsaugodami įmonę bei aprūpindami žmones darbu.”
Demingas teigia, kad valdyme privalu išlaikyti nesvyruojanti pasišventimą kokybei ir trumpalaikį dėmesį jai paversti ilgalaikiu. Organizacijos tikslo šerdimi turi tapti ne pelnas, o kokybė. Pasak Demingo, pelnas – natūraliai atsirandantis padarinys, kai organizacijos tikslas – kokybė.
Neįprastai daug Lehajo universiteto programų, siūlančių įvairią veiklą, šiai institucijai suteikė ypatingą galimybę skatinti kokybę. Tokios organizacijos kaip Smulkaus verslo plėtojimo centras {Small Business Develop-menl Center – SBDC) ir Benjamino Franklino partnerystės centras (Ben Franklin Parlnership Center), įtraukia fakulteto dėstytojus, tačiau Lehajo išsiskiria iš tradiciškai dirbančių universitetų. SBDC aptarnauja verslo organizacijas iš Miuserio verslininkystės centro. Benjamino Franklino partnerystės centras buvo įsteigtas 1983 m., siekiant sustiprinti Pensilvanijos kompanijų konkurencingumą, ypač per technologijos inovacijas. Lehajo universitetas pats didelį dėmesį skiria ateities misijai bei vizijoms ir visur tai pabrėžiami šios institucijos kokybės siekiai
2 punktas. Nauja filosofija.
“Įsisavinkite naują filosofiją. Dabar nauja ekonominė era, kuriai pradžią davė Japonija. Nebegalima taikstytis su anksčiau atrodžiusiais normaliais vėlavimų, klaidų, medžiagų defektų, darbo broko lygiais. Būtina keisti vakarietišką valdymo stilių, nes tai vienintelis kelias ekonomikos smukimui sustabdyti.”
Anot Demingo, pripažinimas, jog esame naujoje eroje, kur būtina nuolat gerinti kokybę, kad korporacija išliktų, pagrįstas pastovaus tikslo išlaikymu. Vadovai privalo atsisakyti blogesnių medžiagų, prastų darbininkų, nekokybiškų gaminių bei aplaidžių paslaugų. Nepakanka sumažinti trūkumus, juos dera pašalinti. Demingas rašo: ..Patikimos paslaugos mažina kaštus. Uždelsimai ir klaidos didina kaštus.”17 Tradicinę sistemą reikia išardyti ir pakeisti. Naująją kultūrą privalo remti visi darbuotojai, o ji turėtų atspindėti pasišventimą kokybei.
„The United Services Automobile Association” (USAA) – tai kompanija, kurios pelnas pašoko jos vadovybės dėmesio kokybei dėka. USAA -draudimo ir įvairių finansinių paslaugų organizacija su 75 filialais bei dukterinėmis įmonėmis. Ji turi ir valdo daugiau kaip 31 mlrd. dolerių turtą.1″ Nepaisydama savo dydžio, kompanija išsiugdė nepaprastai ištikimus klientus. Daugiau kaip 98% turinčių USAA polisus kasmet atnaujina savo draudimo polisus, o tai gerokai viršija šios pramonės šakos vidurkį, svyruojantį netoli 80%.”
Didžiąją dalį savo sėkmės USAA priskiria vadovų formuluojamai ir vykdomai misijai. Kompanijos misija – teikti aukščiausios kokybės produktus ir paslaugas konkurencinėmis kainomis, kad užtikrintų USAA narių ir jų šeimų finansinį saugumą, turto valdymą bei patenkintų gyvenimo lygio poreikius. Buvęs kompanijos vyriausiasis vadovas (CEO) Robertas F. McDcrmottas tvirtina: „Mūsų svarbiausiu tikslu turėjo tapti aukščiausio lygio paslaugų teikimas. Jei šioje srityje dirbsime gerai, iškils kiti tikslai, pvz., augimas.”20 Remiantis kompanijos filosofija, jos augimas ir pelnas atsiranda iš vartotojų pasitenkinimo. USAA didžiulis atsinaujinimas iš tikro patvirtina aukštesnį vartotojų patenkinimo lygį.

