VADOVO CHARAKTERIS 1.1. Šeimos įtaka
Žmogaus charakteris formuojasi nuo pat vaikystės, tačiau kai kurieįgūdžiai ir polinkiai yra įgimti. Dar ilgai po gimimo genuose užprogramuotabiologinė raida lemia žmogaus raidos etapus ir elgesį. Tačiau daugumadalykų, tokių kaip kalbėti rašyti, skaityti ir pan. reikia išmokti.Psichologai teigia, kad net ir mokymosi gebėjimus iš dalies lemia žmogausgenai, bet neneigia it to, kad tolesnis vaiko vystymasis priklauso nuo josupančios aplinkos. Kai nėra galimybių mokytis ar patirti naujų dalykų,vaiko raida atsilieka. Pirmaisiais gyvenimo metais dedami ir asmenybėspagrindai. Emocinis ryšys šiuo laikotarpiu lemia būsimus vaiko santykius suaplinka, drauge ir visą jo raidą (Furst, 1998). Žmogaus „aš“ formavimuisi daugiausia reikšmės turi vaiko ryšys su motinaar kitu jį auginančiu žmogumi. Žalos, kurią padarė pirmaisiais metaispažeistas teigiamas emocinis ryšys arba jį užgožęs neigiamas, arprieštaringas emocinis ryšys, vėliau gali ir nebeatsitaisyti. Labai svarbusyra motinos ir vaiko tarpusavio ryšys, bendravimas, supratimas, gebėjimassuvokti, kas yra gerai, o kas ne. Būtina sąlyga „aš“ raidai – mamosgebėjimas suprasti vaiko poreikius. Ji turi padėti vaikui suvokti irišreikti savo poreikius. Tačiau ir vaikas turi išmokti nustatyti savo „aš“ir instinktyvių poreikių ribas. Vaiko poreikių ir instinktų slopinimas beijų vengimas blokuoja „aš“ vystymąsi. Jei motina nėra atvira naujai patirčiai, bijo vaiko, jį atstumia arnuolat yra priešiška, ji neleidžia atsiriboti vaiko Ego bei kartusuformuoti jo „aš“. Vaikas ima slopinti kiekvieną motinai nepatinkantįgyvybės pasireiškimą. Kai kurios „aš“ patirties sritys atskyla, vaikas imaneigti atitinkamas realybės sritis, dėl to atsiranda „aš“ deficitas. Irtuomet vaikui žymiai sunkiau suvokti realybę, didėja jo nerimas ir baimė.Jis negali atskleisti savo jausmų, visą laiką apsimetinėja, ir taipsusiformuoja jo netikras „aš‘. Taigi, neturėdamas savo tikros patirtiesvaikas ir užauga priklausomas nuo kitų. Ir ateityje mokykloje,universitete, darbe, žmogus ieško paramos klasėje, grupėje, nepasitikisavimi, bijo, ir labai retai, kada toks žmogus sugebėtų kažkam vadovauti.Tokie žmonės geriau linkę kad jiems būtų vadovaujama (Furst, 1998). Tačiau vaiko vystymuisi įtakos turi ne tik viena motina, be abejo labaisvarbus yra ir tėvo vaidmuo. Statistika rodo, kad vis dažniau šeimos liekanepilnos, tėvai išsiskiria, arba vaikas apskritai nėra matęs savo tėvo.Tokie vaikai dažniausiai būna psichologiškai silpnesni ir greičiaupažeidžiami. Perdėtas jų jautrumas neretai atsiliepia ir tolesniame jųgyvenime bei darbe. Tėvas, kaip šeimos galva, jau nuo vaikystės įskiepijabudrumą, gebėjimą apsiginti ir „pakovoti už gerą vietą po saule“. Neretaivaikui tėvas asocijuojasi su jėga ir stiprybe, imdamas pavyzdį ir jis patsužauga atsparesnis aplinkai, t.y. nėra toks pažeidžiamas ir jautrus, neitie vaikai, kurie auga be tėvų. Taigi, negalima paneigti, kad šeima turi didžiulę įtaką vaiko vystymuisiir tolesniam jo gyvenimui. Anot psichologų, jei kartais atrodo, kad vadovaselgiasi spontaniškai, atrodo neprognozuojamas ir nuolat nervingas, tainebūtinai jis taip elgiasi dėl to, kad yra pervargęs, persidirbęs ir pan.,galbūt tokio elgesio šaknys yra kur kas gilesnės ir slypi kažkur tolivaikystėje. Jei įmanoma bent kažkiek „pasikapstyti“ savo vadovo (-ės) praeityje,galima nujausti kodėl kartais darbuotojai jaučiasi nesuprasti dėl paprastųelementariausių gyvenimiškų situacijų. Iš praktinės patirties galimapateikti du atvejus, kurie parodo, kad vis dėlto vaikystėje ar paauglystėjepatirti išgyvenimai iš dalies nulemia vadovų elgesį, pavyzdžiui sudarbuotojais. Įmonės „G“ vadovės tėvai buvo išsiskyrę, ir ji pati su vyruišgyveno vos keletą metų – ir vėl skyrybos. Ir kai būna kokios šventės,pavyzdžiui šv. Kūčios ar kt. kai darbuotojai nori skubėti kuo anksčiaunamo, pas savo šeimas, ji būna siaubingai nepatenkinta ir stengiasi visaipjuos sulaikyti, kad tik netektų liktų vienai, pvz.: sugalvoja„neatidėliotinų“ darbų arba paruošia stalą, dovanoja dovanėles ir pan. irnesupranta, kodėl jie taip skuba namo, bet juk tokios šventės yra šeimosšventės. Įmonės „P“ vadovas yra pakankamai griežtas žmogus, jo reikalavimai sau irkitiems neretai yra per dideli ir nepagrįsti. Savo tokį elgesį jis nuolatmotyvuoja tokiais žodžiais, kad „aš gyvenime dar ne tiek patyriau, daug koišgyvenau, ir štai šiandien kiek pasiekiau, o jūsų problemos atrodoniekis“, arba „mano tėvai dar ne taip mane kontroliavo ir baudė užprasižengimus, o tau nei žodžio pasakyt negalima“ ir pan. Jo kontrolėdarbuotojams didžiulė, kartais atrodo, kad jis jaučiasi tėvas, o jo„vaikai“ t.y. pavaldiniai turi klausyti, ir savo panašiomis frazėmis jisneretai išsiduoda, kad jo vaikystė, paauglystė buvo nelengva, jo tėvai buvoitin griežti ir kontroliavo jį kiekviename žingsnyje, kėlė jam didžiuliusreikalavimus. Žinoma jei būtų galima daugiau žinoti panašių faktų, tada tikraiatsirastų kur kas daugiau pavyzdžių, kodėl kartais įmonės vadovas atrodobeširdis, jo elgesys nesuvokiamas ir deja, neretai neprognozuojamas. Tačiaune kiekvienas paprastas darbuotojas gali apie tai pasikalbėti su savovadovu, juolab jo kažko klausinėti. Todėl toks vadovo elgesys sukelianemažai neigiamų emocijų kolektyve, sklando įvairios apkalbos, spėliojimai,o darbo atmosfera nepavydėtina.
1.2. Įgimti polinkiai ir aplinkos įtaka
XX a. psichologijoje ypač daug diskusijų kelia įgimtų polinkių iraplinkos įtakos santykis. Ginčijamasi dėl to, ar žmogaus savybės ir gabumai(pvz., intelektas) yra įgimti, t.y. paveldėti, ar juos lemia aplinka.Įgimtų savybių teorijos šalininkai, neityvistai, laikosi nuomonės, kadindividualaus elgesio tendencijų formavimąsi lemia beveik vienpaveldimumas. Aplinkos poveikio žmogui teorija teigia, kad svarbiauaplinkos įtaka. Ji tęsia empiristų, pavyzdžiui, Johno Locke‘o, tradiciją.Locke‘o nuomone, ką tik gimęs žmogus prilygsta tuščiam popieriaus lapui,kuriame patirtis palieka savo ženklus. Jis kategoriškai neigia, kadpožiūriai ir principai, juo labiau moraliniai, gali būti įgimti. Prote nėranieko, ko anksčiau nepatyrė juslės (Furst, 1998, p. 148). Šio požiūrio laikosi biheviorizmas, teigiantis, kad asmenybės bruožaiformuojasi tik mokantis, o mokymąsi jie laiko patirties sąlygotu elgesiopasikeitimu. Johnas Broadus Watsonas, vienas įtakingiausių šios kryptiesatstovų, neigia bet kokį biologinį instinktą ir viską suveda į išmokimą irugdymą – jis nepripažįsta gebėjimų ir psichinių savybių paveldėjimo. Kadangi taip ir nebuvo prieita galutinių išvadų, kas yra svarbiau, arpaveldimumas, ar aplinkos įtaka, įsigalėjo bendra nuomonė, kad svarbi yratiek aplinka, tiek įgimti veiksniai (Furst, 1998). Kita diskusija buvo kilusi dėl to, kokia dalis intelekte tenka vienam arkitam veiksniui. Šiandieniniame „ginče dėl intelekto“ iš esmės diskutuojamadėl visuomeninių – politinių bei švietimo politikos tikslų ir vertybių.Dažnai sakoma, kad nuo intelekto labai priklauso ar sekasi mokykloje, koksįgyjamas išsilavinimas, kokia ekonominė, socialinė padėtis pasiekiama.Tačiau tai nėra visai tiesa. Reikia nepamiršti ir mūsų visuomenės kurneretai vyrauja „lygių teisių galimybės“. Čia turima omenyje, kaipapskritai yra parengta švietimo programa, kaip įgyvendinamos jos reformos,ir kiek vėliau kiekvienas individas turi galimybių studijuoti toliau irtobulėti. Deja, šiuolaikinėje visuomenėje vyrauja „lygių galimybių“stereotipai, bet ne kiekvienas jaunas žmogus gali studijuoti universitete,tobulintis įvairiuose kursuose ir pan. Todėl manoma, kad įrodžius, jogintelekto formavimąsi lemia genai, bus pateiktas mokslinis argumentastiems, kurie, dangstydamiesi žodžiais apie „lygias galimybes“, noriišlaikyti įsigalėjusius sociokultūrinius skirtumus ar esamą diferencijuotąšvietimo sistemą. Kita vertus, dažnai manoma, kad „lygiomis galimybėmis“ vadinami tikslaibus iš tiesų įgyvendinti ir pagrįsti tik paneigus intelekto paveldimumotezę (Furst, 1998, p. 149). Patirtis rodo, kad tariamai nešališkoje mokslinėje diskusijoje ginantvienas ar kitas teorijas bei interpretuojant atskirus faktus daug lemiapolitiniai bei antropologiniai ir pedagoginiai įsitikinimai. Dėl tokių nevienodų požiūrių ir nuolatinių ginčų, galima teigti, kadsocialiniai mokslai ir mokslai apie elgseną niekada nėra visiškaiobjektyvūs. Tačiau paprastai žmonės jau nuo senų laikų žino tą paprastądalyką, kad gimęs žmogus savo genuose atsineša daugiau ar mažiau įvairiųpolinkių, vieni pasireiškia stipriau, kiti – silpniau. O visuomenė yra kaipvariklis: švietimas, mokslas, kultūra ir socialinis gyvenimas bei politikaarba skatina žmogų tobulėti suteikdama jam visas galimybes, arba trukdo,kartais užspęsdama į kampą. Stebint įvairių įmonių vadovus, galima daugmaž susidaryti nuomonę, kiekvienas ar kitas vadovas tiesiog yra gimęs vadovauti, o kiek tai yrailgametės vadovavimo patirties žinios ir įgūdžiai. Įmonės „G“ vadovė yrapakankamai išsilavinęs žmogus, turi nemažai patirties, jei daug tenka kartudirbti su savo darbuotojais, daug bendrauti su klientais. Tačiau stebint iššalies atrodo, kad savo darbą ji dirba atmestinai, lyg iš reikalo, nesugebavadovauti savo darbuotojams ir pan. Ji nuolat yra pikta, susierzina dėlkiekvieno menkniekio, neretai ir apšaukia be reikalo. Labai daug reikalaujaiš kitų, tačiau pati tokio pavyzdžio nerodo. Tikrai neatrodo, kad šisžmogus turėtų kažkokių ypatingų įgimtų savybių, ji tik dirba ir tiek. Įmonės „R“ vadovas yra visiška priešingybė. Jo energija, veiklumas,sugebėjimas įtikinti savo pavaldinius, ką ir kaip reikia daryti ir kokiajiems visiems iš to nauda yra nepakartojamas. Nors jis reikalauja nemažaiatsidavimo iš savo darbuotojų, tačiau ir pats dirba iš peties. Toks žmogusatrodo yra tikrai gimęs tokiam darbui ir kitaip negali būti. Toks elgesysyra kaip užkrečiama liga, darbuotojai jaučiasi nuolat palaikomi irreikalingi bei naudingi įmonei, ir stengiasi neatsilikti nuo savo vadovo.
