Žmonių išteklių planavimas ir atrankos sistema

TURINYS

ĮVADAS..............................3
1. DARBO ANALIZĖ..............................5
2. ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMAS:
2.1 Žmonių išteklių planavimo samprata....................7
2.2 Darbo jėgos planavimas............................9
2.3 Personalo poreikio planavimas........................9
2.4 Vidaus ir išorės kandidatų pasiūlos prognozavimas............10
3. STRATEGIJOS KŪRIMAS..........................11ĮVADAS
Kiekvieną dieną darbuotojai yra priimami į darbą arba atleidžiami, paaukštinami arba pažeminami pareigose, jiems už darbą apmokama teisingai arba neįvertinami, apmokomi arba lieka neapmokomi, apdovanojami už nuopelnus arba ignoruojami.
Pastaraisiais metais imta dažniau naudoti žmogiškųjų išteklių valdymo terminą vietoje personalo valdymo. Tuo tartum norėta pabrėžti, jog žmonės įdarbinti įmonėse yra tokie pat svarbūs ištekliai kaip ir finansiniai ar gamybiniai ištekliai.
Valdyti žmogiškuosius išteklius yra daug sudėtingiau neei materialinius. Iš dalies dėl to, jog kyla konfliktai tarp darbdavių ir darbuotojų dėl jų norų, požiūrių bei darbuotojai dažnai nori dalyvauti sprendimų, liečiančių jų darbo sąlygas, aplinką, priėmime. Būtent todėl, vadovas (vadybininkas), norintis sėkmingai vadovauti personalui turi ne tik žinoti personalo vadybos ypatumus, bet ir išmanyti psichologiją. Jis turi išmanyti psichologinį klimatą ir skirtumus, jei darbuotojas dirba vienas arba komandoje ir kaip darbuotoją gali paveikti technologinė aplinka.
Žmonių išteklių valdymo tikslas yra užtikrinti, kad įmonės darbuotojai, žmogiškieji ištekliai, būtų vaaldomi taip, jog darbdavys gautų didžiausią galimą naudą iš jų sugebėjimų, o darbuotojai materialinį ir psichologinį atlygį.
Vienas iš pirmųjų valdymo etapų yra tinkamas pareigybių planavimasis darbuotojų atranka. Nuo to, kaip įgyvendinami pirmieji personalo vadybos etapai, priklauso ir tolimesnių etapų įg

gyvendinimas, ir pačios organizacijos veikla. Planuojant personalą pirmiausia svarbu tinkamai planuoti t.y. matyti ateitį kiek, kokių ir kokiam darbui reikės naujų darbuotojų. Nuo atranką ir priėmimą organizuojančiųjų įstaigų priklauso šių procesų kokybiškas ir efektyvus įgyvendinimas. Nuo to priklauso, kokia kompetetinga sukuriama valstybės tarnyba, kaip efektyviai ji sugeba valdyti valstybę, teikti kokybiškas paslaugas jos piliečiams ir kaip tinkamai sugeba atstovauti šalį ir jos interesus užsienio organizacijose.
Šio darbo tikslas apžvelgti žmonių išteklių planavimo svarbą bei jo etapus atrankos sistemai.
Tikslas siekiams tokiais uždaviniais:
• pirminio žmonių išteklių valdymo etapo, darbo analizės, apžvalga.
• Aptarti žmonių išteklių planavimo sampratą, darbo jėgos poreikį, personalo poreikio prognozavimą, kandidatų pasiūlos planavimą žiūrint ne tik į organizacijos vidų, bet ir išorę.
• Strategijos kūrimo pasiūlimų apžvalga
• paanalizuoti žmonių išteklių planavimo viešosiose įstaigose problemas ir spredimo būūdus.
• Trumpai aptarti atrankos sistemą valstybės tarnyboje, analizuojant kokiais principais ir procedūromis remiantis, nustatomas pareigybių bei reikalingų tarnautojų skaičius Lietuvos Respublikos viešajame sektoriuje, kokie keliami reikalavimai kandidatams.
Žmonių išteklių planavimo klausimus nagrinėja pagrinde vadybos specialistai: F. S. Butkus, G. Dessler, A. Sakalas, J. A. F. Stoner ir kt. Viešajame sektoriuje žmonių išteklius nagrinėja V. Baršauskienė.1. DARBO ANALIZĖ
Organizacija vykdo darbus, kuriems atlikti turi būti priimti žmonės. Todėl turi būti apibrėžiami darbų pobūdis ir žmonių, kurie turėtų būti pasamdyti jiems atlikti, savybės. Tokias procedūras būtent, at
tlieka darbo analizė. Pirmasis personalo valdymo etapas, kuris yra būtinas organizacijos efektyviai ir rezultatyviai veiklai vykdyti yra darbo analizė (3, 162). Atliekant darbo analizę sukuriama informacija apie darbo reikalavimus, po to ši informacija naudojama darbo aprašymui ir specifikacijai sudaryti.

