Kontaktuojančio personalo ypatumai

Turinys

Įvadas..............................1

Kontakto zonos personalo ypatumai ir sudėtis..............3

Kontaktuojančio personalo veiklos specifika............3

“Lietuvos draudimo” kontakto zonos personalas..........5

Kontakto zonos personalo valdymas................6

Pagrindiniai valdymo aspektai....................6

Svarbiausi valdymo uždaviniai................11

Vadovų vaidmuo personalo valdyme..............12

Vadovavimo esmė.....................13

Personalo skyriaus vaidmuo įmonės veikloje.........14

Personalo valdymo metodai.................15

Kontakto zonos darbuotojų paieška, atranka ir apmokymas.....19

Personalo poreikio planavimas................19
Bendrasis personalo poreikis...............21
Papildomas personalo poreikis..............22
Personalo specicifikacijų parengimas..............24

Kandidatų verbavimas....................25

Kandidatų atranka ......................28
Profesonali atranka...................31
Kandidatų priėmimas į darbą..............36
Priėmimo į darbą dokumentacija ir jos įvertinimas......36

Personalo adaptavimo sistema................43
Supažindinimas su darbo vieta..............44
Susipažinimas su darbu................45
Išvados..............................47
Priedai..............................50
Naudotos literatūros sąrašas............................54

Įvadas

Šiais laikais vienos rūšies paslaugą teikia daugybė įmonių, todėl tarp jų vyksta nuolatinė konkurencinė kova. Paslaugų įmonės saavo teikiamas paslaugas gali diferencijuoti trejopai: siekdami išsiskirti personalu, fizine aplinka ir paslaugos teikimo procesu.

Kadangi draudimo bendrovių siūlomos paslaugos yra labai panašios, tai kurios draudimo bendrovės paslaugas pasirinks klientas, nulems pardavėjas – tai yra aptarnavimo lygis. Taigi viena iš svarbiausių priemonių, kurias konkurencinėje kovoje naudoja paslaugų įmonės , yra nuolatinė ir aukšta teikiamų paslaugų kokybė, kurias gali suteikti tinkamai atrinktas personalas. Tai būdinga ir draudimo bendrovėms.

Savo tyrimo objektu pasirinkome bene didžiausią draudimo bendrovę Lietuvoje, Lietuvos draudimo lyderį – AB “Lietuvos draudimas”.
1921 metais buuvo įkurtas “Lietuvos draudimo” pirmtakas – Lietuvos valstybinio apdraudimo įstaiga. Tuometinė Valstybinio apdraudimo įstaiga buvo Vyriausybės įpareigota tvarkyti visus salstybinio draudimo reikalus, rengti pavienių draudimo rūšių taisykles ir prižiūrėti bei kontroliuoti kitas draudimo įstaigas.1940 metais sovietų valdžiai nacionalizavus visas privačias draudimo įm

mones, Bendrovė įgijo draudimo paslaugų monopolį ir tapo sovietinio Gosstracho ( valstybinės draudimo įstaigos ) sudėtine dalimi.
1991 metais Bendrovė įregistruojama kaip Lietuvos valstybinė draudimo įstaiga ir tampa didžiausia draudimo paslaugų tiekėja Baltijos šalyse.
1994 metais, vadovaujantis pirminio privatizavimo programa, 30 procentų Bendrovės buvo privatizuota viešai pasirašant akcijas. 70 procentų akcijų liko Lietuvos Vyriausybės nuosavybėje, o kiti 30 procentų buvo parduoti Bendrovės darbuotojams.
1996 metais Valstybinė draudimo įstaiga buvo reorganizuota į akcinę bendrovę “Lietuvos draudimas”.
1997 metais AB “Lietuvos draudimas” akcijomis imta prekiauti Nacionalinėje vertybinių popierių biržoje.
1997 metais įsigijus dvi draudimo bendroves – UAB “Lietuvos draudimo fondas” ir UAB “Vaidra”,- sukuriama “Lietuvos draudimo” grupė.

Pagrindinis mūsų darbo tikslas – remiantis paslaugų vadybos teorija, apibrėžti kontakto zonos personalo svarbą, svarbiausius jam keliamus reikalavimus ir jų taikymą draudimo bendrovės personalo vadyboje.
Mūsų kursinio darbo uždaviniai buvo tokie:
Remiantis kontaktuojančio peersonalo atrankos ir apmokymo teorija, išskirti ypatybes, kurios nulemia kokybišką ir malonų klientų aptarvnavimą, mūsų pasirinktoje AB “Lietuvos draudimas”. Kontaktuojantis su klientais personalas turi būti aukštos kvalifikacijos, tai yra turėti tokių savybių, kurios nulemia kokybišką ir malonų aptarnavimą, taigi, stengėmės jas išskirti.
Apžvelgti AB “Lietuvos draudimas” veiklos sistemą, atkreipiant dėmesį į kontaktuojančio personalo sudėtį ir jo svarbą, keliamus reikalavimus jam.
Siekėme išsiaiškinti kaip vyksta atranka, kokios yra darbuotojų kvalifikacijos kėlimo sąlygos.

Mūsų kursiniame darbe panaudota daugiausiai duomenų iš A.Sakalo “Personalo vadyba”, A.Sakalas, V.

.Šilingienė “Personalo valdymas” ir kt.
taip pat rėmėmės internete (AB “Lietuvos draudimo” interneto puslapyje) pateiktais duomenimis, o daugiausiai informacijos gavome bendraujant su AB “Lietuvos draudimas” darbuotojomis bei panaudojant bendrovės metinėse ataskaitose pateiktus duomenis. Visi naudoti informacijos šaltiniai buvo pakankamai lengvai prieinami.
Medžiagos kursiniam darbui kiekvienas grupės narys ieškojo individualiai, tačiau grupės nariai noriai padėjo vieni kitiems ir dalijosi gauta medžiaga. Kursinį darbą rašėme pagal sudarytą planą, taigi, kiekvienas grupės narys turėjo apžvelgti atitinkamą plano dalį, tai padaryti padėjo siekis gerai atlikti užduotį, draugiškumas ir tarpusavio supratimas.

1. Kontakto zonos personalo ypatumai ir sudėtis

1.1 Kontaktuojančio personalo veiklos specifika

Šiuolaikinėje visuomenėje yra ypač svarbu išmanyti savo darbo specifiką tam, kad pasiektum geros darbo kokybės. Nuo to priklauso darbo ir pačios organizacijos sėkmė. Todėl ir kontaktuojantis personalas turi tam tikrų ypatumų, kurie yra labai svarbūs, siekiant gerų rezultatų.

Kontakto zonos darbuotojai turi žinoti savo organizacijos teikiamas paslaugas. Tai itin svarbu tiek darbuotojui, tiek klientui, tiek įmonei. Darbuotojas, galintis suteikti daug informacijos, kelia aptarnavimo kokybę, taupo kliento ir organizacijos laiką, padeda klientui įgyvendinti jo tikslus, pasitikėti firma. Kartu tai natūrali, savaiminė reklama.

Be abejo, yra daugybė reikalavimų, kurie užtikrina tinkamą kontaktuojančio personalo darbuotojo lygį. Kaip teigia R. Normann, vieni iš jų yra formalūs, kiti neformalūs (A.Sakalas,V.Šilingienė “Personalo valdymas”). Formalūs reikalavimai yra to

okie, kuriuos žmonės vienokiu ar kitokiu būdu įgyja, išmoksta. Tai:
– išsilavinimas (aukštasis, specialusis ir pan.);
– darbo patirtis;
– įvairūs sertifikatai, diplomai;
– kalbų mokėjimas;
– darbo specifikos įgūdžiai (pvz., derybiniai, protokoliniai ir pan.);
– geras savo darbo išmanymas;
– kartais reikalingi ir specialūs technologiniai įgūdžiai.

