Darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas UAB ,,Alkesta””

3944 0

LEIDŽIAMA GINTI

Katedros vedėja

DARBUOTOJŲ MOKYMAS IR
KVALIFIKACIJOS TOBULINIMAS UAB ,,ALKESTA“

DIPLOMINIS DARBAS

Diplomantė

Vadovas

Recenzentas

, 2003

TURINYS

ANOTACIJA
SUMMARY
ĮVADAS
1. MOKYMO IR KVALIFIKACIJOS TOBULINIMO BŪTINYBĖ 6
1. 1. Naujas mokymodi metodas
1. 2. Vadovų kvalifikacijos tobulinimas
2. KVALIFIKACIJOS TOBULINIMO STRATEGIJOS IR JŲ ĮGYVENDINIMAS 10
2. 1. Darbuotojų kontrolė 18
2. 2. Atsakomybės centrai ir darbo paskirstymas
2. 3. Skatinimas – motyvacija dirbti 27
3. KVALIFIKCIJOS TOBULINIMO METODAI IR TENDENCIJOS 32
3. 1. UAB ,,Alkesta” veikla..............................
3. 2. UAB ,,Alkesta” – besimokanti organizacija
3. 3. Darbuotojų mokymasis 48
3. 4. Personalo ugdymas 53
IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS 55
INFORMACINIŲ ŠALTINIŲ SĄRAŠAS.. 57

PRIEDAI..............................58

ANOTACIJA

Diplominio darbo tema ,,Darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas UAB ,,Alkesta”” skirta tiems, kurie nėra abejingi ir supranta, ką reiškia būti šiandieninėje visuomenėje, kur pasaulį vaaldo visagalė rinka.

Darbas susideda iš trijų dalių:
1. Mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo būtinybė.
2. Kvalifikacijos tobulinimo strategijos ir jų įgyvendinimas.
3. Kvalifikacijos tobulinimo metodai ir tendencijos UAB ,,Alkesta.“

Kiekvienoje dalyje yra nagrinėjama kvalifikacijos tobulinimo svarba. Darbo tikslas yra parodyti šiandieninę Lietuvos įmonių, jų darbuotojų bei vadovų padėtį kvalifikacijos siekimo bei tobulinimo srityje. Savo darbe bandžiau atskleisti ir mokymosi svarbą, nes kiekvienas, siekiantis karjeros, privalo siekti žinių bei tinkamai jas panaudoti. Ypač svarbus yra vadovaujančio personalo pasiruošimas, kadangi nuo jo priklauso verslo sėkmė.

Manau, kad kiekviena įmonė, kiiekvienas darbdavys ar vadovas siekdamas žinių, rūpindamasis savo darbuotojų kvalifikacija bei stengdamasis neatsilikti nuo pasaulio, sugebės pasiekti gerų veiklos rezultatų, o verslas bei ekonomika išbris iš ,,duobės.“ Žinioas yra vienintelė nepinganti vertybė ir todėl jos gali būti sėkmingai panaudotos. Anot A.

. Sakalo (1996), galima sakyti, kad Lietuvos gyventojų išsimokslinimo lygis atitinka aukštai išsivysčiusių šalių lygį.

Darbe pateikiau išvadas ir rekomendacijas, tai pat informacinių šaltinių sąrašą bei priedus.

SUMMARY

The topic of my diploma work is “The Employers Training and of The Qualification Development in JSC “Alkesta”” is devoted to those, who understand the nowadays society and the world ruled by the market.

The work consists of three parts:
1. The importance of improvement of the qualification.
2. The strategy and relization of the qualification improvement.
3. The methods and tendencies of the qualification improvement in JSC „Alkesta“.

In every part the importance of the qualification improvement is discussed. My aim was to show the situacion in Lithuanian enterprises according to qualification improvement of the employees and leaders. In my work I tried too disclose the importance of scientifik knowledge as everyone striving to make a career has to acquire the knowledge and use it. Especialy important is managing personnel qualification on whitch depends the success of the business.

I think, that everyone company, everybody employer or manager The main idea of my work is that every enterprise and the employer or the head has to acquire the knowledge and strive for the better qualification of the employees and not to lacl behind in th

he world situation otherwise the business and economy of the country will have problems of development.

The conclusions and the recomendations are included into my work. There is the list of literature too.

ĮVADAS

Šiandien Lietuvos įmonėms labai svarbu pergyventi esamus ir bręstančius rinkos pokyčius išlikti konkurencinėmis sąlygomis, todėl reikia investicijų ne tik į gamybos priemones, bet ir į kvalifikuoto specialisto rengimą. Darbdaviai pageidauja gerų savo srities žinovų, kad būtų kuo geresnė atliekamų darbų kokybė. Reikalaujama tam tikros srities arba bendro profesinio pasiruošimo, antra vertus, rinka reikalauja naujos elgsenos ir sugebėjimų. Pasak A. Sakalo (1996), kad kvalifikacijos tobulinimas būtų efektyvus, kvalifikacijos tobulinimas nagrinėjamas glaudžiai tai siejant su bendruoju profesiniu mokymu. Bendrojo mokymo uždavinys – ugdyti asmenybę, formuojant supratimą apie pasaulį ir suteikiant profesiniam mokymuisi reikalingų bazinių žinių. Bazinio profesinio mokymosi metu suteikiama pagrindinių profesinės kvalifikacijos žinių. Bazinis profesinis mokymas negali visiškai patenkinti pasikeitusių darbo rinkos reikalavimų, ypač naujose srityse, kadangi bazinio mokymosi žinios sparčiai sensta, jas nuolat reikia atnaujinti. Tai jau kvalifikacijos tobulinimo sistemos uždavinys.

Kiekviena įmonė, atsižvelgdama į aplinkos sąlygas ir savo vidinius veiksnius, suformuoja individualią kvalifikacijos tobulinimo ir perkvalifikavimo strategiją. UAB ,,Alkesta” atspindi šiadienines darbo rinkos tendencijas t. y. dažniausiai stengiasi į darbą priimti jau patyrusį ir kvalifikuotą darbuotoją.
Šio darbo tikslas yra atskleisti, kad UAB ,,Alkesta” – formuojanti aiškius re

eikalavimus darbuotojams įmonė, reikalaujanti iš savo bendradarbių sugebėjimo atlikti naujus darbus, spręsti naujus uždavinius. Įmonės vertė – tai visų pirma jos darbuotojų žinios ir gebėjimai. Bendradarbių ugdymas apima priėmimą, treniravimą, karjeros, pavadavimo planavimą ir pan. Dažniausiai visa tai vadinama vienu pavadinimu – žmogiškųjų resursų vadyba.
Darbo uždaviniai:
 Atskleisti mokymosi ir tobulinimosi esmę, parodyti jų svarbą organizacijai;
 Išanalizuoti rinkos poreikį kvalifikuotiems specialistams parodyti, jog išaugo kvalifikuotų specialistų poreikis;
 Atlikti UAB ,,Alkesta” kaip besimokančios organizacijos analizę;
 Pateikti rekomendacijas ir išvadas.

Šiame darbe siekiama įrodyti, jog kiekvienos organizacijos sėkmė priklauso ne tik nuo finansų, klientų, bet ir nuo organizacijos dirbančiųjų, jų kvalifikacijos tobulinimo.

Manau, kad šiandieninė situacija ,,priverčia įmones keistis, ir, antra, skatina mokytis iš savo patirties. Svarbu išlikti konkurencinėmis sąlygomis ir diegti investicijas į naujausias technologijas, priimti ekonomiškus, šiuolaikinius reikalavimus atitinkančius sprendimus, o svarbiausia investicijos į žmogiškąjį kapitalą“. (A. Sakalas, 1996).
Atlikus tyrimą ,,UAB ,,Alkesta“ darbuotojai pagal išsilavinimą“ padariau išvadas, jog labiausiai organizacijai yra reikalingi darbuotojai, turintys profesinį išsilavinimą. Taip pat išstudijavau 2003 m. kvalifikacijos tobulinimo apskaitos žurnalą. Iš to galiu spėti, jog jeigu pažvelgsime į dirbančių žmonių problemas, tai suvoksime, kad visos pagrindinės problemos yra susijusios su kvalifikacija ir motyvacija ir ateityje kvalifikacijos poreikis tik didės.

Objektas
Hipotezė
Tyrimų metodai.
darbo struktūra
Pagr išvada.
Informacijos šaltiniai
Ką nori darbu įrodyti?

1. MOKYMO IR KVALIFIKACIJOS TOBULINIMO BŪTINYBĖ

Šiandien kv

valifikuotų specialistų reikalingumu jau neabejojama. Išaugo dirbančiųjų mokymosi poreikis, pvz. ypač išaugo perkvalifikavimo poreikiai ekonomikos ir vadybos srityse. Persikvalifikuoti reikia daugeliui specialistų bei darbuotojams, dirbantiems ne pagal savo specialybę.

Kvalifikacijos tobulinimo svarba vis labiau pripažįstama, kur pagrindinis dėmesys yra skiriamas karjeros siekimui. Siejant su dalykine sritimi, pirmiausia formuojamas vadovo įvaizdis ir reikalingos vadovavimo savybės. Žinių bei praktinių įgūdžių trūksta ne tik vadovams, bet ir darbuotojams, vadovaujantiems personalui bei gamybai. Žmogus, suprantantis, koks svarbus jo darbas, yra reikalingas ir vertinamas. Tačiau svarbiausia reikia norėti mokytis, o tada šį siekį realizuoti galima visada.

,,Profesinio tobulėjimo srityje, nuo veiklos srities, atsiveria labai platūs horizontai; reikia žinoti naujas veiklos sistemas, jų galimybes ir trūkumus, išteklių valdymo modelius, infrastruktūros formavimo mechanizmą, naujas marketingo tendencijas, naujas technologijas ir pan.“(A. Sakalas, A. Šalčius. 1997, p. 69).

Pasak A. Sakalo (1996), labai svarbu išsiaiškinti, kaip formuojasi kvalifikacijos tobulinimo poreikis. Poreikį mokymui ir vystymui nulemia:
• pokyčiai organizacijos aplinkoje ir viduje;
• egzistuojančios problemos;
• atliekamo darbo rezultatai;
• karjeros planai;
• darbuotojų norai;
• kvalifikacijos ,,senėjimas“ ir pan.

Nustačius, kad mokymas ir tobulinimas yra būtinumas, galima išsiaiškinti tokius klausimus:
• ką darbuotojai turi mokėti atlikti?
• kokiomis priemonėmis/metodais tai turi mokėti atlikti?
• koks mokymasis yra sėkmingas?

,,Bazinio profesinio mokymo sistema Lietuvoje persitvarko įvairiais aspektais – tiek struktūriniu, mokymo turinio, tiek mokymo metodikos požiūriu“. Tačiau ,,bazinio mokymosi žinios sparčiai sensta, jas nuolat reikia atnaujinti. Tai kvalifikacijos tobulinimo sistemos uždavinys. Kvalifikacijos tobulinimas leidžia suvienodinti ir seniau parengtų specialistų bazines žinias. Perkvalifikuojant naujam darbo profiliui, naujoje darbo srityje suteikiama reikalingų žinių. Tai leidžia prisitaikyti prie iš esmės pasikeitusių reikalavimų“.

,,Bazinio mokymo vieta gali būti: amatų, aukštesnioji mokykla, koledžas, institutas, universitetas. Šio mokymo trukmė yra ilgalaikė, o mokymo turinys – kompleksinis, teminis mokymas profesinėje, asmeninėje srityje. Mokymo metodologija: savarankiškas mokymasis, paskaitos, dalykiniai žaidimai, diskusijos ir kita. Šiai profesinio mokymo krypčiai yra svarbus mokymo techninis aprūpinimas, mokytojų kvalifikacijos tobulinimas, klausytojų atranka ir kita. Kitos profesinio mokymo kryptys – kvalifikacijos tobulinimas bei perkvalifikavimas. Mokymo vieta gali būti: visos bazinio mokymo mokyklos, centrai, konsultavimo firmos, darbo birža bei pati įmonė. Šio mokymo trukmė yra trumpalaikė arba vidutinė. ,,Anksčiau pas mus kvalifikacijos tobulinimu rūpindavosi specializuoti kvalifikacijos kėlimo institutai, o dabar į šį darbą įsitraukia privačios organizacijos, užsienio firmos. Tuščią rinkos nišą užsiėmė ir bazinio profesinio mokymo institucijos, kurios dabar turi geriausiai šiam darbui tinkantį potencialą (materialinį ir personalinį). Visuose baziniuose universitetuose sukurti darbuotojų perkvalifikavimo ir kvalifikacijos tobulinimo padaliniai. Šiais reikalais vėl pradeda rūpintis ir įmonės“.

