8.PERSONALO UGDYMO SISTEMA
Personalo ugdymas čia traktuojamas siaurąja prasme kaip rezervo, karjeros, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo planavimas ir organizavimas.
Šiame konspekte labai trumpai, tik principiniame lygyje aptarti karjeros ir kvalifikacijos kėlimo klausimai.
8.1.Individualios karjeros organizavimas
8.1.1.Karjeros samprata ir organizavimo principai
Karjera – tai darbuotojo pareigybių / darbo vietų raida įmonėje(ėse).
Nors karjera dažniausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu, tačiau ji apima ir horizontalų judėjimą. Kylant darbuotojų reikalavimų lygiui, jis darosi vis svarbesnis. Planuojant karjerа, asmeniniai aspektai būtinai derinami su organizacijos poreikiais.
Esminis karjeros organizavimo ir rezervo ir pavadavimo plano sudarymo skirtumas yra tame, kad karjeros organizavime yra žymiai labiau akcentuojamas darbuotojo vaidmuo, jo pageidavimų, siekių realizavimas.
Pavadavimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybes ir, turint darbuotojų rezervą aukštesnėms pareigoms eiti ir individualius karjeros planus, numatyti joms tinkamus kandidatus.
Integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje ypač svarbu asmeninis karjerą planuojančių dalyvavimas ir bendradarbiavimas su aplinkiniais.
Asmeninis dalyvavimas siejamas su individualios karjeros vadybos samprata.
Individualios karjeros vadybos pradinis momentas yra individualūs tikslai, jie formuojami atsižvelgiant į savų galimybių įvertinimą, svarbiausius motyvus ir pan. Žinoma, kaip jie bus realiai įgyvendinti priklauso nuo įmonės galimybių, tačiau šios dažniausiai yra gerokai didesnės nei rodo iš pirmo žvilgsnio pavadavimo plane atsirandančios vakansijos. Asmeninis dalyvavimas reiškiasi ir atsakomybe už numatytų ugdymo priemonių įgyvendinimą. Tiek priemoniш sudarymas, tiek jш realizavimas visų pirma yra paties karjerа norinčio daryti darbuotojo reikalas.
Bendradarbiavimo elementas integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje reiškiasi vadovybės, bendradarbių, pavaldinių, draugų, šeimos dalyvavimu karjeros formavime, realizavime ir kontroleje. Įmonės vadovybė padeda suderinti individualius tikslus su realiomis galimybėmis juos pasiekti, bendradarbiai ir viršininkai gali būti ekspertais, kai reikia įvertinti nuomonės apie save subjektyvumą, šeima ir draugai pritaria ar nepritaria (trukdo ar padeda) mūsų gyvenimo būdui, kurio reikia karjeros realizavimo priemonėms įgyvendinti.
Ši koncepcija gana gerai atsispindi paties darbuotojo valdomoje karjeros koncepcijoje (Self-Motivated Personal Career Planning) , kurioje ypač pabrėžiamas paties karjeros subjekto vaidmuo. Darbuotojas pats geriausiai žino, kokių tikslų jis siekia, savo galimybes ir todėl gali objektyviausiai planuoti savo karjerа. Jo ir organizacijos tikslai suderinami individualiai kalbantis su vadovu. Organizacijai tokie motyvuoti, žinantys, ko siekia, darbuotojai yra labai vertingi.
Šioje koncepcijoje karjerа planuojančiam darbuotojui suformuluojamos tam tikros elgsenos taisyklės:
• jis turi parašyti “autobiografijа”, joje nurodyti jau pasiektą lygį ir kiek šis atitinka jo siekius;
• ar darbuotojas realiai save vertina nustatoma pasitelkus ekspertais bendradarbius, vadovus, konsultantus, gimines, draugus;
• lyginami jo ir bendradarbių gabumai, laimлjimai ir įvertinami tikslo įgyvendinimo šansai; dažnai čia padeda ir organizacija, pateikdama objektyvaus vertinimo rezultatus;
• sudaromi asmeniniai tobulinimosi planai (Career – Development – Profils), juose atskleidžiami: darbuotojo savybės, gabumai, darbo vietos keliami reikalavimai, darbo vietų reikalavimų ir darbuotojш savybių nesutapimai, numatomos darbuotojo ugdymo priemonės.
8.1.2.Organizaciniai karjeros aspektai
Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros planavimą, turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimo sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:
• karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;
• vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą lygiu;
• karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu.
Pirmieji du punktai aptarti ankstesniuose skyriuose, o įgyvendinant trečiаjį iškyla sistemos dokumentinio ir metodinio aprūpinimo klausimas.
Standartinė dokumentacija, tipinės jos pildymo metodikos labai palengvina šį darbą. Problemų čia gana daug, todėl pateiksime tik pagrindinius darbus.
1.Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas: sudaroma iniciatyvinė grupė, parengiamas ir aprobuojamas koncepcijos projektas.
2.Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas: formalaus eigos reglamento rengimas, propogandinių renginių organizavimas.
3.Perspektyvinių įmonės karjeros įgyvendinimo galimybių nustatymas:
perspektyvinio personalo poreikio planavimas.
4.Personalo įvertinimas: masinio įvertinimo ir savęs įvertinimo priemonės.
5.Karjeros tikslų suformulavimas: individualių tikslų formulavimas, įmonės tikslų formulavimas, abipusis tikslų suderinimas.
6.Karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas: Karjeros įgyvendinimo priemonių aptarimas.
7.Karjeros įgyvendinimo priemonių planavimas: indiviadualių ir reikalaujančių vadovybės paramos priemonių planavimas.
8.Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas: saviauklos, individualaus mokymosi planų realizavimas, įmonės priemonių planų realizavimas, realios karjeros realizavimas, planų vykdymo kontrolė ir motyvavimas.
Kaip matyti, galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo /
įgyvendinimo proceso etapus.
1.Karjeros planavimo / realizavimo proceso paruošiamasis etapas.
Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovybės –
savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvai apžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas –
savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimami sprendimai yra “objektyvūs”. Kita svarbi šio etapo darbų grupė – pati propaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiai teigti, kad: negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirų padalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra; negalima šio darbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys mažai informuoti, be to, jų nuostata gali būti priešinga.
Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantys įvairaus lygio darbuotojus, vedami šią koncepciją ruošusių specialistų ar patyrusių konsultantų iš šalies.
2.Individualios karjeros planavimo etape : nustatomi šios srities įmonės interesai, sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai; remiantis įmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių nuomone, nustatomi individo interesai, gabumai ir siekiai, mėginama suderinti individo ir aplinkinių nuomones; sudaromas karjeros planas, įvertinantys individo ir įmonės siekius, numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės pagalba joms įgyvendinti.
Šiame etape yra daugiausia neišspręstų arba, tiksliau, mūsų praktikoje neaprobuotų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimo sistemos gana gerai žinomos, o veiksmai, susijė su individo įtraukimu į savo karjeros planavimą, nagrinėtini papildomai.
3.Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas apima daug mažai mūsų personalo literatūroje nagrinėtus klausimus. Karjeros priemoniш realizavimo sėkmės įvertinimo klausimai kiek panašūs į pakartotinį personalo įvertinimą, o karjeros priemones ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai.
Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas pats darbuotojas, o tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimo schemą. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas yra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės problema. Tuo tarpu nauja koncepcija remiasi sena patarle: kol gyveni, tol (pats) mokaisi ir pats už tai esi atsakingas. Žinoma, tai nereiškia, kad įmonė, valstybė nusišalina nuo šių priemonių: jos turi skirti joms finansinius išteklius, sudarytis atitinkamas sаlygas, bet iniciatyvos, noro mokytis, tobulėti reikalaujama iš darbuotojo. Taigi galima formuluoti du naujus reikalavimus: atsakomybės už savo kvalifikaciją, jos lygį įsisаmoninimo būtinumą; savo individualaus laiko planavimo, pažangių mokymosi metodų būtinumą.
