PERSONALO UGDYMO SISTEMA,VADOVO AUTORITETAS,BENDRADARBIŲ MOTYVAVIMAS

8.PERSONALO UGDYMO SISTEMA

Personalo ugdymas čia traktuojamas siaurąja prasme kaip rezervo,
karjeros, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo planavimas ir
organizavimas.

Šiame konspekte labai trumpai, tik principiniame lygyje aptarti
karjeros ir kvalifikacijos kėlimo klausimai.

8.1.Individualios karjeros organizavimas

8.1.1.Karjeros samprata ir organizavimo principai

Karjera – tai darbuotojo pareigybių / darbo vietų raida įmonėje(ėse).
Nors karjera dažniausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu,
tačiau ji apima ir horizontalų judėjimą. Kylant darbuotojų reikalavimų
lygiui, jis darosi vis svarbesnis. Planuojant karjerа, asmeniniai aspektai
būtinai derinami su organizacijos poreikiais.

Esminis karjeros organizavimo ir rezervo ir pavadavimo plano sudarymo
skirtumas yra tame, kad karjeros organizavime yra žymiai labiau
akcentuojamas darbuotojo vaidmuo, jo pageidavimų, siekių realizavimas.

Pavadavimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybes
ir, turint darbuotojų rezervą aukštesnėms pareigoms eiti ir individualius
karjeros planus, numatyti joms tinkamus kandidatus.

Integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje ypač svarbu asmeninis
karjerą planuojančių dalyvavimas ir bendradarbiavimas su aplinkiniais.
Asmeninis dalyvavimas siejamas su individualios karjeros vadybos samprata.
Individualios karjeros vadybos pradinis momentas yra individualūs tikslai,
jie formuojami atsižvelgiant į savų galimybių įvertinimą, svarbiausius
motyvus ir pan. Žinoma, kaip jie bus realiai įgyvendinti priklauso nuo
įmonės galimybių, tačiau šios dažniausiai yra gerokai didesnės nei rodo
iš pirmo žvvilgsnio pavadavimo plane atsirandančios vakansijos. Asmeninis
dalyvavimas reiškiasi ir atsakomybe už numatytų ugdymo priemonių
įgyvendinimą. Tiek priemoniш sudarymas, tiek jш realizavimas visų pirma
yra paties karjerа norinčio daryti darbuotojo reikalas.

Bendradarbiavimo elementas integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje
reiškiasi vadovybės, bendradarbių, pavaldinių, draugų, šeimos dalyvavimu
karjeros formavime, realizavime i

ir kontroleje. Įmonės vadovybė padeda
suderinti individualius tikslus su realiomis galimybėmis juos pasiekti,
bendradarbiai ir viršininkai gali būti ekspertais, kai reikia įvertinti
nuomonės apie save subjektyvumą, šeima ir draugai pritaria ar nepritaria
(trukdo ar padeda) mūsų gyvenimo būdui, kurio reikia karjeros realizavimo
priemonėms įgyvendinti.

Ši koncepcija gana gerai atsispindi paties darbuotojo valdomoje
karjeros koncepcijoje (Self-Motivated Personal Career Planning) , kurioje
ypač pabrėžiamas paties karjeros subjekto vaidmuo. Darbuotojas pats
geriausiai žino, kokių tikslų jis siekia, savo galimybes ir todėl gali
objektyviausiai planuoti savo karjerа. Jo ir organizacijos tikslai
suderinami individualiai kalbantis su vadovu. Organizacijai tokie
motyvuoti, žinantys, ko siekia, darbuotojai yra labai vertingi.

Šioje koncepcijoje karjerа planuojančiam darbuotojui suformuluojamos
tam tikros elgsenos taisyklės:

• jis turi parašyti “autobiografijа”, joje nurodyti jau pasiektą lygį ir

kiek šis atitinka jo siekius;

• ar darbuotojas realiai save vertina nustatoma pasitelkus ekspertais

bendradarbius, vadovus, konsultantus, gimines, drraugus;

• lyginami jo ir bendradarbių gabumai, laimлjimai ir įvertinami tikslo

įgyvendinimo šansai; dažnai čia padeda ir organizacija, pateikdama

objektyvaus vertinimo rezultatus;

• sudaromi asmeniniai tobulinimosi planai (Career – Development – Profils),

juose atskleidžiami: darbuotojo savybės, gabumai, darbo vietos keliami

reikalavimai, darbo vietų reikalavimų ir darbuotojш savybių nesutapimai,

numatomos darbuotojo ugdymo priemonės.

8.1.2.Organizaciniai karjeros aspektai

Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros planavimą,
turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimo
sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:

• karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;

• vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą

lygiu;

• karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu.

Pirmieji du punktai aptarti ankstesniuose skyriuose, o

o įgyvendinant
trečiаjį iškyla sistemos dokumentinio ir metodinio aprūpinimo klausimas.
Standartinė dokumentacija, tipinės jos pildymo metodikos labai palengvina
šį darbą. Problemų čia gana daug, todėl pateiksime tik pagrindinius darbus.

1.Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas: sudaroma iniciatyvinė
grupė, parengiamas ir aprobuojamas koncepcijos projektas.

2.Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas: formalaus eigos
reglamento rengimas, propogandinių renginių organizavimas.

3.Perspektyvinių įmonės karjeros įgyvendinimo galimybių nustatymas:
perspektyvinio personalo poreikio planavimas.

4.Personalo įvertinimas: masinio įvertinimo ir savęs įvertinimo
priemonės.

5.Karjeros tikslų suformulavimas: individualių tikslų formulavimas,
įmonės tikslų formulavimas, abipusis tikslų suderinimas.

6.Karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas: Karjeros įgyvendinimo
priemonių aptarimas.

7.Karjeros įgyvendinimo priemonių planavimas: indiviadualių ir
reikalaujančių vadovybės paramos priemonių planavimas.

8.Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas: saviauklos,
individualaus mokymosi planų realizavimas, įmonės priemonių planų
realizavimas, realios karjeros realizavimas, planų vykdymo kontrolė ir
motyvavimas.

Kaip matyti, galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo /
įgyvendinimo proceso etapus.

1.Karjeros planavimo / realizavimo proceso paruošiamasis etapas.
Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovybės –
savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvai
apžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas –
savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimami
sprendimai yra “objektyvūs”. Kita svarbi šio etapo darbų grupė – pati
propaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiai
teigti, kad: negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirų
padalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra; negalima šio
darbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys mažai
informuoti, be to, jų nuostata gali būti priešinga.

Pagrindinė supažindinimo forma &#
#8211; tai grupiniai renginiai, apimantys
įvairaus lygio darbuotojus, vedami šią koncepciją ruošusių specialistų ar
patyrusių konsultantų iš šalies.

2.Individualios karjeros planavimo etape : nustatomi šios srities
įmonės interesai, sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai; remiantis
įmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių nuomone,
nustatomi individo interesai, gabumai ir siekiai, mėginama suderinti
individo ir aplinkinių nuomones; sudaromas karjeros planas, įvertinantys
individo ir įmonės siekius, numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės
pagalba joms įgyvendinti.

Šiame etape yra daugiausia neišspręstų arba, tiksliau, mūsų praktikoje
neaprobuotų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimo
sistemos gana gerai žinomos, o veiksmai, susijė su individo įtraukimu į
savo karjeros planavimą, nagrinėtini papildomai.

3.Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros
realizavimo etapas apima daug mažai mūsų personalo literatūroje
nagrinėtus klausimus. Karjeros priemoniш realizavimo sėkmės įvertinimo
klausimai kiek panašūs į pakartotinį personalo įvertinimą, o karjeros
priemones ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai.

Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas
pats darbuotojas, o tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimo
schemą. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas
yra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės problema. Tuo tarpu nauja
koncepcija remiasi sena patarle: kol gyveni, tol (pats) mokaisi ir pats už
tai esi atsakingas. Žinoma, tai nereiškia, kad įmonė, valstybė nusišalina
nuo šių priemonių: jos turi skirti joms finansinius išteklius, sudarytis
atitinkamas sаlygas, bet iniciatyvos, noro mokytis, tobulėti reikalaujama
iš darbuotojo. Taigi galima formuluoti du naujus reikalavimus: atsakomybės
už savo kvalifikaciją, jos lygį įsisаmoninimo būtinumą; s
savo individualaus
laiko planavimo, pažangių mokymosi metodų būtinumą.