,,Įvairios ir kvalifikacijos tobulinimo bei perkvalifikavimo trukmės. Populiariausi trumpalaikiai seminarai, tačiau nuodugnus perkvalifikavimas visada būna ilgalaikis“.

Profesinis mokymas įmonės požiūriu gali būti tiesiogiai ar netiesiogiai reikalingas arba nereikalingas. Pirmasis tiesiogiai susijęs su darbu, o antrasis susijęs su individualių, darbe reikalingų savybių tobulinimu. Trečio tipo profesinis mokymasis susijęs su hobi, labai dažnai jis nereikalingas tik iš pirmo žvilgsnio, vėliau pasirodo, kad jo vertingumas yra neabejotinas“.

„Kvalifikacijos tobulinimo vietą ir formą dažniausiai lemia kaštai (savo jėgomis keliant kvalifikaciją, jie mažesni, tačiau ne visada pasiekiamas reikiamas kvalifikacijos tobulinimo efektyvumas)“. Nors mokytis galima įvairiai, panaudojant daugybę technologijų ir metodų: spausdintus ir elektroninius leidinius, kompiuterines programas, garso ir vaizdo įrašus, duomenų bazes, vaizdo konferencijas, internetines diskusijų grupes, kompiuterinius tinklus, televizijos laidas ir t. t.

Pertvarkymo procese, traktuojant įmonę kaip gyvą organizmą, galima išskirti keturias dedamąsias:
Nuostatos keitimas, kur išskiriamas mentalinės energijos sukaupimas, vizijos, tikslo bei jo įvertinimo sistemos formavimas.
Restruktūrizavimas, kai suformuojamas veiklos modelis, infrastruktūra, procesai.
Gyvybingumo užtikrinimas, kuris pasiekiamas nukreipus visą veiklą į klientą, suradus naujus veiklos laukus, pasiekus esminį technologijų persilaužimą.
Atnaujinimas, sukūrus motyvų sistemą, akcent sistemą, akcentvaidmenį organizacijos pertvarkymo procese.

Restruktūrizavimas, perėjimas į naujas veiklos sritis veikia visos dirbančios visuomenės struktūrą: kinta kvalifikaciniai reikalavimai ir profesinė struktūra. Sėkmingas įmonių pertvarkymas įmanomas tik turint deramai motyvuotus, žinančius naujausius laimėjimus, smalsius darbuotojus. Visa tai pasiekiama atitinkamai ugdant įmonės darbuotojus, sukūrus mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo stimulų sistemą. Tyrinėjimai parodė, kad galima tikėtis gana didelių reikalavimų vadovams, perspektyvinių poslinkių. Poslinkiai matomi tiek profesinėje, tiek personalinėje srityje.

Lietuvos sąlygomis reikalavimus papildomai veikia:
Nepakankamas (dažnai nėra jokio) naujų įmonių steigėjų pasiruošimas, jie kuria įmones impulso pagauti, orientuodamiesi į trumpalaikę situaciją;
Prastas užsienio kalbų mokėjimas (net užsienyje, kur jų žinios žymiai geresnės, pastebimas šių reikalavimų didėjimas );
Nepasiruošimas dirbti rinkos sąlygomis Lietuvoje, o ypač užsienyje;
Bazinio jų pasiruošimo atlikti tarp bendrų Vokietijos su užsienio įmonių vadovų, ir Vakaruose priimtų standartų skirtumai (dėl to kyla nesusipratimų, nagrinėjant abiem pusėms ,,aiškius” reikalavimus ).

Profesinio mokymo sistemos sudedamosios dalys parodytos 1 lentelėje (žr. priedą Nr. 1).

Restruktūrizavimas, perėjimas į naujas veiklos sritis veikia visos dirbančios visuomenės struktūrą: kinta kvalifikaciniai reikalavimai ir profesinė struktūra. Sėkmingas įmonių pertvarkymas įmanomas tik turint deramai motyvuotus, žinančius naujausius laimėjimus, smalsius darbuotojus. Visa tai pasiekiama atitinkamai ugdant įmonės darbuotojus, sukūrus mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo stimulų sistemą.

Kvalifikacijos tobulinimas yra labai tampriai susijęs su rezervo formavimu ir karjeros planavimu. [4 – p. 170-179].

1. 1. Naujas mokymosi metodas

Galima sakyti, kad verslo taisyklių iš viso nėra, nes mes niekada negalime žinoti, ką sugalvos mūsų konkurentai arba kokiu įstatymu ar nutarimu pradžiugins jų leidėjai. Pasiruošimas įvairioms verslo situacijoms ir efektyvus jų valdymas – rinkų modeliavimo pagrindas. Tai šiuolaikinė mokymo metodika, pagrįsta realiomis verslo sąlygomis, leidžianti geriau suvokti firmos veiklai įtaką darančius procesus.
Rinkų modeliavimo metodika jungia daugelį verslo žmonėms svarbių dalykų. Ji moko dirbti kartu su komanda, leidžia suvokti įmonės, kaip vienos sistemos, marketingo, finansų, logistikos bei kitas funkcijas, mokytis ne tik iš savo, bet ir kitų komandų sprendimų, daugelio modeliuose įvertinti veiksniai maksimaliai priartina prie realios verslo situacijos, ugdomas ne tik mokėjimas priimti sprendimus, bet ir įžvalgumas, gebėjimas reaguoti į kintančią aplinką. Be to, besimokančius žmones skatina rizika ir azartas, o kadangi mokomasi gali būti ir pačioje įmonėje – taupomas laikas, kelionės išlaidos, didėja mokymo efektyvumas.

Rinkos modeliavimas – naujas produktas Lietuvoje, kuris pradėtas taikyti įmonių mokymui jau prieš metus. Modeliuose atkuriama Lietuvos rinka, įstatymai bei vartojimo įpročiai.

Kaip pasirinkti modelį, kuris geriausiai atitiktų įmonės mokymosi tikslą? Pirmiausia kartu su įmonės vadovais reikia nustatyti siekiamus tikslus, tik tuomet galima pasiūlyti konkretų modelį, kuris padėtų juos įgyvendinti. Galimi tikslai: bendras verslo supratimas, pagrindiniai vadybos principai, marketingo, finansiniai sprendimai, investicijos. Dirbama menamoje rinkoje, bet svarbiausia yra perprasti įmonėje vykstančius procesus. Galima adaptuoti modelį pagal įmonės dydį, jos veiklos, produkto ar paslaugos pobūdį. Taip pat įvertinami tokie išoriniai ir vidiniai aplinkos veiksniai kaip valstybinis veiklos reguliavimas, konkurentų stiprumas, konkurencija, įėjimo bei išėjimo barjerai rinkoje, įmonės vidaus politika bei daugelis kitų veiksnių. Sukūrus tam tikrą įmonės strateginį planą, besimokantys gali dirbti tokiomis sąlygomis, kokios bus po trejų – penkerių metų. Taigi įmanoma pasiruošti bet kokioms situacijoms.

Iki šiol visi modeliai buvo skirti vidutinio ir aukštesnio lygio vadovams. Tačiau Lietuvos verslininkai , pradėję dirbti su vidutinio ir aukščiausio lygio vadovais, pastebėjo, kad žinių bei praktinių įgūdžių trūksta ir darbuotojams, vadovaujantiems personalui bei gamybai. Žmogus, suprantantis, koks svarbus jo darbas, yra reikalingas ir vertinamas. Ši mokymo programa leidžia darbuotojui susipažinti su įmonės veikla, suvokti savo darbo svarbą, ką reiškia surasti naują klientą bei neprarasti seno. Todėl neseniai buvo sukurtas naujas modelis, skirtas priekinės linijos darbuotojams mokyti. Ne įmonės vadovui, o darbuotojams, kurie neturi ekonominio išsimokslinimo, bet nori perprasti įmonės vadovų sprendimus, susipažinti su pinigų srautų valdymu, marketingu, logistika.

Projektų vadovas Eitautas Bartuškevičius teigia, kad mokymai gali vykti ir pačioje įmonėje. Sudarytas modelis pateikiamas kelioms komandoms, kurios priiminėja modeliuojamos įmonės valdymo sprendimus. Yra 5-6 dirbtinės įmonės valdymo etapai. Tai atitinka 5-6 realios firmos veiklos metus. Pasibaigus kiekvienam etapui, aptariami rezultatai bei priežastys, dėl kurių susidarė tokia įmonės padėtis.

Iš tiesų rinkų modeliavimo metodika – uždegantis dalykas. Du kartus tos pačios situacijos nebūna. Ne vienam knieti pasimokyti iš savo klaidų ir jų nebekartoti. Kol kas yra dirbama tik su didelėmis Lietuvos įmonėmis, nes pinigų stoka yra didžiausia problema. Tačiau susidomėjimas šia mokymo metodika yra didelis, todėl mažoms ir vidutinėms įmonėms rengiama nauja trijų dienų mokymo programa, kurioje galės dalyvauti ir vienas žmogus iš įmonės. Trijų dienų mokymosi programoje nėra teorinių paskaitų. Įmonių vadovams tai puiki galimybė patikrinti savo žinias, pritaikyti jas praktiškai nerizikuojant įmonės pinigais. Ši programa yra naudinga tiek teorijos prisiklausiusiems vadovams, tiek iš universitetų atėjusiems jauniems specialistams, kuriems taip pat trūksta praktinių įgūdžių.

Jau dvejus metus per verslo profesionalų turnyrą dalyviai mokosi dirbti kartu su komanda bei greitai priimti teisingus verslo sprendimus, lavinamas analitinis mąstymas, geriau suvokiami ryšiai tarp įvairių įmonės funkcijų, taip pat įmonės ir aplinkos sąveika. Mokymas yra orientuotas į procesą, o turnyras – į rezultatus. Komandos dirba savarankiškai, visos turi vienodas sąlygas. Laimi tie, kas pasiekia geriausius savo įmonės rezultatus. Be to, nugalėtojai ne tik pakelia kvalifikaciją, bet ir gauna prizus, sulaukia žiniasklaidos dėmesio, formuoja ir gerina firmos įvaizdį tarp klientų, konkurentų bei partnerių.

LPK (Lietuvos pramonininkų konfederacijos) mokymo centras jau aštuonerius metus moko remdamasis modeliavimo metodais. Jis laimėjo švedų kompanijos ,,Celiami” konkursą platinti šią tarptautiniu mastu pripažintą programą. Tikslesnis modeliavimo metodikos pavadinimas – verslo imitacija, lemianti intriguojantį ir veiksmingą mokymosi procesą. Nėra jokių paskaitų, vadovėlių ar instrukcijų. Mokymasis įmonių vadovams padeda pasiekti verslo tikslus ir padidinti darbuotojų ryžtą gerinti savo darbą, o įmonių darbuotojams – kryptingai veikti vadovybės nurodyta kryptimi.

Pasak LPK mokymo centro direktorės Marijos Gurskienės, toks rinkų modeliavimas – tai šiuolaikiškas, greitas ir veiksmingas mokymo metodas. Jis taupo dalyvių laiką, be to, greitai leidžia perprasti daugybę procesų. Sėdėjimas paskaitoje ir pastangos sukaupti valią bei dėmesį, kad išgirstum ir užsirašytum, nebūna efektyvus, o tai, ką sužinojai ir išbandei nagrinėdamas sumodeliuotą ir realią verslo situaciją, greitai nepasimiršta. Toks modelis – verslo koncentratas.