Konroliniai klausimai: 1.Kokie aspektai akcentuojami rezervo ir kokie karjeros planavime? 2.Kaip karjeros planavime integruojamas individualusis ir gamybinis karjeros elementas? 3.Apibūdinkite modernią karjeros organizavimo koncepciją. 4.Išvardinkite pagrindinius karjeros planavimo /
realizavimo etapus.
8.2.Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas
Techninė, ypač informacinės pažanga, veiklos internacionalizavimas, globalizavimas, visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas siejamas su šiandiena labai plačiai propaguojamos informacinės visuomenės formavimusi. Žinios, mokėjimas jas įsisavinti tampa svarbiausiu šios visuomenės požymiu. Tai kelia naujus reikalavimus ne tik visumoje, bet ir kiekvienos įmonės darbuotojui, bei atskiram individui.
Tik nuolat besimokantis, prisitaikantis ar net aplenkiantis visuomenės, technikos, technologijos ir kitus pokyčius darbuotojas yra vertingas įmonėi ir visuomenei. Toks žmogus visuomet ras savo vietą joje.
Realizuojant tokią sistemą reikia keisti ir tobulinti visus elementus.
1.Bazinio mokymo sistemą. Vidurinėje mokykloje svarbu ne tik suteikti konkrečių žinių vienoje ar kitoje srityje. Žymiai svarbiau suformuoti pasaulėžiūrą, norą mokytis. Filosofija tampa lygiai tokia pat svarbia kaip ir matematika ar fizika. Vykstant internacionalizavimo procesams, svarbu išmokti užsienio kalbas (Europoje dvi svetimas kalbas), įsisavinti komunikavimo techniką, tačiau ne mažiau svarbu išsaugoti Europos ir nacionalinės šalies identitetą.
2.Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą.Ji turi būti orientuota į universalių specialistų ruošimą, kartu tenkinant ir specializuotų specialistų poreikį. Turi būti užtikrintas tamprus ryšys su gamyba.
Mes detaliau nenagrinėsime šių dviejų elementų. Jie yra svarbūs, tačiau tai jau kitų mokslų objektai.
3.Įmonės personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Ji taip pat turi keistis ir ko gero pokyčiai joje turi būti patys didžiausi.
Mūsų įmonės kaip taisyklė neturi savo mokymo sistemos, dažnai nėra sukurtos vieningos mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemos.
Besivystančios, nuolat besimokančios įmonės kūrimas reiklauja atlikti visą eilę darbų.
Įvertinti įmonės personalo ir jos mokymo ir kvalifikacijos lygį, jo atitikimą besimokančios organizacijos sampratai. Kokius turime darbuotojus, kokia jų kvalifikacija. požiūris į nuolatinį tobulėjimą. Kaip mokymasis organizuotas gamykloje: ar yra kokybės rateliai, ar gamybos ir darbo organizavimas užtikrina ir reikalauja nuolatinio mokymosi? Kaip organizuotas savarankiškas mokymasis.
Nuolat besimokančios organizacijos kūrimas. Kokiais principais vadovausimės: ar tai t ik darbuotojų reikalas, ar prie to prisidės aktyviai ir įmonė? Kokios bus taikomos mokymosi formos: išorėje, bus kuriami kokybės rateliai, taikoma darbuotojų rotacija, organizuojama savarankiško mokymosi sistema? Į šiuos klausimus reikia atsakyti ne idėjų lygyje, bet konkrečiai, numatant priemones, jų realizavimo terminus.
Labi svarbu suformuluoti, ką turi padaryti įmonė ir ką darbuotojas? Nors egzistuoja noras viską perkelti ant darbuotojo pečių, tačiau toks siekis tikrai duos neigiamus rezultatus. Įmonė būtinai turi:
• suformuluoti reikalavimus darbuotojams mokymosi ir kvalifikacijos kėlimo srityje;
• suorientuoti juos mokymosi kryptyse: kas svarbu įmonei, ko ji pageidauja?
• suteikti besimokantiems metodinę ir materialinę pagalbą. (laisvalaikį, finansinę paramą, priėjimą prie literatūros, interneto, apmokyti pažangių mokymosi metodų);
• sukurti mokymosi kontrolės sistemą. Svarbu ne tik propaguoti mokymąsi, bet ir kontroliuoti jo realią eigą;
• sukurti motyvavimo sistemą. Dalinai tai atsispindės darbo apmokėjimo organizavimo skyrelyje, kuriame keliama idėja, ad “mokėti reikia ne už darbą (tai yra kiekvieno pareiga), mokėti reikia už žmogų”, jo usgebėjimus, norą mokytis, atsidavimą firmai.
8.2.1 lentelėje parodyta Škodoje sukurta ir naudojama mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema, kurioje orientuojamasi į visuotinį mokymąsi, plačiai taikomas tiek nenutrūkstamas mokymasisi darbo vietose, tiek tradicinio mokymosi elementai.
8.2.1
lentelė
Škodos kvalifikacijos kėlimo sistemos privalumai [11]
| |Klasikinė mokymo sistema |Škodos sistema |
|Kas? |Atskiri individai |Visi |
|Kaip?|Periodinis leidimas per |Nenutrūkstamas mokymasis visą |
| |“mokymosi malūną” |gyvenimą |
|Kur? |Auditorijoje |Visur (auditorijoje, darbo |
| | |vietoje, namie) |
|Kada?|Nuo – iki |Nuolat |
|Kaip?|Programos |Procesai |
|Kodėl|“Taip įprasta” |Konkurentiškumas |
Kontroliniai klausimai: 1.Kas lemia kvalifikacijos kėlimo svarbą
Lietuvoje ir pasaulyje? 2.Kas tobulintina bazinio ir profesinio mokymo, bei kvalifikacijos kėlimo sistemoje? 3.Kokie darbai yra svarbiausi kuriant nuolat besimokančią organizaciją?
8 skyriaus literatūra: 1.Sakalas A.Personalo ugdymo kiekybiniai ir kokybiniai aspektai. Monografija.-Kaunas: Technologija, 1996.
2.Tvarijonavičius P. Profesionalus vadovas. Mokymo sistema ir jos tobulinimo kryptys.-V.:Mintis, 1986. 3.Berthel J., Koch H.-
E.Karriereplanung und Mitarbeiterforderung. Stuttgart: Taylor Fachverlag,
1987. 4.Berufsbildungsscenarien für einige Mitgliedstaaten der Europaischen
Gemeinschaften. Zusammenfassender Bericht für Frankreich, Griechenland,
Italien, Portugal, Ispanien und das Vereinigte Konigreich.-CEDEFOP, 1990.
5.Fretoft T., Kay J. The Platform Philosophy.-A Book about synergy in transnational development.-Copenhagen International: 1993. 6.Gouillart,
Fransis J. Business transformation / Frensisi J. Gouillart, James N. Kelly.
Gymini Consulting.- Wien: Uberarreuter, 1995. 7.Lernen im Prozess der
Arbeit.- Qualifikation.-Entwicklung Management.- Berlin, 1995, September,
Nm.9. 8.Personal- und Ausbildungswesen. 4 Auflage.- Darmstadt: Winkler
Verlag, 1986. 9.Perspektiven der Weiterbildung. Zusammenarbeit in Ost- und
Westeuropa. 3 Europaische Weiterbildungskongress.- Berlin, 14 und 15 Marz
1991. 10.Projektorientierte Mitarbeiterqualifizierung.-Abweireug 6001: GB
Produktion, 1989. 11.Sedlacek J. Qualifizierung für das Skoda-Mnagement in
Mlada Boleslav.- QUEM, Heft 16, T.1, 1994.-S.107-111. 12.Straube A.
Mitarbeiterorientierte Personalentwicklung Planung.- Stutgart, 1987.
