8.PERSONALO UGDYMO SISTEMA
Personalo ugdymas čia traktuojamas siaurąja prasme kaip rezervo,karjeros, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo planavimas irorganizavimas. Šiame konspekte labai trumpai, tik principiniame lygyje aptartikarjeros ir kvalifikacijos kėlimo klausimai.
8.1.Individualios karjeros organizavimas
8.1.1.Karjeros samprata ir organizavimo principai
Karjera – tai darbuotojo pareigybių / darbo vietų raida įmonėje(ėse).Nors karjera dažniausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu,tačiau ji apima ir horizontalų judėjimą. Kylant darbuotojų reikalavimųlygiui, jis darosi vis svarbesnis. Planuojant karjerа, asmeniniai aspektaibūtinai derinami su organizacijos poreikiais. Esminis karjeros organizavimo ir rezervo ir pavadavimo plano sudarymoskirtumas yra tame, kad karjeros organizavime yra žymiai labiauakcentuojamas darbuotojo vaidmuo, jo pageidavimų, siekių realizavimas. Pavadavimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybesir, turint darbuotojų rezervą aukštesnėms pareigoms eiti ir individualiuskarjeros planus, numatyti joms tinkamus kandidatus. Integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje ypač svarbu asmeniniskarjerą planuojančių dalyvavimas ir bendradarbiavimas su aplinkiniais.Asmeninis dalyvavimas siejamas su individualios karjeros vadybos samprata.Individualios karjeros vadybos pradinis momentas yra individualūs tikslai,jie formuojami atsižvelgiant į savų galimybių įvertinimą, svarbiausiusmotyvus ir pan. Žinoma, kaip jie bus realiai įgyvendinti priklauso nuoįmonės galimybių, tačiau šios dažniausiai yra gerokai didesnės nei rodoiš pirmo žvilgsnio pavadavimo plane atsirandančios vakansijos. Asmeninisdalyvavimas reiškiasi ir atsakomybe už numatytų ugdymo priemoniųįgyvendinimą. Tiek priemoniш sudarymas, tiek jш realizavimas visų pirmayra paties karjerа norinčio daryti darbuotojo reikalas. Bendradarbiavimo elementas integruotoje personalo ugdymo koncepcijojereiškiasi vadovybės, bendradarbių, pavaldinių, draugų, šeimos dalyvavimukarjeros formavime, realizavime ir kontroleje. Įmonės vadovybė padedasuderinti individualius tikslus su realiomis galimybėmis juos pasiekti,bendradarbiai ir viršininkai gali būti ekspertais, kai reikia įvertintinuomonės apie save subjektyvumą, šeima ir draugai pritaria ar nepritaria(trukdo ar padeda) mūsų gyvenimo būdui, kurio reikia karjeros realizavimopriemonėms įgyvendinti. Ši koncepcija gana gerai atsispindi paties darbuotojo valdomojekarjeros koncepcijoje (Self-Motivated Personal Career Planning) , kuriojeypač pabrėžiamas paties karjeros subjekto vaidmuo. Darbuotojas patsgeriausiai žino, kokių tikslų jis siekia, savo galimybes ir todėl galiobjektyviausiai planuoti savo karjerа. Jo ir organizacijos tikslaisuderinami individualiai kalbantis su vadovu. Organizacijai tokiemotyvuoti, žinantys, ko siekia, darbuotojai yra labai vertingi. Šioje koncepcijoje karjerа planuojančiam darbuotojui suformuluojamostam tikros elgsenos taisyklės: • jis turi parašyti “autobiografijа”, joje nurodyti jau pasiektą lygį ir kiek šis atitinka jo siekius; • ar darbuotojas realiai save vertina nustatoma pasitelkus ekspertais bendradarbius, vadovus, konsultantus, gimines, draugus; • lyginami jo ir bendradarbių gabumai, laimлjimai ir įvertinami tikslo įgyvendinimo šansai; dažnai čia padeda ir organizacija, pateikdama objektyvaus vertinimo rezultatus; • sudaromi asmeniniai tobulinimosi planai (Career – Development – Profils), juose atskleidžiami: darbuotojo savybės, gabumai, darbo vietos keliami reikalavimai, darbo vietų reikalavimų ir darbuotojш savybių nesutapimai, numatomos darbuotojo ugdymo priemonės.
8.1.2.Organizaciniai karjeros aspektai
Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros planavimą,turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimosistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi: • karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi; • vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą lygiu; • karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu. Pirmieji du punktai aptarti ankstesniuose skyriuose, o įgyvendinanttrečiаjį iškyla sistemos dokumentinio ir metodinio aprūpinimo klausimas.Standartinė dokumentacija, tipinės jos pildymo metodikos labai palengvinašį darbą. Problemų čia gana daug, todėl pateiksime tik pagrindinius darbus. 1.Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas: sudaroma iniciatyvinėgrupė, parengiamas ir aprobuojamas koncepcijos projektas. 2.Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas: formalaus eigosreglamento rengimas, propogandinių renginių organizavimas. 3.Perspektyvinių įmonės karjeros įgyvendinimo galimybių nustatymas:perspektyvinio personalo poreikio planavimas. 4.Personalo įvertinimas: masinio įvertinimo ir savęs įvertinimopriemonės. 5.Karjeros tikslų suformulavimas: individualių tikslų formulavimas,įmonės tikslų formulavimas, abipusis tikslų suderinimas. 6.Karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas: Karjeros įgyvendinimopriemonių aptarimas. 7.Karjeros įgyvendinimo priemonių planavimas: indiviadualių irreikalaujančių vadovybės paramos priemonių planavimas. 8.Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas: saviauklos,individualaus mokymosi planų realizavimas, įmonės priemonių planųrealizavimas, realios karjeros realizavimas, planų vykdymo kontrolė irmotyvavimas. Kaip matyti, galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo /įgyvendinimo proceso etapus. 1.Karjeros planavimo / realizavimo proceso paruošiamasis etapas.Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovybės –savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvaiapžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas –savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimamisprendimai yra “objektyvūs”. Kita svarbi šio etapo darbų grupė – patipropaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiaiteigti, kad: negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirųpadalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra; negalima šiodarbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys mažaiinformuoti, be to, jų nuostata gali būti priešinga. Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantysįvairaus lygio darbuotojus, vedami šią koncepciją ruošusių specialistų arpatyrusių konsultantų iš šalies. 2.Individualios karjeros planavimo etape : nustatomi šios sritiesįmonės interesai, sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai; remiantisįmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių nuomone,nustatomi individo interesai, gabumai ir siekiai, mėginama suderinti
individo ir aplinkinių nuomones; sudaromas karjeros planas, įvertinantysindivido ir įmonės siekius, numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybėspagalba joms įgyvendinti. Šiame etape yra daugiausia neišspręstų arba, tiksliau, mūsų praktikojeneaprobuotų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimosistemos gana gerai žinomos, o veiksmai, susijė su individo įtraukimu įsavo karjeros planavimą, nagrinėtini papildomai. 3.Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjerosrealizavimo etapas apima daug mažai mūsų personalo literatūrojenagrinėtus klausimus. Karjeros priemoniш realizavimo sėkmės įvertinimoklausimai kiek panašūs į pakartotinį personalo įvertinimą, o karjerospriemones ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai. Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingaspats darbuotojas, o tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimoschemą. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimasyra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės problema. Tuo tarpu naujakoncepcija remiasi sena patarle: kol gyveni, tol (pats) mokaisi ir pats užtai esi atsakingas. Žinoma, tai nereiškia, kad įmonė, valstybė nusišalinanuo šių priemonių: jos turi skirti joms finansinius išteklius, sudarytisatitinkamas sаlygas, bet iniciatyvos, noro mokytis, tobulėti reikalaujamaiš darbuotojo. Taigi galima formuluoti du naujus reikalavimus: atsakomybėsuž savo kvalifikaciją, jos lygį įsisаmoninimo būtinumą; savo individualauslaiko planavimo, pažangių mokymosi metodų būtinumą.Konroliniai klausimai: 1.Kokie aspektai akcentuojami rezervo ir kokiekarjeros planavime? 2.Kaip karjeros planavime integruojamas individualusisir gamybinis karjeros elementas? 3.Apibūdinkite modernią karjerosorganizavimo koncepciją. 4.Išvardinkite pagrindinius karjeros planavimo /realizavimo etapus.