1.3. Asmenybės kryptingumas
Asmenybė – tai konkretus žmogus, sąmoningos veiklos subjektas, turintistik jam būdingų, individualių psichinių savybių, susiformavęs veikiantbiologinėms ir tam tikros epochos istorinėms bei socialinėms sąlygoms(Lapė, 1980, p. 81). Asmenybę charakterizuoja jos santykiai su tikrove,
pirmiausiai su žmonėmis. Aktyvi žmogaus veikla kolektyve, santykiai sukitais jos nariais formuoja asmenybės individualias savybes, kurioscharakterizuoja žmogų. Susiformavusios asmenybės savybės lemia žmogausveiklą. Anot J. Lapės, asmenybės struktūrą sudaro: jos kryptingumas,temperamentas, charakteris ir sugebėjimai (Lapė, 1980). Asmenybės kryptingumą lemia poreikiai, interesai, idealai, pasaulėžiūra,įsitikinimai, t.y. visa žmogaus veikla, nukreipianti jį tikslų siekimui. Žmogaus kryptingumo ypatybės yra šios: tam tikras jo lygis, platumas,intensyvumas, pastovumas ir veiksmingumas (Lapė, 1980). Kryptingumo lygisparodo žmogaus veiklos visuomeninę reikšmę, jo moralinį veidą. Platumassiejamas su veiklos sfera, interesais: vienų interesai labai platūs, kitųveiklą lemia siauri, primityvūs poreikiai (pavalgyti, išsimiegoti ir pan.).Asmenybės kryptingumo intensyvumas susijęs su emocijomis ir gali svyruotinuo visiško abejingumo ir neaiškių potraukių iki aistringo įsisąmonintųveiklos tikslų siekimo. Kryptingumas yra susijęs su žmogaus valia, jopastovumą rodo veiklos trukmė. Svarbiausia kryptingumo savybė –veiksmingumas, t.y. žmogaus aktyvumas siekiant užsibrėžtų tikslų (Lapė,1980). Asmenybės kryptingumas turi didelę reikšmę žmogaus gamybinei veiklai.Pagal požiūrį į darbą, žmonės skirstomi į (Lapė, 1980, p. 83): a) darbo entuziastai, kurie labai domisi savo darbu ir jį myli; b) sąžiningi darbuotojai ir vadovai, dorai ir su noru atliekantys savo pareigas; Jie darbe dažnai pasiekia gerų rezultatų, tačiau jie neišskiria darbo prie būtiniausių poreikių ir tai dėl jo nesiaukoja, kaip darbo entuziastai. c) darbuotojai, taip pat ir vadovai, atliekantys savo darbą nenoromis, iš būtinumo; d) žmonės, nemėgstantys dirbti, tingūs, labiau vertinantys „lengvą gyvenimą“. Šiai grupei priklauso ir tie, kurie dedasi daug dirbą, nors iš tiesų savo darbą užkrauną kitiems. Kadangi žmogaus asmenybė turi nemažai įtakos ir jo darbui, ir neretainulemia organizacijos sėkmę, svarbu išanalizuoti vadovų asmenybę. Psichologai analizuodami žmogaus asmenybę, paprastai iškelia trispagrindinius klausimus(Kasiulis, Barvydienė, 2001, p. 160): ▪ Ką asmenybė vertina ir ko ji siekia? ▪ Ką ji sugeba? ▪ Kokia ji? Vadovo poreikiai, savybės ir kompetencija yra sudėtingi tačiauįvardijami, jie gali skirtis savo laipsniu, bet ne pasireiškimo esme. Asmenybės nuostatos yra pagrįstos vertybių sistema, kuri nusako, kožmogus siekia. Ji tartum prognozuoja visą žmogaus veiklą, lemia svarbiausiaelgesio kryptį. Kiekvienas vadovas pasirenka, kaip ir ką daryti. Tai, kasvadovui atrodo svarbu ir teisinga, turi didelės įtakos ir jo, ir pavaldiniųgyvenimo kokybei. Vertybių išsiaiškinimo sau pačiam procesas yra ilgalaikis ir sudėtingas,tačiau būtinas, kad taptum atsakingas už jų gyvavimą. Tai ypač svarbuvadovams, kurie priima strateginius sprendimus, sprendžia principinesproblemas, yra atsakingi už savo pavaldinių tobulėjimą. Vadovai, kuriems neaiškūs prioritetai, veiklos prasmė bei vertybės,neturi tvirto savo veiksmų pagrindo, linkę priimti spontaniškus,vienadienius sprendimus, taip užprogramuodami nesėkmingą veiklą. Laikui bėgant, dėl naujo patyrimo bei senų vertybių neadekvatumosituacijai, dabarties reikalavimams, vertybės keičiasi. Tačiau visada liekasvarbus jų įvardijimo, išsiaiškinimo bei įgyvendinimo procesas. Asmeninės vertybės pasireiškia būtent nuostatomis. Nesigilinant įnuostatų formavimosi mechanizmą, reikėtų akcentuoti vadovo nuostatų į kitusir į save esmę bei jų įtaką vadovo priimamiems sprendimams. Svarbiausiasvadovo nuostatų sistemos reikalavimas yra: mąstymas, egzistencijospozicijos, požiūrio į save ir požiūrio į situaciją pozityvumas (Kasiulis,Barvydienė, 2001, p. 160). Pirmas ir svarbiausias veiklos žingsnis yra mintis, antras – žodis. Jieturi būti pozityvūs. Neigiamos mintys kuria neigiamą energiją. „Mes esametai, apie ką galvojame visą dieną“ (R. Emerson). Pavyzdžiui, reikia spręstikokią nors problemą, dažnai jau ją apibrėžiant, atsisakoma galimybėsrinktis. Jau nusakant situaciją, žodžiai kelia neigiamas reakcijas. Būtinapakeisti neigiamus būdvardžius teigiamais ir patikinti save, kad tai tikraiišsprendžiamas uždavinys, tik reikia parengti planą, paprašyti pagalbos irpan. Pavyzdžiai: „man visada nesiseka“, „toks aš esu, ir nieko nepadarysi“,„mano bloga atmintis“ ir pan. Pozityvesni žodžiai „kai kas“, „kai kada“ irpan. Dažnai keisdami, sukeisdami žodžius, mes sukeičiame jausmus, otai keičia mūsų veiksmus. Jei nuolat galvojama apie sunkumus, kliūtispasąmonė atsako tuo pačiu ir blokuoja norų išsipildymą. Kurdami pozityvųverbalinį, vizualinį ir emocinį scenarijų, tarsi programuojame būsimąelgesį. Antras svarbus dalykas – tai požiūris į žmones. Nors žmoniųpakeist ir negalima, požiūrį į juos galima pakeisti. E. Berne skiria 4 pagrindines požiūrio į save ir kitus pozicijas:1 lentelė|Egzistencinė |Tu jautiesi gerai |Tu nesijauti gerai ||pozicija | | ||Aš jaučiuosi gerai |Galime kartu veiksmingai |Tavimi nepasitikiu || |dirbti | ||Aš nesijaučiu gerai |Aš turiu įrodyti esąs šio|Gal aš sugebėsiu || |to vertas arba |įsitvirtinti tavo || |pasitraukti |padedamas ||Egzistencinė |Tokio požiūrio vadovams būdinga ||pozicija | ||Aš jaučiuosi gerai |Pasitikėjimas savimi ||Tu jautiesi gerai |Geranoriškumas || |Geri santykiai su aplinkiniais || |Atvirumas, kūrybiškumas, emocinis stabilumas ||Aš jaučiuosi gerai |Per didelis pasitikėjimas savimi ||Tu nesijauti gerai |Sunkus bendravimas || |Kitų spaudimas || |Savo vaidmens darbe sureikšminimas ||Aš nesijaučiu gerai |Nepakankamas pasitikėjimas ||Tu jautiesi gerai |Polinkis atsitraukti || |Nepakankamas įsitikinimas || |Nepakankamas iniciatyvumas || |Nepakankamas savo vaidmens darbe vertinimas || |Polinkis į stresus ||Aš nesijaučiu gerai |Nepakankamas energingumas ||Tu nesijauti gerai |Polinkis į pesimizmą || |Neryžtingumas || |Nepakankamas kūrybingumas; neigiamų tarpusavio || |santykių kūrimas |
Šaltinis: Kasiulis J., Barvydienė V. 2001.Vadovavimo psichologija. Kaunas, p. 162 Pasitikėjimas savimi yra adekvatus ir pozityvus. Jis remiasitikrais laimėjimais, siekiant realių tikslų, ir pojūčiu, kad esi priimamaskitų toks, koks esi. Vertinant save, būtina teigiamai galvoti apie savosugebėjimus bei galimybes. Kuo labiau vadovas vertins save, tuo daugiaugalės duoti kitiems ir tuo daugiau jam duos kiti (Kasiulis, Barvydienė,2001). Iš visų situacijų yra išeitis, tik kartais sunku iš karto jąnumatyti. Visada įmanoma ką nors padaryti, kad padėtis pagerėtų. Netinkamavadovavimo pozicija sąlygoja neigiamą vadovo elgesį: 2 lentelė|Teigiamas vadovas |Neigiamas vadovas ||Veikia |Yra auka ||Prisiima atsakomybę |Kaltina kitus ||Yra objektyvus |Yra subjektyvus ||Klauso ir reaguoja |Atmeta siūlymus ||Siūlo sprendimus |Kritikuoja ||Įpareigoja |Nesugeba įpareigoti ||Įžvelgia galimybes |Įžvelgia grėsmę ||Plataus akiračio |Paniręs į smulkmenas ||Iškelia problemas |Dangsto problemas ||Stengiasi įveikti problemų priežastis|Kalba apie problemų priežastis ||Yra įžvalgus |Nenumato ||Mokosi |Yra išmokęs |
Šaltinis: Kasiulis J., Barvydienė V. 2001.Vadovavimo psichologija. Kaunas, p. 163
Praktika rodo, kad vadovo poreikiai ir interesai, idealai irįsitikinimai pakankamai stipriai įtakoja ir jo elgesį. Taip pat labaisvarbu ko vadovas siekia, kokie yra jo tikslai. Įmonės „G“ vadovės elgesys rodo, kad jos pagrindinis tikslas yra nesavo įmonės klestėjimas, augimas ar pan., o savo elementariausių poreikiųtenkinimas. Ji toli gražu nesivadovauja taisykle, kad „pinigai turi darytipinigus“. Uždirbtą pelną ji panaudoja savo asmeniniams interesams, odarbuotojai nuolat turi prašyti, kad jiems laiku išmokėtų algas. Toks jospožiūris į verslą valdo ir jos elgesį, ji daro taip, kaip reikia jai,neatsižvelgdama net į paprasčiausius darbuotojų poreikius ir troškimus.Kaip buvo minėta anksčiau, darbo atžvilgiu ji tikrai nėra entuziastė, dirbatik tam, kad reikia dirbti, nors asmeniniai sugebėjimai, išsilavinimas rodoką kitą, ji jų paprasčiausiai nepanaudoja. Tokio žmogaus vertybių skalėapibrėžta tik aplink jį patį, žmogaus „aš“ yra iškeliamas aukščiau visko,nepastebint jo supančios aplinkos. Įmonių „R“ ir „P“ vadovų pagrindinis tikslas yra įmonėsklestėjimas. Į įmonės veiklą darbuotojai įtraukiami visapusiškai: jiemsišdėstomos visos teigiamos ir neigiamos pusės, išaiškinami tikslai irsiekiai, kad darbas būtų kuo našesnis, o patirta nauda dalijamasidraugiškai ir bendrai su visais. Vadovai tenkina tik pačius svarbiausiussavo poreikius, jų atlyginimas už darbą nedaug lenkia kitų darbuotojų darboužmokesčius, jie geriau investuoja į verslą, gerina darbo sąlygas,atnaujina įrangą ir pan. Šie vadovai vertina darbą, stengiasi pasiekti kuogeresnių rezultatų, savo entuziazmu bando užkrėsti savo darbuotojus, kadjų bendra veikla atneštų kuo daugiau naudos visiems. Apie jų sugebėjimuskalba atlikti darbai ir jų kokybė. Šių įmonių vadovai yra darboentuziastai, jie myli savo darbą. Įmonės „L“ vadovas yra pakankamai konservatyvus žmogus. Jissąžiningai dirba, to paties reikalauja ir iš savo darbuotojų. Jo tikslaivisada labai aiškūs ir apibrėžti. Jis nesinaudoja įmonės pinigais tam, kadtenkintų tik savo poreikius, stengiasi juos kuo naudingiau investuoti įverslą. Tačiau tarp jo ir darbuotojų išlaikomas pakankamas atstumas irnetgi šaltumas. Jis yra įsitikinęs, kad svarbiausiai reikia laiku mokėtidarbuotojams darbo užmokestį ir to pakanka. Tačiau, darbuotojai neretaiskundžiasi, kad trūksta bendravimo, jie dirba pagal griežtai apibrėžtusstandartus, neturi galimybės išreikšti savo nuomonės ir pan. Toks vadovas vertina darbą, siekia gerų rezultatų, tačiau jisnepakankamai atsižvelgia į jį supančius žmones, jų norus ir siekius. Šiovadovo profesiniai sugebėjimai gali būti pavyzdžiu darbuotojams, tačiau jisne visada jais pasidalina, nepataria ir nepamoko, kai to reikia. Temperamentas – tai individuali žmogaus ypatybė, kuri jo elgesįdaro tipišką, būdingą tik jam (Lapė, 1980). Pirmasis apie žmogaus temperamento ypatumus kalbėjo senovėsgraikų gydytojas Hipokratas. Jis išskyrė keturis pagrindinius temperamentotipus: sangvinikas, cholerikas, flegmatikas ir melancholikas. Žmogaus temperamento savybėms būdinga tai, kad jos (Lapė, 1980): ▪ Skirtingai nuo motyvų ir psichinių būsenų, lieka tokios pačios įvairiausiose veiklos rūšyse, siekiant skirtingų tikslų, pavyzdžiui, darbe, sporte, žaidimuose ir pan. ▪ Išlieka reliatyviai pastovios, vienodos visą žmogaus gyvenimą arba didesnę jo dalį. ▪ Įvairios žmogaus temperamento savybės jungiasi tarpusavyje ne atsitiktinai, o dėsningai ir sudaro tam tikrą organizaciją, struktūrą, kuri nusako temperamento tipą. Psichologiškai temperamentą apibūdina šios savybės (Lapė, 1980): ▪ Jautrumas – mažiausi išorinės aplinkos dirgikliai sukeliantys jautrumą; ▪ Reaktyvumas – žmogaus emociniai išgyvenimai skatinami išorinės aplinkos; ▪ Aktyvumas – žmogaus aktyvumas veikiant išorinį pasaulį; ▪ Reaktyvumo ir aktyvumo santykis – kas daugiau nulemia žmogaus elgesį, ar išoriniai dirgikliai, ar vidinės nuotaikos; ▪ Reakcijos tempas – psichinių reakcijų ir procesų trukmė; ▪ Plastiškumas ir frigidiškumas – žmogaus prisitaikymas prie išorinių aplinkos pokyčių; ▪ Ekstravertiškumas ir intravertiškumas – tai padidėjusi žmogaus reakcija ir dėmesys dabarčiai, momento išoriniams įspūdžiams ir
atvirkščiai, praeities ir ateities vaizdams bei mintims. Trumpai apibendrinami keturi temperamento tipai: Sangvinikas. Padidėjęs reaktyvumas. Dažnai juokiasi, bet irgreitai moka supykti, gyvai ir emocingai reaguoja į viską, kas patraukia jodėmesį. Aktyvus, energingas, darbingas. Jausmai, norai ir interesai labainepastovūs. Greitai įgyja įgūdžius ir juos pertvarko. Lankstaus proto.Ekstravertas. Cholerikas. Būdingas mažas jautrumas, didelis reaktyvumas iraktyvumas, tačiau reaktyvumas viršija aktyvumą, todėl yra nesantūrus,nesitvardantis, nekantrus ir ūmus. Norai ir interesai pakankamai pastovūs,atkaklus, sunkiai perkelia dėmesį. Flegmatikas. Nejautrus, neemocingas, todėl sunku pralinksmintisupykinti arba nuliūdinti. Išlieka ramus net kai spaudžia didesnėsproblemos. Energingas bei ištvermingas darbe. Aktyvumas aiškiai dominuojaprieš mažą reaktyvumą. Būdingas kantrumas ir šaltakraujiškumas. Nelengvaiprisitaiko prie naujų sąlygų, sunkiau pakeisti įgūdžius ir įpročius.Intravertiškas. Menkai reaguoja į išorinius dirgiklius. Melancholikas. Labai jautrus, lengvai gali pravirkti, greitaiįsižeidžia. Reaktyvumas silpnas. Mažai aktyvus, nepasitiki savimi, drovus,neenergingas ir neatkaklus. Dėmesys nepastovus, lengvai atitraukiamas. Lėtųpsichinių procesų. Intravertas. Charakteris – visuma pagrindinių žmogaus psichinių savybių,pasireiškiančiu jo elgesiu ir požiūriu į pasaulį ir į patį save (Lapė,1980). Pažindami žmogaus charakterį, galime numatyti, kaip jis pasielgs tamtikromis aplinkybėmis ir ko iš jo galima tikėtis. Jei žmogus priklauso netiek nuo savo vidinių savybių, kiek nuo išorinių sąlygų, sakome, kad jissilpno charakterio ir atvirkščiai. Charakterio savybės žmogaus veikloje reiškiasi įvairiai. Josrodo asmenybės požiūrį į (Lapė, 1980): 1) Pasaulį, tikrovės reiškinius, visuomenę. Tai žmogaus principingumas arba jo stoka, optimizmas arba pesimizmas it t.t. 2) Kitus žmones ir visuomenę: kolektyviškumas ir individualizmas, egoizmas ir humaniškumas, jautrumas ir abejingumas, žiaurumas ir gerumas, švelnumas ir šiurkštumas, teisingumas ir neteisingumas, pasitikėjimas ir įtarumas, atvirumas ir uždarumas, ir t.t. 3) Darbą: darbštumas ir tingumas, kruopštumas ir aplaidumas, iniciatyvumas ir nerangumas (inertiškumas), novatoriškumas ir konservatizmas, taupumas ir šykštumas ir kt. 4) Patį save: reiklumas sau ir abejingumas, kuklumas ir išpuikimas, išdidumas, savikritiškumas ir jo stoka, savigarbos jausmas ir kt. Asmenybės individualios savybės, nusakančios charakterį irleidžiančios nuspėti žmogaus elgesį tam tikromis sąlygomis, vadinamoscharakterio bruožais. Jie skirstomi į tris pagrindines grupes (Lapė, 1980):▪ Moraliniai (jautrumas, sąžiningumas, atidumas); ▪ Valingieji (ryžtingumas, atkaklumas, santūrumas); ▪ Emociniai (švelnumas, staigumas ir pan.). Charakterio bruožai yra tarpusavyje susiję, todėl ugdyti tikvieną jų, nekreipiant dėmesio į kitus, negalima. Žmogus bendraudamas sukitais žmonėmis, pažįsta juos, pastebi jų charakterio skirtumų reikšmędarbe. Pažindamas kitus, žmogus gali įvertinti ir savo charakterį. Taisudaro pagrindą saviauklai. Žmogus pats kuria savo charakterį ir visadapats turi būti už jį atsakingas.