13.Wolf G. Erfolgreiche Unternehmungsprozesse durch inovatives Management und qualifizierte Miterabeiter.- QUEM, Heft 16/ Teil II, 1994.
12.BENDRADARBIŲ MOTYVAVIMAS
12.1.Motyvavimo esmė
Motyvavimo sàvoka kilusi ið lotynø kalbos þodþio “movere” (judëti, versti). Motyvavimas suprantamas kaip judëjimo, veiklos prieþastis, kuri skatina mus kaþkà veikti, daryti. Motyvai gali bûti konkretûs ir sàmoningi, taèiau daþnai jie bûna nesàmoningi. Daþnai mes þinome iðorines bendradarbio veiklos prieþastis (geras apmokëjimas, pripaþinimas, geri santykiai su kolegomis, pasitenkinimas darbu). Taèiau tikrosios veiklos prieþastys gali bûti paslëptos, kartais jos nedeklaruojamos sàmoningai.
Motyvai retai pasireiðkia tiesiogiai. Tik ið parodyto aktyvumo, elgsenos galima spræsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus ir lûkesèius. Jei mes matome, kad þmogus perka daug alaus (elgsena), tai to prieþastimi gali bûti troðkulys, pyktis, nuobodulys, liûdesys, dþiaugsmas, áprotis (motyvai).
Motyvavimo proceso schema parodyta 12.1.1 paveiksle.
Daþnai veikia ne vienas, bet visas motyvø paketas. Tam tikroje situacijoje veikiantys motyvai vadinami aktyviaisiais motyvais. Jie yra dominuojantys, lemiantys konkreèià veiklà. Pavyzdyje – noras atsigerti alaus – aktyvus motyvas. Greta aktyviø motyvø esti ir áproèio motyvø. Jie yra bendri ir tik stiprina þmogaus nusistatymà, formuoja pagrindinæ elgsenos kryptá. Todël jie daþnai vadinami poþiûriu (ásitikinimu, interesu, neigimu). Tarp abiejø motyvø grupiø vyksta kaita, poveikis, daþnai konkurencinë kova. Vyrauja nuostata – gerti yra blogai, bet, jei iðgërus, nors ir trumpam palengvës, reikia apsispræsti – kà pasirinkti? Kuris motyvas stipresnis – poþiûrio ar aktyvusis akimirkos motyvas?
Poreikis Stimulas
Tikslas
Deficitas Realybë
Galimybës
Suvokimas Aktyvai
Motyvø patenkinimas
Motyvas Elgsena
Atgalinis praneðimas
Alkis Maistas
Sotumas
Pripaþinimo poreikis Pastangos,
Bendradarbiø ir vadovø ypatingi laimëjimai pripaþinimas
12.1.1pav. Principinë motyvavimo schema
Kad elgsena bûtø tinkamai stimuliuojama: tikslas turi bûti vertas dëmesio (motyvavimo stiprumas), turi bûti stimulas tikslui siekti (atlyginimas), tikslas turi bûti realus (realizavimo galimybë).
Kai vadovas ieðko sëkmingos bendradarbio veiklos prieþasèiø, reikia iðsiaiðkinti: ið kur tos prieþastys kyla: ið situacijos ar asmenybës? kokios prieþastys yra stabilios ir kokios trumpalaikës ir kintamos.
Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuliuoja veiklos, kol netsiranda naujas deficitas.
Pasirenkant konkretø motyvavimo elementà, ypatingas dëmesys turi bûti skiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visada galima surasti motyvatoriø (nors daþnai teorijoje jis tokiu ir nelaikomas), kuriuo bûtø galima suinteresuoti darbuotojà siekti ámonei keliamø rezultatø, suderinti ámonës ir individo intersus. Motyvavimo priemoniø yra daug ir ávairiø, èia detaliau panagrinësime tik dvi grupes: darbo apmokëjimà ir taip vadinamuosius socialinius motyvatorius.
12.2.Trumpa motyvavimo teorijų apžvalga
12.2.1.Motyvavimo teorijų grupės
Darbuotojų motyvavimas yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti sukurta daug motyvavimo teorijų. Visos jos yra iš dalies teisingos, tačiau iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvavimo teorijos. Tai galima paaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms aplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo, sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijos sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus.
Skiriamos dvi motyvavimo teorijų grupės:
• pasitenkinimo darbu (poreikių) teorijos;
• procesinės teorijos.
Poreikiø teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – tai kas motyvuoja žmones veiklai; nagrinėjami asmeniniai žmonių stimulai, tikslai, kurių jie siekia, norėdami patenkinti savo poreikius. Garsiausios ir labiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos: A Maslovo poreikių teorija, F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija, D. MakKlelando poreikių teorija, K. Alderferio poreikių teorija.
Procesinėse teorijose daugiau dėmesio skiriama ne tam, kas žmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas, siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir elgesį, t.y. atsižvelgiama į patį motyvavimo procesą. Išskirtinos šios procesinės motyvacijos teorijos: V. Vrumo vilčių teorija, J. Adamso teisingumo teorija, Porterio-Laulerio motyvacijos modelis.
Toliau kiek plačiau apžvelgsime tik vieną labiausiai populiarią
A.Maslovo poreikių teoriją.
12.2.2.Maslovo motyvavimo teorija
Pagrindinis pasitenkinimo darbu motyvacijos teorijų tikslas buvo apibrėžti poreikius, skatinančius įmones veikti.
Vienas pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie žmonių poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai, buvo A. Maslovas.
Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonës turi daug įvairių poreikių, tačiau visus juos pagal svarbą sąlyginai galima suskirstyti į 5
lygius (žr. 12.2.1 pav.).
Savęs realizavimas
Pagarba aukštesnio lygio poreikiai Socialiniai-priklausomumo
poreikiai
Saugumo poreikiai pirminiai poreikiai
Fiziologiniai poreikiai
12.2.1 pav. A.Maslovo poreikių hierarchija
Fiziologiniai poreikiai yra būtini išgyvenimui. Organizacijose jie gali būti patenkinami adekvačiu atlyginimu, geromis darbo sąlygomis.
Saugumo poreikiai – apsaugančios nuo fizinių ir psichologinių sukrėtimų aplinkos poreikis bei tikėjimas tuo, kad fiziologiniai poreikiai ateityje taip pat bus patenkinti. Tai gali garantuoti draudimo, pašalpų sistema, atitinkamų sąlygų numatymas darbo sutartys. Socialiniai – priklausomumo poreikiai apima meilės, prisirišimo poreikį, poreikį būti priimtam sau lygių, priklausyti kokiai tai socialinei grupei. Šie poreikiai patenkinami šeimoje, per įvairius bendruomeninius ryðius bei draugystę, bendravimą darbe. Pagarbos poreikiai apima dvi poreikių grupes – tai 1) savigarbos ir savo teigiamo įvaizdžio suformavimui bei 2)kitų pagarbai ir pripažinimui.
Saviraiškos poreikiai – tai noras realizuoti savo potencialą, augti ir tobulëti kaip asmenybei.
Maslovas teigė, kad poreikiai sudaro hierarchiją. Tai reiškia, kad pirmiausia žmogus turi patenkinti pirminius poreikius, ir tik po to jo veiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai.
A.Maslovo teorijos panaudojimas valdyme. Ši teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras.
Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu bûdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą. Tai reiškia, kad negalima apsiriboti vien ekonominėmis poveikio priemonėmis, o reikia atkreipti dėmesį į aukštesnio lygio poreikius, kurie patenkinami visiškai kitais metodais. (12.2.1lent.).