8.2.Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas
Techninė, ypač informacinės pažanga, veiklosinternacionalizavimas, globalizavimas, visuomeninio ir ekonominio gyvenimodemokratizavimas siejamas su šiandiena labai plačiai propaguojamosinformacinės visuomenės formavimusi. Žinios, mokėjimas jas įsisavinti tampasvarbiausiu šios visuomenės požymiu. Tai kelia naujus reikalavimus ne tikvisumoje, bet ir kiekvienos įmonės darbuotojui, bei atskiram individui. Tik nuolat besimokantis, prisitaikantis ar net aplenkiantisvisuomenės, technikos, technologijos ir kitus pokyčius darbuotojas yravertingas įmonėi ir visuomenei. Toks žmogus visuomet ras savo vietą joje. Realizuojant tokią sistemą reikia keisti ir tobulinti visuselementus. 1.Bazinio mokymo sistemą. Vidurinėje mokykloje svarbu ne tiksuteikti konkrečių žinių vienoje ar kitoje srityje. Žymiai svarbiausuformuoti pasaulėžiūrą, norą mokytis. Filosofija tampa lygiai tokia patsvarbia kaip ir matematika ar fizika. Vykstant internacionalizavimoprocesams, svarbu išmokti užsienio kalbas (Europoje dvi svetimas kalbas),įsisavinti komunikavimo techniką, tačiau ne mažiau svarbu išsaugoti Europosir nacionalinės šalies identitetą. 2.Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą.Ji turibūti orientuota į universalių specialistų ruošimą, kartu tenkinant irspecializuotų specialistų poreikį. Turi būti užtikrintas tamprus ryšys sugamyba. Mes detaliau nenagrinėsime šių dviejų elementų. Jie yra svarbūs,tačiau tai jau kitų mokslų objektai. 3.Įmonės personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Jitaip pat turi keistis ir ko gero pokyčiai joje turi būti patys didžiausi.Mūsų įmonės kaip taisyklė neturi savo mokymo sistemos, dažnai nėra sukurtosvieningos mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemos. Besivystančios, nuolat besimokančios įmonės kūrimas reiklaujaatlikti visą eilę darbų. Įvertinti įmonės personalo ir jos mokymo ir kvalifikacijos lygį,jo atitikimą besimokančios organizacijos sampratai. Kokius turimedarbuotojus, kokia jų kvalifikacija. požiūris į nuolatinį tobulėjimą. Kaipmokymasis organizuotas gamykloje: ar yra kokybės rateliai, ar gamybos irdarbo organizavimas užtikrina ir reikalauja nuolatinio mokymosi? Kaiporganizuotas savarankiškas mokymasis. Nuolat besimokančios organizacijos kūrimas. Kokiais principaisvadovausimės: ar tai t ik darbuotojų reikalas, ar prie to prisidės aktyviaiir įmonė? Kokios bus taikomos mokymosi formos: išorėje, bus kuriami kokybėsrateliai, taikoma darbuotojų rotacija, organizuojama savarankiško mokymosisistema? Į šiuos klausimus reikia atsakyti ne idėjų lygyje, bet konkrečiai,numatant priemones, jų realizavimo terminus. Labi svarbu suformuluoti, ką turi padaryti įmonė ir kądarbuotojas? Nors egzistuoja noras viską perkelti ant darbuotojo pečių,tačiau toks siekis tikrai duos neigiamus rezultatus. Įmonė būtinai turi: • suformuluoti reikalavimus darbuotojams mokymosi ir kvalifikacijos kėlimo srityje; • suorientuoti juos mokymosi kryptyse: kas svarbu įmonei, ko ji pageidauja? • suteikti besimokantiems metodinę ir materialinę pagalbą. (laisvalaikį, finansinę paramą, priėjimą prie literatūros, interneto, apmokyti pažangių mokymosi metodų); • sukurti mokymosi kontrolės sistemą. Svarbu ne tik propaguoti mokymąsi, bet ir kontroliuoti jo realią eigą; • sukurti motyvavimo sistemą. Dalinai tai atsispindės darbo apmokėjimo organizavimo skyrelyje, kuriame keliama idėja, ad “mokėti reikia ne už darbą (tai yra kiekvieno pareiga), mokėti reikia už žmogų”, jo usgebėjimus, norą mokytis, atsidavimą firmai. 8.2.1 lentelėje parodyta Škodoje sukurta ir naudojama mokymo irkvalifikacijos kėlimo sistema, kurioje orientuojamasi į visuotinį mokymąsi,plačiai taikomas tiek nenutrūkstamas mokymasisi darbo vietose, tiektradicinio mokymosi elementai. 8.2.1 lentelė Škodos kvalifikacijos kėlimo sistemos privalumai [11]
| |Klasikinė mokymo sistema |Škodos sistema ||Kas? |Atskiri individai |Visi ||Kaip?|Periodinis leidimas per |Nenutrūkstamas mokymasis visą || |“mokymosi malūną” |gyvenimą |
|Kur? |Auditorijoje |Visur (auditorijoje, darbo || | |vietoje, namie) ||Kada?|Nuo – iki |Nuolat ||Kaip?|Programos |Procesai ||Kodėl|“Taip įprasta” |Konkurentiškumas ||? | | |Kontroliniai klausimai: 1.Kas lemia kvalifikacijos kėlimo svarbąLietuvoje ir pasaulyje? 2.Kas tobulintina bazinio ir profesinio mokymo, beikvalifikacijos kėlimo sistemoje? 3.Kokie darbai yra svarbiausi kuriantnuolat besimokančią organizaciją?
8 skyriaus literatūra: 1.Sakalas A.Personalo ugdymo kiekybiniaiir kokybiniai aspektai. Monografija.-Kaunas: Technologija, 1996.2.Tvarijonavičius P. Profesionalus vadovas. Mokymo sistema ir jostobulinimo kryptys.-V.:Mintis, 1986. 3.Berthel J., Koch H.-E.Karriereplanung und Mitarbeiterforderung. Stuttgart: Taylor Fachverlag,1987. 4.Berufsbildungsscenarien für einige Mitgliedstaaten der EuropaischenGemeinschaften. Zusammenfassender Bericht für Frankreich, Griechenland,Italien, Portugal, Ispanien und das Vereinigte Konigreich.-CEDEFOP, 1990.5.Fretoft T., Kay J. The Platform Philosophy.-A Book about synergy intransnational development.-Copenhagen International: 1993. 6.Gouillart,Fransis J. Business transformation / Frensisi J. Gouillart, James N. Kelly.Gymini Consulting.- Wien: Uberarreuter, 1995. 7.Lernen im Prozess derArbeit.- Qualifikation.-Entwicklung Management.- Berlin, 1995, September,Nm.9. 8.Personal- und Ausbildungswesen. 4 Auflage.- Darmstadt: WinklerVerlag, 1986. 9.Perspektiven der Weiterbildung. Zusammenarbeit in Ost- undWesteuropa. 3 Europaische Weiterbildungskongress.- Berlin, 14 und 15 Marz1991. 10.Projektorientierte Mitarbeiterqualifizierung.-Abweireug 6001: GBProduktion, 1989. 11.Sedlacek J. Qualifizierung für das Skoda-Mnagement inMlada Boleslav.- QUEM, Heft 16, T.1, 1994.-S.107-111. 12.Straube A.Mitarbeiterorientierte Personalentwicklung Planung.- Stutgart, 1987.13.Wolf G. Erfolgreiche Unternehmungsprozesse durch inovatives Managementund qualifizierte Miterabeiter.- QUEM, Heft 16/ Teil II, 1994.