Kompetencija bei sugebėjimai. Sugebėjimais vadinamos tokiosindividualios psichinės savybės, kurios padeda lengviau ir greičiau įsigytižinių, mokėjimų ir įgūdžių ir dėl to lemia veiklos sėkmingumą (Lapė, 1980).Žmogaus sugebėjimai pasireiškia tik jo veikloje. Kol žmogus nedirba,sugebėjimai yra potencialios žmogaus savybės. Pradėjusio veiklą žmogauspotencialūs sugebėjimai tampa aktualūs. Žmogaus sugebėjimai yra dvejopi (Lapė, 1980): ▪ Bendrieji sugebėjimai – pasireiškiantys įvairiose žmonių veiklos rūšyse. Jie susiję su pojūčių, suvokimo, mąstymo, atminties savybėmis, pavyzdžiui, sutelktas dėmesys, gera atmintis, orientacija); ▪ Specialieji sugebėjimai – pasireiškiantys tik tam tikrose veiklos rūšyse. Juos lemia muzikinė klausa, vaizdinių ryškumas, mąstymo kritiškumas ir kt. Kompetencija – tai žinių ir įgūdžių derinys bei sugebėjimas juospritaikyti konkrečiomis aplinkybėmis. Tai vadybos funkcijų atlikimas,atsižvelgiant į aplinkos bei situacijos apribojimus (Kasiulis, Barvydienė,2001). Efektyvus vadovo funkcijų atlikimas reikalauja įvairioskompetencijos, atsižvelgiant į veiklos pobūdį, organizacijos ypatumus,vadovo lygį ir pan. Dažniausiai išskiriama (Kasiulis, Barvydienė 2001): ▪ Konceptualinė (apgalvoti problemų sprendimai, mąstymo racionalumas bei permanentiškumas, dėmesio, atminties ypatumai, pažinimo įgūdžiai, intuicija, kūrybiškumas ir t.t.). ▪ Techninė – technologinė (darbinės veiklos srities specialios žinios ir sugebėjimai: procesai ir technologijos, rinka ir konkurentai, gamyba ir aptarnavimas ir pan.). ▪ Tarpasmeninė (žodinis bendravimas, empatija, klausymo įgūdžiai, sugebėjimas palaikyti ilgalaikius sėkmingus tarpasmeninius ryšius).
Dabar tyrėjai akcentuoja ir darbingumo bei fizinę kompetenciją,kuri apima fizinio atsparumo, atsparumo stresams bei sveikatingumo ugdymoįgūdžius darbo sėkmingumui didinti. Atsižvelgiant į labai ryškias dabartinio meto ekonominespermainas ir su jomis susijusius procesus, tokius kaip: informacijosantplūdį, sparčiai kintančias technologijas, gamyba besiverčiančiosekonomikos transformaciją į paslaugomis besiremiančią ekonomiką, agresyviasverslo ir pramonės pastangas atrasti būdus, kaip pasiekti rinkospasidalijimo ir didesnio pelno, didėjantį nedarbą, didėjantį mobilumą –atsiranda „naujo vadovo“, kuris disponuoja naujo pobūdžio įgūdžiais,poreikis (Kasiulis, Barvydienė, 2001).
1.4. Vadovo pasaulėžiūra Valdymo charakteris (stilius, filosofija) nulemia organizacijossėkmę arba nesėkmę. Stiprus ir efektyvus vadovavimas padeda sukurtidalyvavimo ir kolektyvizmo atmosferą, siekiant organizacijos tikslų.Vadovavimas organizacijai tiesiogiai priklauso nuo jos vadovo požiūrio.Visais atvejai, kada vadovai susiduria su konkrečia problemine situacija,jie remiasi subjektyviu vertinimu, lyginant su objektyvia realybe. Tievertinimai grindžiami individualiu suvokimu, kas yra tikra arba patikima(Seilius, 1998). Yra keletas konceptualių sistemų arba prielaidų, ir tosprielaidos, kuriomis remiasi vadovas, gali būti neadekvačios. Kokiosbebūtų, jos tampa vadovo pasaulėžiūros dalimi ir valdo jo elgseną (Seilius,1998). Šios prielaidos yra asmens valdymo teorijos objektas. Be teoriniųprielaidų vadovo elgsena yra neapibrėžta, betikslė, joje sunku įžvelgtiracionalumo ir sunku prognozuoti. Galima surasti daugybę pavyzdžių, kaippasaulėžiūra valdo žmogaus elgseną. Labai ryškiai žmonių elgsenos skirtumusatskleidžia religijos, sektos, politinės partijos ir kt. Neretai vienųįsitikinimai neatitinka kitų žmonių įsitikinimams, dėl to tarp jų nelabaigali vykti dialogas, juolab, kad priimami sprendimai nebus adekvatūs. Vadovai, kaip ir visi kiti žmonės, turi savo įsitikinimus,tačiau dažniausiai jų viešai nedeklaruoja, bet jais savo praktinėjeveikloje vadovaujasi (arba įsitikinimai jiems vadovauja). Vieniįsitikinimai duoda gerus darbo rezultatus, kiti – ne. Todėl ne visiįsitikinimai gali būti vertingi, siekiant efektyviai valdyti. Dėl tospriežasties daugybė mokslininkų bando sudaryti žinių kompleksą arba rastitokias specifines savybes, kurios būtų būtinos ir jų pakaktų tam, kadvadovas galėtų efektyviai vadovauti jam patikėtai organizacijai. Dažnaibandoma įtikinti, kad vadovavimas – tai menas, kad norint tapti geru vadovubūtinos įgimtos savybės, tai tokiu atveju apie moksliškai pagrįstąvadovavimą arba privalomas vadovo specifines savybes, kurios gali būtiišugdytos, remiantis racionaliu mąstymu, negali būti nei kalbos. Tačiau,anot Seiliaus, paneigiant šią nuostatą, galima paliudyti, kad įgimtossavybės labai padeda tapti geru vadovu (Seilius, 2001). Tokios savybės,kaip protiniai sugebėjimai, įgimtas komunikabilumas, charizmatinės ir kitosžmogaus savybės gali greičiau padėti tapti geru vadovu. Jei žmogus tokiųsavybių neturi – procesas bus daug lėtesnis, bet tai nereiškia, kad betkuris sveiką protą turintis žmogus, negali tapti geru vadovu (Seilius,2001). Suprantama, kad tokie veiksniai, kaip organizacijos misija,tikslai, struktūra turi įtakos organizacijų valdymo efektyvumui, tačiauegzistuoja dar viena labai svarbi efektyvumo sudedamoji, susijusi su žmoniųgrupės elgsena – tai vadovavimas grupei. Todėl šiai personalo grupeipriskirti žmonės turi elgtis kaip lyderiai. Kitaip sakant, pagrindinė jųveikla – valdymo uždavinių sprendimas, remiantis specifiniais savogebėjimais nukreipti, stimuliuoti ir sutelkti visų organizacijos nariųpastangas bendram organizacijos labui. Vadovas privalo sukurti tokiąelgsenos kultūrą, kuri užtikrintų maksimalų organizacijos darbo efektyvumą(kokybiniu ir kiekybiniu atžvilgiais), skatintų visą kolektyvą dirbtikūrybiškai, eksperimentuoti, ieškoti naujovių, pažangių idėjų, nukreiptųdarbuotojus ieškoti naujų perspektyvių veiklos krypčių (Seilius, 2001). Šiuo metu valdymo teorijos (įvairių autorių požiūriais) yragerokai prieštaringos, nes vadovai vykstančius procesus kartais suvokia netaip, kaip yra iš tikrųjų, o taip, kaip jiems norisi tai matyti. Tai galilabai skirtis nuo realiai vykstančių procesų. Socialinis aktyvumas,neatmetant ir vadovavimo, remiasi valdžia bei autoritetu, individo (vadovo)vidinėmis nuostatomis, kurios dažniausiai būna įsišaknijusios jo sąmonėje,nedeklaruojamos ir nematomos (Seilius, 2001).
1 SKYRIAUS IŠVADOS
1. Labai svarbus stiprus vaiko ryšys su abiem tėvais jau ankstyvoje vaikystėje, nes tai iš esmės gali nulemti tolesnius žmogaus charakterio bruožus, asmenines savybes tiek mokykloje, tiek ir darbe. 2. Kiekvienas žmogus savo genuose atsineša vienokius ar kitokius polinkius ir tai žinoma padeda ateityje mokantis, siekiant karjeros, tačiau tai iš esmės neapsprendžia žmogaus elgsenos ir požiūrio į gyvenimą ir darbą. 3. Kiekvieno žmogaus, šiuo atvejų vadovo elgsenai nemažai įtakos turi asmenybės kryptingumas, t.y. jo interesai bei požiūris, asmeninės savybės, temperamentas, charakterio bruožai, kompetencija bei sugebėjimai. 4. Vadovo elgsenai daug įtakos daro jo pasaulėžiūra. Dauguma teorijų neįvertina vadovo nuostatų, požiūrio, kas sudaro dalį jo pasaulėžiūros, o ji savo ruožtu gali iš esmės nulemti vadovavimą organizacijai, net jei ir pats vadovas neįtaria, kad klysta. 5. Kadangi dauguma vadovų vis dar vadovaujasi bendra visuomenėje paplitusia informacija ir savo nuojauta, tai vadovavimo efektyvumas yra pakankamai žemas. 6. Ne visi vadovo įsitikinimai (pasaulėžiūra) gali būti vertingi organizacijai. Vieni jų veda į sėkmę, kiti – gali nulemti praradimus.
1. IŠORINĖS APLINKOS ĮTAKA VADOVO ELGSENAI 2.1. Tiesioginio poveikio veiksniai
Kiekvienos organizacijos pagrindinis tikslas – tenkintivartotojų poreikius ir gauti naudą. Ar organizacija pasieks užsibrėžtustikslus, ar tokie tikslai apskritai yra, ar jos veiksmai bus efektyvūs,daug priklauso nuo to, kaip vadovas orientuojasi išorinėje organizacijosaplinkoje. Pirmoji organizacijos vadovo problema – teisingai apibrėžtiišorinę organizacijos aplinką. Vadovo požiūris, elgsena vienu ar kituklausimu, jo priimami sprendimai nulemia tiek pačios organizacijos, tiekvadovo ir darbuotojų gerbūvį. Pirmiausiai reikia apibendrinti tiesioginio poveikio veiksnius:vartotojai, konkurentai, tiekėjai, darbo ištekliai, įstatymai ir kitosvalstybės reguliavimo normos (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Vartotojai. Kiekvienas vartotojas skiriasi savo charakteriu,skoniu, norais ir įpročiais. Tik išanalizavus vartotojo poreikius galimapateikti jam tai, ko jis nori, ką gali įvertinti ir apmokėti. Vartotojai
nusprendžia, kokios prekės ir paslaugos jiems reikalingos. Nuo vartotojųsprendimo priklauso ir organizacijos veiklos rezultatai. Svarbuišstudijuoti, kas nulemia vartotojo apsisprendimą įsigyti prekę: kaina,kokybė, tiekimo terminai, aptarnavimas, asmeniniai kontaktai ar politiniaiįsitikinimai. Būtina sužinoti, koks organizacijos, jos prekių ar paslaugųįvaizdis susiformavo vartotojų akyse (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Taigi, atsižvelgiant į tai, kaip reikia pritraukti vartotojus,formuojasi ir vadovo elgsena jų požiūriu. Įvairūs rinkos tyrimai beivartotojų poreikiai parodo vadovui kelią, kaip pasiekti savo parduodamųprekių ar teikiamų paslaugų aukščiausio lygio ir kokybės, ko norivartotojas. Protingas vadovas, kuris siekia patenkinti vartotojų poreikiusir uždirbti maksimalią naudą, savo veiksmais laviruos taip, kaip norivartotojas. Tačiau būna ir tokių atvejų, kad vadovai gana pasyviai reaguojaį visuomenėje vykstančius pokyčius, ir per daug nesigilina į tai, košiandien nori vartotojas, ir ko jam reikės rytoj. Aišku, kad tokia vadovopozicija neatneša organizacijai naudos, o pasyvus elgesys – suformuojaneigiamą vadovo bei organizacijos įvaizdį vartotojų akyse. Konkurentai. Konkurencija ekonomikoje buvo svarbi visada. Josužuomazgų būta net natūrinių mainų ekonomikoje. Prekyba taip pat visuometbuvo tam tikras žaidimas, kuriame vienas išlošdavo daugiau nei kitas.Pastaruoju metu konkurencija šiuolaikinėje rinkoje yra itin aštri, dažnaigalima išgirsti, kad konkurencija yra konkurencingas karas, tačiau tokiapozicija yra šiek tiek perdėta. Nepaisant sunkumų, kuriuos sukeliakonkurencija, ji turi ir labai gerų bruožų, ypač vartotojams. Organizacijosturi dirbti greičiau ir lanksčiau, kokybiškiau, nevengti naujovių. Čia irvėl susiduriama su vadovo pozicija konkurencijos atžvilgiu. Vieni vadovaikonkuruoja sąžiningai ir vengia bereikalingų intrigų. Tačiau būta ir tokiųvadovų, kurie daro viską, kad pirmautų, neatsižvelgdami į jokias sąžiningoskonkurencijos normas. Tačiau ne visada toks elgesys pasiteisina. Be abejo,būtina paminėti ir tai, kad vadovo elgesys priklauso ir nuo to, kaipkonkurentai elgiasi rinkoje. Kaip bebūtų gaila, neigiamas konkurentųelgesys iššaukia neigiamą atsakomąją reakciją, teigiamas konkurentųpožiūris – nuteikia vadovą pakankamai gerai, neiššaukiant negatyviosreakcijos. Gerai susipažinus su konkurentų pasiekimais, galima pasirinktiveiksmingiausius konkurencinės veiklos būdus, nuspręsti, kokie veiksniai –kainos, kokybė ar paslaugos – bus efektyvesni. Konkurencija naudingavisiems: vartotojas gauna modernesnę ir geresnės kokybės prekę ar paslaugą,neretai ir pigesnę, o organizacijos verčiamos nuolat tobulėti, įveiktikliūtis ir ieškoti naujovių (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Kiek vadovasleidžia sau tobulėti, kaip priima naujoves ir sugeba konkuruoti, tuokonkurencingesnė ir yra organizacija. Kovojant su konkurencija pažeidžiamiausias yra vadovas, nes jisyra pagrindinis veikėjas, nors iš dalies nelengvas uždavinys tenka irorganizacijos darbuotojams. Čia labai svarbus veiksnys yra greitis, t.y.kiek yra pajėgus vadovas veikti greitai, ir kokį didžiausią spaudimą jisgali atlaikyti iš konkurentų pusės. Nors ne per didelis spaudimas yranaudingas žmogui, skatina žmogų veikti, tačiau per didelė įtampa galipakenkti ir psichinei, ir fizinei sveikatai. Be abejo, kad bet kokiesveikatos sutrikimai atsiliepia ir vadovo elgsenai. Dažnai dėlkonkurencijos nukenčia ir darbuotojai. Jei vadovas nori nesąžiningai elgtissu konkurentais, į tokią savo veiklą jis įtraukia ir savo darbuotojus.Darbuotojai priversit elgtis negražiai, pavyzdžiui verčiami išduotikonkurentų paslaptis ir pan. Tiekėjai. Veikianti įmonė iš kitų įmonių gauna žaliavas,medžiagas, įrenginius, finansinius išteklius, energiją ir pan. Laisvosrinkos sąlygomis šiuos išteklius galima gauti bemaž iš viso pasaulio.Pasirenkant tiekėjus, vadovaujamasi kainų, kiekybės ar kokybės kriterijais.Bet tiekėjus reikia rinktis apgalvotai, nes tai gali būti rizikinga.Pasirenkant tiekėjus užsienyje, prisiimama rizika dėl valiutos kursonestabilumo, aplinkos judrumo, o kartais ir dėl politinio nestabilumo. Galiatsitikti, kad kai kuriais atvejais organizacijos turės reikalų tik suvienu tiekėju, tai šiuo atveju, ji gali būti per daug nuo jo priklausoma(Bagdonas, Rapalienė, 1996). Pagrindinis vadovo uždavinys teisingai pasirinkti tiekėjus. Jeitiekėjai nuolat vėluos, nesilaikys sutarto grafiko, produktai ar kažkokiospaslaugos neatitiks kokybės reikalavimų, vadovo reakcija į tokį tiekėją busatitinkama. Jei vadovas lieka patenkintas savo tiekėjų darbu, be abejo, kadvadovas stengsis išlaikyti ilgalaikius ryšius, pasirašinės ilgalaikessutartis ir pan. Klestinti organizacija yra auganti ir besivystanti, dideliemssumanymams įgyvendinti jai reikia kapitalo. Potencialūs investitoriai yrabankai, įvairios paskolų teikimo programos, akcininkai ir privatūs asmenysir pan. Kuo stipresnė organizacija, tuo daugiau ji turi galimybiųpritraukti investitorių ir gauti iš jų veiklai plėtoti reikalingų lėšų(Bagdonas, Rapalienė, 1996). Šiuo