Vis dėlto mokymo centro direktorė pataria, kad vienoje programoje dalyvautų kuo daugiau žmonių iš vienos firmos. Jie įgyja naujų žinių, įgūdžių, išmoksta dirbti kartu, todėl gautą patirtį lengviau gali pritaikyti savo įmonėje. To neįmanoma pasiekti klausantis paskaitų, labai svarbu tai, kad dalyvis pats sprendžia, kaip formuoti savo įvaizdį ir išlikti rinkoje. Priima sprendimus ir iš karto mato rezultatus. Tada gali grįžti ir dar kartą įvertinti padarytus sprendimus, apibrėžti, kuo ,,serga” kompanija, ir rasti būdų, kaip pagerinti padėtį [13. p. 41 – 43].

1. 2. Vadovų kvalifikacijos tobulinimas

Daugelis tyrėjų, nagrinėjančių vadovavimo sėkmės priežastis, pabrėžia vadovo socialinę kompetenciją, t. y. jo sugebėjimą dirbti bei bendrauti su pavaldiniais. Kiekvienam vadovui yra labai svarbu suprasti bei paaiškinti žmonių elgesį, kad galėtų tinkamai paveikti, nukreipti darbuotojus siekiant užsibrėžtų tikslų. Psichologinis pastabumas, pasireiškiantis gebėjimu greitai suprasti žmones, pastebėti jų elgesio skirtumus, numatyti, kaip individas elgsis įvairiomis darbo aplinkybėmis, – vienas iš svarbiausių sėkmingo bendravimo su pavaldiniais elementų.

Yra vadovų, kurie pasitiki savo darbuotojais, paskirsto darbus pagal tam tikras sritis ar darbo specifiką, jiems pavaldinių nereikia kontroliuoti. Jei pareigos gerai išdalytos, pasitikima darbuotojų atsakomybe, psichologinės įtampos kolektyve nėra.

Bet yra kita problema – vadovo kompetencijos stygius, dėl kurios išvengti psichologinių konfliktų kolektyve neįmanoma. Jei vadovas kompetentingas, jis kolektyve yra tarsi mokytojas, kuris gali pasidalyti žiniomis, ir iš jo pavaldiniai dažniausiai tikisi patarimo bei informacijos.

Lietuvos pramonėje išbandyta viena grupinė vadovų kvalifikacijos tobulinimo forma – dualaus vadybos treningo – esmė turinys ir rezultatai. Mes turime pakankamo lygio specialistų, tačiau ypač trūksta vadovaujančių kadrų, kurie turėtų reikalingas vadovų savybes: būtų aktyvūs, iniciatyvūs, mokėtų dirbti su žmonėmis ir pan. Tai kur kas svarbiau, nei kurios nors siauros srities žinios.

Siekiamas tikslas. Perėjimas į rinką reikalauja įmonių prisitaikymo prie pasikeitusių sąlygų. Tai didina valdymo personalo atsakomybę. Valdymo personalas yra kartu ir pokyčių vadovas, kurio uždavinys: ekonomiškai mąstyti ir veikti, formuoti pasikeitimų scenarijus, įdiegti ir valdyti kompleksinius pokyčių projektus; aktyvinti bendradarbiavimo grupėse, žmogiškus valdymo santykius.

Į šias kryptis ir reikia orientuotis keliant vadovo kvalifikaciją. Labiausiai čia turi būti akcentuojamos pasikeitimų galimybės ir būtinumas juos įvertinti. Čia neapsieisi be metodinės kompetencijos, sugebėjimo įdiegti ir motyvuoti tarpdisciplininius projektus, mobilumo, asmeninio suinteresuotumo, pagrindinių organizacijos plėtotės žinių.

Aukšto lygio vadovo darbas psichologiniu požiūriu yra nelengvesnis kaip aukštos kvalifikacijos sportininko, todėl jų kvalifikacijos kėlime panaudoti sporto vadybos elementai:

1) Šiandienė sporto psichologija teigia, kad daug dirbti dar nereiškia pasiekti gerų rezultatų. Reikia nugalėti kylantį baimės jausmą ir sporte tokios metodikos yra sukurtos;

2) Motyvavimas yra viskas: svarbu laimėti, pajausti pasididžiavimą savimi. Tai ypač aktualu vadovui, kuriam pinigai – toli gražu ne viskas;

3) Gyvenimo sėkmę lemia atsakomybė. Aukštos klasės sportininkas turi tai, ko neturi kitas tokių pačių fizinių duomenų, tačiau eilinis sportininkas. Tas pats tinka ir vadovui: neužtenka vien žinių, mokėjimo – reikia būti asmenybe.

4) Kūno ir dvasios vienovė – mentaliteto treningas – reikalingas tiek sportininkui, tiek vadovui. Jam sugaištama apie 10-15 % viso darbo laiko.

5) Didžiausias vadovo trūkumas – pasitikėjimo stoka. Labai dažnai aukščiausio lygio vadovai žino savo klaidas, tačiau jų nepripažįsta, nenorėdami ,,neprarasti autoriteto”; tokiems itin svarbus asmeninis dvasios treningas.

Sportinio darbo elementai ugdant vadovus gali praversti labai plačiai: siekiant individualaus susikoncentravimo, įvertinant vyrų ir moterų valdymo stiliaus ypatumus, taikant kaip antistresinę priemonę, kontroliuojant savo elgseną ir pan.

Treneris (konsultantas) gali atlikti terapeuto, socialinio veidrodžio, treniruočių partnerio vaidmenį. Kartu sportinio treniravimo elementų pasitelkimas keliant vadovų kvalifikaciją, formuojant asmenybę, nėra kažkas iš esmės naujo; tai tiesiog išplečia tradicinį mokymą.

Vytauto Didžiojo universitetas kartu su kitų šalių verslo mokyklomis dalyvauja ir tarptautiniame vadovų rengimo projekte: padedant PHARE fondui, prieš penkis metus penkių aukštųjų mokyklų pastangomis buvo sukurta verslo administravimo magistrantūros programa vadovams. Ją organizuoti buvo patikėta naujai įsteigtam Lietuvos vadybos institutui (šiuo metu – Baltijos vadybos institutas).

Šių studijų programa žinių taikymas praktikoje, darbas grupėse, prisitaikymas prie dirbančio žmogaus poreikių.

Plėtojamas ir trumpalaikis kvalifikacijos tobulinimas. Praktika parodė, kad ypač yra paklausus kvalifikacijos tobulinimas, susijęs su konkretaus klausimo sprendimu, kai gerai aprūpinama metodine literatūra.

LPK (Lietuvos pramonininkų konfederacijos) mokymo centras jau aštuonerius metus moko remdamasis modeliavimo metodais. Jis laimėjo švedų kompanijos ,,Celiami” konkursą platinti šią tarptautiniu mastu pripažintą programą. Tikslesnis modeliavimo metodikos pavadinimas – verslo imitacija, lemianti intriguojantį ir veiksmingą mokymosi procesą. Nėra jokių paskaitų, vadovėlių ar instrukcijų. Mokymasis įmonių vadovams padeda pasiekti verslo tikslus ir padidinti darbuotojų ryžtą gerinti savo darbą, o įmonių darbuotojams – kryptingai veikti vadovybės nurodyta kryptimi.

Pasak LPK mokymo centro direktorės Marijos Gurskienės, toks rinkų modeliavimas – tai šiuolaikiškas, greitas ir veiksmingas mokymo metodas. Jis taupo dalyvių laiką, be to, greitai leidžia perprasti daugybę procesų. Sėdėjimas paskaitoje ir pastangos sukaupti valią bei dėmesį, kad išgirstum ir užsirašytum, nebūna efektyvus, o tai, ką sužinojai ir išbandei nagrinėdamas sumodeliuotą ir realią verslo situaciją, greitai nepasimiršta. Toks modelis – verslo koncentratas. Suvokę, kodėl elgiamės vienaip ar kitaip, galime geriau save valdyti bei sukurti konkrečias strategijas, kaip efektyviau dirbti su įvairiais žmonėmis.
Efektyvus vadovas:
• pažįsta ir supranta savo elgesio modelius;
• pažįsta ir supranta kitų elgesio modelius (ypač neefektyvaus elgesio, kai nepasiekiama

užsibrėžtų tikslų);
• pasinaudodamas informacija apie savo bei kitų elgesio stilių, sugeba prisitaikyti prie

kitų žmonių ir darbo aplinkos keliamų reikalavimų.
Kas žmones skatina elgtis vienaip ar kitaip? Jei įsivaizduotume ledkalnį, tai žmogaus elgesys būtų tik nedidelė stebima jo dalis virš vandens. Didžioji dalis to, kas motyvuoja elgesį, yra ,,po vandeniu”.[16. p. 43 – 45].

,,Iniciatyvūs vadovai žiūri į ateitį, jie vertina ir planuoja pokyčius, nuolat ieško organizacijai aplinkos teikiamų palankių progų, įžvelgia grėsmes savo organizacijai ir imasi veiksmų, kad nekiltų krizė. Tokių vadovų valdomos organizacijos veikia sėkmingai ir efektyviai.“ (E. Bagdonas, L. Bagdonienė, 2002, p. 22).
Vadovo funkcijos:
• įstaigos (padalinio) politikos formavimas;
• įvairių lygių padalinių ir jų darbuotojų interesų derinimas;
• darbuotojų veiklos motyvacija ir darnaus darbo užtikrinimas;
• pavaldinių kvalifikacijos kėlimas;
• personalo darbo vertinimas.
2. KVALIFIKACIJOS TOBULINIMO STRATEGIJOS
IR JŲ ĮGYVENDINIMAS

,,Sprendžiant kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo problemą būtina panaudoti tiek įmonės, tiek išorinės kvalifikacijos kėlimo sistemos potencialą. Stambi įmonė pajėgi sukurti individualią mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo sistemą, o smulkios ir vidutinės įmonės neišvengiamai naudojasi išorinės sistemos paslaugomis.

Kiekviena įmonė, priklausomai nuo aplinkos sąlygų, nuo įmonės vidinių veiksnių suformuoja individualią kvalifikacijos tobulinimo ir perkvalifikavimo strategiją.

J. Bengstonas išskiria tris išsamias kvalifikacijos tobulinimo strategijas:
1. Žmogiškų resursų – intensyvi strategija, kuria vadovaudamasi įmonė apsirūpina tinkamo išsimokslinimo darbuotojais ir toliau rūpinasi jų intensyviu mokymu, kvalifikacijos kėlimu darbo vietose, kurios taip pat nuolat keičiamos, siekiant geriau panaudoti teikiamas darbo vietų kvalifikacijos kėlimo galimybes. Būtina sąlyga – gerai išplėtota bazinio mokymo sistema ir darbo rinka, kuri aprūpina įmones reikiamos kvalifikacijos ir reikiamu kiekiu dirbančiųjų.
2. Kita, dualinė, dažnai vadinama poliarizacijos, strategija teigia, kad darbo jėgos potencialo didinimas turi būti koncentruotas į darbuotojų gabumų, siekių naudojimą. Čia labiausiai akcentuojama darbuotojų atsakomybė už savo kvalifikacijos kėlimą. Ši strategija labai patraukli, bet paprastai visada yra grupė žmonių, kurie gali būti atleisti, nes ,,nesugeba” kelti kvalifikacijos. Ši strategija rekomenduotina šalyse, kuriose bazinio mokymosi sistema yra silpna ir reikia savarankiškai (įmonės jėgomis) kelti darbuotojų kvalifikaciją.