12.2.1
lentelė
Aukštesnio lygio poreikių patenkinimo metodai
|Socialiniai priklausomumo poreikiai |
|1. Duoti bendradarbiams tokį darbą, kuris leistų jiems |
|bendrauti |
|2. Darbo vietose sukurti vieningos komandos dvasią |
|3. Rengti su pavaldiniais reguliarius pasitarimus |
|4. Neardyti neformalių grupuočių, jeigu tik jos nedaro |
|organizacijai realios žalos |
|5. Sudaryti sąlygas socialiniam bendravimui ne darbo metu už |
|organizacijos ribų |
|Pagarbos poreikiai |
|1. Duoti pavaldiniams turiningesnį darbą |
|2. Įvertinti ir skatinti pasiektus pavaldinių rezultatus |
|3. Įtraukti pavaldinius į tikslų nustatymo ir sprendimų |
|priėmimo procesą |
|4. Deleguoti pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus |
|5. Sudaryti palankias sąlygas karjerai |
|Savęs realizavimo poreikiai |
|1. Sudaryti pavaldiniams sąlygas mokytis ir tobulėti, kas |
|leistų panaudoti visą potencialą |
|2. Duoti pavaldiniams sudëtingą ir svarbų darbą, reikalaujantį |
|visiško atsidavimo |
|3. Skatinti ir ugdyti pavaldiniø iniciatyvą, kūrybiškumą |
A.Maslovo teorijos trūkumai. Nors A.Maslovo poreikių piramidė gana išsamiai aprašo žmonių poreikius, tačiau tolesni tyrimai juos ne visai patvirtino. Pirmiausia, liko nepaaiškinta pačių poreikių kilmė. Jeigu fiziologinius poreikius sąlygoja egzistencijos užtikrinimas, tai iš kur ir kaip atsiranda aukštesnio lygio poreikiai? Iš principo žmones galima priskirti kuriai nors poreikių kategorijai, bet ne kiekvienam būdingi visi
5 lygiai, jie nebūtinai tokia tvarka išsidėstę. Poreikiai yra labai individualūs. Be to, kurio nors lygio poreikių patenkinimas nesąlygoja automatiško perėjimo prie aukštesnio lygio poreikių: žmogų vienu metu gali motyvuoti skirtingų lygių poreikiai. Nėra numatytas poreikių patenkinimas žmonių degradavimo atveju. Sunku paaiškinti žmonių demotyvaciją, nes, pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A.Maslovo teorijoje nėra numatytas; arba kodėl kai kurie individai, būdami patenkinti viename lygyje, nėra motyvuoti pereiti į aukštesnį motyvacijos lygį?
Maslovo teorija gal pilnai priimtina ekonomiškam žmogui, bet tikrai netinka idealistui, o tokių mūsų visuomenėje nemažai.
Maslovo poreikių teoriją toliau vystė F.Hercbergas, sukūręs dviejų veiksnių teoriją. Jis savo teorijoje dvi grupes veiksnių:
higieninius ir motyvacinius veiksnius.
Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Jeigu higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniai veiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juos nuo nepasitenkinimo. F. Hercbergas prie higieninių veiksnių priskiria: 1)
administracijos politiką, 2) darbo sąlygas, 3) atlyginimą už darbą, 4)
santykius su vadovais, pavaldiniais, kolegomis, 5) tiesioginės kontrolės lygis.
Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei turiniu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja darbuotojus efektyviau dirbti. Tai: 1) sėkmė, 2) karjera, profesinis augimas, 3) pripažinimas, 4) atsakomybė, 5) kūrybinis ir dalykinis tobulėjimas.
F. Hercbergas savo teorijoje naujai pažiūri į motyvaciją. Jo nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas. Motyvacinių veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų poþiūrį į darbą. T.y. darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną.
Nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių gerinimas nemotyvuoja ir neskatina darbuotojų geriau dirbti. Tuo tarpu jų nebuvimas sąlygoja prastą darbuotojų savijautą.
Taigi F. Hercbergas nustatë, kad darbo užduoties turinys veikia motyvuojančiai, ir suformulavo 7 pasiūlymus pasikartojančių darbų užduotims praturtinti: 1. Sumažinti kontrolę, padidinant darbuotojo atsakomybę, 2.Didinti atsakomybę, matuojant rezultatus (o ne užduotis), 3.
Kiekvienam duoti užbaigtą ir natūralų darbo vienetą (modulį), taikyti grupinį darbą,4. Didinti sprendimų priëmimo darbe galimybę, 5. Vykdytojui atsiskaityti vadovui, 6.Papildyti užduotis naujomis, sudėtingesnėmis, 7.
Papildomą užduotį turi sąlygoti darbuotojo asmeninės savybės.
12.3.Motyvavimo priemonės
12.3.1.Darbo užmokestis kaip motyvavimo priemonė
Išsivysčiusiose šalyse pasiektas aukštas pragyvenimo lygis, fizinis ir socialinis saugumas, todėl, vadovaujantis dviejų veiksnių poreikių teorija, žemiausio lygio veiksniai yra vadinami higieniniais ir nėra motyvatoriai, daugelis autorių apie juos kalba kaip apie neveiksmingus. Tačiau šis teiginys:
• ne vieno autoriaus yra neigiamas, ypač, kai jis taikomas praktiškai.
Darbo užmokestis turi didelę įtaką aukštesnio lygio poreikiams realizuoti (statusui, saviraiškos galimybėms), todėl veiksmingumas aukštesnio lygio motyvatoriams neabejotinas;
• kalbant apie darbo užmokestį, dažnai susiduriama su teiginiu, kad teisingo darbo užmokesčio nebūna – jis visada per mažas (kad darbo užmokestis yra teisingas dažniausiai įrodinėja pinigus mokantys, o ne juos gaunantys);
• besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra patenkinami žemiausio lygio poreikiai (Lietuva priskirtina šių šalių kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti bendradarbių suinteresuotumą.
Kartu, darbo užmokesčio srityje yra žymių poslinkių, su jais tik trumpai susipažinsime (šis klausimas yra per platus šio kurso rėmuose, todėl pateikiami tik principiniai teiginiai). Teisingo darbo apmokėjimo klausimu yra labai daug diskutuojama. Todėl svarbu nustatyti ne tik teisingo darbo užmokesčio principus, bet ir atskirų apmokėjimo sistemų privalumus ir trūkumus.
Viena ið pagrindiniø problemø yra pasirinkti teisingus darbo apmokëjimo principus.
Besivystanèiose ðalyse yra labiausiai paplitæs atlyginimas uþ atliktà individualø darbà, vadovaujamasi principu “kiekvienam pagal atliktà darbà”. Ryðkiausia ðio principo iðraiðka vienetinë darbo uþmokesèio forma. Joje aiðkiausiai ágyvendinamas pagrindinis teisingumo principas – priklausomybë tarp naðumo ir atlyginimo.
Taèiau pasiekti rezultatai, taikant ðià formà, jau praeitis, orientuojantis á ateitá daugiau dëmesio skiriama þmogaus sugebëjimui tobulëti, atlikti naujus sudëtingesnius darbus. Be to, dël besaikio naðumo didëjimo daþnai pablogëja produkcijos kokybë. Todël pastaruoju metu teigiama, kad geriau mokëti ne uþ darbà, bet uþ þmogø.
Ið dalies tai ágyvendinama ir kai kuriose vienetinëse sistemose, kai premijuojama uþ gretutiniø specialybiø iðmokimà, kvalifikacijos këlimà, kalbø mokëjimà ir panaðiai, taèiau aiðkiausiai tai atspindi laikinë darbo uþmokesèio forma.