Organizacijos vadovas ar personalo valdymo specialistas norėdamas atlikti darbo analizę naudoja klausimyną. Jame pateikti klausimai padeda surinkti žinių apie darbo funkcijas fizines darbo sąlygas bei darbo grafikus. Gauta informacija grindžiama keliomis tarpusavyje susijusiomis personalo valdymo veiklos rūšimis. Pavyzdžiui, informaciją apie pareigas galima panaudoti kuriant mokymo programas, o informacija apie tam darbui reikalingas žmogaus savybes ir gebėjimus galima panaudoti nusprendžiant kokius žmones reikia verbuoti ir priimti į darbą (4, 84).

Galime vienareikšmiškai teigti, kad darbo analizė personalo valdymui vaidina svarbų vaidmenį. Skiriami darbo analizei reikalingos informacijos rinkimo metodai:
• Interviu. Populiariausias būdas surinkti informacijos darbo analizei yra interviu. Jie gali būti įvairaus pobūdžio: 1) individualus interviu, kai su kiekvienu darbuotoju kalbama atskirai; 2) grupinis interviu, kai kalbama su grupe tą patį darbą atliekančiais darbuotojais; 3) interviu su tiesioginiais vadovais, kai pokalbis vyksta su vienu ar keliais vadovais išmanančiais analizuojamą darbą. Vienas iš interviu privalumų yra tai, kad apklaustieji darbuotojai ar vadovai gali papasakoti apie veiklą ar elgesio normas, kurių negalima sužinoti kitais būdais. Tačiau šis metodas turi ir trūkumų. Viena svarbiausių problemų yr
ra ta, kad informacija gali būti iškraipyta tyčia arba nuoširdžiai neišmanant. Kaip parastai, darbo analizė darbuotojams tėra pretekstas pakelti atlyginimą, todėl suprantama kodėl darbuotojai darbo analizę vertina kaip jų veikos efektyvumo tikrinimą ir yra linkę perdėtai sureikšminti vienas pareigas ir sumenkinti kitas.
• Klausimynai. Jie pateikiami prašant darbuotojų užpildyti pateiktus klausimus apibūdinančius jų darbą, pareigas bei atsakomybę. Svarbiausia nuspręsti kokia bus klausimyno struktūra ir kokie bus pateikiami klausimai, nes paprastai susiduriama su kraštutinumais, kai klausimai būna labai struktūrizuoti, smulkmeniški ir primena kontrolinį sąrašą. Siekiant to išvengti geriausia pateikti keletą bendro pobūdžio klausimų ir keleta konkrečių.
• Stebėjimas. Šis metodas naudingas tada, kai darbą sudaro lengvai stebima fizinė veikla. Tačiau tai nėra tinkamas kai norima analizuoti darbą susijusį su protine veikla.
• Veiklos žurnalai. Atliekamas paprašant darbuotojų vesti žurnalą ar dienyną, kuriame surašytu per dieną atliktus darbus, visas veikos rūšis ir laiką. Šis metodas gali pateikti gana išsamios informacijos reikalingos darbo analizei atlikti. (4, 87).
Yra ir kitų metodų norint gauti informacijos apie tam tikrą darbą. Pavyzdžiui, JAV civilinės tarnybos komisija darbo analizei parengti naudoja standartizuotą procedūrą, kurios paskirtis palyginti suskirstytus į tam tikras kategorijas darbus. Pareigybinis analizės klausimynas- dar vienas metodas. Klausimynas labai griežtai struktūrizuotas, jį pildo analitikas susipažinęs su analizuojamu darbu.

Darbo analizės kūrimas yra pagrindas darbo aprašymui ku
urti. Tai rašytinis dokumentas, kuriame aprašoma ką privalo, kaip privalo ir kokiomis sąlygomis privalo daryti tam tikrą darbą atliekantis asmuo.

