Vadovų Tipažai

VADOVO CHARAKTERIS

1.1. Šeimos įtaka

Žmogaus charakteris formuojasi nuo pat vaikystės, tačiau kai kurie
įgūdžiai ir polinkiai yra įgimti. Dar ilgai po gimimo genuose užprogramuota
biologinė raida lemia žmogaus raidos etapus ir elgesį. Tačiau dauguma
dalykų, tokių kaip kalbėti rašyti, skaityti ir pan. reikia išmokti.
Psichologai teigia, kad net ir mokymosi gebėjimus iš dalies lemia žmogaus
genai, bet neneigia it to, kad tolesnis vaiko vystymasis priklauso nuo jo
supančios aplinkos. Kai nėra galimybių mokytis ar patirti naujų dalykų,
vaiko raida atsilieka. Pirmaisiais gyvenimo metais dedami ir asmenybės
pagrindai. Emocinis ryšys šiuo laaikotarpiu lemia būsimus vaiko santykius su
aplinka, drauge ir visą jo raidą (Furst, 1998).

Žmogaus „aš“ formavimuisi daugiausia reikšmės turi vaiko ryšys su motina
ar kitu jį auginančiu žmogumi. Žalos, kurią padarė pirmaisiais metais
pažeistas teigiamas emocinis ryšys arba jį užgožęs neigiamas, ar
prieštaringas emocinis ryšys, vėliau gali ir nebeatsitaisyti. Labai svarbus
yra motinos ir vaiko tarpusavio ryšys, bendravimas, supratimas, gebėjimas
suvokti, kas yra gerai, o kas ne. Būtina sąlyga „aš“ raidai – mamos
gebėjimas suprasti vaiko poreikius. Ji turi padėti vaikui suvokti ir
išreikti savo poreikius. Tačiau ir vaikas tuuri išmokti nustatyti savo „aš“
ir instinktyvių poreikių ribas. Vaiko poreikių ir instinktų slopinimas bei
jų vengimas blokuoja „aš“ vystymąsi.

Jei motina nėra atvira naujai patirčiai, bijo vaiko, jį atstumia ar
nuolat yra priešiška, ji neleidžia atsiriboti vaiko Ego bei kartu
suformuoti jo „aš“. Vaikas i

ima slopinti kiekvieną motinai nepatinkantį
gyvybės pasireiškimą. Kai kurios „aš“ patirties sritys atskyla, vaikas ima
neigti atitinkamas realybės sritis, dėl to atsiranda „aš“ deficitas. Ir
tuomet vaikui žymiai sunkiau suvokti realybę, didėja jo nerimas ir baimė.
Jis negali atskleisti savo jausmų, visą laiką apsimetinėja, ir taip
susiformuoja jo netikras „aš‘. Taigi, neturėdamas savo tikros patirties
vaikas ir užauga priklausomas nuo kitų. Ir ateityje mokykloje,
universitete, darbe, žmogus ieško paramos klasėje, grupėje, nepasitiki
savimi, bijo, ir labai retai, kada toks žmogus sugebėtų kažkam vadovauti.
Tokie žmonės geriau linkę kad jiems būtų vadovaujama (Furst, 1998).

Tačiau vaiko vystymuisi įtakos turi ne tik viena motina, be abejo labai
svarbus yra ir tėvo vaidmuo. Statistika rodo, kad vis dažniau šeimos lieka
nepilnos, tėvai išsiskiria, arba vaikas apskritai nėra matęs savo tėvo.
Tokie vaikai dažniausiai būna psichologiškai silpnesni ir greičiau
pažeidžiami. Perdėtas jų jautrumas neretai atsiliepia ir tolesniame jų
gyvenime bei darbe. Tėvas, kaip šeimos galva, jau nuo vaikystės įskiepija
budrumą, gebėjimą apsiginti ir „pakovoti už gerą vietą po saule“. Neretai
vaikui tėvas asocijuojasi su jėga ir stiprybe, imdamas pavyzdį ir jis pats
užauga atsparesnis aplinkai, t.y. nėra toks pažeidžiamas ir jautrus, nei
tie vaikai, kurie auga be tėvų.

Taigi, negalima paneigti, kad šeima turi didžiulę įtaką vaiko vystymuisi
ir tolesniam jo gyvenimui. Anot psichologų, jei kartais atrodo, kad vadovas
elgiasi spontaniškai, atrodo neprognozuojamas ir nuolat nervingas, t
tai
nebūtinai jis taip elgiasi dėl to, kad yra pervargęs, persidirbęs ir pan.,
galbūt tokio elgesio šaknys yra kur kas gilesnės ir slypi kažkur toli
vaikystėje.

Jei įmanoma bent kažkiek „pasikapstyti“ savo vadovo (-ės) praeityje,
galima nujausti kodėl kartais darbuotojai jaučiasi nesuprasti dėl paprastų
elementariausių gyvenimiškų situacijų. Iš praktinės patirties galima
pateikti du atvejus, kurie parodo, kad vis dėlto vaikystėje ar paauglystėje
patirti išgyvenimai iš dalies nulemia vadovų elgesį, pavyzdžiui su
darbuotojais. Įmonės „G“ vadovės tėvai buvo išsiskyrę, ir ji pati su vyru
išgyveno vos keletą metų – ir vėl skyrybos. Ir kai būna kokios šventės,
pavyzdžiui šv. Kūčios ar kt. kai darbuotojai nori skubėti kuo anksčiau
namo, pas savo šeimas, ji būna siaubingai nepatenkinta ir stengiasi visaip
juos sulaikyti, kad tik netektų liktų vienai, pvz.: sugalvoja
„neatidėliotinų“ darbų arba paruošia stalą, dovanoja dovanėles ir pan. ir
nesupranta, kodėl jie taip skuba namo, bet juk tokios šventės yra šeimos
šventės.

Įmonės „P“ vadovas yra pakankamai griežtas žmogus, jo reikalavimai sau ir
kitiems neretai yra per dideli ir nepagrįsti. Savo tokį elgesį jis nuolat
motyvuoja tokiais žodžiais, kad „aš gyvenime dar ne tiek patyriau, daug ko
išgyvenau, ir štai šiandien kiek pasiekiau, o jūsų problemos atrodo
niekis“, arba „mano tėvai dar ne taip mane kontroliavo ir baudė už
prasižengimus, o tau nei žodžio pasakyt negalima“ ir pan. Jo kontrolė
darbuotojams didžiulė, kartais atrodo, kad jis j
jaučiasi tėvas, o jo
„vaikai“ t.y. pavaldiniai turi klausyti, ir savo panašiomis frazėmis jis
neretai išsiduoda, kad jo vaikystė, paauglystė buvo nelengva, jo tėvai buvo
itin griežti ir kontroliavo jį kiekviename žingsnyje, kėlė jam didžiulius
reikalavimus.

Žinoma jei būtų galima daugiau žinoti panašių faktų, tada tikrai
atsirastų kur kas daugiau pavyzdžių, kodėl kartais įmonės vadovas atrodo
beširdis, jo elgesys nesuvokiamas ir deja, neretai neprognozuojamas. Tačiau
ne kiekvienas paprastas darbuotojas gali apie tai pasikalbėti su savo
vadovu, juolab jo kažko klausinėti. Todėl toks vadovo elgesys sukelia
nemažai neigiamų emocijų kolektyve, sklando įvairios apkalbos, spėliojimai,
o darbo atmosfera nepavydėtina.

1.2. Įgimti polinkiai ir aplinkos įtaka

XX a. psichologijoje ypač daug diskusijų kelia įgimtų polinkių ir
aplinkos įtakos santykis. Ginčijamasi dėl to, ar žmogaus savybės ir gabumai
(pvz., intelektas) yra įgimti, t.y. paveldėti, ar juos lemia aplinka.
Įgimtų savybių teorijos šalininkai, neityvistai, laikosi nuomonės, kad
individualaus elgesio tendencijų formavimąsi lemia beveik vien
paveldimumas. Aplinkos poveikio žmogui teorija teigia, kad svarbiau
aplinkos įtaka. Ji tęsia empiristų, pavyzdžiui, Johno Locke‘o, tradiciją.
Locke‘o nuomone, ką tik gimęs žmogus prilygsta tuščiam popieriaus lapui,
kuriame patirtis palieka savo ženklus. Jis kategoriškai neigia, kad
požiūriai ir principai, juo labiau moraliniai, gali būti įgimti. Prote nėra
nieko, ko anksčiau nepatyrė juslės (Furst, 1998, p. 148).

Šio požiūrio laikosi biheviorizmas, teigiantis, kad asmenybės bruožai
formuojasi tik mokantis, o mokymąsi jie laiko patirties sąlygotu elgesio
pasikeitimu. Johnas Broadus Watsonas, vienas į

įtakingiausių šios krypties
atstovų, neigia bet kokį biologinį instinktą ir viską suveda į išmokimą ir
ugdymą – jis nepripažįsta gebėjimų ir psichinių savybių paveldėjimo.

Kadangi taip ir nebuvo prieita galutinių išvadų, kas yra svarbiau, ar
paveldimumas, ar aplinkos įtaka, įsigalėjo bendra nuomonė, kad svarbi yra
tiek aplinka, tiek įgimti veiksniai (Furst, 1998).

Kita diskusija buvo kilusi dėl to, kokia dalis intelekte tenka vienam ar
kitam veiksniui. Šiandieniniame „ginče dėl intelekto“ iš esmės diskutuojama
dėl visuomeninių – politinių bei švietimo politikos tikslų ir vertybių.
Dažnai sakoma, kad nuo intelekto labai priklauso ar sekasi mokykloje, koks
įgyjamas išsilavinimas, kokia ekonominė, socialinė padėtis pasiekiama.
Tačiau tai nėra visai tiesa. Reikia nepamiršti ir mūsų visuomenės kur
neretai vyrauja „lygių teisių galimybės“. Čia turima omenyje, kaip
apskritai yra parengta švietimo programa, kaip įgyvendinamos jos reformos,
ir kiek vėliau kiekvienas individas turi galimybių studijuoti toliau ir
tobulėti. Deja, šiuolaikinėje visuomenėje vyrauja „lygių galimybių“
stereotipai, bet ne kiekvienas jaunas žmogus gali studijuoti universitete,
tobulintis įvairiuose kursuose ir pan. Todėl manoma, kad įrodžius, jog
intelekto formavimąsi lemia genai, bus pateiktas mokslinis argumentas
tiems, kurie, dangstydamiesi žodžiais apie „lygias galimybes“, nori
išlaikyti įsigalėjusius sociokultūrinius skirtumus ar esamą diferencijuotą
švietimo sistemą.

Kita vertus, dažnai manoma, kad „lygiomis galimybėmis“ vadinami tikslai
bus iš tiesų įgyvendinti ir pagrįsti tik paneigus intelekto paveldimumo
tezę (Furst, 1998, p. 149).

Patirtis rodo, kad tariamai nešališkoje mokslinėje diskusijoje ginant
vienas ar kitas teorijas bei interpretuojant atskirus faktus daug lemia
politiniai bei antropologiniai ir pedagoginiai įsitikinimai.

Dėl tokių nevienodų požiūrių ir nuolatinių ginčų, galima teigti, kad
socialiniai mokslai ir mokslai apie elgseną niekada nėra visiškai
objektyvūs. Tačiau paprastai žmonės jau nuo senų laikų žino tą paprastą
dalyką, kad gimęs žmogus savo genuose atsineša daugiau ar mažiau įvairių
polinkių, vieni pasireiškia stipriau, kiti – silpniau. O visuomenė yra kaip
variklis: švietimas, mokslas, kultūra ir socialinis gyvenimas bei politika
arba skatina žmogų tobulėti suteikdama jam visas galimybes, arba trukdo,
kartais užspęsdama į kampą.

Stebint įvairių įmonių vadovus, galima daugmaž susidaryti nuomonę, kiek
vienas ar kitas vadovas tiesiog yra gimęs vadovauti, o kiek tai yra
ilgametės vadovavimo patirties žinios ir įgūdžiai. Įmonės „G“ vadovė yra
pakankamai išsilavinęs žmogus, turi nemažai patirties, jei daug tenka kartu
dirbti su savo darbuotojais, daug bendrauti su klientais. Tačiau stebint iš
šalies atrodo, kad savo darbą ji dirba atmestinai, lyg iš reikalo, nesugeba
vadovauti savo darbuotojams ir pan. Ji nuolat yra pikta, susierzina dėl
kiekvieno menkniekio, neretai ir apšaukia be reikalo. Labai daug reikalauja
iš kitų, tačiau pati tokio pavyzdžio nerodo. Tikrai neatrodo, kad šis
žmogus turėtų kažkokių ypatingų įgimtų savybių, ji tik dirba ir tiek.

Įmonės „R“ vadovas yra visiška priešingybė. Jo energija, veiklumas,
sugebėjimas įtikinti savo pavaldinius, ką ir kaip reikia daryti ir kokia
jiems visiems iš to nauda yra nepakartojamas. Nors jis reikalauja nemažai
atsidavimo iš savo darbuotojų, tačiau ir pats dirba iš peties. Toks žmogus
atrodo yra tikrai gimęs tokiam darbui ir kitaip negali būti. Toks elgesys
yra kaip užkrečiama liga, darbuotojai jaučiasi nuolat palaikomi ir
reikalingi bei naudingi įmonei, ir stengiasi neatsilikti nuo savo vadovo.

1.3. Asmenybės kryptingumas

Asmenybė – tai konkretus žmogus, sąmoningos veiklos subjektas, turintis
tik jam būdingų, individualių psichinių savybių, susiformavęs veikiant
biologinėms ir tam tikros epochos istorinėms bei socialinėms sąlygoms
(Lapė, 1980, p. 81). Asmenybę charakterizuoja jos santykiai su tikrove,
pirmiausiai su žmonėmis. Aktyvi žmogaus veikla kolektyve, santykiai su
kitais jos nariais formuoja asmenybės individualias savybes, kurios
charakterizuoja žmogų. Susiformavusios asmenybės savybės lemia žmogaus
veiklą.

Anot J. Lapės, asmenybės struktūrą sudaro: jos kryptingumas,
temperamentas, charakteris ir sugebėjimai (Lapė, 1980).

Asmenybės kryptingumą lemia poreikiai, interesai, idealai, pasaulėžiūra,
įsitikinimai, t.y. visa žmogaus veikla, nukreipianti jį tikslų siekimui.

Žmogaus kryptingumo ypatybės yra šios: tam tikras jo lygis, platumas,
intensyvumas, pastovumas ir veiksmingumas (Lapė, 1980). Kryptingumo lygis
parodo žmogaus veiklos visuomeninę reikšmę, jo moralinį veidą. Platumas
siejamas su veiklos sfera, interesais: vienų interesai labai platūs, kitų
veiklą lemia siauri, primityvūs poreikiai (pavalgyti, išsimiegoti ir pan.).
Asmenybės kryptingumo intensyvumas susijęs su emocijomis ir gali svyruoti
nuo visiško abejingumo ir neaiškių potraukių iki aistringo įsisąmonintų
veiklos tikslų siekimo. Kryptingumas yra susijęs su žmogaus valia, jo
pastovumą rodo veiklos trukmė. Svarbiausia kryptingumo savybė –
veiksmingumas, t.y. žmogaus aktyvumas siekiant užsibrėžtų tikslų (Lapė,
1980).

Asmenybės kryptingumas turi didelę reikšmę žmogaus gamybinei veiklai.
Pagal požiūrį į darbą, žmonės skirstomi į (Lapė, 1980, p. 83):

a) darbo entuziastai, kurie labai domisi savo darbu ir jį myli;

b) sąžiningi darbuotojai ir vadovai, dorai ir su noru atliekantys savo

pareigas; Jie darbe dažnai pasiekia gerų rezultatų, tačiau jie

neišskiria darbo prie būtiniausių poreikių ir tai dėl jo nesiaukoja,

kaip darbo entuziastai.

c) darbuotojai, taip pat ir vadovai, atliekantys savo darbą nenoromis, iš

būtinumo;

d) žmonės, nemėgstantys dirbti, tingūs, labiau vertinantys „lengvą

gyvenimą“. Šiai grupei priklauso ir tie, kurie dedasi daug dirbą, nors

iš tiesų savo darbą užkrauną kitiems.

Kadangi žmogaus asmenybė turi nemažai įtakos ir jo darbui, ir neretai
nulemia organizacijos sėkmę, svarbu išanalizuoti vadovų asmenybę.

Psichologai analizuodami žmogaus asmenybę, paprastai iškelia tris
pagrindinius klausimus(Kasiulis, Barvydienė, 2001, p. 160):

▪ Ką asmenybė vertina ir ko ji siekia?

▪ Ką ji sugeba?

▪ Kokia ji?