Laikinis darbo uþmokestis nustatomas tam tikram laiko vienetui (valandai, dienai, savaitei, mënesiui). Faktiniø rezultatø átaka, darbo naðumo átaka darbo uþmokesèiui netiesioginë, todël galima kalbëti apie pasitikëjimo darbo uþmokestá. Bendradarbiai gali tikëtis tvirto darbo uþmokestio, taèiau ámonë garantuoto darbo uþmokesèio rizikà átraukia á gamybos iðlaidas. Rizika maþëja, kai yra pasiekiamas aukðtas gamybos ir darbo organizavimo lygis, kai darbuotojui sudaromos visos sàlygos naðiai dirbti. Ðiuo atveju laikinës ir vienetinës darbo uþmokesèio formos nesuprieðinamos, nes:
• jei darbuotojai aukðto sàmoningumo, tai jø darbo naðumas yra aukðtas, net jei nëra grieþtai reglamentuotø prievartiniø sistemø;
• jei pasiektas aukðtas gamybos ir darbo organizavimo lygis, tai pats proceso ritmas uþtikrina reikalingà darbo naðumà. Pvz., specializuotoje –
srovinëje gamyboje nereikia aukðto individualaus darbo naðumo, taèiau dirbti þemesniu naðumu neleidþia srovinës linijos tempas.
Taikant laikiná apmokëjimà neturi sumaþëti darbo naðumas (tai garantuoja gera organizacija), supaprastëja darbo uþmokesèio apskaièiavimo procedûros, galima labiau ávertinti, apmokant uþ darbà, darbuotojø individualias savybes, kuriø ugdymu ámonë yra suinteresuota. Jei minëtø sàlygø nëra, tai diegti laikiná darbo apmokëjimà gali bûti labai problemiðka.
Grynose laikinëse darbo uþmokesèio sistemose yra paþeidþiama pagrindinio teisingumo principo – rezultato ir atlyginimo – priklausomybë, labai daþnai dël to kyla nesutarimø tarp skirtingo darbo naðumo darbuotojø, nes dirbti naðiai neskatinama. Todël reikia papildomai ávertinti darbo rezultatus, rodanèius, kurie darbuotojai yra paþangûs ir kuriø darbas turi bûti stimuliuojamas papildomais priedais, darbo uþmokesèio didinimu. Todël kuriamos miðrios sistemos. Vienos ið jø schema parodyta 12.3.1 paveiksle.
Baziniame darbo uþmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai skirtumai, esant vidutiniam darbo naðumui. Galima teigti , kad tai sàlygoja minimalø socialiai teisingà darbo uþmokestá. Nustatomi skirtingi pareiginiai lygiai, pvz., darbininkø ir kontoros darbuotojø (6 lygiai), inþinerinio personalo (6), valdymo personalo (24), jiems nustatomas skirtingas bazinis darbo uþmokestis. Kompleksiðkai vertindamos darbininkiðkas pareigybes, kai kurios uþsienio ámonës taiko tokius rodiklius: 1)þinios, 2)profesinis patyrimas, 3)savarankiðkumas, 4)rankø darbas, 5)atsakomybë uþ medþiagas ir komplektuojanèius gaminius (jà nustatant atsiþvelgiama á galima materialiniø nuostoliø sumà), 6)atsakomybë uþ árengimus ir árankius, 7) psichologinë átampa, 8) fizinis apkrovimas,
9) darbo sàlygos, 10) kenksmingumas. Atitinkamai tarnautojams taikomi:
1)þinios ir profesinis pasirengimas, 2)patyrimas, 3)pareigø sudëtingumas, jø reikalavimø savarankiðkumui poþiûriu, 4)atsakomybë uþ galimas klaidas,
5)atsakomybë uþ bendradarbiavimà ir kooperavimasi su kitais darbuotojais,
6)atsakomybë uþ informacijos konfidecialumà, 7)darbo sàlygos, 8)valdymo darbo rûðis, 9)valdomumo norma. Kaip matyti, kriterijai atitinka Þenevos schemos keliamus reikalavimus, taèiau konkreti ámonë juos pritaiko savo sàlygoms, supratimui apie teisingà atlyginimà.
Darbo uþmokestis
III – priedai uþ darbo naðumà
I I – priedai uþ individualias savybes
I – bazinis darbo uþmokestis
Kvalifikacinës grupës
I II
III IV … N
12.3.1 pav. Miðraus darbo apmokëjimo schema
Uþ iðskirtines darbuotojo savybes – atsidavimà firmai, iniciatyvà, tam tikrø kvalifikaciniø reikalavimø virðijimà ir pan. – mokami priedai.
Priedai taip pat mokami uþ individualø – didesná nei vidutinis darbo naðumà. Dar gali bûti mokami priedai uþ ámonës, jos padalinio pasiektus darbo rezultatus – taikomos dalyvavimo pelnuose sistemos. Esant skirtingam santykiui tarp atskirø darbo uþmokesèio dedamøjø, miðri forma artëja prie vienetinës ar laikinës darbo uþmokesèio formos.
Pastaruoju metu darbo uþmokesèio formø ávairovë didëja. Vienos ar kitos pasirinkimà daþniausiai lemia motyvavimo prioritetai. Pvz.,
Japonijoje taikomoje samdos iki gyvos galvos sistemoje ið pirmo þvilgsnio atrodytø, kad ið esmës paþeidþiamas mokëjimo pagal darbà, ið dalies ir pagal kvalifikacijà principas. Atlyginimas didëja, augant darbo staþui ámonëje. Taèiau, jei pagrindinis motyvas – uþtikrinti darbuotojø stabilumà ámonëje – sistema pasiteisina. Jaunesnis dirba daugiau – gauna maþiau, vyresnis daþnai dirba maþiau – bet gauna vis daugiau, taèiau ámonë nepralaimi, nes per ilgesná laikà ðie skirtumai iðsilygina, o darbuotojas nesuinteresuotas palikti ámonës, kurioje jam garnatuotos materialinio augimo perspektyvos.
Gali bûti taikomi ir kiti apmokëjimo principai.
1.Taikant kintamà darbo uþmokesèio skalæ, priklausanèià nuo pardavimø apimties ar gaunamo pelno sumos. Ðiuo atveju ámonë savo veiklos rizikos dalá perkelia ant darbuotojø peèiø, taèiau, antra vertus, jei pasiekiama gerø rezultatø, darbuotojai gauna daugiau. Ði forma labai plaèiai taikoma Lietuvos ámonëse, kur ámoniø veiklos efektyvumo lygis labai nevienodas.
2.Taikant proporcingà ûkio naðumui darbo uþmokesèio skalæ. Èia darbo uþmokestis nepriklauso nuo individualaus darbuotojo ir ámonës naðumo, já lemia bendras ûkio naðumas. Daþniausiai reguliuoja valstybë, pvz., nustato minimalø darbo uþmokestá.
3.Taikant investiciná darbo uþmokestá, kai dalis darbuotojø darbo uþmokesèio investuojama ámonës kapitalui kaupti. Norint suinteresuoti darbuotojus, paþadama vëliau gràþinti didesnes sumas, nei jie investavo ðiandien. Taip padedama ámonei ir didinamas darbuotojø socialinis saugumas.
4.Taikant dalyvavimo pelnuose sistemà, kai bendra grynojo pelno dalis paskirstoma kapitalo savininkams ir darbuotojams proporcingai kapitalo, darbo uþmokesèio dydþiui, darbuotojø kvalifikacijai, valdymo lygiui ir pan.
Pirmajame etape nustatoma bendra dividendø ir premijø ið pelno suma.
Antrajame etape suma paskirstoma atskiriems individams. Skirstant individams paprastai atsiþvelgiama á gauto darbo uþmokesèio sumà, staþà ámonëje, daþnai taikomi koeficientai, ávertinantys darbuotojo hierarchiná lygá (pvz., valytojai – vienetas, direktoriui – 60).
Dalyvauti pelnuose galima ir per darbuotojø socialiniø poreikiø patenkinimà. Ðiuo atveju ámonë kuria atitinkamà medicininos apsaugos, socialinio aptarnavimo, socialinio draudimo infrastruktûrà, organizuoja darbuotojø kultûriná gyvenimà, padeda jiems mokyti vaikus ir panaðiai. Ðis variantas daþnai yra pranaðesnis maþai uþdirbantiems darbuotojams, nes jiems tenka lygi su geriau apmokamais darbuotojais suma.