klausimu vadovai pasiskirsto į dvi grupes, vieni noriaiieško investitorių, skolinasi pinigus ir plečia savo veiklą, kitų požiūrisį paskolas yra pakankamai skeptiškas, gal dėl baimės jausmo, o gal dėl to,kad jie yra įsitikinę, jog puikiai gali valdyti ir vystyti savo verslą irbe investitorių pagalbos. Vadovai nebijantys surizikuoti, mokantys planuotiir prognozuoti tikrai yra pažangesni verslininkai, tačiau kaip tai paveikiajo elgseną. Neretai pasitaiko tokių atvejų, kad paėmęs didesnę paskoląvadovas tenkina tik savo poreikius, pamiršta pagrindinius savo prioritetus,t.y. pamiršta darbuotojus. Paėmus paskolą tenką mokėti nemažas palūkanas,ir išmokėti pačią paskolą. Dėl tos priežasties neretai vėluoja atlyginimai,arba jie yra „apkarpomi“ ir mokami vokeliuose. Tačiau darbuotojas nėraužtikrintas kiek jis gaus ir ar laiku sulauks uždirbtų pinigų ir pan. Darbo ištekliai. Rinkos santykių veikiama keičiasi ekonomikosstruktūra, atsiranda naujų specialybių poreikis, didėja darbuotojųprofesionalumo ir kvalifikacijos reikalavimai. Organizacijos tikslamsįgyvendinti reikalingas efektyvus darbas, todėl jos personalas – vadovai,inžinieriai, technikai, tarnautojai ir darbininkai turi būti atitinkamųspecialybių ir reikiamos kvalifikacijos. Darbuotojai privalo sugebėtimąstyti rinkos kategorijomis, būti iniciatyvūs ir veiklūs, sugebėtinumatyti ūkio struktūros perspektyvą (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Pirmas ir svarbiausias vadovo uždavinys – pasirinkti tinkamusdarbuotojus. Vadovas privalo žinoti, į kokius kriterijus jis turiatsižvelgti pasiringdamas vienos ar kitos specialybės darbuotoją. Nesdarbuotojų kvalifikacija ir sugebėjimas efektyviai dirbti įtakoja ir topaties vadovo elgseną. Tačiau ir pats vadovas turėtų pasirūpinti darbuotojųkvalifikacijos kėlimu, siųsti į įvairius kvalifikacijos kėlimo kursus,seminarus, leisti darbuotojui mokytis, jei tik jis turi tokio noro. Tuometdarbuotojas jausis reikalingas ir suprastas, jausis, kad vadovas stengiasidėl jo, tai ir jis stengsis dirbti kuo produktyviau. Jei vadovas visiškaineatsižvelgs į darbuotojo poreikį tobulėti, tai darbo aplinka tikrai nebusmaloni, ir gerų darbo rezultatų neverta tikėtis. Tuomet greičiausiaivadovas arba atleistų darbuotoją, arba sumažintų jo atlyginimą ir pan.,pats nesuvokdamas to, kad jam į šią problemą reikėtų pažvelgti ir iš kitospusės, ir kitaip pasielgti. Jei pats darbuotojas nenori tobulėti irnesistengia, tai žinoma, kad atleidęs ar kitaip nubaudęs darbuotoją,vadovas pasielgs teisingai. Įstatymai ir kitos valstybės reguliavimo normos. Įstatymai irvalstybės organai taip pat turi įtakos organizacijos veiklai bei vadovoelgsenai. Visi pirkėjų ir pardavėjų veiksmai, žaliavų naudojimas ir gatavosprodukcijos realizavimas yra reguliuojami įstatymų. Kiekviena organizacijaturi tam tikrą juridinį statusą, kuris lemia, kaip ji gali plėtoti savoveiklą ir kokius mokesčius privalo mokėti. Nepriklausomai nuo to, kaipvadovas vertina vieną ar kitą įstatymą, jis privalo jų laikytis, kitaiporganizacijai bus taikomos įvairios sankcijos, gresia net verslonutraukimas. Organizacijos privalo laikytis ir valstybinių reguliavimoinstitucijų nustatytų reikalavimų, kurie veikia kaip įstatymai, t.y.kokybės inspekcijos, visuomenės sveikatos centrai, darbo inspekcijos,konkurencinė tarnyba ir pan. (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Kiekvienas žmogus yra individualus, todėl ir vadovai ne visivienodai laikosi įstatymų, reikalavimų bei kitų nustatytų normų. Vienistengiasi dirbti sąžiningai, moka visus mokesčius, nepažeidžia įstatymų,kiti – priešingai, stengiasi apeiti įstatymus, vengia mokėti mokesčius irt.t. Deja, didžiulė įstatymų kaita dažnai net ir sąžiningam vadovuipakiša koją, nes vadovas papraščiausiai nepajėgus susigauti įstatymųvingrybėse, ypač jei šalia nėra geros komandos, padedančios vadovui. Pagrindinė problema kiekvienam vadovui yra vis didėjantysmokesčiai. Jie suvaržo vadovą kitose srityse, pavyzdžiui, jis vengia mokėtigerus atlyginimus darbuotojams, nes nuo jų tenka mokėti didelius mokesčiussocialiam draudimui, vadovas negali leisti darbuotojų į seminarus arkitokius kvalifikacijos kėlimo kursus, negali išmokėti darbuotojui premijosuž gerą darbą, nes jam paprasčiausiai pritrūksta pinigų dėl dideliųmokesčių ir pan. Tam, kad nereikėtų mokėti 15 procentų pelno mokesčio daugumavadovų stengiasi dirbtinai sumažinti savo organizacijos pelną, o dėl tonukenčia valstybės biudžetas. Įstatymai taip pat daug kur suvaržo vadovų veiksmus. Tačiau yratokių vadovų, kurie puikiai sugeba pasinaudoti įstatymų nestabilumu irneaiškumu, ir nuo to puikiai išlošia, kaip antai privatizacijos procesaiatgavus nepriklausomybę.2.2. Šalutiniai veiksniai
Šalutiniai veiksniai yra kur kas sudėtingesni, bet ne tokieakivaizdūs kaip tiesioginiai. Suvokti ir tiksliai apibūdinti netiesioginėsaplinkos įtaką sunku, nes prognozuojant galimą jos poveikį tenka remtisneišsamia informacija. Šalutinį poveikį organizacijai ir jos vadovoelgsenai turi ekonominiai, socialiniai, politiniai, technologiniai irekologiniai veiksniai. Ekonominiai veiksniai (globalizacijos procesas). Bendraekonomikos būklė lemia materialinių išteklių kainas, nuo jos priklauso mokivartotojų paklausa prekėms ir paslaugoms. Organizacijos vadovas privalonumatyti, kokią įtaką veiklai turės ekonominės būklės pokyčiai, todėlįvertindami bendrą ekonomikos būklę, vadovas turėtų atkreipti dėmesį į tai,kaip lengvai bus prieinamas kreditas, kokia yra prieinamiausia palūkanųnorma, kokios jos kitimo tendencijos, kokie infliacijos tempai, kokios yramokesčių normos, koks yra nedarbo lygis ir pan. (Bagdonas, Rapalienė,1996). Per paskutinius 30 metų įvyko daugybę pokyčių, vienas iš esminiųpokyčių – globalizacija. Tarp konkurencijos ir globalizacijos yrapakankamai glaudus vidinis ryšys. Globalizacija – tai daug sudėtingesnėekonomika, intensyvesni prekybiniai mainai. Dabartinę ekonomiką daugsunkiau suprasti ir valdyti. Daugelis specialistų, ekonomistų jaučia, kadklasikiniai analizės metodai ir priemonės, jau nepadeda suvokti pasaulio,taip pat nepadeda rasti ilgalaikių ekonominių sprendimų. Dabartinėekonomika yra trumpalaikė – dėl to ji išgyvena. Taigi, klasikinėspasaulėžiūros jau nepakanka. Be to, ekonomika tampa vis virtualesnė,
pirmiausiai dėl finansinių transakcijų, vykstančių ekonomikos pasaulyje.Susikuria vis daugiau tarptautinių kompanijų. Šiandien įmonei, esančiaiPrancūzijoje ar Lietuvoje, gali kelti pavojų visai kitoje šalyje esantikompanija. Pastaraisiais dešimtmečiais artumo sąvoka smarkiai pakito.Lietuvos įmonės ieško partnerių Europoje ar net visai kitame pasauliokrašte, o štai prieš 50 ar 100 metų nekildavo net tokių minčių. Taigi,vadovui nėra lengva suvokti, koks yra jo įmonės vaidmuo ekonomikoje, nestai priklauso nuo daugybės veiksnių: darbo, darbuotojų, vadovaujančiųasmenų ir kt. Ekonomika tapo beveik neprognozuojama, labai sunku numatytiir valdyti jos vyksmą, o tai vadovams ir kelia didžiausią nerimą. Tačiau,kad ir kaip ten būtų vadovas privalo daugiau ar mažiau prognozuoti, nespriešingu atveju galima paklysti ekonomikos labirintuose, net jei kartaistos prognozės ir būtų klaidingos. Šiuolaikinė ekonomika tarsi tampa neatsiejama vadovo asmeniniogyvenimo dalimi. Be abejo, kad neprognozuojami ekonomikos pokyčiai formuojavadovo elgseną jo vykdomo verslo atžvilgiu. Vadovui tenka nuolat priimtipakankamai rizikingus sprendimus, kad vykdoma veikla duotų kuo optimalesniųrezultatų. Jei vadovo elgesys priešinsis tikrovei, jei jis net nesistengsprognozuoti, bus pasyvus ir į verslą žiūrės „pro pirštus“, tai tokiosorganizacijos ateitis tikrai nebus perspektyvi. Technologiniai veiksniai. Technologija priskirtina prieveiksnių, kurių poveikį organizacija patiria tiek dėl vidinių, tiek dėlišorinių sąlygų pasikeitimo. Mechanizacija, automatizacija,kompiuterizacija, robotizacija iš esmės pakeičia techniką, organizacijosveiklą, procedūras, ryšių metodus. Technologiniai šuoliai skatina naujųgamybos metodų ir gaminių, naujų rinkų, rinkodaros metodų atsiradimą.Vadovai privalo sekti technologijų plėtotę bei nustatyti jos poveikįorganizacijai. Tai užtikrins, kad svarbūs pokyčiai bus pastebėti irorganizacija technologiškai neatsiliks. Technologinės naujovės skatina vadovus įdiegti savoorganizacijoje kuo geresnę kompiuterinę įrangą bei kitus įrengimus. Tačiaudar yra ir tokių vadovų, kurie pripratę dirbti senoviniais metodais irnepripažįsta jokių technologinių bei kitų naujovių. Naujų įrengimų, technologijų bei kitų panašių naujovių diegimasyra tik sveikintinas dalykas, tačiau darbuotojai taip pat ne visadateigiamai tai priima, todėl vadovui labai svarbu viską išaiškintidarbuotojams, kokia iš to nauda jiems ir organizacijai, suteikti galimybęišmokti dirbti su naujais įrengimais, kompiuterine technika ir pan. Tačiauar visi vadovai taip ir elgiasi? Kartais vadovai verčia darbuotoją dirbti,nepaisydamas to, kad jis net nesupranta kaip reikia dirbti vienu ar kituįrenginiu, vietoj to, kad suteiktų galimybę jam išmokti. Dėl to kenčia irpats darbuotojas, jo darbas nebėra toks produktyvus, žmogų lydi nuolatinėįtampa ir nepasitikėjimas savimi. Tuomet vadovas pyksta yra nepatenkintas,taip sukeldamas neigiamą darbuotojų reakciją. Socialiniai veiksniai. Socialinės jėgos yra dinamiškos: keičiasigyventojų vertybių sistema, požiūriai, nuomonės, gyvenimo stilius,demografinės charakteristikos. Šie socialiniai veiksniai taip pat turiįtakos organizacijos veiklai, visų pirma produkcijos asortimentui irteikiamų paslaugų nomenklatūrai. Keičiasi ir darbuotojų nuostatos. Žmogusnebenori būti vien priemone produkcijai gaminti, jis siekia sąmoningaidalyvauti organizacijos veikloje. Jaunimui ypač nepriimtini „vaikų ir tėvų“santykiai organizacijoje. Jauni darbuotojai nori didesnio savarankiškumo irpagarbos sau darbe. Svarbu, kad vadovai suprastų šiuos nuostatųpasikeitimus ir motyvuotų darbuotojus (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Šiuolaikiškas vadovas skatina darbuotojus rodyti iniciatyvą,noriai priima jų patarimus ir leidžia kvalifikuotam darbuotojui pačiampriimti atitinkamus sprendimus savo kompetencijos ribose. Tačiau yra irtokių vadovų, kurie neigiamai priima bet kokius darbuotojų patarimus, netjei jie ir yra teisingi, suvaržo darbuotojų laisvę, neleisdamas jiemstobulėti ir siekti karjeros, tarsi bijodami, kad vieną dieną eilinisdarbininkas sugebės dirbti geriau ir pranašingiau už jį patį. Kai kurievadovai negali pripažinti, kad yra jaunų žmonių, kurie labai puikiai galijiems padėti jų nelengvame darbe. Politiniai veiksniai.Organizacijai svarbus valstybės administracijos, įstatymų leidžiamojoorgano ir teisinės sistemos požiūris į verslą. Glaudžiai susijęs susocialinėmis ir kultūrinėmis tendencijomis, jis veikia organizacijos pelnoapmokestinimą, prekybinių lengvatų teikimą, vartotojų interesų gynimą,darbo apsaugą, aplinkosaugą, kainų kontrolę ir t.t. Didelę įtakąorganizacijos veiklai turi politinės padėties stabilumas valstybėje,santykiai su užsieniu. Vyriausybės politikos pokyčiai gali priverstiorganizaciją peržiūrėti ir modifikuoti strateginius planus (Bagdonas,Rapalienė, 1996). Kaip ir ekonominė situacija, taip ir politinė ypatingai veikiavadovų požiūrį ir elgseną. Vadovas turėtų nuolat sekti politinius pokyčius,prognozuoti galima kaitą bei numatyti organizacijos perspektyvą vienomis arkitomis politinėmis sąlygomis. Vadovas turi sekti įstatymus, laikytis darbųsaugos, reguliuoti kainų politiką, mokėti mokesčius, ir jei sugeba ir turigalimybę, pasinaudoti teikiamomis lengvatomis. Ekologiniai veiksniai. Vis aktualesnis darosi verslo irekologijos sąryšis. Kai kurios verslo rūšys ypač teršia aplinką. Galiojanemažai normų, reguliuojančių taršos lygį. Jų nesilaikančios organizacijosprivalo atlyginti aplinkai padarytą žalą. Pradedant verslą, ekologiniaiveiksniai gali tapti vienu iš didžiausiu barjerų (Bagdonas, Rapalienė,1996). Šis veiksnys, kaip ir visi kiti, daugiau mažiau įtakoja vadovųelgseną. Kartais vadovai elgiasi neteisingai ir nepaiso jokių normų,reguliuojančių taršos lygius, aplinkos apsaugą. Taip elgdamiesi jie verčiair darbuotojus dirbti neteisingai, o kai ateina kokia bauda, kalčiausiaslieka tikrai ne vadovas. Toks vadovo elgesys yra neteisingas ir neetiškas,tačiau nedaug yra sąžiningų vadovų, kurie stengtųsi nepažeidinėti šiųreikalavimų. Deja, noras uždirbti kartais „užriša akis“, dėl to nukenčiaišorinė aplinka, darbuotojai bei organizacijos prestižas.2. VIDINĖS APLINKOS ĮTAKA VADOVO ELGSENAI
