UAB “ SEPTYNIOS SFEROS“ STRATEGINĖ PLĖTRA IR PERSPEKTYVOS

Verslo vadybos studijų programos marketingo specializacijos profesinės veiklos sričių, profesinių kompetencijų ir studijų programos tikslų įgyvendinimas baigiamajame darbe 1
Santrauka 4
Summary 5
Įvadas 6
1. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ VEIKLOS IR INFORMACIJOS ŠALTINIŲ APŽVALGA 7
2. STRATEGINĖS PLĖTROS BEI PERSPEKTYVŲ ANALIZĖS METODOLOGINIAI PRINCIPAI 9
2.1. Makro ir mikro aplinkos analizė 9
2.2. Aplinkos įvertinimas 12
2.2.1. SWOT analizė 12
2.2.2 Šakos konkuravimo analizė 13
2.2.3. BCG matrica 15
2.3. Funkcinės strategijos 16
2.3.1. Marketingo komplekso analizė 17
2.4. Rinkos tyrimas 19
2.5. Strateginis valdymas 21
2.6. Strateginė plėtra 22
3. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ STRATEGINĖS PLĖTROS ANALIZĖ IR PERSPEKTYVOS 24
3.1. Makro ir mikro aplinkos analizėaplinkos analizė 24
3.2. Aplinkos įvertinimas 28
3.2.1. SWOT analizė 28
3.2.2. Šakos konkuravimo analizė 29
3.2.3. Bostono Konsultacinės Grupės matrica 31
3.3. Funkcinės strategijos 33
3.3.1. Marketingo strategija 33
3.3.2. Gamybos strategija 39
3.3.3. Darbo išteklių strategija 41
3.4. Rinkos tyrimas 42
3.5. Strateginio planavimo apžvalga 44
3.5.1. Misija 45
3.5.2. Įmonės tikslai 45
3.6 Strateginės plėtros įvertinimas ir tobulinimas 46
Išvados ir pasiūlymai 49
Literatūros sąąrašas 50
Priedų sąrašas 51Santrauka
Kiekvienoje įmonėje, taip pat ir UAB “ SEPTYNIOS SFEROS“, atliekama daugybė funkcijų: įmonės kuria ir tobulina prekes bei paslaugas, reguliuoja jų kainas, parduoda jas pačios arba per partnerius. Be to, dedamos pastangos vartotojų poreikiams ištirti, ryšiams su jais per reklamą ar kitais būdais užmegzti ir palaikyti. Visus šiuos veiksmus galima atlikti atsitiktinai arba planingai.
Kai įmonė planavimo metu bando aprėpti ilgą laikotarpį ir numatyti kelią link ilgalaikių tikslų, vyksta strateginis planavimas. Strateginis planas tarsi nubrėžia liniją, kurios įmonė numato laikytis siekdama saavo tikslų. Pradinė gairė planuoti įmonės veiklą yra įmonės misija. Misija išreiškia organizacijos vadovų viziją, apie tai, ką nori padaryti ši organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ formuluoja tokią misiją – teikti kvalifikuotas paslaugas klientams, įsirengiant naują ar re