Konroliniai klausimai: 1.Kokie aspektai akcentuojami rezervo ir kokie
karjeros planavime? 2.Kaip karjeros planavime integruojamas individualusis
ir gamybinis karjeros elementas? 3.Apibūdinkite modernią karjeros
organizavimo koncepciją. 4.Išvardinkite pagrindinius karjeros planavimo /
realizavimo etapus.

8.2.Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas

Techninė, ypač informacinės pažanga, veiklos
internacionalizavimas, globalizavimas, visuomeninio ir ekonominio gyvenimo
demokratizavimas siejamas su šiandiena labai plačiai propaguojamos
informacinės visuomenės formavimusi. Žinios, mokėjimas jas įsisavinti tampa
svarbiausiu šios visuomenės požymiu. Tai kelia naujus reikalavimus ne tik
visumoje, bet ir kiekvienos įmonės darbuotojui, bei atskiram individui.

Tik nuolat besimokantis, prisitaikantis ar net aplenkiantis
visuomenės, technikos, technologijos ir kitus pokyčius darbuotojas yra
vertingas įmonėi ir visuomenei. Toks žmogus visuomet ras savo vietą joje.

Realizuojant tokią sistemą reikia keisti ir tobulinti visus
elementus.

1.Bazinio mokymo sistemą. Vidurinėje mokykloje svarbu ne tik
suteikti konkrečių žinių vienoje ar kitoje srityje. Žymiai svarbiau
suformuoti pasaulėžiūrą, norą mokytis. Filosofija tampa lygiai tokia pat
svarbia kaip ir matematika ar fizika. Vykstant internacionalizavimo
procesams, svarbu išmokti užsienio kalbas (Europoje dvi svetimas kalbas),
įsisavinti komunikavimo techniką, tačiau ne mažiau svarbu išsaugoti Europos
ir nacionalinės šalies identitetą.

2.Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą.Ji turi
būti orientuota į universalių specialistų ruošimą, kartu tenkinant ir
specializuotų specialistų poreikį. Turi būti užtikrintas tamprus ryšys su
gamyba.

Mes detaliau nenagrinėsime šių dviejų elementų. Jie yra svarbūs,
tačiau tai jau kitų mokslų objektai.

3.Įmonės personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Ji
taip pat turi keistis ir ko gero pokyčiai joje turi būti patys didžiausi.
Mūsų įmonės kaip taisyklė neturi savo mokymo sistemos, dažnai nėra sukurtos
vieningos mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemos.

Besivystančios, nuolat besimokančios įmonės kūrimas reiklauja
atlikti visą eilę darbų.

Įvertinti įmonės personalo ir jos mokymo ir kvalifikacijos lygį,
jo atitikimą besimokančios organizacijos sampratai. Kokius turime
darbuotojus, kokia jų kvalifikacija. požiūris į nuolatinį tobulėjimą. Kaip
mokymasis organizuotas gamykloje: ar yra kokybės rateliai, ar gamybos ir
darbo organizavimas užtikrina ir reikalauja nuolatinio mokymosi? Kaip
organizuotas savarankiškas mokymasis.

Nuolat besimokančios organizacijos kūrimas. Kokiais principais
vadovausimės: ar tai t ik darbuotojų reikalas, ar prie to prisidės aktyviai
ir įmonė? Kokios bus taikomos mokymosi formos: išorėje, bus kuriami kokybės
rateliai, taikoma darbuotojų rotacija, organizuojama savarankiško mokymosi
sistema? Į šiuos klausimus reikia atsakyti ne idėjų lygyje, bet konkrečiai,
numatant priemones, jų realizavimo terminus.

Labi svarbu suformuluoti, ką turi padaryti įmonė ir ką
darbuotojas? Nors egzistuoja noras viską perkelti ant darbuotojo pečių,
tačiau toks siekis tikrai duos neigiamus rezultatus. Įmonė būtinai turi:

• suformuluoti reikalavimus darbuotojams mokymosi ir kvalifikacijos kėlimo

srityje;

• suorientuoti juos mokymosi kryptyse: kas svarbu įmonei, ko ji pageidauja?

• suteikti besimokantiems metodinę ir materialinę pagalbą. (laisvalaikį,

finansinę paramą, priėjimą prie literatūros, interneto, apmokyti pažangių

mokymosi metodų);

• sukurti mokymosi kontrolės sistemą. Svarbu ne tik propaguoti mokymąsi,

bet ir kontroliuoti jo realią eigą;

• sukurti motyvavimo sistemą. Dalinai tai atsispindės darbo apmokėjimo

organizavimo skyrelyje, kuriame keliama idėja, ad “mokėti reikia ne už

darbą (tai yra kiekvieno pareiga), mokėti reikia už žmogų”, jo

usgebėjimus, norą mokytis, atsidavimą firmai.

8.2.1 lentelėje parodyta Škodoje sukurta ir naudojama mokymo ir
kvalifikacijos kėlimo sistema, kurioje orientuojamasi į visuotinį mokymąsi,
plačiai taikomas tiek nenutrūkstamas mokymasisi darbo vietose, tiek
tradicinio mokymosi elementai.

8.2.1

lentelė

Škodos kvalifikacijos kėlimo sistemos privalumai [11]

| |Klasikinė mokymo sistema |Škodos sistema |
|Kas? |Atskiri individai |Visi |
|Kaip?|Periodinis leidimas per |Nenutrūkstamas mokymasis visą |
| |“mokymosi malūną” |gyvenimą |
|Kur? |Auditorijoje |Visur (auditorijoje, darbo |
| | |vietoje, namie) |
|Kada?|Nuo – iki |Nuolat |
|Kaip?|Programos |Procesai |
|Kodėl|“Taip įprasta” |Konkurentiškumas |
|? | | |

Kontroliniai klausimai: 1.Kas lemia kvalifikacijos kėlimo svarbą
Lietuvoje ir pasaulyje? 2.Kas tobulintina bazinio ir profesinio mokymo, bei
kvalifikacijos kėlimo sistemoje? 3.Kokie darbai yra svarbiausi kuriant
nuolat besimokančią organizaciją?

8 skyriaus literatūra: 1.Sakalas A.Personalo ugdymo kiekybiniai
ir kokybiniai aspektai. Monografija.-Kaunas: Technologija, 1996.
2.Tvarijonavičius P. Profesionalus vadovas. Mokymo sistema ir jos
tobulinimo kryptys.-V.:Mintis, 1986. 3.Berthel J., Koch H.-
E.Karriereplanung und Mitarbeiterforderung. Stuttgart: Taylor Fachverlag,
1987. 4.Berufsbildungsscenarien für einige Mitgliedstaaten der Europaischen
Gemeinschaften. Zusammenfassender Bericht für Frankreich, Griechenland,
Italien, Portugal, Ispanien und das Vereinigte Konigreich.-CEDEFOP, 1990.
5.Fretoft T., Kay J. The Platform Philosophy.-A Book about synergy in
transnational development.-Copenhagen International: 1993. 6.Gouillart,
Fransis J. Business transformation / Frensisi J. Gouillart, James N. Kelly.
Gymini Consulting.- Wien: Uberarreuter, 1995. 7.Lernen im Prozess der
Arbeit.- Qualifikation.-Entwicklung Management.- Berlin, 1995, September,
Nm.9. 8.Personal- und Ausbildungswesen. 4 Auflage.- Darmstadt: Winkler
Verlag, 1986. 9.Perspektiven der Weiterbildung. Zusammenarbeit in Ost- und
Westeuropa. 3 Europaische Weiterbildungskongress.- Berlin, 14 und 15 Marz
1991. 10.Projektorientierte Mitarbeiterqualifizierung.-Abweireug 6001: GB
Produktion, 1989. 11.Sedlacek J. Qualifizierung für das Skoda-Mnagement in
Mlada Boleslav.- QUEM, Heft 16, T.1, 1994.-S.107-111. 12.Straube A.
Mitarbeiterorientierte Personalentwicklung Planung.- Stutgart, 1987.
13.Wolf G. Erfolgreiche Unternehmungsprozesse durch inovatives Management
und qualifizierte Miterabeiter.- QUEM, Heft 16/ Teil II, 1994.