Vadovo poreikiai, savybės ir kompetencija yra sudėtingi tačiau
įvardijami, jie gali skirtis savo laipsniu, bet ne pasireiškimo esme.

Asmenybės nuostatos yra pagrįstos vertybių sistema, kuri nusako, ko
žmogus siekia. Ji tartum prognozuoja visą žmogaus veiklą, lemia svarbiausia
elgesio kryptį. Kiekvienas vadovas pasirenka, kaip ir ką daryti. Tai, kas
vadovui atrodo svarbu ir teisinga, turi didelės įtakos ir jo, ir pavaldinių
gyvenimo kokybei.

Vertybių išsiaiškinimo sau pačiam procesas yra ilgalaikis ir sudėtingas,
tačiau būtinas, kad taptum atsakingas už jų gyvavimą. Tai ypač svarbu
vadovams, kurie priima strateginius sprendimus, sprendžia principines
problemas, yra atsakingi už savo pavaldinių tobulėjimą.

Vadovai, kuriems neaiškūs prioritetai, veiklos prasmė bei vertybės,
neturi tvirto savo veiksmų pagrindo, linkę priimti spontaniškus,
vienadienius sprendimus, taip užprogramuodami nesėkmingą veiklą.

Laikui bėgant, dėl naujo patyrimo bei senų vertybių neadekvatumo
situacijai, dabarties reikalavimams, vertybės keičiasi. Tačiau visada lieka
svarbus jų įvardijimo, išsiaiškinimo bei įgyvendinimo procesas.

Asmeninės vertybės pasireiškia būtent nuostatomis. Nesigilinant į
nuostatų formavimosi mechanizmą, reikėtų akcentuoti vadovo nuostatų į kitus
ir į save esmę bei jų įtaką vadovo priimamiems sprendimams. Svarbiausias
vadovo nuostatų sistemos reikalavimas yra: mąstymas, egzistencijos
pozicijos, požiūrio į save ir požiūrio į situaciją pozityvumas (Kasiulis,
Barvydienė, 2001, p. 160).

Pirmas ir svarbiausias veiklos žingsnis yra mintis, antras – žodis. Jie
turi būti pozityvūs. Neigiamos mintys kuria neigiamą energiją. „Mes esame
tai, apie ką galvojame visą dieną“ (R. Emerson). Pavyzdžiui, reikia spręsti
kokią nors problemą, dažnai jau ją apibrėžiant, atsisakoma galimybės
rinktis. Jau nusakant situaciją, žodžiai kelia neigiamas reakcijas. Būtina
pakeisti neigiamus būdvardžius teigiamais ir patikinti save, kad tai tikrai
išsprendžiamas uždavinys, tik reikia parengti planą, paprašyti pagalbos ir
pan. Pavyzdžiai: „man visada nesiseka“, „toks aš esu, ir nieko nepadarysi“,
„mano bloga atmintis“ ir pan. Pozityvesni žodžiai „kai kas“, „kai kada“ ir
pan.

Dažnai keisdami, sukeisdami žodžius, mes sukeičiame jausmus, o
tai keičia mūsų veiksmus. Jei nuolat galvojama apie sunkumus, kliūtis
pasąmonė atsako tuo pačiu ir blokuoja norų išsipildymą. Kurdami pozityvų
verbalinį, vizualinį ir emocinį scenarijų, tarsi programuojame būsimą
elgesį.

Antras svarbus dalykas – tai požiūris į žmones. Nors žmonių
pakeist ir negalima, požiūrį į juos galima pakeisti.

E. Berne skiria 4 pagrindines požiūrio į save ir kitus pozicijas:

1 lentelė
|Egzistencinė |Tu jautiesi gerai |Tu nesijauti gerai |
|pozicija | | |
|Aš jaučiuosi gerai |Galime kartu veiksmingai |Tavimi nepasitikiu |
| |dirbti | |
|Aš nesijaučiu gerai |Aš turiu įrodyti esąs šio|Gal aš sugebėsiu |
| |to vertas arba |įsitvirtinti tavo |
| |pasitraukti |padedamas |
|Egzistencinė |Tokio požiūrio vadovams būdinga |
|pozicija | |
|Aš jaučiuosi gerai |Pasitikėjimas savimi |
|Tu jautiesi gerai |Geranoriškumas |
| |Geri santykiai su aplinkiniais |
| |Atvirumas, kūrybiškumas, emocinis stabilumas |
|Aš jaučiuosi gerai |Per didelis pasitikėjimas savimi |
|Tu nesijauti gerai |Sunkus bendravimas |
| |Kitų spaudimas |
| |Savo vaidmens darbe sureikšminimas |
|Aš nesijaučiu gerai |Nepakankamas pasitikėjimas |
|Tu jautiesi gerai |Polinkis atsitraukti |
| |Nepakankamas įsitikinimas |
| |Nepakankamas iniciatyvumas |
| |Nepakankamas savo vaidmens darbe vertinimas |
| |Polinkis į stresus |
|Aš nesijaučiu gerai |Nepakankamas energingumas |
|Tu nesijauti gerai |Polinkis į pesimizmą |
| |Neryžtingumas |
| |Nepakankamas kūrybingumas; neigiamų tarpusavio |
| |santykių kūrimas |

Šaltinis: Kasiulis J., Barvydienė V. 2001.Vadovavimo psichologija. Kaunas,

p. 162

Pasitikėjimas savimi yra adekvatus ir pozityvus. Jis remiasi
tikrais laimėjimais, siekiant realių tikslų, ir pojūčiu, kad esi priimamas
kitų toks, koks esi. Vertinant save, būtina teigiamai galvoti apie savo
sugebėjimus bei galimybes. Kuo labiau vadovas vertins save, tuo daugiau
galės duoti kitiems ir tuo daugiau jam duos kiti (Kasiulis, Barvydienė,
2001).

Iš visų situacijų yra išeitis, tik kartais sunku iš karto ją
numatyti. Visada įmanoma ką nors padaryti, kad padėtis pagerėtų. Netinkama
vadovavimo pozicija sąlygoja neigiamą vadovo elgesį:

2 lentelė
|Teigiamas vadovas |Neigiamas vadovas |
|Veikia |Yra auka |
|Prisiima atsakomybę |Kaltina kitus |
|Yra objektyvus |Yra subjektyvus |
|Klauso ir reaguoja |Atmeta siūlymus |
|Siūlo sprendimus |Kritikuoja |
|Įpareigoja |Nesugeba įpareigoti |
|Įžvelgia galimybes |Įžvelgia grėsmę |
|Plataus akiračio |Paniręs į smulkmenas |
|Iškelia problemas |Dangsto problemas |
|Stengiasi įveikti problemų priežastis|Kalba apie problemų priežastis |
|Yra įžvalgus |Nenumato |
|Mokosi |Yra išmokęs |

Šaltinis: Kasiulis J., Barvydienė V. 2001.Vadovavimo psichologija. Kaunas,

p. 163

Praktika rodo, kad vadovo poreikiai ir interesai, idealai ir
įsitikinimai pakankamai stipriai įtakoja ir jo elgesį. Taip pat labai
svarbu ko vadovas siekia, kokie yra jo tikslai.

Įmonės „G“ vadovės elgesys rodo, kad jos pagrindinis tikslas yra ne
savo įmonės klestėjimas, augimas ar pan., o savo elementariausių poreikių
tenkinimas. Ji toli gražu nesivadovauja taisykle, kad „pinigai turi daryti
pinigus“. Uždirbtą pelną ji panaudoja savo asmeniniams interesams, o
darbuotojai nuolat turi prašyti, kad jiems laiku išmokėtų algas. Toks jos
požiūris į verslą valdo ir jos elgesį, ji daro taip, kaip reikia jai,
neatsižvelgdama net į paprasčiausius darbuotojų poreikius ir troškimus.
Kaip buvo minėta anksčiau, darbo atžvilgiu ji tikrai nėra entuziastė, dirba
tik tam, kad reikia dirbti, nors asmeniniai sugebėjimai, išsilavinimas rodo
ką kitą, ji jų paprasčiausiai nepanaudoja. Tokio žmogaus vertybių skalė
apibrėžta tik aplink jį patį, žmogaus „aš“ yra iškeliamas aukščiau visko,
nepastebint jo supančios aplinkos.

Įmonių „R“ ir „P“ vadovų pagrindinis tikslas yra įmonės
klestėjimas. Į įmonės veiklą darbuotojai įtraukiami visapusiškai: jiems
išdėstomos visos teigiamos ir neigiamos pusės, išaiškinami tikslai ir
siekiai, kad darbas būtų kuo našesnis, o patirta nauda dalijamasi
draugiškai ir bendrai su visais. Vadovai tenkina tik pačius svarbiausius
savo poreikius, jų atlyginimas už darbą nedaug lenkia kitų darbuotojų darbo
užmokesčius, jie geriau investuoja į verslą, gerina darbo sąlygas,
atnaujina įrangą ir pan. Šie vadovai vertina darbą, stengiasi pasiekti kuo
geresnių rezultatų, savo entuziazmu bando užkrėsti savo darbuotojus, kad
jų bendra veikla atneštų kuo daugiau naudos visiems. Apie jų sugebėjimus
kalba atlikti darbai ir jų kokybė. Šių įmonių vadovai yra darbo
entuziastai, jie myli savo darbą.

Įmonės „L“ vadovas yra pakankamai konservatyvus žmogus. Jis
sąžiningai dirba, to paties reikalauja ir iš savo darbuotojų. Jo tikslai
visada labai aiškūs ir apibrėžti. Jis nesinaudoja įmonės pinigais tam, kad
tenkintų tik savo poreikius, stengiasi juos kuo naudingiau investuoti į
verslą. Tačiau tarp jo ir darbuotojų išlaikomas pakankamas atstumas ir
netgi šaltumas. Jis yra įsitikinęs, kad svarbiausiai reikia laiku mokėti
darbuotojams darbo užmokestį ir to pakanka. Tačiau, darbuotojai neretai
skundžiasi, kad trūksta bendravimo, jie dirba pagal griežtai apibrėžtus
standartus, neturi galimybės išreikšti savo nuomonės ir pan.

Toks vadovas vertina darbą, siekia gerų rezultatų, tačiau jis
nepakankamai atsižvelgia į jį supančius žmones, jų norus ir siekius. Šio
vadovo profesiniai sugebėjimai gali būti pavyzdžiu darbuotojams, tačiau jis
ne visada jais pasidalina, nepataria ir nepamoko, kai to reikia.

Temperamentas – tai individuali žmogaus ypatybė, kuri jo elgesį
daro tipišką, būdingą tik jam (Lapė, 1980).

Pirmasis apie žmogaus temperamento ypatumus kalbėjo senovės
graikų gydytojas Hipokratas. Jis išskyrė keturis pagrindinius temperamento
tipus: sangvinikas, cholerikas, flegmatikas ir melancholikas.

Žmogaus temperamento savybėms būdinga tai, kad jos (Lapė, 1980):

▪ Skirtingai nuo motyvų ir psichinių būsenų, lieka tokios pačios

įvairiausiose veiklos rūšyse, siekiant skirtingų tikslų,

pavyzdžiui, darbe, sporte, žaidimuose ir pan.

▪ Išlieka reliatyviai pastovios, vienodos visą žmogaus gyvenimą

arba didesnę jo dalį.

▪ Įvairios žmogaus temperamento savybės jungiasi tarpusavyje ne

atsitiktinai, o dėsningai ir sudaro tam tikrą organizaciją,

struktūrą, kuri nusako temperamento tipą.

Psichologiškai temperamentą apibūdina šios savybės (Lapė, 1980):

▪ Jautrumas – mažiausi išorinės aplinkos dirgikliai sukeliantys

jautrumą;

▪ Reaktyvumas – žmogaus emociniai išgyvenimai skatinami išorinės

aplinkos;

▪ Aktyvumas – žmogaus aktyvumas veikiant išorinį pasaulį;

▪ Reaktyvumo ir aktyvumo santykis – kas daugiau nulemia žmogaus

elgesį, ar išoriniai dirgikliai, ar vidinės nuotaikos;

▪ Reakcijos tempas – psichinių reakcijų ir procesų trukmė;

▪ Plastiškumas ir frigidiškumas – žmogaus prisitaikymas prie

išorinių aplinkos pokyčių;

▪ Ekstravertiškumas ir intravertiškumas – tai padidėjusi žmogaus

reakcija ir dėmesys dabarčiai, momento išoriniams įspūdžiams ir

atvirkščiai, praeities ir ateities vaizdams bei mintims.

Trumpai apibendrinami keturi temperamento tipai:

Sangvinikas. Padidėjęs reaktyvumas. Dažnai juokiasi, bet ir
greitai moka supykti, gyvai ir emocingai reaguoja į viską, kas patraukia jo
dėmesį. Aktyvus, energingas, darbingas. Jausmai, norai ir interesai labai
nepastovūs. Greitai įgyja įgūdžius ir juos pertvarko. Lankstaus proto.
Ekstravertas.

Cholerikas. Būdingas mažas jautrumas, didelis reaktyvumas ir
aktyvumas, tačiau reaktyvumas viršija aktyvumą, todėl yra nesantūrus,
nesitvardantis, nekantrus ir ūmus. Norai ir interesai pakankamai pastovūs,
atkaklus, sunkiai perkelia dėmesį.

Flegmatikas. Nejautrus, neemocingas, todėl sunku pralinksminti
supykinti arba nuliūdinti. Išlieka ramus net kai spaudžia didesnės
problemos. Energingas bei ištvermingas darbe. Aktyvumas aiškiai dominuoja
prieš mažą reaktyvumą. Būdingas kantrumas ir šaltakraujiškumas. Nelengvai
prisitaiko prie naujų sąlygų, sunkiau pakeisti įgūdžius ir įpročius.
Intravertiškas. Menkai reaguoja į išorinius dirgiklius.

Melancholikas. Labai jautrus, lengvai gali pravirkti, greitai
įsižeidžia. Reaktyvumas silpnas. Mažai aktyvus, nepasitiki savimi, drovus,
neenergingas ir neatkaklus. Dėmesys nepastovus, lengvai atitraukiamas. Lėtų
psichinių procesų. Intravertas.

Charakteris – visuma pagrindinių žmogaus psichinių savybių,
pasireiškiančiu jo elgesiu ir požiūriu į pasaulį ir į patį save (Lapė,
1980). Pažindami žmogaus charakterį, galime numatyti, kaip jis pasielgs tam
tikromis aplinkybėmis ir ko iš jo galima tikėtis. Jei žmogus priklauso ne
tiek nuo savo vidinių savybių, kiek nuo išorinių sąlygų, sakome, kad jis
silpno charakterio ir atvirkščiai.

Charakterio savybės žmogaus veikloje reiškiasi įvairiai. Jos
rodo asmenybės požiūrį į (Lapė, 1980):

1) Pasaulį, tikrovės reiškinius, visuomenę. Tai žmogaus principingumas

arba jo stoka, optimizmas arba pesimizmas it t.t.

2) Kitus žmones ir visuomenę: kolektyviškumas ir individualizmas,

egoizmas ir humaniškumas, jautrumas ir abejingumas, žiaurumas ir

gerumas, švelnumas ir šiurkštumas, teisingumas ir neteisingumas,

pasitikėjimas ir įtarumas, atvirumas ir uždarumas, ir t.t.

3) Darbą: darbštumas ir tingumas, kruopštumas ir aplaidumas,

iniciatyvumas ir nerangumas (inertiškumas), novatoriškumas ir

konservatizmas, taupumas ir šykštumas ir kt.

4) Patį save: reiklumas sau ir abejingumas, kuklumas ir išpuikimas,

išdidumas, savikritiškumas ir jo stoka, savigarbos jausmas ir kt.

Asmenybės individualios savybės, nusakančios charakterį ir
leidžiančios nuspėti žmogaus elgesį tam tikromis sąlygomis, vadinamos
charakterio bruožais. Jie skirstomi į tris pagrindines grupes (Lapė, 1980):

▪ Moraliniai (jautrumas, sąžiningumas, atidumas);

▪ Valingieji (ryžtingumas, atkaklumas, santūrumas);

▪ Emociniai (švelnumas, staigumas ir pan.).

Charakterio bruožai yra tarpusavyje susiję, todėl ugdyti tik
vieną jų, nekreipiant dėmesio į kitus, negalima. Žmogus bendraudamas su
kitais žmonėmis, pažįsta juos, pastebi jų charakterio skirtumų reikšmę
darbe. Pažindamas kitus, žmogus gali įvertinti ir savo charakterį. Tai
sudaro pagrindą saviauklai. Žmogus pats kuria savo charakterį ir visada
pats turi būti už jį atsakingas.