Organizacijos vidinę aplinką apibūdina šie veiksniai: tikslai,užduotys, technologija, struktūra ir žmonės (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Tikslai. Organizacija yra priemonė pasiekti tikslams, kuriųvienas individas įgyvendinti negali, todėl tikslai yra pirmoji universaliorganizacijos charakteristika. Vadovai tikslus nustato planavimo procesometu ir išdėsto jų esmę darbuotojams. Kai tikslai yra aiškiai apibrėžti,žmonių grupė gali racionaliai sukoncentruoti savo fizines irintelektualines jėgas. Dažnai teigiama, kad svarbiausias organizacijostikslas yra pelnas. Taip, šito paneigti negalima, tačiau, kad uždirbtipelną neužtenka vien užsibrėžti tokį tikslą, svarbu kaip, kokiais metodaistas bus padaryta. Kadangi yra labai įvairių organizacijų, tai kiekviena jųišsikelia savo atskirus tikslus, nes skiriasi organizacijų juridinisstatusas, kuriasi sava filosofija ir vertybių sistema (Bagdonas, Rapalienė,1996). Kadangi organizacijos tikslus formuoja vadovai, tai labaisvarbu, kaip jie siekia tų tikslų įgyvendinimo, ar pakankamai aiškiai visainformacija išdėstoma darbuotojams, ar leidžiama darbuotojams išreikštisavo nuomonę ir ar pakankamai motyvuojami darbuotojai, kad kuo produktyviaubūtų siekiamas tikslų įgyvendinimas. Neretai darbuotojai jaučiasinuskriausti vadovo, nes pagrindinį darbą atlieka dažniausiai būtent patysdarbuotojai, o „laurus skina“ – vadovas. T.y. darbuotojai jaučiasinuskriausti, ir kartais ne vien dėl to, kad mažas atlyginimas, o dėl to,kad nesulaukia paprasčiausios padėkos už gerą darbą, paskatinimo arpaaukštinimo ir pan. Užduotys. Organizacijos tikslus konkretizuoja užduotys. Užduotysskiriamos pareigybėms, o ne darbuotojams. Labai svarbu, ar užduotys yratipiškos ir kokia jų trukmė. Vienai užduočiai atlikti gali prireiktivalandos, o kitai – kelių dienų ar mėnesių. Užduotys glaudžiai susijusiossu specializacija. Specializuodama užduotis, organizacija patiria kur kasmažiau išlaidų, bet vadovui reikia daugiau kompetencijos, kad galėtųracionaliai paskirstyti ir koordinuoti užduotis, kurios dažnai yra darskaidomos į operacijas (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Vadovui pirmiausiai reikia įvertinti skiriamos užduotiessunkumą, ir koks darbuotojas galės atlikti paskirtą užduotį. Teoriškaigalimi trys užduoties sunkumo, lyginant su konkretaus darbuotojogalimybėmis, variantai (Bagdonas, Rapalienė, 1996): a) Užduotis yra per sunki ir pranoksta darbuotojo galimybes; b) Užduočiai atlikti darbuotojas neišnaudoja savo galimybių; c) Užduotis atitinka maksimalias darbuotojo galimybes. Pirmuoju atveju, vadovui nederėtų skirti darbuotojui užduoties,kuriuos jis nepajėgs įvykdyti. Tačiau, kartais vadovai neatsižvelgia įpavaldinio galimybes ir verčia jį daryti tai ko jis nesugeba, arbadirbdamas kitą svarbų darbą, nespėja atlikti užduoties kokybiškai ir laiku.Tuomet vadovas pyksta ant darbuotojo, kaldindamas jį, o darbuotojasjaučiasi bejėgis tokioje situacijoje. Antruoju atveju, kai užduotys yra per lengvos, niekais nueinavisuomenės sąnaudos ir darbuotojo pastangos, įdėtos aukštai kvalifikacijaiįgyti. Tokias užduotis darbuotojas atlieka lengvai, tačiau nejaučiapasitenkinimo ir ilgainiui praranda kvalifikaciją. Vadovas turėtų tokiasužduotis skirti mažesnės kvalifikacijos darbuotojams, taip sutaupydamaslėšas ir išsaugodamas aukštos kvalifikacijos darbuotoją. Priešingu atveju,darbuotojui pradėjus dirbti atmestinai nukentėtų darbo kokybė, o vadovuikiltų naujų problemų, ir pasipiktinęs jis gali padaryti klaidą – atleistigerą darbuotoją. Trečiasis požiūris vadybiniu atžvilgiu yra geriausias.Darbuotojo krūvis yra maksimalus, jis priverstas pasitelkti visus savosugebėjimus ir jo kvalifikacija kyla. Ateityje, kai darbuotojas įgispatirties, jam bus galima pavesti ir sudėtingesnius darbus. Taip didėjabendrasis įstaigos intelektinis potencialas (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Taigi, pats optimaliausias yra trečiasis variantas, tačiauvadovai ne visada elgiasi teisingai, ir apskritai bando visus darbusatlikti patys, vietoj to, kad užduotis paskirstytų darbuotojams.
3 lentelė Kas kliudo vadovui perduoti darbus pavaldiniams?| |Elgesio priežastis |Išvada ||Yra nemažai |Vadovas jaučia baimę, kad |Tai silpno vadovo elgesys. ||vadovų, |pavaldinys savo sugebėjimais|Stiprus vadovas turėtų ||linkusių |gali pranokti jį. |stengtis išugdyti gerą ||dirbti | |būsimą vadovą. ||pavaldinių |Vadovas bijo, kad pavaldinys|Darbuotojui nesuteikiama ||darbus. |pridarys klaidų, kad |galimybė tobulėti ir jis ||Paskirstant |sprendimai ir darbai gali |negali pasimokyti kad ir iš ||užduotis jų |būti nebaigti, nepakankamai |savo klaidų. ||elgseną |kokybiški. | ||veikia | | ||keletas |Vadovai bijo, kad |Tas, kuris dirba tik vadovo ||veiksnių. |pavaldiniai, įgavę |nurodymu, gali būti labiau || |savarankiškumo, bus jiems |nelojamus, nei tas, kuris || |nelojalūs. |dirbdamas savarankiškai, || | |prisiima atsakomybę už savo || | |darbus. || |Baimė, kad nukentės vadovo |Tas vadovas, kuris dirba tik|| |prestižas. |savo darbus ir nesiima || | |pavaldinių darbų, turi || | |didesnį autoritetą. || |Konformizmas (prisitaikymas)|Dirbdamas už kitus, vadovas || | |nebepajėgia kontroliuoti || | |esamos situacijos, ir yra || |Savo galimybių |menkinamas pavaldinių. || |pervertinimas. Kai kurie |Darbuotojai nuolat jaučiasi || |vadovai įsitikinę, kad tik |vadovo globoje, ir neturi |
| |jie labiausiai patyrę ir |jokios veiksmų laisvės. || |kvalifikuoti. | || |Netinkama organizacijos | || |struktūra. |Kai yra per mažai || | |darbuotojų, darbuotojas || | |dirba daugiausiai pats, taip|| | |darbuotojai jaučiasi || | |nuskriausti dėl jų laisvės || |Nesugebėjimas nustatyti |suvaržymo. || |kontrolės mąsto. Vadovas |Per didelė kontrolė kenkia, || |pats visur kišasi ir |tačiau ji turi būti || |neleidžia pavaldiniams |kiekvienoje organizacijoje. || |ramiai dirbti. | |Technologijos. Užduotis vykdomos pasirenkant konkrečiątechnologiją. Tačiau nereikia pamiršti, kad bet kokios technologijos,kompiuteriai ir pan. yra niekas be žmonių įsikišimo. Kiekvienas vadovasnorėdamas kuo produktyvesnio darbo, stengiasi įdiegti organizacijoje kuomodernesnes technologijas. Pirmiausiai vadovui reikėtų visas technologinesnaujoves pristatyti savo darbuotojams, nuraminti juos, kad jie busapmokyti, kad tai žymiai palengvins jų darbą, ir kad nuo to nenukentės jųatlygis, nes bus galima dirbti greičiau ir efektyviau ir daugiau uždirbti.Tačiau ne visada vadovas elgiasi būtent taip, neretai vadovas priešįdiegdamas naujas technologijas organizacijoje neįvertina darbuotojųkvalifikacijos lygio, jų sugebėjimų, jų požiūrio į naujoves. Spontaniškaipriimtas sprendimas neatneša tokių rezultatų, kokių buvo tikėtasi, tačiaudėl to kaltas tik pats vadovas. Žmonės. Žmonės – tai organizacijos pagrindas. Daugiausia įtakosžmogaus veiklai turi jo sugebėjimai, talentas, poreikiai, lūkesčiai,vertybės ir požiūris į darbą. Vadovas turi gerai pažinti savo darbuotojusir juos motyvuoti. Vadybos moksle nagrinėjami trys žmogaus elgesioorganizacijoje aspektai: darbuotojo elgesys, darbo grupės elgesys, vadovoelgesys ir jo įtaka darbuotojams (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Labai stipriai vadovo elgseną įtakoja organizacijos darbuotojai,t.y. jų kvalifikacija ir sugebėjimai, darbo kokybė, užduočių atlikimolaikas, noras dirbti savarankiškai. Galima net teigti, kad vadovovadovavimo stilius iš dalies priklauso ir nuo pačių darbuotojų. Tačiau irnuo paties vadovo priklauso kokią darbo aplinką jis sukuria savodarbuotojams, ir kokioms vertybėms teikia prioritetą. Jei darbuotojai yra kvalifikuoti, sugeba patys organizuoti irplanuoti savo darbą, dirba efektyviai ir be klaidų, tai ir vadovas turėtųmažiau kontroliuoti tokius darbuotojus, išklausyti jų nuomonės ir patarimų,sugebėti optimaliai motyvuoti, kad darbuotojas ir toliau taip dirbtų.Tačiau praktika rodo ką kita, kad vadovo elgesys darbuotojų atžvilgiu nevisada būna toks objektyvus. Priešingu atveju, kai darbuotojai nėra tokie perspektyvūs, kaijiems reikalinga kontrolė, tai ir vadovas atsižvelgdamas į tai, turėtųgerai apsvarstyti kokias užduotis, kokiam laikui skirstyti, kad darbuotojassugebėtų dirbi. Taigi, nuo to priklauso ir kokį vadovavimo stilių pasirenkavadovas. Pirmuoju atveju, kai darbuotojams nereikalinga nuolatinėpriežiūra, vadovas gali būti demokratiškesnis ar liberalesnis. O jeidarbuotojai nesugeba dirbti savarankiškai, vengia atsakomybės, nesistengiadirbti ir pan., vadovas gal net pats to nenorėdamas laikui bėgant tampa visautokratiškesnis. Tiek teorijoje tiek ir praktikoje šiuolaikiniai vadovaidarbuotojus stengiasi suburti į komandą, nes darbas komandoje yra irnašesnis ir efektyvesnis. Tuomet vadovas gali būti ramus dėl atitinkamųdarbų ar užduočių atlikimo, ir ramiai tvarkyti kitus savo darbus. Toksvadovo elgesys yra labai priimtinas ir darbuotojams, nes jie jaučiasiįvertinti ir reikalingi bei naudingi organizacijai. Taip pat labai svarbu, kokią taktiką vadovas pasirenka, kaireikia spręsti problemas. Anot, Seiliaus (2001), geriausiai problemoms,susijusioms su konkrečiais darbais spręsti, suburti grupę. Vadovas liekaatsakingas už sėkmingą grupės darbą, ir galutinius sprendimus priima pats.Tačiau kai vadovas pats viską valdo, nors ir grupėje, bet tik pats priimasprendimus, pasitaiko tokių atvejų, kad vadovas savo pareigas atliekanekokybiškai, dažnai primeta grupei savo valią. Todėl Vakarų šalyse,sprendžiant rimtas problemas, vis dažniau naudojamasi konsultantųpaslaugomis. Pagrindinis konsultantų uždavinys – ne spręsti problemąpačiam, o padėti ją išspręsti grupei. Tokio grupinio proceso valdymasvadinamas moderavimu, o grupės vadovas – moderatoriumi (Seilius, 2001, p.37). Norint geriau suprasti moderavimu esmę, reikėtų palyginti, kuotradicinio grupės vadovo elgsena skiriasi nuo moderatoriaus elgsenosgrupinio darbo metu. Tradicinio grupės vadovo ir moderatoriaus elgsena 4 lentelė|Tradicinis grupės vadovas |Moderatorius (mažintojas, || |silpnintojas) ||1. Dalyvauja diskusijose, turi savo |1. Nedalyvauja diskusijose, nereiškia||nuomonę, vertina kitų dalyvių |savo nuomonės, nedalyvauja ||pasisakymus. |pasisakymuose. ||2. Pagrindinį dėmesį skiria darbo |2. Dėmesį koncentruoja į darbo ||turiniui ir iš dalies darbo procesui,|proceso valdymo metodus ir priemones.||metodams bei priemonėms. | ||3. Dažnai išsako savo nuomonę dėl |3. Atsako už grupės nuomonės ||darbo turinio ir ketinimus. |formavimąsi, išklauso visų grupės || |narių nuomones, pasiūlymus ir || |organizuoja svarstymą. ||4. Dažnai nurodo konkrečius grupės |4. Padeda metodiškai suformuluoti ||darbo tikslus. |grupės tikslus. ||5. Pasiūlo grupės darbo protokolavimo|5. Visus susitarimus, sprendimus ir ||taisykles. Protokolas paprastai |darbo procesą vizualizuota grupės ||rašomas po grupės susirinkimo, |darbo metu. ||remiantis sužymėtomis pastabomis. | |
Šaltinis: Seilius A. 2001. Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui. Kaunas, p. 37. Iš 4 lentelėje pateikto palyginimo matyti, kad moderatoriauselgesys nukreiptas į grupės darbo procesą, siekiama panaudoti grupiniodarbo privalumus ir pagerinti priimamo sprendimo kokybę. Todėl pagrindinismoderavimu tikslas yra grupės energijos, kompetencijos, galimybiųnukreipimas problemai spręsti (Seilius, 2001). Struktūra. Organizacijos struktūra – tai ryšiai tarp padalinių,valdymo lygių ir funkcinių sričių. Tikslai ir struktūra yra glaudžiaisusiję ir veikia vienas kitą: kokią struktūrą kurti, lemia organizacijosveiklos ypatumai, geografinė padėtis, darbuotojų profesionalumas, patyrimasir kiti veiksniai. Kiekvienoje organizacijoje egzistuoja vertikalus irhorizontalus darbo pasidalijimas. Esant horizontaliam pasidalijimui,sukuriami padaliniai specializuotom užduotims atlikti, pavyzdžiui,rinkodaros, apskaitos, personalo ir pan. Pagrindinė šios struktūros idėja –maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir sumažinti vadovųapkrovimą. Vertikalaus darbo pasidalijimo esmė – atskirti koordinavimoveiklą nuo tiesioginio funkcijų valdymo (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Esant horizontaliai darbo pasidalijimo struktūrai, vadovas yramažiau apkrautas, todėl jis gali atlikti savo tiesiogines, kaip vadovo,funkcijas. Jo užduotis – tik teisingai paskirstyti darbus padaliniams.Tuomet vadovas būna laisvesnis, taip nepervargsta, geriau atlieka savodarbą, daugiau turi laiko kažkokiom kūrybinėm idėjom spręsti ir pan. Tačiauar iš tiesų visada taip ir būna praktikoje, realiame gyvenime, ypačprisiminus tą skyrelį, kur buvo rašoma apie vadovo baimę patikėti darbusdarbuotojams. Praktikoje būna, kad net ir esant horizontaliam darbopasidalijimui, vadovas sugeba kištis į pavaldinių darbą ir juos reguliuoti,nes neturi pasitikėjimo darbuotojais. Esant vertikaliam darbo pasidalijimui, vadovas jaučiasi nuolatatsakingas ne tik už save, bet ir už kitus. Įtampa, nuovargis, pablogėjusisveikata atsiliepia jo elgsenai, ir darbo aplinka tampa ne tokia malonitiek jam pačiam, tiek ir darbuotojams. Tačiau organizacijose vyrauja ne vien tik horizontali irvertikali struktūros. Kiti autoriai išskiria ir daugiau struktūrų tipų, iraišku, kad kiekvienu atveju ir vadovo elgsena yra skirtinga. Stoner ir kt.išskiria tokias struktūras, kaip funkcinė, čia panašiai kaip ir horizontalistruktūrą, produkto ir rinkos organizacijos, patricinė struktūra (kurdarbuotojas atsiskaito tiek funkciniam, tiek padalinio vadovui, tiek irprojekto ar grupės vadovui), taip pat dar išskiria formalias ir neformaliasstruktūras (Stoner ir kt., 2001). Robbins (2003) be jau minėtų dar išskiria tokias struktūras:suskirstymas į padalinius, centralizuotas ir decentralizuotas struktūras,paprastą, matricinę, komandinę struktūras. Taigi, kiekvienas atvejis yra savotiškas ir skirtingas, tačiauapibendrinant galima padaryti tik vieną išvadą: kuo vadovui tenka daugiauatsakomybės, kuo daugiau jis kontroliuoja darbuotojų, ar kitų padaliniųvadovų darbą, kuo mažesnė laisvė suteikiama darbuotojams, tai tuo vadovaiyra piktesni, daugiau autokratiškesni, jie mano, kad yra „pasaulio bambos“,ir jei ne jie, tai organizacija sugriūtų. Toks elgesys turi neigiamosįtakos ir darbuotojų elgsenai, jų požiūriui į darbą. Na, o tie vadovai,kurie sugeba valdyti organizacijos darbuotojus, jiems to net nematant,jiems suteikiama laisvė, tai ir pats vadovas elgiasi ramiau, jo dėmesyslabiau sukoncentruotas į konkrečius jo paties darbus, ir darbuotojų elgesioįvairovė yra platesnė, o organizacijos aplinka įgauna teigiamą ir gražesnįatspalvį.