12.BENDRADARBIŲ MOTYVAVIMAS

12.1.Motyvavimo esmė

Motyvavimo sàvoka kilusi ið lotynø kalbos þodþio “movere” (judëti,
versti). Motyvavimas suprantamas kaip judëjimo, veiklos prieþastis, kuri
skatina mus kaþkà veikti, daryti. Motyvai gali bûti konkretûs ir sàmoningi,
taèiau daþnai jie bûna nesàmoningi. Daþnai mes þinome iðorines bendradarbio
veiklos prieþastis (geras apmokëjimas, pripaþinimas, geri santykiai su
kolegomis, pasitenkinimas darbu). Taèiau tikrosios veiklos prieþastys gali
bûti paslëptos, kartais jos nedeklaruojamos sàmoningai.

Motyvai retai pasireiðkia tiesiogiai. Tik ið parodyto aktyvumo,
elgsenos galima spræsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus ir
lûkesèius. Jei mes matome, kad þmogus perka daug alaus (elgsena), tai to
prieþastimi gali bûti troðkulys, pyktis, nuobodulys, liûdesys, dþiaugsmas,
áprotis (motyvai).

Motyvavimo proceso schema parodyta 12.1.1 paveiksle.

Daþnai veikia ne vienas, bet visas motyvø paketas. Tam tikroje
situacijoje veikiantys motyvai vadinami aktyviaisiais motyvais. Jie yra
dominuojantys, lemiantys konkreèià veiklà. Pavyzdyje – noras atsigerti
alaus – aktyvus motyvas. Greta aktyviø motyvø esti ir áproèio motyvø. Jie
yra bendri ir tik stiprina þmogaus nusistatymà, formuoja pagrindinæ
elgsenos kryptá. Todël jie daþnai vadinami poþiûriu (ásitikinimu, interesu,
neigimu). Tarp abiejø motyvø grupiø vyksta kaita, poveikis, daþnai
konkurencinë kova. Vyrauja nuostata – gerti yra blogai, bet, jei iðgërus,
nors ir trumpam palengvës, reikia apsispræsti – kà pasirinkti? Kuris
motyvas stipresnis – poþiûrio ar aktyvusis akimirkos motyvas?

Poreikis Stimulas
Tikslas

Deficitas Realybë
Galimybës

Suvokimas Aktyvai
Motyvø patenkinimas

Motyvas Elgsena
Atgalinis praneðimas

Alkis Maistas

Sotumas

Pripaþinimo poreikis Pastangos,

Bendradarbiø ir vadovø

ypatingi laimëjimai

pripaþinimas

12.1.1pav. Principinë motyvavimo schema

Kad elgsena bûtø tinkamai stimuliuojama: tikslas turi bûti
vertas dëmesio (motyvavimo stiprumas), turi bûti stimulas tikslui siekti
(atlyginimas), tikslas turi bûti realus (realizavimo galimybë).

Kai vadovas ieðko sëkmingos bendradarbio veiklos prieþasèiø,
reikia iðsiaiðkinti: ið kur tos prieþastys kyla: ið situacijos ar
asmenybës? kokios prieþastys yra stabilios ir kokios trumpalaikës ir
kintamos.

Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuliuoja veiklos, kol
netsiranda naujas deficitas.

Pasirenkant konkretø motyvavimo elementà, ypatingas dëmesys turi bûti
skiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visada
galima surasti motyvatoriø (nors daþnai teorijoje jis tokiu ir nelaikomas),
kuriuo bûtø galima suinteresuoti darbuotojà siekti ámonei keliamø
rezultatø, suderinti ámonës ir individo intersus. Motyvavimo priemoniø yra
daug ir ávairiø, èia detaliau panagrinësime tik dvi grupes: darbo
apmokëjimà ir taip vadinamuosius socialinius motyvatorius.

12.2.Trumpa motyvavimo teorijų apžvalga

12.2.1.Motyvavimo teorijų grupės

Darbuotojų motyvavimas yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti
sukurta daug motyvavimo teorijų. Visos jos yra iš dalies teisingos, tačiau
iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvavimo teorijos. Tai galima
paaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja
susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms
aplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo,
sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijos
sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti
darbuotojus.

Skiriamos dvi motyvavimo teorijų grupės:

• pasitenkinimo darbu (poreikių) teorijos;

• procesinės teorijos.

Poreikiø teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – tai kas
motyvuoja žmones veiklai; nagrinėjami asmeniniai žmonių stimulai, tikslai,
kurių jie siekia, norėdami patenkinti savo poreikius. Garsiausios ir
labiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos: A Maslovo poreikių
teorija, F. Hercbergo dviejų veiksnių teorija, D. MakKlelando poreikių
teorija, K. Alderferio poreikių teorija.

Procesinėse teorijose daugiau dėmesio skiriama ne tam, kas
žmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas,
siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir
elgesį, t.y. atsižvelgiama į patį motyvavimo procesą. Išskirtinos šios
procesinės motyvacijos teorijos: V. Vrumo vilčių teorija, J. Adamso
teisingumo teorija, Porterio-Laulerio motyvacijos modelis.

Toliau kiek plačiau apžvelgsime tik vieną labiausiai populiarią
A.Maslovo poreikių teoriją.

12.2.2.Maslovo motyvavimo teorija

Pagrindinis pasitenkinimo darbu motyvacijos teorijų tikslas buvo
apibrėžti poreikius, skatinančius įmones veikti.

Vienas pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie
žmonių poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai, buvo A. Maslovas.
Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonës turi daug įvairių
poreikių, tačiau visus juos pagal svarbą sąlyginai galima suskirstyti į 5
lygius (žr. 12.2.1 pav.).

Savęs

realizavimas

Pagarba

aukštesnio lygio

poreikiai Socialiniai-priklausomumo

poreikiai
————————–

Saugumo poreikiai

pirminiai

poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

12.2.1 pav. A.Maslovo poreikių hierarchija

Fiziologiniai poreikiai yra būtini išgyvenimui. Organizacijose jie
gali būti patenkinami adekvačiu atlyginimu, geromis darbo sąlygomis.
Saugumo poreikiai – apsaugančios nuo fizinių ir psichologinių sukrėtimų
aplinkos poreikis bei tikėjimas tuo, kad fiziologiniai poreikiai ateityje
taip pat bus patenkinti. Tai gali garantuoti draudimo, pašalpų sistema,
atitinkamų sąlygų numatymas darbo sutartys. Socialiniai – priklausomumo
poreikiai apima meilės, prisirišimo poreikį, poreikį būti priimtam sau
lygių, priklausyti kokiai tai socialinei grupei. Šie poreikiai patenkinami
šeimoje, per įvairius bendruomeninius ryðius bei draugystę, bendravimą
darbe. Pagarbos poreikiai apima dvi poreikių grupes – tai 1) savigarbos ir
savo teigiamo įvaizdžio suformavimui bei 2)kitų pagarbai ir pripažinimui.
Saviraiškos poreikiai – tai noras realizuoti savo potencialą, augti ir
tobulëti kaip asmenybei.

Maslovas teigė, kad poreikiai sudaro hierarchiją. Tai reiškia, kad
pirmiausia žmogus turi patenkinti pirminius poreikius, ir tik po to jo
veiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai.

A.Maslovo teorijos panaudojimas valdyme. Ši teorija leido geriau
suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras.
Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti
poreikius tokiu bûdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų
įgyvendinimą. Tai reiškia, kad negalima apsiriboti vien ekonominėmis
poveikio priemonėmis, o reikia atkreipti dėmesį į aukštesnio lygio
poreikius, kurie patenkinami visiškai kitais metodais. (12.2.1lent.).