3 punktas. Būtina atsisakyti priklausomybės nuo masinės kontrolės.
Priklausyti nuo inspektavimo yra tas pats kaip gydyti simptomą, kai liga tave žudo. Inspekcijos poreikis kyla dėl didelės proceso rezultatų variacijos. Kontrolės atsisakymas reiškia, kad būtina suprasti procesus taip gerai, kad būtų įmanoma nusakyti rezultatų kokybę sprendžiant vien pagal įeigas ir pirmines operacijas. Tam pasiekti būtina pilnai suvokti variacijos šaltinius procesuose bei imtis veiklos variacijai mažinti.
Demingas pripažįsta, kad jei jau įvyksta klaida, sumažėja efektyvumas ir efektingumas. Todėl masinius patikrinimus klaidoms surasti po to, kai jos jau įvyko, reikia pakeisti kokybės siekimu nuo pradžių. Nuolatinis tobulinimas sumažina kaštus, kurių atsiranda, kai klaidos daromos, o po to taisomos. Aukštos kokybės produktų gamyba taip pat didina darbuotojų pasitenkinimą, nes suteikia jiems galimybę pajusti darbo prasmę bei didžiuotis savo darbu. Niekas nesidžiaugia gamindamas šlamštą.
Todėl svarbu pastebėti ir ištaisyti klaidas ,,jų atsiradimo vietoje,” „ten, kur atliekamas darbas.” Šiaurės rytuose pagal katalogą prekiaujanti mažmeninė firma „L.L. Bean” įdiegė programą, užtikrinančią, kad drabužiai tiktų klientams iš karto. Anksčiau firma reikalaudavo iš klientų užsisakyti dviejų dydžių drabužius, tikėdamasi, kad vieni iš jų tiks. Pagal naująją kokybę pabrėžiančią programą išsprendus klientų dydžio problemas, brangių prekių grąžinama mažiau. Darydami teisingai iš pirmo karto, „L.L. Bean” firmos darbuotojai gali patenkinti klientu poreikius ir sumažinti kaštus.”

4 punktas. Perkant nesivadovauti vien kaina.
“Siekiant sumažinti variaciją būtina pakeisti pirkimo įpročius. Vykdant pirkimus svarbu ne tik kaina – kartu būtina reikalauti ir tiekiamos produkcijos kokybės įrodymų.”
Demingas ragina firmas užbaigti konkurencinius santykius su tiekėjais ir vietoj jų užmegzti ilgalaikius. Jis teigia, kad kaina nėra svarbi, kol nesusieta su perkamos kokybės matu. Labai svarbu statistinės priemonės, įgalinančios kompanijas įvertinti pardavėjų ir nupirktų detalių kokybę. „General Motors” (GM) glaudiems santykiams su tiekėjais palaikyti naudoja informacinę techniką. GM ir daugelis jos tiekėjų dirba beveik kaip vienas. GM tiekėjus įtraukia į vidine organizaciją per kompiuterinių duomenų tinklą, panaikinantį ribas tarp GM ir jos tiekėjų. GM reikalauja, kad tiekėjai su ja dirbtų per kompiuterini tinklą. Likdami atskiri juridiniai subjektai, „GM” ir jos tiekėjai per kompiuterinį ryšį faktiškai tapo viena korporacija. Be to, šis suvienijimas gerina našumą, taupo laiką, sumažina klaidų bei pašalina popierines sutartis, tokias kaip pirkimo užsakymai ir sąskaitos. Taip sistema sumažina administracinio personalo poreikį.23
Vienas būdų, kuriuo Demingas ragina firmas gerinti santykius su tiekėjais — kurti partnerių bendrijas, pagrįstas pasitikėjimu vienu šaltiniu. „Procter & Gamble” (P&G) kokybei gerinti naudojo vieno šaltinio metodą. Prieš pateikiant klinikiniam tyrimui turi būti nustatyta, jog firmos eksperimentinių vaistų partijos nėra mikrobiologiškai užkrėstos. Leidimo gavimo paslaugas teikia nepriklausomi tiekėjai. Prieš įvedant visuotinės kokybės valdymą, P&G sudarinėjo sutartis su penkiais ar šešiais tiekėjais. Dabar firma derasi su vieninteliu „privilegijuotu” tiekėju ir, be to, dar sutaupo dėl siuntimo bei administracinių išlaidų sumažėjimo
5 punktas. Nuolatinis kiekvieno proceso tobulinimas.