Priklausomai nuo to, kokia yra darbo vietos specializacija, parenkami atitinkami reikalavimai. Darbo rezultatai priklausys nuo to, kokio lygio bus šie darbuotojo sugebėjimai, įgūdžiai. Todėl organizacija turi labai gerai ištirti darbo vietos, į kurią ruošiasi priimti žmogų, ypatybes. Kuo daugiau reikalaujamų įgūdžių turės žmogus, tuo didesnės galimybės bus jam gauti darbą, tuo organizacija bus labiau užtikrinta perspektyvia dirbančiojo veikla. Kai kurie reikalavimų kontaktuojančiam personalui aspektai, pavyzdžiui, darbo specifikos įgūdžiai, darbo išmanymas ir pan., išryškėja tik darbuotojui pradėjus dirbti. Todėl organizacija paprastai taiko atitinkamą bandomąjį laikotarpį, per kurį nustato kandidato galimybes ir nusprendžia ar tas žmogus dirbs. “Lietuvos draudime”, samdant kontaktuojantį personalą bandomojo laikotarpio trukmė paprastai būna 3 mėnesiai.
Tačiau šis sprendimas nėra toks paprastas, kaip atrodo. Yra dar ir kitokių reikalavimų – neformalių. Gali pasirodyti, kad šie reikalavimai nėra tokie svarbūs, tačiau ypač kontaktuojančio personalo darbuotojai turi juos turėti, nes tai tiesiogiai įtakoja jų darbinę veiklą. Neformalūs reikalavimai ne tik lemia galutinį pasirinkimą, kai kandidatų formalūs įgūdžiai vienodi ar labai panašūs, bet ir formuoja labai svarbų atrankos kriterijų. Svarbiausia tai, kad šių dalykų iš
šmokti iš esmės negali, gali tik juos tobulinti, nes tai konkrečios žmogaus savybės, susiformavusios, įgytos nuo mažens. Savybės, lemiančios žmogaus galimybes yra šios(A.Sakalas,V.Šilingienė “Personalo valdymas”):
geri bendravimo įgūdžiai;
lankstumas (sugebėjimas prisitaikyti prie išorės ir vidaus pokyčių naujovių, aplinkybių);
bendravimo psichologijos išmanymas (mokėjimas atpažinti klientą, priskirti atitinkamam asmenybės tipui, pasirinkti bendravimo būdo ypatumus);
komunikabilumas;
gebėjimas dirbti kolektyve;
iniciatyvumas;
asmenybės patrauklumas;
Daugelis šių savybių tiesiog būtinos kontaktuojančio parsonalo darbuotojams, todėl “Lietuvos draudime” ir yra nustatomi šie neformalūs reikalavimai. Nuo to, kaip darbuotojas sugebės įsiteikti klientui, siūlyti paslaugą, priklausys, ar paslauga bus parduota, ar klientas bus patenkintas aptarnavimu ir visas tolesnis jų bendradarbiavimas. Be abejo, darbuotojas puikiai pasirodys, būdamas atitinkamai iniciatyvus, paslaugus, malonus. Kai kuriomis iš šių savybių pasižymi žmonės, kurių asmenybės tipas – ekstravertai (atviri, iniciatyvūs, noriai bendraujantys). Taigi, tai dar vienas kriterijus, kuriuo pasižymi kontaktuojančio parsonalo darbuotojai.
Taip pat labai svarbus darbuotojo požiūris, ne tik į savo darbo principus bei specifiką, bet ir į klientus. Pagarba, paslaugumas ir nuoširdus noras sėkmingai bendradarbiauti dažniausiai susilaukia puikių rezultatų.
Gerai atlikti savo darbą kontaktuojančio personalo darbuotojams padeda jų atitinkamas savarankiškumas siekiant rezultato. Tai padeda lengviau pasiekti tikslus, pagreitina šį procesą, taupo darbuotojų ir klientų laiką.
Labiausiai darbuotojo pasitenkinimą darbu, darbinę nuotaiką, atmosferą kolektyvo viduje įtakoja jo gebėjimas dirbti kolektyve.
Mokėjimas kalbėti su klientais organizacijos vardu taip pat svarbus, ypač pačiai organizacijai. Taip užtikrinamas organizacijos solidumas, darbuotojai tampa jos tiesioginiais atstovais, atlieka jos reprezentaciją.
Trumpai apžvelgus kontaktuojančio personalo ypatumus galima padaryti išvadą, kad tokiam darbui reikia ir atitinkamo profesinio pasirengimo, ir vidinio nusiteikimo, ir netgi išskirtinių savybių, kurių negalima išmokti, kurias tiesiog turi turėti. Galbūt toks reikalavimų kiekis baugina, tačiau daugelį jų turi paprasti, išsilavinę, aktyvūs ir bendrauti linkę žmonės. Todėl nieko nuostabaus, kad tokio tipo darbui suformuluota tiek reikalavimų. Tai konkretūs kriterijai, pagal kuriuos “Lietuvos draudime” pasirenkami tinkamiausi ir naudingiausi darbuotojai. Ir tai, beje, dažniausiai sąlygoja pačio darbuotojo pasitenkinimą darbu, nes tokie žmonės mėgsta įdomią, bendravimu paremtą darbinę veiklą. O beje, darbuotojų pasitenkinimas darbu – dar viena prielaida sėkmingai organizacijos veiklai.

1.2 ”Lietuvos Draudimo” kontakto zonos personalas

Didžioji dalis personalo draudimo bendrovėse – kontakto zonos darbuotojai. AB “Lietuvos draudimas” yra šalies draudimo rinkos lyderis, kuriam pagal tiesioginių draudimo įmokų apimtis priklauso 56 procentai Lietuvos rinkos. Grupė turi 50 filialų įvairiuose Lietuvos regionuose, įskaitant visus stambiausius pramonės miestus ir rajonų centrus. Filialuose dirba didžioji dalis kontakto zonos darbuotojų, nes būtent jiems tenka betarpiškai bendrauti su klientais sudarant, pratęsiant draudimo sutartis. Filialai tiesiogiai pavaldūs pardavimų departamentui, kuriame kontakto zonos darbuotojai – strateginių klientų aptarnavimo skyriaus darbuotojai. Šie žmonės atsakingi už sutarčių su didelėmis bendrovėmis (bankais, telekomunikacijų, energetikos ir transporto įmonėmis) sudarymą. Pardavimų departamentui taip pat pavaldžią draudimo pasienyje grupę sudaro darbuotojai, atsakingi už draudimo pardavimus išvykstantiems į užsienį klientams ( žr. 1 priedas).
Kontakto zonos darbuotojai, dirbantys filialuose ir pardavimų departamente, tai – agentai, bei vadybininkai, kurių AB “Lietuvos draudimas” yra per 1000 (žr. 2 priedas). Šias pareigas užima įvairaus amžiaus, bei išsilavinimo, puikiai sugebantys komunikuoti su klientais, išmanantys apie siūlomas paslaugas, energingi ir lankstūs darbuotojai.
Siekiant pagerinti klientų aptarnavimo kokybę, buvo įrengta nemokama telefono linija klientams. Ji suteikia galimybę ne tik plačiau sužinoti apie bendrovės paslaugas, bet ir išsakyti savo pastabas bei pageidavimus apie bendrovės darbuotojų darbo kokybę bei gautą draudimo išmoką. Darbuotojai bendraujantys su klientais telefonu taip pat kontakto zonos darbuotojai.
Prieš keletą metų betarpiškai su klientais sėkmingai kontaktavo gyvybės draudimo įmokų surinkimo ir draudimo išmokėjimų administravimas, tačiau dabar įmokų grynaisiais pinigais funkcija perduota bankams ir paštų skyriams, o finansų valdymas sutelktas centrinėje būstinėje. Taip pat atsisakyta draudimo išmokėjimų grynaisiais pinigais.
Kontakto zonos darbuotojai tai ir juristai, bei inžinieriai – ekspertai, inspektoriai, bei turto ekspertai dirbantys nuostolių sureguliavimo centruose( kurių viso yra 8). Jie taip pat betarpiškai bendrauja su klientais. Juristai atsovauja teismuose, konsultuoja. Paprastai, šiose pareigose dirba žmonės, su aukštuoju, teisininkų išsilavinimu. AB “Lietuvos draudimas” į inžinierių – ekspertų bei turto ekspertų darbo vietas priima su aukštuoju išsilavinimu ir patyrusius darbuotojus ( išsamiau kontakto zonos darbuotojų komplektavimo ypatumai bus aptariami kitame skyriuje ). Kompetetingi darbuotojai tai ne tik kontakto zonos dirbantieji, visi organizacijos darbuotojai yra aukštos kvalifikacijos, puikiai išmanantys savo darbą, jų pagalba bendrovėje gėrėja darbo efektyvumas, mažinamos draudimo sąnaudos ir didinamas pelningumas. Pagrindinis bendrovės darbo principas – siekis patenkinti klientų poreikius ir teikti aukštos kokybės paslaugas.