12.2.1

lentelė

Aukštesnio lygio poreikių patenkinimo metodai

|Socialiniai priklausomumo poreikiai |
|1. Duoti bendradarbiams tokį darbą, kuris leistų jiems |
|bendrauti |
|2. Darbo vietose sukurti vieningos komandos dvasią |
|3. Rengti su pavaldiniais reguliarius pasitarimus |
|4. Neardyti neformalių grupuočių, jeigu tik jos nedaro |
|organizacijai realios žalos |
|5. Sudaryti sąlygas socialiniam bendravimui ne darbo metu už |
|organizacijos ribų |
|Pagarbos poreikiai |
|1. Duoti pavaldiniams turiningesnį darbą |
|2. Įvertinti ir skatinti pasiektus pavaldinių rezultatus |
|3. Įtraukti pavaldinius į tikslų nustatymo ir sprendimų |
|priėmimo procesą |
|4. Deleguoti pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus |
|5. Sudaryti palankias sąlygas karjerai |
|Savęs realizavimo poreikiai |
|1. Sudaryti pavaldiniams sąlygas mokytis ir tobulėti, kas |
|leistų panaudoti visą potencialą |
|2. Duoti pavaldiniams sudëtingą ir svarbų darbą, reikalaujantį |
|visiško atsidavimo |
|3. Skatinti ir ugdyti pavaldiniø iniciatyvą, kūrybiškumą |

A.Maslovo teorijos trūkumai. Nors A.Maslovo poreikių piramidė
gana išsamiai aprašo žmonių poreikius, tačiau tolesni tyrimai juos ne visai
patvirtino. Pirmiausia, liko nepaaiškinta pačių poreikių kilmė. Jeigu
fiziologinius poreikius sąlygoja egzistencijos užtikrinimas, tai iš kur ir
kaip atsiranda aukštesnio lygio poreikiai? Iš principo žmones galima
priskirti kuriai nors poreikių kategorijai, bet ne kiekvienam būdingi visi
5 lygiai, jie nebūtinai tokia tvarka išsidėstę. Poreikiai yra labai
individualūs. Be to, kurio nors lygio poreikių patenkinimas nesąlygoja
automatiško perėjimo prie aukštesnio lygio poreikių: žmogų vienu metu gali
motyvuoti skirtingų lygių poreikiai. Nėra numatytas poreikių patenkinimas
žmonių degradavimo atveju. Sunku paaiškinti žmonių demotyvaciją, nes,
pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A.Maslovo teorijoje nėra
numatytas; arba kodėl kai kurie individai, būdami patenkinti viename
lygyje, nėra motyvuoti pereiti į aukštesnį motyvacijos lygį?

Maslovo teorija gal pilnai priimtina ekonomiškam žmogui, bet
tikrai netinka idealistui, o tokių mūsų visuomenėje nemažai.

Maslovo poreikių teoriją toliau vystė F.Hercbergas, sukūręs
dviejų veiksnių teoriją. Jis savo teorijoje dvi grupes veiksnių:
higieninius ir motyvacinius veiksnius.

Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Jeigu
higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą
darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniai
veiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juos nuo
nepasitenkinimo. F. Hercbergas prie higieninių veiksnių priskiria: 1)
administracijos politiką, 2) darbo sąlygas, 3) atlyginimą už darbą, 4)
santykius su vadovais, pavaldiniais, kolegomis, 5) tiesioginės kontrolės
lygis.

Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei
turiniu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia
nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja
darbuotojus efektyviau dirbti. Tai: 1) sėkmė, 2) karjera, profesinis
augimas, 3) pripažinimas, 4) atsakomybė, 5) kūrybinis ir dalykinis
tobulėjimas.

F. Hercbergas savo teorijoje naujai pažiūri į motyvaciją. Jo
nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas. Motyvacinių
veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų poþiūrį į
darbą. T.y. darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną.
Nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių gerinimas nemotyvuoja ir neskatina
darbuotojų geriau dirbti. Tuo tarpu jų nebuvimas sąlygoja prastą darbuotojų
savijautą.

Taigi F. Hercbergas nustatë, kad darbo užduoties turinys veikia
motyvuojančiai, ir suformulavo 7 pasiūlymus pasikartojančių darbų užduotims
praturtinti: 1. Sumažinti kontrolę, padidinant darbuotojo
atsakomybę, 2.Didinti atsakomybę, matuojant rezultatus (o ne užduotis), 3.
Kiekvienam duoti užbaigtą ir natūralų darbo vienetą (modulį), taikyti
grupinį darbą,4. Didinti sprendimų priëmimo darbe galimybę, 5. Vykdytojui
atsiskaityti vadovui, 6.Papildyti užduotis naujomis, sudėtingesnėmis, 7.
Papildomą užduotį turi sąlygoti darbuotojo asmeninės savybės.

12.3.Motyvavimo priemonės

12.3.1.Darbo užmokestis kaip motyvavimo priemonė

Išsivysčiusiose šalyse pasiektas aukštas pragyvenimo lygis,
fizinis ir socialinis saugumas, todėl, vadovaujantis dviejų veiksnių
poreikių teorija, žemiausio lygio veiksniai yra vadinami higieniniais ir
nėra motyvatoriai, daugelis autorių apie juos kalba kaip apie
neveiksmingus. Tačiau šis teiginys:

• ne vieno autoriaus yra neigiamas, ypač, kai jis taikomas praktiškai.

Darbo užmokestis turi didelę įtaką aukštesnio lygio poreikiams realizuoti

(statusui, saviraiškos galimybėms), todėl veiksmingumas aukštesnio lygio

motyvatoriams neabejotinas;

• kalbant apie darbo užmokestį, dažnai susiduriama su teiginiu, kad

teisingo darbo užmokesčio nebūna – jis visada per mažas (kad darbo

užmokestis yra teisingas dažniausiai įrodinėja pinigus mokantys, o ne

juos gaunantys);

• besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra

patenkinami žemiausio lygio poreikiai (Lietuva priskirtina šių šalių

kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti

bendradarbių suinteresuotumą.

Kartu, darbo užmokesčio srityje yra žymių poslinkių, su jais tik
trumpai susipažinsime (šis klausimas yra per platus šio kurso rėmuose,
todėl pateikiami tik principiniai teiginiai). Teisingo darbo apmokėjimo
klausimu yra labai daug diskutuojama. Todėl svarbu nustatyti ne tik
teisingo darbo užmokesčio principus, bet ir atskirų apmokėjimo sistemų
privalumus ir trūkumus.

Viena ið pagrindiniø problemø yra pasirinkti teisingus darbo
apmokëjimo principus.

Besivystanèiose ðalyse yra labiausiai paplitæs atlyginimas uþ
atliktà individualø darbà, vadovaujamasi principu “kiekvienam pagal
atliktà darbà”. Ryðkiausia ðio principo iðraiðka vienetinë darbo
uþmokesèio forma. Joje aiðkiausiai ágyvendinamas pagrindinis teisingumo
principas – priklausomybë tarp naðumo ir atlyginimo. Taèiau pasiekti
rezultatai, taikant ðià formà, jau praeitis, orientuojantis á ateitá
daugiau dëmesio skiriama þmogaus sugebëjimui tobulëti, atlikti naujus
sudëtingesnius darbus. Be to, dël besaikio naðumo didëjimo daþnai pablogëja
produkcijos kokybë. Todël pastaruoju metu teigiama, kad geriau mokëti ne uþ
darbà, bet uþ þmogø. Ið dalies tai ágyvendinama ir kai kuriose vienetinëse
sistemose, kai premijuojama uþ gretutiniø specialybiø iðmokimà,
kvalifikacijos këlimà, kalbø mokëjimà ir panaðiai, taèiau aiðkiausiai tai
atspindi laikinë darbo uþmokesèio forma.