Kompetencija bei sugebėjimai. Sugebėjimais vadinamos tokios
individualios psichinės savybės, kurios padeda lengviau ir greičiau įsigyti
žinių, mokėjimų ir įgūdžių ir dėl to lemia veiklos sėkmingumą (Lapė, 1980).
Žmogaus sugebėjimai pasireiškia tik jo veikloje. Kol žmogus nedirba,
sugebėjimai yra potencialios žmogaus savybės. Pradėjusio veiklą žmogaus
potencialūs sugebėjimai tampa aktualūs.

Žmogaus sugebėjimai yra dvejopi (Lapė, 1980):

▪ Bendrieji sugebėjimai – pasireiškiantys įvairiose žmonių veiklos

rūšyse. Jie susiję su pojūčių, suvokimo, mąstymo, atminties

savybėmis, pavyzdžiui, sutelktas dėmesys, gera atmintis,

orientacija);

▪ Specialieji sugebėjimai – pasireiškiantys tik tam tikrose veiklos

rūšyse. Juos lemia muzikinė klausa, vaizdinių ryškumas, mąstymo

kritiškumas ir kt.

Kompetencija – tai žinių ir įgūdžių derinys bei sugebėjimas juos
pritaikyti konkrečiomis aplinkybėmis. Tai vadybos funkcijų atlikimas,
atsižvelgiant į aplinkos bei situacijos apribojimus (Kasiulis, Barvydienė,
2001).

Efektyvus vadovo funkcijų atlikimas reikalauja įvairios
kompetencijos, atsižvelgiant į veiklos pobūdį, organizacijos ypatumus,
vadovo lygį ir pan.

Dažniausiai išskiriama (Kasiulis, Barvydienė 2001):

▪ Konceptualinė (apgalvoti problemų sprendimai, mąstymo

racionalumas bei permanentiškumas, dėmesio, atminties ypatumai,

pažinimo įgūdžiai, intuicija, kūrybiškumas ir t.t.).

▪ Techninė – technologinė (darbinės veiklos srities specialios

žinios ir sugebėjimai: procesai ir technologijos, rinka ir

konkurentai, gamyba ir aptarnavimas ir pan.).

▪ Tarpasmeninė (žodinis bendravimas, empatija, klausymo įgūdžiai,

sugebėjimas palaikyti ilgalaikius sėkmingus tarpasmeninius ryšius).

Dabar tyrėjai akcentuoja ir darbingumo bei fizinę kompetenciją,
kuri apima fizinio atsparumo, atsparumo stresams bei sveikatingumo ugdymo
įgūdžius darbo sėkmingumui didinti.

Atsižvelgiant į labai ryškias dabartinio meto ekonomines
permainas ir su jomis susijusius procesus, tokius kaip: informacijos
antplūdį, sparčiai kintančias technologijas, gamyba besiverčiančios
ekonomikos transformaciją į paslaugomis besiremiančią ekonomiką, agresyvias
verslo ir pramonės pastangas atrasti būdus, kaip pasiekti rinkos
pasidalijimo ir didesnio pelno, didėjantį nedarbą, didėjantį mobilumą –
atsiranda „naujo vadovo“, kuris disponuoja naujo pobūdžio įgūdžiais,
poreikis (Kasiulis, Barvydienė, 2001).

1.4. Vadovo pasaulėžiūra

Valdymo charakteris (stilius, filosofija) nulemia organizacijos
sėkmę arba nesėkmę. Stiprus ir efektyvus vadovavimas padeda sukurti
dalyvavimo ir kolektyvizmo atmosferą, siekiant organizacijos tikslų.
Vadovavimas organizacijai tiesiogiai priklauso nuo jos vadovo požiūrio.
Visais atvejai, kada vadovai susiduria su konkrečia problemine situacija,
jie remiasi subjektyviu vertinimu, lyginant su objektyvia realybe. Tie
vertinimai grindžiami individualiu suvokimu, kas yra tikra arba patikima
(Seilius, 1998).

Yra keletas konceptualių sistemų arba prielaidų, ir tos
prielaidos, kuriomis remiasi vadovas, gali būti neadekvačios. Kokios
bebūtų, jos tampa vadovo pasaulėžiūros dalimi ir valdo jo elgseną (Seilius,
1998). Šios prielaidos yra asmens valdymo teorijos objektas. Be teorinių
prielaidų vadovo elgsena yra neapibrėžta, betikslė, joje sunku įžvelgti
racionalumo ir sunku prognozuoti. Galima surasti daugybę pavyzdžių, kaip
pasaulėžiūra valdo žmogaus elgseną. Labai ryškiai žmonių elgsenos skirtumus
atskleidžia religijos, sektos, politinės partijos ir kt. Neretai vienų
įsitikinimai neatitinka kitų žmonių įsitikinimams, dėl to tarp jų nelabai
gali vykti dialogas, juolab, kad priimami sprendimai nebus adekvatūs.

Vadovai, kaip ir visi kiti žmonės, turi savo įsitikinimus,
tačiau dažniausiai jų viešai nedeklaruoja, bet jais savo praktinėje
veikloje vadovaujasi (arba įsitikinimai jiems vadovauja). Vieni
įsitikinimai duoda gerus darbo rezultatus, kiti – ne. Todėl ne visi
įsitikinimai gali būti vertingi, siekiant efektyviai valdyti. Dėl tos
priežasties daugybė mokslininkų bando sudaryti žinių kompleksą arba rasti
tokias specifines savybes, kurios būtų būtinos ir jų pakaktų tam, kad
vadovas galėtų efektyviai vadovauti jam patikėtai organizacijai. Dažnai
bandoma įtikinti, kad vadovavimas – tai menas, kad norint tapti geru vadovu
būtinos įgimtos savybės, tai tokiu atveju apie moksliškai pagrįstą
vadovavimą arba privalomas vadovo specifines savybes, kurios gali būti
išugdytos, remiantis racionaliu mąstymu, negali būti nei kalbos. Tačiau,
anot Seiliaus, paneigiant šią nuostatą, galima paliudyti, kad įgimtos
savybės labai padeda tapti geru vadovu (Seilius, 2001). Tokios savybės,
kaip protiniai sugebėjimai, įgimtas komunikabilumas, charizmatinės ir kitos
žmogaus savybės gali greičiau padėti tapti geru vadovu. Jei žmogus tokių
savybių neturi – procesas bus daug lėtesnis, bet tai nereiškia, kad bet
kuris sveiką protą turintis žmogus, negali tapti geru vadovu (Seilius,
2001).

Suprantama, kad tokie veiksniai, kaip organizacijos misija,
tikslai, struktūra turi įtakos organizacijų valdymo efektyvumui, tačiau
egzistuoja dar viena labai svarbi efektyvumo sudedamoji, susijusi su žmonių
grupės elgsena – tai vadovavimas grupei. Todėl šiai personalo grupei
priskirti žmonės turi elgtis kaip lyderiai. Kitaip sakant, pagrindinė jų
veikla – valdymo uždavinių sprendimas, remiantis specifiniais savo
gebėjimais nukreipti, stimuliuoti ir sutelkti visų organizacijos narių
pastangas bendram organizacijos labui. Vadovas privalo sukurti tokią
elgsenos kultūrą, kuri užtikrintų maksimalų organizacijos darbo efektyvumą
(kokybiniu ir kiekybiniu atžvilgiais), skatintų visą kolektyvą dirbti
kūrybiškai, eksperimentuoti, ieškoti naujovių, pažangių idėjų, nukreiptų
darbuotojus ieškoti naujų perspektyvių veiklos krypčių (Seilius, 2001).

Šiuo metu valdymo teorijos (įvairių autorių požiūriais) yra
gerokai prieštaringos, nes vadovai vykstančius procesus kartais suvokia ne
taip, kaip yra iš tikrųjų, o taip, kaip jiems norisi tai matyti. Tai gali
labai skirtis nuo realiai vykstančių procesų. Socialinis aktyvumas,
neatmetant ir vadovavimo, remiasi valdžia bei autoritetu, individo (vadovo)
vidinėmis nuostatomis, kurios dažniausiai būna įsišaknijusios jo sąmonėje,
nedeklaruojamos ir nematomos (Seilius, 2001).

1 SKYRIAUS IŠVADOS

1. Labai svarbus stiprus vaiko ryšys su abiem tėvais jau ankstyvoje

vaikystėje, nes tai iš esmės gali nulemti tolesnius žmogaus

charakterio bruožus, asmenines savybes tiek mokykloje, tiek ir darbe.

2. Kiekvienas žmogus savo genuose atsineša vienokius ar kitokius

polinkius ir tai žinoma padeda ateityje mokantis, siekiant karjeros,

tačiau tai iš esmės neapsprendžia žmogaus elgsenos ir požiūrio į

gyvenimą ir darbą.

3. Kiekvieno žmogaus, šiuo atvejų vadovo elgsenai nemažai įtakos turi

asmenybės kryptingumas, t.y. jo interesai bei požiūris, asmeninės

savybės, temperamentas, charakterio bruožai, kompetencija bei

sugebėjimai.

4. Vadovo elgsenai daug įtakos daro jo pasaulėžiūra. Dauguma teorijų

neįvertina vadovo nuostatų, požiūrio, kas sudaro dalį jo

pasaulėžiūros, o ji savo ruožtu gali iš esmės nulemti vadovavimą

organizacijai, net jei ir pats vadovas neįtaria, kad klysta.

5. Kadangi dauguma vadovų vis dar vadovaujasi bendra visuomenėje

paplitusia informacija ir savo nuojauta, tai vadovavimo efektyvumas

yra pakankamai žemas.

6. Ne visi vadovo įsitikinimai (pasaulėžiūra) gali būti vertingi

organizacijai. Vieni jų veda į sėkmę, kiti – gali nulemti praradimus.

1. IŠORINĖS APLINKOS ĮTAKA VADOVO ELGSENAI

2.1. Tiesioginio poveikio veiksniai

Kiekvienos organizacijos pagrindinis tikslas – tenkinti
vartotojų poreikius ir gauti naudą. Ar organizacija pasieks užsibrėžtus
tikslus, ar tokie tikslai apskritai yra, ar jos veiksmai bus efektyvūs,
daug priklauso nuo to, kaip vadovas orientuojasi išorinėje organizacijos
aplinkoje. Pirmoji organizacijos vadovo problema – teisingai apibrėžti
išorinę organizacijos aplinką. Vadovo požiūris, elgsena vienu ar kitu
klausimu, jo priimami sprendimai nulemia tiek pačios organizacijos, tiek
vadovo ir darbuotojų gerbūvį.

Pirmiausiai reikia apibendrinti tiesioginio poveikio veiksnius:
vartotojai, konkurentai, tiekėjai, darbo ištekliai, įstatymai ir kitos
valstybės reguliavimo normos (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Vartotojai. Kiekvienas vartotojas skiriasi savo charakteriu,
skoniu, norais ir įpročiais. Tik išanalizavus vartotojo poreikius galima
pateikti jam tai, ko jis nori, ką gali įvertinti ir apmokėti. Vartotojai
nusprendžia, kokios prekės ir paslaugos jiems reikalingos. Nuo vartotojų
sprendimo priklauso ir organizacijos veiklos rezultatai. Svarbu
išstudijuoti, kas nulemia vartotojo apsisprendimą įsigyti prekę: kaina,
kokybė, tiekimo terminai, aptarnavimas, asmeniniai kontaktai ar politiniai
įsitikinimai. Būtina sužinoti, koks organizacijos, jos prekių ar paslaugų
įvaizdis susiformavo vartotojų akyse (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Taigi, atsižvelgiant į tai, kaip reikia pritraukti vartotojus,
formuojasi ir vadovo elgsena jų požiūriu. Įvairūs rinkos tyrimai bei
vartotojų poreikiai parodo vadovui kelią, kaip pasiekti savo parduodamų
prekių ar teikiamų paslaugų aukščiausio lygio ir kokybės, ko nori
vartotojas. Protingas vadovas, kuris siekia patenkinti vartotojų poreikius
ir uždirbti maksimalią naudą, savo veiksmais laviruos taip, kaip nori
vartotojas. Tačiau būna ir tokių atvejų, kad vadovai gana pasyviai reaguoja
į visuomenėje vykstančius pokyčius, ir per daug nesigilina į tai, ko
šiandien nori vartotojas, ir ko jam reikės rytoj. Aišku, kad tokia vadovo
pozicija neatneša organizacijai naudos, o pasyvus elgesys – suformuoja
neigiamą vadovo bei organizacijos įvaizdį vartotojų akyse.

Konkurentai. Konkurencija ekonomikoje buvo svarbi visada. Jos
užuomazgų būta net natūrinių mainų ekonomikoje. Prekyba taip pat visuomet
buvo tam tikras žaidimas, kuriame vienas išlošdavo daugiau nei kitas.
Pastaruoju metu konkurencija šiuolaikinėje rinkoje yra itin aštri, dažnai
galima išgirsti, kad konkurencija yra konkurencingas karas, tačiau tokia
pozicija yra šiek tiek perdėta. Nepaisant sunkumų, kuriuos sukelia
konkurencija, ji turi ir labai gerų bruožų, ypač vartotojams. Organizacijos
turi dirbti greičiau ir lanksčiau, kokybiškiau, nevengti naujovių. Čia ir
vėl susiduriama su vadovo pozicija konkurencijos atžvilgiu. Vieni vadovai
konkuruoja sąžiningai ir vengia bereikalingų intrigų. Tačiau būta ir tokių
vadovų, kurie daro viską, kad pirmautų, neatsižvelgdami į jokias sąžiningos
konkurencijos normas. Tačiau ne visada toks elgesys pasiteisina. Be abejo,
būtina paminėti ir tai, kad vadovo elgesys priklauso ir nuo to, kaip
konkurentai elgiasi rinkoje. Kaip bebūtų gaila, neigiamas konkurentų
elgesys iššaukia neigiamą atsakomąją reakciją, teigiamas konkurentų
požiūris – nuteikia vadovą pakankamai gerai, neiššaukiant negatyvios
reakcijos.

Gerai susipažinus su konkurentų pasiekimais, galima pasirinkti
veiksmingiausius konkurencinės veiklos būdus, nuspręsti, kokie veiksniai –
kainos, kokybė ar paslaugos – bus efektyvesni. Konkurencija naudinga
visiems: vartotojas gauna modernesnę ir geresnės kokybės prekę ar paslaugą,
neretai ir pigesnę, o organizacijos verčiamos nuolat tobulėti, įveikti
kliūtis ir ieškoti naujovių (Bagdonas, Rapalienė, 1996). Kiek vadovas
leidžia sau tobulėti, kaip priima naujoves ir sugeba konkuruoti, tuo
konkurencingesnė ir yra organizacija.

Kovojant su konkurencija pažeidžiamiausias yra vadovas, nes jis
yra pagrindinis veikėjas, nors iš dalies nelengvas uždavinys tenka ir
organizacijos darbuotojams. Čia labai svarbus veiksnys yra greitis, t.y.
kiek yra pajėgus vadovas veikti greitai, ir kokį didžiausią spaudimą jis
gali atlaikyti iš konkurentų pusės. Nors ne per didelis spaudimas yra
naudingas žmogui, skatina žmogų veikti, tačiau per didelė įtampa gali
pakenkti ir psichinei, ir fizinei sveikatai. Be abejo, kad bet kokie
sveikatos sutrikimai atsiliepia ir vadovo elgsenai. Dažnai dėl
konkurencijos nukenčia ir darbuotojai. Jei vadovas nori nesąžiningai elgtis
su konkurentais, į tokią savo veiklą jis įtraukia ir savo darbuotojus.
Darbuotojai priversit elgtis negražiai, pavyzdžiui verčiami išduoti
konkurentų paslaptis ir pan.

Tiekėjai. Veikianti įmonė iš kitų įmonių gauna žaliavas,
medžiagas, įrenginius, finansinius išteklius, energiją ir pan. Laisvos
rinkos sąlygomis šiuos išteklius galima gauti bemaž iš viso pasaulio.
Pasirenkant tiekėjus, vadovaujamasi kainų, kiekybės ar kokybės kriterijais.
Bet tiekėjus reikia rinktis apgalvotai, nes tai gali būti rizikinga.
Pasirenkant tiekėjus užsienyje, prisiimama rizika dėl valiutos kurso
nestabilumo, aplinkos judrumo, o kartais ir dėl politinio nestabilumo. Gali
atsitikti, kad kai kuriais atvejais organizacijos turės reikalų tik su
vienu tiekėju, tai šiuo atveju, ji gali būti per daug nuo jo priklausoma
(Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Pagrindinis vadovo uždavinys teisingai pasirinkti tiekėjus. Jei
tiekėjai nuolat vėluos, nesilaikys sutarto grafiko, produktai ar kažkokios
paslaugos neatitiks kokybės reikalavimų, vadovo reakcija į tokį tiekėją bus
atitinkama. Jei vadovas lieka patenkintas savo tiekėjų darbu, be abejo, kad
vadovas stengsis išlaikyti ilgalaikius ryšius, pasirašinės ilgalaikes
sutartis ir pan.