5.Labai plaèiai ámonëse yra paplitusios grupinio – brigadinio darbo sistemos. Jose siekiama iðnaudoti kolektyvinio darbo privalumus – sumaþinti specializacijos minusus, uþtikrinti savitarpio pagalbà ir kontrolæ, bendrø pastangø sinergijos efektà. Ðiai formai bûtinas ir atitinkamas uþmokestis uþ darbà. Paprastai laikomasi ðiø principø:
Darbo užmokestis
Nuolaidos, papildomi išmokėjimai
Dalyvavimas pelnuose
Papildomų išmokų planai
Atidėti mokėjimai
Dalyvavimas akciniame kapitale
Kompanijos Transporto išlaidų mašinos sumokėjimas
Maitinimo nuolaidos, papildomi stimulai, atpiginimas įmonės prekėms
Išsimokslinimo, kvalifikacijos kėlimo išlaidų apmokėjimas
Stipendijų programos
Lengvatinių kreditų gavimas
Dalyvavimas klubuose
Ekskursijos, piknikai
Darbuotojų konsultavimas Medicinos aptarnavimas
Narystė profesinėse sąjungose
Geriausio darbuotojo nustatymas
Gyvybės draudimas, šeimos narių draudimas nuo nelaimingų atsitikimų
Medicinos profilaktika Nedarbingumo pašalpos, kiti apmokėti neišėjimai į darbą
Taupomieji Santaupos Pensijos Atostogos Išeiginės dienos
12.3.2pav. Personalo stimuliavimo formø ávairovë [ 7 ]
• apskaièiuojamas bendras visos brigados darbo uþmokestis, atsiþvelgiant á pasiektus rezultatus;
• darbo uþmokestis paskirstomas brigados nariams, atsiþvelgiant á kiekvieno darbuotojo indëlá. Darbo indëlis gali bûti nustatomas labai ávairiai.
Gali bûti skirstoma proporcingai kiekvieno iðdirbtam laikui, kvalifikacijai, papildomai gali bûti taikomi aktyvumo/dalyvavimo koeficientai, gali bûti vadovaujamasi ir lygiavos principu.
Personalo stimuliavimo formos parodytos 12.3.2 paveiksle. Kaip matyti, bazinis darbo uþmokestis sudaro tik dalá viso galimo materialinio atlyginimo, didelæ dalá sudaro ávairûs tiesioginiai ir netiesioginiai papildomi mokëjimai.
Pateikta darbo uþmokesèio formø ir sistemø apþvalga neiðsemia visos ávairovës, taèiau parodo, kad darbo uþmokestis yra labai svarbus tiek individualaus, tiek kolektyvinio darbo skatinimo veiksnys.
11.3.2.Socialiniai motyvatoriai
Socialinius motyvatorius pagal Maslou piramidæ galima skirstyti á tris grupes.
1.Socialiniai motyvai grásti bendravimo galimybëmis, meile, priklausomybe. Darbuotojai dirba kolektyve, didesnëje ar maþesnëje grupëje.
Natûralu, jog norima, kad ðis kolektyvas bûtø kiek ámanoma geresnis, kad jis jaustø jame savo vietà, bûtø mylimas, Kuo geresnis kolektyvas, tuo labiau darbuotojas patenkintas. Harmoningoje grupëje tam tikri individo saviraiðkos siekiai yra vertinami teigiamai. Jau pati priklausomybë tam tikrai grupei yra pripaþinimo, statuso ar pripaþinimo siekimo pagrindas.
Èia ne tiek svarbu vaidmuo grupëje, kiek tai, kà apie grupës narius galvoja aplinkiniai.
2.Savæs iðraiðkos galimybës per pripaþinimà, statusà, prestiþà, dëmesá. Ið dalies tai susijæ su pirmosios grupës motyvais, taèiau èia keliami didesni reikalavimai pripaþinti darbuotojà. Nebesitenkinama formalia priklausomybe, siekiama, kad bûtø atlikti neformalûs pripaþinimo aktai.
3.Savæs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysis siekia, kad darbas jam bûtø tikrai malonus, ádomus, kad jis galëtø vystytis pagal poreikius ir sugebëjimus.
Socialinius santykius itin sàlygoja materialiniai veiksniai, nes socialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialiniø lëðø. Galima mokëti didelá darbo uþmokestá arba skirti dalá lëðø socialinei infrastruktûrai, darbo santykiams tobulinti. Gera darbo vieta, ádomus darbas turi didelá poveiká ir veikia analogiðkai kaip ir geras darbo uþmokestis (ypaè kai jo lygis yra pakankamai aukðtas).
Socialiniai motyvatoriai yra nukreipti á:
• á individualiø siekiø ágyvendinimà;
• á santykiø kolektyve (grupëje, padalinyje, ámonëje) gerinimà.
Konkreèiai socialiniai motyvatoriai ágyvendinami taikant tinkamà delegavimà, valdymo stiliø, átraukiant darbuotojus á valdymà, darant darbuotojø darbà ádomesniu ir tt. Didelëse ámonëse jø diegimas yra gana detaliai analizuotas ir apraðytas, taèiau ir maþose bei vidutinëse ámonëse jø panaudojimo galimybës nemaþesnës. Taikomø formø ávairovë labai didelë:
tai specialaus statuso sudarymas, rezervuotos transporto stovëjimo aikðtelës, ámonës apmokami telefonai, ðefo asmeninis dëmesys (pakvietimas papietauti, asmeniniai sveikinimai gimimo dienos proga ir pan.). Ðtai
Japonijos MATSUSHITA DENKI firmoje ðvenèiama kiekvieno darbininko gimimo diena; padengiamas stalas brigadai, kvieèiami ðeimos nariai, dalyvauja tiesioginiai vadovai, o iðskirtiniais atvejais ir aukðèiausio lygio vadovas. Þinant, kad firmoje dirba 190 tûkst. darbuotojø, galima ásivaizduoti, kiek tokiø ðvenèiø vyksta ir kiek jos kainuoja.
Socialiniai motyvatoriai reiðkiasi ir per materialiná darbuotojø skatinimà, kai dalis darbo uþmokesèio priedø mokama uþ geras, socialines darbuotojø savybes: uþ atsidavimà firmai, nuolatiná kvalifikacijos këlimà, aktyvumà sprendþiant ámonës problemas ir panaðiai.
Labai svarbu protingai panaudoti ðiandien pas mus devalvuotas motyvavimo priemones, tokias kaip garbës lenta, garbës raðtai, padëka ðeimai, spaudoje ir panaðiai.
Pastaruoju metu vis daþniau kalbama apie idealius stimulus. Vienas ið jø – ámonës kultûros formavimas. Jie apima visa tai, kas jungia ámonës darbuotojus: savimonæ, raðytus ir neraðytus ámonës ástatymus, kuriuos pripaþintø darbuotojai.
Kontroliniai klausimai: 1.Kaip Jûs suprantate motyvo sàvokà? 2.Kuo skiriasi aktyvieji ir áproèio motyvai? 3.Paaiðkinkite poreikiø – stimulø –
tikslo sàsajà.4.A. Maslovo teorijos reikšmė personalo valdymui. 5.Kokia A.
Maslovo teorijos esmė?6.Kokiais metodais patenkinami žmonių socialinio priklausomumo poreikiai? 7.Kokiais metodais patenkinami žmonių pagarbos poreikiai? 8.Kokiais metodais patenkinami žmonių savęs realizavimo poreikiai? 9. Apibūdinkite praktinį A. Maslovo teorijos pritaikymą. 10.
Apibūdinkite F. Hercbergo požiūrį į motyvaciją. 11.Kokia F. Hercbergo higieninių veiksnių esmė?12. Kokia F. Hercbergo motyvacinių veiksnių esmė?