Laikinis darbo uþmokestis nustatomas tam tikram laiko vienetui
(valandai, dienai, savaitei, mënesiui). Faktiniø rezultatø átaka, darbo
naðumo átaka darbo uþmokesèiui netiesioginë, todël galima kalbëti apie
pasitikëjimo darbo uþmokestá. Bendradarbiai gali tikëtis tvirto darbo
uþmokestio, taèiau ámonë garantuoto darbo uþmokesèio rizikà átraukia á
gamybos iðlaidas. Rizika maþëja, kai yra pasiekiamas aukðtas gamybos ir
darbo organizavimo lygis, kai darbuotojui sudaromos visos sàlygos naðiai
dirbti. Ðiuo atveju laikinës ir vienetinës darbo uþmokesèio formos
nesuprieðinamos, nes:

• jei darbuotojai aukðto sàmoningumo, tai jø darbo naðumas yra aukðtas, net

jei nëra grieþtai reglamentuotø prievartiniø sistemø;

• jei pasiektas aukðtas gamybos ir darbo organizavimo lygis, tai pats

proceso ritmas uþtikrina reikalingà darbo naðumà. Pvz., specializuotoje –

srovinëje gamyboje nereikia aukðto individualaus darbo naðumo, taèiau

dirbti þemesniu naðumu neleidþia srovinës linijos tempas.

Taikant laikiná apmokëjimà neturi sumaþëti darbo naðumas (tai
garantuoja gera organizacija), supaprastëja darbo uþmokesèio apskaièiavimo
procedûros, galima labiau ávertinti, apmokant uþ darbà, darbuotojø
individualias savybes, kuriø ugdymu ámonë yra suinteresuota. Jei minëtø
sàlygø nëra, tai diegti laikiná darbo apmokëjimà gali bûti labai
problemiðka.

Grynose laikinëse darbo uþmokesèio sistemose yra paþeidþiama
pagrindinio teisingumo principo – rezultato ir atlyginimo – priklausomybë,
labai daþnai dël to kyla nesutarimø tarp skirtingo darbo naðumo darbuotojø,
nes dirbti naðiai neskatinama. Todël reikia papildomai ávertinti darbo
rezultatus, rodanèius, kurie darbuotojai yra paþangûs ir kuriø darbas turi
bûti stimuliuojamas papildomais priedais, darbo uþmokesèio didinimu. Todël
kuriamos miðrios sistemos. Vienos ið jø schema parodyta 12.3.1 paveiksle.
Baziniame darbo uþmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai
skirtumai, esant vidutiniam darbo naðumui. Galima teigti , kad tai sàlygoja
minimalø socialiai teisingà darbo uþmokestá. Nustatomi skirtingi
pareiginiai lygiai, pvz., darbininkø ir kontoros darbuotojø (6 lygiai),
inþinerinio personalo (6), valdymo personalo (24), jiems nustatomas
skirtingas bazinis darbo uþmokestis. Kompleksiðkai vertindamos
darbininkiðkas pareigybes, kai kurios uþsienio ámonës taiko tokius
rodiklius: 1)þinios, 2)profesinis patyrimas, 3)savarankiðkumas, 4)rankø
darbas, 5)atsakomybë uþ medþiagas ir komplektuojanèius gaminius (jà
nustatant atsiþvelgiama á galima materialiniø nuostoliø sumà), 6)atsakomybë
uþ árengimus ir árankius, 7) psichologinë átampa, 8) fizinis apkrovimas,
9) darbo sàlygos, 10) kenksmingumas. Atitinkamai tarnautojams taikomi:
1)þinios ir profesinis pasirengimas, 2)patyrimas, 3)pareigø sudëtingumas,
jø reikalavimø savarankiðkumui poþiûriu, 4)atsakomybë uþ galimas klaidas,
5)atsakomybë uþ bendradarbiavimà ir kooperavimasi su kitais darbuotojais,
6)atsakomybë uþ informacijos konfidecialumà, 7)darbo sàlygos, 8)valdymo
darbo rûðis, 9)valdomumo norma. Kaip matyti, kriterijai atitinka Þenevos
schemos keliamus reikalavimus, taèiau konkreti ámonë juos pritaiko savo
sàlygoms, supratimui apie teisingà atlyginimà.

Darbo uþmokestis

III – priedai uþ darbo
naðumà

I I – priedai uþ
individualias savybes

I – bazinis darbo
uþmokestis

Kvalifikacinës grupës

I II
III IV . N

12.3.1 pav. Miðraus darbo apmokëjimo schema

Uþ iðskirtines darbuotojo savybes – atsidavimà firmai, iniciatyvà, tam
tikrø kvalifikaciniø reikalavimø virðijimà ir pan. – mokami priedai.
Priedai taip pat mokami uþ individualø – didesná nei vidutinis darbo
naðumà. Dar gali bûti mokami priedai uþ ámonës, jos padalinio pasiektus
darbo rezultatus – taikomos dalyvavimo pelnuose sistemos. Esant skirtingam
santykiui tarp atskirø darbo uþmokesèio dedamøjø, miðri forma artëja prie
vienetinës ar laikinës darbo uþmokesèio formos.

Pastaruoju metu darbo uþmokesèio formø ávairovë didëja. Vienos
ar kitos pasirinkimà daþniausiai lemia motyvavimo prioritetai. Pvz.,
Japonijoje taikomoje samdos iki gyvos galvos sistemoje ið pirmo þvilgsnio
atrodytø, kad ið esmës paþeidþiamas mokëjimo pagal darbà, ið dalies ir
pagal kvalifikacijà principas. Atlyginimas didëja, augant darbo staþui
ámonëje. Taèiau, jei pagrindinis motyvas – uþtikrinti darbuotojø stabilumà
ámonëje – sistema pasiteisina. Jaunesnis dirba daugiau – gauna maþiau,
vyresnis daþnai dirba maþiau – bet gauna vis daugiau, taèiau ámonë
nepralaimi, nes per ilgesná laikà ðie skirtumai iðsilygina, o darbuotojas
nesuinteresuotas palikti ámonës, kurioje jam garnatuotos materialinio
augimo perspektyvos.

Gali bûti taikomi ir kiti apmokëjimo principai.

1.Taikant kintamà darbo uþmokesèio skalæ, priklausanèià nuo
pardavimø apimties ar gaunamo pelno sumos. Ðiuo atveju ámonë savo veiklos
rizikos dalá perkelia ant darbuotojø peèiø, taèiau, antra vertus, jei
pasiekiama gerø rezultatø, darbuotojai gauna daugiau. Ði forma labai
plaèiai taikoma Lietuvos ámonëse, kur ámoniø veiklos efektyvumo lygis labai
nevienodas.

2.Taikant proporcingà ûkio naðumui darbo uþmokesèio skalæ. Èia
darbo uþmokestis nepriklauso nuo individualaus darbuotojo ir ámonës naðumo,
já lemia bendras ûkio naðumas. Daþniausiai reguliuoja valstybë, pvz.,
nustato minimalø darbo uþmokestá.

3.Taikant investiciná darbo uþmokestá, kai dalis darbuotojø
darbo uþmokesèio investuojama ámonës kapitalui kaupti. Norint suinteresuoti
darbuotojus, paþadama vëliau gràþinti didesnes sumas, nei jie investavo
ðiandien. Taip padedama ámonei ir didinamas darbuotojø socialinis
saugumas.

4.Taikant dalyvavimo pelnuose sistemà, kai bendra grynojo pelno dalis
paskirstoma kapitalo savininkams ir darbuotojams proporcingai kapitalo,
darbo uþmokesèio dydþiui, darbuotojø kvalifikacijai, valdymo lygiui ir pan.
Pirmajame etape nustatoma bendra dividendø ir premijø ið pelno suma.
Antrajame etape suma paskirstoma atskiriems individams. Skirstant
individams paprastai atsiþvelgiama á gauto darbo uþmokesèio sumà, staþà
ámonëje, daþnai taikomi koeficientai, ávertinantys darbuotojo hierarchiná
lygá (pvz., valytojai – vienetas, direktoriui – 60).

Dalyvauti pelnuose galima ir per darbuotojø socialiniø poreikiø
patenkinimà. Ðiuo atveju ámonë kuria atitinkamà medicininos apsaugos,
socialinio aptarnavimo, socialinio draudimo infrastruktûrà, organizuoja
darbuotojø kultûriná gyvenimà, padeda jiems mokyti vaikus ir panaðiai. Ðis
variantas daþnai yra pranaðesnis maþai uþdirbantiems darbuotojams, nes
jiems tenka lygi su geriau apmokamais darbuotojais suma.