“Būtina nuolatos tobulinti gamybos ir paslaugų teikimo sistemas, ieškoti problemų priežasčių ir siekti sumažinti variaciją. Kiekvienas įmonės darbuotojas turi būti įtrauktas į šį procesą ir naudoti PDCA (plan-do-check-act) ciklą.”
Kaip sako Demingas, vadovybės įsipareigojimas ieškoti būdų, kaip gerinti kokybę, yra pastovus. Jis įsitikinęs, kad patobulinti galima studijuojant ne trūkumus, bet patį procesą, o tobulinti procesą – vadovų atsakomybė.
6 punktas. Vykdyti apmokymus.
“Vienas iš labiausiai paplitusių variacijos šaltinių yra užduočių atlikimo tvarkos aprašymų ir standartizuoto darbuotojų, atliekančių tą pačią funkciją, apmokymo nebuvimas. O be apmokymų bei pakartotinių apmokymų teisinga darbų atlikimo tvarka greitai užsimiršta.”
Demingo nuomone, mokymas turi aprėpti ne tik darbuotojų mokymą, kaip kokybės gerinimui panaudoti tokias priemones kaip statistinė kokybės kontrolė. Mokymas taip pat turi užtikrinti, kad darbininkai gautų pakankamai žinių ir įgūdžių tam darbui, už kurį jie atsako. Šia idėja pagrįsta „Motorola” universiteto veikla.
Mažoje gamybinėje firmoje „Will—Burt Company”, įsikūrusioje Orvi-lyje, Ohajo valstijoje, jos vadovas Harrys Featherstone’as, stengdamasis, kad nebūtų atmetama taip daug detalių (apie 35%), įdiegė darbuotojų bendrojo lavinimo programą. Featherstone’as pastebėjo, jog daugeliui darbuotojų trūksta įgūdžių, būtinų jų darbui atlikti, pvz., skaityti brėžinius. Iš pradžių buvo pasiūlytos savanoriškos matematikos pagrindų ir brėžinių skaitymo painokos, o galiausiai Featherstone’as įgyvendino išsamią privalomą mokymo programą. Našumas nepaprastai pa gerėjo: detalių perdarymo išlaidos sumažėjo daugiau kaip 500 000 doleriu per metus, laiko sąnaudos detalėms perdaryti sumažėjo nuo 2000 vai. per mėnesį 1980 m. viduryje iki 400 vai. 1988 m.
7 punktas. Skatinti lyderystę.
“Lyderis yra tas, kuris supranta variacijos esmę bei padeda darbuotojams daryti jų darbus geriau ir su mažiau vargo. Lyderis palaiko įmonės tikslus, atkreipia dėmesį tiek į vidaus, tiek ir į išorės vartotojus bei skatina didžiavimąsi savo darbu.”
Demingas sako, jog „prižiūrėtojų” tradicinių veiksmų nepakanka. Jis tvirtina, jog „prižiūrėtojai” tik pasako darbininkams, ką daryti, ir užtikrina, kad būtų padaryta. Jie skiria premijas ir baudas bei drausmina, kai reikia. Savo darbo nelaiko vadovaujančiu. Tuo tarpu, vadovai turėtų pradėti nuo prielaidos, kad darbininkai stengiasi darbą atlikti kuo geriausiai, ir siekti padėti darbininkams išnaudoti visas savo galimybes. Žemesniojo lygio vadovai tuo tikslu turėtų organizuoti instruktavimą bei mokymą. Savo ruožtu, aukščiausiojo lygio vadovai privalėtų padėti suformuoti ir įgyvendinti strategiją, kuria grindžiama visuotinės kokybės vadybos kultūra, bei užtikrinti, kad savo elgesiu rodytų vertybes, remiančias tokia kultūrą. Kaip sako Centennialo medicinos centro (jį sudaro trys ligoninės su 814 lovų), esančio Našvilyje, Tenesio valstijoje, prezidentas Williamas W. Arnoldas III, vadovauti – reiškia išlaikyti aplinką, kurioje visi gali dirbti gerai. Jis tvirtina: „Aš čia mažiausiai svarbus asmuo. Mano užduotis čia – daryti įtaką, sužadinti, sukurti ir išlaikyti atmosferą, kurioje žmones lydi tiek asmeninė, tiek ir profesinė sėkmė”. Jis sakosi neturįs kabineto, jis turi klasę. „Mes nedirbame, mes mokomės”
8 punktas. Išgyvendinti baimę.
