Konflikto psichologija

TURINYS

1. Konfliktų samprata
2. Tarpasmeninių ir organizacinių konfliktų skirtumai
3. Organizacinių konfliktų priežastys
4. Konstruktyvus konflikto sprendimas
5. Grupinio socialinio suvokimo įtaka organizaciniams konfliktams
6. Organizacinių konfliktų sprendimo strategijos
7. Vadovo įtaka valdant organizacinius konfliktus
8. Išvados
9. Naudota literatūra

KONFLIKTŲ SAMPRATA

Konfliktas – tai priešingų tikslų, interesų, pozicijų, nuomonių ar požiūrių susidūrimas, rimti nesutarimai, kurių metu žmogų užvaldo nemalonūs jausmai arba išgyvenimai.

Skirtingų žmonių pažiūros, nevienodas įvairių reiškinių suvokimas ir jų vertinimas gana dažnai sukelia ginčytinas situacijas. Jeigu tokia situacija sukelia grėsmę nors vieno iš sąveikos dalyvių suformuluotam tikslui, tai sudaro konfliktinę situaciją. Taigi, konfliktinė situacija- tai prieštaringos šalių pozicijos kookiu nors klausimu, siekimas priešingų tikslų ir įvairių priemonių jiems pasiekti naudojimas, interesų nesutapimas ir t.t.

Dažnai konfliktinės situacijos pagrindą sudaro objektyvūs prieštaravimai. Tačiau kartais pakanka kokios nors smulkmenos- nevykusiai ir nelaiku pasakytų žodžių, nuomonės, kitaip tariant, incidento,- ir konfliktas gali prasidėti.

Incidentas yra maža ‚liepsnelė‘ dideliai konflikto ‚ugniai‘ įžiebti. Teoriškai, incidentas- tai vienos iš šalių veiklos aktyvizacija, kuri apriboja (gal ir nesąmonongai) kitos šalies interesus.Iškilę prieštaravimai tampa konfliktine situacija, kai:

a) situacija svarbi konfliktinės sąveikos nariams;

b) yra kliūtis, kurią sukuria vienas oponentų, noorėdamas sutrukdyti kitiems dalyviams pasiekti savo tikslą;

c) asmenybė arba grupė nebegali daugiau taikstytis su iškilusia kliūtimi (nors tarp vienos šalies narių).

Konfliktu laikytina bendravimo sferos sandūra, kilusi dėl žmonių prieštaringų tikslų, elgesio, nuostatų pakeliui į savo tikslus. Konflikto kilimą lemia objektyvūs ir su

ubjektyvūs faktai. Jis priklauso nuo išorės (aplinkos) konteksto, kuriame tarpsta ir vystosi. Konteksto dalis- socialinė psichologinė terpė (aplinka), o ne vien artimiausioji asmenybės aplinka. Beveik visi autoriai pažymi situacijos konfliktiškumo subjektyvų suvokimą. Tai būtina sąlyga konfliktui kilti.

Taigi, konfliktas plačiąja prasme- tai prieštaravimų paūmėjimo kraštutinis atvėjis. Paprastai jo pasekmė- stiprios neigiamos emocijos. Paprastai konfliktu laikoma priešingų požiūriu, interesų, elgesio motyvų, siekių susidūrimas, kadangi išvertus iš lotynų kalbos žodį ‚confliktus‘, tai reškia susidūrimą.

TARPASMENINIŲ IR ORGANIZACINIŲ KONFLIKTŲ SKIRTUMAI

Tarpasmeniniai konfliktai bet kuriame kolektyve yra reikšmingiausi, nepriklausomai nuo to, ar jie objektyvūs, ar subjektyvūs.

Tarpasmeniniai konfliktai- konfliktai, kurie kyla dėl individualybių nesuderinamumo bei įvairių bendravimo problemų (stereotipinio vertinimo, nesugebėjimo išklausyti, nepriimtino elgesio, emocijų ir pan.). Jų šaltinis yra santykiai tarp dviejų ar daugiau grupės naarių. Pavyzdžiui gali būti konfliktai tarp vyro ir žmonos dėl emocinių skirtumų, tarp kokios nors įstaigos vadovo ir jo pavaduotojo siekiant lyderio pozicijų ir pan.

Organizacinis konfliktas bus tik tas, kurį sukekia organizacijos specifinės savybės, struktūros ypatybės bei jos sąveika su kitomis organizacijomis, organizacinė dinamika, individų asmeninės savybės jiems atliekant organizacijos paskirtus vaidmenis ir t.t.