Klestinti organizacija yra auganti ir besivystanti, dideliems
sumanymams įgyvendinti jai reikia kapitalo. Potencialūs investitoriai yra
bankai, įvairios paskolų teikimo programos, akcininkai ir privatūs asmenys
ir pan. Kuo stipresnė organizacija, tuo daugiau ji turi galimybių
pritraukti investitorių ir gauti iš jų veiklai plėtoti reikalingų lėšų
(Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Šiuo klausimu vadovai pasiskirsto į dvi grupes, vieni noriai
ieško investitorių, skolinasi pinigus ir plečia savo veiklą, kitų požiūris
į paskolas yra pakankamai skeptiškas, gal dėl baimės jausmo, o gal dėl to,
kad jie yra įsitikinę, jog puikiai gali valdyti ir vystyti savo verslą ir
be investitorių pagalbos. Vadovai nebijantys surizikuoti, mokantys planuoti
ir prognozuoti tikrai yra pažangesni verslininkai, tačiau kaip tai paveikia
jo elgseną. Neretai pasitaiko tokių atvejų, kad paėmęs didesnę paskolą
vadovas tenkina tik savo poreikius, pamiršta pagrindinius savo prioritetus,
t.y. pamiršta darbuotojus. Paėmus paskolą tenką mokėti nemažas palūkanas,
ir išmokėti pačią paskolą. Dėl tos priežasties neretai vėluoja atlyginimai,
arba jie yra „apkarpomi“ ir mokami vokeliuose. Tačiau darbuotojas nėra
užtikrintas kiek jis gaus ir ar laiku sulauks uždirbtų pinigų ir pan.

Darbo ištekliai. Rinkos santykių veikiama keičiasi ekonomikos
struktūra, atsiranda naujų specialybių poreikis, didėja darbuotojų
profesionalumo ir kvalifikacijos reikalavimai. Organizacijos tikslams
įgyvendinti reikalingas efektyvus darbas, todėl jos personalas – vadovai,
inžinieriai, technikai, tarnautojai ir darbininkai turi būti atitinkamų
specialybių ir reikiamos kvalifikacijos. Darbuotojai privalo sugebėti
mąstyti rinkos kategorijomis, būti iniciatyvūs ir veiklūs, sugebėti
numatyti ūkio struktūros perspektyvą (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Pirmas ir svarbiausias vadovo uždavinys – pasirinkti tinkamus
darbuotojus. Vadovas privalo žinoti, į kokius kriterijus jis turi
atsižvelgti pasiringdamas vienos ar kitos specialybės darbuotoją. Nes
darbuotojų kvalifikacija ir sugebėjimas efektyviai dirbti įtakoja ir to
paties vadovo elgseną. Tačiau ir pats vadovas turėtų pasirūpinti darbuotojų
kvalifikacijos kėlimu, siųsti į įvairius kvalifikacijos kėlimo kursus,
seminarus, leisti darbuotojui mokytis, jei tik jis turi tokio noro. Tuomet
darbuotojas jausis reikalingas ir suprastas, jausis, kad vadovas stengiasi
dėl jo, tai ir jis stengsis dirbti kuo produktyviau. Jei vadovas visiškai
neatsižvelgs į darbuotojo poreikį tobulėti, tai darbo aplinka tikrai nebus
maloni, ir gerų darbo rezultatų neverta tikėtis. Tuomet greičiausiai
vadovas arba atleistų darbuotoją, arba sumažintų jo atlyginimą ir pan.,
pats nesuvokdamas to, kad jam į šią problemą reikėtų pažvelgti ir iš kitos
pusės, ir kitaip pasielgti. Jei pats darbuotojas nenori tobulėti ir
nesistengia, tai žinoma, kad atleidęs ar kitaip nubaudęs darbuotoją,
vadovas pasielgs teisingai.

Įstatymai ir kitos valstybės reguliavimo normos. Įstatymai ir
valstybės organai taip pat turi įtakos organizacijos veiklai bei vadovo
elgsenai. Visi pirkėjų ir pardavėjų veiksmai, žaliavų naudojimas ir gatavos
produkcijos realizavimas yra reguliuojami įstatymų. Kiekviena organizacija
turi tam tikrą juridinį statusą, kuris lemia, kaip ji gali plėtoti savo
veiklą ir kokius mokesčius privalo mokėti. Nepriklausomai nuo to, kaip
vadovas vertina vieną ar kitą įstatymą, jis privalo jų laikytis, kitaip
organizacijai bus taikomos įvairios sankcijos, gresia net verslo
nutraukimas. Organizacijos privalo laikytis ir valstybinių reguliavimo
institucijų nustatytų reikalavimų, kurie veikia kaip įstatymai, t.y.
kokybės inspekcijos, visuomenės sveikatos centrai, darbo inspekcijos,
konkurencinė tarnyba ir pan. (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Kiekvienas žmogus yra individualus, todėl ir vadovai ne visi
vienodai laikosi įstatymų, reikalavimų bei kitų nustatytų normų. Vieni
stengiasi dirbti sąžiningai, moka visus mokesčius, nepažeidžia įstatymų,
kiti – priešingai, stengiasi apeiti įstatymus, vengia mokėti mokesčius ir
t.t.

Deja, didžiulė įstatymų kaita dažnai net ir sąžiningam vadovui
pakiša koją, nes vadovas papraščiausiai nepajėgus susigauti įstatymų
vingrybėse, ypač jei šalia nėra geros komandos, padedančios vadovui.

Pagrindinė problema kiekvienam vadovui yra vis didėjantys
mokesčiai. Jie suvaržo vadovą kitose srityse, pavyzdžiui, jis vengia mokėti
gerus atlyginimus darbuotojams, nes nuo jų tenka mokėti didelius mokesčius
socialiam draudimui, vadovas negali leisti darbuotojų į seminarus ar
kitokius kvalifikacijos kėlimo kursus, negali išmokėti darbuotojui premijos
už gerą darbą, nes jam paprasčiausiai pritrūksta pinigų dėl didelių
mokesčių ir pan.

Tam, kad nereikėtų mokėti 15 procentų pelno mokesčio dauguma
vadovų stengiasi dirbtinai sumažinti savo organizacijos pelną, o dėl to
nukenčia valstybės biudžetas.

Įstatymai taip pat daug kur suvaržo vadovų veiksmus. Tačiau yra
tokių vadovų, kurie puikiai sugeba pasinaudoti įstatymų nestabilumu ir
neaiškumu, ir nuo to puikiai išlošia, kaip antai privatizacijos procesai
atgavus nepriklausomybę.

2.2. Šalutiniai veiksniai

Šalutiniai veiksniai yra kur kas sudėtingesni, bet ne tokie
akivaizdūs kaip tiesioginiai. Suvokti ir tiksliai apibūdinti netiesioginės
aplinkos įtaką sunku, nes prognozuojant galimą jos poveikį tenka remtis
neišsamia informacija. Šalutinį poveikį organizacijai ir jos vadovo
elgsenai turi ekonominiai, socialiniai, politiniai, technologiniai ir
ekologiniai veiksniai.

Ekonominiai veiksniai (globalizacijos procesas). Bendra
ekonomikos būklė lemia materialinių išteklių kainas, nuo jos priklauso moki
vartotojų paklausa prekėms ir paslaugoms. Organizacijos vadovas privalo
numatyti, kokią įtaką veiklai turės ekonominės būklės pokyčiai, todėl
įvertindami bendrą ekonomikos būklę, vadovas turėtų atkreipti dėmesį į tai,
kaip lengvai bus prieinamas kreditas, kokia yra prieinamiausia palūkanų
norma, kokios jos kitimo tendencijos, kokie infliacijos tempai, kokios yra
mokesčių normos, koks yra nedarbo lygis ir pan. (Bagdonas, Rapalienė,
1996).

Per paskutinius 30 metų įvyko daugybę pokyčių, vienas iš esminių
pokyčių – globalizacija. Tarp konkurencijos ir globalizacijos yra
pakankamai glaudus vidinis ryšys. Globalizacija – tai daug sudėtingesnė
ekonomika, intensyvesni prekybiniai mainai. Dabartinę ekonomiką daug
sunkiau suprasti ir valdyti. Daugelis specialistų, ekonomistų jaučia, kad
klasikiniai analizės metodai ir priemonės, jau nepadeda suvokti pasaulio,
taip pat nepadeda rasti ilgalaikių ekonominių sprendimų. Dabartinė
ekonomika yra trumpalaikė – dėl to ji išgyvena. Taigi, klasikinės
pasaulėžiūros jau nepakanka. Be to, ekonomika tampa vis virtualesnė,
pirmiausiai dėl finansinių transakcijų, vykstančių ekonomikos pasaulyje.
Susikuria vis daugiau tarptautinių kompanijų. Šiandien įmonei, esančiai
Prancūzijoje ar Lietuvoje, gali kelti pavojų visai kitoje šalyje esanti
kompanija. Pastaraisiais dešimtmečiais artumo sąvoka smarkiai pakito.
Lietuvos įmonės ieško partnerių Europoje ar net visai kitame pasaulio
krašte, o štai prieš 50 ar 100 metų nekildavo net tokių minčių. Taigi,
vadovui nėra lengva suvokti, koks yra jo įmonės vaidmuo ekonomikoje, nes
tai priklauso nuo daugybės veiksnių: darbo, darbuotojų, vadovaujančių
asmenų ir kt. Ekonomika tapo beveik neprognozuojama, labai sunku numatyti
ir valdyti jos vyksmą, o tai vadovams ir kelia didžiausią nerimą. Tačiau,
kad ir kaip ten būtų vadovas privalo daugiau ar mažiau prognozuoti, nes
priešingu atveju galima paklysti ekonomikos labirintuose, net jei kartais
tos prognozės ir būtų klaidingos.

Šiuolaikinė ekonomika tarsi tampa neatsiejama vadovo asmeninio
gyvenimo dalimi. Be abejo, kad neprognozuojami ekonomikos pokyčiai formuoja
vadovo elgseną jo vykdomo verslo atžvilgiu. Vadovui tenka nuolat priimti
pakankamai rizikingus sprendimus, kad vykdoma veikla duotų kuo optimalesnių
rezultatų. Jei vadovo elgesys priešinsis tikrovei, jei jis net nesistengs
prognozuoti, bus pasyvus ir į verslą žiūrės „pro pirštus“, tai tokios
organizacijos ateitis tikrai nebus perspektyvi.

Technologiniai veiksniai. Technologija priskirtina prie
veiksnių, kurių poveikį organizacija patiria tiek dėl vidinių, tiek dėl
išorinių sąlygų pasikeitimo. Mechanizacija, automatizacija,
kompiuterizacija, robotizacija iš esmės pakeičia techniką, organizacijos
veiklą, procedūras, ryšių metodus. Technologiniai šuoliai skatina naujų
gamybos metodų ir gaminių, naujų rinkų, rinkodaros metodų atsiradimą.
Vadovai privalo sekti technologijų plėtotę bei nustatyti jos poveikį
organizacijai. Tai užtikrins, kad svarbūs pokyčiai bus pastebėti ir
organizacija technologiškai neatsiliks.

Technologinės naujovės skatina vadovus įdiegti savo
organizacijoje kuo geresnę kompiuterinę įrangą bei kitus įrengimus. Tačiau
dar yra ir tokių vadovų, kurie pripratę dirbti senoviniais metodais ir
nepripažįsta jokių technologinių bei kitų naujovių.

Naujų įrengimų, technologijų bei kitų panašių naujovių diegimas
yra tik sveikintinas dalykas, tačiau darbuotojai taip pat ne visada
teigiamai tai priima, todėl vadovui labai svarbu viską išaiškinti
darbuotojams, kokia iš to nauda jiems ir organizacijai, suteikti galimybę
išmokti dirbti su naujais įrengimais, kompiuterine technika ir pan. Tačiau
ar visi vadovai taip ir elgiasi? Kartais vadovai verčia darbuotoją dirbti,
nepaisydamas to, kad jis net nesupranta kaip reikia dirbti vienu ar kitu
įrenginiu, vietoj to, kad suteiktų galimybę jam išmokti. Dėl to kenčia ir
pats darbuotojas, jo darbas nebėra toks produktyvus, žmogų lydi nuolatinė
įtampa ir nepasitikėjimas savimi. Tuomet vadovas pyksta yra nepatenkintas,
taip sukeldamas neigiamą darbuotojų reakciją.

Socialiniai veiksniai. Socialinės jėgos yra dinamiškos: keičiasi
gyventojų vertybių sistema, požiūriai, nuomonės, gyvenimo stilius,
demografinės charakteristikos. Šie socialiniai veiksniai taip pat turi
įtakos organizacijos veiklai, visų pirma produkcijos asortimentui ir
teikiamų paslaugų nomenklatūrai. Keičiasi ir darbuotojų nuostatos. Žmogus
nebenori būti vien priemone produkcijai gaminti, jis siekia sąmoningai
dalyvauti organizacijos veikloje. Jaunimui ypač nepriimtini „vaikų ir tėvų“
santykiai organizacijoje. Jauni darbuotojai nori didesnio savarankiškumo ir
pagarbos sau darbe. Svarbu, kad vadovai suprastų šiuos nuostatų
pasikeitimus ir motyvuotų darbuotojus (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Šiuolaikiškas vadovas skatina darbuotojus rodyti iniciatyvą,
noriai priima jų patarimus ir leidžia kvalifikuotam darbuotojui pačiam
priimti atitinkamus sprendimus savo kompetencijos ribose. Tačiau yra ir
tokių vadovų, kurie neigiamai priima bet kokius darbuotojų patarimus, net
jei jie ir yra teisingi, suvaržo darbuotojų laisvę, neleisdamas jiems
tobulėti ir siekti karjeros, tarsi bijodami, kad vieną dieną eilinis
darbininkas sugebės dirbti geriau ir pranašingiau už jį patį. Kai kurie
vadovai negali pripažinti, kad yra jaunų žmonių, kurie labai puikiai gali
jiems padėti jų nelengvame darbe. Politiniai veiksniai.
Organizacijai svarbus valstybės administracijos, įstatymų leidžiamojo
organo ir teisinės sistemos požiūris į verslą. Glaudžiai susijęs su
socialinėmis ir kultūrinėmis tendencijomis, jis veikia organizacijos pelno
apmokestinimą, prekybinių lengvatų teikimą, vartotojų interesų gynimą,
darbo apsaugą, aplinkosaugą, kainų kontrolę ir t.t. Didelę įtaką
organizacijos veiklai turi politinės padėties stabilumas valstybėje,
santykiai su užsieniu. Vyriausybės politikos pokyčiai gali priversti
organizaciją peržiūrėti ir modifikuoti strateginius planus (Bagdonas,
Rapalienė, 1996).

Kaip ir ekonominė situacija, taip ir politinė ypatingai veikia
vadovų požiūrį ir elgseną. Vadovas turėtų nuolat sekti politinius pokyčius,
prognozuoti galima kaitą bei numatyti organizacijos perspektyvą vienomis ar
kitomis politinėmis sąlygomis. Vadovas turi sekti įstatymus, laikytis darbų
saugos, reguliuoti kainų politiką, mokėti mokesčius, ir jei sugeba ir turi
galimybę, pasinaudoti teikiamomis lengvatomis.

Ekologiniai veiksniai. Vis aktualesnis darosi verslo ir
ekologijos sąryšis. Kai kurios verslo rūšys ypač teršia aplinką. Galioja
nemažai normų, reguliuojančių taršos lygį. Jų nesilaikančios organizacijos
privalo atlyginti aplinkai padarytą žalą. Pradedant verslą, ekologiniai
veiksniai gali tapti vienu iš didžiausiu barjerų (Bagdonas, Rapalienė,
1996).

Šis veiksnys, kaip ir visi kiti, daugiau mažiau įtakoja vadovų
elgseną. Kartais vadovai elgiasi neteisingai ir nepaiso jokių normų,
reguliuojančių taršos lygius, aplinkos apsaugą. Taip elgdamiesi jie verčia
ir darbuotojus dirbti neteisingai, o kai ateina kokia bauda, kalčiausias
lieka tikrai ne vadovas. Toks vadovo elgesys yra neteisingas ir neetiškas,
tačiau nedaug yra sąžiningų vadovų, kurie stengtųsi nepažeidinėti šių
reikalavimų. Deja, noras uždirbti kartais „užriša akis“, dėl to nukenčia
išorinė aplinka, darbuotojai bei organizacijos prestižas.