“Baimė yra galinga jėga, sudaranti trukdžius pokyčiams, būtiniems į kokybę ir vartotojo norus orientuotai organizacijai. Baimė sukuria aplinką, kurioje tikslūs duomenys neegzistuoja, kur žmonės dreba dėl savo darbų ir todėl netiksliai praneša apie problemas, nesėkmes ir defektus. Be tikslių duomenų neįmanoma aprašyti ir išmatuoti variacijos, o todėl neįmanoma ir jos panaikinti. Baimė paraližuoja darbo jėgą, kuri priešingu atveju galėtų aktyviai siekti sumažinti variaciją.”
Demingui svarbu, kad baimė nesukliudytų darbuotojams klausti, pranešti apie problemas ar reikšti savo mintis. Kad darbo vietoje būtų sėkmingai gerinama kokybė, darbuotojai turi jaustis saugūs. Svarbiausia lieka atvirumo kultūra, kada žmonės nebijo sakyti tiesos.
„Federal Express” kompanijoje aktyviai skatinamas atviras, nuoširdus, abipusis bendravimas. Kad nustatytu galimas darbo grupių problemas, vadovai aktyviai naudoja firmos metinę darbuotojų pažiūrų apžvalgą. Praėjus šešioms savaitėms po to. kai išdalijami rezultatai, vadovai susitinka su savo darbuotojais, kad sudarytų veiksmų planą spręsti iškilusias problemas. Kai kurie planai tapo firmos masto programomis.25
Baimės pasisakyti atsikratymas gali turėti etinį aspektą. Daugelis analitikų pataria, kad ypač šiais konkurencijos laikais, norint išreikšti firmos įsipareigojimą etikai (įeina ir atvirumas), reikalingi etiniai atviro bendravimo standartai bei ryžtingi veiksmai siekiant šiuos standartus įdiegti. Kaip teigia Kcnnethas Andrevsas: „Valdymo praktika reikalauja ne skuboto sprendimo. Savo pačių valioje, patirtyje bei prote vadovai privalo rasti principus prieštaringiems pareiškimams išsiaiškinti. Protingi vyrai ir moterys išdėstys savo požiūrį kitiems, nes atvirai aptariant problemas atsiskleidžia netikėtų etikos pusių bei formuojami alternatyvūs požiūriai, ir į juos derėtų atsižvelgti

9 punktas. Sunaikinti barjerus tarp skyrių.
“Atskiri tikslai ir užduotys skirtingiems skyriams tampa variacijos ir konkurencijos (o ne kooperacijos) priežastimi. Variacijos sumažinimas visoje organizacijoje reikalauja bendradarbiavimo ne tik skyrių ar departamentų viduje, bet ir už jų ribų.”
Demingo nuomone, užtvaros tarp funkcinių padalinių kenkia našumui. Darbuotojai gali pagerinti našumą, mokydamiesi vieni iš kitų ir derindami pastangas, nepaisant funkcinių žinių. Tradicinės organizacijos struktūros tendencija – skatinti konkurenciją tarp padalinių. Pasak Demingo, darbuotojai pripažįsta, jog, nepaisant žinių, svarbiausi jų visų tikslai – bendri. Konkurencija turėtų vykti su kitomis organizacijomis, o ne tos pačios viduje. Floridoje, Pampein Byče, esanti „Continental Cablevision” sukūrė vadovų skatinimo programą „Conopoly”, kuri, kaip ir žaidimas „Monopolis”, drąsina vadovus dėmesį skirti tokioms sunkiai aprėpiamoms sritims kaip palankių santykių tarp skyrių formavimas
10 punktas. Panaikinti šūkius, lozungus, tikslinius rodiklius darbuotojams.