12.BENDRADARBIŲ MOTYVAVIMAS
12.1.Motyvavimo esmė
Motyvavimo sàvoka kilusi ið lotynø kalbos þodþio “movere” (judëti,versti). Motyvavimas suprantamas kaip judëjimo, veiklos prieþastis, kuriskatina mus kaþkà veikti, daryti. Motyvai gali bûti konkretûs ir sàmoningi,taèiau daþnai jie bûna nesàmoningi. Daþnai mes þinome iðorines bendradarbioveiklos prieþastis (geras apmokëjimas, pripaþinimas, geri santykiai sukolegomis, pasitenkinimas darbu). Taèiau tikrosios veiklos prieþastys galibûti paslëptos, kartais jos nedeklaruojamos sàmoningai. Motyvai retai pasireiðkia tiesiogiai. Tik ið parodyto aktyvumo,elgsenos galima spræsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus irlûkesèius. Jei mes matome, kad þmogus perka daug alaus (elgsena), tai toprieþastimi gali bûti troðkulys, pyktis, nuobodulys, liûdesys, dþiaugsmas,áprotis (motyvai). Motyvavimo proceso schema parodyta 12.1.1 paveiksle. Daþnai veikia ne vienas, bet visas motyvø paketas. Tam tikrojesituacijoje veikiantys motyvai vadinami aktyviaisiais motyvais. Jie yradominuojantys, lemiantys konkreèià veiklà. Pavyzdyje – noras atsigertialaus – aktyvus motyvas. Greta aktyviø motyvø esti ir áproèio motyvø. Jieyra bendri ir tik stiprina þmogaus nusistatymà, formuoja pagrindinæelgsenos kryptá. Todël jie daþnai vadinami poþiûriu (ásitikinimu, interesu,neigimu). Tarp abiejø motyvø grupiø vyksta kaita, poveikis, daþnaikonkurencinë kova. Vyrauja nuostata – gerti yra blogai, bet, jei iðgërus,nors ir trumpam palengvës, reikia apsispræsti – kà pasirinkti? Kurismotyvas stipresnis – poþiûrio ar aktyvusis akimirkos motyvas?
Poreikis StimulasTikslas
Deficitas RealybëGalimybës Suvokimas AktyvaiMotyvø patenkinimas Motyvas ElgsenaAtgalinis praneðimas
Alkis Maistas Sotumas
Pripaþinimo poreikis Pastangos, Bendradarbiø ir vadovø ypatingi laimëjimai pripaþinimas
12.1.1pav. Principinë motyvavimo schema
Kad elgsena bûtø tinkamai stimuliuojama: tikslas turi bûtivertas dëmesio (motyvavimo stiprumas), turi bûti stimulas tikslui siekti(atlyginimas), tikslas turi bûti realus (realizavimo galimybë). Kai vadovas ieðko sëkmingos bendradarbio veiklos prieþasèiø,reikia iðsiaiðkinti: ið kur tos prieþastys kyla: ið situacijos arasmenybës? kokios prieþastys yra stabilios ir kokios trumpalaikës irkintamos. Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuliuoja veiklos, kolnetsiranda naujas deficitas. Pasirenkant konkretø motyvavimo elementà, ypatingas dëmesys turi bûtiskiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visadagalima surasti motyvatoriø (nors daþnai teorijoje jis tokiu ir nelaikomas),kuriuo bûtø galima suinteresuoti darbuotojà siekti ámonei keliamørezultatø, suderinti ámonës ir individo intersus. Motyvavimo priemoniø yradaug ir ávairiø, èia detaliau panagrinësime tik dvi grupes: darboapmokëjimà ir taip vadinamuosius socialinius motyvatorius.
12.2.Trumpa motyvavimo teorijų apžvalga
12.2.1.Motyvavimo teorijų grupės
Darbuotojų motyvavimas yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškintisukurta daug motyvavimo teorijų. Visos jos yra iš dalies teisingos, tačiauiki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvavimo teorijos. Tai galimapaaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygojasusidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikromsaplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo,sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijossudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuotidarbuotojus. Skiriamos dvi motyvavimo teorijų grupės: • pasitenkinimo darbu (poreikių) teorijos; • procesinės teorijos. Poreikiø teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – tai kasmotyvuoja žmones veiklai; nagrinėjami asmeniniai žmonių stimulai, tikslai,kurių jie siekia, norėdami patenkinti savo poreikius. Garsiausios irlabiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos: A Maslovo poreikiųteorija, F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija, D. MakKlelando poreikiųteorija, K. Alderferio poreikių teorija. Procesinėse teorijose daugiau dėmesio skiriama ne tam, kasžmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas,
siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus irelgesį, t.y. atsižvelgiama į patį motyvavimo procesą. Išskirtinos šiosprocesinės motyvacijos teorijos: V. Vrumo vilčių teorija, J. Adamsoteisingumo teorija, Porterio-Laulerio motyvacijos modelis. Toliau kiek plačiau apžvelgsime tik vieną labiausiai populiariąA.Maslovo poreikių teoriją.12.2.2.Maslovo motyvavimo teorija
Pagrindinis pasitenkinimo darbu motyvacijos teorijų tikslas buvoapibrėžti poreikius, skatinančius įmones veikti. Vienas pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apiežmonių poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai, buvo A. Maslovas.Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonës turi daug įvairiųporeikių, tačiau visus juos pagal svarbą sąlyginai galima suskirstyti į 5lygius (žr. 12.2.1 pav.).