Be abejo, tuo atveju, kai žmogus ateidamas į darbą, atsineša ginčų atgarsių iš namų ir sukonfliktuoja grynai dėl asmeninių motyvų, konfliktas gali būti pratęstas organizacijoje ir tapti organizaciniu. Be

et kaip bebūtų, svarbu tai, kad tarpasmeniniai konfliktai skiriasi nuo organizacinių. Šis skirtumas jau išryškėja šių konfliktų apibrėžime: tarpasmeninių konfliktų šaltinis- santykiai tarp dviejų ar daugiau grupės narių; organizacinio konflikto šaltinis- organizacija (ir visa, kas su ja susiję). Kitaip tariant, organizacinio konflikto atveju organizacija, jos dinamika, tipas, organizacijoje nusistovėję pareigybiniai funkciniai, hierarchiniai ryšiai bei jų struktūra, padalinių sąveika yra šio konflikto priežastis. Be to, skiriasi ir šių konfliktų apimtis: tarpasmeniniai konfliktai- tai dviejų ar daugiau asmenų santykiai, o organizacijoje dalyvių ratas gali siekti net šimtus asmenų, sujungtų į padalinius. Organizacinių konfliktų pobūdis yra visuomeninis, o tarpasmeninių- asmeniškas, individualus.

ORGANIZACINIŲ KONFLIKTŲ PRIEŽASTYS

Organizacinis konfliktas bus tik tas, kurį sukelia organizacijos specifinės savybės, struktūros ypatybės bei jos sąveika su kitomis organizacijomis, organizacine dinamika, individų asmeninės savybės jiems atliekant organizacijos paskirtus vaidmenis ir t.t.

Akivaizdu, kad žmonės, ateidami į darbą, gali atsinešti ginčų atgarsių iš namų arba gali sukonfliktuoti grynai dėl asmeninių motyvų. Žinoma, toks konfliktas gali būti pratęstas organizacijoje ir vėliautapti organizaciniu.

Tarp dviejų (ar kelių) organizacijų konfliktas labai tikėtinas, kai jų panaši jėga visuomenėje, kai grupių psichologinė motyvacija skirtinga, tai yra tarp jų mažai bendrų vertybių, kai abi organizacijos nesuvokia savo vidinių problemų, o tai jų narius verčia jaustis nasaugiai. Todėl jie tampa jautrūs, įžeidūs, pasirengę gintis ar

r pulti, kai abi organizacijos pasipūtusios ir nerealiai suvokia savo jėgą bei prestižą; kai labai mažai organizacijos narių priklauso arba nepriklauso kitai organizacijai; kai organizacijos netikrina savo veiklos būdų ir nebando naujų; kai nė viena grupė nėra sąmoningai apibrėžusi savo problemų, o ir taktiniai jų planai nėra susiję.

Konfliktai tarp skirtingų organizacijų dažnesni, kai jos nepakankamai gerai susitvarkiusios ir kai jose pačiose dažnai vyksta konfliktai. Norint išvengti didesnių konfliktų, būtina pirmiau sureguliuoti vidinę organizacijos struktūrą, tai yra sustiprinti pačią organizaciją, vengiant sudėtingos, daugiakopės valdymo sistemos, per didelio procedūrų standartizavimo, per griežto taisyklių laikymosi, perdėtos kontrolės ir pan.

Sociologų nuomone, organizacinių konfliktų atsiradimui turi įtakos įvairūs veiksniai:

a) organizacijos tipas,

b) organizacijoje nusistovėję pareigybiniai funkciniai, hierarchiniai ryšiai bei jų struktūra,

c) organizacijoje veikiantys asmenys.

Be to, sąlygiškai objektyvias konfliktų priežastis galima pavaizduoti kaip kelias dideles, daug apimančias grupes:

1. išteklių, kuriuos reikia skirstyti, ribotumas;

2. tikslų, vertybių, kvalifikacijos lygio, išsilavinimo skirtumai;

3. uždavinių tarpusavio priklausomybė, neteisingas atsakomybės paskirstymas;

4. bloga komunikacija.
Tačiau galima išskirti ir bendras organizacijų konfliktų priežastis:

1. neaiškūs bendros veiklos tikslai;

2. neaiškūs arba persidengiantys įgaliojimai;

3. riboti bendri ištekliai ir konkurencija dėl jų;

4. komunikacijos proceso nesklandumai;

5. laiko stoka arba kitokia emocinė įtampa;

6. sąlygų neatitinkančios taisyklės;

7. vaidmens problemos.

Organizacijos struktūra labai įtakoja konfliktų sudėtingumą, nes konfliktai gali kilti ir tarp netiesiogiai konkuruojamčių organizacijos padalinių. R. Vechio nuomone, tokie konfliktai vyksta dėl tarnautojų ir administracijos at
tliekamų funkcijų, skirtingų veiklos tikslų, dėl vertinimo skalių ir pan. Dažniausiai teigiama, jog tarnautojai yra daugiau orientuoti į atskiras operacijas. Tuo tarpu administracijai priskiriamos centrinio valdymo pozicijos.Tarnautojai dažnai būna lojalūs savo firmai, o administracija linkusi daug kritiškiau vertinti praktinę organizacijos veiklą, nes jiems suteikta daugiau privilegijų. Be to, administracija daugumą dalykų vertina ilgalaikiais terminais, o tarnautojai- tik trumpalaikiais ir kasdieniškais rūpesčiais. Akivaizdu, jog šių dviejų grupių paskirtis yra skirtinga. Tai nulemia jų komunikacijos pobūdį ir sudaro pakankamą pagrindą kilti nesutarimams ir konfliktams.