13.Kodël ir ðiandiena pagrindinis dëmesys dar turi bûti kreipiamas á darbo uþmokesèio tobulinimà? 14.Paaiðkinkite “apmokëjimo pagal darbà” ir “apmokëjimo pagal darbuotojà” principus, kiekvieno ið jø privalumus ir trûkumus. 15.Kodël pastaruoju metu vis labiau orientuojamasi á laikiná darbo uþmokestá. 16.Paaiðkinkite miðraus darbo apmokëjimo schemà. 17.Kokias þinote kitas darbo apmokëjimo sistemas? 18..Kokie grupinio darbo organizavimo ir apmokëjimo privalumai? 19.Charakterizuokite tris socialinës motyvacijos kryptis. 20.Kokias þinote darbo praturtinimo priemones?
21.Pateikite tris socialiniø stimulø pavyzdþius, parinkite galimas motyvavimo priemones.. 22.Kokius idealius socialinius stimulus þinote?
11 skyrelio literatūra: 1.Barvydienė V., Kasiulis K. Vadovavimo psichologija. Kaunas.Technologija. 1996. 2.Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Kaunas. Technologija. 1996. 3.Grigas R. Žmogus socialinių psichologinių santykių sistemoje. Vilnius. 1989. 4.Jucevičienė P.
Organizacijos elgsena. Kaunas. Technologija. 1996. 5.Coffey R.E., Cook C.
W., Hunsaker P. L. Management and Organizational Behaviour. Irwwin. 1994.
6.Human Resourca Management. Bormley. 1989. 7.
Lorence S., Yrving L. H. Personnel and organizational psychology. Illnois.
IRWING, 1982. 8.Mullins L.J. Management and Organizacional Behaviour.
London.1989. 9.Robbins S. P. Organizacional Behaviour. Concepts.
Controversies and Applications. Prentice Hall. 1993. 10. Schultz D. P.,
Schultz S. E. Psychology and Industry Today. New York. 1986. 11. Steers P.
H., Porter L. W. Motivation and work behaviour. New York. McGrow-Hill.
1987. 12.Vecchio R. P. Organizacional Behaviour. New York. 1988.
13. VADOVO AUTORITETAS
13.1.”Didžiojo žmogaus” teorijos požiūris į vadovavimą
Efektyviai veikiančių vadovų veikla domino nuo seniausių laikų.
Pačiu pirmuoju kriterijumi, pagal kurį skyrė sėkmingus ir nesėkmingus vadovus, buvo asmeninės jų savybės. Dar senovės graikų filosofas Platonas savo veikale “Valstybë” suformulavo būtinas vadovo savybes: vadovas turi pasižymėti išmintimi, narsumu, nuoseklumu, teisingumu, nesmulkmeniškumu, gera atmintimi, gabumu mokslui bei darbštumu.
Daugelis vadybos mokslo pradininkų vienaip ar kitaip taip pat palietë šią problemą. Pavyzdžiui, A. Fajolis teigė, kad pirmiausia vadovas turi bûti geras administratorius, t.y. sugebėti atlikti pagrindines valdymo funkcijas. Antroje vietoje jis pažymi vadovo kompetenciją, t.y. specialiųjų įmonės funkcijų išmanymą. Greta šių savybių vadovas turi pasižymėti gera sveikata – geriau ne toks gabus, bet sveikas ir kiekvieną dieną į darbą ateinantis vadovas nei ligotas genijus; labai svarbios ir moralinės savybės
– valia, energija, atsakomybės jausmas, pareigingumas ir kt.
Vienas garsiausių Lietuvos vadybos pradininkų P. Lesauskis 1936 metais publikuotame straipsnyje “Vado reikšmė organizacijoje” pateikia tokį efektyviam vadovui būtinų savybių sąrašą: 1. Kūno ir dvasios energija –
tie, kurie iškyla virš minios, veržlumo, tvirtumo, fizinės ir dvasinės energijos turi turėti daugiau nei vidutinis žmogus. 2.Tikslo ir krypties nujautimas – vadovas turi turėti tikslą ir žinoti, kaip jį pasiekti.
3.Entuziazmas – turėti tikslą dar nereiškia jį pasiekti, reikalinga dar ir dinamiškumas, pasitikėjimas ir ryžtas jo siekiant. 4. Sugebėjimas vadovauti
– vadovui būtina mokėti derinti įvairią veiklą ir vadovauti, t.y. kelti tikslus, juos perduoti, interpretuoti, prižiūrėti visos organizacijos veiklą. 5.Ryžtingumas – galutinis organizacijos tikslas pasiekiamas entuziazmu, ryžtu, aktyvumu. Tuo turi pasižymėti vadovas ir reikalauti to iš pavaldinių. 6. Tikėjimas – vadovas turi tikėti pasirinktu tikslu, jo kilnumu ir pasisekimu, be tikėjimo negali būti pasiryžimo ir pasišventimo.
Pati pirmoji teorija, bandžiusi paaiškinti efektyvaus vadovavimo prielaidas bei susisteminti esamą patyrimą, buvo vadinamoji “didžiojo žmogaus”
teorija, dar kitaip vadinama savybių teorija. Jos atstovai rėmėsi teiginiu, kad vadovais – lyderiais yra gimstama, o ne tampama. Gimdamas žmogus jau atsineša su savimi tam tikrą įgimtų savybių rinkinį, kuris ir nulems, ar ateityje jis galės tapti geru vadovu, ar ne.
Todėl pagrindinis šios teorijos tikslas buvo nustatyti efektyviam vadovui būdingas savybes. Buvo atlikta daug tyrinėjimų, kurių išsamią analizę atliko R. Stogdilas.
Jis aptiko, kad įvairūs tyrinėtojai išskyrė 5 charakteringas efektyviam vadovui fizines savybes (pvz., energija, išvaizda, ūgis), 4 charakteringas sugebėjimų savybes, 16 charakteringų asmens bruožų (pvz., lankstumas, agresyvumas, entuziazmas, pasitikėjimas savimi), 6 charakteringus bruožus, susijusius su darbu (pvz., atkaklumas, iniciatyva), 9 socialines charakteristikas (pvz., noras bendradarbiauti, sugebėjimas palaikyti tarpusavio santykius).
Praktikoje “didžiojo žmogaus” teorija susidūrë su kai kuriomis problemomis.
Pirmiausia kyla klausimas, ar vadovui būtinos savybės yra įgimtos, ar jas galima įgyti, išsiugdyti. Savybių teorijos atstovai teigė, kad vadovo savybės yra įgimtos. Tai atitiko tuo metu viešpatavusias absoliutizmo ir paveldimumo tendencijas. Pasikeitus socialinėms sąlygoms ir išsivystymo lygiui, naujose valdymo teorijose pripažįstama, kad vadovavimui būtinų savybių ir bruožų galima įgyti.
Antras klausimas: ar vadovų veiklos sėkmę lemia viena kuri nors savybė, ar tam tikrų savybių kompleksas. Tai sudėtinga problema. Vadovui iš tiesų reikia tam tikrų savybių, tačiau ar gali viena savybė pakeisti kitą.
Ar rezultatas bus toks pat geras?
Nors buvo atlikta daug šios srities tyrimų, sukaupta didelė empirinė medžiaga, tačiau “didžiojo žmogaus” teorija nesugebëjo atrasti tokio asmeninių savybių rinkinio, kuris būtų būdingas visiems efektyviems vadovams. Savybių teorijos atstovai dažniausiai naudojo lyderių gyvenimo analizės metodą, kad galėtų nustatyti, kokios asmeninės savybės leido tapti jiems lyderiais. Tačiau žymių, kai kuriais atvejais ir neigiama prasme, asmenybių įvairovë (pvz., A. Hitleris, M. Gandis, F. Kastro, B. Klintonas)
liudija, kad efektyvūs vadovai gali turëti mažai ką bendro. Maža to, pasirodė, jog skirtingose situacijose sėkmingą vadovavimą lemdavo ir skirtingos asmeninės savybės. Tai leido daryti išvadą, kad, jeigu žmogui ir būdingos tam tikros savybės, tai dar nereiškia, jog jis gali būti geras vadovas.