Darbo analizė ir jo aprašymas pasitelkiami siekiant sudaryti mokymo programas ar sprendžiant kiek mokėti už darbą, nusprendžiant kokius žmones reikia verbuoti ir atrinkti darbui. Verbavimo ir atrankos procesas skirstomas į keletą etapų:
1. planuoti ir prognozuoti darbo jėgą, kad būtų galima nustatyti kokioms pareigoms atlikti reikia žmonių.
2. verbuojant v.idaus ir išorės kandidatus sudaryti kandidatų tinkamų į šias pareigas sąrašą.
3. užtikrinti, kad kandidatai užpildytų prašymo priimti į darbą formas.
4. taikyti įvairius atrankos metodus.
5. nusiųsti vieną ar kelis tinkamus kandidatus pas tiesioginį darbo vadovą.
6. pasistengti, kad vadovas vestų vieną ar daugiau interviu.(4, 86-87).
Darbo analizė puikiai padeda tolimesniems personalo valdymo etapams. Konkrečiai jis sietinas su žmonių išteklių planavimu, kuris yra būtinas norint užtikrinti kokybišką personalo atranką, atrinktų darbuotojų mokymą, tobulinimą, kvalifikacijos galimybes.2. ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMAS:
2.1 Žmonių išteklių planavimo samprata
Žmonių išteklių valdymo procesas- besitęsianti procedūra, ir jos paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis, reikiamoms pareigoms ir reikiamu laiku (J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert) (6, 370). Žmogiškųjų išteklių valdymo procesas susidedantis iš septynių pagrindinių veiklų, parodytas 1 paveiksle:

1 paveikslas. Žmonių išteklių valdymo procesas

Žmonių išteklių planavimas įstaigoje apibrėžiamas kaip reikiamo tinkamų žmonių skaičiaus numatymas, reikiamos darbo vietos ir reikiamu laiku (7, 219). Be to, labai svarbus faktorius organizacijos veiklos efektyvumui yra darbuotojų skaičius. Žinant tikslų reikiamų darbuotojų skaičių galima sėkmingai vykdyti darbuotojų atranką ir priėmimą. Labai svarbu, kad jų nebūtu nei per daug nei per mažai, priešingu atveju sumažės organizacijos efektyvumas. Žmonių išteklių planavimo paskirtis – užtikrinti, kad į personalo paklausą būtų nuolat ir tinkamai reaguojama. Jis atliekamas analizuojant:
1) vidinius veiksnius, tokius kaip esamas ir laukiamas kvalifikacijos lygis, laisvos darbo vietos ir struktūrinių grandžių praplėtimas bei sumažinimas,
2) išorinės aplinkos veiksnius. Kompiuterių panaudojimas informacijai apie visus darbuotojus kaupti ir saugoti suteikia organizacijoms galimybę efektyviau planuoti žmonių išteklius.
Žmonių išteklių planavimas pastaruoju metu sulaukia daug dėmesio. Jis gali būti apibrėžiamas kaip mėginimas nuspėti kiek ir kokių darbuotojų reikės ateityje ir kaip ši darbuotojų paklausa bus patenkinta.
Žmonių išteklių planavimas gali padėti vadovams priimant sprendimus šiose srityse:
1) įdarbinimo procese;
2) išvengti atleidimų;
3) mokymuose (nustatyti darbuotojų skaičių bei sritis, kurioms reikalingi mokymai);
4) valdymo vystymui;
5) darbo jėgos išlaidų įvertinimui;
6) produktyvumo klausimais;
7) Žmonių išteklių planavimas gali būti ne visai aiškus, jį reikia pastoviai pritaikyti prie besikeičiančių organizacijos tikslų bei aplinkos.
Žmonių išteklių planavimas yra kompleksas, apimantis daug kintančių dydžių: naujų išradimui, gyventojų pokyčių, pasipriešinimo pokyčiams, vartotojų paklausos, valstybės kišimąsi, užsienio konkurencijos ir, žinoma nuo konkurencingumo vietinėje rinkoje.
Šiaip ar taip organizacija, neplanuojanti savo žmonių išteklių, arba nepatenkina personalo poreikio, arba jai nesiseka efektingai pasiekti savo tikslus.
Žmonių išteklių planavimas pagal J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert apima keturias pagrindines kryptis:
1) ateities poreikio planavimas, kai priimami sprendimai, kiek ir kokių sugebėjimų žmonių reikės organizacijai,
2) ateities balanso planavimas – lyginamas reikiamų darbuotojų skaičius su skaičiumi esamų darbuotojų, kurie, tikimasi, liks organizacijoje; tai skatina
3) planuoti darbuotojų verbavimą ar atleidimą iš darbo, taip pat
4) planuoti darbuotojų tobulinimą, užtikrinantį organizacijai nuolatinį patyrusio ir sugebančio personalo tiekimą.
Praktikoje, žmonių išteklių planavimas gali būti sunkus ir dažnai netikslus. Tam yra keletas pagrindinių priežasčių:
1) įmonės pobūdis, įstatyminė bazė;
2) skepticizmas tarp vadovaujančio personalo;
3) priešinimasis veiksmams numatytiems plane;
4) problemos numatant socialinius ir ekonominius pokyčius;
5) žmonių išteklių planavime gali būti numatyta ir įdarbinimo bei mokymo programos, kurių neįmanoma įvykdyti, nes organizacija neturi pakankamai finansinių išteklių numatytu laiku (6, 371).2.2 Darbo jėgos planavimas
Darbo jėgos planavimas – tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas, sudarymo procesas, kuris grindžiamas ateityje atsirandančių laisvų darbo vietų prognoze ir sprendimų kokie kandidatai-išorės ar vidaus- bus verbuojami į šias darbo vietas. Todėl planavimas apima visas darbo vietas- nuo paprastų fizinių iki protinės veiklos (4, 96).