KONSTRUKTYVUS KONFLIKTO SPRENDIMAS

Pripažinimas. Pripažįnti kito žmogaus svarbumą. Leisti jam suprasti, kad nors nesutinkate su juo , gerbiate jį kaip asmenybę. Pripažinimas gali būti išreikštas nebūtinai žodžiais.
Skirtingų požiūrių paisymas. Pripažįnti, kad yra skirtingų požiūrių ir kad priešingos nuomonės padeda patikslinti savo poziciją. Nesutikdami su kita šalimi, pripažnti, kad yra keli problemos sprendimo būdai, ir parodyti tikrą susidomėjimą kita pozicija. Toks požiūris reiškia, kad mūsų pozicija gali būti modifikuota arba netgi paneigta.
Problemos sprendimas. Tai aktyvus skirtingų požiūrių kombinacijų nagrinėjimas, siekiant surasti naujų, tobulesnių konflikto sprendimo būdų. Tai ne visuomet pavyksta, nes būna nesutaikomų prieštaravimų, tačiau tokia pozicija suteikia pasirinkimo galimybę.
Dar vienas būdas pagerinti asmeninius konfliktų sprendimo įgūdžius kuris sudaro keturi žingsniai.
1. Informacijos surinkimas ir platinimas. Surinkti informaciją reiškia nuodugniai išsiaiškinti kitų šalių pozicijas, surasti matomus reiškinius patvirtinančią informaciją, pakalbėti su kitais žmonėmis, tiesiogiai nedalyvaujančiais konflikte. Sutelkti pastangas į problemą, o ne į asmenį. Jeigu esate visiškai tikrį, kad surinkti faktai teisingi, būtina įsitikinti, kad ir kitos šalys jais pasitiki.
2. Galimų sprendimų analizė. Kitos šalys gali pasiūlyti labiau tinkamus variantus. Palyginti juos su tais, kuriuos yra siūlomos.
3. Optimalaus sprendimo pasirinkimas. Problemos sprendimas turi būti racionalus, priimtinas, pateisinamas. Aišku, taip bus ne visada: pavyzdžiui, tais atvejais, kai reikės vadovui nubausti kitą šalį. Tuomet oponentui neatrodys, kad bausmė – tai problemos sprendimas. Gali būti, kad optimalaus sprendimo iš pirmo nepavyks rasti ir teks dar ne sykį pakartoti ankstesnes stadijas.
4. Sprendimo realizavimas. Butinai įsitikinti, kad sprendimas realizuojamas teisingai.
Savo reakcijos į konfliktines situacijas žinojimas ir ši keturių etapų schema padės lengviau ir racionaliau kontroliuoti padėtį.

GRUPINIO SOCIALINIO SUVOKIMO ĮTAKA ORGANIZACINIAMS KONFLIKTAMS

Suvokimas- tai procesas, kai žmogus stimulus paverčia reikšmingais reiškiniais, modeliais. Suvokimo dėka mes galime suteikti reiškiniams, veiksmams, procesams ar vaizdiniams tam tikrą reikšmę. Suvokimo dėka mes gebame atrinkti reikalingą informaciją nuo mums nereikšmingos (suvokimo atranka). Čia svarbiausia tai, kad visas žmogaus suvokimas prasideda nuo savęs, t.y. kiekvienas žmogus aplinką suvokia pagal save.