Savęs realizavimas
Pagarba aukštesnio lygio poreikiai Socialiniai-priklausomumo
poreikiai————————– Saugumo poreikiai pirminiai poreikiai
Fiziologiniai poreikiai
12.2.1 pav. A.Maslovo poreikių hierarchija
Fiziologiniai poreikiai yra būtini išgyvenimui. Organizacijose jiegali būti patenkinami adekvačiu atlyginimu, geromis darbo sąlygomis.Saugumo poreikiai – apsaugančios nuo fizinių ir psichologinių sukrėtimųaplinkos poreikis bei tikėjimas tuo, kad fiziologiniai poreikiai ateityjetaip pat bus patenkinti. Tai gali garantuoti draudimo, pašalpų sistema,atitinkamų sąlygų numatymas darbo sutartys. Socialiniai – priklausomumoporeikiai apima meilės, prisirišimo poreikį, poreikį būti priimtam saulygių, priklausyti kokiai tai socialinei grupei. Šie poreikiai patenkinamišeimoje, per įvairius bendruomeninius ryðius bei draugystę, bendravimądarbe. Pagarbos poreikiai apima dvi poreikių grupes – tai 1) savigarbos irsavo teigiamo įvaizdžio suformavimui bei 2)kitų pagarbai ir pripažinimui.Saviraiškos poreikiai – tai noras realizuoti savo potencialą, augti irtobulëti kaip asmenybei. Maslovas teigė, kad poreikiai sudaro hierarchiją. Tai reiškia, kadpirmiausia žmogus turi patenkinti pirminius poreikius, ir tik po to joveiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai. A.Maslovo teorijos panaudojimas valdyme. Ši teorija leido geriausuprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras.Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkintiporeikius tokiu bûdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslųįgyvendinimą. Tai reiškia, kad negalima apsiriboti vien ekonominėmispoveikio priemonėmis, o reikia atkreipti dėmesį į aukštesnio lygioporeikius, kurie patenkinami visiškai kitais metodais. (12.2.1lent.). 12.2.1 lentelė Aukštesnio lygio poreikių patenkinimo metodai
|Socialiniai priklausomumo poreikiai ||1. Duoti bendradarbiams tokį darbą, kuris leistų jiems ||bendrauti ||2. Darbo vietose sukurti vieningos komandos dvasią ||3. Rengti su pavaldiniais reguliarius pasitarimus ||4. Neardyti neformalių grupuočių, jeigu tik jos nedaro ||organizacijai realios žalos ||5. Sudaryti sąlygas socialiniam bendravimui ne darbo metu už ||organizacijos ribų ||Pagarbos poreikiai ||1. Duoti pavaldiniams turiningesnį darbą ||2. Įvertinti ir skatinti pasiektus pavaldinių rezultatus ||3. Įtraukti pavaldinius į tikslų nustatymo ir sprendimų ||priėmimo procesą ||4. Deleguoti pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus ||5. Sudaryti palankias sąlygas karjerai ||Savęs realizavimo poreikiai ||1. Sudaryti pavaldiniams sąlygas mokytis ir tobulėti, kas ||leistų panaudoti visą potencialą ||2. Duoti pavaldiniams sudëtingą ir svarbų darbą, reikalaujantį ||visiško atsidavimo ||3. Skatinti ir ugdyti pavaldiniø iniciatyvą, kūrybiškumą |
A.Maslovo teorijos trūkumai. Nors A.Maslovo poreikių piramidėgana išsamiai aprašo žmonių poreikius, tačiau tolesni tyrimai juos ne visaipatvirtino. Pirmiausia, liko nepaaiškinta pačių poreikių kilmė. Jeigufiziologinius poreikius sąlygoja egzistencijos užtikrinimas, tai iš kur irkaip atsiranda aukštesnio lygio poreikiai? Iš principo žmones galimapriskirti kuriai nors poreikių kategorijai, bet ne kiekvienam būdingi visi5 lygiai, jie nebūtinai tokia tvarka išsidėstę. Poreikiai yra labaiindividualūs. Be to, kurio nors lygio poreikių patenkinimas nesąlygojaautomatiško perėjimo prie aukštesnio lygio poreikių: žmogų vienu metu galimotyvuoti skirtingų lygių poreikiai. Nėra numatytas poreikių patenkinimasžmonių degradavimo atveju. Sunku paaiškinti žmonių demotyvaciją, nes,pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A.Maslovo teorijoje nėranumatytas; arba kodėl kai kurie individai, būdami patenkinti vienamelygyje, nėra motyvuoti pereiti į aukštesnį motyvacijos lygį? Maslovo teorija gal pilnai priimtina ekonomiškam žmogui, bettikrai netinka idealistui, o tokių mūsų visuomenėje nemažai. Maslovo poreikių teoriją toliau vystė F.Hercbergas, sukūręsdviejų veiksnių teoriją. Jis savo teorijoje dvi grupes veiksnių:higieninius ir motyvacinius veiksnius. Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Jeiguhigieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimądarbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniaiveiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juos nuonepasitenkinimo. F. Hercbergas prie higieninių veiksnių priskiria: 1)administracijos politiką, 2) darbo sąlygas, 3) atlyginimą už darbą, 4)santykius su vadovais, pavaldiniais, kolegomis, 5) tiesioginės kontrolėslygis. Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu beituriniu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelianepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuojadarbuotojus efektyviau dirbti. Tai: 1) sėkmė, 2) karjera, profesinisaugimas, 3) pripažinimas, 4) atsakomybė, 5) kūrybinis ir dalykinistobulėjimas. F. Hercbergas savo teorijoje naujai pažiūri į motyvaciją. Jonuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas. Motyvaciniųveiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų poþiūrį įdarbą. T.y. darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną.Nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių gerinimas nemotyvuoja ir neskatina
darbuotojų geriau dirbti. Tuo tarpu jų nebuvimas sąlygoja prastą darbuotojųsavijautą. Taigi F. Hercbergas nustatë, kad darbo užduoties turinys veikiamotyvuojančiai, ir suformulavo 7 pasiūlymus pasikartojančių darbų užduotimspraturtinti: 1. Sumažinti kontrolę, padidinant darbuotojoatsakomybę, 2.Didinti atsakomybę, matuojant rezultatus (o ne užduotis), 3.Kiekvienam duoti užbaigtą ir natūralų darbo vienetą (modulį), taikytigrupinį darbą,4. Didinti sprendimų priëmimo darbe galimybę, 5. Vykdytojuiatsiskaityti vadovui, 6.Papildyti užduotis naujomis, sudėtingesnėmis, 7.Papildomą užduotį turi sąlygoti darbuotojo asmeninės savybės.12.3.Motyvavimo priemonės
12.3.1.Darbo užmokestis kaip motyvavimo priemonė
Išsivysčiusiose šalyse pasiektas aukštas pragyvenimo lygis,fizinis ir socialinis saugumas, todėl, vadovaujantis dviejų veiksniųporeikių teorija, žemiausio lygio veiksniai yra vadinami higieniniais irnėra motyvatoriai, daugelis autorių apie juos kalba kaip apieneveiksmingus. Tačiau šis teiginys: • ne vieno autoriaus yra neigiamas, ypač, kai jis taikomas praktiškai. Darbo užmokestis turi didelę įtaką aukštesnio lygio poreikiams realizuoti (statusui, saviraiškos galimybėms), todėl veiksmingumas aukštesnio lygio motyvatoriams neabejotinas; • kalbant apie darbo užmokestį, dažnai susiduriama su teiginiu, kad teisingo darbo užmokesčio nebūna – jis visada per mažas (kad darbo užmokestis yra teisingas dažniausiai įrodinėja pinigus mokantys, o ne juos gaunantys); • besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra patenkinami žemiausio lygio poreikiai (Lietuva priskirtina šių šalių kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti bendradarbių suinteresuotumą. Kartu, darbo užmokesčio srityje yra žymių poslinkių, su jais tiktrumpai susipažinsime (šis klausimas yra per platus šio kurso rėmuose,todėl pateikiami tik principiniai