Ši strategija labiausiai tinka mūsų dabartinėmis sąlygomis. Nepakankamas bazinio mokymo lygis, daugumos dirbančiųjų nepasiruošimas dirbti rinkos sąlygomis išsprendžiamas motyvuojant, suinteresuojant darbuotojus savo kvalifikacijos kėlimu. Ši strategija ne tik atitinka žmogiškųjų santykių teorijos reikalavimus (sudaro galimybes darbuotojams tobulėti), bet ir atitinka skurdžius šių uždavinių sprendimui skiriamus finansinius išteklius.
3. Mobilumo strategija įmonei leidžia akcentuoti aukšto išsimokslinimo (universitetinio) svarbą, nesvarbu, kiek tokių žmonių iš tikrųjų reikia įmonei. Mokymasis ir uždarbis – tarpusavyje susiję parametrai. Daug dėmesio mokymuisi skiriama ir pačioje įmonėje. Toks požiūris užtikrina labai aukštą turimo personalo mobilumą, atsiradus naujiems poreikiams. Aukšto išsimokslinimo darbuotojų galimybės persikvalifikuoti, prisitaikyti prie naujų darbo reikalavimų yra daug didesnės, nei žemesnio išsimokslinimo darbuotojų. Tokia strategija rekomenduojama aukštos technologijos įmonėse, kur techninės pažangos raida yra pagrindinis įmonės bruožas, sukeliantis spartų kvalifikacijai reikalavimų kitimą. Ji taip pat taikytina ir mobiliose įmonėse, kuriose dažnai keičiantis situacijai, reikia operatyviai keisti darbuotojų darbo profilį ir pasiruošimą.

Lietuvoje šios strategijos taikymui geros prielaidos, nes yra aukšto išsimokslinimo darbuotojų perteklius. Šią strategiją taikančios įmonės sukuria savo ateities deramas plėtotės prielaidas“.

,,Kvalifikacijos tobulinimas yra labai tampriai susijęs su rezervo formavimu ir karjeros planavimu. Rezervo formavime akcentuojami įmonės socialinės personalinės sistemos ugdymo aspektai, o karjeros planuose: individualūs asmenybės ugdymo aspektai. Abu šie aspektai turi būti suderinti, nes per stiprus vieno kurio nors akcentavimas daro įtaką rezervo formavimo – pavadinimo ir individualios karjeros modelio realizavimui“.

Svarbus kvalifikacijos tobulinimo strategijos momentas – konkretaus kvalifikacijos tobulinimo organizavimas. Darbe siekiama apibūdinti pagrindines kvalifikacijos tobulinimo formas ir mokymo metodus, jų neigiamas ir teigiamas savybes, akcentuojant taikymo galimybes Lietuvoje. Tokio požiūrio aktualumas neabejotinas, nes pagrindinė mokymo forma Lietuvoje ir šiandien yra paskaita. Tuo tarpu išaiškinta, kad pateikiamos medžiagos išmokimo lygis priklauso nuo medžiagos pateikimo ir mokymosi formos: 10% – skaitant, 20% – klausantis, 30% – matant, 50% – klausantis ir matant (naudojant technines priemones), 70% – pačiam dalyvaujant pokalbyje, 90% – pačiam aktyviai dirbant (įsisavinant medžiagą).

Populiariausių kvalifikacijos tobulinimo metodų charakteristika parodyta 2 lentelėje (žr. priedą Nr.2).

Kvalifikacijos tobulinimo metodų grupės gali būti: paskaita, mokomasis pokalbis, diskusijos ir debatai, nurodymai ir instrukcijos, programuotas mokymas, stebėjimai ir įvertinimai, įvairūs renginiai, savarankiškas mokymasis. Kiekvienas metodas turi savo privalumų bei trūkumų, pavyzdžiui, paskaita kvalifikacijos tobulinime duoda mažą arba vidutinį efektyvumą, o diskusijos ir debatai – suaktyvina dalyvius, orientuoja į praktiką, efektyvumas priklauso nuo organizavimo lygio.

Pateiktoji klasifikacija nėra išsami; vienos grupės metodai gali būti priskirti ir kitai. Pvz., konkrečių situacijų nagrinėjimas dažnai naudojamas ir ,,renginių” pavadinimą turinčioje įmonėje. Apskritai reikia išskirti dvi pagrindines mokymosi tendencijas:
1) Metodų trendą nuo tradicinių – paskaitinių metodų prie grupinių metodų, paremtų klausytojų įtraukimu į tiesioginį sprendimo procesą ir sprendžiamų problemų priartinimu prie praktikos.
2) Trendą į savarankišką mokymąsi, kuris, pasirinkus tinkamus metodus, gali būti efektyvus ir, kas svarbiausia mūsų sąlygomis, pigus. Ypač geri rezultatai pasiekiami derinant savarankišką mokymąsi su grupiniais renginiais, kurių metu dalyviai supažindinami su savarankiškai taikytinais mokymosi metodais; darbo laiko planavimu, autotreningu, greito skaitymo ir kitais metodais.[ ]

2. 1. Darbuotojų kontrolė

Kodėl vieni darbuotojai dirba prastai, o kitiems sekasi kur kas geriau? Dažniausios priežastys – patirties stoka, įgūdžių neturėjimas, nesugebėjimas kontroliuoti savo laiko arba tiesiog netinkamas požiūris į darbą. Tačiau kai kuriais atvejais (ir jie daug dažnesni, nei mums atrodo) dėl prasto pavaldinių darbo labiausiai kaltas vadovas.

Kodėl natūrali ir suprantama vadovo reakcija – kontrolės sugriežtinimas gali nuteikti žmogų dirbti prasčiau, nei jis sugeba?

Pagrindą sudaro viršininko nepasitikėjimas ir perdėta kontrolė. Kai žmogus patiria aplinkinių nepasitikėjimą, kritiką ar pasijunta deramai neįvertintas, jis būna linkęs užsisklęsti. Tie patys psichologiniai dėsniai galioja ir santykiams tarp vadovų ir pavaldinių. Darbuotojai, pasijutę labiau kontroliuojami ar pastebėję nepasitenkinimo jų darbu ženklus, apriboja savo kontaktus su aplinkiniais, o ypač su viršininku. Jie daro tik tai, ką privalo atlikti, ir savo energiją nukreipia ne į siektinus ateities tikslus, bet į ,,pėdų mėtymą”, stengdamiesi išvengti galimų naujų kaltinimų.

Viršininkas, manydamas, kad susilpnėjęs ryšys su pavaldiniu tik patvirtina blogiausius jo įtarimus, dažnai dar labiau sugriežtina kontrolę, kartu skatindamas darbuotoją dar labiau užsisklęsti. Taigi jų santykiai įsisuka į ,,nesėkmės nuostatos” sindromo ratą.

Laikui bėgant, ryšys tarp vadovo ir pavaldinio nutrūksta – darbuotojas arba išeina savo noru, arba būna atleistas kaip netinkamas pareigoms. Tačiau tikroji priežastis – ne darbuotojo prasta kvalifikacija ar nenoras dirbti, o ne įsisąmonintas komunikacijos stygius.

Darbuotojo, net ir ne paties geriausio, išėjimas visuomet neigiamai veikia visą organizaciją. O jeigu žmogus puikiausiai tiko savo darbui ir išėjo tik dėl to, kad pats viršininkas jį nuteikė dirbti prastai? Kiek tuomet kainuoja jo praradimas?

Likimo ironija: didžiausius nuostolius dėl darbuotojų ,,nesėkmės nuostatos” sindromo patiria pats vadovas. Paprastai jis nesuvokia, kad jo elgesys sukelia neigiamą pavaldinio reakciją ir kenkia darbo santykiams. Vadovas bejėgis ką nors pakeisti ir priverstas eikvoti savo psichinę energiją ir laiką sugriežtinti kontrolei.

Yra vadovų, kurie pasitiki savo darbuotojais, paskirsto darbus pagal tam tikras sritis ar darbo specifiką, jiems pavaldinių nereikia kontroliuoti. Jei pareigos gerai išdalytos, pasitikima darbuotojų atsakomybe, psichologinės įtampos kolektyve nėra.

2. 2. Atsakomybės centrai ir darbo
paskirstymas įmonėje

Daugelis vadovų, pradėdami savo karjerą, įsivaizduoja, kad pasaulis sukasi apie juos, todėl dažniausiai stengiasi valdyti ne patį verslą, bet dirbančius žmones. Tačiau greitai supranta, kad viskas priklauso ne tik nuo įmonėje dirbančių žmonių kvalifikacijos, patirties, bet ir jiems suteiktų įgaliojimų bei paskirtos atsakomybės.

Kiekvienos įmonės veikla yra sudėtinga ir įvairialypė. Todėl norint efektyviai valdyti įmonę, jos veiklą, reikia mokėti tinkamai įvertinti išorinius bei vidinius veiksnius. Be abejo, vienas ar du žmonės – aukščiausieji įmonės vadovai – nesugebėtų to padaryti, nes jie paprasčiausiai fiziškai negalėtų aprėpti nei visos įmonės veiklos, nei jai įtaką darančių veiksnių. Todėl įmonės veikla yra suskaidoma – paskirstoma atskiriems įmonėje sukurtiems padaliniams, perduodant jiems įmonės veiklai reikalingas funkcijas, pavyzdžiui, žaliavų tiekimo, produktų gamybos organizavimo, prekių pardavimo, buhalterinės apskaitos ir kt.

Įmonėje esančių struktūrinių padalinių pobūdis, jų atliekamos funkcijos bei atsakomybė už savo darbą priklauso nuo įmonės pasirinktos valdymo organizavimo formos. Tačiau bet kokiu atveju paskirstyti įmonės veiklos sritis bei funkcijas atskiriems padaliniams yra tiesiog būtina. Tokių padalinių vadovai jau gali aprėpti jų vadovaujamose srityse vykstančius procesus, įvertinti jiems įtaką darančius veiksnius ir pagal savo kompetenciją tuos procesus kontroliuoti. Struktūriniai įmonės padaliniai, atliekantys konkrečias funkcijas ir atsakantys už savo veiklą, menedžmento apskaitoje, kuri yra vienas iš pagrindinių valdymo instrumentų, vadinami atsakomybės centrais. Jei nebūtų atsakomybės, būtų neįmanoma darbuotojų nei kaip nors motyvuoti, skatinti, nei tinkamai kontroliuoti jų darbą, kitaip tariant, būtų neįmanoma valdyti įmonę. Todėl kiekvienas įmonės darbuotojas turi žinoti ne tik savo darbus, bet ir už ką jis atsako.

Atsakomybės centrų įmonėje gali būti labai daug ir jų veikla, dydis, atsakomybės ribos gali labai skirtis. Todėl yra sudaromi įmonėje keliami reikalavimai kiekvienam atsakomybės centrui.

Atsakomybės centrai pagal jiems priskirtas atsakomybės sritis gali būti kelių rūšių: išlaidų, pajamų, pelno arba investicijų centrai.

Rengiant ir teikiant suinteresuotiems asmenims ataskaitas apie atsakomybės centrų veiklą, labai svarbu atsirinkti, kam kokių duomenų reikia ir kam kokių duomenų nereikia ar net negalima pateikinėti. Bendras principas turėtų būti tas, kad kuo aukštesnio rango yra vadovas, tuo mažiau informacijos apie pavaldinių veiklą jis turėtų gauti, t. y. jam pateikiama informacija turėtų būti atitinkamai agreguota. Tokia informacija leis vadovui atsižvelgti tik į esminius dalykus. Nereikalingi (todėl žalingi) duomenys tik klaidintų vadovą ir trukdytų priimti reikiamus valdymo sprendimus. Be to, jeigu vadovui reikės išsamesnės informacijos, jis ją bet kada galės gauti.

Nuo to, kaip bus formuojama bei pateikiama vadovams informacija apie atsakomybės centrų veiklą, daugiausia priklauso padalinių, o kartu ir visos įmonės valdymo efektyvumas.
Visose organizacijose (įmonėse) vyksta racionalus darbų paskirstymas. Darbas, nors ir paskirstytas atskiriems darbuotojams ir grupėms, skirtas bendram tikslui pasiekti, todėl turi būti susietas į vieną visumą, t. y. derinamas.

Net ir tokioje paprastoje ,,organizacijoje” kaip šeima narių veiksmai yra suderinami. Mažose organizacijose veikla derinama panašiai – tariantis tarpusavyje. Jų nariai nuolat bendrauja ir gali stebėti, ką daro kiti. Kiekviena klaida matoma ir gali būti ištaisyta. Kai bendras darbas sekasi neblogai, organizacija pradeda augti, ir štai tada prasideda sunkumai. Kodėl?