Šiuo metu savybių teorija modernėja. Anksčiau buvo apsiribojama tik savybių nagrinėjimu, šiuo metu bandoma įvertinti ir situacinį aspektą:
suformuluoti savybių paketą, kurio reikia tam tikrai konkrečiai situacijai.
Taigi praktikoje savybių teorija pasirodë nepajėgi išsamiai paaiškinti, kas lemia to ar kito asmens kaip vadovo sėkmę Tačiau, kita vertus, būtina turėti nemažai reikiamų bruožų, kad galėtum tapti geru vadovu. Todėl asmenys, siekiantys vadovo karjeros, turi žinoti, jog esama tam tikro ryšio tarp vadovo asmeninių savybių ir efektyvios vadovavimo veiklos.
13.2. Vadovo autoritetas
Sëkmingai valdyti galima tik turint autoritetà. Autoritetas tai ta vadovo savybiø visuma, kuri garantuoja, kad vadovà pripaþins bendradarbiai, savanoriðkai vykdys nurodymus. Jei vadovas neturi autoriteto, valdyti sunkiau. Autoritetas gali bûti ágyjamas ir tokiomis priemonëmis kaip valdþia: ásakymais, baudomis, priespauda. Vadovas, kuris naudojasi tokiomis priemonëmis, yra autoritaras. Autoritetui, kuris remiasi pasitikëjimu, kompetencija, átikinëjimu, teikiama pirmenybë prieð valdþios autoritetà. Ar vadovas turi autoritetà ir kokį sprendþia bendradarbiai.
Skiriamos tokios autoriteto dedamosios.
Asmeninis autoritetas apima tokias svarbias bendraþmogiðkas savybes kaip teisingumas ir betarpiðkumas, atsakomybë uþ savo poelgius kolektyvui ir visuomenei, sugebëjimas bendrauti, sàþiningumas, pasiruoðimas padëti, moralinis tyrumas. Tai ir specifinës vadovo savybës – reiklumas, atkaklumas siekti tikslo. Labai svarbi, bent pirmajame etape, iðvaizda ir iðkalba. Asmeninis autoritetas imponuoja bendradarbius, kelia jø pasitikëjimà ir skatina geriau dirbti. Gal ir ne visai rimtai, bet galima kalbëti apie tai, kad geras vadovas turi ir hipnotizuotojo savybiø, kuriomis gali uþburti bendradarbius.
Dalykinis (eksperto) autoritetas apima iðskirtines vadovo specialybës þinias – pasirengimà ir patyrimà, ágalinanèius koordinuoti ir organizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo. Tam reikia gerai paþinti þmones, pedagogikos ir psichologijos þiniø, iðmanyti vadybà ir personalo vadybà, mokëti organizuoti savo ir patikëto kolektyvo darbà. Reikia ir tam tikrø specialybës þiniø. Pavyzdþiui, aukðèiausio lygio vadovams –
strateginio valdymo ir planavimo, funkciniams vadovams – giliø savo srities (techninës, ekonominës, gamybos organizavimo ir panaðiai) þiniø.
Valdþios / baimës autoritetas taip pat yra kiekvienos vadovo (daugiau pareigybës) sudëtinë autoriteto dalis. Tai ástatymø, ámonës reglamentø valdþiai suteikiamas autoritetas. Vadovui suteikiama tam tikrø teisiø, pareigø, atsakomybës, kuriø apimtis priklauso nuo uþimamos pozicijos lygio. Be tokiø prievartos priemoniø, naudojamos ir kitos priemonës:
• pareiginëse instrukcijose áteisinamos bendradarbiø teisës, pareigos ir atsakomybë, jose taip pat numatoma paklusnumo vadovui, baudø, skatinimo sistema;
• vadovai visapusiðkai remiami aukðtesniuose lygiuose, rûpinamasi jø prestiþu, pvz., suteikiant tam tikrø privilegijø – atskirà kabinetà, personalinæ maðinà ir pan.;
• vadovai gali panaudoti ir neðvarias priemones: sudaryti geresnes sàlygas naudingiems darbuotojams, skatinti padlaiþius, skundikus,persekioti nepatenkintus ir daugelá kitø.
Taip parodomas vadovo iðskirtinumas.
Dalykinis ir asmeninis autoritetas yra svarbesnis nei valdþios autoritetas, taèiau vadovas daugiau ar maþiau remiasi ir juo, ypaè jei dalykinio ir asmeninio autoriteto nepakanka. Valdþios autoritetas supaprastina valdymà, taèiau, kiek juo naudotis visada diskutuotina: ar valdþia turi turëti privilegijø? ne geriau, kai dirbama savo iniciatyva, o ne ið baimës. Taèiau praktika rodo, kad, nors teoriðkai valdþios autoriteto vaidmuo maþëja, jis dar turi didelæ átakà. Taèiau galima teigti, kad formuojant valdþià ið kompetentingø, dorø specialistø, per ilgà laikà valdþios autoritetà bus sunku atskirti nuo asmeninio ir dalykinio autoriteto.
Kaip matyti ið 13.2.1 paveikslo, vadovo autoritetà lemia visø trijø autoriteto dedamøjø kombinacija.
A1 D1
ad2
adv3
av2
V1
13.2.1 pav.Vadovo autoriteto dedamosios
Kiekvienas vadovas turi didesná ar maþesná asmeniná (A), dalykiná (D) ir valdþios (V) autoritetà. Ðios dedamosios sàlygoja bendràjá vadovo autoritetà. Jame viena trûkstama dedamoji trûkumas gali bûti pakeista kita. Ypaè svarbios yra tarpusavyje integruotos sritys (ad2,av2,dv2 ir adv3). Reikiamas asmenines savybes turintis vadovas, pasirinks ne autokratiná bet demokratiná valdymà, tinkamai naudosis valdþia, jos teikiamomis privilegijomis. Geometrinis ðiø srièiø plotas neatspindi tikrojo vadovo autoriteto – integruotose srityse gaunamas sinerginis efektas ir vadovo autoritetas iðauga.
Labi svarbûs simpatijos-antipatijos santykiai. Net ir pasiþymint puikiomis asmeninëmis savybëmis jø iðvengti sunku, todël neformalus
-profesinis ir asmeninis autoritetas visada svarbiau, nei formalus-valdþios autoritetas.
Kontroliniai klausimai: 1.Koks yra vadybos mokslo pradininkų požiūris į efektyvaus vadovo savybes? 2. Kokie pagrindiniai “didžiojo žmogaus” teorijos teiginiai? 3.Įvardykite problemas, su kuriomis susidūrë praktinis “didžiojo žmogaus” teorijos taikymas. 4.Kokia vadovo autoriteto esmė? 5. Kokie pagrindiniai veiksniai formuoja vadovo autoritetą? 6.
Apibūdinkite formalųjį vadovo autoritetą. 7. Apibūdinkite dalykinį vadovų autoritetą. 8.Apibūdinkite socialinį vadovo autoritetą.
13 skyriaus literatūra: 1.Pramonės įmonių vadyba. Vadovėlis. Redagavo
A.Sakalas.-Kaunas: Technologija, 1996. 2.Vadyba. Pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys. Paskaitų konspektas. -Kaunas: Technologija, 1994 3.Coffey
R.E., Cook C. W., Hunsaker P. L. Management and Organizational Behaviour.
Irwwin. 1994. 4.Human Resourca Management. Bormley. 1989. 5.Lorence S.,
Yrving L. H. Personnel and organizational psychology. Illnois. IRWING,
1982. 6.Mullins L.J. Management and Organizacional Behaviour. London.1989.
7.Robbins S. P. Organizacional Behaviour. Concepts. Controversies and
Applications. Prentice Hall. 1993. 8. Schultz D. P., Schultz S. E.
Psychology and Industry Today. New York. 1986.