Skiriamos šios suvokimo teorijos:
1. Atribucijos teorija. Kitų žmonių elgesys aiškinamas elgesiu arba situacijomis. Šiuo atveju žmogaus savybės priskiriamos aplinkai, o ne asmeniui. Čia situacijos įtakos neįvertinimas- atribucijos klaida.(pvz., „kaltas visas pasaulis, bet tik ne aš“ arba „tiesiog išlipau iš lovos ne ta koja“).Pavyzdžiui, būdavo, kad ateinu į darbą jau blogai nusiteikusi. Tuomet ir darbo diena atrodo nenusisekusi. Kai kolegos paklausdavo, kaip jaučiuosi arba kodėl tokia esu šiandien nepatenkinta, dažniausiai atsakydavau kad mokiniai šiandien buvo nepaklusnūs ar kad dienos oras veikia mane slegiančiai ar pan.. Esant gerai nuotaikai, nusiteikmui daugelį mokinių išdaigas nelaikydavau labai reikšmingais ir nekreiptadavau dėmėsio, tačiau esant ne visai geroje psichologinėje būklėje dėl menkiausios mokinio išdaigos klasėje galėjo kilti konfliktas.
2. Pirmojo įspūdžio efektas. Dažnai žmonės jau pirmą kartą susitikę kitą žmogų susidaro pirmąjį įspūdį apie jį. Tam įtakoja išvaizda, pasitikėjimas ir pan. Tačiau pirmasis įspūdia ne visada gali būti teisingas, nes mes įpratę vertinti pagal steriotipus: grupuojam žmones pagal atskirus steriotipus, o paskui padalinam į grupes visą pasaulį. O juk neteisingas socialinis žmogaus suvokimas gali nulemti atskiro asmens statusą grupėje, nuo kurio priklausys, kaip su juo bus elgiamasi, bendraujama.(pvz., neakivaizdininkai- tinginiai, blondinės- „linksmos“) Ir, ne duok Dieve, jei koks organizacijos narys pirmą sykį pamatė naujoką netinkamoj vietoj ir netinkamu laiku. Negaliu pasakyti, kad skubu kuo greičiau sudaryti nuomonę, pavyzdžiui, apie atėjusį į klasę naują mokinį. Dažniausiai pažymiu jo bendrasias charekterio bruožus ( ar jis drąsus, išsiblaškęs, kuklus ir pan.). Manau, kad žmogaus įvertinimas tai yra laiko klausimas.
3. Halo efektas. Grupė sprendžia apie asmenį iš aprangos.(pvz., jei žmogus įsidarbinęs pirmą dieną pasirodė darbe su „skudurais“, vėliau bus labai sunku įrodyti, jog jis geras specialistas ir tuo lbiau įgyti bendradarbių nuolankumą).
4. Įspūdis pagal žvilgsnį: akių kontaktas.(pvz., jei dėstytojas žiūri naiviom akim į lubas, studentams susidaro įspūdis, jos jis nieko nežino). Mokykloje dažnai stengiuosi pritaikyti šį metodą, nes iš mokinių akių galima suprasti jų susikaupimo, koncentravimo , išsiblaškymo lygį: kuo akys labiau „laksto“, tuo labiau mokinys nemoka susikoncentruoti, susikaupti.
5. Išankstinė nuomonė gali pakenkti mūsų supratimui.(pvz., grupei pasakyta, kad naujokė yra isterikė, tai su ja ir elgsis su ja kaip su ligone). Tarp mokytojų dažnai plinta gandai, pavyzdžiui, jei į mokyklą turi ateiti naujas mokinys. Negaliu pasakyti, kad ji neveikia mano suvokimo, bet prisipažinsiu, kad nesistengiu apsistoti ties ta nuomone: jei apie mokinį atsiliepiama labai blogai, mano nuomone, kad jis yra geresnis nei apie jį kalbama, bet jeigu mokinys daugumai patiko, tai aš linkusi manyti, kad jis nėra toks idealus, kaip jį vaizduoja kiti. Žodžiu, „balta nėra vien balta, juoda nėra vien juoda“.
6. Aureolės efektas. Apie žmogų sprendžiama iš bendro įspūdžio.(pvz., jei mokinys nuo trečios klasės yra „trejetukininkas“, tai mokytojai vargu ar kils ranka parašyti jam septintoje klasėje „dešimt“). Nenaudoju šio efekto parktikoje. Mano pamokoje labai sunku nusirašyti ir jei mokinys vis dėlto nusirašo pelnytai parašau jam šį pažymį, bet kitąsyk stebiu jį akyliau.
7. Naujumo efektas. Žmogus vertinamas pagal paskutiniuosius veiksmus. Bendraujant su nauju žmogumi šis efektas neveikia.(pvz., mergina draugavo su vaikinu penkerius metus, bet kartą jis „nusikalto“ ir tapo „kiaule“ visam gyvenimui). Mokykloje viena kolege buvo pagauta už tai, kad ji ėmė pinigus už gerų pažymių įrašymą. Ši mokytoja buvo pasmerkta kolektyvo ir nuo to laiko ji tarsi buvo atribota nuo jo. Net po metų kolektyvo nuomonė nebuvo pasikeitųsi.

ORGANIZACINIŲ KONFLIKTŲ SPRENDIMO STRATEGIJOS

Literatūroje radau septynias dažniausias konfliktų sprendimo strategijas. Kai kurios jų sąlygoja teigiamus pokučius organizacijoje, kitos gali pabloginti situaciją, dar kitos tinka tik tam tikromis sąlygomis. Kai kurios toliau čia pateikiamos strategijos papildo viena kitą ir gali būti naudojamos kartu.
„Viskas arba nieko“strategija. Pirmaisis šios strategijos tipas pagrįstas tiesioginiu valdžios naudojimu. Pavyzdžiui, vadovas sakydamas „daryk, ką sakau, nes esu viršininkas“, naudoja jam teisėtai organizacijos suteiktą valdžią. Ši valdžia leidžia atlyginti ar bausti sau pavaldžius, todėl akivaizdu, kad konfliktą galima nuslopinti. Tačiau toks konflikto sprendimas ne visada patenkina visas jame dalyvaujančias šalis. Tiesą sakant, konfliktas gali būti ne išspręstas, o tik nuslopintas.

Antrasis šios strategijos tipas reiškia psichinės ar fizinės prievartos naudojimą, siekiant tam tikrų tikslų (pvz., vadovas gali pagrasinti atleisti nesutinkantį darbuotoją ar visą jų grupę, jei jie nesutinka su jo nuomone).

Trečiasis „visaks arba nieko“strategijos tipas reiškia reakcijos nebuvimą (pvz., kartą per susirinkimą pasiūliau padaryti anglų kalbos būrelį mokykloje, mokinių prašymu, tačiau nesulaukiau jokios reakcijos, turbūt tai reiškė, kad idėja nepriimta. Bet po to sykio niekada man nebekilo noras kąnors besiūlyti, pasijutau pralaimėjusi).