2. VIDINĖS APLINKOS ĮTAKA VADOVO ELGSENAI

Organizacijos vidinę aplinką apibūdina šie veiksniai: tikslai,
užduotys, technologija, struktūra ir žmonės (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Tikslai. Organizacija yra priemonė pasiekti tikslams, kurių
vienas individas įgyvendinti negali, todėl tikslai yra pirmoji universali
organizacijos charakteristika. Vadovai tikslus nustato planavimo proceso
metu ir išdėsto jų esmę darbuotojams. Kai tikslai yra aiškiai apibrėžti,
žmonių grupė gali racionaliai sukoncentruoti savo fizines ir
intelektualines jėgas. Dažnai teigiama, kad svarbiausias organizacijos
tikslas yra pelnas. Taip, šito paneigti negalima, tačiau, kad uždirbti
pelną neužtenka vien užsibrėžti tokį tikslą, svarbu kaip, kokiais metodais
tas bus padaryta. Kadangi yra labai įvairių organizacijų, tai kiekviena jų
išsikelia savo atskirus tikslus, nes skiriasi organizacijų juridinis
statusas, kuriasi sava filosofija ir vertybių sistema (Bagdonas, Rapalienė,
1996).

Kadangi organizacijos tikslus formuoja vadovai, tai labai
svarbu, kaip jie siekia tų tikslų įgyvendinimo, ar pakankamai aiškiai visa
informacija išdėstoma darbuotojams, ar leidžiama darbuotojams išreikšti
savo nuomonę ir ar pakankamai motyvuojami darbuotojai, kad kuo produktyviau
būtų siekiamas tikslų įgyvendinimas. Neretai darbuotojai jaučiasi
nuskriausti vadovo, nes pagrindinį darbą atlieka dažniausiai būtent patys
darbuotojai, o „laurus skina“ – vadovas. T.y. darbuotojai jaučiasi
nuskriausti, ir kartais ne vien dėl to, kad mažas atlyginimas, o dėl to,
kad nesulaukia paprasčiausios padėkos už gerą darbą, paskatinimo ar
paaukštinimo ir pan.

Užduotys. Organizacijos tikslus konkretizuoja užduotys. Užduotys
skiriamos pareigybėms, o ne darbuotojams. Labai svarbu, ar užduotys yra
tipiškos ir kokia jų trukmė. Vienai užduočiai atlikti gali prireikti
valandos, o kitai – kelių dienų ar mėnesių. Užduotys glaudžiai susijusios
su specializacija. Specializuodama užduotis, organizacija patiria kur kas
mažiau išlaidų, bet vadovui reikia daugiau kompetencijos, kad galėtų
racionaliai paskirstyti ir koordinuoti užduotis, kurios dažnai yra dar
skaidomos į operacijas (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Vadovui pirmiausiai reikia įvertinti skiriamos užduoties
sunkumą, ir koks darbuotojas galės atlikti paskirtą užduotį. Teoriškai
galimi trys užduoties sunkumo, lyginant su konkretaus darbuotojo
galimybėmis, variantai (Bagdonas, Rapalienė, 1996):

a) Užduotis yra per sunki ir pranoksta darbuotojo galimybes;

b) Užduočiai atlikti darbuotojas neišnaudoja savo galimybių;

c) Užduotis atitinka maksimalias darbuotojo galimybes.

Pirmuoju atveju, vadovui nederėtų skirti darbuotojui užduoties,
kuriuos jis nepajėgs įvykdyti. Tačiau, kartais vadovai neatsižvelgia į
pavaldinio galimybes ir verčia jį daryti tai ko jis nesugeba, arba
dirbdamas kitą svarbų darbą, nespėja atlikti užduoties kokybiškai ir laiku.
Tuomet vadovas pyksta ant darbuotojo, kaldindamas jį, o darbuotojas
jaučiasi bejėgis tokioje situacijoje.

Antruoju atveju, kai užduotys yra per lengvos, niekais nueina
visuomenės sąnaudos ir darbuotojo pastangos, įdėtos aukštai kvalifikacijai
įgyti. Tokias užduotis darbuotojas atlieka lengvai, tačiau nejaučia
pasitenkinimo ir ilgainiui praranda kvalifikaciją. Vadovas turėtų tokias
užduotis skirti mažesnės kvalifikacijos darbuotojams, taip sutaupydamas
lėšas ir išsaugodamas aukštos kvalifikacijos darbuotoją. Priešingu atveju,
darbuotojui pradėjus dirbti atmestinai nukentėtų darbo kokybė, o vadovui
kiltų naujų problemų, ir pasipiktinęs jis gali padaryti klaidą – atleisti
gerą darbuotoją.

Trečiasis požiūris vadybiniu atžvilgiu yra geriausias.
Darbuotojo krūvis yra maksimalus, jis priverstas pasitelkti visus savo
sugebėjimus ir jo kvalifikacija kyla. Ateityje, kai darbuotojas įgis
patirties, jam bus galima pavesti ir sudėtingesnius darbus. Taip didėja
bendrasis įstaigos intelektinis potencialas (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Taigi, pats optimaliausias yra trečiasis variantas, tačiau
vadovai ne visada elgiasi teisingai, ir apskritai bando visus darbus
atlikti patys, vietoj to, kad užduotis paskirstytų darbuotojams.

3 lentelė

Kas kliudo vadovui perduoti darbus pavaldiniams?
| |Elgesio priežastis |Išvada |
|Yra nemažai |Vadovas jaučia baimę, kad |Tai silpno vadovo elgesys. |
|vadovų, |pavaldinys savo sugebėjimais|Stiprus vadovas turėtų |
|linkusių |gali pranokti jį. |stengtis išugdyti gerą |
|dirbti | |būsimą vadovą. |
|pavaldinių |Vadovas bijo, kad pavaldinys|Darbuotojui nesuteikiama |
|darbus. |pridarys klaidų, kad |galimybė tobulėti ir jis |
|Paskirstant |sprendimai ir darbai gali |negali pasimokyti kad ir iš |
|užduotis jų |būti nebaigti, nepakankamai |savo klaidų. |
|elgseną |kokybiški. | |
|veikia | | |
|keletas |Vadovai bijo, kad |Tas, kuris dirba tik vadovo |
|veiksnių. |pavaldiniai, įgavę |nurodymu, gali būti labiau |
| |savarankiškumo, bus jiems |nelojamus, nei tas, kuris |
| |nelojalūs. |dirbdamas savarankiškai, |
| | |prisiima atsakomybę už savo |
| | |darbus. |
| |Baimė, kad nukentės vadovo |Tas vadovas, kuris dirba tik|
| |prestižas. |savo darbus ir nesiima |
| | |pavaldinių darbų, turi |
| | |didesnį autoritetą. |
| |Konformizmas (prisitaikymas)|Dirbdamas už kitus, vadovas |
| | |nebepajėgia kontroliuoti |
| | |esamos situacijos, ir yra |
| |Savo galimybių |menkinamas pavaldinių. |
| |pervertinimas. Kai kurie |Darbuotojai nuolat jaučiasi |
| |vadovai įsitikinę, kad tik |vadovo globoje, ir neturi |
| |jie labiausiai patyrę ir |jokios veiksmų laisvės. |
| |kvalifikuoti. | |
| |Netinkama organizacijos | |
| |struktūra. |Kai yra per mažai |
| | |darbuotojų, darbuotojas |
| | |dirba daugiausiai pats, taip|
| | |darbuotojai jaučiasi |
| | |nuskriausti dėl jų laisvės |
| |Nesugebėjimas nustatyti |suvaržymo. |
| |kontrolės mąsto. Vadovas |Per didelė kontrolė kenkia, |
| |pats visur kišasi ir |tačiau ji turi būti |
| |neleidžia pavaldiniams |kiekvienoje organizacijoje. |
| |ramiai dirbti. | |

Technologijos. Užduotis vykdomos pasirenkant konkrečią
technologiją. Tačiau nereikia pamiršti, kad bet kokios technologijos,
kompiuteriai ir pan. yra niekas be žmonių įsikišimo. Kiekvienas vadovas
norėdamas kuo produktyvesnio darbo, stengiasi įdiegti organizacijoje kuo
modernesnes technologijas. Pirmiausiai vadovui reikėtų visas technologines
naujoves pristatyti savo darbuotojams, nuraminti juos, kad jie bus
apmokyti, kad tai žymiai palengvins jų darbą, ir kad nuo to nenukentės jų
atlygis, nes bus galima dirbti greičiau ir efektyviau ir daugiau uždirbti.
Tačiau ne visada vadovas elgiasi būtent taip, neretai vadovas prieš
įdiegdamas naujas technologijas organizacijoje neįvertina darbuotojų
kvalifikacijos lygio, jų sugebėjimų, jų požiūrio į naujoves. Spontaniškai
priimtas sprendimas neatneša tokių rezultatų, kokių buvo tikėtasi, tačiau
dėl to kaltas tik pats vadovas.

Žmonės. Žmonės – tai organizacijos pagrindas. Daugiausia įtakos
žmogaus veiklai turi jo sugebėjimai, talentas, poreikiai, lūkesčiai,
vertybės ir požiūris į darbą. Vadovas turi gerai pažinti savo darbuotojus
ir juos motyvuoti. Vadybos moksle nagrinėjami trys žmogaus elgesio
organizacijoje aspektai: darbuotojo elgesys, darbo grupės elgesys, vadovo
elgesys ir jo įtaka darbuotojams (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Labai stipriai vadovo elgseną įtakoja organizacijos darbuotojai,
t.y. jų kvalifikacija ir sugebėjimai, darbo kokybė, užduočių atlikimo
laikas, noras dirbti savarankiškai. Galima net teigti, kad vadovo
vadovavimo stilius iš dalies priklauso ir nuo pačių darbuotojų. Tačiau ir
nuo paties vadovo priklauso kokią darbo aplinką jis sukuria savo
darbuotojams, ir kokioms vertybėms teikia prioritetą.

Jei darbuotojai yra kvalifikuoti, sugeba patys organizuoti ir
planuoti savo darbą, dirba efektyviai ir be klaidų, tai ir vadovas turėtų
mažiau kontroliuoti tokius darbuotojus, išklausyti jų nuomonės ir patarimų,
sugebėti optimaliai motyvuoti, kad darbuotojas ir toliau taip dirbtų.
Tačiau praktika rodo ką kita, kad vadovo elgesys darbuotojų atžvilgiu ne
visada būna toks objektyvus.

Priešingu atveju, kai darbuotojai nėra tokie perspektyvūs, kai
jiems reikalinga kontrolė, tai ir vadovas atsižvelgdamas į tai, turėtų
gerai apsvarstyti kokias užduotis, kokiam laikui skirstyti, kad darbuotojas
sugebėtų dirbi.

Taigi, nuo to priklauso ir kokį vadovavimo stilių pasirenka
vadovas. Pirmuoju atveju, kai darbuotojams nereikalinga nuolatinė
priežiūra, vadovas gali būti demokratiškesnis ar liberalesnis. O jei
darbuotojai nesugeba dirbti savarankiškai, vengia atsakomybės, nesistengia
dirbti ir pan., vadovas gal net pats to nenorėdamas laikui bėgant tampa vis
autokratiškesnis.

Tiek teorijoje tiek ir praktikoje šiuolaikiniai vadovai
darbuotojus stengiasi suburti į komandą, nes darbas komandoje yra ir
našesnis ir efektyvesnis. Tuomet vadovas gali būti ramus dėl atitinkamų
darbų ar užduočių atlikimo, ir ramiai tvarkyti kitus savo darbus. Toks
vadovo elgesys yra labai priimtinas ir darbuotojams, nes jie jaučiasi
įvertinti ir reikalingi bei naudingi organizacijai.

Taip pat labai svarbu, kokią taktiką vadovas pasirenka, kai
reikia spręsti problemas. Anot, Seiliaus (2001), geriausiai problemoms,
susijusioms su konkrečiais darbais spręsti, suburti grupę. Vadovas lieka
atsakingas už sėkmingą grupės darbą, ir galutinius sprendimus priima pats.
Tačiau kai vadovas pats viską valdo, nors ir grupėje, bet tik pats priima
sprendimus, pasitaiko tokių atvejų, kad vadovas savo pareigas atlieka
nekokybiškai, dažnai primeta grupei savo valią. Todėl Vakarų šalyse,
sprendžiant rimtas problemas, vis dažniau naudojamasi konsultantų
paslaugomis. Pagrindinis konsultantų uždavinys – ne spręsti problemą
pačiam, o padėti ją išspręsti grupei. Tokio grupinio proceso valdymas
vadinamas moderavimu, o grupės vadovas – moderatoriumi (Seilius, 2001, p.
37).

Norint geriau suprasti moderavimu esmę, reikėtų palyginti, kuo
tradicinio grupės vadovo elgsena skiriasi nuo moderatoriaus elgsenos
grupinio darbo metu.

Tradicinio grupės vadovo ir moderatoriaus elgsena

4 lentelė
|Tradicinis grupės vadovas |Moderatorius (mažintojas, |
| |silpnintojas) |
|1. Dalyvauja diskusijose, turi savo |1. Nedalyvauja diskusijose, nereiškia|
|nuomonę, vertina kitų dalyvių |savo nuomonės, nedalyvauja |
|pasisakymus. |pasisakymuose. |
|2. Pagrindinį dėmesį skiria darbo |2. Dėmesį koncentruoja į darbo |
|turiniui ir iš dalies darbo procesui,|proceso valdymo metodus ir priemones.|
|metodams bei priemonėms. | |
|3. Dažnai išsako savo nuomonę dėl |3. Atsako už grupės nuomonės |
|darbo turinio ir ketinimus. |formavimąsi, išklauso visų grupės |
| |narių nuomones, pasiūlymus ir |
| |organizuoja svarstymą. |
|4. Dažnai nurodo konkrečius grupės |4. Padeda metodiškai suformuluoti |
|darbo tikslus. |grupės tikslus. |
|5. Pasiūlo grupės darbo protokolavimo|5. Visus susitarimus, sprendimus ir |
|taisykles. Protokolas paprastai |darbo procesą vizualizuota grupės |
|rašomas po grupės susirinkimo, |darbo metu. |
|remiantis sužymėtomis pastabomis. | |

Šaltinis: Seilius A. 2001. Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui. Kaunas,

p. 37.

Iš 4 lentelėje pateikto palyginimo matyti, kad moderatoriaus
elgesys nukreiptas į grupės darbo procesą, siekiama panaudoti grupinio
darbo privalumus ir pagerinti priimamo sprendimo kokybę. Todėl pagrindinis
moderavimu tikslas yra grupės energijos, kompetencijos, galimybių
nukreipimas problemai spręsti (Seilius, 2001).

Struktūra. Organizacijos struktūra – tai ryšiai tarp padalinių,
valdymo lygių ir funkcinių sričių. Tikslai ir struktūra yra glaudžiai
susiję ir veikia vienas kitą: kokią struktūrą kurti, lemia organizacijos
veiklos ypatumai, geografinė padėtis, darbuotojų profesionalumas, patyrimas
ir kiti veiksniai. Kiekvienoje organizacijoje egzistuoja vertikalus ir
horizontalus darbo pasidalijimas. Esant horizontaliam pasidalijimui,
sukuriami padaliniai specializuotom užduotims atlikti, pavyzdžiui,
rinkodaros, apskaitos, personalo ir pan. Pagrindinė šios struktūros idėja –
maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir sumažinti vadovų
apkrovimą. Vertikalaus darbo pasidalijimo esmė – atskirti koordinavimo
veiklą nuo tiesioginio funkcijų valdymo (Bagdonas, Rapalienė, 1996).

Esant horizontaliai darbo pasidalijimo struktūrai, vadovas yra
mažiau apkrautas, todėl jis gali atlikti savo tiesiogines, kaip vadovo,
funkcijas. Jo užduotis – tik teisingai paskirstyti darbus padaliniams.
Tuomet vadovas būna laisvesnis, taip nepervargsta, geriau atlieka savo
darbą, daugiau turi laiko kažkokiom kūrybinėm idėjom spręsti ir pan. Tačiau
ar iš tiesų visada taip ir būna praktikoje, realiame gyvenime, ypač
prisiminus tą skyrelį, kur buvo rašoma apie vadovo baimę patikėti darbus
darbuotojams. Praktikoje būna, kad net ir esant horizontaliam darbo
pasidalijimui, vadovas sugeba kištis į pavaldinių darbą ir juos reguliuoti,
nes neturi pasitikėjimo darbuotojais.

Esant vertikaliam darbo pasidalijimui, vadovas jaučiasi nuolat
atsakingas ne tik už save, bet ir už kitus. Įtampa, nuovargis, pablogėjusi
sveikata atsiliepia jo elgsenai, ir darbo aplinka tampa ne tokia maloni
tiek jam pačiam, tiek ir darbuotojams.