2. Kontakto zonos personalo valdymas

Personalo gebėjimas teikti kokybiškas paslaugas sąlygoja patenkintą klientą. Darbdaviui kontaktuojantis personalas gali atnešti sėkmę arba sužlugdyti organizaciją. Kontaktuojantis personalas teikia nevienodą paslaugų kokybę, be to jis ir gali būti kliento nebesilankymo organizacijoje priežastis. Daugelyje organizacijų viskas, kas susiję su kontaktuojančio personalo darbu yra kontroliuojama. Personalas turi nedaug laisvės paslaugų teikimo srityje. Dažniausiai juos riboja taisyklės ir įvairios procedūros. Tai gali sąlygoti darbuotojų motyvacijos nebūvimą. Tačiau pasitaiko organizacijų , kuriose kontaktuojančiam personalui yra per daug laisvės, kas gali sąlygoti atsakomybės trūkumą.
Ne kiekvienas aptarnaujančio personalo darbuotojas atlieka vienodai svarbias roles paslaugų pateikime. Aptarnaujantis personalas nėra vienalytė grupė. Tiesiog skirtingos pareigos reikalauja skirtingų kontaktų su klientais.
Aptarnaujantis personalas gali veikti kaip kita komunikacijos dalis. Jis padeda pavaizduoti ar net sukurti kompanijos įvaizdį. Jei pradinis įvaizdis yra viena iš svarbiausių kompanijos reklamų, tuomet nerekomenduojama samdyti darbuotojų, kurie kramto gumą ar kramto nagus. Jei organizacijai yra svarbu, kad personalas patenkintų klientų pageidavimus ir teikiamos paslaugos būtų nepriekaištingos, tuomet priimant į darbą reiktų atsižvelgti į tai, ar asmenybė atitinka klientų reikalavimus. Kontaktuojančio personalo svarbiausi reikalavimai : išsilavinimas, patirtis sąžiningumas, pakantumas, mokėjimas bendrauti ir papildomi reikalavimai : konfidencialumas, mandagumas, atsakomybė, punktualumas ir kruopštumas.
Šiandien dažnai girdime kalbant kompanijas apie klientų aptarnavimo problemas, bet ką tai reiškia? Tai apima kiekvieną kompanijos operaciją nuo produkto sukūrimo iki jo apipavidalinimo, pristatymo ir pateikimo klientui. Kaip bebūtų keista klientas save laiko “vaiku” ir tikisi nepriekaištingo elgesio ir aptarnavimo. Vadovybė pastebėjo kontaktuojančio personalo svarbą teikiant paslaugas. Personalas yra raktas į sėkmę. Klientai yra visada patenkinti teikiamomis paslaugomis jei personalas yra geros nuotaikos darbe. Savo ruoštu vadovai, kurie elgiasi su savo personalu kaip su “vaikais” sulaukia motyvuoto darbo ir atsakingo požiūrio į darbą. Organizacijoje, kurioje darbuotojai yra geros nuomonės apie organizacijos žmogiškųjų išteklių rūpinimąsi, sulaukia geros klientų nuomonės apie paslaugas, kurias jiems suteikė. Vadovybė negali tikėtis patenkintų klientų, jei ji nesirūpina savo vidiniais klientais – darbuotojais.
Efektyvi apmokymo programa sąlygoja gerą ir efektyvų personalo darbą. Jei kontaktuojančiam personalui yra sudaromos galimybės save realizuoti, vadovybė turi visišką teisę tikėtis patenkinto personalo. Darbuotojų įgaliojimai yra paprastesni, kai jie yra įgaliojami keliomis taisyklėmis, tačiau dauguma organizacijų standartizuoja jų operacijas, nes taip lengviau kontroliuoti kokybišką aptarnavimo lygį. Iškilus konfliktinėms situacijoms, darbuotojams nereikia ieškoti prižiūrėtojo,kitaip tariant jų vadovo, kad pateiktų jiems klientų nusiskundimus, nes patys spręsdami problemas, sutaupo dalį laiko, o be to gali rasti tinkamiausią sprendimą susidariusiai situacijai.
Pagrindiniai “didesnės valdžios” suteikimo darbuotojams privalumai yra:
Pilnas ir greitas klientų poreikių patenkinimas
Greitas reagavimas į nusiskundimus
Kontaktuojantis personalas geriau galvoja apie savo darbą ir save
Kontaktuojantis personalas aptarnauja klientus su didesne šiluma ir entuziazmu
Valdžią turintys darbuotojai gali būti geras naujų idėjų šaltinis ieškant naujovių
Sudaryti palankias sąlygas organizacijoje nėra lengva, kad tai pasiekti reikia įgyvendinti tarpusavio bendradarbiavimą. Organizacija gali tai padaryti įvairiai būdais. Nesvarbu, ką organizacija nuspręstų, ji privalo remtis dviem pagrindiniais principais:
Kokybiškas darbas yra motyvuoto kontaktuojančio darbo rezultatas.
Vadovybės dalyvavimas turi būti pastebimas. Ne tik tada, kai vadovybė ką nors pasako, bet ir tada kai ką nors padaro.
Pagrindiniai veiksniai, lemiantys motyvaciją yra:
Pasiekimai
Darbas
Atsakomybė
Realizavimo galimybė
Lojalūs darbuotojai yra labiau motyvuoti. Jų patirtis, sugebėjimai lemia geresnį klientų aptarnavimą. Kontaktuojančio personalo teikiamų paslaugų patikrinimui yra du keliai:
Personalui turi būti suteikta galimybė pasisakyti. Tai yra vidinio organizacijos valdymo dalis – jei organizacija elgiasi su savo darbuotojais kaip su klientais, tai to sulaukia ir iš savo darbuotojų.
Turi būti darbuotojų įvertinimas, renkant informaciją iš kolegų, tiesioginių vadovų.

2.1 Pagrindiniai valdymo aspektai

Personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas-užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų. Šiuo atveju “Lietuvos Draudimo” kontaktuojančio personalo ir jo vadovų bendras tikslas yra – patenkintas klientas.

Tačiau personalo valdymas traktuojamas labai įvairiai. Skirtingi autoriai pabrėžia skirtingus personalo valdymo aspektus. Vieni labiau akcentuoja vadovų sėkmę lemiančius bruožus, kiti – valdžios poveikį ir tam naudojamus metodus bei priemones, treti – darbo grupėse vykstančius procesus, dar kiti – vadovavimo stiliaus ypatumus.

Kalbant apie personalo valdymą, reikia akcentuoti tris pagrindinius aspektus [A.Sakalas, V.Šilingienė ”Personalo Valdymas” 1.2 skyrius 12pus.]:

Pirmas aspektas koncentruoja dėmesį į tokius dalykus, kaip tikslai, užduotys, veiklos planavimas. Tai sudaro dalykinį personalo valdymo turinį, t.y. apibrėžiama, kokių tikslų siekia organizacija, kokias užduotis turi atlikti darbuotojai, ir pan.

Antrasis aspektas orientuojasi į personalo valdymo subjektų elgesį ir jo pobūdžio įtaką visos veiklos efektyvumui. Čia galima išskirti dvi dideles tyrimo sritis.

Viena, didelis dėmesys turi būti kreipiamas į vadovą, jo elgesį su pavaldiniais ir vadovavimo stilių. Iš esmes tai reiškia tinkamo, efektyvaus vadovavimo sąlygų užtikrinimą organizacijoje.

Kita vertus, labai svarbus ir bendradarbių elgesys. Jų pasirengimas, noras bendradarbiauti, nuostatos turi nemažesnę įtaką sėkmingai organizacijos veiklai. Todėl antroji personalo valdymo sistemos dalis turi būti skirta darbuotojų poreikių, veiklos motyvų pažinimui ir norimos jų norimos jų elgesio skatinimui.

Trečias aspektas apima organizacinį personalo valdymą. Čia svarbus ne atskiru poveikio priemonių naudojimas, bet įvairiapusiškos ir išbaigtos vadovavimo priemonių sistemos sukūrimas.

Deja, praktikoje labai dažnai susikoncentruojama tik į pirmąjį personalo valdymo aspektą, nekreipiant didelio dėmesio į poveikio priemones pavaldiniams. Tuo tarpu šiuo metu būtent pastarieji du aspektai ir laidžia užtikrinti darbuotojų pasitenkinimą gera darbine aplinka, kartu motyvuodami juos siekti geresnių darbo rezultatų. Vadinasi, tikslų nustatymas,užduočių paskirstymas, veiklos planavimas, organizavimas ir kontrolė nepraranda savo aktualumo, tačiau kinta visų tų komponentų lyginamasis svoris. Ypatinga svarbą įgauna nauji veiklos aspektai, kurie tiesiogiai nukreipti į darbuotojų motyvacijos ir kūrybingumo didinimą. Todėl šie aspektai turi sudaryti personalo valdymo sistemos pagrindą.

2.2 Svarbiausi valdymo uždaviniai

Remiantis šiuolaikinių išsivysčiusių šalių įmonių patirtimi, galima teigti, kad jų veiklos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Kai organizacijoje laikomasi tokio požiūrio, personalo valdymas tampa dalimi bendros veiklos strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas bendrų tikslų siekimą. Norint sukurti veiksmingą personalo valdymo sistemą organizacijoje, neužtenka naudoti atskiras poveikio priemones. Jos turi sudaryti bendrą sistemą, apimančią ir jungiančią visus pagrindinius personalo valdymo aspektus.

Organizacijos personalo valdymas bus veiksmingas, jeigu atitiks dvi pagrindines sąlygas:

· nukreips darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų;

· patenkins darbuotojų lūkesčius ir viltis.
Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Kitaip tariant, žmonės ateina dirbti į organizacijas, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Šiuo atveju sąvoka “atlyginimas” įgyja daug platesnę reikšmę negu pinigai. Atlyginimas yra visa tai, ką žmogus brangina ir vertina.
Didžiausias dėmesys organizacijoje turi būti kreipiamas [A. Sakalas, V.Šilingienė “Personalo Valdymas” 1.3 skyrius 13pus.]:

1. Turi būti sudarytos efektyvaus vadovavimo prielaidos. Organizacijų veiklos sėkmę pirmiausia lemia sėkminga vadovų veikla. O tam pagrindą įmonėse sudaro efektyvių vadovų ugdymas, pagrįstas tikslingu autoriteto, kompetencijos, elgsenos formavimu.
2.Taip pat turi būti kuriama efektyvi darbuotojų pažinimo ir motyvavimo sistema, kuri leistų pažinti darbuotojų veiklos motyvus, sudarytų sąlygas jiems realizuoti savo tikslus bei lūkesčius.
3.Šalia pirmųjų dviejų turėtų būti sukurta ir veiksminga vadovavimo priemonių sistema, apimanti planų arsenalą įvairiausių poveikio metodų ir būdų. Tam tikslui reikia sukurti efektyvią materialinio skatinimo sistemą, darbuotojų pripažinimo, įraukimo į sprendimų priėmimą, atsakomybės ir įgaliojimų delegavimo mechanizmą.