Kaip ir bet kuris geras planas, šio plano pagrindas turi būti orientuotas į ateities prognozes. Prognozavimo tikslas- skirti tokį pagrindą. Planuojant darbuotojų poreikį reikia 3 rūšių prognozių: personalo poreikio, vidaus kandidatų pasiūlos ir išorės kandidatų pasiūlos.2.3 Personalo poreikio planavimas
Žmonių išteklių planavimas yra orientuotas į kiekybinį ir kokybinį žmonių išteklių poreikį. Nustačius šiuos poreikius ir turint informacijos galima spręsti personalo valdymo sistemos uždavinius. Reikalavimai, kiek detaliai reikia nustatyti poreikį priklauso nuo pačių uždavinių. A. Sakalas brėžia lygiagrečias poreikio planavimo linijas: darbo vietų skaičiaus ir struktūros bei paties personalo raida. Kiekybinis ir kokybinis neatitikimas tarp šių sistemų nustatomas planuojant (5, 73).

Skiriami poreikio prognozavimo tipai: trumpalaikis, vidutinės trukmės arba ilgalaikis. Ilgalaikei prognozei yra pakankamai laiko kurti ir įgyvendinti įvairias strategijas. Tai pagrindinis jos privalumas. Trumpalaikės prognozės privalumas tas, kad ji gali būti tikslesnė nei kitos, tačiau trumpas laikas riboja galimas alternatyvas (7, 220). Ilguoju periodu svarbiausias yra formalusis poreikio planavimo aspektas, į individualius siekius atsižvelgiama tik netiesiogiai, o trumpalaikiame planavime asmeniniai veiksniai vaidina ypatingą vaidmenį.

Planuojant poreikį esminiu klausimu iškyla darbo vietos ir darbuotojų prioritetas. Svarbus poreikių prognozavimo aspektas yra planavimas pagal atskiras profesijas ir pareigų lygius. Tik žinant personalo poreikį darbas gali būti dirbamas kryptingai. Reikia parinkti ne geriausią darbuotoją apskritai, o tinkamiausią tam tikroms pareigoms darbuotoją, perkvalifikuoti tuos, kurie neturi naujam darbui tinkamų savybių, žinių ar įgūdžių. Poreikio planavimo pagalba yra nustatoma kiek ir kokių darbuotojų reikia.
A. Sakalas pateikia 3 požiūrius, kurie yra būtini nagrinėjant poreikio planavimą:
1. Poreikio planavimas turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius. Tai formalioji planavimo pusė.
2. poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius.
3. mokslinės- techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją aplenkiant šios mokslinės- techninės pažangos tempus (5, 75).
Poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikis. Bendrasis poreikis- tai darbuotojų skaičius, kuris reikalingas organizacijos uždaviniams spręsti, o papildomasis poreikis nustato darbuotojų skaičių, kuris reikalingas papildant sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.
Organizuojant personalo poreikio planavimą siūloma lakytis tokių principų:
• derinti ilgalaikį, vidutinį ir trumpalaikį planavimą.
• Derinti teritorinį, šakinį ir įmonės planavimą.
• Detalizuoti teikiamą informaciją, atsižvelgiant į planavimo terminus (5, 75).
Personalo poreikis planuojamas siekiant didinti personalo potencialą, siekiant, kad jis atitiktų šiuolaikinius reikalavimus, plėtotės uždavinius, kitimo tendencijas, vidinę ir išorinę aplinką. Atitikimo lygis tuo aukštesnis, kuo labiau panaudojamos kolektyvo ir atskirų individų galimybės bei įvertinamos kvalifikacinių reikalavimų kitimo tendencijas.2.4 Vidaus ir išorės kandidatų pasiūlos prognozavimas
Atlikus personalo poreikio prognozavimą, planavimas tuo nesibaigia. Būtina atlikti vidaus ir išorės kandidatų pasiūlos prognozes.