Ketvirtas šios strategijos tipas pagrįstas daugumos taisykle. Kaip pažymi kaikurie autoriai, demokratija pagrįsta būtent balsavimu ir daugumos nuomonės paisymu. Be to, empyriniai duomenys rodo, kad dauguma dažniau teisi nei mažuma. Tačiau jei mažuma nuolat pralaimi ir jei į tokius pralaimėjimus žiūrima kaip į asmeninius, daugumos taisyklė gali būti gana destruktyvi.

Penktoji „viskas arba nieko“ strategija pagrįsta mažumos taisykle. Tai tokie atvejai, kai mažumos pozicija gali būti suprasta kaip visos grupės oficiali pozicija.
Dalinio rezultato strategija.“Dalinė“ ji vadinama todėl, kad nė viena iš konflikto šalių nepasiekia visų savo tikslų. Geriausiu atveju abi gauna dalį to, ko nori. Dalinio rezultato strategija pagrįsta įsitikinimu, kad „pusė pyrago yra geriau nei nieko“. Nuolatos laikantis tokio įsitikinimo, galima tikėtis tolesnės konflikto plėtros.(grupei reikalinga 2000lt suma, bet jie žino, kad geriausiu atveju galima tikėtis gauti iš vadovo tik pusę prašomos sumos, tad jie nusprendžia prašyti daugiau, t.y. 4000lt).

Kitas dalinio rezultato strategijos tipas susijęs su papildomais mokėjimais. Organizacijos plačiai naudoja papildomus mokėjimus, išleisdamos nemažai lėšų, kad priverstų individus elgtis taip, kaip joms patogiau. Tokioje situacijoje abi šalys iš dalies pralaimi.

Trečiasis tipas reiškia, kad klausimas atiduodamas spręsti trčiai, neutraliai pusei. Jei trečioji šalis išsprendžia konfliktą kurios nors vienos pusės naudai, ši strategija gali būti tapati „viskas arba nieko“ strategijai. Bet dažniausiai priimamas iš dalies naudingas abiem pusėms sprendimas.

Ketvirtas dalinio rezultato strategijos tipas pagrįstas taisyklių taikymu. Šios taisyklės gali būti jau egzistuojančios arba sukuriamos konkrečiai situacijai.
Atvirų durų strategija. Tai yra palyginti neefektyvus organizacinių konfliktų sprendimo būdas. Atseit, jei kilo kokie konfliktai ar neaiškumai, vadovo kabineto durys visada atviros. Tačiau vadovo kontroliuojami ištekliai suteikia jam dominuojančią poziciją, todėl mažai tikėtina, kad pavaldiniai bus iki galo nuoširdūs, dėstydami savo poziciją.
Parlamentinė strategija. Darbuotojų, valdybos ir panašūs susirinkimai, atrodytų, grindžiami parlamentinėmis procedūromis, nėra labai efektyvus būdas konfliktams spręsti, nes pavaldinių ir vadovų padėties bei socialinio statuso skirtumų įtaka neišvaengiama. Sunku tikėtis visiškai bešališko konflikto sprendimo, ypač jei keli grupės nariai prieš susirinkimą sudarė koaliciją; be to, susirinkimas praranda ir demokratinį pobūdį. Kaip pažymi F. Shullas ir kiti, net ir keletas kitų grupės narių, norinčių pritarti idėjos oponentui, dažnai nutyli, paveikti daugumos efekto.
Rutininių sprendimų strategija. Ši sprendimo strategija pagrįsta rutininiu, kitaip dar vadinamu „programuotu“, sprendimų priėmimu. Organizacijos nariai susitaria dėl siekiamo tikslo ar konflikto sprendimo strategijos tipo ir kuria priemones, kurios padėtų pasiekti šio tikslo. Ši strategija bus efektyvi tik tada, jei procese dalyvauja labai aukštos kvalifikacijos bei komunikacinių sugebėjimų darbuotojai, o vadovai bus pasirengę suteikti frupėms pakankamai autonomijos.
Smegenų šturmo strategija. Ji nesiūlo iš anksto žinomo recepto konfliktinės situacijos sprendimui: kol nenustatyta problemos priežastis, neįmanoma rasti idealaus šios problemos sprendimo būdo. Ši strategija taip pat pagrįsta grupės struktūros, vaidmenų, procesų, stiliaus ir normų koordinavimu.. Smegenų šturmo strategija grindžiama heterogenine (kompetintingiausias personalas) grupe, sudaryta iš gana plačios kompetencijos narių. Jie visi susirenka nežinodami konflikto esmės ir spontaniškai aptarinėja įvairius net pačius neįtikėtinus konflikto sprendimo būdus.
Derybų strategija. Čia konfliktus organizacijoje sukelia atskiros frakcijos, kurių kiekviena veikia, vadovaudamasi priimtina logika ir vertybėmis, tačiau siūlo skirtingus kelius organizacijos tikslams pasiekti. Šioje situacijoje net ir išsami problemos analizė negali garantuoti visoms frakcijoms priimtino sprendimo, nes kiekviena jų įsitikinisi, kad jos pozicija yra pagrįsta ir logiška. Ši strategija reiškia procesą, kurio metu konflikte dalyvaujančios šalys aptaria bendrus interesus, siekadmos susitarimo. Kiekvienos derybos prasideda neturint išsamios informacijos bei žinių, jos gali atsirasti laikui bėgant; grupių reikalavimai, nuolaidos ar pasipriešinimas gali keistis abipusės sąveikos metu.