2.3 Vadovo vaidmuo personalo valdyme

Personalas yra nevienalytis, jame skiriamos įvairios grupės. Statistinėje atskaitomybėje skiriami: vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, darbininkai (pagrindiniai ir pagalbiniai).

Visų personalo kategorijų veikla svarbi sėkmingai įmonės veiklai, tačiau valdymo teorijoje vadovui, jo veiklai visada skiriamas ypatingas dėmesys. Gero, efektyviai dirbančio vadovo problema teoriniu ir praktiniu požiūriu tebelieka aktuali iki šių dienų.

Vadovai – tai ypatinga vietą organizacijoje užimantys žmonės. Viena vertus, jie yra organizacijų savininkų samdyti žmonės, turintys realizuoti organizacijų tikslus, antra – jie vadovauja kitų samdomų darbuotojų veiklai ir yra atsakingi už sėkminga jų darbą. Tokia vadovų padėtis sąlygoja jų veiklos sudėtingumą ir įvairiapusiškumą. Vadovai įgyvendina organizacijų tikslus, ne patys tiesiogiai dalyvaudami darbo procese, bet vadovaudami ir derindami kitų, jiems pavaldžių žmonių pastangas.

Žymus amerikiečių vadybos specialistas P.F. Drakeris taip apibūdina valdymo veiklą: valdymas – tai specifinė veiklos rūšis, neorganizuotą minią paverčianti efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe [A.Sakalas,V.Šilingienė “Personalo Valdymas” 3.1.1 skyrius 26pus.].

Iš čia galima daryti išvadą, kad vadovo veikla yra daugialypė, apimanti daugybę skirtingų aspektų. Tai sudėtingas, informacinis, kūrybinio pobūdžio procesas, kurį kur kas sunkiau reglamentuoti negu gamybos procesą. Dažnai vadovų užduotis įmanoma apibūdinti tik bendrais bruožais, nurodant darbo tikslą.

Vadovų darbas labai priklauso ir nuo jų užimamos hierarchinės padėties. Aukščiausiojo lygio vadovai daugiausia užsiima kardinaliais, strateginiais sprendimais, vidurinio lygio vadovai – taktiniais sprendimais, o žemiausiojo lygio vadovai – jų realizavimu. Todėl kartais gali atrodyti, kad įvairių lygių vadovų veikloje bendrų dalykų yra daug mažiau negu skirtumų.

Tai yra viena iš priežasčių, kodėl vadovų veiklos pobūdį atskiri autoriai apibūdina labai įvairiai. Vieni teigia, kad vadovų funkcija yra sprendimų priėmimas visais svarbiausiais valdymo veiklos klausimais, įskaitant ir pavaldžių objektų valdymą, ir paties darbo organizavimą. Kiti, be įgaliojimų priimti sprendimus, į pirmą vietą iškelia tokius veiklos aspektus, kaip atsakomybę už valdymo proceso eigą ir rezultatus.

Nežiūrint labai didelės vadovų veiklos įvairovės, yra ir vienas bendras, nuo veiklos srities ir valdymo lygio nepriklausantis jų veiklos bruožas. H. Minzbergas taip apibūdina vadovo vaidmens sąvoką: vadovo vaidmuo – tai visumos taisyklių, kurių būtina laikytis,einant tam tikras pareigas, užtikrinimas. Atskira asmenybė gali daryti įtaką vaidmens įgyvendinimo požiūriu, bet tik ne jos turiniui. Savo darbuose H. Minzbergas išskiria dešimt vadovo vaidmenų, kuriuos santykinai galima suskirstyti į tris grupes [A.Sakalas,V.Šilingienė “Personalo Valdymas” 3.1.1 skyrius 27pus.]:

1.Tarpasmeninių santykių palaikymas.

2.Informaciniai vaidmenys.

3.Vaidmenys, susiję su sprendimų priėmimu.

Taigi pagrindinis vadovo veiklos ypatumas tas, kad jis yra atsakingas už daugelį svarbių ir skirtingų veiklos sričių organizacijoje.

2.4 Vadovavimo esmė

Labai dažnai praktikoje susiduriame su terminais valdymas, vadyba, vadovavimas,administravimas. Šie terminai iš pirmo žvilgsnio atrodo labai artimi, tačiau kiekvienas jų vartotinas konkrečioje situacijoje. Valdyti galima daiktus (automobilius, lėktuvus), gamyboje vykstančius procesus, susijusius su žmogaus fiziniu darbu, atliekamu pagal tam tikrą modelį. Įvairios institucijos, įstaigos yra administruojamos. Tuo tarpu, kalbant apie žmones, vartojama vadovavimo sąvoka. Taigi personalo valdyme vadovavimas yra viena svarbiausių vadovo veiklos funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir efektyviai jų siekti [A. Sakalas ,V.Šilingienė “Personalo Valdymas” 3.1.4.1 skyrius 35pus.].

Paprastai geras yra tas vadovas, kuris iš įvairių profesijų ir charakterių žmonių sugeba suburti darnią visumą – vieningą kolektyvą. Vadovas užsiima ypatinga veikla, atskirų individų visumą paverčiančia tikslingai ir efektyviai dirbančia žmonių grupe.

Taigi vadovavimo esmę sudaro žmogiškosios energijos gamyba. Vadovo veiklos veiksmingumas priklauso nuo to, kiek energijos vadovas sugeba išgauti iš kiekvieno pavaldinio ir kur ją nukreipia.

Personalo valdyme susiduriama tiek su atskirais žmonėmis, tiek su jų grupėmis. Kiekviena grupė ir atskiras žmogus turi savus tikslus, kurie ne visada sutampa su organizacijos tikslais. Kad organizacija galėtų sėkmingai funkcionuoti, reikia užtikrinti visų dalyvaujančių jėgų pusiausvyrą. Priešingu atveju gali įsiliepsnoti nereikalinga kova tarp atskirų grupių ir individų. Tai iškelia pagrindinį vadovo darbo uždavinį – nukreipti pavaldinių pastangas į įmonės tikslų įgyvendinimą.

Vadovavimas – tai žmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo, laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus, naudojant įvairias poveikio formas, valdymo būdus, metodus [A.Sakalas,V.Šilingienė “Personalo Valdymas” 3.1.4.1 skyrius 36pus.].

2.5 Personalo skyriaus vaidmuo įmonės veikloje

Personalo skyrius padeda atsirasti ir išsilaikyti ryšiams tarp darbdavio ir darbuotojo. Tuo tarpu, kai vadovai ieško ir samdo darbuotojus, personalo skyrius juos nukreipia teisinga linkme. Dažniausiai naujo darbuotojo pirmasis kontaktas būna su personalo skyriumi. Personalo skyriaus sėkmingas darbas lemia ir įmonės sėkmingą veiklą, kadangi priima sprendimus priimant bet kokio lygio darbuotojus.

Personalo skyriai nustato premijų sumas, skatinimo metodus, ieško, atrenka ir samdo darbuotojus ir kartais, jeigu reikia padeda atlikti tuos darbus, kai nėra kam, jei atleidžiamas darbuotojas. Žmonės, kurie dirba personalo skyriuose, privalo suvokti dar sąlygų svarbą, teisinius dalykus, darbo vietos sveikatos ir saugumo reikalavimus ir konfidencialumo klausimus.

Personalo skyrių darbą įtakoja besikeičianti darbo aplinka. Pavyzdžiui, dabartiniu metu Lietuvos darbo rinka yra labiau perpildyta gerais darbuotojais, nei tai buvo anksčiau. Žmonės dažnai keičia darbus. Tam, kad išlaikyti darbuotojus, svarbu sudaryti patrauklią darbo vietą, sąlygas ir įvertinimo sistemą.

Personalo skyriai privalo sekti darbo įstatymą ir kitus aktus reglamentuojančius darbo vietą, kurie įtakoja santykius su darbuotojais. Tai LR Darbo įstatymas, LR Darbo atlyginimo įstatymas, jų pataisos, kurios publikuojamos Valstybės žiniose. Personalo skyriuose dirbantys žmonės turi mokėti bendrauti su įvairias pareigas užimančiais žmonėmis. Žmogus dirbantis personalo skyriaus vadovu yra jungiamoji visų kitų skyrių vadovų grandis. Personalo skyrius kuo intensyviau turėtų bendrauti su darbuotojais ir būti pasiekiamas per visą darbo laiką.

Įmonių jungimasis ir didėjimas įtakoja žmogiškųjų išteklių valdymo sritį. Kai kuriais atvejais, kai jungiasi įmonės reikia daugiau personalo skyriaus darbuotojų, kurie užtikrintų tolygų įmonių susijungimą.

2.6 Personalo valdymo metodai

Metodas – tai tam tikras poveikio, uždavinio sprendimo būdas. Vadyboje vartojama valdymo metodo/valdymo technikos sąvoka apibrėžiama [A.Sakalas,V.Šilingienė ”Personalo Valdymas”3.1.4.3 skyrius 38pus]:

· valdymo subjekto (valdymo sistemos) poveikio būdas valdomajam objektui (valdomai sistemai);

· atskirų valdymo veiklos sričių, funkcijų realizavimo būdas.