Tačiau organizacijose vyrauja ne vien tik horizontali ir
vertikali struktūros. Kiti autoriai išskiria ir daugiau struktūrų tipų, ir
aišku, kad kiekvienu atveju ir vadovo elgsena yra skirtinga. Stoner ir kt.
išskiria tokias struktūras, kaip funkcinė, čia panašiai kaip ir horizontali
struktūrą, produkto ir rinkos organizacijos, patricinė struktūra (kur
darbuotojas atsiskaito tiek funkciniam, tiek padalinio vadovui, tiek ir
projekto ar grupės vadovui), taip pat dar išskiria formalias ir neformalias
struktūras (Stoner ir kt., 2001).

Robbins (2003) be jau minėtų dar išskiria tokias struktūras:
suskirstymas į padalinius, centralizuotas ir decentralizuotas struktūras,
paprastą, matricinę, komandinę struktūras.

Taigi, kiekvienas atvejis yra savotiškas ir skirtingas, tačiau
apibendrinant galima padaryti tik vieną išvadą: kuo vadovui tenka daugiau
atsakomybės, kuo daugiau jis kontroliuoja darbuotojų, ar kitų padalinių
vadovų darbą, kuo mažesnė laisvė suteikiama darbuotojams, tai tuo vadovai
yra piktesni, daugiau autokratiškesni, jie mano, kad yra „pasaulio bambos“,
ir jei ne jie, tai organizacija sugriūtų. Toks elgesys turi neigiamos
įtakos ir darbuotojų elgsenai, jų požiūriui į darbą. Na, o tie vadovai,
kurie sugeba valdyti organizacijos darbuotojus, jiems to net nematant,
jiems suteikiama laisvė, tai ir pats vadovas elgiasi ramiau, jo dėmesys
labiau sukoncentruotas į konkrečius jo paties darbus, ir darbuotojų elgesio
įvairovė yra platesnė, o organizacijos aplinka įgauna teigiamą ir gražesnį
atspalvį.

3. VADOVO VAIDMUO ORGANIZACINĖS KULTŪROS FORMAVIMO PROCESE

Įrodyta, kad žmonių bendradarbiavimas kyla iš individo poreikio
įgyvendinti tikslus, kurių jis vienas pasiekti yra biologiškai nepajėgus.
Valdymo teorijoje prieita prie nuomonės, kad racionalumas turi savo ribas
ir kad naujos teorijos remiasi pagrindiniais žmonių poreikiais (Seilius,
2001):

▪ Suvokti egzistavimo prasmę;

▪ Kontroliuoti įvykius;

▪ Teigiamo pastiprinimo poreikiu, kad tam tikra prasme jaustųsi

nugalėtoju;

▪ Kad nuostatas ir nuomones dažniau formuotų veiksmas ir elgsena, o

ne atvirkščiai.

Kadangi organizacija – tai ne paprastų individų susibūrimas, o
kartu grupėse dirbantys žmonės, kurie jaučiasi priklausą tai organizacijai,
kurių kiekviena turi savo normas, taisykles, vertybes, nulemiančias
specifinę žmonių elgseną. Atsižvelgiant į tai, darbuotojas skatinamas
aktyviai įgyvendinti organizacijos tikslus, arba priešingai – jam trukdoma.
Todėl vadovybė turi galimybė sujungti žmonių intelektines bei fizines
pastangas bendram organizacijos tikslui siekti ir kartu atsakyti už jos
ateitį bei darbo rezultatus. Vieningos organizacijos filosofijos sukūrimas,
žmonių ugdymas bei mokymas, jų įtraukimas į organizacijos valdymą, siekiant
tam tikrų tikslų, ir vadinamas specifinės kultūros formavimu (Seilius,
2001, p.133). Taip formuojama tokia žmonių mąstysena ir elgsena, kurios
reikia šiai konkrečiai organizacijai, kad galėtų įgyvendinti savo tikslus
ir išlikti. Tai garantija darbuotojams, kurie jausis saugūs ir užtikrinti
dėl savo ateities, nes priešingu atveju, kai žmogų lydi nuolatinė baimė,
kenčia ir darbo kokybė, ir našumas.

Kai kurie vadovai pervertina pinigų galią, manydami, kad jie
išspręs visas pažangos ir net kontrolės problemas. Čia tenka prisiminti
vadyboje pripažintas motyvacijos teorijas (A. Maslow, D. MacCklelendo, F.
Gercbergo ir kt.), kurios neginčijamai įrodo, kokia tai skaudi saviapgaulė
(Seilius, 2001, p. 134).

Anot Šimanskienės, organizacinės kultūros formavimui įtakos turi
vadovo vadovavimo stilius (Šimanskienės, 2002). Automatiškai keičiasi ir
vadovo elgsena. Jei vadovas yra autokratinio stiliaus, tai jo ir formuojama
kultūra bus „autokratiška“. Toks vadovas nuolat primeta savo valią,
suformuos tokias kultūrines vertybes, kurios tik jam atrodys
priimtiniausios, o darbuotojai privalės jų laikytis, pavyzdžiui,
paklusnumas valdžiai, nes toks vadovas nepakenčia prieštaravimų.
Demokratinio stiliaus vadovas suteikia darbuotojams galimybę dalyvauti
organizacinėje veikloje. Jis skatina dirbti kartu, komandomis, pasitiki
darbuotojais ir mano, kad jeigu yra sudaromos sąlygos, tai darbuotojai
noriai prisiima atsakomybę. Toks vadovas ne vienas formuos organizacijos
kultūrą, o stengsis suprasti kiekvieno darbuotojo poreikius, elgseną,
poziciją ir pan. O rezultate suformuojamas našus ir produktyvus komandinis
darbas. Liberalaus stiliaus vadovas mažai turės įtakos organizacinės
kultūros formavimo procesui, nebent bus idėjos generatorius, tačiau
galutinis rezultatas priklausys nuo organizacijos darbuotojų (Šimanskienės,
2002)

Kalbant apie organizacijos kultūros formavimą, svarbu
išsiaiškinti, kokie veiksniai įtakoja vadovą, formuojant kultūrą. Žemiau
schemoje parodyta, nuo ko priklauso vadovo veiksmai, kartu ir vadovavimo
kokybė. Organizacinė kultūra daro įtaką verslininko vertybėms. Dažniausiai
vadovai jau turi susiformavę pozityvią vertybių skalę, todėl jų pavyzdžiu
formuoti darbuotojų vertybes yra paprasčiau. Tačiau pats vienas vadovas
retai kada gali pakeisti visos organizacijos narių normas bei vertybes.
Vadovo veiksmai priklausys nuo jo ambicijų, gabumų ir apskritai nuo jo
asmenybės: ar jam svarbu tik asmeniniai tikslai, ar organizacijos
laimėjimai.

1 pav. Vadovą veikiantys veiksniai

Šaltinis: Šimanskienė L. 2002. Organizacinės kultūros formavimas. Klaipėda,

p. 105.

Taigi, nuo vadovo požiūrio į tai, kas vyksta organizacijoje,
priklauso ir socializacijos, adaptacijos bei identiškumo procesai, kurie
ypač svarbūs formuojant organizacinę kultūrą.

Kultūrų globalizacija. Apie kultūrų globalizaciją, kuri taip pat
turi įtakos vadovų požiūriui ir elgsenai, kalba Stoner (2001). Jis išskiria
tris vadovų tipus, pagal kuriuos galima spręsti apie išankstinį vadovų
nusistatymą kitų šalių kultūroms. Tai yra etnocentriškas, policentriškas ir
geocentriškas vadovas.

Skirtingų vadovų požiūris į užsienio kultūras

5 lentelė
|Tipas |Požiūris |
|Etnocentriškas |Savo šalies valdymo praktika yra pranašesnė už kitų |
| |šalių praktiką, ir todėl gali būti eksportuojama kartu|
| |su organizacijos prekėmis ir paslaugomis. |
|Policentriškas |Užsienio šalies valdymo politiką geriausiai gali |
| |suprasti jos pačios valdymo personalas, tad |
| |organizacija turėtų pasitikėti savo padaliniais |
| |užsienyje. |
|Geocentriškas |Pripažįstami skirtumai ir pranašumai tarp vietinės ir |
| |užsienio valdymo politikos, ir stengiamasi panaudoti |
| |efektingiausias. |

Šaltinis: Stoner A. F. ir kiti. 2001. Vadyba. Kaunas.

Stoner (2003) taip pat išskiria ir specifinius veiksnius, kurie
įtakoja vadovo elgseną formuojant organizacijos kultūrą, bei apskritai
požiūrį į darbuotojus. Tai būtų darbuotojų rasiniai bei etniniai skirtumai,
seksualinės mažumos, amžiaus bei lyties skirtumai, stereotipų formavimas,
religiniai įsitikinimai ir pan.

4. APLINKOS POKYČIAI BEI MODERNIŲ ORGANIZACIJŲ KŪRIMASIS

5.1. Organizacijos pokyčiai ir jų įtaka vadovo elgsenai

Visos Lietuvos organizacijos išgyvena esminių permainų laikotarpį.
Radikaliai kinta jų aplinka, „žaidimo joje taisyklės“, susiduriama su iki
tol nepažįstamais reiškiniais. Prognozuoti šių kitimų lėtėjimą ir
paprastėjimą būtų gana neatsargu. Būtinumą nuodugniai aptarti organizacijų
veiklos sąlygų kitimo tendencijas per pastarąjį šimtmetį sąlygojo tokios
priežastys (Jucevičius, 1998, p. 95):

1) Tik gerai suvokus vykstančių pasikeitimų tendencijas ir jų

priežastis, galima pagrįsčiau prognozuoti savo organizacijos

perspektyvą.

2) Žinant veiklos sąlygų įvairiuose jų kitimo etapuose ypatumus

ir užsienio organizacijų veiksmus bei strategijas, lengviau

sukurti efektyvią savo organizacijos veiklos strategiją,

išvengti dalies klaidų.

3) Strateginio valdymo koncepcijos ir teorijos daugiausia buvo

kuriamos, vadovaujantis įvairių organizacijų veiklos

praktika. Suprantant šią praktiką, aiškesnės tampa ir

atskiros koncepcijos, prieštaravimų tarp jų esmė ir juos

sąlygojančios priežastys.

Yra daugybė aplinkos veiksnių, sąlygojančių ir organizacijos
keitimąsi, t.y. verčiančių vadovus įgyvendinti visapusiškas pasikeitimų
programas. Svarbu, kaip pats vadovas žiūri į besikeičiančią aplinką, kaip
priima naujoves, kaip stengiasi jas įdiegti ir savo organizacijoje, ir
apskritai kokią įtaką jo elgsenai turi kintanti išorinė organizacijos
aplinka. Kadangi niekam ne paslaptis, kad Lietuvoje dauguma organizacijų,
įmonių darbuotojai priešinasi bet kokiems pokyčiams, ir kenčia, kai jie
verčiami daryti tai ko nemoka. Todėl pagrindinis vadovo uždavinys –
nuraminti darbuotojus, įrodyti jiems pokyčių būtinumą, jų naudą
organizacijai ir jiems, motyvuoti darbuotojus įvairiais metodais ir
priemonėmis.

Anot Robbins, svarbu išnagrinėti šešias pagrindines jėgas,
skatinančias pokyčius: darbo jėgos prigimtis, technologijos, ekonominiai
sukrėtimai, konkurencija, socialinės tendencijos, pasaulinė politika
(Robbins, 2003, p. 304). Su šiomis jėgomis pirmiausiai turėtų susipažinti
pats vadovas, o vėliau, turėtų būti supažindinti ir darbuotojai. Vadovas,
norėdamas išlaikyti konkurencingą ir lanksčią organizaciją turi išmokti
pakreipti tiek savo, tiek ir darbuotojų elgseną taip, kad organizacija
sugebėtų ne tik prisitaikyti prie kintančios aplinkos, bet ir išmoktų pati
kurti naujoves.

Tačiau nors yra aiškiai suvokiama, kaip svarbu neatsilikti nuo
rinkos naujovių, vis dėlto pasipriešinimas tiek iš vadovo pusės, tiek ir iš
darbuotojų išlieka nemažas.

Anot Robbins (2003), pasipriešinimas turi ir teigiamų ir neigiamų
bruožų. Teigiamas priešinimasis suteikia tam tikrą elgsenos stabilumo ir
nuspėjimo laipsnį. Jei nebūtų tokio pasipriešinimo, organizacinė elgsena
įgytų chaotiško atsitiktinumo bruožų. Tačiau yra ir neigiama pasipriešinimo
pusė – ji trukdo organizacijai adaptuotis ir progresuoti. Priešinimasis
pokyčiams nebūtinai iškyla į paviršių standartiniais būdais. Jis gali būti
atviras, paslėptas, neatidėliotinas arba uždelstas. Pirmieji du atvejai yra
pakankamai lengvai valdomi, tačiau sudėtingiau yra su neatidėliotinu ir
uždelstu pasipriešinimu. Todėl vadovas, kuris bando įdiegti naujoves,
turėtų būti pasiruošęs viskam.

Robbins (2003) taip pat nagrinėja du pasipriešinimo pokyčiams
šaltinius: individulius (tiek paties vadovo, tiek ir darbuotojų) bei
organizacijos.

Individualaus priešinimosi pokyčiams šaltiniai slypi tokiose
pagrindinėse žmogaus savybėse, kaip suvokimas, asmenybė ir poreikiai. Yra
penkios pagrindinės priežastys, dėl kurių žmonės priešinasi pokyčiams
(Robbins, 2003, p. 310): įprotis, saugumas, ekonominiai veiksniai (pvz.:
baimė, kad dėl permainų sumažės pajamos), nežinomybės baimė (permainos
žinomus dalykus daro neaiškius ir netikrus), selektyvus informacijos
apdorojimas.

Organizacijos priešinimasis. Organizacijos pačia savo esme yra
konservatyvios. Jos aktyviai priešinasi permainoms. Pagrindiniai
organizacijų priešinimosi šaltiniai (Robbins, 2003, p. 311): struktūrinė
inercija (organizacijos turi savo vidinius mechanizmus, užtikrinančius
stabilumą), ribotas permainų dėmesio centras (organizacijas sudaro
tarpusavyje priklausomos posistemės, negalima pakeisti vienos, nesukėlus
padarinių kitai), grupinė inercija (net jei pavieniai asmenys norėtų
pakeisti savo elgseną, jų pastangas gali varžyti grupės normos), grėsmė
patyrimui (organizacijos veiklos stiliaus pokyčiai gali kelti grėsmę
specializuotų grupių patyrimui), grėsmė susiformavusiems valdžios
santykiams, grėsmė nusistovėjusiam išteklių paskirstymui.

Paprastai diegiant bet kokius pokyčius organizacijoje, vadovai
atsižvelgia į organizacijos tikslus, technologija, struktūra, formaliu
valdžios pasiskirstymu, formaliais informacijos kanalais, nustatytomis
veiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tuo tarpu, jei vyksta esminiai
pokyčiai organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomi bruožai: nuomonės
įsitikinimai, jausmai, vertybės, įvairūs konfliktai, neoficialūs santykiai,
užtverti informacijos kanalai, ir kitokie formaliame vadybos procese
neįvertinami dalykai (Butkus, 1996).

NAUJOVIŲ KLIŪTYS

ORGANIZACIJŲ PLĖTRA

TIKSLAI

• Stiprinti organizacijos paskirties supratimą

• Stiprinti narių pasitikėjimą, komunikacijas

• Ugdyti narių kvalifikaciją

• Didinti neoficialią formalios valdžios įtaką

• Didinti narių atsakomybę už organizacijos reikalus

• Sužadinti nariams tobulėjimo poreikį

ETAPAI
|Atšildymas |Įsikišimas |Užšaldymas |
|Apklausos |Mokymas |Visiškas padarinių |
|Diagnozė |Darbo grupių sudarymas |suvokimas |
|Svarstymas |Problemų sprendimas |Veiklos procedūrų |
|Psichologinio suderinimo|Sprendimų įgyvendinimas |įteisinimas |
|sesijos | |Visuotinis mokymas |
|Vaidmenų analizė | |Skatinimo sistemos |
|Problemų analizė | |pritaikymas |

2 pav. Pokyčių vadyba

Šaltinis: Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. Vilnius, p. 137.

Be 2 paveiksle nurodytų priemonių, kaip pašalinti kliūtis
naujovėms, Butkus dar aprašo ir kitą strategiją, kuri taip pat yra
naudojama vadovų organizacijoje, kai norima įdiegti naujoves. Tai yra aiški
arba užslėpta prievarta, grasinant atleidimu, atlyginimo mažinimu, augimo
perspektyvų praradimu ir pan. (Butkus, 1996). Šią strategiją vadovai
naudoja tuomet, kai yra svarbus pasikeitimų greitis, o jie patys turi
pakankamą valdžią. Tokia strategija gali palaužti bet kokį pasipriešinimą,
tačiau ji yra pavojinga, nes organizacijos nariai dėl to gali pajusti
priešiškumą pokyčių iniciatoriams, t.y. vadovams (Butkus, 1996).