3. VADOVO VAIDMUO ORGANIZACINĖS KULTŪROS FORMAVIMO PROCESE
Įrodyta, kad žmonių bendradarbiavimas kyla iš individo poreikioįgyvendinti tikslus, kurių jis vienas pasiekti yra biologiškai nepajėgus.Valdymo teorijoje prieita prie nuomonės, kad racionalumas turi savo ribasir kad naujos teorijos remiasi pagrindiniais žmonių poreikiais (Seilius,2001): ▪ Suvokti egzistavimo prasmę; ▪ Kontroliuoti įvykius; ▪ Teigiamo pastiprinimo poreikiu, kad tam tikra prasme jaustųsi nugalėtoju; ▪ Kad nuostatas ir nuomones dažniau formuotų veiksmas ir elgsena, o ne atvirkščiai. Kadangi organizacija – tai ne paprastų individų susibūrimas, okartu grupėse dirbantys žmonės, kurie jaučiasi priklausą tai organizacijai,kurių kiekviena turi savo normas, taisykles, vertybes, nulemiančiasspecifinę žmonių elgseną. Atsižvelgiant į tai, darbuotojas skatinamasaktyviai įgyvendinti organizacijos tikslus, arba priešingai – jam trukdoma.Todėl vadovybė turi galimybė sujungti žmonių intelektines bei fizinespastangas bendram organizacijos tikslui siekti ir kartu atsakyti už josateitį bei darbo rezultatus. Vieningos organizacijos filosofijos sukūrimas,žmonių ugdymas bei mokymas, jų įtraukimas į organizacijos valdymą, siekianttam tikrų tikslų, ir vadinamas specifinės kultūros formavimu (Seilius,2001, p.133). Taip formuojama tokia žmonių mąstysena ir elgsena, kuriosreikia šiai konkrečiai organizacijai, kad galėtų įgyvendinti savo tikslusir išlikti. Tai garantija darbuotojams, kurie jausis saugūs ir užtikrintidėl savo ateities, nes priešingu atveju, kai žmogų lydi nuolatinė baimė,kenčia ir darbo kokybė, ir našumas. Kai kurie vadovai pervertina pinigų galią, manydami, kad jieišspręs visas pažangos ir net kontrolės problemas. Čia tenka prisimintivadyboje pripažintas motyvacijos teorijas (A. Maslow, D. MacCklelendo, F.Gercbergo ir kt.), kurios neginčijamai įrodo, kokia tai skaudi saviapgaulė(Seilius, 2001, p. 134). Anot Šimanskienės, organizacinės kultūros formavimui įtakos turivadovo vadovavimo stilius (Šimanskienės, 2002). Automatiškai keičiasi irvadovo elgsena. Jei vadovas yra autokratinio stiliaus, tai jo ir formuojamakultūra bus „autokratiška“. Toks vadovas nuolat primeta savo valią,suformuos tokias kultūrines vertybes, kurios tik jam atrodyspriimtiniausios, o darbuotojai privalės jų laikytis, pavyzdžiui,paklusnumas valdžiai, nes toks vadovas nepakenčia prieštaravimų.Demokratinio stiliaus vadovas suteikia darbuotojams galimybę dalyvautiorganizacinėje veikloje. Jis skatina dirbti kartu, komandomis, pasitikidarbuotojais ir mano, kad jeigu yra sudaromos sąlygos, tai darbuotojai
noriai prisiima atsakomybę. Toks vadovas ne vienas formuos organizacijoskultūrą, o stengsis suprasti kiekvieno darbuotojo poreikius, elgseną,poziciją ir pan. O rezultate suformuojamas našus ir produktyvus komandinisdarbas. Liberalaus stiliaus vadovas mažai turės įtakos organizacinėskultūros formavimo procesui, nebent bus idėjos generatorius, tačiaugalutinis rezultatas priklausys nuo organizacijos darbuotojų (Šimanskienės,2002) Kalbant apie organizacijos kultūros formavimą, svarbuišsiaiškinti, kokie veiksniai įtakoja vadovą, formuojant kultūrą. Žemiauschemoje parodyta, nuo ko priklauso vadovo veiksmai, kartu ir vadovavimokokybė. Organizacinė kultūra daro įtaką verslininko vertybėms. Dažniausiaivadovai jau turi susiformavę pozityvią vertybių skalę, todėl jų pavyzdžiuformuoti darbuotojų vertybes yra paprasčiau. Tačiau pats vienas vadovasretai kada gali pakeisti visos organizacijos narių normas bei vertybes.Vadovo veiksmai priklausys nuo jo ambicijų, gabumų ir apskritai nuo joasmenybės: ar jam svarbu tik asmeniniai tikslai, ar organizacijoslaimėjimai.1 pav. Vadovą veikiantys veiksniai Šaltinis: Šimanskienė L. 2002. Organizacinės kultūros formavimas. Klaipėda, p. 105.
Taigi, nuo vadovo požiūrio į tai, kas vyksta organizacijoje,priklauso ir socializacijos, adaptacijos bei identiškumo procesai, kurieypač svarbūs formuojant organizacinę kultūrą. Kultūrų globalizacija. Apie kultūrų globalizaciją, kuri taip patturi įtakos vadovų požiūriui ir elgsenai, kalba Stoner (2001). Jis išskiriatris vadovų tipus, pagal kuriuos galima spręsti apie išankstinį vadovųnusistatymą kitų šalių kultūroms. Tai yra etnocentriškas, policentriškas irgeocentriškas vadovas. Skirtingų vadovų požiūris į užsienio kultūras 5 lentelė|Tipas |Požiūris ||Etnocentriškas |Savo šalies valdymo praktika yra pranašesnė už kitų || |šalių praktiką, ir todėl gali būti eksportuojama kartu|| |su organizacijos prekėmis ir paslaugomis. ||Policentriškas |Užsienio šalies valdymo politiką geriausiai gali || |suprasti jos pačios valdymo personalas, tad || |organizacija turėtų pasitikėti savo padaliniais || |užsienyje. ||Geocentriškas |Pripažįstami skirtumai ir pranašumai tarp vietinės ir || |užsienio valdymo politikos, ir stengiamasi panaudoti || |efektingiausias. |
Šaltinis: Stoner A. F. ir kiti. 2001. Vadyba. Kaunas. Stoner (2003) taip pat išskiria ir specifinius veiksnius, kurieįtakoja vadovo elgseną formuojant organizacijos kultūrą, bei apskritaipožiūrį į darbuotojus. Tai būtų darbuotojų rasiniai bei etniniai skirtumai,seksualinės mažumos, amžiaus bei lyties skirtumai, stereotipų formavimas,religiniai įsitikinimai ir pan.
4. APLINKOS POKYČIAI BEI MODERNIŲ ORGANIZACIJŲ KŪRIMASIS 5.1. Organizacijos pokyčiai ir jų įtaka vadovo elgsenai Visos Lietuvos organizacijos išgyvena esminių permainų laikotarpį.Radikaliai kinta jų aplinka, „žaidimo joje taisyklės“, susiduriama su ikitol nepažįstamais reiškiniais. Prognozuoti šių kitimų lėtėjimą irpaprastėjimą būtų gana neatsargu. Būtinumą nuodugniai aptarti organizacijųveiklos sąlygų kitimo tendencijas per pastarąjį šimtmetį sąlygojo tokiospriežastys (Jucevičius, 1998, p. 95): 1) Tik gerai suvokus vykstančių pasikeitimų tendencijas ir jų priežastis, galima pagrįsčiau prognozuoti savo organizacijos perspektyvą. 2) Žinant veiklos sąlygų įvairiuose jų kitimo etapuose ypatumus ir užsienio organizacijų veiksmus bei strategijas, lengviau sukurti efektyvią savo organizacijos veiklos strategiją, išvengti dalies klaidų. 3) Strateginio valdymo koncepcijos ir teorijos daugiausia buvo kuriamos, vadovaujantis įvairių organizacijų veiklos praktika. Suprantant šią praktiką, aiškesnės tampa ir atskiros koncepcijos, prieštaravimų tarp jų esmė ir juos sąlygojančios priežastys. Yra daugybė aplinkos veiksnių, sąlygojančių ir organizacijoskeitimąsi, t.y. verčiančių vadovus įgyvendinti visapusiškas pasikeitimųprogramas. Svarbu, kaip pats vadovas žiūri į besikeičiančią aplinką, kaippriima naujoves, kaip stengiasi jas įdiegti ir savo organizacijoje, irapskritai kokią įtaką jo elgsenai turi kintanti išorinė organizacijosaplinka. Kadangi niekam ne paslaptis, kad Lietuvoje dauguma organizacijų,įmonių darbuotojai priešinasi bet kokiems pokyčiams, ir kenčia, kai jieverčiami daryti tai ko nemoka. Todėl pagrindinis vadovo uždavinys –nuraminti darbuotojus, įrodyti jiems pokyčių būtinumą, jų naudąorganizacijai ir jiems, motyvuoti darbuotojus įvairiais metodais irpriemonėmis. Anot Robbins, svarbu išnagrinėti šešias pagrindines jėgas,skatinančias pokyčius: darbo jėgos prigimtis, technologijos, ekonominiaisukrėtimai, konkurencija, socialinės tendencijos, pasaulinė politika(Robbins, 2003, p. 304). Su šiomis jėgomis pirmiausiai turėtų susipažintipats vadovas, o vėliau, turėtų būti supažindinti ir darbuotojai. Vadovas,norėdamas išlaikyti konkurencingą ir lanksčią organizaciją turi išmoktipakreipti tiek savo, tiek ir darbuotojų elgseną taip, kad organizacijasugebėtų ne tik prisitaikyti prie kintančios aplinkos, bet ir išmoktų patikurti naujoves. Tačiau nors yra aiškiai suvokiama, kaip svarbu neatsilikti nuorinkos naujovių, vis dėlto pasipriešinimas tiek iš vadovo pusės, tiek ir išdarbuotojų išlieka nemažas. Anot Robbins (2003), pasipriešinimas turi ir teigiamų ir neigiamųbruožų. Teigiamas priešinimasis suteikia tam tikrą elgsenos stabilumo irnuspėjimo laipsnį. Jei nebūtų tokio pasipriešinimo, organizacinė elgsenaįgytų chaotiško atsitiktinumo bruožų. Tačiau yra ir neigiama pasipriešinimopusė – ji trukdo organizacijai adaptuotis ir progresuoti. Priešinimasispokyčiams nebūtinai iškyla į paviršių standartiniais būdais. Jis gali būtiatviras, paslėptas, neatidėliotinas arba uždelstas. Pirmieji du atvejai yrapakankamai lengvai valdomi, tačiau sudėtingiau yra su neatidėliotinu iruždelstu pasipriešinimu. Todėl vadovas, kuris bando įdiegti naujoves,turėtų būti pasiruošęs viskam. Robbins (2003) taip pat nagrinėja du pasipriešinimo pokyčiamsšaltinius: individulius (tiek paties vadovo, tiek ir darbuotojų) beiorganizacijos. Individualaus priešinimosi pokyčiams šaltiniai slypi tokiosepagrindinėse žmogaus savybėse, kaip suvokimas, asmenybė ir poreikiai. Yrapenkios pagrindinės priežastys, dėl kurių žmonės priešinasi pokyčiams(Robbins, 2003, p. 310): įprotis, saugumas, ekonominiai veiksniai (pvz.:baimė, kad dėl permainų sumažės pajamos), nežinomybės baimė (permainosžinomus dalykus daro neaiškius ir netikrus), selektyvus informacijosapdorojimas. Organizacijos priešinimasis. Organizacijos pačia savo esme yrakonservatyvios. Jos aktyviai priešinasi permainoms. Pagrindiniaiorganizacijų priešinimosi šaltiniai (Robbins, 2003, p. 311): struktūrinėinercija (organizacijos turi savo vidinius mechanizmus, užtikrinančiusstabilumą), ribotas permainų dėmesio centras (organizacijas sudarotarpusavyje priklausomos posistemės, negalima pakeisti vienos, nesukėluspadarinių kitai), grupinė inercija (net jei pavieniai asmenys norėtųpakeisti savo elgseną, jų pastangas gali varžyti grupės normos), grėsmėpatyrimui (organizacijos veiklos stiliaus pokyčiai gali kelti grėsmęspecializuotų grupių patyrimui), grėsmė susiformavusiems valdžiossantykiams, grėsmė nusistovėjusiam išteklių paskirstymui. Paprastai diegiant bet kokius pokyčius organizacijoje, vadovaiatsižvelgia į organizacijos tikslus, technologija, struktūra, formaliuvaldžios pasiskirstymu, formaliais informacijos kanalais, nustatytomisveiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tuo tarpu, jei vyksta esminiaipokyčiai organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomi bruožai: nuomonėsįsitikinimai, jausmai, vertybės, įvairūs konfliktai, neoficialūs santykiai,užtverti informacijos kanalai, ir kitokie formaliame vadybos proceseneįvertinami dalykai (Butkus, 1996).
NAUJOVIŲ KLIŪTYS
ORGANIZACIJŲ PLĖTRA
TIKSLAI
• Stiprinti organizacijos paskirties supratimą • Stiprinti narių pasitikėjimą, komunikacijas • Ugdyti narių kvalifikaciją • Didinti neoficialią formalios valdžios įtaką • Didinti narių atsakomybę už organizacijos reikalus • Sužadinti nariams tobulėjimo poreikį ETAPAI|Atšildymas |Įsikišimas |Užšaldymas ||Apklausos |Mokymas |Visiškas padarinių ||Diagnozė |Darbo grupių sudarymas |suvokimas ||Svarstymas |Problemų sprendimas |Veiklos procedūrų ||Psichologinio suderinimo|Sprendimų įgyvendinimas |įteisinimas ||sesijos | |Visuotinis mokymas ||Vaidmenų analizė | |Skatinimo sistemos ||Problemų analizė | |pritaikymas |
2 pav. Pokyčių vadyba Šaltinis: Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. Vilnius, p. 137.