Personalo valdyme naudojami valdymo metodai yra skirti orientuoti darbuotojus kuo geriau atlikti pavestą darbą. Žmogaus veikla sąlygoja jo norai, poreikiai. Todėl, parenkant vadovavimo metodus, reikia gerai žinoti, kodėl žmonės buriasi į grupes bendram darbui. Žmonių poreikiai yra labai įvairūs, įvairiai jie ir klasifikuojami. Valdymo metodų parinkimui įtakos turinčios poreikius priimta klasifikuoti į materialinius, moralinius (dvasinius) ir organizacinius (žmonių poreikis burtis į grupes). Pagal tai išskiriamos ir atitinkamos valdymo metodų grupės [A.Sakalas V.Šilingienė “personalo Valdymas” 3.1.4.3 skyrius 39pus.]:

· organizaciniai (administraciniai juridiniai);

· ekonominiai;

· socialiniai psichologiniai.

Administraciniai juridiniai valdymo metodai dažnai vadinami tvarkomaisiais, teisiniai metodais. Jie pasitelkiami, siekiant užtikrinti valdymo sistemos vientisumą, ir reglamentuoja organizacinius darbuotojų santykius. Šiuo metu šie metodai dažnai vadinami biurokratiniais, ir pastebima kovos su jais tendencija. Tačiau nereikia užmiršti, kad per ilgą laiką prie elementarių taisyklių priprantama, ir jos tampa elgsenos normomis. Todėl administraciniai juridiniai valdymo metodai ir dabar yra labai svarbūs valdymo praktikoje, jei reglamentavimas netampa neprotingu.
Administraciniai juridiniai valdymo metodai:

· išreiškia tiesioginį – direktyvinį sistemos pobūdį;

· užtikrina, kad bus priimti sistemai reikalingi sprendimai;

·užtikrina, kad bus sudarytos šiems sprendimams priimti reikiamos sąlygos (reglamentuojamos visų priimtos taisyklės: laiku ateiti į darbą, darbo metu būti darbo vietoje ir pan.)

Administraciniai juridiniai valdymo metodai sudaro organizacijos veiklos formaliąją dalį. Jų galima atsisakyti tada, kai taisyklės tampa priimtinos be specialaus reglamentavimo, t.y. tampa etinės, moralinės veiklos taisyklėmis. Jei taip nėra, šie metodai reikalingi.

Ekonominiai valdymo metodai, daugelio autorių nuomone yra patys svarbiausi. Tokia nuomonė remiasi tuo, kad žmogaus baziniai poreikiai dažniausiai yra ne visiškai patenkinti.

Išskiriamos tiesioginio ir netiesioginio ekonominio valdymo metodų grupės. Tiesioginio poveikio priemonės remiasi tiesioginiais santykiais ir materialinių išteklių skirtumu. Nustatomi planiniai normatyvai ir rodikliai, kurių reikia laikytis. Pavyzdžiui, darbuotojų skaičiaus, valdymo personalo dalis ir pan. Diskutuotina, ar tiesioginio poveikio priemones galima priskirti prie ekonominių, nes jos turi daug bendro su administraciniais valdymo metodais. Netiesioginio poveikio ekonominiai metodai orientuoti į ūkinės veiklos skatinimą, kuris reiškiasi per tarpusavyje glaudžiai susijusias sistemas:darbo užmokestį, materialinį stimuliavimą, kreditavimą, finansavimą.

Čia svarbu ir valstybės reguliavimas. Nustatydama mokesčių dydį, pajamų paskirstymo mechanizmą, kreditavimo sąlygas ir panašiai, valstybė kišasi į įmonės raidą, skatina ir slopina ją.

Socialiniai psichologiniai valdymo metodai pagrįsti žmogaus kaip asmenybės socialinėmis, psichologinėmis nuostatomis, vertybių samprata. Visa tai pritaikoma didinti veiklos efektyvumą. Reikia gerai suprasti bendradarbius, jų veiklos motyvus, įvairių socialinių grupių psichologiją ir pasinaudoti ja, didinant veiklos efektyvumą. Pasiekus aukštą materialinio aprūpinimo, fizinio ir socialinio saugumo lygį, šie veiksniai pasidaro ne pagrindiniai. Svarbiausiais tampa socialiniai psichologiniai valdymo metodai, nukreipti į aukštesnio lygio žmonių poreikių patenkinimą.

Socialiniams psichologiniams valdymo metodams atsiveria labai plačios galimybės, pasiekus tam tikrą minimalų gyvenimo lygį (žinoma, ši sąvoka suprantama nevienodai JAV ir Lietuvoje). Tačiau visose šalyse ir visose kultūrose gyvavo nuostata, kad sąžiningumas ir darbštumas puošia žmogų ir tautą, padeda pasiekti gerų rezultatų, mažina susvetimėjimą ir sąlygoja tos šalies ekonominį lygį. Akivaizdus pavyzdys – Japonija, kur žmogui skiriama daug dėmesio, aukšta kultūra,nors ekonominis lygis ne pats aukščiausias pasaulyje. Todėl socialiniai psichologiniai metodai turi užimti svarbią vietą darbuotojų motyvavimo sistemoje, juo labiau kad jie dažnai nereikalauja didelių lėšų. Svarbiausia yra įsisąmoninti jų veiksmingumą.
Galima išskirti šias pagrindines socialinių psichologinių metodų grupes:
Socialinis normavimas, pasireiškiantis per bendras visuomenėje priimtas vertybes, nuostatas, veikiančias kolektyvo kultūrą.
Socialiniai auklėjamieji būdai, paremti auklėjimu, įtikinėjimu, agitacija.
Socialinės iniciatyvos būdai, pasireiškiantys lenktyniavimu (konkurencija), auklėjimu, įtikinėjimu/
Socialinio reguliavimo būdai, pagrįsti tarpusavio įsipareigojimais, susitarimais, socialinių poreikių ir interesų patenkinimo eiliškumu.
Socialinio perimamumo būdai, pasireiškiantys per organizacijos tradicijas, apžiūras, konkursus.
Moralinio skatinimo būdai, apimantys garbės raštus, garbės lentas, privilegijas, ritualus.

Tik derinant administracinius juridinius, ekonominius ir socialinius psichologinius valdymo metodus galima pasiekti gerų rezultatų. Kuri metodą pasirinkti, lemia konkreti situacija. Žemo ekonominio ir kultūrinio išsivystymo stadijose plačiausiai taikomi administraciniai juridiniai ir ekonominiai metodai. Aukštesnio išsivystymo lygyje svarbesniais tampa socialiniai psichologiniai metodai. Tačiau tai nereiškia, kad jų negalima taikyti žemesnio materialinio aprūpinimo lygyje. Daugelio šalių praktika pademonstravo, kad jie lemiami, didinant veiklos efektyvumą.

3. Kontakto zonos darbuotojų paieška, atranka ir apmokymas

3.1 Personalo poreikio planavimas

Kiekvienoje įmonėje, jos veikla gali būti kryptinga tik žinant personalo poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai, bet tinkamiausią būtent tam darbui darbuotoją, perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui reikiamų savybių, žinių ir pan. Personalo poreikio planavimas, aprūpinant informacija visas personalo ugdymo sistemos kryptis, yra pagrindinė personalo organizavimo efektyvaus darbo prielaida.
Personalas – tai tam tikras pareigybes užimančių darbuotojų visuma. Pareigybė suprantama kaip darbo vieta, kurią gali užimti tam tikro išsilavinimo, profilio, patyrimo, įgūdžių, asmeninių savybių darbuotojas, jis privalo gebėti atlikti darbo vietai priskirtus darbus, esant tam tikram technikos, organizavimo ir darbo sąlygoms. Tarp pareigybių ir personalo sistemos charakteristikų dažnai esama kiekybinio ir kokybinio neatitikimo, jis nustatomas planuojant.
Poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais požiūriais:
Turi leisti nustatyti reikiamą skaičių darbuotojų, jų struktūrą, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius.
Poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius.
Mokslinės techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją, aplenkti mokslinės techninės pažangos tempus.
Personalo poreikis priklauso:
nuo organizacijos veiklos tikslų ir būdų, kuriais galima tų tikslų pasiekti;
nuo organizacijos veiklos apimties per atitinkamą planinį laikotarpį, dažniausiai per metus;
nuo organizacijos veiklos technologizavimo lygio – darbo jėgos pakeitimo techninėmis priemonėmis
nuo organizacijos valdymo struktūros
nuo darbo laiko apimties ir struktūros
Kuo aukštesnis darbo lygis, tuo mažesnis personalo poreikis.
Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomas poreikis:
Bendrasis poreikis – tai valdymo personalo skaičius, kurio reikia
įmonės uždaviniams spręsti.
Papildomas poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.
Personalo poreikio planavimas turi visus sistemai būdingus
bruožus. Galima išskirti posistemius pagal:
objektus (personalo kategorijas),

lygius (šaka, įmonė),
planavimo terminus (ilgalaikis – strateginis, vidutinis ir trumpalaikis – operatyvus),
funkcionavimo turinį (bendrojo, papildomo papildomojo poreikio nustatymas.
Šiai sistemai būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Pasikeitus vieno posistemio parametrams neišvengiamai keičiasi ir kiti posistemiai, ir visa sistema.
Valdymo kadrų poreikio planavimas turi būti suderintas su bendrai
priimtais planavimo terminais. Skiriamas strateginis, vidutinio laikotarpio ir operatyvus planavimas.
Organizuojant personalo poreikio planavimą, reikia laikytis šių
principų:
Derinti ilgalaikį, vidutinį ir trumpalaikį planavimą.