Akivaizdu, kad kuo sudėtingesnė organizacijos sandara, tuo sunkiau ją koordinuoti. Tai nulemia keli veiksniai:
• specializacija, arba darbo paskirstymas,
• žmonių ir/arba grupių tarpusavio priklausomybė,
• neapibrėžtumas (nežinomybė).

Žmonių skaičius įmonėje padėties nekeičia, tiesiog, jam kylant, didėja darbo paskirstymas ir stiprėja tarpusavio priklausomybė [14. p. 30 – 33].

2. 3. Skatinimas – motyvacija dirbti

Kaip padidinti savo įmonės darbuotojų motyvaciją dirbti, – šį klausimą įmonių vadovai užduoda sau dažnai. Kiekvienas suprantame, jog bausmės ne visada veiksmingos. Todėl vadovai, norėdami paveikti darbuotojus, kad jie dirbtų geriau arba našiau, dažniausiai taiko finansines paskatas. Pinigai yra viena iš svarbiausių priežasčių, dėl ko daugelis mūsų eina į darbą. Darbo užmokesčio sistema yra neatsiejama darbo santykių dalis ir gali veikti visos įmonės darbo efektyvumą, taip pat daryti didžiulę įtaką vadovų ir darbuotojų tarpusavio santykiams.

Mūsų laikais yra plačiai paplitusi nuomonė, kad piniginis skatinimas nėra vienintelis svarbus atlyginimo už darbą aspektas..
Labai dažnai naudojama motyvavimo geresniam darbui priemonė yra kritika. Reikia mokėti darbe išsakyti kritiką, tuomet ji gali būti naudinga dėl kelių priežasčių: pirma, ji suteikia galimybę įvertinti savo darbą; antra, gali nurodyti būdus jam gerinti; trečia, tinkamai išsakoma ir priimama kritika sukuria tokią darbo aplinką, kuri didina darbuotojų darbo efektyvumą ir kelia jų moralę. Ar kritika yra naudinga, priklauso nuo to, kaip ji išsakoma, kaip į ją reaguojama, ir nuo to, kiek ji susijusi su pačiu darbu ir kiek su asmenybės, charakterio savybėmis. Darbuotojas, kuris jaučia, kad jo darbas yra vertinamas, linkęs teigiamai reaguoti į jam išsakomą kritiką. Svarbu paaiškinti pavaldiniui, kuo jo darbas yra svarbus ir parodyti, kaip jis susijęs su bendru organizacijos (įmonės) darbu bei įvaizdžiu.
Atlygis – ne tik pinigai, o viskas, ką žmogus vertina. Užtenka sukurti geras darbo sąlygas ir darbuotojai jausis vertinami

Užduočių skyrimas ir jų vykdymas turi būti siejamas su skatinimo ir atlyginimo sistema, tačiau paskyrus užduotis reikia kontroliuoti, kaip jos vykdomos. Už gerus darbus – atlyginama, už blogus – baudžiama.

Darbo saugumas ir pasitenkinimas darbu irgi turi didelę reikšmę. Tačiau didesnio atlygio perspektyva turi stimuliuojamąjį poveikį, todėl dauguma atlyginimo sistemų sudarytos remiantis prielaida, kad jas taikant galima pakelti gamybos rodiklius 25-30%. Atlyginimo sistemų taikymas gali skatinti ilgalaikį darbuotojų suinteresuotumą prisidėti prie įmonės sėkmės.

Atlyginimo sistema veiks sėkmingai, jeigu ji bus tinkamai parinkta, nes ji:
• stimuliuoja darbuotojų pastangas, o tai pagerina bendrus gamybinius rodiklius;
• skatina skirtingos veiklos darbuotojų grupių bendravimą;
• suteikia žmonėms galimybę gauti jiems patrauklų atlyginimą; tai sumažina darbuotojų

kaitą ir padeda suformuoti nuolatinį ir kvalifikuotą įmonės kontingentą.

Dirbti skatina ne vien pinigai. Didelė dalis darbuotojų suinteresuoti kelti kvalifikaciją ir tobulėti. Tikriausiai jų norą lėmė įmonės veiklos pobūdis bei vidaus tvarkos ypatumai. Tačiau visiems vienodai priimtinų skatinimo priemonių negali būti, pvz. buvo manančių, kad kvalifikacijos tobulinimo kursų negalima laikyti skatinimo priemone. Mokyti darbuotojus, kelti jų kvalifikaciją yra organizacijos pareiga, jos gyvavimo rinkoje sąlyga. Daugeliui labai svarbus moralinis skatinimas, gera psichologinė savijauta įmonėje. Darbuotojams priimtinas ir grupinis skatinimas, sutelkiantis bendram darbui. Individualus kartu dirbančių žmonių skatinimas dažnai sukelia pavydą bei nepasitikėjimą ir darbo motyvacijos nedidina.

Kadangi darbuotojų skatinimas yra vadovo teisė, tai, ir už ką skatinti, gali pasirinkti pats vadovas. Galima skatinti darbuotojus siekiant kelti jų kvalifikaciją, gerinti darbo ir poilsio sąlygas, mažinti darbuotojų kaitą ir pan. [9. p. 33 – 34].

3. KVALIFIKACIJOS KĖLIMO METODAI

IR TENDENCIJOS

Trumpai apžvelgiama kai kurias naujas tendencijas kvalifikacijos tobulinime, akcentuojant netradicinius kvalifikacijos tobulinimo metodus (kokybės būrelius, dualius vadybos treningus, sporto vadybos elementus, vakarinį ir neakivaizdinį, savarankišką mokymąsi, įvertinimo centrų panaudojimą, taip pat užsienio pagalbos problemą, sprendžiant šiuos klausimus).

Kokybės būrelių koncepcijos pagrindinė idėja ta, kad problemos turi būti įveikiamos ten, kur jos atsiranda: bendradarbiai kaip ekspertai nuolatiniuose posėdžiuose aptaria kasdienes problemas; čia darbuotojai parodo savo, iki šiol neplanuotą energiją ir problemų sprendimo potencialą; štabai ar vadovai atleidžiami nuo kitų uždavinių sprendimo, be to, jie dažnai tokioms ,,smulkioms problemėlėms” spręsti neturi laiko, tačiau šios ,,mažos klaidelės” yra dažnai stambių nuostolių, klaidų ir nepasitenkinimo priežastis.

Sukūrus kokybės būrelius pasiekiami du tikslai:
1) Padidėja darbuotojų ir įmonės efektyvumas;
2) Didėja darbuotojų pasitenkinimas darbu ir motyvacija.
Nors ši traktuotė ir akcentuoja gamybinių problemų sprendimą, tačiau ne mažiau svarbus ir kvalifikacijos tobulinimo momentas. Darbuotojas iš aklo instrukcijų, nurodymo vykdytojo tampa kūrybingu, iniciatyviu savo sferos tvarkytoju.
Lietuvos pramonėje išbandyta viena grupinė vadovų kvalifikacijos kėlimo forma – dualaus vadybos treningo – esmė turinys ir rezultatai.

KTU vadybos fakultetas jau keturi metai jaunų Lietuvos vadovaujančių kadrų kvalifikacijos tobulinimo srityje bendradarbiauja su Vokietijos menedžmento centru Schloss Lautrach. Tai prisideda prie Lietuvai labai aktualios problemos sprendimo: mes turime pakankamo lygio specialistų, tačiau ypač trūksta vadovaujančių kadrų, kurie turėtų reikalingas vadovų savybes: būtų aktyvūs, iniciatyvūs, mokėtų dirbti su žmonėmis ir pan. Tai kur kas svarbiau, nei kurios nors siauros srities žinios. Vokietijos užsienio reikalų ministerijos finansuojamas menedžmento centras per ilgalaikius (3-4 savaičių) seminarus, derinamos su tiesioginiu gamybiniu darbu ir spręsdamas jose aktualias organizacijai problemas, apmoko darbo grupes moderacijos metodu. Prie programos priklausanti trenerių-moderatorių ugdymo programa. Lietuvos mokslinių institucijų (KTU) darbuotojai dalyvauja dvigubame vadybos seminare. Viena pagrindinių užduočių yra išeiti mokymo programą ir pasiruošti savarankiškai trenerio veiklai. Kiti uždaviniai: projekto dalyvių globa, konsultavimas, grįžtamojo ryšio su centru Schloss Lautrach konsultantais užtikrinimas.

Siekiamas tikslas. Perėjimas į rinką reikalauja įmonių prisitaikymo prie pasikeitusių sąlygų. Tai didina valdymo personalo atsakomybę. Valdymo personalas yra kartu ir pokyčių vadovas, kurio uždavinys: ekonomiškai mąstyti ir veikti, formuoti pasikeitimų scenarijus, įdiegti ir valdyti kompleksinius pokyčių projektus; aktyvinti bendradarbiavimo grupėse, žmogiškus valdymo santykius.

Į šias kryptis ir reikia orientuotis keliant vadovo kvalifikaciją. Labiausiai čia turi būti akcentuojamos pasikeitimų galimybės ir būtinumas juos įvertinti. Čia neapsieisi be metodinės kompetencijos, sugebėjimo įdiegti ir motyvuoti tarpdisciplininius projektus, mobilumo, asmeninio suinteresuotumo, pagrindinių organizacijos plėtotės žinių.

Koncepcija veikliai mąstyti bei aktyviai veikti, taip pat vadovauti kompleksiniams procesams negalima išmokti per paskaitas. To išmokstama praktiką derinant su kvalifikacijos kėlimu. Remdamasis šia prielaida Menedžmento centras Schloss Lautrach sukūrė dualaus vadybos treningo koncepciją, numatančią vadovaujančių kadrų tobulinimąsi neatitrūkstant nuo praktikos bei atsižvelgiant į vadovaujamai veiklai keliamus reikalavimus. Seminaro metu gvildenama įmonei aktuali problema, kurią išspręsti įmonė suformuoja 3-5 vadovaujančių perspektyvių darbuotojų grupę. Bendrai dalyvauja ne daugiau kaip 15 žmonių seminaro realizavimo principinė schema parodyta 8 lentelėje (žr. priedą Nr.8).

Dvigubo pobūdžio realizavimo principas – mokymo integravimas seminarų ir darbo metu;

Paslankumo realizavimo principas – įmonės bei dalyviams aktualių problemų įvertinimas;

Integravimo realizavimo principas – žinių perteikimo ir pasikeitimo patyrimu siejimas;

Nuolatinės kontrolės realizavimo principas – dalyvių atliekamų užduočių vadovų nuolatinė kontrolė, dalyvavimas projektų svarstyme;

Praktikos realizavimo principas – konkrečios, įmonei aktualios užduoties vykdymas.

Sukurta dalyvių grupė dirba ne tik seminaro metu ir ne izoliuojasi nuo aplinkos kitų grupių, konsultantų.

Valdymo treningo metu dalyviai treniruojami kaip ,, pasikeitimų procesų vadovai”. Jie mokomi pažinti įmonės organizacinio poveikio galimybes ir suprasti atskirų sričių tarpusavio sąveiką, formalios struktūros ir informacinių santykių struktūros reikšmę. Jie mokomi, spręsdami jiems įmonės vadovybės skirtą problemą, taikyti: tikslinio valdymo metodus, darbo grupėse metodus, personalo valdymo, paremto kooperavimo, pripažinimu ir kūryba metodus. ,,Kooperavimo schemą” sudaro: įmonės kuratoriai ir KTU konsultantai, kurie užtikrina kontrolę; įmonės, dirbančios su realiais projektais, kurių dalyviai pritaiko žinias praktikoj, užtikrina kontrolę; projektų patikrinimas (čia projektai ginami dalyvaujant vadovams bei aptariami su kitų įmonių vadovais; seminaras, kurio metu perteikiamos valdymo žinios bei vedamos pratybos, keliama metodinė ir dalykinė, socialinė kompetencija (žr. 9 lentelę ,,kooperavimo schema” priede Nr. 9).

Visas darbas nukreiptas į savo veiklos efektyvumo didinimą, asmeninės atsakomybės didinimą, atsakomybės už įmonės veiklą didinimą.