Vidaus kandidatų pasiūlos prognozavimo procesą palengvina kvalifikacijos patikrinimas. Šis būdas pateikia duomenis apie kiekvieno darbuotojo darbo rezultatus, išsilavinimą ir tinkamumą paaukštinti pareigose. Diagramomis galima pateikti darbinius visų atsakingų darbuotojų veiklos rezultatus ir jų aplinkybes kilti pareigose. Neįmanoma rankiniu būdu patikrinti šimtus ar tūkstančius darbuotojų kvalifikacijų, tam skirta kompiuterizuota informacijos sistema.

Kalbant apie darbuotojų verbavimą geriausia kandidatus rinktis ne iš įdarbinimo agentūrų ar klasifikuotų skelbimų, o iš jau įmonėje dirbančių darbuotojų. Tam kad ši atranka vyktu sėkmingai pasitelkiama į pagalbą skelbimus, personalo asmens bylas, duomenų apie darbuotojų įgūdžius bazes. Darbo skelbimuose nurodoma atsiradusi laisva darbo vieta ir jos požymiai (4, 98).

Vidaus kandidatų prognozavimas labai svarbus planuojant užimti pačias svarbiausias vadovaujančio darbo pareigybes. Tai tęstinumo planavimas. Šis procesas gana sudėtingas ir apima tokias veiklos sritis:
• vadovų ir specialistų poreikio analizė pagal kompanijos valdymo lygį, funkcijas bei įgūdžius.
• esamų aukščiausiojo lygio vadovų auditas ir galimo vidaus bei išorės pasiūlos prognozavimas.
• individualių karjerų planavimas remiantis atities poreikių prognoze ir patikimais esamo darbo atlikimo vertinimais.
• konsultavimas karjeros klausimais vadovaujantis realiais organizacijos ateities poreikiais.
• spartesnis paaukštinimas iškeliant tikslus, kurie atspindi organizacijos ateities poreikius.
• su darbo veiklos rezultatais susietas mokymas ir tobulinimas.
• planingas strateginis verbavimas, kad būtų patenkinti ne tik trumpalaikiai, bet ir ilgalaikiai personalo poreikiai.
• veiklos rūšys, dėl kurių laisvos darbo vietos yra užpildomos (4, 98-99).
Jei neužtenka vidaus kandidatų užpildyti visas numatomas laisvas darbo vietas, žvilgsnis metamas į žmones nedirbančius organizacijoje t.y. į išorės kandidatus. Atrenkant kandidatus iš išorės pirmiausia reikia prognozuoti bendrąsias ekonomikos sąlygas ir laukiamą nedarbo lygį. Jei mažesnis nedarbas, tuo mažesni darbo jėgos ištekliai, tuo sunkiau verbuoti personalą.3. STRATEGIJOS KŪRIMAS
Atlikus visas šias prognozes, galima pradėti kurti strategiją. Prognozės metu gali paaiškėti, kad jokių pakeitimų nereikia, kad bus nesunku rasti reikiamų naujų darbuotojų ir nereikės imtis jokių sudėtingų veiksmų. Priešingu atveju, sprendžiant iškilusias problemas su naujais darbuotojais siūlomos kelios strategijos kryptys:
• priimti mokymo programų vystymo strategiją siekiant patobulinti turimo personalo kvalifikaciją ir reikiamas pozicijas užimti, perkėlus darbuotojus į aukštesnias pareigas.
• išplėsti naujų darbuotojų mokymą.
• taikyti pakeitimus organizacijos viduje: reorganizuoti darbą taip, kad kuo mažiau trūktų kvalifikuotų darbuotojų.
• perduoti mažiau kvalifikuotą darbą savanoriams, paliekant aukštesnės kvalifikacijos reikalaujančius darbus darbuotojams, kuriuos sunkiau pasamdyti.
• jei viešajame sektoriuje trūksta kvalifikuotų darbuotojų, tai valstybė gali pirkti privačiame sektoriuje dirbančių darbuotojų paslaugas, taip sumažindama samdomų darbuotojų poreikį (7, 220).

4. ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMO PROBLEMOS VIEŠAJAME SEKTORIUJE