Ilguoju periodu svarbiausias formalusis poreikio planavimo aspektas, į individualius siekius atsižvelgiama tik netiesiogiai, kai tuo tarpu trumpalaikiame planavime asmeniniai veiksniai vaidina ypatingą vaidmenį.
Derinti teritorinį, šakinį ir įmonės planavimą.
Perėjimas į rinkos ekonomiką susijęs su kai kuriais personalo poreikio planavimo ypatumais:
išnyko su centralizuotu valdymu susijęs sistemos inertiškumas, padidėjo ekonominės sistemos mobilumas;
labai išaugo planavimo vaidmuo įmonės lygiu – veikdama savarankiškai, įmonė ypatingą dėmesį turi skirti tiksliniam personalo ugdymui, o tai neįmanoma be pagrįsto poreikio planavimo.
Detalizuoti teikiamą informaciją, atsižvelgiant į planavimo terminus.
Bendrojo personalo poreikio nustatymo pagrindas yra pareigybių/ specialybių sąrašai. Sąrašų sudarymas ir optimalumo įvertinimas reikalauja kur kas platesnio ekspertinių, palyginimo metodų taikymo, pagrindžiant numatomų perspektyvinių pokyčių įtaką pareigybių sąrašui. Labai svarbu tinkamai įvertinti vykstančius procesus.

3.1.1 Bendrasis personalo poreikis

Bendrajam personalo poreikiui įmonės lygiu nustatyti yra
taikomas pareigybių metodas. Taikant šį metodą apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius pagal atskiras pareigybes, vėliau jos grupuojamos pagal personalo kategorijas, o jei reikia – pagal funkcinius lygius. Tai kompleksinis ir universalus metodas, kurį taikant galima apimti visus darbuotojus ir apskaičiuoti bendrąjį poreikį įvairiu detalumu.
Visus metodus, kurie taikomi bendrajam poreikiui nustatyti, galima skirstyti į dvi grupes:
Skaičiuotinus – analitinius;
Patyriminius – statistinius.
Skaičiuotiniai – analitiniai metodai yra taikomi bendrajam poreikiui
apskaičiuoti naujose arba jau veikiančiose įmonėse, kai jose vyksta esminių pokyčių arba išryškėja faktinės personalo sistemos trūkumų.
Tačiau dažniausiai įmonėje yra taikomi analitiniai bendrojo poreikio
nustatymo metodai. Taikant juos, analizuojamas darbuotojų skaičiaus ir struktūros optimalumas.
Skaičiuotiniai ir analitiniai metodai papildo vienas kitą.
Patyriminiai – statistiniai metodai priskirtini planavimo pagal pasiektą
lygį metodų grupei. Nors apskritai šie metodai yra stipriai kritikuojami, reikia pripažinti, kad laipsniškas kitimas yra būdingas personalui, pasiektas lygis yra tolesnės raidos prielaida. Žinoma, gali būti ir išimčių, tačiau jų ne tiek daug ir jos susijusios su didele rizika.
Statistinis poreikio planavimo metodas remiasi šalies, šakos, įmonių
duomenų palyginimu. Tuo, kas šiandien pasiekta išsivysčiusiose šalyse, turi remtis besivystančių šalių įmonės.
Perspektyvinis pareigybių sąrašas yra sudaromas tokia tvarka:
Įvertinamas faktinio personalo skaičiaus ir struktūros optimalumas.
Atsižvelgiant į personalo panaudojimo lygį, numatomą plėtotę,
naujų organizacinių priemonių diegimą ir pan., minėtais poreikio planavimo metodais apskaičiuojamas perspektyvinis darbuotojų skaičius.
Trumpalaikiam personalo poreikiui nustatyti įtraukiami visi įmonės
darbuotojai.
Paraiškoms apibendrinti sudaroma komisija.
Sudaromas perspektyvinis pareigybių sąrašas.

3.1.2 Papildomas personalo poreikis

Nustatant papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius įmonės lygiu, derėtų skirti dalinį ir pilnąjį papildomąjį poreikį.
Dalinis papildomas poreikis kiekvienoje darbuotojų grupėje atsiranda dėl darbo vietų skaičiaus pasikeitimo, darbuotojams išėjus iš įmonės ir perėjus į žemesnius valdymo lygius.
Dėl darbuotojų perėjimo į aukštesniojo lygio pareigas papildomas poreikis padidėja ir susidaro pilnasis papildomasis poreikis.
Svarbiausi pilnojo papildomojo poreikio nustatymo momentai yra šie:
Dalinis ir pilnasis papildomasis aukščiausiojo lygio poreikiai yra lygūs.
Numatoma poreikio patenkinimo politika, prioritetą teikiant vidiniams ar išoriniams poreikio padengimo šaltiniams.
Poreikis ir jo patenkinimo šaltiniai pradedami skaičiuoti nuo aukščiausiojo lygio ir einama žemyn.
Skaičiuojama tol, kol patenkinamas visas papildomasis žemiausiojo
lygio poreikis. Skaičiuojama gali būti atskirai valdymo personalui ir darbininkams, tačiau yra sąlyčio taškų, nes tarp šių grupių vyksta abipusis judėjimas.
Yra du papildomojo poreikio patenkinimo skaičiavimo variantai.
Apibendrintas variantas naudojamas ilgesnio laikotarpio bendrosioms, formaliosioms tendencijoms nustatyti.
Taikant individualųjį papildomojo poreikio patenkinimo metodą, galima visiškai panaudoti turimą vidinį personalo potencialą, rūpintis gabiausių darbuotojų karjera ir, tik jei nėra tinkamų savų kandidatų, pasitelkti darbuotojus iš šalies.
Planuojant personalo poreikį gali iškilti įvairių konfliktų. Konfliktai gali būti didesni ar mažesni, jie gali pasireikšti tiek vidinėje, tiek išorinėje aplinkoje. Pagrindine priežastimi, dėl ko kyla konfliktai galime įvardinti tai, kad personalo poreikio nustatymas pažeidžia individualius interesus, užimtumas netenka garantijų.
Konfliktai galimi, jei nustatant personalo poreikį išaiškėja trūkumas ar perteklius, taip pat galimi nesutarimai dėl mokos fondų, padidėja išlaidos.
Jei nepateikiama informacija apie personalo poreikį, nepasitikėjimas tarp dirbančiųjų kyla. Tik tuo atveju, kai ši informacija paskelbiama viešai, konfliktų neturėtų kilti. Konfliktus sukelia ir personalo poreikio naudojimas valdžios potencialo sukūrimui – vadovai besistengiantys turėti kuo daugiau pavaldinių. Tokiu atveju konfliktas kyla, išaiškėjus personalo pertekliui.

Personalo specifikacija

Specifikacija- tai reikalavimai individui.Žinant užduotis, reikalingas kokybiškam darbui atlikti, reikia iškelti klausimą: kokios žmogiškosios savybės leidžia vykdyti tas užduotis? Taip pat reikalinga kandidatui keliamų reikalavimų specifikacija. Ji padeda suformuoti darbo aprašymo bazę, po to – atrinkti darbuotojus, geriausiai atitinkančius darbo vietą. charakteristikos, reikalingos kontakto zonos darbuotojams yra labai dažnai užmirštamos. Dėstytojai, patarėjai naujam darbui parenkami pagal jų mokslinį laipsnį, patirtį (ar jie pakankamai pasiruošę mokyti, apmokyti, patarti reikiamais klausimais), baseino darbuotojai (gelbėtojai) – pagal plaukimo, gelbėjimo testus, kitus sertifikatus (ar jie pakankamai gerai plaukia, kad galėtų gelbėti žmones).
Taigi, reikia žmogiškąsias savybes ir charakteristikas suskirstyti į kategorijas: būtinas savybes, reikalingas sėkmingam pareigų vykdymui; laukiamas (kaip privalumai) – padėti vykdyti organizacijos veiklą; nelaukiamas – kurias reikia kuo greičiau pašalinti, t. y. kandidatas gali turėti tam tikrų “blogų” savybių, tačiau turi stengtis jų atsikratyti; įgyjamas – kurių galima išmokti.
Personalo specifikacija turėtų apimti daugiau negu tik technines žinias, savybes geram darbui (organizacijos darbuotojui) apibūdinti. Dirbantieji be konkretaus atliekamo darbo dar turi “susigyventi” su organizacijos kultūra, tapti jos dalimi.
Pateiksime A. Šalčiaus schemą, kurią pritaikėme būtent kontaktuojančio personalo reikalavimams, kuri leis įsitikinti, kad nieko nepraleista ir nepamiršta personalo specifikacijoje:

· fizinis pasirengimas
Ar kandidatas yra pakankamai ištvemingas, kad galėtų visą dieną stovėti ir bendrauti su klientais?
· pasiekimai
Ar kandidatas turi aukštąjį išsilavinimą?
· bendras išsimokslinimas
Ar kandidatas pakankamai gabus, kad galėtų įsisavinti būtinas komunikacijos industrijos žinias?
· ypatingos savybės
Ar žmogus sugeba itin greitai skaičiuoti, mąstyti?
· pomėgiai/interesai
Dalyvavimas įvairiose konferencijose, seminaruose gali parodyti, kad žmogus sugeba įtaigiai kalbėti, turi oratorinio meno sugebėjimų. Tai ypatingai tiktų kontaktuojančiam personalui

· charakteris ir asmenybės bruožai
Draugiškas ir malonus darbuotojas būtinas šisi pozicijai užimti
· kitos galimybės, privalumai
Galimybė dirbti vakare

3.3. Kandidatų verbavimas

Kompanijos sekmė priklauso nuo sugebėjimo pritraukti (verbuoti) teisingus, tinkamus tam darbui žmones. Praktika rodo, kad investavus į verbavimo ir atrankos procesą, pasiekiama puikių rezultatų. Kaip taisyklė- rezultatai, gauti iš įdarbinimo proceso, yra proporcingi laikui, kuris buvo skirtas šiam procesui.