“Plakatų ir lozungų naudojimas iškeliant užduotis ir nepasakant, kaip jas pasiekti, tik sukelia priešišką reakciją.”

Demingas sako, jog nuolatinis gerinimas, kaip bendras tikslas, turėtų pakeisti tariamai motyvuojančius ir įkvepiančius ženklus, šūkius ir panašiai. Jis kritikuoja tas kompanijas, kurios mėgina skatinti darbuotojus oratorių kalbomis ir įkvepiančiomis brošiūromis, nes tokios priemonės darbuotojams sukelia tik neviltį, kai jie skatinami daryti tai. ko esama valdymo sistema jiems neleidžia.
Praradusi daugybę Amerikos automobilių pramonės klientų, „Monsanto Chemical” 1986 m. įsitraukė į kokybės revoliuciją. „Monsanto” išmokė visus 15 000 savo darbuotojų kokybės gerinimo metodų, ir po to suteikė reikiamas teises, išteklius bei laisvę tobulinti gamyklos darbo procesus. „Monsanto” kompanijos „LaSalle” gamykla nustatė savo gamybinių pajėgumų standartus-ji nuo 1991 iki 1992 m. bendrąjį pelną padidino 3 mln. dolerių. Nelaimingų atsitikimų darbe kaštus gamykla sumažino nuo daugiau kaip 400 000 dolerių iki beveik 100 000 dolerių. Atsargų programos, kurias sudarė ir įgyvendino darbuotojai, padėjo tiksliau nustatyti atsargas nuo beveik 75% iki daugiau kaip 99%
11 punktas. Panaikinti darbo standartus (gamybos kvotas).
“Darbo standartai trukdo išmatuoti ir ruoštis variacijai, kas savo ruožtu lemia užsakymų vėlavimus, blogą darbuotojų nuotaiką, atsargų susikaupimus. Be to, kai darbuotojas pasiekia tam tikrą nustatytą normą (pilnai neišnaudoja sistemos galimybių), jis automatiškai sulėtina darbo tempą. Kai iš viršaus nuleidžiami tam tikri kiekybiniai tikslai, jų vykdymas tampa svarbesniu nei klientų norų tenkinimas. Kai užduotis viršija sistemos galimybes, realu, kad jos bus siekiama žeminant kokybės standartus, neatsižvelgiant į saugumo reikalavimus, t.y. prastės kokybė, o tai neigiamai įtakos vėlesnius procesus (arba vartotojo nuomonę apie gaminį”).
Demingas ragina panaikinti kvotas, nes jos skatina žmones dėmesį skirti kiekybei, dažnai kokybės sąskaita. Užuot aklai siekusios skaičių, organizacijos turėtų dėmesį skirti kokybės klausimams. „Alaska Airlines” 1991 m. tapo dviguba nugalėtoja – 1991 m. vasario mėnesi „Air Transport World” jai suteikė „Metų aviakompanijos” titulą ir visose „Vartotojų apžvalgose” ji buvo pirmoji. Siekdama pelno ši kompanija remiasi aukšta kokybe. Nors visa aviacijos pramonė kartu 1990 m. patyrė per 5 mlrd. dolerių nuostolių, „Air Alaska” gavo 17 mln. dolerių pelną. Kažkada šią kompaniją vadindavo „lanksčia aviakompanija”, nes dažnai lėktuvai vėluodavo, o skridimo grafikai buvo keičiami. Dabar „Alaska Airlines” pabrėžia punktualumą ir klientų aptarnavimą. Dėmesys kokybei, o ne kiekybei įgalino kompaniją pritraukti naudingus verslo klientus, keliaujančius už visą bilieto kainą. Jau daugiau kaip dešimt metų „Alaska Air Group” pajamos augo sparčiau kaip 24% per metus ir 1990 m. pasiekė 1,05 mlrd. dolerių

12 punktas. Panaikinti kliūtis, trukdančias darbininkams ir vadybininkams didžiuotis savo darbu.