teiginiai). Teisingo darbo apmokėjimoklausimu yra labai daug diskutuojama. Todėl svarbu nustatyti ne tikteisingo darbo užmokesčio principus, bet ir atskirų apmokėjimo sistemųprivalumus ir trūkumus. Viena ið pagrindiniø problemø yra pasirinkti teisingus darboapmokëjimo principus. Besivystanèiose ðalyse yra labiausiai paplitæs atlyginimas uþatliktà individualø darbà, vadovaujamasi principu “kiekvienam pagalatliktà darbà”. Ryðkiausia ðio principo iðraiðka vienetinë darbouþmokesèio forma. Joje aiðkiausiai ágyvendinamas pagrindinis teisingumoprincipas – priklausomybë tarp naðumo ir atlyginimo. Taèiau pasiektirezultatai, taikant ðià formà, jau praeitis, orientuojantis á ateitádaugiau dëmesio skiriama þmogaus sugebëjimui tobulëti, atlikti naujussudëtingesnius darbus. Be to, dël besaikio naðumo didëjimo daþnai pablogëjaprodukcijos kokybë. Todël pastaruoju metu teigiama, kad geriau mokëti ne uþdarbà, bet uþ þmogø. Ið dalies tai ágyvendinama ir kai kuriose vienetinësesistemose, kai premijuojama uþ gretutiniø specialybiø iðmokimà,kvalifikacijos këlimà, kalbø mokëjimà ir panaðiai, taèiau aiðkiausiai taiatspindi laikinë darbo uþmokesèio forma. Laikinis darbo uþmokestis nustatomas tam tikram laiko vienetui(valandai, dienai, savaitei, mënesiui). Faktiniø rezultatø átaka, darbonaðumo átaka darbo uþmokesèiui netiesioginë, todël galima kalbëti apiepasitikëjimo darbo uþmokestá. Bendradarbiai gali tikëtis tvirto darbouþmokestio, taèiau ámonë garantuoto darbo uþmokesèio rizikà átraukia ágamybos iðlaidas. Rizika maþëja, kai yra pasiekiamas aukðtas gamybos irdarbo organizavimo lygis, kai darbuotojui sudaromos visos sàlygos naðiaidirbti. Ðiuo atveju laikinës ir vienetinës darbo uþmokesèio formosnesuprieðinamos, nes: • jei darbuotojai aukðto sàmoningumo, tai jø darbo naðumas yra aukðtas, net jei nëra grieþtai reglamentuotø prievartiniø sistemø; • jei pasiektas aukðtas gamybos ir darbo organizavimo lygis, tai pats proceso ritmas uþtikrina reikalingà darbo naðumà. Pvz., specializuotoje – srovinëje gamyboje nereikia aukðto individualaus darbo naðumo, taèiau dirbti þemesniu naðumu neleidþia srovinës linijos tempas. Taikant laikiná apmokëjimà neturi sumaþëti darbo naðumas (taigarantuoja gera organizacija), supaprastëja darbo uþmokesèio apskaièiavimoprocedûros, galima labiau ávertinti, apmokant uþ darbà, darbuotojøindividualias savybes, kuriø ugdymu ámonë yra suinteresuota. Jei minëtøsàlygø nëra, tai diegti laikiná darbo apmokëjimà gali bûti labaiproblemiðka. Grynose laikinëse darbo uþmokesèio sistemose yra paþeidþiamapagrindinio teisingumo principo – rezultato ir atlyginimo – priklausomybë,labai daþnai dël to kyla nesutarimø tarp skirtingo darbo naðumo darbuotojø,nes dirbti naðiai neskatinama. Todël reikia papildomai ávertinti darborezultatus, rodanèius, kurie darbuotojai yra paþangûs ir kuriø darbas turibûti stimuliuojamas papildomais priedais, darbo uþmokesèio didinimu. Todëlkuriamos miðrios sistemos. Vienos ið jø schema parodyta 12.3.1 paveiksle.Baziniame darbo uþmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniaiskirtumai, esant vidutiniam darbo naðumui. Galima teigti , kad tai sàlygojaminimalø socialiai teisingà darbo uþmokestá. Nustatomi skirtingipareiginiai lygiai, pvz., darbininkø ir kontoros darbuotojø (6 lygiai),inþinerinio personalo (6), valdymo personalo (24), jiems nustatomasskirtingas bazinis darbo uþmokestis. Kompleksiðkai vertindamosdarbininkiðkas pareigybes, kai kurios uþsienio ámonës taiko tokiusrodiklius: 1)þinios, 2)profesinis patyrimas, 3)savarankiðkumas, 4)rankødarbas, 5)atsakomybë uþ medþiagas ir komplektuojanèius gaminius (jà
nustatant atsiþvelgiama á galima materialiniø nuostoliø sumà), 6)atsakomybëuþ árengimus ir árankius, 7) psichologinë átampa, 8) fizinis apkrovimas,9) darbo sàlygos, 10) kenksmingumas. Atitinkamai tarnautojams taikomi:1)þinios ir profesinis pasirengimas, 2)patyrimas, 3)pareigø sudëtingumas,jø reikalavimø savarankiðkumui poþiûriu, 4)atsakomybë uþ galimas klaidas,5)atsakomybë uþ bendradarbiavimà ir kooperavimasi su kitais darbuotojais,6)atsakomybë uþ informacijos konfidecialumà, 7)darbo sàlygos, 8)valdymodarbo rûðis, 9)valdomumo norma. Kaip matyti, kriterijai atitinka Þenevosschemos keliamus reikalavimus, taèiau konkreti ámonë juos pritaiko savosàlygoms, supratimui apie teisingà atlyginimà.Darbo uþmokestis
III – priedai uþ darbonaðumà
I I – priedai uþindividualias savybes
I – bazinis darbouþmokestis
Kvalifikacinës grupës I IIIII IV … N
12.3.1 pav. Miðraus darbo apmokëjimo schema
Uþ iðskirtines darbuotojo savybes – atsidavimà firmai, iniciatyvà, tamtikrø kvalifikaciniø reikalavimø virðijimà ir pan. – mokami priedai.Priedai taip pat mokami uþ individualø – didesná nei vidutinis darbonaðumà. Dar gali bûti mokami priedai uþ ámonës, jos padalinio pasiektusdarbo rezultatus – taikomos dalyvavimo pelnuose sistemos. Esant skirtingamsantykiui tarp atskirø darbo uþmokesèio dedamøjø, miðri forma artëja prievienetinës ar laikinës darbo uþmokesèio formos. Pastaruoju metu darbo uþmokesèio formø ávairovë didëja. Vienosar kitos pasirinkimà daþniausiai lemia motyvavimo prioritetai. Pvz.,Japonijoje taikomoje samdos iki gyvos galvos sistemoje ið pirmo þvilgsnioatrodytø, kad ið esmës paþeidþiamas mokëjimo pagal darbà, ið dalies irpagal kvalifikacijà principas. Atlyginimas didëja, augant darbo staþuiámonëje. Taèiau, jei pagrindinis motyvas – uþtikrinti darbuotojø stabilumàámonëje – sistema pasiteisina. Jaunesnis dirba daugiau – gauna maþiau,vyresnis daþnai dirba maþiau – bet gauna vis daugiau, taèiau ámonënepralaimi, nes per ilgesná laikà ðie skirtumai iðsilygina, o darbuotojasnesuinteresuotas palikti ámonës, kurioje jam garnatuotos materialinioaugimo perspektyvos. Gali bûti taikomi ir kiti apmokëjimo principai. 1.Taikant kintamà darbo uþmokesèio skalæ, priklausanèià nuopardavimø apimties ar gaunamo pelno sumos. Ðiuo atveju ámonë savo veiklosrizikos dalá perkelia ant darbuotojø peèiø, taèiau, antra vertus, jeipasiekiama gerø rezultatø, darbuotojai gauna daugiau. Ði forma labaiplaèiai taikoma Lietuvos ámonëse, kur ámoniø veiklos efektyvumo lygis labainevienodas. 2.Taikant proporcingà ûkio naðumui darbo uþmokesèio skalæ. Èiadarbo uþmokestis nepriklauso nuo individualaus darbuotojo ir ámonës naðumo,já lemia bendras ûkio naðumas. Daþniausiai reguliuoja valstybë, pvz.,nustato minimalø darbo uþmokestá. 3.Taikant investiciná darbo uþmokestá, kai dalis darbuotojødarbo uþmokesèio investuojama ámonës kapitalui kaupti. Norint suinteresuotidarbuotojus, paþadama vëliau gràþinti didesnes sumas, nei jie investavoðiandien. Taip padedama ámonei ir didinamas darbuotojø socialinissaugumas. 4.Taikant dalyvavimo pelnuose sistemà, kai bendra grynojo pelno dalispaskirstoma kapitalo savininkams ir darbuotojams proporcingai kapitalo,darbo uþmokesèio dydþiui, darbuotojø kvalifikacijai, valdymo lygiui ir pan.Pirmajame etape nustatoma bendra dividendø ir premijø ið pelno suma.Antrajame etape suma paskirstoma atskiriems individams. Skirstantindividams paprastai atsiþvelgiama á gauto darbo uþmokesèio sumà, staþàámonëje, daþnai taikomi koeficientai, ávertinantys darbuotojo hierarchinálygá (pvz., valytojai – vienetas, direktoriui – 60). Dalyvauti pelnuose galima ir per darbuotojø socialiniø poreikiøpatenkinimà. Ðiuo atveju ámonë kuria atitinkamà medicininos apsaugos,socialinio aptarnavimo, socialinio draudimo infrastruktûrà, organizuojadarbuotojø kultûriná gyvenimà, padeda jiems mokyti vaikus ir panaðiai. Ðisvariantas daþnai yra pranaðesnis maþai uþdirbantiems darbuotojams, nesjiems tenka lygi su geriau apmokamais darbuotojais suma. 5.Labai plaèiai ámonëse yra paplitusios grupinio – brigadinio darbosistemos. Jose siekiama iðnaudoti kolektyvinio darbo privalumus – sumaþintispecializacijos minusus, uþtikrinti savitarpio pagalbà ir kontrolæ, bendrøpastangø sinergijos efektà. Ðiai formai bûtinas ir atitinkamas uþmokestisuþ darbà. Paprastai laikomasi ðiø principø:
Darbo užmokestis Nuolaidos, papildomi išmokėjimai Dalyvavimas pelnuose Papildomų išmokų planai Atidėti mokėjimai Dalyvavimas akciniame kapitale Kompanijos Transporto išlaidų mašinos sumokėjimas Maitinimo nuolaidos, papildomi stimulai, atpiginimas įmonės prekėms Išsimokslinimo, kvalifikacijos kėlimo išlaidų apmokėjimas Stipendijų programos Lengvatinių kreditų gavimas Dalyvavimas klubuose Ekskursijos, piknikai Darbuotojų konsultavimas Medicinos aptarnavimas Narystė profesinėse sąjungose Geriausio darbuotojo nustatymas Gyvybės draudimas, šeimos narių draudimas nuo nelaimingų atsitikimų Medicinos profilaktika Nedarbingumo pašalpos, kiti apmokėti neišėjimai į darbą Taupomieji Santaupos Pensijos Atostogos Išeiginės dienos
12.3.2pav. Personalo stimuliavimo formø ávairovë [ 7 ]
• apskaièiuojamas bendras visos brigados darbo uþmokestis, atsiþvelgiant á pasiektus rezultatus; • darbo uþmokestis paskirstomas brigados nariams, atsiþvelgiant á kiekvieno darbuotojo indëlá. Darbo indëlis gali bûti nustatomas labai ávairiai. Gali bûti skirstoma proporcingai kiekvieno iðdirbtam laikui, kvalifikacijai, papildomai gali bûti taikomi aktyvumo/dalyvavimo koeficientai, gali bûti vadovaujamasi ir lygiavos principu. Personalo stimuliavimo formos parodytos 12.3.2 paveiksle. Kaip matyti,bazinis darbo uþmokestis sudaro tik dalá viso galimo materialinioatlyginimo, didelæ dalá sudaro ávairûs tiesioginiai ir netiesioginiaipapildomi mokëjimai. Pateikta darbo uþmokesèio formø ir sistemø apþvalga neiðsemia visosávairovës, taèiau parodo, kad darbo uþmokestis yra labai svarbus tiek
individualaus, tiek kolektyvinio darbo skatinimo veiksnys.11.3.2.Socialiniai motyvatoriai
Socialinius motyvatorius pagal Maslou piramidæ galima skirstytiá tris grupes. 1.Socialiniai motyvai grásti bendravimo galimybëmis, meile,priklausomybe. Darbuotojai dirba kolektyve, didesnëje ar maþesnëje grupëje.Natûralu, jog norima, kad ðis kolektyvas bûtø kiek ámanoma geresnis, kadjis jaustø jame savo vietà, bûtø mylimas, Kuo geresnis kolektyvas, tuolabiau darbuotojas patenkintas. Harmoningoje grupëje tam tikri individosaviraiðkos siekiai yra vertinami teigiamai. Jau pati priklausomybë tamtikrai grupei yra pripaþinimo, statuso ar pripaþinimo siekimo pagrindas.Èia ne tiek svarbu vaidmuo grupëje, kiek tai, kà apie grupës narius galvojaaplinkiniai. 2.Savæs iðraiðkos galimybës per pripaþinimà, statusà, prestiþà,dëmesá. Ið dalies tai susijæ su pirmosios grupës motyvais, taèiau èiakeliami didesni reikalavimai pripaþinti darbuotojà. Nebesitenkinamaformalia priklausomybe, siekiama, kad bûtø atlikti neformalûs pripaþinimoaktai. 3.Savæs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysissiekia, kad darbas jam bûtø tikrai malonus, ádomus, kad jis galëtø vystytispagal poreikius ir sugebëjimus. Socialinius santykius itin sàlygoja materialiniai veiksniai, nessocialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialiniø lëðø. Galimamokëti didelá darbo uþmokestá arba skirti dalá lëðø socialineiinfrastruktûrai, darbo santykiams tobulinti. Gera darbo vieta, ádomusdarbas turi didelá poveiká ir veikia analogiðkai kaip ir geras darbouþmokestis (ypaè kai jo lygis yra pakankamai aukðtas). Socialiniai motyvatoriai yra nukreipti á: • á individualiø siekiø ágyvendinimà; • á santykiø kolektyve (grupëje, padalinyje, ámonëje) gerinimà. Konkreèiai socialiniai motyvatoriai ágyvendinami taikant tinkamàdelegavimà, valdymo stiliø, átraukiant darbuotojus á valdymà, darantdarbuotojø darbà ádomesniu ir tt. Didelëse ámonëse jø diegimas yra ganadetaliai analizuotas ir apraðytas, taèiau ir maþose bei vidutinëse ámonësejø panaudojimo galimybës nemaþesnës. Taikomø formø ávairovë labai didelë:tai specialaus statuso sudarymas, rezervuotos transporto stovëjimoaikðtelës, ámonës apmokami telefonai, ðefo asmeninis dëmesys (pakvietimaspapietauti, asmeniniai sveikinimai gimimo dienos proga ir pan.). ÐtaiJaponijos MATSUSHITA DENKI firmoje ðvenèiama kiekvieno darbininko gimimodiena; padengiamas stalas brigadai, kvieèiami ðeimos nariai, dalyvaujatiesioginiai vadovai, o iðskirtiniais atvejais ir aukðèiausio lygiovadovas. Þinant, kad firmoje dirba 190 tûkst. darbuotojø, galimaásivaizduoti, kiek tokiø ðvenèiø vyksta ir kiek jos kainuoja. Socialiniai motyvatoriai reiðkiasi ir per materialiná darbuotojøskatinimà, kai dalis darbo uþmokesèio priedø mokama uþ geras, socialinesdarbuotojø savybes: uþ atsidavimà firmai, nuolatiná kvalifikacijos këlimà,aktyvumà sprendþiant ámonës problemas ir panaðiai. Labai svarbu protingai panaudoti ðiandien pas mus devalvuotasmotyvavimo priemones, tokias kaip garbës lenta, garbës raðtai, padëkaðeimai, spaudoje ir panaðiai. Pastaruoju metu vis daþniau kalbama apie idealius stimulus. Vienas iðjø – ámonës kultûros formavimas. Jie apima visa tai, kas jungia ámonësdarbuotojus: savimonæ, raðytus ir neraðytus ámonës ástatymus, kuriuospripaþintø darbuotojai.
Kontroliniai klausimai: 1.Kaip Jûs suprantate motyvo sàvokà? 2.Kuoskiriasi aktyvieji ir áproèio motyvai? 3.Paaiðkinkite poreikiø – stimulø –tikslo sàsajà.4.A. Maslovo teorijos reikšmė personalo valdymui. 5.Kokia A.Maslovo teorijos esmė?6.Kokiais metodais patenkinami žmonių socialiniopriklausomumo poreikiai? 7.Kokiais metodais patenkinami žmonių pagarbosporeikiai? 8.Kokiais metodais patenkinami žmonių savęs realizavimoporeikiai? 9. Apibūdinkite praktinį A. Maslovo teorijos pritaikymą. 10.Apibūdinkite F. Hercbergo požiūrį į motyvaciją. 11.Kokia F. Hercbergohigieninių veiksnių esmė?12. Kokia F. Hercbergo motyvacinių veiksnių esmė?13.Kodël ir ðiandiena pagrindinis dëmesys dar turi bûti kreipiamas á darbouþmokesèio tobulinimà? 14.Paaiðkinkite “apmokëjimo pagal darbà” ir“apmokëjimo pagal darbuotojà” principus, kiekvieno ið jø privalumus irtrûkumus. 15.Kodël pastaruoju metu vis labiau orientuojamasi á laikinádarbo uþmokestá. 16.Paaiðkinkite miðraus darbo apmokëjimo schemà. 17.Kokiasþinote kitas darbo apmokëjimo sistemas? 18..Kokie grupinio darboorganizavimo ir apmokëjimo privalumai? 19.Charakterizuokite tris socialinësmotyvacijos kryptis. 20.Kokias þinote darbo praturtinimo priemones?21.Pateikite tris socialiniø stimulø pavyzdþius, parinkite galimasmotyvavimo priemones.. 22.Kokius idealius socialinius stimulus þinote?