Projektavimas vyksta pagal įmonės vadovybės suformuluotą projektinę užduotį. Ją atlikti suburiama pajėgi grupė, kuri projektavimo metu: įdiegia seminaruose įgytas žinias savo praktiniame darbe, išsprendžia įmonei aktualią užduotį. Tai atliekama: gilinant specialias profesines žinias, kuriant sprendimo koncepcijas, sukūrus ir realizavus šios koncepcijos įdiegimo planą praktinėje veikloje. Seminaro moto: išmokti seminaro metu, o neužsirašyti ir vėliau užrašus išmesti į šiukšlių dėžę.

Šiame seminare dalyvavo jau daugelio įmonių vadovaujančio personalo grupės. Dalyvių individualios karjeros analizė leidžia teigti, kad jie padeda ugdyti reikalingas asmenines ir profesines savybes.

Šiandien išaugo dirbančiųjų mokymosi poreikis, ypač išaugo perkvalifikavimo poreikiai ekonomikos, vadybos srityse.

Lietuvoje KTU Vadybos fakultetas turi dideles potencines galimybes, kurias reikia išnaudoti ūkio transformacijos procesui spartinti. Tai reikalauja ieškoti naujų darbo organizavimo formų, plačiau pasitelkiant už suinteresuotų asmenų pinigus atliekamas paslaugas. Sumažėtų biudžeto deficitas, pagerėtų pedagoginio personalo materialinis aprūpinimas ir išteklių turimas mokslinis pedagoginis personalas. Šios pastangos vis labiau įvertinamos praktinių darbuotojų, nes pertvarkos procesas daugelyje organizacijų pereina į tą darbo ir gamybos organizavimo fazę, kai kvalifikuotų specialistų reikalingumu jau neabejojama.

Lietuvos verslo studijų rinkoje yra ir kitų mokyklų, kuriose auginamas verslo elitas. Vytauto Didžiojo universiteto Biznio ir vadybos fakultetas, vadybos studijų veteranas, 1990 metais išleido pirmą Lietuvoje verslo administravimo magistrų laidą.

Per dešimt metų VDU parengė 345 verslo administravimo magistrus, kurie šiandien dirba bankuose, valstybės institucijose, privačiame versle. Kai kas iš jų VDU įgautas žinias taiko dirbdami JAV, Vokietijoje, Šveicarijoje, Danijoje, Lenkijoje ir kitose šalyse.

Vytauto Didžiojo universitetas kartu su kitų šalių verslo mokyklomis dalyvauja ir tarptautiniame vadovų rengimo projekte: padedant PHARE fondui, prieš trejus metus penkių aukštųjų mokyklų pastangomis buvo sukurta verslo administravimo magistrantūros programa vadovams. Ją organizuoti buvo patikėta naujai įsteigtam Lietuvos vadybos institutui (šiuo metu – Baltijos vadybos institutas).

Baltijos vadybos institutas (BMI) – mokykla, orientuota į tarptautines studijų programas, tarptautines rinkas ir studentus. BMI siūlo pirmą EMBA (Executive Master of Business Administration) – verslo administravimo magistrantūros programą vadovams, kurios dalykus dėsto tik užsienio specialistai iš pasaulinio garso verslo mokyklų.

Tarptautinė aukštoji vadybos mokykla (ISM) – pirma privati aukštoji verslo mokykla. Jos steigėjas – Norvegijos vadybos institutas BI, didžiausia verslo mokykla Norvegijoje, pirmtakas – Biznio mokymo centras, 1999 m. ,,Verslo žinių” pripažintas verslo mokymo ir konsultavimo paslaugų lyderiu Lietuvoje.

Studijų kokybę užtikrina profesionalūs dėstytojai, kvalifikuotas personalas bei turima bendra ISM patirtis organizuojant mokymą (Biznio mokymo centro tradicijų tąsa): BMC dalyvavo rengiant Executive MBA programą kartu su Italijos Boccini verslo mokykla bei Danijos Roskildės universitetu.

Visos ISM siūlomos magistrantūros studijų programos akredituojamos Norvegijos vadybos institute BI.

Be vietinių dėstytojų, mokykloje dėsto vizituojantys profesoriai iš Norvegijos vadybos instituto BI (Norvegian school of management BI) bei Northern Illinois University, JAV.

Šių mokyklų mokymo planai, dėstomi dalykai ir studijų organizavimo principai skiriasi, tačiau jas vienija trys pagrindiniai bruožai, būdingi visoms verslo studijų programoms, neatsižvelgiant į jų geografiją: žinių taikymas praktikoje, darbas grupėse, prisitaikymas prie dirbančio žmogaus poreikių.

Studijuodami būsimieji magistrai ne tik semiasi modernių teorijų, bet ir išbando jas praktikoje: analizuoja ,,keisus” – taip studentai vadina atvejus iš verslo praktikos (,,case study” – tai praktikuoja visos mokyklos); rengia verslo planus(BMI); atlieka tiriamąjį darbą (projektą), kurio metu, taikydami mokslinio tyrimo metodus, analizuoja konkrečios įmonės problemas, parengia išvadas ir rekomendacijas (ISM); projektuoja įmones ir jų veiklą (VDU); nagrinėja studentų atstovaujamų įmonių situacijas (BMI).

Grupinis darbas – visų verslo mokyklų studijų proceso pagrindas. Kartu analizuojama, kuriama, vertinama: visos anksčiau minėtos užduotys atliekamos grupėse. Grupinis darbas lavina bendravimo, derybų, argumentavimo įgūdžius, moko būti tolerantiškus ir išklausyti kitų nuomonę [12. p. 11 – 13].

Atlikta KTU Vadybos fakultete besimokančių gamybininkų apklausa (apklausta 45 magistrai gamybininkai) šį teiginį patvirtino. Apklausos metu pasinaudota buvusioje Rytų Vokietijoje naudotu klausimynu, kur surašyti klausimai pagal svarbumą – vokiečių specialistų nuomone (žr. priedą Nr.10).

Gamybininkų mokymosi tikslai:
1) Individualių šansų darbo rinkoje gerinimas;
2) Turimų žinių gilinimas, horizonto plėtimas;
3) Tam tikro išsimokslinimo laipsnio įgijimas;
4) Turimų žinių įvertinimas;
5) Praktinis įgytų žinių naudojimas (reikalingumas);
6) Profesinių galimybių gerinimas, įrodant savo aktyvumą;
7) Geresnių savo firmos plėtros galimybių sukūrimas;
8) Profesijos pakeitimas;
9) Prisiderinimas prie vakarietiško standarto.

Iš apklausos rezultatų tapo aišku, kad mokymosi tikslai – asmeninė motyvacija susijusi su konkurencija, siekiant asmeninės karjeros ir firmos sėkmės. Didelis mokymosi didelis mokymosi poreikis verčia ieškoti naujų konstitucinės teisės į mokslą užtikrinimo realių galimybių.

KTU vadybos fakultete, siekiant patenkinti šiuos poreikius organizuojamas:
1) inžinerinių fakultetų studentų papildomas mokymas, suteikiant jiems antrą gamybos

vadybos bakalauro specialybę;
2) gamybininkų, turinčių aukštojo mokslo diplomą, perkvalifikavimas, suteikiant

jiems vadybos magistro diplomą;
3) kvalifikacijos kėlimo kursai, naudojantis fakulteto katedrų ir vedančiųjų specialistų

kvalifikacija.

Inžinerinių fakultetų studentai gamybos vadybos srityje papildomai mokomi analogiška neakivaizdiniam mokymui forma. Paskaitos – konsultacijos vyksta šeštadieniais, studentai, atlikę numatytas užduotis, laiko egzaminus. Išklausiusiems 12 disciplinos kursų, apgynusiems vadybos bakalauro baigiamąjį darbą ir turintiems inžinieriaus bakalauro diplomą, duodamas antras vadybos bakalauro diplomas. Tokia mokymosi forma labai populiari. Turintiems dvigubo bakalauro laipsnį sudaroma galimybė stoti į vadybos magistratūrą. Fakultete organizuojami vasaros semestrai; juos baigę inžinerinių fakultetų studentai taip pat gali stoti į magistratūrą. Praktiškai šiuo būdu inžinieriai, ekonomistai, gerai išmanantys tiek inžinieriaus, tiek ir ekonominius vadybos reikalus. Dirbantys inžinieriai perkvalifikuojami iš dalies atsitraukus nuo gamybos, suteikiant jiems vadybos magistro kvalifikaciją. Vieną savaitę per mėnesį, trejus metus gamybininkai atvažiuoja į fakultetą išklausyti paskaitų, gauna namų darbų užduotis, laiko egzaminus. Darbas gamyboje leidžia susieti mokymo procesą su darbo aktualijomis. Magistro tezėse taip pat nagrinėjamos aktualios gamybos problemos. Didelis suinteresuotumas įgalina per trumpą laiką išeiti gana didelės apimties kursą. Mokytis motyvuoja ir tai, kad čia gaunamas diplomas turi valstybinį pripažinimą. Ši mokymosi forma populiari tarp rajonų gamybininkų.

Plėtojamas ir trumpalaikis kvalifikacijos kėlimas. Praktika parodė, kad ypač yra paklausus kvalifikacijos kėlimas, susijęs su konkretaus klausimo sprendimu, kai gerai aprūpinama metodine literatūra.

Atliekamieji darbai neišsemia visų universiteto turimų galimybių: mokymas dirbti personaliniais kompiuteriais, kalbų mokymas, bazinių techninių žinių suteikimas – tai šiandien nevisai išnaudotos sritys. Neakivaizdinis mokymas perspektyvus vadybos ir kitose srityse. Tačiau tikrasis neakivaizdinio kvalifikacijos kėlimo įdiegimas reikalauja labai didelio paruošiamojo darbo, metodinių priemonių ruošimo srityje.

Savarankiškas mokymasis turi užtikrinti ne tik metodiškai teisingą mokymąsi: kur kas svarbiau orientuoti žmogų į sprendėjo, aktyvaus keitėjo vaidmenį. Tai geriausiai pasiekiama integruojant mokymąsi ir gamybą. Labai svarbu stimuliuoti: darbuotojų mokymąsi, skatinant įgytų žinių taikymą mokymosi procese; psichologiškai paremti darbuotojus; mokymąsi traktuoti ne kaip individualų darbą, bet kaip mokymąsi grupėse.

Mokymosi stimulai yra labai įvairūs. Paprasčiausieji paremti Pavlovo modeliu: padarei – gavai konkretų atlyginimą. Jie orientuoti į nustatytą atlyginimą už fiksuotos užduoties atlikimą, o ne į aktyvią veiklą, kurios rezultatas gali būti naujas, netikėtas rezultatas. Individualus mokymasis skirtas jaučiančiam savo vertę, sąmoningam darbuotojui. Jam malonumą suteikia žinios, leidžiančios įvertinti mokymosi efektyvumą konkrečiuose įdomesnio ir reikalingesnio įmonei darbo rezultatuose.

Įmonės, siekiančios individualaus mokymosi, pripažįsta individo atsakomybę už savo asmeninį ir profesinį tobulėjimą, kartu akcentuoja savo įsipareigojimus sukurti palankią aplinką asmenybės galimybių realizavimui. Jeigu įmonę sudaro dauguma savo vertę jaučiančių darbuotojų, įmonė įgauna naują kokybę, padidėja jos gyvybingumas, nes kiekvienas bendradarbis priderina prie aplinkos savo darbo metodus, domisi savo vaidmens ir veiklos esme. Tai užtikrina apskritai firmos organizmo raidą, nes kiekviena sudedamoji jos dalis atsinaujina, keičiasi ir prisiderina. Tokiomis sąlygomis sumažėja vadovo vaidmuo, nes jo funkciją perima darbuotojai.