Plačiai aprašytas personalo planavimas nėra plačiai taikomas viešajame sektoriuje. Priežasčių yra įvairių, tačiau pagrindinės yra tos, kad toks planavimo būdas nėra ekonomiškas ir lengvai pritaikomas. Šis personalo mokymo modelis reikalauja nemažai darbuotojų pastangų ir kompiuterinių programų pagalbos, be to jei personalo trūkumas retai pasitaikantis reiškinys, tai šis modelis visiškai netenka reikšmės.
Kaip teigia V. Baršauskienė, norint išvengti visų šių problemų taikant personalo planavimą, reikėtų apsiriboti administraciniais, profesionaliais ir techniniais darbuotojais. Tačiau ir tada iškyla nemenkų problemų kai tenka prognozuoti būsimus poreikius. Jei visų tų apribotų darbuotojų poreikis kasmet didėja po vieną procentą, tai tikimybė, kad ši tendencija kartosis ir ateityje. Kaip alternatyva siūloma apklausti administratorius, kokių jie personalo poreikių tikisi (7, 221).
Pačios valstybės ar savivaldybių įstaigos, o tiksliau, jų vadovai, negali patys nustatyti nei pareigybių, nei reikalingų priimti į tarnybą tarnautojų skaičiaus. Šiam tikslui pasiekti yra vykdomos tam tikros procedūros ir tai atlieka atskiros institucijos. Pavyzdžiui, Lietuvoje didžiausią leistiną valstybės tarnautojų ir darbuotojų dirbančių pagal darbo sutartis skaičių nustato valstybės įstaigoms Vyriausybė, Seimo kanceliarijoje ar Seimui atskaitingoms institucijoms – Seimo valdyba, Respublikos Prezidento institucijoje ir Respublikos Prezidentui atskaitingoms institucijoms – Respublikos Prezidentas, savivaldybės administracijoms – tų savivaldybių tarybos. Be to, savivaldybių tarybos patvirtina tik bendrą didžiausią leistiną savivaldybės administracijai pareigybių skaičių. Tuo tarpu konkretų valstybės tarnautojų pareigybių sąrašą ir darbuotojų dirbančių pagal darbo sutartis sąrašą tvirtina pats įstaigos vadovas, atsižvelgdamas į tai, kokias funkcijas įstaiga turi atlikti ir kurios iš jų privalo būti atliekamos būtinai valstybės tarnautojų, o kurias gali atlikti ir kiti darbuotojai. (2).
Konkreti valstybės tarnautojo pareigybė atsiranda po to, kai ji yra svarstoma pareigybių ir vertinimo komisijoje, kuri nustato kiekvienos pareigybės lygį ir kategoriją. Paskutis etapas – įstaigos vadovo įsakymo paskelbimas, kuriuo patvirtinamas naujos pareigybės įsteigimas.
Galiausiai, galutinis optimalus pareigybių ir reikalingų priimti tarnautojų skaičius turėtų būti nustatomas atsižvelgiant į tai, kiek tarnautojų ir kokių pareigybių reikia, kad institucija veiktų efektyviai ir kokybiškai atliktų jai pavestas funkcijas.
Tačiau svarbiausia nepamiršti, kad prieš pradedant planuoti žmonių išteklius pirmiausia reikia suplanuoti būsimąsias vyriausybės programas. Planuose pateikiamos rekomendacijos, kokia kryptimi bus keičiamos programos, sprendimų priėmėjams pateikiamos alternatyvos ir jas apsvarsčius, priėmus sprendimą modifikuoti ar palikti tokias pat programas galima numatyti būsimus personalo poreikius.
Strateginis. ir programinis planavimas vienodai taikomas valdžios institucijose. Strateginis planavimas susijęs su organizacijos paskirtimi ir pagrindinėmis veiklomis, o programinis planavimas sprendžia žemesnio lygio problemas. Paprastai programinis planavimas siejamas su biudžeto formavimu, tačiau planuojant žmonių išteklių poreikius remiantis programiniu planavimu nėra labai paprasta, nes sunku tikėtis, kad formuojant biudžetą bus surinkti visi personalo planavimui reikalingi duomenys. Šiai problemai spręsti yra siūloma planuojant biudžetą reikalauti bendros personalo poreikio prognozės ir tik tam tikrom veiklos sritim pateikti detalius planus.
Tarp visų žmonių išteklių planavimo funkcijų siūloma didelė kadrų kaitos analizė, darbuotojų supažindinimas su naujomis technologijomis, darbo paieška atleistiems darbuotojams, pagalba naujiems darbuotojams pavaduojant atostogaujančius.
V. Baršauskienė nagrinėdama R. Lee nurodo dvi problemas, su kuriomis susiduriama planuojant žmonių išteklius viešajame sektoriuje:
• Organizacijų vadovai nepalankiai žiūri į specialistų pastangas planuojant žmonių išteklių poreikį. Kita vertus į personalo administratorius kaip į neturinčius specifinių tam tikros srities žinių.
• Nepakankamas finansavimas (7, 222-223).
Žmonių išteklių planavimas viešajame sektoriuje susiduria su daugybe problemų, kurios neaktualios privačiame, tačiau puikiai derinant strateginį ir programinį planavimą galima sėkmingai planuoti žmonių išteklius viešosiose organizacijose.