Be 2 paveiksle nurodytų priemonių, kaip pašalinti kliūtisnaujovėms, Butkus dar aprašo ir kitą strategiją, kuri taip pat yranaudojama vadovų organizacijoje, kai norima įdiegti naujoves. Tai yra aiškiarba užslėpta prievarta, grasinant atleidimu, atlyginimo mažinimu, augimoperspektyvų praradimu ir pan. (Butkus, 1996). Šią strategiją vadovainaudoja tuomet, kai yra svarbus pasikeitimų greitis, o jie patys turipakankamą valdžią. Tokia strategija gali palaužti bet kokį pasipriešinimą,tačiau ji yra pavojinga, nes organizacijos nariai dėl to gali pajustipriešiškumą pokyčių iniciatoriams, t.y. vadovams (Butkus, 1996). Robbins (2003) siūlo keletą veiksmų, kaip reikia įveiktipasipriešinimą pokyčiams. Šiais patarimais galėtų pasinaudoti vadovai,kurie nežino kaip elgtis tokioje situacijoje: ▪ Komunikavimas – pasipriešinimą galima sumažinti bendraujant su darbuotojais ir padedant jiems įžvelgti pokyčių logiką. ▪ Dalyvavimas – leisti darbuotojams dalyvauti priimant sprendimus. ▪ Palaikymas – pokyčių agentai gali daug padėti, kad priešinimasis susilpnėtų. ▪ Skatinimas tų, kurie priima pokyčius – pagyrimas ir pripažinimas, padidintas atlyginimas ar paaukštinimas pareigose. ▪ Besimokančios organizacijos kūrimas – organizacijoje, kuri sąmoningai buvo taip sukurta, kad gebėtų nuolatos adaptuotis ir keistis, priešinimasis yra mažesnis. Jucevičienė (1996) siūlo tokias veiklos taktikas, kurių turėtųlaikytis vadovai, įgyvendindami pasikeitimus: ▪ Įtraukti darbuotojus į pasikeitimų planavimą ir diegimą; ▪ Labai aiškiai parodyti pasikeitimų rezultatą kaip kiekvieno būsimą naudą; ▪ Užtikrinti darbuotojų saugumą pasikeitimų metu; ▪ Užtikrinti efektyvią komunikaciją, informuojant darbuotojus apie tai, kas vyksta, siekti jų psichologinio artumo; ▪ Jeigu įmanoma remtis grupės jėga; ▪ Siekti sutelkti pastangas. Anot Jucevičienės, pasikeitimai gana nesunkiai vyksta tojeorganizacijoje, kuri yra save ugdanti organizacija, tai yra ne tik saukelianti naujus vystymosi tikslus, bet ir užtikrinanti savo narių augimąkvalifikacine prasme (Jucevičienė, 1996). Labai palankiai žiūrint į pasikeitimus kaip į organizacijosvystymosi sąlygą, apibendrinant visgi reikia apibrėžti penkis momentus, įkuriuos turėtų būti atkreipiamas dėmesys, prieš pradedant bet ką keisti(Jucevičienė, 1996): 1. Keiskite tik tai, ką reikia. Nedarykite pakeitimų dėl jų pačių. 2. Jeigu įmanoma, geriau evoliuciniai, o ne revoliuciniai pasikeitimai. 3. Išsiaiškinkite labiausiai tikėtiną pasikeitimo efektą ir jį pristatykite darbuotojams, pirmiausiai turėdamas mintyse žmogiškuosius poreikius. 4. Dalinkitės pasikeitimo nauda su dirbančiaisiais. 5. Išryškinkite problemas, atsiradusias realizavus pasikeitimus ir analizuokite jas. 2. Vadovavimo sampratos kaita moderniose organizacijose
Naujausi vadybos mokslo tyrimai rodo, kad dinamiškoje, greitaibesikeičiančioje aplinkoje, visuotinės globalizacijos irinternacionalizacijos sąlygomis išgyventi ir siekti gerų veiklos rezultatųgali tik besikeičiančios ir besimokančios organizacijos. Tokioseorganizacijose keičiasi veiklos parametrai, todėl neišvengiamai turikeistis ir vadovavimas. Šiuo atveju, labai svarbu išsiaiškinti kokią įtakąvienas žmogus, tai yra vadovas, daro kitam žmogui – savo pavaldiniui.Pagrindinis įtakos instrumentas – poveikis. Poveikio būdų ir priemonių yra
labai daug. Apibendrinus galima išskirti tokias poveikio grupes(Zakarevičius, 2004): ▪ Poveikis idėjomis; ▪ Poveikis autoritetu; ▪ Poveikis įtikinimu. Čia yra daugiau sociopsichologinio pobūdžio vadovo poveikispavaldiniams. Galima trumpai apibūdinti kiekvieno poveikio charakteristikas(Zakarevičius, 2004): Poveikis idėjomis. Vadovo dėstomos organizacijos veiklosperspektyvos yra tokios patrauklios, kad jos nariai, net ir nesigilindami įjų esmę, mielai sutinka atlikti veiksmus, būtinus šioms perspektyvomsįgyvendinti. M. Mescon (1988) pateikia labai fundamentalų poveikio idėjomispavyzdį – XIX amžiaus pabaigoje paaštrėjus konfliktui tarp darbo irkapitalo šios idėjos, nors buvo nerealios bei prieštaravo objektyviailogikai, užvaldė daugelio žmonių protus ir skatino voliuntarisiniusveiksmus. Poveikis autoritetu. Asmeninės vadovo savybės, jo veiklosrezultatai imponuoja pavaldiniams, jie įsitikinę, kad vadovaujant šiamžmogui organizacija klestės. Dažnai toks vadovas vadinamas charizmatiniu.Galima pateikti tokias charizmatinio vadovo charakteristikas (Zakarevičius,2004): ▪ Ypatingas vidinis „energetinis“ potencialas: vadovas „spinduliuoja“ teigiamą energiją ir „užkrečia“ ja aplinkinius žmones, pavaldinius; ▪ Nepriklausomumas: vadovas turi aiškią nuomonę apie vienus ar kitus reiškinius, įvykius, nepasikliauja kitų žmonių nuomonėmis; ▪ Bendravimo nuoširdumas: bendrauja su pavaldiniais kaip lygus su lygiu, paprastai, suprantamai, yra puikus oratorius; ▪ Pasitikintis savimi, gerų manierų, puikios išvaizdos: vadovas visada „pasitempęs“, valdo situaciją, yra mandagus, sugeba kantriai išklausyti pavaldinius ir kt. Poveikis įtikinimu. Vadovas, remdamasis savo žiniomis, pateikdamaskonkrečius pavyzdžius sugeba įrodyti pavaldiniams, kad jo požiūris yrateisingas, šie patiki ir perima vadovo nuostatas. Poveikį įtikinimu reikiaskirti nuo tikėjimo. Veiksmai, pagrįsti tikėjimu, remiasi ne žiniomis,pavyzdžiais, o įsitikinimu, kad vadovas yra „pranašas“, o kiekvienas jopasakytas žodis yra „šventa“ tiesa. Toks poveikio būdas yra ganapavojingas. Be šių išvardintų vadovo poveikio būdų, kaip valdyti situacijąkintant bei modernėjant organizacijai yra ir kita poveikio grupė(valdžios), pagrįsti formaliomis vadovo teisėmis veikti pavaldiniųveiksmus. Dažniausiai skiriami šie valdžios tipai (Zakarevičius, 2004): Valdžia, pagrįsta prievarta. Vadovas, naudodamasis savo teisėmis,reikalauja vykdyti jo nurodymus ir grasina nuobaudomis. Tokia valdžiadažnai vadinama kumščio ar baimės valdžia, nes pavaldiniai atlieka darbusbijodami bausmių – atlyginimo sumažinimo, perkėlimo į žemesnes pareigas,net atleidimo. Kartais šį valdžios tipą galima ir galbūt reikia panaudoti,tačiau įprastose situacijose reikėtų vengti. Valdžia, pagrįsta biurokratiniu reglamentavimu. Vadovas pavaldiniųveiksmams daro įtaką, griežtai nustatydamas (reglamentuodamas) jų pareigas,teises ir atsakomybę. Pavaldiniai privalo griežtai laikytis šių reglamentų.Nereglamentuotų veiksmų (pareigų) vykdymas ar numatytų veiksmų nevykdymas –vienodai nepageidaujami. Neneigiant biurokratinio vadovavimo reikalingumo,jo nereikėtų sureikšminti, būtina derinti su kitais poveikio būdais. Valdžia, pagrįsta atsilyginimu. Vadovas turi galimybę keistiatlyginimo už darbą formas, sąlygas ir kt. Taip jis gali savotiškaimanipuliuoti pavaldiniais, tenkindamas ar netenkindamas jų lūkesčius. Antravertus, pavaldiniai, žinodami šias vadovo teises ir galimybes, atitinkamaiderina savo veiksmus ir poelgius, kas leidžia optimizuoti atlyginimovariantus. Taigi, čia apibendrinti du skirtingi vadovų elgesio būdai. Pirmuojuatveju būtų labiau panašu į vadovą lyderį, kuris savo elgesiu bandoužsitarnauti darbuotojų palankumą, kad tolesnis bendradarbiavimas būtųsklandus ir našus. Antruoju atveju, tai daugiau formalus vadovas, kurioelgesys yra kur kas valdingesnis, ir savo tikslų jis siekia griežtaivaldydamas savo pavaldinius. Modernėjant organizacijoms labai svarbus atitinkamas vadovo elgesysir vadovavimas. Tačiau, kuris elgesys geresnis ar blogesnis parodo tikkonkretūs praktiniai pavyzdžiai.3. Verslo rizikos įvertinimas kuriantis modernioms organizacijoms. Įmonių krizės.
Įmonė veikia nuolat kintančioje aplinkoje, todėl vis rizikuojama,susiklosčius tam tikroms aplinkybėms, patirti nuostolių. Ekonomikos mokslerizika apibrėžiama kaip neigiamos įtakos galimybė įmonės turtui, nuosavybeiir pajamoms dėl lauktų arba nenumatytų įvykių (Kanapickienė, 2002). Šiuometu verslo srityje rizika vis didesnė, nes aplinka darosi vis kūrybiškesnėbei sudėtingesnė. Todėl būtina sukurti tinkamą rizikos įvertinimo sistemą,kuri įmonėje galėtų padėti siekti užsibrėžtų tikslų ir taptų visos valdymosistemos pagrindu. Norėdama sukurti efektyvią vidaus kontrolės sistemą,įmonės vadovybė turi žinoti, su kokia rizika įmonė susiduria savo veikloje.Būtina nagrinėti rizikos atsiradimo tikimybę, nustatyti tos rizikos svarbąbei dydį, priimtinos rizikos dydį bei jos valdymo galimybę. Rizikosveiksnių, susijusių su įmonės veikla, įvertinimas sudaro palankias sąlygasir suteikia pakankamai informacijos efektyviems valdymo sprendimamspriimti, t.y. vidaus kontrolės aplinkai bei procedūroms, kurios sumažintųrizikingų veiksnių įtaką arba išvis užkirstų jiems kelią, sukurti(Kanapickienė, 2002). Kaip vadovai elgiasi iškilus rizikai, kaip jie sugeba kontroliuotisituaciją ir išvengti neigiamų rizikos pasekmių, kaip tai atsiliepiadarbuotojams ir pan.? Šiais laikais tai yra pakankamai aktualūs klausimai.Tačiau nors bet kokia rizika sukelia visiems sunkių emocijų, įtampą, galnet pyktį, ją kontroliuoti galima. Įvairūs autoriai siūlo daugybę būtų kaipnuosekliai sekti ir valdyti riziką. Anot Kanapickienės (2002), įvertinant riziką, pirmiausiai reikiaišskirti 4 etapus: ▪ Įmonės tikslų nustatymas; ▪ Rizikos tyrimas; ▪ Reagavimas į pastebėtas riziką; ▪ Rizikos valdymas. Tiriant riziką, akcentuoti penkis, tarpusavyje susijusius žingsnius– tirti (Kanapickienė, 2002): ▪ Išorės veiksnių riziką; ▪ Įmonės ištekliuose slypinčią riziką; ▪ Strategijos riziką; ▪ Rizikingiausias įmonėje vykstančių procesų, ūkinės veiklos bei apskaitos sritis; ▪ Įvertinti finansinę įmonės veiklą. Labai svarbu yra nuolat sekti įmonės veiklą, nagrinėti finansinesataskaitas, atlikinėti finansinę analizę, t.y. atitinkamų rodikliųskaičiavimas (bendrasis pelningumas, bendrasis trumpalaikio mokumo,bendrasis skolos, kreditorinio įsiskolinimo apyvartumo, kapitaloapyvartumo) ir dar daug kitų rodiklių. Taip pat svarbi protinga darbuotojųkontrolė, tačiau niekada nereikia perlenkti lazdos. Tačiau ar visada vadovai sugeba protingai elgtis iškilus bet kokiaiproblemai ar rizikai. Neretai vadovai dirba šia diena ir užmiršta, kadpasaulis sukasi, kad niekas nestovi vietoje, o kai ištinka krizė, tuometpuola į paniką, pasimeta ir nebežino kaip toliau elgtis. Neretai, dėlspontaniškai priimamų veiksmų nukenčia darbuotojai, pavyzdžiui pritrūkuspinigų – mažinami darbuotojų atlyginimai, nors buvo galima kur kas anksčiauviską paskaičiuoti ir prognozuoti galimus finansinius trūkumus, taipišvengiant nemalonumų su darbuotojais. Neįvertinus rizikos ir toliau dirbant pasyviai galima sulaukti darbaisesnių pasekmių, t.y. įmonės krizinės situacijos, kuomet arba reikiastaigiai reaguoti ir imtis priemonių, kad tos krizės išvengti, arbabankrutuoti. Jei vadovybė nesugeba pasiekti tokio valdymo sistemos sudėtingumolygio, kuris atitiktų aplinkos sąlygas, ji turi supaprastinti savostrategiją – pasitraukti iš veiklos nestabilioje aplinkoje (Sakalas,Savanevičienė, 2003). Šiuolaikinėje rinkoje vargu ar galima rasti stabiliąaplinką, tačiau tam pasiruošę vadovai sugeba įveikti visus aplinkosnetikėtumus, o nepasiruošę – bankrutuoja. Šiuo teiginiu neraginamaatsisakyti veiklos, tik raginama įvertinti savo galimybes, daugiau dėmesioskirti konkrečią situaciją atitinkančios valdymo koncepcijos tobulinimui(Sakalas, Savanevičienė, 2003). Įmonės krizę gali sąlygoti tiek vidinės, tiek ir išorinėspriežastys. Prie pastarųjų galima priskirti nepalankią konjunktūrą, rinkosprisotinimą, pakitusią vartotojų elgseną, politinę, teisinę aplinką,technikos, technologijos lygį, perkamąją galią ir daugelį kitų veiksnių.Įmonė turi juos aktyviai veikti, o ne tik prisitaikyti prie aplinkybių. Čialabai svarbus demokratijos lygis, veikiantys įstatymai, nes tik esantpalankiems šiems veiksniams galimas efektyvus abipusis poveikis: aplinka –įmonė – aplinka (Sakalas, Savanevičienė, 2003). Kiekviena krizinė situacija yra specifinė, dviejų vienodų kriziniųsituacijų nebūna. Galima tvirtinti, kad kiekvienoje įmonėje yra krizinėssituacijos užuomazgų, taigi svarbu laiku išsiaiškinti jos priežastis irbūti pasiruošusiems jas kūrybiškai šalinti (Sakalas, Savanevičienė, 2003).