5.Labai plaèiai ámonëse yra paplitusios grupinio – brigadinio darbo
sistemos. Jose siekiama iðnaudoti kolektyvinio darbo privalumus – sumaþinti
specializacijos minusus, uþtikrinti savitarpio pagalbà ir kontrolæ, bendrø
pastangø sinergijos efektà. Ðiai formai bûtinas ir atitinkamas uþmokestis
uþ darbà. Paprastai laikomasi ðiø principø:

Darbo

užmokestis

Nuolaidos,

papildomi išmokėjimai

Dalyvavimas pelnuose

Papildomų išmokų planai

Atidėti mokėjimai

Dalyvavimas akciniame kapitale

Kompanijos Transporto išlaidų

mašinos sumokėjimas

Maitinimo nuolaidos, papildomi stimulai,

atpiginimas įmonės prekėms

Išsimokslinimo, kvalifikacijos kėlimo

išlaidų apmokėjimas

Stipendijų programos

Lengvatinių kreditų gavimas

Dalyvavimas klubuose

Ekskursijos, piknikai

Darbuotojų konsultavimas Medicinos aptarnavimas

Narystė profesinėse sąjungose

Geriausio darbuotojo nustatymas

Gyvybės draudimas, šeimos narių draudimas

nuo nelaimingų atsitikimų

Medicinos profilaktika Nedarbingumo pašalpos,

kiti apmokėti neišėjimai į darbą

Taupomieji Santaupos Pensijos Atostogos Išeiginės dienos

12.3.2pav. Personalo stimuliavimo formø

ávairovë [ 7 ]

• apskaièiuojamas bendras visos brigados darbo uþmokestis, atsiþvelgiant á

pasiektus rezultatus;

• darbo uþmokestis paskirstomas brigados nariams, atsiþvelgiant á kiekvieno

darbuotojo indëlá. Darbo indëlis gali bûti nustatomas labai ávairiai.

Gali bûti skirstoma proporcingai kiekvieno iðdirbtam laikui,

kvalifikacijai, papildomai gali bûti taikomi aktyvumo/dalyvavimo

koeficientai, gali bûti vadovaujamasi ir lygiavos principu.

Personalo stimuliavimo formos parodytos 12.3.2 paveiksle. Kaip matyti,
bazinis darbo uþmokestis sudaro tik dalá viso galimo materialinio
atlyginimo, didelæ dalá sudaro ávairûs tiesioginiai ir netiesioginiai
papildomi mokëjimai.

Pateikta darbo uþmokesèio formø ir sistemø apþvalga neiðsemia visos
ávairovës, taèiau parodo, kad darbo uþmokestis yra labai svarbus tiek
individualaus, tiek kolektyvinio darbo skatinimo veiksnys.

11.3.2.Socialiniai motyvatoriai

Socialinius motyvatorius pagal Maslou piramidæ galima skirstyti
á tris grupes.

1.Socialiniai motyvai grásti bendravimo galimybëmis, meile,
priklausomybe. Darbuotojai dirba kolektyve, didesnëje ar maþesnëje grupëje.
Natûralu, jog norima, kad ðis kolektyvas bûtø kiek ámanoma geresnis, kad
jis jaustø jame savo vietà, bûtø mylimas, Kuo geresnis kolektyvas, tuo
labiau darbuotojas patenkintas. Harmoningoje grupëje tam tikri individo
saviraiðkos siekiai yra vertinami teigiamai. Jau pati priklausomybë tam
tikrai grupei yra pripaþinimo, statuso ar pripaþinimo siekimo pagrindas.
Èia ne tiek svarbu vaidmuo grupëje, kiek tai, kà apie grupës narius galvoja
aplinkiniai.

2.Savæs iðraiðkos galimybës per pripaþinimà, statusà, prestiþà,
dëmesá. Ið dalies tai susijæ su pirmosios grupës motyvais, taèiau èia
keliami didesni reikalavimai pripaþinti darbuotojà. Nebesitenkinama
formalia priklausomybe, siekiama, kad bûtø atlikti neformalûs pripaþinimo
aktai.

3.Savæs ugdymo motyvai yra tikrieji augimo motyvai. Dirbantysis
siekia, kad darbas jam bûtø tikrai malonus, ádomus, kad jis galëtø vystytis
pagal poreikius ir sugebëjimus.

Socialinius santykius itin sàlygoja materialiniai veiksniai, nes
socialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialiniø lëðø. Galima
mokëti didelá darbo uþmokestá arba skirti dalá lëðø socialinei
infrastruktûrai, darbo santykiams tobulinti. Gera darbo vieta, ádomus
darbas turi didelá poveiká ir veikia analogiðkai kaip ir geras darbo
uþmokestis (ypaè kai jo lygis yra pakankamai aukðtas).

Socialiniai motyvatoriai yra nukreipti á:

• á individualiø siekiø ágyvendinimà;

• á santykiø kolektyve (grupëje, padalinyje, ámonëje) gerinimà.

Konkreèiai socialiniai motyvatoriai ágyvendinami taikant tinkamà
delegavimà, valdymo stiliø, átraukiant darbuotojus á valdymà, darant
darbuotojø darbà ádomesniu ir tt. Didelëse ámonëse jø diegimas yra gana
detaliai analizuotas ir apraðytas, taèiau ir maþose bei vidutinëse ámonëse
jø panaudojimo galimybës nemaþesnës. Taikomø formø ávairovë labai didelë:
tai specialaus statuso sudarymas, rezervuotos transporto stovëjimo
aikðtelës, ámonës apmokami telefonai, ðefo asmeninis dëmesys (pakvietimas
papietauti, asmeniniai sveikinimai gimimo dienos proga ir pan.). Ðtai
Japonijos MATSUSHITA DENKI firmoje ðvenèiama kiekvieno darbininko gimimo
diena; padengiamas stalas brigadai, kvieèiami ðeimos nariai, dalyvauja
tiesioginiai vadovai, o iðskirtiniais atvejais ir aukðèiausio lygio
vadovas. Þinant, kad firmoje dirba 190 tûkst. darbuotojø, galima
ásivaizduoti, kiek tokiø ðvenèiø vyksta ir kiek jos kainuoja.

Socialiniai motyvatoriai reiðkiasi ir per materialiná darbuotojø
skatinimà, kai dalis darbo uþmokesèio priedø mokama uþ geras, socialines
darbuotojø savybes: uþ atsidavimà firmai, nuolatiná kvalifikacijos këlimà,
aktyvumà sprendþiant ámonës problemas ir panaðiai.

Labai svarbu protingai panaudoti ðiandien pas mus devalvuotas
motyvavimo priemones, tokias kaip garbës lenta, garbës raðtai, padëka
ðeimai, spaudoje ir panaðiai.

Pastaruoju metu vis daþniau kalbama apie idealius stimulus. Vienas ið
jø – ámonës kultûros formavimas. Jie apima visa tai, kas jungia ámonës
darbuotojus: savimonæ, raðytus ir neraðytus ámonës ástatymus, kuriuos
pripaþintø darbuotojai.

Kontroliniai klausimai: 1.Kaip Jûs suprantate motyvo sàvokà? 2.Kuo
skiriasi aktyvieji ir áproèio motyvai? 3.Paaiðkinkite poreikiø – stimulø –
tikslo sàsajà.4.A. Maslovo teorijos reikšmė personalo valdymui. 5.Kokia A.
Maslovo teorijos esmė?6.Kokiais metodais patenkinami žmonių socialinio
priklausomumo poreikiai? 7.Kokiais metodais patenkinami žmonių pagarbos
poreikiai? 8.Kokiais metodais patenkinami žmonių savęs realizavimo
poreikiai? 9. Apibūdinkite praktinį A. Maslovo teorijos pritaikymą. 10.
Apibūdinkite F. Hercbergo požiūrį į motyvaciją. 11.Kokia F. Hercbergo
higieninių veiksnių esmė?12. Kokia F. Hercbergo motyvacinių veiksnių esmė?
13.Kodël ir ðiandiena pagrindinis dëmesys dar turi bûti kreipiamas á darbo
uþmokesèio tobulinimà? 14.Paaiðkinkite “apmokëjimo pagal darbà” ir
“apmokëjimo pagal darbuotojà” principus, kiekvieno ið jø privalumus ir
trûkumus. 15.Kodël pastaruoju metu vis labiau orientuojamasi á laikiná
darbo uþmokestá. 16.Paaiðkinkite miðraus darbo apmokëjimo schemà. 17.Kokias
þinote kitas darbo apmokëjimo sistemas? 18..Kokie grupinio darbo
organizavimo ir apmokëjimo privalumai? 19.Charakterizuokite tris socialinës
motyvacijos kryptis. 20.Kokias þinote darbo praturtinimo priemones?
21.Pateikite tris socialiniø stimulø pavyzdþius, parinkite galimas
motyvavimo priemones.. 22.Kokius idealius socialinius stimulus þinote?