5. PERSONALO ATRANKOS SISTEMA:
5.1 Reikalavimai priimant į valstybės tarnybą

Būtina parinkti tinkamus darbuotojus, kadangi nuo to priklausys viešosios organizacijos darbo efektyvumas. Plačiau panagrinėsime Lietuvos viešajame sektoriuje vykdoma darbuotojų atranką. Personalo atrankos procesas ir priėmimo tvarka yra apibrėžtas Lietuvos Respublikos Valstybės tarnybos įstatymo pakeitimo įstatyme 2002 m. balandžio 23 d. Nr. IX-855 (1). Taipogi kituose teisės aktuose ir priėmimo tvarka yra tvirtinama vyriausybės. Galima teigti, jog tokiu būdu siekiama užtikrinti vientisą valstybės tarnybos personalo atrankos sistemą visose viešosiose institucijose.
Priėmimo į valstybės tarnautojų pareigas yra pateikti bendrieji reikalavimai, kuriuos turi atitikti asmuo norintis eiti pareigas valstybės tarnyboje:
1) turėti Lietuvos Respublikos pilietybę;
2) mokėti lietuvių kalbą;
3) būti ne jaunesnis kaip 18 metų ir ne vyresnis kaip 62 metų ir 6 mėnesių (netaikomas politinio (asmeninio) pasitikėjimo ir pakaitiniams valstybės tarnautojams);
4) turėti to lygio valstybės tarnautojo pareigoms eiti būtiną išsilavinimą.
5) atitikti specialius reikalavimus, nustatytus pareigybės aprašyme.
Šiais bendraisiais reikalavimais siekiama numatyti minimalias vieningas valstybės tarnautojų asmenines ir pilietines savybes bei kompetencijas, kurios yra būtinos dirbantiesiems bet kurioje valstybinėje institucijoje arba įstaigoje. Taip pat, asmuo, siekiantis užimti tam tikras pareigas valstybinėje įstaigoje, privalo atitikti specialiuosius reikalavimus, susijusius su konkrečiomis pareigybėmis, kaip pavyzdžiui, atitinkamos specifinės profesinės, teisinės žinios, nurodytos užsienio kalbos žinojimas, specifinių įgūdžių turėjimas tam tikros darbo patirties turėjimas atitinkamai pagal siekiamas pareigas.
Be reikiamų duomenų yra numatytos sąlygos, kuriomis remiantis į valstybės tarnautojo pareigas negali būti priimtas asmuo:
1) įstatymų nustatyta tvarka pripažintas kaltu dėl sunkaus ar labai sunkaus nusikaltimo, nusikalstamos veikos valstybės tarnybai ir viešiesiems interesams ar korupcinio pobūdžio nusikalstamos veikos padarymo ir turintis neišnykusį ar nepanaikintą teistumą;
2) kurio teisę eiti valstybės tarnautojo pareigas yra atėmęs teismas;
3) kurio sutuoktinis, artimasis giminaitis ar svainystės ryšiais susijęs asmuo eina valstybės tarnautojo pareigas valstybės ar savivaldybės institucijoje ar įstaigoje, jeigu jie pagal einamas pareigas būtų susiję tiesioginio pavaldumo santyk.iais;
4) įstatymų nustatyta tvarka pripažintas neveiksniu;
5) kuris yra įstatymų nustatyta tvarka uždraustos organizacijos narys;
6) kitų įstatymų nustatytais atvejais. Asmuo, atleistas iš valstybės tarnautojo pareigų pagal VTĮ 29 straipsnio 6 dalies 1-4 punktuose nurodytus šiurkščius pažeidimus, negali būti priimamas į valstybės tarnautojo pareigas trejus metus nuo atleidimo iš pareigų dienos.