W.L. Frenchas ir kt. (1985) siūlo ir kitas konfliktų sprendimo strategijas, kurias jie skirsto į tris kategorijas:
1. Riboto efektyvumo strategijos (neefektyvi konfrontacija, dominavimas ir nuslopinimas, moralizavimas ir užglaistymas, bendro priešo ieškojimas, kapituliacija, pasitraukimas, kompromisas)
2. Kontekstinės strategijos (bendras tikslų formulavimas, aukštesnio tikslo identifikavimas, išteklių padidinimas, vaidmenų apibrėžimas, darbo pobūdžio pakeitimas, grupės sudėties parinkimas, teisingumas, kreipimasis į arbitražą ar tarpininkus)
3. Psichosocialinės strategijos (tarpasmeninių ir grupinių įgūdžių ugdymas, konflikto sprendimo paieška bendromis pastangomis)

Be abejo, šios strategijas galima pritaikyti tik organizaciniams konfliktams spręsti, t.y. jos netinkamos tarpasmeninius konfliktus spręsti. Tarpasmeniniai konfliktai yra labai individualūs, asmeniški todėl, vargu, ar du susikvirčiję asmenys savo konfliktui išspręsti taikys atvirų durų strategiją. Organizacinių konfliktų sprendimo strategijos turi itin didelę reikšmę organizacijos veiklai, jos produktyvumui, todėl šie konfliktai įgyja visuomeninį pobūdį. Be to, šios strategijos išskiriamos atsižvelgiant į objekto (organizacijos) savybes, struktūrą, mąstą, svarbą, pobūdį ir pan. Sprendžiant tarpasmeninius konfliktus organizacinių konfliktų sprendimo strategijomis kyla grėsmė, jog tarpasmeninis konfliktas išsiplės, apims didesnį žmonių sakičių, kurie dar gali susisikirstyti į grupes ir, galų gale, virsti organizaciniu.

VADOVO ĮTAKA VALDANT ORGANIZACINIUS KONFLIKTUS

Organizacijų sociologijos praktika ir teoriniai tyrimai rodo, kad konfliktą galima valdyti. Konfliktų valdymas- tai krypringa veikla, kuria norima pašalinti konfliktą sukėlusiais priežastis arba pakoreguoti konflikto dalyvių elgesį.

Organizacijos skiriasi savo prigimtimi. Skiriasi ir jų vadovai- tiek savo individualiomis savybėmis, tiek vadovavimo stiliumi. Bendra tik tai, kad vadovas daro didelę įtaką konfliktų valdymui . Organizacijos vadovo, susidūrusio su konfliktais, veiklos stilių galima suklasifikuoti. Labai nuoseklią klasifikaciją pateikė K. Thoms. Jis išskyrė šešis vadovavimo konfliktams stilius:
Pievartinis. Šio stiliaus šalininkai bando sunaikinti savo oponentą formaliu autoritetu, baugindami, naudodami jėgą. Pgrindiniai šio stiliaus vadovo bruožai- atkaklumas, nuolaidumo bei tolerancijos stoka kitų atžvilgiu.Kai tokiam vadovui tenka priimti sprendimą, jis neatsižvelgia į kitų argumentus ir nuomonę. Dirbant man vienoje mokykloje direktirius „pasiūlė“ dėstyti etiką, tačiau niekada to nedariau ir bandžiau atsisakyti. Direktorius pasakė, jog nėra kam dėstyti ir privalau sutikti, kitaip kitiems metams pasiieškos man pamainos, kuri sutiktų su šiuo reikalavimu. Konfliktas buvi „išspręstas“.
Bendradarbiavimo stilius yra priešingybė pirmajam. Vadovas atsižvelgia į abiejų šalių interesus ir palaiko tiesioginius ryšius (susirinkimai, pasitarimai, diskusijos ir pan.). Šio stiliaus šalininko pagrindiniai bruožai- pasitikėjimas, atvirumas, tolerancija. Mokausi ir dirbu, todėl konfliktas kilo dėl to, kad man išvykus į sesiją mikiniams nebuvo dėstoma anglų kalba. Mokinių tėvai ėmė skųstis. Mikyklos direktorius pasikalbėjo su tėvais per susirinkimą ir pkalusė jų, ar jie sutiktų jei šias pamokas tuo tarpu pavaduotų kita mikytoja ( su kuria jis buvo jau pasiklabėjęs ir kuri sutiko šias pamokas pavaduoti man nesant mokykoloje).
Prisitaikymo stilius jungia bendradarbiavimą ir neryžtingumą. Toks vadovas gali altruistiniais veiksmais paveikti silpnai motyvuotus organizacijos narius.Tai nėra pakankamai veiksmingas vadovavimo stilius.
Vengimas. Šiuo atveju vadovas stengiasi laikytis neutralios pozicijos, bando nusišalinti (jeigu tai įmanoma) nuo konfliktinės situacijos. Kartais patyrę organizacijų vadovai pastebi, jog ne visada aktyvūs veiksmaiyra tikslingi. Įžvalgūs vadovai kartais laukia palankesnės situacijos problemai spręsti arba netgi prognozuoja, kad konfliktas gali išsispręsti savaime. Dirbant vienoje mokykloje, metų pradžioje kilo konfliktas dėl etatų paskirstymo. Tvarkaraščius sudarinėjo direktoriaus pavaduotoja ir ji tai darė ne visai sąžiningai. Mokytojos ėmė kreiptis į derektorių pagalbos, bet šis atsisakė dalyvauti šiame konflikte, pasakęs, kad pavaduotoja čia dirba jau gana seniai ir kad jis visiškai ja pasitiki.
Kompromisinis stilius- tai pakantumas ir bendradarbiavimas, noras sureguliuoti ir patenkinti abiejų šalių interesus. Tokiu atveju paprastai abiems šalims reikia kažko atsisakyti, nusileisti viena kitai. Mokykloje šis sprendimo būdas yra gana dažnas, kai metų pradžioje yra skirstomi mokytojams darbo etatai. Direktorius nenorint gadinti kolektyvo tarpusavio santykius sukviečia posėdį, kuriame kiekvienas turi teisę išreikšti savo nuomonę, porekius, interesus.
Stimuliavimo. Šio stiliaus šalininkai įsitikinę, kad konfliktas turi ir teigiamų bruožų, kadangi tai, kad jis tam tikromis aplinkybėmis kyla, padeda pastebėti organizacijos neigiamybes ir skatina optimalesnių veikos būdų paiešką. Taigi vadovas gali pats stimuliuoti konfliktinę situaciją. Tai daryti patartina tada, kai organizacijoje pastebimos stagnacijos apraiškos. Negaliu pasakyti, kad šio stiliaus ne vienas mokyklos direktorius nėra taikęs, bet tikrai jo nesu pastebėjusi.