Kvalifikacijos kėlimo strategijose svarbu suderinti individualų tobulinimąsi ir kvalifikacijos kėlimą. Kvalifikacijos strategija turi būti orientuota į tam tikrą uždavinių grupę, nes ji leidžia apimti daugiau darbuotojų. Programos gerumas priklauso ne nuo to, kiek gerų metodų joje panaudota, bet nuo jos atitikimo įmonės tikslams. Kvalifikacinės programos nesudaromos tuščioje vietoje. Pirmiausia turi būti sudaryti kvalifikacijos ir kompetencijos modeliai, į kuriuos orientuojantis pasirenkama mokymosi programa. Blogai neturėti strategijos, bet lygiai taip pat blogai turėti visus metodus apimančią programą. Efektyvumo požiūriu kvalifikacijos kėlimo modeliai turi apsiriboti svarbiausiomis kvalifikacijomis. Patyrimas rodo, kad šios kvalifikacijos yra susijusios su įmonės pagrindiniais procesais ir jų optimizavimu.

Vakarų šalys daugiausia gali padėti ugdydamos rinkos mąstymą, bendrą rinkos supratimą. Šiuo atveju jų specialistai yra nepakeičiami, nes tik rinkos sąlygomis išaugę žmonės, kuriems į kraują įaugęs sistemos supratimas, gali tinkamai paaiškinti sistemos esmę, bendrus veikimo principus.

Kita situacija – nagrinėjant konkrečius rinkos klausimus. Reikia pripažinti, kad mes kuriame savą rinkos modelį, kuris nesiderina su vakarietiškais, turi savų ypatumų. Prašyti išaiškinti Vakarų specialistų, kaip veikia mūsų sukurti modeliai, būtų nelogiška. Daugiausia, ko galima norėti – tai susipažinti su jų modeliais, o toliau – perimti ar neperimti atskirus jų elementus mūsų ūkininkavimo praktikoje. Deja, šiandien teikiama pagalba dažnai orientuojama daugiau į pagalbą teikiančiojo, o ne į pagalbą gaunančiojo interesus.

Ekonomikos bei politikos raida ir kvalifikacijos kėlimo sistemos išsirutuliojimo lygis yra glaudžiai susiję, pavyzdžiui, politinių pokyčių fazė (ekonomikoj) yra susijusi su deintegracijos faze (kvalifikacijos kėlime); pirmas perėjimo į rinką etapas ir infliacijos kontrolės fazė (ekonomikoj) – su ,,laukinės rinkos” faze (kvalifikacijos kėlime); rinkos ekonomikos institucijų reguliavimo būdų kūrimo fazė ir ekonominės politikos stabilizavimo fazė (ekonomikoj) – su rinkos stabilizavimo faze (kvalifikacijos kėlime); augimo politikos fazė (ekonomikoj) – su brandumo faze (kvalifikacijos kėlime). Koks raidos fazių ir kvalifikacijos kėlimo ryšys (žr. priedą Nr.11).

Šiandien mes esame trečios – infliacijos kontrolės – fazės pradiniame etape. Jaučiamas atitrūkimas tarp k

. . .

Reikia rūpintis buhalterijos darbuotojų kvalifikacija ir jos kėlimu, bent jau dėl paties verslo sėkmės.
Žinoma, kad kuo aukštesnė buhalterio kvalifikacija, tuo daugiau naudos jis atneša įmonei. Toks specialistas yra vertas ir atitinkamai didesnio atlyginimo už atliekamą darbą. Juk nuo buhalterio darbo kokybės priklauso dalis verslo sėkmės. Tačiau dėl buhalterio padarytų klaidų įmonei gali tekti sumokėti didžiausias baudas bei delspinigius, patikrinus mokesčių inspekcijos pareigūnams. Todėl labai svarbu yra rūpintis buhalterių kvalifikacijos kėlimu. Yra įvairių būdų buhalterio kvalifikacijai kelti: nuo specializuotų periodinių leidinių apskaitos ir mokesčių tematika, vadovėlių iki specializuotų buhalterių kvalifikacijos kėlimo kursų. Buhalteris pats turėtų žinoti, kokių žinių jam trūksta ir kaip jis jų galėtų gauti. Labai dažnai buhalteriai kvalifikacijai kelti pasirenka specializuotus kursus, nes tokiu būdu galima palyginti greitai ir efektyviai tobulėti. Rezultatas būna kur kas geresnis nei mokantis savarankiškai ar iš kolegų. Darbdaviai turi neabejoti ir negailėti pinigų savo buhalterio kvalifikacijai kelti, nes didesnę naudą gautų jie patys.

IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS
Atsakymas į darbo pradžioje iškeltus uždavinius
Žmonės – organizacijos pagrindas, todėl siekiai labai daug priklauso nuo darbuotojų profesionalumo, patyrimo taip pat ir nuo vadovo elgesio
Krizės ištinka kiekvieną, tačiau reikia mokėti jas įveikti. Yra du teigiami krizės ypatumai: ji priverčia įmones keistis, ir, antra, skatina mokytis iš savo patirties. Svarbu išlikti konkurencinėmis sąlygomis ir diegti investicijas į naujausias technologijas, priimti ekonomiškus, šiuolaikinius reikalavimus atitinkančius sprendimus, o svarbiausia investicijos į žmogiškąjį kapitalą.
,,Rinkos santykių veikiama, keičiasi ekonomikos struktūra, atsiranda naujų specialybių potreikis, didėja darbuotojų profesionalumo ir kompetencijos reikalavimai. Siekdami geresnės darbo vietos, darbuotojai privalo būti inicetyvūs ir veiklūs, gilinti žinias ir tobulinti savo gebėjimus.“(bagdonas bagdonienė. Administarvimo principai 2002)21p
manau, kad aukštas UAB ,,Alkesta“ darbo kokybės lygis didina reikalavimus ir kitoms panašioms įmonėms. Kiekvienoje organizacijoje kuriasi sava filosofija ir vertybių sistema Taip pat formuojamas įvaizdis veikia visų
Kvalifikacijos kėlimo strategijos formavimas ir jos realizavimas yra sudėtingas procesas, apimantis tinkamiausio koncepcijos suformavimą, rezervo formavimą, karjeros planavimą, mokymo kvalifikacijos tobulinimo sistemos formavimą ir mokymo, paremto naujausiomis mokymo koncepcijomis, realizavimą.

Svarbu yra tai, kad Lietuvos įmonės pamažu suvokia kvalifikacijos tobulinimo svarbą. Dažniausiai Lietuvos įmonės stengiasi gauti ir priimti į darbą jau patyrusį ir kvalifikuotą darbuotoją, stengdamosios jį maksimaliai išnaudoti, net ir po 5-10 metų darbo nesirūpindamos jų kvalifikacijos kėlimu. Be abejo, jos tai daro dėl sunkios jų finansinės padėties, bet dažnai tai yra daroma dėl vadovų mentaliteto, išsilavinimo, požiūrio į kvalifikaciją stokos.
plečiantis verslui, plėtojantis ekonomikai, darbo rankų ir galvų ima trūkti. Šiomis sąlygomis vienas iš pagrindinių darbdavių tikslų – neleisti įgijusiam patirties darbuotojui išeiti iš darbo. Kompanijų vadovai neišvengiamai turi taikytis prie savo ,,žmogiškojo kapitalo” asmeninių poreikių, nes kitaip praras konkurencinį pranašumą.

Manau, kad UAB ,, Alkesta“ yra klestinti ir žinanti ko nori organizacija, tačiau, kad išliktų stipri ir bei išplėstų savo veiklos apimtis ji privalo panaudoti ne tik naujas technologijas, kvalifikuotą personalą, bet ir sugebėti pažvelgti į ateitį, numatyti įvykius, suburti kvalifikuotą personalą, įvertinti konkurentus bei imtis naujų veiksmų patirtis ateičiai Nuo personalo pasiruošimo, jo vertybių sistemos bei kvalifikacijos priklauso įmonės sėkmė. Kiekvieną darbuotoją būtina apmokyti ir testuoti, kad įsitikintume jo profesionalumu.

Sėkmė = įvaizdis + darbų kokybė + žinios
įvaizdis yra įmonės vizitinė kortelė
žinios yra prekė, turtas
darbų kokybė yra tikslas
Kai bendras darbas sekasi, organizacija pradeda augti.

INFORMACINIŲ ŠALTINIŲ SĄRAŠAS
1. Bagdonas E., Bagdonienė L. Administravimo principai. – Kaunas: Technologija, 2000. – 51 p. – ISBN 9986-13-814-0
2. Bakanauskienė I. Personalo valdymas. – Kaunas: VDU l-kla, 2002. – 130 p. – ISBN 9955-530-12-X
3. Sakalas A., Šalčius A. Karjeros valdymas. – Kaunas: Technologija, 1997. – 51 p. – ISBN 9986-13-606-7
4. Sakalas A. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai. – Kaunas: Technologija, 1996. – 170-179 p. – ISBN 9986-13-3653
5. Lukauskaitė K. Besimokanti organizacija// Vadovo pasaulis. – 2000, Nr. 7-8, p. 24 – 26
6. Bogatyriova A., Srėbalienė A. Užtikrinta nesėkmė// Vadovo pasaulis. – 2001, Nr. 2, p. 72 – 75
7. Rekašiūtė – Balsienė R. Į tikslą atmerktomis akimis// Vadovo pasaulis. – 2001, Nr. 2, p. 40 – 42, 44
8. Smailys A. Keli dirbančios moters portreto bruožai// Vadovo pasaulis. – 2000, Nr. 3, p. 5 – 7
9. Gaučionytė G. Kaip padidinti motyvaciją dirbti// Vadovo pasaulis. – 2000, Nr. 4, p. 33 – 34
10. Samuolytė D. Verslo išlaisvinimas ar darbdavių padėties pagerinimas?// Vadovo pasaulis. – 2000, Nr. 5, p. 60 – 63
11. Kocerytė D. Išbandymo laikotarpis// Vadovo pasaulis. – 2001, Nr. 1, p. 50 – 52
12. Galiūnaitė L. Verslo elito lopšiai// Vadovo pasaulis. – 2000, Nr. 7 – 8, p. 11 – 13
13. Kondrotaitė A. Azartas be jokios rizikos// Vadovo pasaulis. – 2001, Nr. 1, p. 41 – 43
14. Ar žino dešinė, ką daro kairė?// Vadovo pasaulis. – 2001 – Nr. 2. – p. 30 – 33.
15. Jūsų verslo sėkmė ir jūsų buhalterio rankose// Vadovo pasaulis. – 2000 – Nr. 7 – 8. – p. 20 – 23.
16. Barvydienė V. Kas yra kas// Vadovo pasaulis. – 2001, Nr. 5, p . 43 – 45
17. Kardelis K. Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai. – Kaunas: Technologija, 1997.- ISBN 9986-13-561-3
18. UAB ,,Alkesta“ dokumentai: kvalifikacijos tobulinimo apskaitos žurnalas, asmens kortelės
19. Internetas

INFORMACINIŲ ŠALTINIŲ APRAŠAS

1. Sakalas A., Šalčius A. Karjeros valdymas. Kaunas, 1997.
Šioje knygoje išdėstyti veiksniai lemiantys kvalifikacijos tobulinimo svarbą Lietuvoje ir pasaulyje. Aptartos kvalifikacijos tobulinimo strategijos: bendrasis, bazinis profesinis mokymas, kvalifikacijos tobulinimas ir perkvalifikavimas. Savarankiško mokymosi svarba, įmonių vadovų kvalifikacijos tobulinimas.
2. Sakalas A. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai. Kaunas, 1996
Knygoje apibendrinti autoriaus ilgalaikių personalo ugdymo tyrimų rezultatai, išnagrinėti veiksniai lemiantys personalo vaidmens didėjimą ir jo ugdymo svarbą. Suformuotas personalo ugdymo sistemos turinys ir pagrindiniai uždaviniai, taip pat išnagrinėti svarbiausi personalo ugdymo darbai: personalo įvertinimas, karjeros planavimas, kvalifikacijos tobulinimas.
Lukauskaitė K. Besimokanti organizacija// Vadovo pasaulis. – 2000 – Nr. 7-8. – p. 24 – 26.
Bogatyriova A., Srėbalienė A. Užtikrinta nesėkmė// Vadovo pasaulis. – 2001 – Nr. 2. – p. 72 – 75.
Rekašiūtė – Balsienė R. Į tikslą atmerktomis akimis// Vadovo pasaulis. – 2001 – Nr. 2. – p. 40 – 42, 44.
Smailys A. Keli dirbančios moters portreto bruožai// Vadovo pasaulis. – 2000 – Nr. 3. – p. 5 – 7.
Gaučionytė G. Kaip padidinti motyvaciją dirbti// Vadovo pasaulis. 2000 – Nr. 4. – p. – 33 – 34.
Samuolytė D. Verslo išlaisvinimas ar darbdavių padėties pagerinimas?// Vadovo pasaulis. – 2000 – Nr. 5. – p. 60 – 63.
Kocerytė D. Išbandymo laikotarpis// Vadovo pasaulis. – 2001 – Nr. 1. – p. 50 – 52.
Galiūnaitė L. Verslo elito lopšiai// Vadovo pasaulis. – 2000 – Nr. 7 – 8. – p. 11 – 13.
Kondrotaitė A. Azartas be jokios rizikos// Vadovo pasaulis. – 2001 – Nr. 1. – p. 41 – 43.
Ar žino dešinė, ką daro kairė?// Vadovo pasaulis. – 2001 – Nr. 2. – p. 30 – 33.
Jūsų verslo sėkmė ir jūsų buhalterio rankose// Vadovo pasaulis. – 2000 – Nr. 7 – 8. – p. 20 – 23.
Barvydienė V. Kas yra kas// Vadovo pasaulis. – 2001 – Nr. 5. – p . 43 – 45.