Robbins (2003) siūlo keletą veiksmų, kaip reikia įveikti
pasipriešinimą pokyčiams. Šiais patarimais galėtų pasinaudoti vadovai,
kurie nežino kaip elgtis tokioje situacijoje:

▪ Komunikavimas – pasipriešinimą galima sumažinti bendraujant su

darbuotojais ir padedant jiems įžvelgti pokyčių logiką.

▪ Dalyvavimas – leisti darbuotojams dalyvauti priimant sprendimus.

▪ Palaikymas – pokyčių agentai gali daug padėti, kad priešinimasis

susilpnėtų.

▪ Skatinimas tų, kurie priima pokyčius – pagyrimas ir

pripažinimas, padidintas atlyginimas ar paaukštinimas pareigose.

▪ Besimokančios organizacijos kūrimas – organizacijoje, kuri

sąmoningai buvo taip sukurta, kad gebėtų nuolatos adaptuotis ir

keistis, priešinimasis yra mažesnis.

Jucevičienė (1996) siūlo tokias veiklos taktikas, kurių turėtų
laikytis vadovai, įgyvendindami pasikeitimus:

▪ Įtraukti darbuotojus į pasikeitimų planavimą ir diegimą;

▪ Labai aiškiai parodyti pasikeitimų rezultatą kaip kiekvieno

būsimą naudą;

▪ Užtikrinti darbuotojų saugumą pasikeitimų metu;

▪ Užtikrinti efektyvią komunikaciją, informuojant darbuotojus

apie tai, kas vyksta, siekti jų psichologinio artumo;

▪ Jeigu įmanoma remtis grupės jėga;

▪ Siekti sutelkti pastangas.

Anot Jucevičienės, pasikeitimai gana nesunkiai vyksta toje
organizacijoje, kuri yra save ugdanti organizacija, tai yra ne tik sau
kelianti naujus vystymosi tikslus, bet ir užtikrinanti savo narių augimą
kvalifikacine prasme (Jucevičienė, 1996).

Labai palankiai žiūrint į pasikeitimus kaip į organizacijos
vystymosi sąlygą, apibendrinant visgi reikia apibrėžti penkis momentus, į
kuriuos turėtų būti atkreipiamas dėmesys, prieš pradedant bet ką keisti
(Jucevičienė, 1996):

1. Keiskite tik tai, ką reikia. Nedarykite pakeitimų dėl jų pačių.

2. Jeigu įmanoma, geriau evoliuciniai, o ne revoliuciniai pasikeitimai.

3. Išsiaiškinkite labiausiai tikėtiną pasikeitimo efektą ir jį

pristatykite darbuotojams, pirmiausiai turėdamas mintyse žmogiškuosius

poreikius.

4. Dalinkitės pasikeitimo nauda su dirbančiaisiais.

5. Išryškinkite problemas, atsiradusias realizavus pasikeitimus ir

analizuokite jas.

2. Vadovavimo sampratos kaita moderniose organizacijose

Naujausi vadybos mokslo tyrimai rodo, kad dinamiškoje, greitai
besikeičiančioje aplinkoje, visuotinės globalizacijos ir
internacionalizacijos sąlygomis išgyventi ir siekti gerų veiklos rezultatų
gali tik besikeičiančios ir besimokančios organizacijos. Tokiose
organizacijose keičiasi veiklos parametrai, todėl neišvengiamai turi
keistis ir vadovavimas. Šiuo atveju, labai svarbu išsiaiškinti kokią įtaką
vienas žmogus, tai yra vadovas, daro kitam žmogui – savo pavaldiniui.
Pagrindinis įtakos instrumentas – poveikis. Poveikio būdų ir priemonių yra
labai daug. Apibendrinus galima išskirti tokias poveikio grupes
(Zakarevičius, 2004):

▪ Poveikis idėjomis;

▪ Poveikis autoritetu;

▪ Poveikis įtikinimu.

Čia yra daugiau sociopsichologinio pobūdžio vadovo poveikis
pavaldiniams. Galima trumpai apibūdinti kiekvieno poveikio charakteristikas
(Zakarevičius, 2004):

Poveikis idėjomis. Vadovo dėstomos organizacijos veiklos
perspektyvos yra tokios patrauklios, kad jos nariai, net ir nesigilindami į
jų esmę, mielai sutinka atlikti veiksmus, būtinus šioms perspektyvoms
įgyvendinti. M. Mescon (1988) pateikia labai fundamentalų poveikio idėjomis
pavyzdį – XIX amžiaus pabaigoje paaštrėjus konfliktui tarp darbo ir
kapitalo šios idėjos, nors buvo nerealios bei prieštaravo objektyviai
logikai, užvaldė daugelio žmonių protus ir skatino voliuntarisinius
veiksmus.

Poveikis autoritetu. Asmeninės vadovo savybės, jo veiklos
rezultatai imponuoja pavaldiniams, jie įsitikinę, kad vadovaujant šiam
žmogui organizacija klestės. Dažnai toks vadovas vadinamas charizmatiniu.
Galima pateikti tokias charizmatinio vadovo charakteristikas (Zakarevičius,
2004):

▪ Ypatingas vidinis „energetinis“ potencialas: vadovas

„spinduliuoja“ teigiamą energiją ir „užkrečia“ ja aplinkinius

žmones, pavaldinius;

▪ Nepriklausomumas: vadovas turi aiškią nuomonę apie vienus ar

kitus reiškinius, įvykius, nepasikliauja kitų žmonių nuomonėmis;

▪ Bendravimo nuoširdumas: bendrauja su pavaldiniais kaip lygus su

lygiu, paprastai, suprantamai, yra puikus oratorius;

▪ Pasitikintis savimi, gerų manierų, puikios išvaizdos: vadovas

visada „pasitempęs“, valdo situaciją, yra mandagus, sugeba

kantriai išklausyti pavaldinius ir kt.

Poveikis įtikinimu. Vadovas, remdamasis savo žiniomis, pateikdamas
konkrečius pavyzdžius sugeba įrodyti pavaldiniams, kad jo požiūris yra
teisingas, šie patiki ir perima vadovo nuostatas. Poveikį įtikinimu reikia
skirti nuo tikėjimo. Veiksmai, pagrįsti tikėjimu, remiasi ne žiniomis,
pavyzdžiais, o įsitikinimu, kad vadovas yra „pranašas“, o kiekvienas jo
pasakytas žodis yra „šventa“ tiesa. Toks poveikio būdas yra gana
pavojingas.

Be šių išvardintų vadovo poveikio būdų, kaip valdyti situaciją
kintant bei modernėjant organizacijai yra ir kita poveikio grupė
(valdžios), pagrįsti formaliomis vadovo teisėmis veikti pavaldinių
veiksmus. Dažniausiai skiriami šie valdžios tipai (Zakarevičius, 2004):

Valdžia, pagrįsta prievarta. Vadovas, naudodamasis savo teisėmis,
reikalauja vykdyti jo nurodymus ir grasina nuobaudomis. Tokia valdžia
dažnai vadinama kumščio ar baimės valdžia, nes pavaldiniai atlieka darbus
bijodami bausmių – atlyginimo sumažinimo, perkėlimo į žemesnes pareigas,
net atleidimo. Kartais šį valdžios tipą galima ir galbūt reikia panaudoti,
tačiau įprastose situacijose reikėtų vengti.

Valdžia, pagrįsta biurokratiniu reglamentavimu. Vadovas pavaldinių
veiksmams daro įtaką, griežtai nustatydamas (reglamentuodamas) jų pareigas,
teises ir atsakomybę. Pavaldiniai privalo griežtai laikytis šių reglamentų.
Nereglamentuotų veiksmų (pareigų) vykdymas ar numatytų veiksmų nevykdymas –
vienodai nepageidaujami. Neneigiant biurokratinio vadovavimo reikalingumo,
jo nereikėtų sureikšminti, būtina derinti su kitais poveikio būdais.

Valdžia, pagrįsta atsilyginimu. Vadovas turi galimybę keisti
atlyginimo už darbą formas, sąlygas ir kt. Taip jis gali savotiškai
manipuliuoti pavaldiniais, tenkindamas ar netenkindamas jų lūkesčius. Antra
vertus, pavaldiniai, žinodami šias vadovo teises ir galimybes, atitinkamai
derina savo veiksmus ir poelgius, kas leidžia optimizuoti atlyginimo
variantus.

Taigi, čia apibendrinti du skirtingi vadovų elgesio būdai. Pirmuoju
atveju būtų labiau panašu į vadovą lyderį, kuris savo elgesiu bando
užsitarnauti darbuotojų palankumą, kad tolesnis bendradarbiavimas būtų
sklandus ir našus. Antruoju atveju, tai daugiau formalus vadovas, kurio
elgesys yra kur kas valdingesnis, ir savo tikslų jis siekia griežtai
valdydamas savo pavaldinius.

Modernėjant organizacijoms labai svarbus atitinkamas vadovo elgesys
ir vadovavimas. Tačiau, kuris elgesys geresnis ar blogesnis parodo tik
konkretūs praktiniai pavyzdžiai.

3. Verslo rizikos įvertinimas kuriantis modernioms organizacijoms.

Įmonių krizės.

Įmonė veikia nuolat kintančioje aplinkoje, todėl vis rizikuojama,
susiklosčius tam tikroms aplinkybėms, patirti nuostolių. Ekonomikos moksle
rizika apibrėžiama kaip neigiamos įtakos galimybė įmonės turtui, nuosavybei
ir pajamoms dėl lauktų arba nenumatytų įvykių (Kanapickienė, 2002). Šiuo
metu verslo srityje rizika vis didesnė, nes aplinka darosi vis kūrybiškesnė
bei sudėtingesnė. Todėl būtina sukurti tinkamą rizikos įvertinimo sistemą,
kuri įmonėje galėtų padėti siekti užsibrėžtų tikslų ir taptų visos valdymo
sistemos pagrindu. Norėdama sukurti efektyvią vidaus kontrolės sistemą,
įmonės vadovybė turi žinoti, su kokia rizika įmonė susiduria savo veikloje.
Būtina nagrinėti rizikos atsiradimo tikimybę, nustatyti tos rizikos svarbą
bei dydį, priimtinos rizikos dydį bei jos valdymo galimybę. Rizikos
veiksnių, susijusių su įmonės veikla, įvertinimas sudaro palankias sąlygas
ir suteikia pakankamai informacijos efektyviems valdymo sprendimams
priimti, t.y. vidaus kontrolės aplinkai bei procedūroms, kurios sumažintų
rizikingų veiksnių įtaką arba išvis užkirstų jiems kelią, sukurti
(Kanapickienė, 2002).

Kaip vadovai elgiasi iškilus rizikai, kaip jie sugeba kontroliuoti
situaciją ir išvengti neigiamų rizikos pasekmių, kaip tai atsiliepia
darbuotojams ir pan.? Šiais laikais tai yra pakankamai aktualūs klausimai.
Tačiau nors bet kokia rizika sukelia visiems sunkių emocijų, įtampą, gal
net pyktį, ją kontroliuoti galima. Įvairūs autoriai siūlo daugybę būtų kaip
nuosekliai sekti ir valdyti riziką.

Anot Kanapickienės (2002), įvertinant riziką, pirmiausiai reikia
išskirti 4 etapus:

▪ Įmonės tikslų nustatymas;

▪ Rizikos tyrimas;

▪ Reagavimas į pastebėtas riziką;

▪ Rizikos valdymas.

Tiriant riziką, akcentuoti penkis, tarpusavyje susijusius žingsnius
– tirti (Kanapickienė, 2002):

▪ Išorės veiksnių riziką;

▪ Įmonės ištekliuose slypinčią riziką;

▪ Strategijos riziką;

▪ Rizikingiausias įmonėje vykstančių procesų, ūkinės veiklos bei

apskaitos sritis;

▪ Įvertinti finansinę įmonės veiklą.

Labai svarbu yra nuolat sekti įmonės veiklą, nagrinėti finansines
ataskaitas, atlikinėti finansinę analizę, t.y. atitinkamų rodiklių
skaičiavimas (bendrasis pelningumas, bendrasis trumpalaikio mokumo,
bendrasis skolos, kreditorinio įsiskolinimo apyvartumo, kapitalo
apyvartumo) ir dar daug kitų rodiklių. Taip pat svarbi protinga darbuotojų
kontrolė, tačiau niekada nereikia perlenkti lazdos.

Tačiau ar visada vadovai sugeba protingai elgtis iškilus bet kokiai
problemai ar rizikai. Neretai vadovai dirba šia diena ir užmiršta, kad
pasaulis sukasi, kad niekas nestovi vietoje, o kai ištinka krizė, tuomet
puola į paniką, pasimeta ir nebežino kaip toliau elgtis. Neretai, dėl
spontaniškai priimamų veiksmų nukenčia darbuotojai, pavyzdžiui pritrūkus
pinigų – mažinami darbuotojų atlyginimai, nors buvo galima kur kas anksčiau
viską paskaičiuoti ir prognozuoti galimus finansinius trūkumus, taip
išvengiant nemalonumų su darbuotojais.

Neįvertinus rizikos ir toliau dirbant pasyviai galima sulaukti dar
baisesnių pasekmių, t.y. įmonės krizinės situacijos, kuomet arba reikia
staigiai reaguoti ir imtis priemonių, kad tos krizės išvengti, arba
bankrutuoti.

Jei vadovybė nesugeba pasiekti tokio valdymo sistemos sudėtingumo
lygio, kuris atitiktų aplinkos sąlygas, ji turi supaprastinti savo
strategiją – pasitraukti iš veiklos nestabilioje aplinkoje (Sakalas,
Savanevičienė, 2003). Šiuolaikinėje rinkoje vargu ar galima rasti stabilią
aplinką, tačiau tam pasiruošę vadovai sugeba įveikti visus aplinkos
netikėtumus, o nepasiruošę – bankrutuoja. Šiuo teiginiu neraginama
atsisakyti veiklos, tik raginama įvertinti savo galimybes, daugiau dėmesio
skirti konkrečią situaciją atitinkančios valdymo koncepcijos tobulinimui
(Sakalas, Savanevičienė, 2003).

Įmonės krizę gali sąlygoti tiek vidinės, tiek ir išorinės
priežastys. Prie pastarųjų galima priskirti nepalankią konjunktūrą, rinkos
prisotinimą, pakitusią vartotojų elgseną, politinę, teisinę aplinką,
technikos, technologijos lygį, perkamąją galią ir daugelį kitų veiksnių.
Įmonė turi juos aktyviai veikti, o ne tik prisitaikyti prie aplinkybių. Čia
labai svarbus demokratijos lygis, veikiantys įstatymai, nes tik esant
palankiems šiems veiksniams galimas efektyvus abipusis poveikis: aplinka –
įmonė – aplinka (Sakalas, Savanevičienė, 2003).

Kiekviena krizinė situacija yra specifinė, dviejų vienodų krizinių
situacijų nebūna. Galima tvirtinti, kad kiekvienoje įmonėje yra krizinės
situacijos užuomazgų, taigi svarbu laiku išsiaiškinti jos priežastis ir
būti pasiruošusiems jas kūrybiškai šalinti (Sakalas, Savanevičienė, 2003).

Čia ir vėl labai svarbus vadovo požiūris ir elgesys. Pirmiausia,
tai kaip vadovas reaguoja į krizinę situaciją, ar sugeba nuspėti artėjančią
krizę ir ją sumažinti, o jei jau nenumatė artėjančios krizės, tai kaip jis
elgiasi ištikus sunkumams, ar sugeba optimaliai spręsti problemas,
nepaisant didžiulės įtampos.

Pagrindinis krizių vadybos uždavinys – sukurti deramą krizių
įveikimo planą, receptą, kaip elgtis įmonės vadovybei atitinkamoje
situacijoje. Be to, ne tik vadovas, bet ir visi dalyviai (darbuotojai) turi
būti apmokyti pažinti pirmuosius atsiradusios krizės požymius. Tai
realizuojama laikantis šių principų (Sakalas, Savanevičienė, 2003):

▪ Stenkitės atitolinti krizę prevencinėmis priemonėmis.

Numatykite, kaip išaiškinti gręsiančius įmonei sunkumus, galimas

jų pasekmes, prevencines priemones ir jų įgyvendinimo kaštus, taip

pat atsakingus už atskirų priemonių įgyvendinimą.

▪ Įsisavinkite analizės techniką, sukurkite analizės sistemą. Tam

nereikia daug laiko, tik svarbu tai neatidėti vėlesniam laikui.