11 skyrelio literatūra: 1.Barvydienė V., Kasiulis K. Vadovavimopsichologija. Kaunas.Technologija. 1996. 2.Bučiūnienė I. Personalomotyvavimas. Kaunas. Technologija. 1996. 3.Grigas R. Žmogus socialiniųpsichologinių santykių sistemoje. Vilnius. 1989. 4.Jucevičienė P.Organizacijos elgsena. Kaunas. Technologija. 1996. 5.Coffey R.E., Cook C.W., Hunsaker P. L. Management and Organizational Behaviour. Irwwin. 1994.6.Human Resourca Management. Bormley. 1989. 7.Lorence S., Yrving L. H. Personnel and organizational psychology. Illnois.IRWING, 1982. 8.Mullins L.J. Management and Organizacional Behaviour.London.1989. 9.Robbins S. P. Organizacional Behaviour. Concepts.Controversies and Applications. Prentice Hall. 1993. 10. Schultz D. P.,Schultz S. E. Psychology and Industry Today. New York. 1986. 11. Steers P.H., Porter L. W. Motivation and work behaviour. New York. McGrow-Hill.1987. 12.Vecchio R. P. Organizacional Behaviour. New York. 1988.
13. VADOVO AUTORITETAS
13.1.”Didžiojo žmogaus” teorijos požiūris į vadovavimą
Efektyviai veikiančių vadovų veikla domino nuo seniausių laikų.Pačiu pirmuoju kriterijumi, pagal kurį skyrė sėkmingus ir nesėkmingusvadovus, buvo asmeninės jų savybės. Dar senovės graikų filosofas Platonas
savo veikale “Valstybë” suformulavo būtinas vadovo savybes: vadovas turipasižymėti išmintimi, narsumu, nuoseklumu, teisingumu, nesmulkmeniškumu,gera atmintimi, gabumu mokslui bei darbštumu. Daugelis vadybos mokslo pradininkų vienaip ar kitaip taip patpalietë šią problemą. Pavyzdžiui, A. Fajolis teigė, kad pirmiausia vadovasturi bûti geras administratorius, t.y. sugebėti atlikti pagrindines valdymofunkcijas. Antroje vietoje jis pažymi vadovo kompetenciją, t.y. specialiųjųįmonės funkcijų išmanymą. Greta šių savybių vadovas turi pasižymėti gerasveikata – geriau ne toks gabus, bet sveikas ir kiekvieną dieną į darbąateinantis vadovas nei ligotas genijus; labai svarbios ir moralinės savybės– valia, energija, atsakomybės jausmas, pareigingumas ir kt. Vienas garsiausių Lietuvos vadybos pradininkų P. Lesauskis 1936 metaispublikuotame straipsnyje “Vado reikšmė organizacijoje” pateikia tokįefektyviam vadovui būtinų savybių sąrašą: 1. Kūno ir dvasios energija –tie, kurie iškyla virš minios, veržlumo, tvirtumo, fizinės ir dvasinėsenergijos turi turėti daugiau nei vidutinis žmogus. 2.Tikslo ir kryptiesnujautimas – vadovas turi turėti tikslą ir žinoti, kaip jį pasiekti.3.Entuziazmas – turėti tikslą dar nereiškia jį pasiekti, reikalinga dar irdinamiškumas, pasitikėjimas ir ryžtas jo siekiant. 4. Sugebėjimas vadovauti– vadovui būtina mokėti derinti įvairią veiklą ir vadovauti, t.y. keltitikslus, juos perduoti, interpretuoti, prižiūrėti visos organizacijosveiklą. 5.Ryžtingumas – galutinis organizacijos tikslas pasiekiamasentuziazmu, ryžtu, aktyvumu. Tuo turi pasižymėti vadovas ir reikalauti toiš pavaldinių. 6. Tikėjimas – vadovas turi tikėti pasirinktu tikslu, jokilnumu ir pasisekimu, be tikėjimo negali būti pasiryžimo ir pasišventimo.Pati pirmoji teorija, bandžiusi paaiškinti efektyvaus vadovavimo prielaidasbei susisteminti esamą patyrimą, buvo vadinamoji “didžiojo žmogaus”teorija, dar kitaip vadinama savybių teorija. Jos atstovai rėmėsi teiginiu,kad vadovais – lyderiais yra gimstama, o ne tampama. Gimdamas žmogus jauatsineša su savimi tam tikrą įgimtų savybių rinkinį, kuris ir nulems, arateityje jis galės tapti geru vadovu, ar ne. Todėl pagrindinis šiosteorijos tikslas buvo nustatyti efektyviam vadovui būdingas savybes. Buvoatlikta daug tyrinėjimų, kurių išsamią analizę atliko R. Stogdilas. Jisaptiko, kad įvairūs tyrinėtojai išskyrė 5 charakteringas efektyviam vadovuifizines savybes (pvz., energija, išvaizda, ūgis), 4 charakteringassugebėjimų savybes, 16 charakteringų asmens bruožų (pvz., lankstumas,agresyvumas, entuziazmas, pasitikėjimas savimi), 6 charakteringus bruožus,susijusius su darbu (pvz., atkaklumas, iniciatyva), 9 socialinescharakteristikas (pvz., noras bendradarbiauti, sugebėjimas palaikytitarpusavio santykius). Praktikoje “didžiojo žmogaus” teorija susidūrë su kai kuriomisproblemomis. Pirmiausia kyla klausimas, ar vadovui būtinos savybės yraįgimtos, ar jas galima įgyti, išsiugdyti. Savybių teorijos atstovai teigė,kad vadovo savybės yra įgimtos. Tai atitiko tuo metu viešpatavusiasabsoliutizmo ir paveldimumo tendencijas. Pasikeitus socialinėms sąlygoms irišsivystymo lygiui, naujose valdymo teorijose pripažįstama, kad vadovavimuibūtinų savybių ir bruožų galima įgyti. Antras klausimas: ar vadovų veiklos sėkmę lemia viena kuri norssavybė, ar tam tikrų savybių kompleksas. Tai sudėtinga problema. Vadovui ištiesų reikia tam tikrų savybių, tačiau ar gali viena savybė pakeisti kitą.Ar rezultatas bus toks pat geras? Nors buvo atlikta daug šios srities tyrimų, sukaupta didelė empirinėmedžiaga, tačiau “didžiojo žmogaus” teorija nesugebëjo atrasti tokioasmeninių savybių rinkinio, kuris būtų būdingas visiems efektyviemsvadovams. Savybių teorijos atstovai dažniausiai naudojo lyderių gyvenimoanalizės metodą, kad galėtų nustatyti, kokios asmeninės savybės leido taptijiems lyderiais. Tačiau žymių, kai kuriais atvejais ir neigiama prasme,asmenybių įvairovë (pvz., A. Hitleris, M. Gandis, F. Kastro, B. Klintonas)liudija, kad efektyvūs vadovai gali turëti mažai ką bendro. Maža to,pasirodė, jog skirtingose situacijose sėkmingą vadovavimą lemdavo irskirtingos asmeninės savybės. Tai leido daryti išvadą, kad, jeigu žmogui irbūdingos tam tikros savybės, tai dar nereiškia, jog jis gali būti gerasvadovas. Šiuo metu savybių teorija modernėja. Anksčiau buvo apsiribojama tiksavybių nagrinėjimu, šiuo metu bandoma įvertinti ir situacinį aspektą:suformuluoti savybių paketą, kurio reikia tam tikrai konkrečiai situacijai. Taigi praktikoje savybių teorija pasirodë nepajėgi išsamiaipaaiškinti, kas lemia to ar kito asmens kaip vadovo sėkmę Tačiau, kitavertus, būtina turėti nemažai reikiamų bruožų, kad galėtum tapti geruvadovu. Todėl asmenys, siekiantys vadovo karjeros, turi žinoti, jog esamatam tikro ryšio tarp vadovo asmeninių savybių ir efektyvios vadovavimoveiklos.13.2. Vadovo autoritetas
Sëkmingai valdyti galima tik turint autoritetà. Autoritetas tai tavadovo savybiø visuma, kuri garantuoja, kad vadovà pripaþins bendradarbiai,savanoriðkai vykdys nurodymus. Jei vadovas neturi autoriteto, valdytisunkiau. Autoritetas gali bûti ágyjamas ir tokiomis priemonëmis kaipvaldþia: ásakymais, baudomis, priespauda. Vadovas, kuris naudojasi tokiomispriemonëmis, yra autoritaras. Autoritetui, kuris remiasi pasitikëjimu,kompetencija, átikinëjimu, teikiama pirmenybë prieð valdþios autoritetà. Arvadovas turi autoritetà ir kokį sprendþia bendradarbiai.