PRIEDAI

1 priedas
1 lentelė
Profesinio mokymo sistemos sudedamosios dalys
Profesinio mokymo kryptis Mokymo
vieta Mokymo
trukmė Mokymo turinys Mokymo metodologija Kiti klausimai
Bazinis mokymas

Kvalifikaci-jos kėlimas Amatų, aukštesnioji mokykla, koledžas, institutas, universitetas

Ten pat plius konsultavimo firmos, centrai, darbo birža (kaip organiza-torius), įmonė Ilgalaikė

Vidutinė. Trumpalaikė Kompleksinis, teminis mokymas profesinėje, asmeninėje srityje Savarankiškas mokymasis. Paskaitos. Dalykiniai žaidimai. Diskusijos. Kita. Mokymo techninis aprūpinimas. Mokytojų kvalifikaci-jos kėlimas. Klausytojų atranka.
Kita.

2 priedas

2 lentelė

Kvalifikacijos kėlimo metodų charakteristika

Metodų grupė Metodų įvairovė Privalumai/trūkumai
1. Paskaita Tradicinė paskaita

Technizuota paskaita

Mažas efektyvumas

Vidutinis efektyvumas
2. Mokomasis pokalbis Priėmimo, įvedimo, reguliarūs, tiksliniai pokalbiai

Ribota dalyvių grupė, didelės sąnąudos
3. Diskusijos ir debatai Nereglamentuotos diskusojos

Konkrečių situacijų nagrinėjimas

Planiniai žaidimai

Suaktyvina dalyvius, orientuoja į praktiką, efektyvumas priklauso nuo organizavimo lygio

4. Nurodymai, instrukcijos Pareiginės instrukcijos

Darbų atlikimo procedūros ir pan. Tinka reglamentuotiems, rutininiams darbams, tačiau riboja dirbančiųjų iniciatyvą

5. Programuotas mokymas Kompiuterizuotos mokumo programos

Egzaminavimo programos

Klausimai – atsakymai

Efektyvumas priklauso nuo dalyvių įtraukimo į problemos sprendimo lygį
6. Stebėjimai ir įvertinimai Individualūs stebėjimai

Įvertinimo centrai Gali būti pasitelkti mokymo procese, nes čia panaudojama daug kituose punktuose išvardintų metodų

7. Įvairūs renginiai Tai labai plati metodų grupė: seminarai, moderavimas, grupinis, projektinis darbas, kokybės būreliai ir pan. Paremti tiesioginiu darbuotojo įtraukimu į sprendimo procesą, naujausiomis psichologinėmis, edukologijos žiniomis, todėl yra labai efektyvūs

8. Savarankiškas mokymasis
Skaitymas, darbas su metodine medžiaga, programuotas mokymas, sporto vadyba, mokymas darbo virtoje

4 priedas

4 lentelė
kjhkjhkjfgkzsdjfng;lk. (A.Jonaitis, 2002).
SKATINANČIOS JĖGOS PASIPRIEŠINIMO JĖGOS

Fiksuoti elgesio modeliai

Greitai besikeičianti rinka

Egzistuojanti valdžios struktūra
Technologiniai pokyčiai

Pavojus pagrindinės grupės interesams

Konkurencijos spaudimas

Hierarchinė organizacijos struktūra
Politiniai/reguliavimo pokyčiai

Įpročiai ir pokyčių baimė
Kūrybinė motyvuotų darbuotojų galia

Sunkiai keičiamos vykdytojų nuostatos

Praktiniai įgyvendinimo sunkumai

5 schema

5 priedas
Koks mano vaidmuo organizacijoje?

Veiklos kontinuumas

Įgūdžių analizė Situacijos analizė Organizacijos analizė

Nustato darbo žinių Apibrėžia procesą Nustato organizacijos

ir įgūdžių tūkumus ir nustato elgesio vystymo problemas

problemas
Individo lygis Užduoties ar Organizacijos lygis

darbo lygis

7 lentelė

7 priedas
Skatinimas – motyvacija dirbti

SKATINIMO BŪDAI

Teigiamai pasisakiusių
darbuotojų
skaičius Teigiamai pasisakiusių darbuotojų dalis % iš bendro apklaustųjų skaičiaus
1. PINIGINIS
Pareiginio atlyginimo padidinimas 44 46
Priedas prie atlyginimo arba premija 34 36
Priemoka už išdirbtus metus 31 33
Kintamo atlyginimo padidinimas 16 17
2. KVALIFIKACIJOS KĖLIMO ORGANIZAVIMAS
Pasirašant darbuotojui palankią įsipareigojimų sutartį arba iš viso be sutarties:
81
86
• profesinės kvalifikacijos kėlimo kursai (pagal specialybę),
65
69
• užsienio kalbos kursai 32 34
3. LAISVALAIKIO ORGANIZAVIMAS ĮMONĖS LĖŠOMIS
Kelionės 46 49
Sportavimas (treniruokliai, baseinas, sauna, aerobika, stalo tenisas, šaudymas, biliardas)
30
32
Įvairių švenčių (pvz.., Kalėdų, darbuotojų ir Bendrovės jubiliejų) minėjimas
18
19
Kultūrinių renginių lankymas 13 14
4. DOVANOS 49 52
5. LENGVATŲ SUTEIKIMAS
Laisvos nuo darbo mokamos dienos 47 50
Kuro kainos kompensavimas darbuotojams, vykstantiems į darbą iš rajonų
32
34
Mokamos kūrybinės atostogos 12 13
6. MORALINIS SKATINIMAS
Drausminės nuobaudos panaikinimas nepasibaigus jos galiojimo terminui
43
46
Perkėlimas į aukštesnes pareigas 27 29
Raštiška arba oficiali žodinė padėka 24 26

8 lentelė

8 priedas

Seminaro realizavimo principai

Principai Realizavimo būdas
Dvigubas pobūdis Mokymo integravimas seminarų ir darbo metu
Paslankumas Įmonėms bei dalyviams aktualių problemų įvertinimas
Integravimas Žinių perteikimo ir pasikeitimo patyrimu siejimas
Nuolatinė kontrolė Dalyvių atliekamų užduočių vadovų nuolatinė kontrolė, dalyvavimas projektų svarstyme
Praktika Konkrečios, įmonei aktualios užduoties vykdymas

9 lentelė

9 priedas

Kooperavimo schema

ĮMONĖS KURATORIAI IR
KTU KONSULTANTAI
Užtikrina kontrolę

SEMINARAS ĮMONĖ

Perteikiamos valdymo žinios Dirbant su realiais projektais

bei vedamos pratybos, keliama dalyviai pritaiko žinias praktikoje,

metodinė ir dalykinė, socialinė užtikrina kontrolę

kompetencija

PROJEKTŲ PATIKRINIMAS
Projektai ginami dalyvaujant
vadovams, aptariami su kitų įmonių vadovais

10 lentelė

10 priedas

Gamybininkų mokymosi tikslai

MOKYMOSI MOTYVAI

Atsakymų skaičius Rangas
1. Individualių šansų darbo rinkoje gerinimas 23 1
2. Turimų žinių gilinimas, horizonto plėtimas 8 8
3. Tam tikro išsimokslinimo laipsnio įgijimas 20 3
4. Turimų žinių įvertinimas 2 9
5. Praktinis įgytų žinių naudojimas (reikalingumas) 12 6
6. Profesinių galimybių gerinimas, įrodant savo aktyvumą 9 7
7. Geresnių savo firmos plėtros galimybių sukūrimas 14 5
8. Profesijos pakeitimas 15 4
9. Prisiderinimas prie vakarietiško standarto 22 2

11 lentelė

11 priedas

Raidos fazės ir kvalifikacijos kėlimo ryšys

Ekonomika

Kvalifikacijos kėlimas
1. Politinių pokyčių fazė

Deintegracijos fazė:
• Politiškai apspręsti personalo pokyčiai;
• Valstybės reikalavimų apribojimas;
• Kvalifikacijos kėlimo veiklos liberalizavimas;
• Užsienio pagalba.
2. Pirmas perėjimo į rinką etapas ,,Laukinės rinkos” fazė:
• Kvalifikacijos poreikio tenkinimas deficitinėse srityse (užsienio kalbos, finansai ir apskaita, elgsena ir vadyba);
• Sparti ir nekontroliuojama kvalifikacijos sistemos, taip pat ir privačios plėtra;
• Tolesnis vyriausybės reikalavimų ribojimas, senos sistemos irimas;
• Informacinis chaosas, inforėmacijos trūkumas kvalifikacijos kėlimo tikslams.
3. Infliacijos kontrolės fazė • Standartų, kokybės kontrolės ir vartotojų gynimo nebuvimas;
• Atitrūkimas tarp kvalifikacijos kėlimo pasiūlos ir praktikos;
• Imonių grįžimas prie profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo;
• Įėjimas į kvalifikacijos kėlimo rinką dažniausiai Vakarų institucijoms padedant.
4. Rinkos ekonomikos institucijų ir reguliavimo būdų kūrimo fazė Rinkos stabilizavimo fazė:
• Tikros kvalifikacijos kėlimo rinkos susiformavimas, siūlytojų konkurencija;
• Nauji vyriausybės reikalavimai, susiję su nedarbo įveikimu;
• Laipsniškas kvalifikacijos kėlimo vykdytojų segmentavimas, pasiskirstymas pagal kryptis, kokybę, pajėgumus;
• Nekonkurentiškų krypčių susijungimas;
• Kvalifikacijos kėlimo vykdytojų sąjungų atsiradimas, grupių formavimasis.
5. Ekonomikos politikos stabilizavimo fazė • Bandymai sukurti kvalifikacijos kėlimo organizacijų akreditavimo, standartizavimo ir kokybės kontrolę;
• Augantis įmonių susidomėjimas kvalifikacijos kėlimu, vidinės kvalifikacijos kėlimo sistemos atkūrimas didelėse įmonėse;
• Glaudus įmonių ir išorinių kvalifikacijos kėlimo organizacijų bendradarbiavimas, platus specializuotų programų ruošimas.
7. Augimo politikos fazė Brandumo fazė:
• Teisinio reguliavimo, valstybės vaidmens kvalifikacijos kėlime stabilizavimas;
• Bazinio išsimokslinimo ir kvalifikacijos kėlimo susiejimas;
• Įmonių kvalifikacijos kėlimom politikos stabilizavimas;
• Informacinės sistemos apie kvalifikacijos kėlimo paslaugas ir jų tiekėjus susiformavimas;
• Kvalifikacijos kėlimo vykdytojų organizavimas, standartų priėmimas, akreditavimas.

Pastatų šiltinimo ir apdailos sistema.

Join the Conversation

×
×