Vadovas gali suvaidinti svarbų vaidmenį taikant įvairias konfliktų sprendimo strategijas.Pavyzdžiui, jei formalus vadovas yra kartu ir lyderis, tai yra taiko dalyvavimu paremtą vadovavimo stilių, pats turi efektyvių tarpasmeninių ir grupinių įgūdžių ir skatina kitų, puikiai supranta ie remia darbuotojus, tikėtina, kad kylantys konfliktai bus sprendžiami žymiai efektyviau.

Vadovas taip pat vaidina svarbų vaidmenį, atstovaudamas grupei ar padaliniui išorinėjė aplinkoje. Jei jis pakankamai išmitingas ir kūrybingas, gerindamas savo grupės ar padalinio veiklos aplinką, destruktyvūs konfliktai mažiau tikėtini. Pavyzdžiui, sugebėjimas rasti papildomų išteklių ar aukštesnį tikslą, dalyvavimas kuriant efektyvesnę komunikacijos sistemą ir geresnę darbo aplinką gali gerokai sumažinti konfliktų tikimybę.

Konfliktai labai priklauso nuo vadovo. Konfliktai gerokai sumažėtų, jei vadovas sukurtų ramią, dalykišką ir draugišką atmosferą; dažnai nagrinėtų neaiškumus; nebėgtų nuo konfliktų; atkreiptų dėmesį į darbuotojų asmeninius ir bendrus poreikius; aktyviai klausytų ir įsiklausytų; žvelgtų į ateitį, o mokytusi iš praeities; sukurtų keletą ateities variantų; ieškotų ir surastų įmanomų ir greitai įvykdomų priemonių, padedančių valdyti konfliktus; būtų atviras (nekalbėtų užuominomis, neišsisukinėtų) ir garbingas; kalbėtų tik apie tą, šiandienę, situaciją, poelgį, nenukrypdamas į nemalonius praeities įvykius, prisiminimus; bent retsykiais pakviestų nešališką tarpininką, padedantį susikalbėti ir kūrybiškai spręsti.

IŠVADOS

Visą gyvenimą mus lydi ištikimi ir neatskiriami palydovai- konfliktai. Jie yra nedalima gyvenimo dalis. Tarpusavio santykių be konfliktų tiesiog nebūna.

Pasaulėžiūros, požiūrių ir pozicijų skirtumai- įprastas reiškinys bet kurioje socialinėje grupėje (pavyzdžiui, šeimoje, santuokoje, sporto komandoje darbuotojų kolektyve). Skirtingi požiūriai ir sprenimų priėmimo metodai, pasikeitimas nuomonėmis ir ginčai tarp atskitų darbuotojų nebūtinai gali turėti ir neigiamų pasekmių. Atvirkščiai, jie gali turėti skatinamąjį poveikį, tačiau jie neturėtų peraugti į neigiamus santykius, neefektyvią ir įmonei nenaudingą nesantaiką. Bet kuris žmogus ateidamas į įmonę prisiima kokį nors organizacijai reikalingą vaidmenį. Todėl vadovo pareiga harmoningu valdymu sėkmingai spręsti konfliktines situacijas, nes efektyviai valdomi konfliktai gali būti naudingi organizacijai. Jie gali padėti išsiaiškinti nesutarimus, nuomonių skirtumus, pakeisti organizacijos ar grupės misiją, įsitikinimus, taisykles ir politiką. Tačiau stiprūs konfliktai gali sukelti skaudžių destruktyvių pasekmių, todėl jų reikėtų vengti.