Taigi įmonės tikslas-surasti jos tikslams įgyvendinti geriausiai tinkantį darbuotoją ( dažnai tenka rinktis tarp kvalifikuotos ir pigios darbo jėgos ), todėl dažnai orientuojamasi ne į nedirbančius, bet į neapsisprendusius, neįvertintus, norinčius savo sąlygas pagerinti, darbuotojus. Darbdaviai nenori turėti per daug arba per mažai kandidatų, prašymų priimti. Paprasčiausiai jie nenori netinkamų prašymų arba praleisti daug žadančių kandidatų.
Verbavimo procesas turi būti orientuotas ne į kandidatų skaičių, bet į kokybę, kuri dažniausiai pasiekiama per kiekybę. Kartais taikoma AIDA formulė:
Attention: reikia atkreipti dėmesį.

I- Interest: turi būti įdomus ieškančiam darbo.

D- Desire: turi žadinti norą sužinoti, ką slepia reklama.
A- Action: turi aktyvinti užsiverbuoti.
Galimi įvairūs, būdai, kaip visa tai įvykdyti, tačiau pasirinkimo metodą labiausiai įtakoja šie dalykai:
kaina
priėjimas prie galimų kandidatų
greitis
ieškojimo vietos
Įdarbinimo procese aktyviai dalyvauja ne tik įmonės, bet ir ieškantys darbo. Santykis tarp pasiūlos ir paieškos priklauso nuo situacijos darbo rinkoje. Kai paklausa didesnė nei pasiūla, iniciatyva rodo įmonė, jei atvirkščiai- ieškantieji darbo. Šių abiejų įdarbinimo būdų santykį lemia reali situacija. [ Hope C., Muhlemann A. “Service Operations Management“, Mudie P., Cottam “The Management and Marketing of Services“ ]. Kai iniciatyva rodoma imonės, šiam tikslui realizuoti yra įvairiausių būdų: [“Vadyba: Žmonių dalis”]
Žvilgsnis į organizacijos vidų- dažniausiai kandidatų reikia ieškoti
pačioje organizacijoje. Toks samdymo būdas nereikalaujantis didelių kaštų, be to darbuotojai yra jau gerai pažįstantys organizaciją. Tik išsejus vidiniams resursams- kandidatams- dairomasi už organizacijos ribų.
Ankstesnių kandidatų prašymų peržiūra- greitai pasiekiamas
rezultatas, jei randami kandidatai, atitnka firmos keliamus reikalivimus. Tai nieko nekainuojantis būdas, kuris gali būti panaudotas, kaip vienas iš pirmųjų.
Asmeninės rekomendacijos- apklausus bendradarbius, kolegas,
draugus gaunama tikresnė informacija, nei iš gyvenimo aprašymų. Rekomenduojantys žmonės suteikia informacijos apie kandidatų stipriąsias ir silpnąsias savybes.

Internetas, teletekstas- interneto tinklapiai leidžia parodyti beveik
neribotą gausą informacijos apie kompanijos siūlomus darbus. Puslapiai voratinklyje veikia ištisą parą, be poilsio dienų. Taip pat ”Lietuvos Draudimas”

yra sukūręs gana spalvingą tinklapį- http://www.lietuvosdraudimas.
Skelbimai laikraščiuose- tai sąlyginai pigus, lengvas verbavimo

būdas. Galimybė pranešti norimą žinią didelei potencialių kandidatų auditorijai. Reklamuojamasi vietininėse ar tarptautinėse žiniasklaidos priemonėse – pvz:”Wall Street Journal” žurnale. Trūkumas yra tas, kad kol surandamas tinkamas kandidatas, praverčiama šimtai ar tūkstančiai nekvalifikuotų pretendentų gyvenimo aprašymų.
Universitetai ir koledžai- iš universitetų ar koledžų verbuojami
Absolventai, įgyję tam tikrą specializaciją, tinkančią paslaugų ir aptarnavimo sektoriuje dirbti.
Laikinos darbo agentūros- kai norima priimti darbuotoją svarbiom
pareigom trumpam laikotarpiui. Vertingiausia šio proceso dalis, kad prieš ”pirkdami” darbuotoją organizacija turi galimybę jį išbandyti. Atitikus organizacijos reikalavimams, ši gali perimti darbuotoją iš agentūros, dažniausiai už minimalų mokestį, nuolatiniam darbui.
Profesinės asociacijos- dauguma asociacijų turi savo asociacijas.
Asociacijų sienlaikraščiai, žurnalai ir laikraščiai yra tinkama vieta reklamai, kai ieškoma tam tikros srities ekspertų, nes auditorija yra jau atrinkta.
Darbo Birža- įgyvendina užimtumo garantijas darbo rinkoje. Ji
analizuoja darbo paklausą ir pasiūlą, reguliuoja ją; prognozuoja galimus rinkos pokyčius; nustatyta tvarka skirsto užimtumo fondo lėšas; rengia valstybines, o kartu su savivaldybėmis – teritorines gyventojų užimtumo programas; skiria baudas darbdaviams, pažeidusiams laisvų darbo vietų registravimo tvarką; registruoja laisvas darbo vietas ir bedarbius; ieško laisvų darbo vietų ir informuoja norinčius įsidarbinti; tarpininkauja šiame procese; perkvalifikuoja bedarbius, organizuoja jų mokymą. Lietuvos Darbo Birža patenkina nekvalifikuotos, mažai kvalifikuotos darbo jėgos poreikį, nes į ją mažai kreipiasi kvalifikuota darbo jėga. Taigi tokios didelės kompanijos, kaip “Lietuvos Draudimas”, turinčios didelį potencialių klientų kiekį, retai naudojasi šiuo būdu, ieškant darbuotojų, nes orientuojamasi į aukštą kvalifikaciją turinčius kandidatus.
Įdarbinimo agentūros, atrankų firmos- kai reikalingas aukštos
kvalifikacijos specialistas ar norima, kad verbavimu ir pretendentų patikrinimu būtų pasirūpinta. Taip pat šios agentūros praverčia, prireikus žemesnio lygio kandidatų, kai aptarnavimo ir paslaugų sferoje užimantys ypatingą vietą organizacijoje, šiuo atveju ”Lietuvos Draudime”.

Taigi verbavimas vykdomas labai įvairiai, net esama neaktyvių paieškos būdų, kai pirminė yra įmonės informacija, o darbuotojas pagal ją pasirenka vieną iš siūlomų variantų. Rinkos sąlygomis visada vetinama asmeninė iniciatyva, net jei nėra įmonės pasiūlos. Formuojant personalą, kuris turi tiesioginį ryšį su klientais, ypatingai svarbu, jog būsimasis dirbantysis būtų aktyvus, turėtų gerų bendravimo įgūdžių, sugebėtų įrodyti, ko esąs vertas, nes ypač paslaugų sferoje, siūlant draudimo paslaugas dirbatysis turi sugebėti įtikinti klientą, kad būtent ši paslauga jam tinkmiausia, kad būtent firma- ”Lietuvos Draudimas”- pati patikimiausia.