11 skyrelio literatūra: 1.Barvydienė V., Kasiulis K. Vadovavimo
psichologija. Kaunas.Technologija. 1996. 2.Bučiūnienė I. Personalo
motyvavimas. Kaunas. Technologija. 1996. 3.Grigas R. Žmogus socialinių
psichologinių santykių sistemoje. Vilnius. 1989. 4.Jucevičienė P.
Organizacijos elgsena. Kaunas. Technologija. 1996. 5.Coffey R.E., Cook C.
W., Hunsaker P. L. Management and Organizational Behaviour. Irwwin. 1994.
6.Human Resourca Management. Bormley. 1989. 7.
Lorence S., Yrving L. H. Personnel and organizational psychology. Illnois.
IRWING, 1982. 8.Mullins L.J. Management and Organizacional Behaviour.
London.1989. 9.Robbins S. P. Organizacional Behaviour. Concepts.
Controversies and Applications. Prentice Hall. 1993. 10. Schultz D. P.,
Schultz S. E. Psychology and Industry Today. New York. 1986. 11. Steers P.
H., Porter L. W. Motivation and work behaviour. New York. McGrow-Hill.
1987. 12.Vecchio R. P. Organizacional Behaviour. New York. 1988.

13. VADOVO AUTORITETAS

13.1.”Didžiojo žmogaus” teorijos požiūris į vadovavimą

Efektyviai veikiančių vadovų veikla domino nuo seniausių laikų.
Pačiu pirmuoju kriterijumi, pagal kurį skyrė sėkmingus ir nesėkmingus
vadovus, buvo asmeninės jų savybės. Dar senovės graikų filosofas Platonas
savo veikale “Valstybë” suformulavo būtinas vadovo savybes: vadovas turi
pasižymėti išmintimi, narsumu, nuoseklumu, teisingumu, nesmulkmeniškumu,
gera atmintimi, gabumu mokslui bei darbštumu.

Daugelis vadybos mokslo pradininkų vienaip ar kitaip taip pat
palietë šią problemą. Pavyzdžiui, A. Fajolis teigė, kad pirmiausia vadovas
turi bûti geras administratorius, t.y. sugebėti atlikti pagrindines valdymo
funkcijas. Antroje vietoje jis pažymi vadovo kompetenciją, t.y. specialiųjų
įmonės funkcijų išmanymą. Greta šių savybių vadovas turi pasižymėti gera
sveikata – geriau ne toks gabus, bet sveikas ir kiekvieną dieną į darbą
ateinantis vadovas nei ligotas genijus; labai svarbios ir moralinės savybės
– valia, energija, atsakomybės jausmas, pareigingumas ir kt.

Vienas garsiausių Lietuvos vadybos pradininkų P. Lesauskis 1936 metais
publikuotame straipsnyje “Vado reikšmė organizacijoje” pateikia tokį
efektyviam vadovui būtinų savybių sąrašą: 1. Kūno ir dvasios energija –
tie, kurie iškyla virš minios, veržlumo, tvirtumo, fizinės ir dvasinės
energijos turi turėti daugiau nei vidutinis žmogus. 2.Tikslo ir krypties
nujautimas – vadovas turi turėti tikslą ir žinoti, kaip jį pasiekti.
3.Entuziazmas – turėti tikslą dar nereiškia jį pasiekti, reikalinga dar ir
dinamiškumas, pasitikėjimas ir ryžtas jo siekiant. 4. Sugebėjimas vadovauti
– vadovui būtina mokėti derinti įvairią veiklą ir vadovauti, t.y. kelti
tikslus, juos perduoti, interpretuoti, prižiūrėti visos organizacijos
veiklą. 5.Ryžtingumas – galutinis organizacijos tikslas pasiekiamas
entuziazmu, ryžtu, aktyvumu. Tuo turi pasižymėti vadovas ir reikalauti to
iš pavaldinių. 6. Tikėjimas – vadovas turi tikėti pasirinktu tikslu, jo
kilnumu ir pasisekimu, be tikėjimo negali būti pasiryžimo ir pasišventimo.
Pati pirmoji teorija, bandžiusi paaiškinti efektyvaus vadovavimo prielaidas
bei susisteminti esamą patyrimą, buvo vadinamoji “didžiojo žmogaus”
teorija, dar kitaip vadinama savybių teorija. Jos atstovai rėmėsi teiginiu,
kad vadovais – lyderiais yra gimstama, o ne tampama. Gimdamas žmogus jau
atsineša su savimi tam tikrą įgimtų savybių rinkinį, kuris ir nulems, ar
ateityje jis galės tapti geru vadovu, ar ne. Todėl pagrindinis šios
teorijos tikslas buvo nustatyti efektyviam vadovui būdingas savybes. Buvo
atlikta daug tyrinėjimų, kurių išsamią analizę atliko R. Stogdilas. Jis
aptiko, kad įvairūs tyrinėtojai išskyrė 5 charakteringas efektyviam vadovui
fizines savybes (pvz., energija, išvaizda, ūgis), 4 charakteringas
sugebėjimų savybes, 16 charakteringų asmens bruožų (pvz., lankstumas,
agresyvumas, entuziazmas, pasitikėjimas savimi), 6 charakteringus bruožus,
susijusius su darbu (pvz., atkaklumas, iniciatyva), 9 socialines
charakteristikas (pvz., noras bendradarbiauti, sugebėjimas palaikyti
tarpusavio santykius).

Praktikoje “didžiojo žmogaus” teorija susidūrë su kai kuriomis
problemomis.

Pirmiausia kyla klausimas, ar vadovui būtinos savybės yra
įgimtos, ar jas galima įgyti, išsiugdyti. Savybių teorijos atstovai teigė,
kad vadovo savybės yra įgimtos. Tai atitiko tuo metu viešpatavusias
absoliutizmo ir paveldimumo tendencijas. Pasikeitus socialinėms sąlygoms ir
išsivystymo lygiui, naujose valdymo teorijose pripažįstama, kad vadovavimui
būtinų savybių ir bruožų galima įgyti.

Antras klausimas: ar vadovų veiklos sėkmę lemia viena kuri nors
savybė, ar tam tikrų savybių kompleksas. Tai sudėtinga problema. Vadovui iš
tiesų reikia tam tikrų savybių, tačiau ar gali viena savybė pakeisti kitą.
Ar rezultatas bus toks pat geras?

Nors buvo atlikta daug šios srities tyrimų, sukaupta didelė empirinė
medžiaga, tačiau “didžiojo žmogaus” teorija nesugebëjo atrasti tokio
asmeninių savybių rinkinio, kuris būtų būdingas visiems efektyviems
vadovams. Savybių teorijos atstovai dažniausiai naudojo lyderių gyvenimo
analizės metodą, kad galėtų nustatyti, kokios asmeninės savybės leido tapti
jiems lyderiais. Tačiau žymių, kai kuriais atvejais ir neigiama prasme,
asmenybių įvairovë (pvz., A. Hitleris, M. Gandis, F. Kastro, B. Klintonas)
liudija, kad efektyvūs vadovai gali turëti mažai ką bendro. Maža to,
pasirodė, jog skirtingose situacijose sėkmingą vadovavimą lemdavo ir
skirtingos asmeninės savybės. Tai leido daryti išvadą, kad, jeigu žmogui ir
būdingos tam tikros savybės, tai dar nereiškia, jog jis gali būti geras
vadovas.