Konfliktams spręsti galima naudoti įvairias strategijas. Tačiau reikia prisiminti, kad kai kurios jų gali dar pabloginti situaciją ir todėl tinka tik tam tikromis sąlygomis. Dažnai patartina panaudoti kelias strategijas, kurios papildo viena kitą.

Kiekvienam vadovui svarbu įsisąmononti , kad konfliktų išvendti beveik neįmanoma, todėl jų supratimas ir tinkamas valdymas labai svarbus, siekiant efektyvios organizacijos veiklos ir darbuotojų pasitenkinimo atliekamu darbu.

Darbuotojų motyvaciją didina ne tik teisingą apmokėjimo už darbą sistema, bet ir sudarytos sąlygos, padedančios atskleisti ir ugdyti jų sugebėjimus, užtikrinti profesinį tobulėjimą. Ne mažiau svarbią reikšmę darbuotojų pasitenkinimui turi ir pats darbo pobūdis bei darbo aplinka. Viena vertus, čia kalbama apie tokius dalykus, kaip galimybė dirbti įdomų ir atsakingą darbą, dalyvauti sprendimų priėmimo procese, kita vertus,- turėti geras darbo sąlygas, palankų mikroklimatą, vadovų palaikymą ir supratimą. Deja, organizacijos negali sukurti jokių formalių sistemų ar programų tokiai palankiai darbui aplinkai sudaryti.Tai labiau priklauso nuo bendrų organizacijos vertybių, vadovavimo lygio ir kultūros. Todėl įmonės, siekiančios sukurti motyvuojančią darbinę aplinką, turi keisti daugelį tradiciškai nusistovėjusių pažiūrų, o tai padaryti yra bene sunkiausia.

Prieš rašydama šį darbą aš , turbūt kaip ir daugelis kitų žmonių, neteikiau didelės reikšmės tokioms sąvokoms kaip kultūra, aplinka, klimatas ir pan.. Galbūt taip maniau, nes nepakankamai daug laiko praleisdavau darbe, nes mokytojavau kasdien nuo 8 val. iki 13-14 val. Be to, mokytojaujant kreipiau labiau dėmesį į santykius su mokiniais, nes man tuo metu buvo svarbiausia sukurti tinkamą darbui klimatą pačioje klasėje. Dėstau anglų kalbą ir, mano manymu, svarbiausia, sukurti tokią aplinką, kad vaikai nebijotų manęs, nes baime šiame dalyke- tai barjeras, kuris neleidžia vaikams klabėti, o besimokant naują kalbą svarbų klabėti ir judėti, nebijant padaryti klaidos. Dabar jaučiuosi tarsi vadovės vaidmenyje, nors iki šiol taip nemaniau. Parašius šį darbą supratau, kad ir man teko spręsti konfliktus tarp klasės narių ir konfliktus tarp manęs ir mokinių. Gėda prisipažinti, tačiau kartais tikrai buvau neteisi.

Manau, kad konfliktą lengviau išspręsti, kai nesi konflikto dalyvis (esant tarpininkui ra trečiajam asmeniui). Kai įvykdavo konfliktai tarp mokinių man juos lengviau išspręsti. Tačiau visai kita situacija, kai reikia rasti konflikto sprendimo būdą ir kai įsipainioja asmeniškos emocijos, jausmai: tada šiek tiek sunkiau blaiviai mąstyti. Dažniausiai stengiuosi linkti link kompromiso, tačiau tai ne visada pavyksta. Vadovu yra gera būti: jautiesi stipresnis, galingesnis,kartais net protingesnis (atsižvelgus į pareigas). Parašiusi šį darbą, supratau, kaip tai gali atrodyti iš kolegų, mokinių ar tiesiog kitų asmenų pusės. Tačiau, manau, vis tiek bus sunku pritaikyti praktikai, kadangi kasdienė darbo rutina labai bukina objektyvumą.

NAUDOTA LITERATŪRA:

1.Juozas Kasiulis,Violeta Barvydienė.Vadovavimo psichologija.Kaunas:Technologija, 2001 m.
2. Guščinskienė J. Organizacijų sociologija. Kaunas: Technologija, 2002 m.
3.Robbins S.P. Organizacinės elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika, 2003 m.
4. A. Saklas, V. Šilingienė. Personalo valdymas/ vadovėlis.- Kaunas: Technologija, 2000 m.
5. Bendravimo psichologija. Kaunas: Technologija, 2004 m.
6. V. Baršauskienė, B. Januliavičiūtė. Žmogiškieji santykiai/ vadovėlis.- Kaunas: Technologija,

1999 m.

Leave a Comment