3.4. Kandidatų atranka

Viena iš svarbiausių paslaugų sektoriaus charakteristikų yra aukštas kontakto lygis tarp organizacijos ir kliento. Šio kontakto forma ir laipsnis atskirose įmonėse skiriasi. Kontaktas gali būti tarp vieno kliento ir daug tarnautojų, taip pat daugelis klientų gali būti aptarnauti masiškai. Kontaktavimo tipas turi įvairialypės įtakos paslaugoms. Koks bebūtų kontakto dydis, t. y. vieno kontakto metu bendraujančių žmonių skaičius, veiklos (darbo) vadybininkas (operations manager) turi sąmoningai valdyti tą “susidūrimą”.
C.Hope nuomone, nesvarbu, kaip veiklos vadybininkas projektuoja ir valdo procesus ar procedūras, svarbiausia – paslaugos pateikimas, paskirstymas. Jei darbuotojas yra nemandagus ar netolerantiškas, ar nekantrus, jis gali sugriauti kliento pasitikėjimą. Šalia techninių sugebėjimų, reikalingų efektyviam darbui atlikti, pagrindiniams darbuotojams (čia: kontakto zonos darbuotojams; front-line staff) reikalingos labai geros “interpersoal” – asmeninės, tarpusavyje susiję savybės, pvz. jei žmogus moka rašyti, jis tikrai mokės ir skaityti. Galima darbuotojus apmokyti ir minėtų savybių (nors tai nėra efektyvu), bet tyrimai rodo, kad yra toks žmonių tipas, kuriam priklausantys žmonės mėgsta padėti, patarnauti. Kontakto zonos darbuotojų atrankai paslaugų sektoriuje dažnai nesuteikiamas reikiamas dėmesys, kurio jie nusipelno. Padavėjai, barmenai, viešbučių tarnautojai, pardavėjai ir t. t. dažniausiai yra pirmi ar net vieninteliai klientų kontaktai su organizacija, tačiau kartu ir prasčiausiai apmokami darbuotojai. Atrankos procedūrų sudėtingumas dažniausiai turi glaudų ryšį (proporcingą) su tarnybos “aukščiu” ir mokama alga. Tai nėra keista, bet kiekvienos paslaugų įmonės front-line darbuotojų kokybės svarba turi atsispindėti atrankos procedūrose. Prasta atranka lemia netinkamo kontakto zonos darbuotojų parinkimą. Tai gali privesti ne tik prie nepatenkintų klientų, bet ir apskritai galima prarasti potencialius klientus.
Jei atrankos procesai prasti, tai organizacijoje yra ir gerų, ir prastų darbuotojų. “Gerieji” dažnai jaučiasi perkrauti, nes jie turi užbaigti tai, ko nesugebėjo “prastieji”, taip priversdami jausti nepalankumą ir pasipiktinimą tarp skirtingų rangų žmonių. Tai gali privesti prie pravaikštų ir ryškaus aukštos kvalifikacijos darbuotojų tekamumo. Netinkamai atrinkti darbuotojai, kuriems naujasis darbas pasirodo “baisus dėl visų tų nemalonių klientų, neleidžiančių dirbti”, taip pat gali palikti darbą. Tai gali nebūti labai blogai pačios organizacijos atžvilgiu, tačiau tai labai brangus valdymo būdas. Išlaidos, iššvaistytos apmokymui, sunykę organizacijos papročiai ir žema moralė, kylantys iš netinkamo darbuotojų paskyrimo turi būti numatyti jau tada, kai pasirenkamas ir vystomas atrankos procesas, o ne stebint įmonės žlugimą, t. y. geriau gaisro išvengti, nei jį gesinti.
Bet kokiam atrankos metodui keliami keturi reikalavimai: 1)praktiškumas, 2)jautrumas, 3)patikimumas, 4)pagrįstumas, svarumas. Praktiškumas remiasi kaina, lankstumu, laikoimlumu ir metodo patogumu. Be abejo, žiūrima, kad metodas būtų pigesnis, patogesnis ir užimtų mažiau laiko. Jautrumas – sugebėjimas atskirti, įvertinti kandidatus, jų skirtumus, t. y. turi būti gera vertinimo sistema.
Patikimumas siejasi su rezultatų pastovumu. Jei pretendentas sėkmingai išlaikė testą vieną dieną, ar taip būtų ir kitą kartą? Jei atsakymas neigiamas, reiškia atrankos metodas dar turi būti tobulinamas.

Pagrįstumas – galimybė esamu momentu nustatyti tinkamus darbuotojus. Jis nusako, ar metodas efektyvus. Paskutinis reikalavimas atrankoje yra labai svarbus ir atspindi patį atrankos proceso principą.
“Service orientation” (orientacija į paslaugas) yra eilė polinkių, krypčių, tendencijų teikti paslaugas, būti mandagiu ir naudingu bendraujant su klientais ir sąjungininkais. “Service orientation” veikia paslaugų kokybę bet kokioje organizacijos aplinkoje.
Trumpa atrankos metodų raidos apžvalga. Atrankos svarba paslaugų sektoriuje gali būti apibrėžta trimis teiginiais:
1) organizacijos kultūra ir atmosfera joje (jų sukūrimas) yra tos įmonės darbuotojų funkcija;
2) daugumoje paslaugų sektoriaus įmonių darbuotojų elgesys turi būti tarpusavyje susijęs, be to, kiekvienas turi dirbti tik labai gerai, nes individualūs pranašumai nekompensuos prastų darbuotojų veiklos;
3) geriausiai dirbančiųjų ir organizacijos ateities elgseną nusako praeities elgesys.
Geriausiems rezultatams pasiekti, organizacija privalo tirti, išmėginti svarbius jai kandidato sugebėjimus. Tai reiškia, kad be būtiniausių techninių reikalavimų, įmonė turi būti apsisprendusi, kokios individualios žmogaus savybės yra svarbios atlikti darbą sėkmingai ir reikalauti to iš būsimų darbuotojų. Aišku, ne kiekvienam darbui paslaugų įmonėse būtinai reikalingi tam tikri, identiškai atitinkantys reikalavimus, sugebėjimai. Kaip bebūtų, du pagrindiniai reikalavimai, kuriuos, kaip buvo manoma, turėjo atitikti visi paslaugų sektoriaus darbuotojai, buvo tarpusavyje susiję asmeninės savybės (interpersonal skills) ir orientacija į paslaugas (service orientation).

3.4.1. Profesonali atranka

Atliekama įvairių įvertinimo centrų, kurių misija–grupinis kandidatų vertinimas, pasitelkus keletą metodų kiekvienai reikalingai charakteristikai nustatyti, priskyrus keletą vertintojų kiekvienam kandidatui ir pateikus kuo daugiau situacinių užduočių, kuriose kandidatams suteikiama galimybė parodyti savo sugebėjimus. Veikla įvertinimo centre orientuota į grupinį darbą. Viena grupė-kandidatai, jų skaičius ribotas (8-12 žmonių). Kita grupė-specialiai parengti vertintojai. Kandidatai rekomenduojami iš nuolat papildomo ir nemokamai kaupiamo personalo straregijos projekto duomenų banko arba vykdomas tikslinis atrankos projektas su skelbimu spaudoje. Dauguma įvertinimo centrų susitelkia į tas dimensijas, kurių neįmanoma adekvačiai įvertinti, remiantis atrinktu darbu. Šie centrai geriausiai tinka tokiomis aplinkybėmis, kai pagal dabartinį darbą ar jo atlikimo kokybę negalima prognozuoti, kaip seksis darbuotojui pradėjus kitas pareigas, kai pasikeičia darbuotojo atliekamas vaidmuo ir funkcijos (pvz., jei žmogus iki šiol darbe neatliko reprezentacinių funkcijų, remiantis darbo kokybe, negalima pasakyti, kaip seksis viešai kalbėti, argumentuoti savo nuomonę, tinkamai pristatyti save ar savo firmą). Tai ypatingai svarbu kontaktuojančiam personalui, kuris tiesiogiai bendrauja su klientais. Štai ”Lietuvos Draudimas” – draudimo paslaugas teikianti organizacija, kuri privalo turėti komunikabilius darbuotojus ypatingai žemesniajame lygmenyje, nes butent jis turi tiesioginį ryšį su klientais. [ „Vadovo Pasaulis“ 1999’12 ]
Profesonalios atrankos sudėtis: [ http://www.novalux.lt ]
1. Paruošiamieji darbai – darbo specifikos ir keliamų reikalavimų išsiaiškinimas, atrankos anketų sudarymas, tikslinis kvalifikacinių ir psichologinių testų parinkimas, skelbimų paruošimas.
2.Kandidatų atranka ir įvertinimas – interesantų registravimas, pirminė apklausa, anketavimas, įgūdžių, reikalingų darbui, patikrinimas, asmenybės, motyvacijos ir bendrųjų sugebėjimų nustatymas, kandidatų įvertinimas pagal reikalingus kriterijus.
3.Tinkamiausių kandidatų parinkimas, pristatymas užsakovui – asmenybinė profesinė charakteristika ir rekomendacijų paruošimas (jei atrankos ar verbavimo procesą atlieka įdarbinomo agentūra).

Yra kelios atrankų rūšys: [ www.minta.lt ]
I. Formali atranka – kryptingo skelbimo teksto parengimas; pirminės informacijos kaupimas; autobiografijos / duomenų analizė.
II Funkcinė atranka – pretendentų informavimas telefonu / laišku; duomenų

sutikrinimas; pirminis interviu. Tinkamumo vykdyti darbo funkcijas įvertinimas.
III. Asmenybinė atranka – reikšmingų asmenybės bruožų įvertinimas; asmenybės testai.
Tarpasmeninio bendravimo įgūdžius atskleidžia sugebėjimas įtikinti, atkaklumas, tarpasmeninis jautrumas, žodinė komunikacija. Ypatingai kontaktuojančiam personalui svarbūs šios atrankos rezultatai. Paprastai orientuojamasi i šias dimensijas:
dominavimą ir priklausomybę;
atsakingumą;
sugebėjimą įgyti ir išlaikyti statusą;
patikimumą (lojalumą);
tipiškumą;
savijautą (darbingumo lygį);
toleranciją;
sugebėjimą prisitaikyti (lankstumą);
savarankiškumą;
intelekto panaudojimo efektyvumą;
psichologinę orientaciją (praktinę – teorinę);
mo

Leave a Comment