“Tokių kliūčių pavyzdžiais yra spaudimas naudoti netinkamas medžiagas (vien tam, kad būtų pagamintos dienos kvotos), neaiškiai apibrėžtos patikrinimo procedūros, blogai veikiančios staklės, netinkami instrumentai bei prastas vadovavimas. Dažnai darbininkai net negali žinoti, ar gerai jie atlieka darbą, tad taip tik demoralizuojama darbo jėga, o tai pasireiškia tik dar didesniu gaminių nevienalytiškumu.”

Demingas teigia, jog metinę vertinimų ar nuopelnų sistemą derėtų panaikinti. Jei žmonės iš prigimties nori dirbti gerai, kaip mano Demingas. tai jiems nereikia tokių paskatų sistemų. Jiems reikia padėti nugalėti kliūtis, iškylančias dėl medžiagų, įrengimų ar mokymo trūkumų. Sistemos, nugalinčios minėtas kliūtis, turėtų pakeisti sistemas, verčiančias atlikti darbą, kai darbininkai jaučia, kad jie visada vertinami, ranguojami, lyginami su etalonu.
Arkanzaso valstijoje esančios „Carrier Corporation” kompanijos gamykla „Arkadelphia” darbuotojams suteikė visus įgaliojimus. Šis nedidelis 150 žmonių kolektyvas gamina oro kondicionierių kompresorius. Įgalioti darbuotojai neskubina laikrodžių ir dėl to, kad kartais nebūna darbe, nesiteisina liga.
„Carrier” gamykla labai automatizuota, darbininkams suteikti įgaliojimai, dirbama komandomis, todėl ir gamykla nepaprastai lanksti. Darbininkai išmokyti atlikti keletą darbo užduočių ir gali dirbti daugelyje vietų prie konvejerio. Vadovas nebus samdomas, jei, darbuotojų nuomone, nebus tinkamos darnos tarp vadovo ir darbininkų.

13 punktas. Įgyvendinti aktyvią mokymosi ir tobulinimosi skatinimo programą.
“Tam, kad būtų pasiektas pagerėjimas, mokymas ir tobulinimas nebūtinai turi būti tiesiogiai susiję su individo darbu. Bet koks švietimas padidina darbuotojo savigarbą ir tikimybę, kad šis norės įnešti savo indėlį į dabartinių procesų ir technologijų tobulinimą.”
Demingas pabrėžia mokymą. Tai reiškia, kad darbininkams suteikiami išsamūs kokybės kontrolės priemonių ir technikos pagrindai bei papildomas mokymas apie darbą komandoje ir apie VKV kultūros filosofiją.
„Nissan Motor” kompanijos prabangių automobilių filialas „Infmiti” rengia šešių dienų stovyklą prekybos agentų personalui. Naujoviškos mokymo programos tikslas – kad „Infiniti” prekybos agentai savo elgesiu su vartotojais būtų nepralenkiami. Firma reikalauja, kad visi prekybos skyrių darbuotojai, net raštvedžiai ir sekretoriai, lankytų mokymo programą, kasmet vykstančią Fynikse, Arizonos valstijoje. Klausytojai mo- komi keisti savo požiūrį ir daugiau negalvoti apie prekybos salonų lankytojus, kaip apie „padangų spardytojus” ar grynai vartotojus. Galimi automobilių pirkėjai turi būti vertinami kaip garbingi svečiai. Japonijoje garbingam svečiui ir vartotojui apibrėžti vartojamas tas pat žodis „okyakusama”. 1991 m. „Infiniti” susilygo su „Toyota” kompanijos „Lexus” gamykla dėl pirmos vietos „J. D. Powers and Associates” metinėje klientų patenkinimo apklausoje. „Lexus” užėmė pirmą vietą pagal automobilių kokybę, tuo tarpu „Infiniti” laimėjo geriausiai besielgiančios su klientais vardą
14 punktas. Visus įtraukti į transformavimo procesą.
“Visų susijusių su organizacija veiklų koordinavimas reikšmingai įtakoja variacijos mažėjimą ir visos sistemos optimizavimą.”
Pasak Demingo, visa organizacija privalo dirbti kartu, kad kokybės kultūra būtų įdiegta sėkmingai. Kai aukščiausiojo lygio vadovai suplanuoja ir įgyvendina strategiją, po to darbininkai gali bendradarbiauti, siekdami VKV kultūros.