Skiriamos tokios autoriteto dedamosios. Asmeninis autoritetas apima tokias svarbias bendraþmogiðkassavybes kaip teisingumas ir betarpiðkumas, atsakomybë uþ savo poelgiuskolektyvui ir visuomenei, sugebëjimas bendrauti, sàþiningumas, pasiruoðimaspadëti, moralinis tyrumas. Tai ir specifinës vadovo savybës – reiklumas,atkaklumas siekti tikslo. Labai svarbi, bent pirmajame etape, iðvaizda iriðkalba. Asmeninis autoritetas imponuoja bendradarbius, kelia jøpasitikëjimà ir skatina geriau dirbti. Gal ir ne visai rimtai, bet galimakalbëti apie tai, kad geras vadovas turi ir hipnotizuotojo savybiø,kuriomis gali uþburti bendradarbius. Dalykinis (eksperto) autoritetas apima iðskirtines vadovospecialybës þinias – pasirengimà ir patyrimà, ágalinanèius koordinuoti irorganizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo. Tam reikia gerai paþintiþmones, pedagogikos ir psichologijos þiniø, iðmanyti vadybà ir personalovadybà, mokëti organizuoti savo ir patikëto kolektyvo darbà. Reikia ir tamtikrø specialybës þiniø. Pavyzdþiui, aukðèiausio lygio vadovams –strateginio valdymo ir planavimo, funkciniams vadovams – giliø savo srities(techninës, ekonominës, gamybos organizavimo ir panaðiai) þiniø. Valdþios / baimës autoritetas taip pat yra kiekvienos vadovo(daugiau pareigybës) sudëtinë autoriteto dalis. Tai ástatymø, ámonësreglamentø valdþiai suteikiamas autoritetas. Vadovui suteikiama tam tikrøteisiø, pareigø, atsakomybës, kuriø apimtis priklauso nuo uþimamospozicijos lygio. Be tokiø prievartos priemoniø, naudojamos ir kitospriemonës: • pareiginëse instrukcijose áteisinamos bendradarbiø teisës, pareigos ir atsakomybë, jose taip pat numatoma paklusnumo vadovui, baudø, skatinimo sistema; • vadovai visapusiðkai remiami aukðtesniuose lygiuose, rûpinamasi jø prestiþu, pvz., suteikiant tam tikrø privilegijø – atskirà kabinetà, personalinæ maðinà ir pan.; • vadovai gali panaudoti ir neðvarias priemones: sudaryti geresnes sàlygas naudingiems darbuotojams, skatinti padlaiþius, skundikus,persekioti nepatenkintus ir daugelá kitø. Taip parodomas vadovo iðskirtinumas. Dalykinis ir asmeninis autoritetas yra svarbesnis nei valdþiosautoritetas, taèiau vadovas daugiau ar maþiau remiasi ir juo, ypaè jeidalykinio ir asmeninio autoriteto nepakanka. Valdþios autoritetassupaprastina valdymà, taèiau, kiek juo naudotis visada diskutuotina: arvaldþia turi turëti privilegijø? ne geriau, kai dirbama savo iniciatyva, one ið baimës. Taèiau praktika rodo, kad, nors teoriðkai valdþios autoritetovaidmuo maþëja, jis dar turi didelæ átakà. Taèiau galima teigti, kadformuojant valdþià ið kompetentingø, dorø specialistø, per ilgà laikàvaldþios autoritetà bus sunku atskirti nuo asmeninio ir dalykinioautoriteto. Kaip matyti ið 13.2.1 paveikslo, vadovo autoritetà lemia visø trijøautoriteto dedamøjø kombinacija.A1 D1
ad2 adv3 av2
V1
13.2.1 pav.Vadovo autoriteto dedamosios
Kiekvienas vadovas turi didesná ar maþesná asmeniná (A),dalykiná (D) ir valdþios (V) autoritetà. Ðios dedamosios sàlygoja bendràjávadovo autoritetà. Jame viena trûkstama dedamoji trûkumas gali bûtipakeista kita. Ypaè svarbios yra tarpusavyje integruotos sritys(ad2,av2,dv2 ir adv3). Reikiamas asmenines savybes turintis vadovas,pasirinks ne autokratiná bet demokratiná valdymà, tinkamai naudosisvaldþia, jos teikiamomis privilegijomis. Geometrinis ðiø srièiø plotasneatspindi tikrojo vadovo autoriteto – integruotose srityse gaunamassinerginis efektas ir vadovo autoritetas iðauga. Labi svarbûs simpatijos-antipatijos santykiai. Net ir pasiþymintpuikiomis asmeninëmis savybëmis jø iðvengti sunku, todël neformalus-profesinis ir asmeninis autoritetas visada svarbiau, nei formalus-valdþiosautoritetas.
Kontroliniai klausimai: 1.Koks yra vadybos mokslo pradininkųpožiūris į efektyvaus vadovo savybes? 2. Kokie pagrindiniai “didžiojožmogaus” teorijos teiginiai? 3.Įvardykite problemas, su kuriomis susidūrëpraktinis “didžiojo žmogaus” teorijos taikymas. 4.Kokia vadovo autoritetoesmė? 5. Kokie pagrindiniai veiksniai formuoja vadovo autoritetą? 6.Apibūdinkite formalųjį vadovo autoritetą. 7. Apibūdinkite dalykinį vadovųautoritetą. 8.Apibūdinkite socialinį vadovo autoritetą.
13 skyriaus literatūra: 1.Pramonės įmonių vadyba. Vadovėlis. RedagavoA.Sakalas.-Kaunas: Technologija, 1996. 2.Vadyba. Pagrindinės kategorijos irveiklos sritys. Paskaitų konspektas. -Kaunas: Technologija, 1994 3.CoffeyR.E., Cook C. W., Hunsaker P. L. Management and Organizational Behaviour.Irwwin. 1994. 4.Human Resourca Management. Bormley. 1989. 5.Lorence S.,Yrving L. H. Personnel and organizational psychology. Illnois. IRWING,1982. 6.Mullins L.J. Management and Organizacional Behaviour. London.1989.7.Robbins S. P. Organizacional Behaviour. Concepts. Controversies andApplications. Prentice Hall. 1993. 8. Schultz D. P., Schultz S. E.Psychology and Industry Today. New York. 1986.