▪ Ruoškite save ir įmonę krizei įveikti. Galvoti apie krizę niekam

nemalonu, ypač, kad čia dažnai esama ir asmeninės kaltės, tačiau

tinkamai pasiruošus, ją lengviau įveikti. Būtina ne tik žinoti

savo silpnąsias savybes, o jų turi kiekvienas – svarbu būti

tvirtiems ir tikriems, kad galime sėkmingai įveikti bet kokią

krizę. Tik reikia kritiniams atvejams numatyti priemones,

bendradarbiavimo planus ir kt. Esant mažiausiai galimybei,

išbandykite visa tai, nes nieko nėra blogiau, kaip krizinėje

situacijoje veikti pagal ydingą planą.

▪ Pažvelkite į krizę objektyviai ir visapusiškai. Kiekvienas

turime savo nuomonę apie krizę, ji nebūtinai turi sutapti su kitų

darbuotojų nuomone. Nėra nieko blogiau, kaip save apgaudinėti,

būtinas objektyvumas.

▪ Stenkitės krizės nepervertinti. Kai problema prilyginama

pasaulinio lygio nelaimei, ji darosi įmonei neįveikiama. Todėl

svarbu tikėjimas ir pasiruošimas sėkmingai išspręsti bet kokią

krizę. Nesistenkite sukaupti 100 procentų informacijos, praktiškai

to padaryti neįmanoma.

▪ Pasinaudokite krizine situacija. Privalu suprasti, kad kiekviena

išgyventa krizė praplečia mūsų žinias, pasiruošimą spręsti būsimas

krizes.

Šie patarimai yra labai naudingi vadovams, kuriems nelengva
susikoncentruoti sprendžiant bet kokias problemas, o ką jau kalbėti apie
rizikingus sprendimus ir krizes.

Ekonominiai veiksniai.

Kalbant apie ekonomiką ir jos įtaką vadovų elgsenai, negalima
nepaminėti vieno labai svarbaus Lietuvai įvykio – tai yra integracijos į
Europos Sąjungą. Būtent šis procesas pakankamai ženkliai įtakoja ne tik
ekonomiką, bet apskritai verslo pasaulį. Kiekvienas verslininkas, vadovas
privalo susipažinti su visomis naujovėmis įstojus į ES, nes būtent visi šie
pokyčiai turi nemažai įtakos priimamiems sprendimams ir jų elgsenai.

Dauguma politikų, ekonomistų, verslininkų prognozuoja, kad narystė
ES prisidės prie ir taip sparčiai augančios Lietuvos ekonomikos. Tai
reiškia, kad narystė ES (kitoms sąlygoms nesikeičiant) turėtų suteikti
papildomą postūmį šalies ekonominiam augimui. Taip pat manoma, kad
Lietuvoje atsiveria didžiulės galimybės ir perspektyvos verslui:
išaugsianti Lietuvos įmonių produkcijos ir paslaugų paklausa, o tai sąlygos
keletą priežasčių:

Pirma – baigtos šalinti kliūtys prekybai su ES šalimis ir
pagerėsiančiomis pardavimo jose sąlygomis. Pašalinus muitinės procedūras
bei kitas administracines kliūtis, bus lengviau parduoti eksportuojamus
lietuviškus gaminius.

Antra – dėl augančios Lietuvos ekonomikos ir gyventojų perkamosios
galios didės Lietuvoje parduodamų produktų paklausa. Didėjant gyventojų
pajamoms, augs ir perkamoji galia. Taip pat tikėtina, kad daugės į Lietuvą
atvyksiančių verslininkų bei turistų, kas leis didinti kai kurių paslaugų
bei prekių pardavimus.

Trečia – ES finansavimas taip pat padidins kai kurių prekių ir
paslaugų paklausą. Tačiau, Lietuvoje prasidėjusi „ES fondų karštligė“ gali
skaudžiai nuvilti kai kuriuos verslininkus, kurie tikisi, kad Sąjungos
lėšos išspręs visas jų verslo problemas ir garantuos sėkmingą veiklą.

Ketvirtas svarbus dalykas įmonėms – mažėjanti kapitalo kaina
Lietuvoje. Pastaraisiais metais mažėjančios palūkanų normos paskoloms taip
pat susijusios su naryste ES, nors jų mažėjimas ar didėjimas ateityje
priklausys ir nuo Lietuvos Vyriausybės biudžeto politikos, tačiau visgi
daugiau tikimasi jų mažėjimo. Tai padidins Lietuvos įmonėms galimybes
skolintis lėšas.

Taigi, visos šios permainos be abejo ypatingai valdo ir verslininkų
– vadovų elgseną, kurių rankose yra jų įmonių, organizacijų augimas arba
žlugimas.

Dauguma protingų ir nuolat besidominčių Lietuvos ekonomikos
pokyčiais, narystės ES teikiamomis perspektyvomis vadovų, stengiasi
išnaudoti visus savo sugebėjimus, kad kuo produktyviau išnaudotų teikiamas
galimybes.

Pirmiausiai kas liečia importą ir eksportą į ES šalis nares. Įmonės
„A“ vadovas, anksčiau dirbęs tik Lietuvoje, prasidėjus ES integracijai,
pakreipė savo verslą kita linkme. Dabar nuolatiniai prekių tiekėjai yra
Italija, Prancūzija, Vokietija. Ten jis surado kokybišką, modernią
restoranų įrangą, kurią mielai ir noriai priima restoranai, barai, kavinės
ir viešbučiai. Panaikinus muitinių procedūras parsigabenti šią įrangą tapo
kur kas paprasčiau, nei būdavo anksčiau. Kadangi labai padaugėjo
verslininkų, kurie gavo paramą iš ES fondų kaimo turizmui plėtoti, tai šiai
įmonei atsiveria didesnės galimybės. Šios įmonės vadovas nuolat seka
ekonominę situaciją, ieško naujų spragų, kurios jam padėtų plėsti verslą,
ieško naujų tiekėjų ES valstybėse, planuoja ateityje imti kreditą ir pan.

Įmonės „P“ vadovui ekonomikos pokyčiai kelia šiokią tokią baimę,
tai galima pastebėti jo veiksmuose bei elgesyje. Labiausiai jis bijo dėl
mokesčių augimo, padidėjusios konkurencijos, prekių bei paslaugų kainų
augimo, nedarbo augimo būtent Lietuvoje, nes dauguma gerų specialistų
išvyksta dirbti svetur ir kitokių negandų. Visas šis procesas, t.y. narystė
ES, prognozuojamas ekonomikos augimas nesukelia jam didelio pasitikėjimo.
Tačiau, jis užsimena ir apie teigiamą naudą, t.y. būtent tuos fondus, ir
galvoja ateityje parduoti savo verslą ir bandyti laimę kaimo turizmo
srityje, kartais pajuokauja, kad reikėtų persikvalifikuoti iš darbų saugos
specialisto, į ūkininkus, nes jo nuomone, tik jiems yra labai pagerėjusios
sąlygos, ir suteikta daugiau galimybių.

Technologiniai veiksniai.

Įmonės „R“ vadovas ypatingai daug dėmesio skiria savo įmonės
technologijų, įrangos, įrengimų atnaujinimui. Jis pakankamai šiuolaikiškas
ir užsispyręs žmogus, todėl niekas jam nėra tabu. Jis įsitikinęs, kad jei
tik atsiranda kokia naujovė, būtina ja pasinaudoti. Darbuotojai šioje
įmonėje, taip pat turi skubėti prisitaikyti prie nuolat kintančios
aplinkos, nes vadovas ypatingai vertina tuos žmones, kurie moka greitai
įsisavinti naujas technologijas, bei supranta jų teikiamą naudą.

Įmonės „A“ vadovas taip pat stengiasi išnaudoti visas naujas
galimybes technologijų pasaulyje, to paties moko ir savo darbuotojus.

Įmonės „P“ vadovas nėra toks imlus naujovėms ir ne visada
pasinaudoja jų teikiamomis galimybėmis. Galbūt tam įtakos turi ir jo
amžius. Tačiau, jis visada pabrėžia savo darbuotojams, kad labai svarbu
išmokti dirbti kompiuteriu, naudotis internetu, išmokti dirbti su kita
nauja įranga, nes pasaulis žengia į priekį, ir nėra kada žiopsoti, nes
labai greit atsiras protingesnių už tave, kurie užims tavo vietą.

Įmonės „G“ vadovei naujos technologijos organizacijoje, nauji
kompiuteriai, moderni aplinka tėra tik išorinis organizacijos įvaizdis,
kurį vertą sukurti vien tam, kad įmonės klientams padaryti įspūdį. Šiaip ji
nemėgsta per daug naujovių, o kadangi jos nuolat keičiasi, tai neverta per
daug švaistyti lėšų nuolatiniam jų atnaujinimui.

Socialiniai veiksniai.

Įmonės „N“ vadovė ypatingai seka socialinį gyvenimą. Jai labai
svarbi žmonių nuomonė apie įvairius dalykus: vertybes, požiūrį, gyvenimo
stilių, nes tai galima sakyti tiesiogiai įtakoja jos verslą. Kad tiksliai
žinoti ko reikia šiuolaikiniam žmogui, kam jie teikia prioritetus,
pasitelkiant psichologo bei sociologo pagalbą sudarinėjamos trumputės
anketos, padedančios bent iš dalies suprasti žmonių norus.

Kas liečia darbuotojus, tai šios įmonės vadovė labiausiai vertina
žmogaus darbą, jo norą tobulėti, siekti aukštumų profesinėje srityje. Šioje
įmonėje darbuotojams suteiktos visos galimybės siekti karjeros. Ji vertina
darbuotojo iniciatyvą, visada jo išklauso ir visada stengiasi teisingai
motyvuoti kiekvieną šioje organizacijoje dirbantį žmogų.

Politiniai veiksniai.

Beveik visų įmonių vadovų, kurie buvo paminėti anksčiau, elgsena
mažai kinta, kintant politinei situacijai. Vienintelis jų rūpestis – tai
nuolat kintantys įstatymai, kurie toli gražu nepadeda verslui. Dauguma
vadovų apskritai nepasitiki šiuolaikine valdžia, ypač po pastarųjų metų
įvykių (pavyzdžiui.: prezidento skandalas).

Ekologiniai veiksniai.

Kadangi visos aukščiau minėtos įmonės pagrinde dirba prekybos ir
paslaugų sektoriuje, kur nėra gamybos, pavojingų ir kenksmingų atliekų ir
pan., tai mažai susiduriama ir su ekologinėmis problemomis. Vienintelis
dalykas – yra naudojami automobiliai ir jų išmetamos kenksmingos medžiagos.
Tačiau kiekviena įmonė, kuri turi automobilius, kas mėnesį turi mokėti
kelių mokestį nuo pajamų bei aplinkos taršos mokestį kas pusmetį. Jei šie
mokesčiai nemokami, tai gresia baudomis, augančiais delspinigiais ir pan.,
todėl visų įmonių vadovai nesistengia jų nemokėti. Tačiau negalima teigti,
kad jie labai džiaugiasi, kad reikia mokėti šiuos mokesčius. Apskritai,
visi vadovai labai skeptiškai žiūri į bet kokius mokesčius, todėl tai
nekelia didžiulės nuostabos.

Tikslai.

Tikslai yra norimi, užsibrėžti, geidžiami, kuriuos bendru darbu,
sutelktomis pastangomis stengiasi įgyvendinti organizacijos savo veikloje.
Visi tikslai rengiami, ištyrus esamą padėtį organizacijoje, konkurentus,
rinką, pasiūlos bei paklausos joje bei kitus klausimus. Visi tikslai,
planai iš anksto paskelbiami organizacijos nariams. Įvairių lygių vadovams
tikslai gali būti skirtingi. Vienus tikslus turi aukščiausio lygio vadovai
– perspektyva, ateitis, konkuruoti kaimynus ir pan. Žemesnio rango vadovai
sprendžia smulkesnius klausimus – kas bus po 10, 25 metų ir pan. Na, o
darbuotojus domina ši diena.

Organizacijos tikslų formavimą taip pat nulemia žmonių savybės ir
vertybės. Taip pat žmonių grupės, organizacijos struktūros tipas, iškelti
uždaviniai, darbo pasidalijimas ir kiti veiksniai.

1 lentelė
| |Įmonė „A“ |Įmonė „G“ |Įmonė „P“ |Įmonė „R“ |
|VIDINIŲ VEIKSNIŲ ĮTAKĄ ĮMONIŲ VADOVŲ ELGSENAI |
|Tikslai |Vadovas |Stengiamasi |Nuolat tiriama |Tikslai |
| |stengiasi |gauti didesnį |rinka, ieškoma |numatomi ne tik|
| |įvertinti |pelną, tačiau |naujų |artimiausiems |
| |ateities |neatsižvelgiama|galimybių, |laikotarpiams, |
| |perspektyvas: |į ateities |įvertinama |bet ir numatoma|
| |galimybes |perspektyvas. |ateities |tolima |
| |surasti naujų |Ši vadovė |perspektyva, |perspektyva, |
| |tiekėjų, |gyvena šia |planuojama daug|apsvarstomos |
| |vartotojų, |diena. |metų į priekį. |visos |
| |pasinaudoti | |Pasirenkami |galimybės. |
| |kreditu. | |kvalifikuoti |Vadovas nuolat |
| |Stengiamasi | |darbuotojai, |kelia savo |
| |įtraukti | |tam, kad būtų |kvalifikaciją, |
| |darbuotojus į | |užtikrintas |kad žinotų kaip|
| |tikslų | |užsibrėžtų |reikia |
| |formavimą, | |tikslų |pasielgti |
| |išklausomi jų | |įgyvendinimas. |vienoje ar |
| |lūkesčiai. | | |kitoje |
| |Vertinama | | |situacijoje, |
| |darbuotojų | | |kokiems |
| |iniciatyva. | | |tikslams teikti|
| | | | |pirmenybę. |
| | | | |Kiekviena |
| | | | |probleminė |
| | | | |situacija, tiek|
| | | | |teigiama, tiek |
| | | | |neigiama – |
| | | | |įvertinama kuo |
| | | | |racionaliau, |
| | | | |pasirenkant |
| | | | |tinkamiausią |
| | | | |sprendimą. |
|Užduotys |Užduotys |Kiekvienas |Užduotys |Užduotys |
| |paskirstomos |darbuotojas |paskirstomos |paskirstomos |
| |taip, kad |turi savo |kiekvienam |labai |
| |darbuotojas |darbą, tačiau |pagal |kruopščiai, ir |
| |galėtų |neretai |sugebėjimus. |skirstomos ne |
| |maksimaliai |stengiamasi |Tačiau vadovas |atskiriems |
| |išnaudoti |primesti |per mažai |darbuotojams, o|
| |visas savo |papildomų darbų|pasitiki savo |komandoms. |
| |galimybes. |arba reikia |darbuotojais, |Tačiau vadovas |
| |Kontrolė |dirbti kito |ir kartais per |pats labai |
| |minimali, nes |darbą, kuris |daug kišasi į |kišasi į |
| |vadovas |nespėja pats jo|jų darbą. |personalo |
| |pasitiki savo |padaryti. |Vadovas niekada|darbą, jaučiama|
| |darbuotojais, |Užduotys |nesistengia |nuolatinė |
| |ir įsikiša tik|paskirstomos |sutelkti žmonių|kontrolė. |
| |tada, kai |neracionaliai, |dirbti grupėje,|Darbuotojai |
| |tikrai to |neatsižvelgiama|nes galvoja, |nuolat jaučiasi|
| |reikia. |į žmogaus |kad čia bus ne |vadovo globoje |
| |Dažnai vadovas|galimybes ir |darbas, o |ir neturi |
| |siūlo savo |sugebėjimus, |makalynė. |jokios veiksmų |
| |darbuotojams |turi padaryti |Kiekvienas turi|laisvės. Yra |
| |kai kurias |ir tiek. |dirbti |tik keletas |
| |užduotis |Didžiulė |atskirai. |žmonių, kurių |
| |spręsti |kontrolė, | |nuomonės |
| |grupėse ar |nesuteikiama | |vadovas dar |
| |komandose, |jokia veiksmų | |kartais |
| |kartais ir |laisvė. | |išklauso. |
| |pats tokias | | | |
| |suburia. | | | |

———————–

Organizacijos lūkesčiai

Asmens vertybės

Vadovo veiksmai

Norai, ambicijos, gabumai

NAUJOVIŲ KLIŪČIŲ ŠALINIMAS

• Lavinimas ir informavimas

• Dalyvavimas ir įtraukimas

• Skatinimas ir tarpusavio parama

• Derybos ir susitarimas

• Manipuliavimas ir kooptavimas

• Atviroji ir užslėptoji prievarta

• Nustebimas

• Inercija

• Įgūdžių stoka

• Nepasitikėjimas vadovais

• Nesėkmių baimė

• Asmeniniai konfliktai su naujovių iniciatoriais

• Prastas planavimas

• Vadovų netaktiškumas

• Baimė dėl darbo statuso ir saugumo

• Darbo grupių suardymas

Leave a Comment