5.2 Atranka ir priėmimas

Lietuvoje asmenys į valstybės tarnybą gali būti priimami dviem būdais: konkurso būdu ir be konkurso. Be konkurso priimami asmenys į politinio (asmeninio) pasitikėjimo pareigas, pakaitiniai valstybės tarnautojai bei karjeros valstybės tarnautojai, kai atkuriamas karjeros valstybės tarnautojo statusas, ir jie gali grįžti į jų eitas arba kitas karjeros valstybės tarnautojo pareigas arba tuomet, kai karjeros valstybės tarnautojai atleidžiami iš tarnybos dėl pareigybių panaikinimo ir jiems suteikiama galimybė be konkurso būti priimtiems į tos pačios arba žemesnės kategorijos karjeros valstybės tarnautojo pareigas. Konkurso tvarka priimami karjeros valstybės tarnautojai bei viešųjų įstaigų vadovai.
Konkursas metu naudojami du pretendentų atrankos metodai: egzaminas raštu- testas ir egzaminas žodžiu- interviu. Pirmojo konkurso etapo metu pretendentams peteikiama viena dalis testo klausimų, į kuriuos turi atsakyti raštu. Kitą dalį testo klausimų sudaro įstaiga, kurioje vyksta konkursas, remdamasi teisės aktais susijusiais su pareigybe, kuriai užimti vykdomas konkursas. Pretendentai, kurių egzaminas raštu būna įvertintas iš maksimalių 10 balų mažiau kaip 6 balais, laikomi neišlaikiusiais egzamino ir toliau konkurse nebedalyvauja. Interviu metu pateikiami vienodi klausimai visiem pretendentams į reikiamas pareigas. Maksimalus įvertinimas taipogi yra 10 balų ir kiekvienas komisijos narys įvertinimą rašo atskirai. Bendroj sumoj asmuo laimėjęs konkursą turi surinkti daugiau nei 12 balų (2). Interviu eiga bei efektyvumas didžiąja dalimi priklauso nuo jį planuojančiojo ir vedančiojo asmens. Turi būti suformuoti konkretūs interviu tikslai, pokalbio planas, numatomas tinkama apimtis, laikas bei vieta pokalbiui pravesti bei fiksuojama gauta informacija. Pretendentų atrankos schema pateikta 2 paveiksle (2).
Abu šiuos atrankos etapus vykdo komisija sudaroma įstaigoje, kuri skelbė konkursą prieš 3 darbo dienas ir kurią sudaro 5-7 nariai.

IŠVADOS

Pirmasis žmonių išteklių planavimo etapas yra darbo analizė. Ji padeda apibrėžti darbų pobūdį ir žmonių, kurie turėtų būti pasamdyti jiems atlikti, savybės. Atlikus darbo analizę galima sėkmingai planuoti žmonių išteklius organizacijose.
Žmonių išteklių planavimo paskirtis – užtikrinti, kad į personalo paklausą būtų nuolat ir tinkamai reaguojama. Tačiau yra pakankamai sunku suplanuoti kiek ir kada prireiks naujų darbuotojų ir ar jų prireikus įmonė bus pajėgi juos įdarbinti, nes reikia atsižvelgti į nuolat besikeičiančias sąlygas, įstatyminę bazę, įmonės finansinius pajėgumus.
Žmonių išteklių planavimas apima kelis etapus: darbo jėgos planavimas, personalo poreikio planavimas, kandidatų tiek vidaus tiek išores prognozavimas.
Ieškant naujo darbuotojo būtina atidžiai išanalizuoti laisvas pareigas (darbo pobūdį, funkcijas ir pan.) bei nebūtina ieškoti naujo darbuotojo, o surasti tarp esamų darbuotojų.
Žmonių išteklių planavimas viešėjame sektoriuje susiduria su daugeli įvairaus pobūdžio problemomis. Visų pirma tai strateginio ir programinio planavimo taikymas, organizacijos vadovų netinkamas požiūris į žmonių išteklių planavimą bei finansavimo problema.

Optimalus pareigybių ir reikalingų priimti tarnautojų skaičius nustatomas įstatymų numatyta tvarka siekiant užtikrinti efektyvią ir kokybišką viešųjų organizacijų veiklą.

Priėmimo į valstybės tarnybą atranka yra vientisa, numatanti pagrindinius svarbiausius bei specifinius reikalavimus valstybės tarnautojams, taip pat numatytos sąlygos, kuriomis remiantis negalima priimti asmens į valstybės tarnyba tam., kad pareigos būtų vykdomos efektyviai ir būtų teikiamos kokybiškos paslaugos piliečiams.

Dviejų etapų atrankos sistema padeda kruopščiau atrinkti ir priimti tinkamiausius darbuotojus eiti atitinkamas pareigas. Taip kuriama efektyvi valstybės tarnautojų atrankos sistema, nes tik nuo atrinktų darbuotojų bus vertinamas įstaigos veiklos efektyvumas.

LITERATŪRA

1. Lietuvos Respublikos valstybės tarnybos įstatymo pakeitimo įstatymas. Valstybės žinios, 2002, Nr.45-1708

2. Aleksienė R. Valstybės tarnautojo pareigos ir priėmimas į jas. // Savivaldybių žinios 2004 11 11. Nr. 30. P. 12-14.

3. Butkus F. S. Vadyba. Organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. Vilnius: Eugrimas, 2003.
4. Dessler G. Personalo valdymo pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2001.
5. Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai, 2003.
6. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Vadyba. K. Poligrafija ir informatika, 1999.
7. Viešasis administravimas. Kaunas: Technologija, 2002.
8. Viešojo administravimo efektyvumas. Kaunas: Technologija, 2001.

Leave a Comment