Šiuo metu savybių teorija modernėja. Anksčiau buvo apsiribojama tik
savybių nagrinėjimu, šiuo metu bandoma įvertinti ir situacinį aspektą:
suformuluoti savybių paketą, kurio reikia tam tikrai konkrečiai situacijai.

Taigi praktikoje savybių teorija pasirodë nepajėgi išsamiai
paaiškinti, kas lemia to ar kito asmens kaip vadovo sėkmę Tačiau, kita
vertus, būtina turėti nemažai reikiamų bruožų, kad galėtum tapti geru
vadovu. Todėl asmenys, siekiantys vadovo karjeros, turi žinoti, jog esama
tam tikro ryšio tarp vadovo asmeninių savybių ir efektyvios vadovavimo
veiklos.

13.2. Vadovo autoritetas

Sëkmingai valdyti galima tik turint autoritetà. Autoritetas tai ta
vadovo savybiø visuma, kuri garantuoja, kad vadovà pripaþins bendradarbiai,
savanoriðkai vykdys nurodymus. Jei vadovas neturi autoriteto, valdyti
sunkiau. Autoritetas gali bûti ágyjamas ir tokiomis priemonëmis kaip
valdþia: ásakymais, baudomis, priespauda. Vadovas, kuris naudojasi tokiomis
priemonëmis, yra autoritaras. Autoritetui, kuris remiasi pasitikëjimu,
kompetencija, átikinëjimu, teikiama pirmenybë prieð valdþios autoritetà. Ar
vadovas turi autoritetà ir kokį sprendþia bendradarbiai.

Skiriamos tokios autoriteto dedamosios.

Asmeninis autoritetas apima tokias svarbias bendraþmogiðkas
savybes kaip teisingumas ir betarpiðkumas, atsakomybë uþ savo poelgius
kolektyvui ir visuomenei, sugebëjimas bendrauti, sàþiningumas, pasiruoðimas
padëti, moralinis tyrumas. Tai ir specifinës vadovo savybës – reiklumas,
atkaklumas siekti tikslo. Labai svarbi, bent pirmajame etape, iðvaizda ir
iðkalba. Asmeninis autoritetas imponuoja bendradarbius, kelia jø
pasitikëjimà ir skatina geriau dirbti. Gal ir ne visai rimtai, bet galima
kalbëti apie tai, kad geras vadovas turi ir hipnotizuotojo savybiø,
kuriomis gali uþburti bendradarbius.

Dalykinis (eksperto) autoritetas apima iðskirtines vadovo
specialybës þinias – pasirengimà ir patyrimà, ágalinanèius koordinuoti ir
organizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo. Tam reikia gerai paþinti
þmones, pedagogikos ir psichologijos þiniø, iðmanyti vadybà ir personalo
vadybà, mokëti organizuoti savo ir patikëto kolektyvo darbà. Reikia ir tam
tikrø specialybës þiniø. Pavyzdþiui, aukðèiausio lygio vadovams –
strateginio valdymo ir planavimo, funkciniams vadovams – giliø savo srities
(techninës, ekonominës, gamybos organizavimo ir panaðiai) þiniø.

Valdþios / baimës autoritetas taip pat yra kiekvienos vadovo
(daugiau pareigybës) sudëtinë autoriteto dalis. Tai ástatymø, ámonës
reglamentø valdþiai suteikiamas autoritetas. Vadovui suteikiama tam tikrø
teisiø, pareigø, atsakomybës, kuriø apimtis priklauso nuo uþimamos
pozicijos lygio. Be tokiø prievartos priemoniø, naudojamos ir kitos
priemonës:

• pareiginëse instrukcijose áteisinamos bendradarbiø teisës, pareigos ir

atsakomybë, jose taip pat numatoma paklusnumo vadovui, baudø, skatinimo

sistema;

• vadovai visapusiðkai remiami aukðtesniuose lygiuose, rûpinamasi jø

prestiþu, pvz., suteikiant tam tikrø privilegijø – atskirà kabinetà,

personalinæ maðinà ir pan.;

• vadovai gali panaudoti ir neðvarias priemones: sudaryti geresnes sàlygas

naudingiems darbuotojams, skatinti padlaiþius, skundikus,persekioti

nepatenkintus ir daugelá kitø.

Taip parodomas vadovo iðskirtinumas.

Dalykinis ir asmeninis autoritetas yra svarbesnis nei valdþios
autoritetas, taèiau vadovas daugiau ar maþiau remiasi ir juo, ypaè jei
dalykinio ir asmeninio autoriteto nepakanka. Valdþios autoritetas
supaprastina valdymà, taèiau, kiek juo naudotis visada diskutuotina: ar
valdþia turi turëti privilegijø? ne geriau, kai dirbama savo iniciatyva, o
ne ið baimës. Taèiau praktika rodo, kad, nors teoriðkai valdþios autoriteto
vaidmuo maþëja, jis dar turi didelæ átakà. Taèiau galima teigti, kad
formuojant valdþià ið kompetentingø, dorø specialistø, per ilgà laikà
valdþios autoritetà bus sunku atskirti nuo asmeninio ir dalykinio
autoriteto.

Kaip matyti ið 13.2.1 paveikslo, vadovo autoritetà lemia visø trijø
autoriteto dedamøjø kombinacija.

A1 D1

ad2

adv3

av2

V1

13.2.1 pav.Vadovo autoriteto dedamosios

Kiekvienas vadovas turi didesná ar maþesná asmeniná (A),
dalykiná (D) ir valdþios (V) autoritetà. Ðios dedamosios sàlygoja bendràjá
vadovo autoritetà. Jame viena trûkstama dedamoji trûkumas gali bûti
pakeista kita. Ypaè svarbios yra tarpusavyje integruotos sritys
(ad2,av2,dv2 ir adv3). Reikiamas asmenines savybes turintis vadovas,
pasirinks ne autokratiná bet demokratiná valdymà, tinkamai naudosis
valdþia, jos teikiamomis privilegijomis. Geometrinis ðiø srièiø plotas
neatspindi tikrojo vadovo autoriteto – integruotose srityse gaunamas
sinerginis efektas ir vadovo autoritetas iðauga.

Labi svarbûs simpatijos-antipatijos santykiai. Net ir pasiþymint
puikiomis asmeninëmis savybëmis jø iðvengti sunku, todël neformalus
-profesinis ir asmeninis autoritetas visada svarbiau, nei formalus-valdþios
autoritetas.

Kontroliniai klausimai: 1.Koks yra vadybos mokslo pradininkų
požiūris į efektyvaus vadovo savybes? 2. Kokie pagrindiniai “didžiojo
žmogaus” teorijos teiginiai? 3.Įvardykite problemas, su kuriomis susidūrë
praktinis “didžiojo žmogaus” teorijos taikymas. 4.Kokia vadovo autoriteto
esmė? 5. Kokie pagrindiniai veiksniai formuoja vadovo autoritetą? 6.
Apibūdinkite formalųjį vadovo autoritetą. 7. Apibūdinkite dalykinį vadovų
autoritetą. 8.Apibūdinkite socialinį vadovo autoritetą.

13 skyriaus literatūra: 1.Pramonės įmonių vadyba. Vadovėlis. Redagavo
A.Sakalas.-Kaunas: Technologija, 1996. 2.Vadyba. Pagrindinės kategorijos ir
veiklos sritys. Paskaitų konspektas. -Kaunas: Technologija, 1994 3.Coffey
R.E., Cook C. W., Hunsaker P. L. Management and Organizational Behaviour.
Irwwin. 1994. 4.Human Resourca Management. Bormley. 1989. 5.Lorence S.,
Yrving L. H. Personnel and organizational psychology. Illnois. IRWING,
1982. 6.Mullins L.J. Management and Organizacional Behaviour. London.1989.
7.Robbins S. P. Organizacional Behaviour. Concepts. Controversies and
Applications. Prentice Hall. 1993. 8. Schultz D. P., Schultz S. E.
Psychology and Industry Today. New York. 1986.

Leave a Comment