1991 m. Baldrige’o prizo laimėtoja kompanija „Zytec” pakeitė visą strateginio planavimo procesą, kad pasiektų kuo aukščiausią kokybės lygį. Rinkdama duomenis iš vartotojų dėl rinkos tyrimo ir siekdama pagerinti savo pačios veiklą, kompanija naudoja oficialias ir neoficialias priemones. Penkerių metų strateginį planą kuria šešios tarpfunkcinės komandos. Po to jį peržiūri ir kritikuoja apie 20% firmos darbuotojų (iš viso dirba 150) iš visų pamainų, visų skyrių ir turintys įvairią patirtį. Kol galutinį plano variantą patvirtina „Zytec” vadovai, atsiliepimų apie jį taip pat paprašoma iš keleto vartotojų bei tiekėjų

IŠVADOS

Viliamo Edvardo Demingo vadovavimo teorijos nėra susijusios vien tiktai su kokybe. Jo užduotis buvo ne tik pertvarkyti tuometinę vadybos nusistovėjusią teoriją, bet ir pakeisti ją įdiegiant naujus komponentus bei pertvarkyti vadybos principus praktiškai „nuo viršaus iki apačios“. Primytivi veiksmažodžio „vadovauti“ reikšmė yra „pastatyti namą į tokią vietą, kad jame gyvenantys okupantai sugebėtų kartu gyventi harmonijoje“. Kompanijoje, kuri vadovaujasi V.E.Demingo vadovavimo principais, vadovavimas reiškia kontroliuoti procesą bei operacijas ir planuoti ateitį. Anot Demingo vadovavimas yra susijęs ne tik su produkcija, kompanijų priežiūra, bet taip pat ir su personalo administravimu bei išsilavinimu. Nuo pirmojo V.E.Demingo seminaro Japonijoje daugelis universitetų pradėjo mokyti vadybos kaip tam tikros mokslo šakos. Japonijoje yra įsteigtas net Demingo apdovanojimas, kuris kompaniją ar tam tikrą indvidualų asmenį rodo turint aukščiausių pasiekimų vadybos srityje.

Pagrindinius vadovavimo principus V.E.Demingas pristatė savo straipsnyje „14 points“ – keturiolikoje vadovavimo principų, kurie apima tikslo pastovumo sukūrimą; naujos filosofijos įsisavinimą; mažėjančią priklausomybę nuo masinio tikrinimo; atsisakymą praktikos, kai įmonė gauna atlygį vien remiantis kaina; tobulėjimą nuolat ir visą laiką; mokymo įvedimą; lyderiavimo įvedimą; baimės panaikinimą; pašalinimą barjerų tarp personalo sferų; atsisakymą šūkių, raginimų ir tikslų, skirtų darbuotojams; kvotų panaikinimą ir tikslus; barjerų pašalinimą darbuotojų savigarbos jausmui; ugdymo skatinimą, tobulinimąsi ir persikvalifikavimą; imtį veiksmų transformacijai atlikti. Taip pat analizavo senąjį, jau nusistovėjusį vadovavimo stilių, būdą ir daug ką pakeisdamas pritaikė savąjį, kurį iš pradžių sėkmingai įgyvendino japonai, o vėliau ir amerikiečiai.

NAUDOTOS LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Rafael Aguayo, Dr. Deming: The American who taught yhe Jepanese about quality, W.E.Deming institute, 1991
2. Mary Walton, The Deming management method, W.E.Deming institute, London 1988
3. J.A.F.Stoner, Vadyba, Poligrafija ir informatika, Kaunas 1999
4. http://curiouscat.com/guides/deming.cfm
5. htttp://www.deming.org
6. http://members.aol.com/kaizensepg/deming.htm
7. http://www.deming.ch/E_index.htm
8. http://www.lii.net/deming.html
9. http://www.fr-deming.org/english.html
10. http://www.baclass.panam.edu/courses/intb4365/Fall96/demingf96.html
11. http://www.well.com/user/vamead/demingww.html

Leave a Comment