Čia ir vėl labai svarbus vadovo požiūris ir elgesys. Pirmiausia,tai kaip vadovas reaguoja į krizinę situaciją, ar sugeba nuspėti artėjančiąkrizę ir ją sumažinti, o jei jau nenumatė artėjančios krizės, tai kaip jiselgiasi ištikus sunkumams, ar sugeba optimaliai spręsti problemas,nepaisant didžiulės įtampos. Pagrindinis krizių vadybos uždavinys – sukurti deramą kriziųįveikimo planą, receptą, kaip elgtis įmonės vadovybei atitinkamojesituacijoje. Be to, ne tik vadovas, bet ir visi dalyviai (darbuotojai) turibūti apmokyti pažinti pirmuosius atsiradusios krizės požymius. Tairealizuojama laikantis šių principų (Sakalas, Savanevičienė, 2003): ▪ Stenkitės atitolinti krizę prevencinėmis priemonėmis. Numatykite, kaip išaiškinti gręsiančius įmonei sunkumus, galimas jų pasekmes, prevencines priemones ir jų įgyvendinimo kaštus, taip pat atsakingus už atskirų priemonių įgyvendinimą. ▪ Įsisavinkite analizės techniką, sukurkite analizės sistemą. Tam nereikia daug laiko, tik svarbu tai neatidėti vėlesniam laikui. ▪ Ruoškite save ir įmonę krizei įveikti. Galvoti apie krizę niekam nemalonu, ypač, kad čia dažnai esama ir asmeninės kaltės, tačiau tinkamai pasiruošus, ją lengviau įveikti. Būtina ne tik žinoti savo silpnąsias savybes, o jų turi kiekvienas – svarbu būti tvirtiems ir tikriems, kad galime sėkmingai įveikti bet kokią krizę. Tik reikia kritiniams atvejams numatyti priemones, bendradarbiavimo planus ir kt. Esant mažiausiai galimybei, išbandykite visa tai, nes nieko nėra blogiau, kaip krizinėje situacijoje veikti pagal ydingą planą. ▪ Pažvelkite į krizę objektyviai ir visapusiškai. Kiekvienas turime savo nuomonę apie krizę, ji nebūtinai turi sutapti su kitų darbuotojų nuomone. Nėra nieko blogiau, kaip save apgaudinėti, būtinas objektyvumas. ▪ Stenkitės krizės nepervertinti. Kai problema prilyginama pasaulinio lygio nelaimei, ji darosi įmonei neįveikiama. Todėl svarbu tikėjimas ir pasiruošimas sėkmingai išspręsti bet kokią krizę. Nesistenkite sukaupti 100 procentų informacijos, praktiškai to padaryti neįmanoma. ▪ Pasinaudokite krizine situacija. Privalu suprasti, kad kiekviena išgyventa krizė praplečia mūsų žinias, pasiruošimą spręsti būsimas krizes. Šie patarimai yra labai naudingi vadovams, kuriems nelengvasusikoncentruoti sprendžiant bet kokias problemas, o ką jau kalbėti apierizikingus sprendimus ir krizes.
Ekonominiai veiksniai. Kalbant apie ekonomiką ir jos įtaką vadovų elgsenai, negalimanepaminėti vieno labai svarbaus Lietuvai įvykio – tai yra integracijos įEuropos Sąjungą. Būtent šis procesas pakankamai ženkliai įtakoja ne tikekonomiką, bet apskritai verslo pasaulį. Kiekvienas verslininkas, vadovasprivalo susipažinti su visomis naujovėmis įstojus į ES, nes būtent visi šiepokyčiai turi nemažai įtakos priimamiems sprendimams ir jų elgsenai. Dauguma politikų, ekonomistų, verslininkų prognozuoja, kad narystė
ES prisidės prie ir taip sparčiai augančios Lietuvos ekonomikos. Taireiškia, kad narystė ES (kitoms sąlygoms nesikeičiant) turėtų suteiktipapildomą postūmį šalies ekonominiam augimui. Taip pat manoma, kadLietuvoje atsiveria didžiulės galimybės ir perspektyvos verslui:išaugsianti Lietuvos įmonių produkcijos ir paslaugų paklausa, o tai sąlygoskeletą priežasčių: Pirma – baigtos šalinti kliūtys prekybai su ES šalimis irpagerėsiančiomis pardavimo jose sąlygomis. Pašalinus muitinės procedūrasbei kitas administracines kliūtis, bus lengviau parduoti eksportuojamuslietuviškus gaminius. Antra – dėl augančios Lietuvos ekonomikos ir gyventojų perkamosiosgalios didės Lietuvoje parduodamų produktų paklausa. Didėjant gyventojųpajamoms, augs ir perkamoji galia. Taip pat tikėtina, kad daugės į Lietuvąatvyksiančių verslininkų bei turistų, kas leis didinti kai kurių paslaugųbei prekių pardavimus. Trečia – ES finansavimas taip pat padidins kai kurių prekių irpaslaugų paklausą. Tačiau, Lietuvoje prasidėjusi „ES fondų karštligė“ galiskaudžiai nuvilti kai kuriuos verslininkus, kurie tikisi, kad Sąjungoslėšos išspręs visas jų verslo problemas ir garantuos sėkmingą veiklą. Ketvirtas svarbus dalykas įmonėms – mažėjanti kapitalo kainaLietuvoje. Pastaraisiais metais mažėjančios palūkanų normos paskoloms taippat susijusios su naryste ES, nors jų mažėjimas ar didėjimas ateityjepriklausys ir nuo Lietuvos Vyriausybės biudžeto politikos, tačiau visgidaugiau tikimasi jų mažėjimo. Tai padidins Lietuvos įmonėms galimybesskolintis lėšas. Taigi, visos šios permainos be abejo ypatingai valdo ir verslininkų– vadovų elgseną, kurių rankose yra jų įmonių, organizacijų augimas arbažlugimas. Dauguma protingų ir nuolat besidominčių Lietuvos ekonomikospokyčiais, narystės ES teikiamomis perspektyvomis vadovų, stengiasiišnaudoti visus savo sugebėjimus, kad kuo produktyviau išnaudotų teikiamasgalimybes. Pirmiausiai kas liečia importą ir eksportą į ES šalis nares. Įmonės„A“ vadovas, anksčiau dirbęs tik Lietuvoje, prasidėjus ES integracijai,pakreipė savo verslą kita linkme. Dabar nuolatiniai prekių tiekėjai yraItalija, Prancūzija, Vokietija. Ten jis surado kokybišką, moderniąrestoranų įrangą, kurią mielai ir noriai priima restoranai, barai, kavinėsir viešbučiai. Panaikinus muitinių procedūras parsigabenti šią įrangą tapokur kas paprasčiau, nei būdavo anksčiau. Kadangi labai padaugėjoverslininkų, kurie gavo paramą iš ES fondų kaimo turizmui plėtoti, tai šiaiįmonei atsiveria didesnės galimybės. Šios įmonės vadovas nuolat sekaekonominę situaciją, ieško naujų spragų, kurios jam padėtų plėsti verslą,ieško naujų tiekėjų ES valstybėse, planuoja ateityje imti kreditą ir pan. Įmonės „P“ vadovui ekonomikos pokyčiai kelia šiokią tokią baimę,tai galima pastebėti jo veiksmuose bei elgesyje. Labiausiai jis bijo dėlmokesčių augimo, padidėjusios konkurencijos, prekių bei paslaugų kainųaugimo, nedarbo augimo būtent Lietuvoje, nes dauguma gerų specialistųišvyksta dirbti svetur ir kitokių negandų. Visas šis procesas, t.y. narystėES, prognozuojamas ekonomikos augimas nesukelia jam didelio pasitikėjimo.Tačiau, jis užsimena ir apie teigiamą naudą, t.y. būtent tuos fondus, irgalvoja ateityje parduoti savo verslą ir bandyti laimę kaimo turizmosrityje, kartais pajuokauja, kad reikėtų persikvalifikuoti iš darbų saugosspecialisto, į ūkininkus, nes jo nuomone, tik jiems yra labai pagerėjusiossąlygos, ir suteikta daugiau galimybių. Technologiniai veiksniai. Įmonės „R“ vadovas ypatingai daug dėmesio skiria savo įmonėstechnologijų, įrangos, įrengimų atnaujinimui. Jis pakankamai šiuolaikiškasir užsispyręs žmogus, todėl niekas jam nėra tabu. Jis įsitikinęs, kad jeitik atsiranda kokia naujovė, būtina ja pasinaudoti. Darbuotojai šiojeįmonėje, taip pat turi skubėti prisitaikyti prie nuolat kintančiosaplinkos, nes vadovas ypatingai vertina tuos žmones, kurie moka greitaiįsisavinti naujas technologijas, bei supranta jų teikiamą naudą. Įmonės „A“ vadovas taip pat stengiasi išnaudoti visas naujasgalimybes technologijų pasaulyje, to paties moko ir savo darbuotojus. Įmonės „P“ vadovas nėra toks imlus naujovėms ir ne visadapasinaudoja jų teikiamomis galimybėmis. Galbūt tam įtakos turi ir joamžius. Tačiau, jis visada pabrėžia savo darbuotojams, kad labai svarbuišmokti dirbti kompiuteriu, naudotis internetu, išmokti dirbti su kitanauja įranga, nes pasaulis žengia į priekį, ir nėra kada žiopsoti, neslabai greit atsiras protingesnių už tave, kurie užims tavo vietą. Įmonės „G“ vadovei naujos technologijos organizacijoje, naujikompiuteriai, moderni aplinka tėra tik išorinis organizacijos įvaizdis,kurį vertą sukurti vien tam, kad įmonės klientams padaryti įspūdį. Šiaip jinemėgsta per daug naujovių, o kadangi jos nuolat keičiasi, tai neverta perdaug švaistyti lėšų nuolatiniam jų atnaujinimui. Socialiniai veiksniai. Įmonės „N“ vadovė ypatingai seka socialinį gyvenimą. Jai labaisvarbi žmonių nuomonė apie įvairius dalykus: vertybes, požiūrį, gyvenimostilių, nes tai galima sakyti tiesiogiai įtakoja jos verslą. Kad tiksliaižinoti ko reikia šiuolaikiniam žmogui, kam jie teikia prioritetus,pasitelkiant psichologo bei sociologo pagalbą sudarinėjamos trumputėsanketos, padedančios bent iš dalies suprasti žmonių norus. Kas liečia darbuotojus, tai šios įmonės vadovė labiausiai vertinažmogaus darbą, jo norą tobulėti, siekti aukštumų profesinėje srityje. Šiojeįmonėje darbuotojams suteiktos visos galimybės siekti karjeros. Ji vertinadarbuotojo iniciatyvą, visada jo išklauso ir visada stengiasi teisingaimotyvuoti kiekvieną šioje organizacijoje dirbantį žmogų. Politiniai veiksniai. Beveik visų įmonių vadovų, kurie buvo paminėti anksčiau, elgsenamažai kinta, kintant politinei situacijai. Vienintelis jų rūpestis – tainuolat kintantys įstatymai, kurie toli gražu nepadeda verslui. Daugumavadovų apskritai nepasitiki šiuolaikine valdžia, ypač po pastarųjų metųįvykių (pavyzdžiui.: prezidento skandalas). Ekologiniai veiksniai. Kadangi visos aukščiau minėtos įmonės pagrinde dirba prekybos irpaslaugų sektoriuje, kur nėra gamybos, pavojingų ir kenksmingų atliekų irpan., tai mažai susiduriama ir su ekologinėmis problemomis. Vienintelisdalykas – yra naudojami automobiliai ir jų išmetamos kenksmingos medžiagos.Tačiau kiekviena įmonė, kuri turi automobilius, kas mėnesį turi mokėtikelių mokestį nuo pajamų bei aplinkos taršos mokestį kas pusmetį. Jei šiemokesčiai nemokami, tai gresia baudomis, augančiais delspinigiais ir pan.,todėl visų įmonių vadovai nesistengia jų nemokėti. Tačiau negalima teigti,kad jie labai džiaugiasi, kad reikia mokėti šiuos mokesčius. Apskritai,visi vadovai labai skeptiškai žiūri į bet kokius mokesčius, todėl tainekelia didžiulės nuostabos. Tikslai. Tikslai yra norimi, užsibrėžti, geidžiami, kuriuos bendru darbu,sutelktomis pastangomis stengiasi įgyvendinti organizacijos savo veikloje.Visi tikslai rengiami, ištyrus esamą padėtį organizacijoje, konkurentus,rinką, pasiūlos bei paklausos joje bei kitus klausimus. Visi tikslai,planai iš anksto paskelbiami organizacijos nariams. Įvairių lygių vadovamstikslai gali būti skirtingi. Vienus tikslus turi aukščiausio lygio vadovai– perspektyva, ateitis, konkuruoti kaimynus ir pan. Žemesnio rango vadovaisprendžia smulkesnius klausimus – kas bus po 10, 25 metų ir pan. Na, odarbuotojus domina ši diena. Organizacijos tikslų formavimą taip pat nulemia žmonių savybės irvertybės. Taip pat žmonių grupės, organizacijos struktūros tipas, iškeltiuždaviniai, darbo pasidalijimas ir kiti veiksniai. 1 lentelė| |Įmonė „A“ |Įmonė „G“ |Įmonė „P“ |Įmonė „R“ ||VIDINIŲ VEIKSNIŲ ĮTAKĄ ĮMONIŲ VADOVŲ ELGSENAI ||Tikslai |Vadovas |Stengiamasi |Nuolat tiriama |Tikslai || |stengiasi |gauti didesnį |rinka, ieškoma |numatomi ne tik|| |įvertinti |pelną, tačiau |naujų |artimiausiems || |ateities |neatsižvelgiama|galimybių, |laikotarpiams, || |perspektyvas: |į ateities |įvertinama |bet ir numatoma|| |galimybes |perspektyvas. |ateities |tolima || |surasti naujų |Ši vadovė |perspektyva, |perspektyva, || |tiekėjų, |gyvena šia |planuojama daug|apsvarstomos || |vartotojų, |diena. |metų į priekį. |visos || |pasinaudoti | |Pasirenkami |galimybės. || |kreditu. | |kvalifikuoti |Vadovas nuolat || |Stengiamasi | |darbuotojai, |kelia savo || |įtraukti | |tam, kad būtų |kvalifikaciją, || |darbuotojus į | |užtikrintas |kad žinotų kaip|| |tikslų | |užsibrėžtų |reikia || |formavimą, | |tikslų |pasielgti || |išklausomi jų | |įgyvendinimas. |vienoje ar || |lūkesčiai. | | |kitoje || |Vertinama | | |situacijoje, || |darbuotojų | | |kokiems || |iniciatyva. | | |tikslams teikti|| | | | |pirmenybę. || | | | |Kiekviena || | | | |probleminė || | | | |situacija, tiek|| | | | |teigiama, tiek || | | | |neigiama – || | | | |įvertinama kuo || | | | |racionaliau, || | | | |pasirenkant || | | | |tinkamiausią || | | | |sprendimą. ||Užduotys |Užduotys |Kiekvienas |Užduotys |Užduotys || |paskirstomos |darbuotojas |paskirstomos |paskirstomos || |taip, kad |turi savo |kiekvienam |labai || |darbuotojas |darbą, tačiau |pagal |kruopščiai, ir || |galėtų |neretai |sugebėjimus. |skirstomos ne || |maksimaliai |stengiamasi |Tačiau vadovas |atskiriems || |išnaudoti |primesti |per mažai |darbuotojams, o|| |visas savo |papildomų darbų|pasitiki savo |komandoms. || |galimybes. |arba reikia |darbuotojais, |Tačiau vadovas || |Kontrolė |dirbti kito |ir kartais per |pats labai || |minimali, nes |darbą, kuris |daug kišasi į |kišasi į || |vadovas |nespėja pats jo|jų darbą. |personalo || |pasitiki savo |padaryti. |Vadovas niekada|darbą, jaučiama|| |darbuotojais, |Užduotys |nesistengia |nuolatinė || |ir įsikiša tik|paskirstomos |sutelkti žmonių|kontrolė. || |tada, kai |neracionaliai, |dirbti grupėje,|Darbuotojai || |tikrai to |neatsižvelgiama|nes galvoja, |nuolat jaučiasi|| |reikia. |į žmogaus |kad čia bus ne |vadovo globoje || |Dažnai vadovas|galimybes ir |darbas, o |ir neturi || |siūlo savo |sugebėjimus, |makalynė. |jokios veiksmų || |darbuotojams |turi padaryti |Kiekvienas turi|laisvės. Yra || |kai kurias |ir tiek. |dirbti |tik keletas || |užduotis |Didžiulė |atskirai. |žmonių, kurių || |spręsti |kontrolė, | |nuomonės || |grupėse ar |nesuteikiama | |vadovas dar || |komandose, |jokia veiksmų | |kartais || |kartais ir |laisvė. | |išklauso. || |pats tokias | | | || |suburia. | | | |———————– Organizacijos lūkesčiai
Asmens vertybės
Vadovo veiksmai
Norai, ambicijos, gabumai
NAUJOVIŲ KLIŪČIŲ ŠALINIMAS
• Lavinimas ir informavimas • Dalyvavimas ir įtraukimas • Skatinimas ir tarpusavio parama • Derybos ir susitarimas • Manipuliavimas ir kooptavimas • Atviroji ir užslėptoji prievarta
• Nustebimas • Inercija • Įgūdžių stoka • Nepasitikėjimas vadovais • Nesėkmių baimė • Asmeniniai konfliktai su naujovių iniciatoriais • Prastas planavimas • Vadovų netaktiškumas • Baimė dėl darbo statuso ir saugumo • Darbo grupių suardymas