ekonstruojant seną būstą.
Įmonės tikslai atspindi tą pačią įmonės veiklos kryptį, kuri nusakyta jos misijoje. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ tikslai:
1. Plėsti firmą;
2. Suformuoti gerą kolektyvą;
3. Įeiti į gyvenamųjų nuosavų namų statybos rinką;
4. Įsigyti kuo daugiau naujos technikos;
5. Padidinti paslaugų apimtis.
Nuo bendrų įmonės tikslų pereinama prie užduočių atskiroms jos veiklos sritims. Prieš tai atliekant perspektyvos tyrimą – SWOT analizę; konkurentų šakos analizę, BCG analizę.
Šiuolaikinis pasikeitimų tempas ir žinių didėjimas toks didelis, kad strateginis planavimas tampa vieninteliu būdu, prognozuojant ateitį. Dėl šios priežasties jis yra labai kruopštus darbas.
Principinė strateginio planavimo nauda tokia, kad strateginio plano rengime ir realizavimo procese dalyvauja visa administracija. Svarbiausia nauda yra numatoma organizacijos plėtra ir perspektyvos, veiklos rezultatyvumo didinimas.
Tačiau vien strateginis planavimas dar negarantuoja organizacijos veiklos sėkmės. Galimos nesėkmės dėl organizavimo, motyvacijos, kontrolės ir valdymo funkcijų darbo trrūkumo. Tačiau formalus planavimas gali žymiai pagerinti organizacijos veiklą.
Baigiamojo darbo pabaigoje pateikiamos išvados ir pasiūlymai firmos strateginei plėtrai.Summary
There are a huge number of functions that company must do in order to seek a success. The company is creating new products and improving services. Also the company is researching the market. The aim of market researching is to satisfy the requirements of clients. are doing all these actions could be done accidentally or systematically.
When organization by the time when is planning tr
ries to include long period and to foresee the way to the long aims is going strategic planning. Strategic plan draws a line to keep it while seeking her aims. First way to plan organizations activity is its mission, which expresses the vision of leaders about what wants to do the organization, what role it wants to play. Organization “SEPTYNIOS SFEROS” formulates such mission – attach great importance to skill service for clients by arranging or reconstructing old apartment
The aims of organization show the same way that is in mission. The main aims are:
1. Expand organization;
2. To form a good staff;
3. To go into the one’s own house market;
4. To buy as much new techniques as possible;
5. To expand volume of services.
From the main aims of the company it goes to the problems. Before that making perspective analysis – SWOT analysis, analysis of competitor’s branch, BCG analysis.
Planning is uninterrupted process – another is changing one cycle and to ward about him is necessary all the time: it is necessary to support, control and estimate it. That’s why estimating of strategic plans has to go all over the time they are realizing because the conditions of business surroundings, planned strategies changes all the time as well as the pr
rograms of their realization. They must be changing to satisfy real programs. All this will be mentioned in this diploma work.
The speed of changing today and information growing is so big that strategic planning is the only way to foresee the future. That’s why strategic planning is very neat work.
The principle benefit of strategic planning is that in strategic planning process participates all administration. The main benefit is raising organizations activity results.
But strategic planning is not guarantee of successful organizations activity. There can be disasters due to the lack of organization, motivation, control and ruling functions. However organization activity can be markedly improved by formal planning.
In the end of the work there is presented conclusions and suggestions for the organization’s strategic development.Įvadas
Siekdama produktyvumo, organizacija turi sukurti ir išlaikyti griežtą vidinę dermę ir sanderme su aplinka. Tai gali būti pasiekiama veiksmingu strateginiu planavimu, pagrįstu aplinkos veiksnių kitimo krypties ir laiko bei pačios organizacijos elgesio aiškiu supratimu. Verslo organizacija, siekdama sėkmės, turi sugebėti nuolat atsižvelgti į besikeičiančią aplinką. Ji privalo numatyti išorinių veiksnių poveikį ir užimti tokią pozicija, kad palankių galimybių dėka įgautų pranašumą ir išvengtų grėsmių, susijusių su aplinkos permainomis.
Organizacijos ateities strategijos nustatymas yra strateginis pasirinkimas. Strateginis pasirinkimas apima kūrimą st
trateginių alternatyvų, pagrįstų tikslais, vidiniais pranašumais ir trūkumais ir išorinėmis organizacijos galimybėmis bei grėsmėmis. Alternatyvinės strategijos yra tiriamos, ir pasirenkama viena iš jų.
Darbo tikslas – UAB “ SEPTYNIOS SFEROS“ strateginė plėtra ir perspektyvos.
Darbo uždaviniai:
1. Išanalizuoti makro ir mikro aplinkų įtaką įmonės veiklai;
2. Parengti įmonės SWOT analizę ir BCG matricą;
3. Apibrėžti konkurencinį pranašumą;
4. Išnagrinėti įmonės funkcines strategijas;
5. Interpretuoti rinkos tyrimo duomenis;
6. Įvertinti įmonės strateginę plėtrą;
7. Apibendrinti rezultatus išvadose ir pateikti pasiūlymus.
Darbo tyrimo metodai. Temą nagrinėjau remiantis mokslinės literatūros ir UAB „Klaipėdos darbo rinkos mokymo centro“ statistikos duomenų analize. Gautą informaciją susisteminau, įvertinau, padariau išvadas bei pateikiau pasiūlymus.1. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ VEIKLOS IR INFORMACIJOS ŠALTINIŲ APŽVALGA
Vadovaujantis Lietuvos Respublikos įmonių rejestro įstatymu, Klaipėdos miesto savivaldybė 2002m. balandžio mėn. 23 d. įregistravo Uždarąją akcinę bendrovę „SEPTYNIOS SFEROS“. Įmonės rūšis – uždaroji akcinė bendrovė
UAB “SEPTYNIOS SFEROS įmonės užduotis – pateikti klientams visą paslaugų kompleksą:
ü statyba;
ü remontas;
ü rekonstrukcijos darbai.
UAB “SEPTYNIOS SFEROS“ yra juridinis asmuo pagal Lietuvos Respublikos įstatymus. Bendrovės steigimą, registravimą ir veiklą reglamentuoja Lietuvos Respublikos įstatymai, Vyriausybės nutarimai, steigimo sutartis ir bendrovės įstatai.
Bendrovė yra ribotos civilinės atsakomybės. Pagal savo prievoles ji atsako tik savo turtu. Akcininkai pagal Bendrovės prievoles atsako tik ta suma, kurią privalo įmokėti už akcijas.
Bendrovės įstatinis kapitalas yra lygus 10’200 (Dešimt tūkstančių du šimtai) litų. Įstatinis kapitalas padalintas į 102 (Vieną šimtą dvi) paprastąsias vardines akcijas. Vienos akcijos nominali vertė 100 (Vienas šimtas) litų. Akcijos emisijos kaina lygi jos nominaliai vertei.
Per pirmuosius darbo metus buvo sukurta lanksti valdymo struktūra (žr. 1 paveikslą).

1 pav. Įmonės valdymo schema.
Šaltinis: UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ duomenų bazė.

UAB “SEPTYNIOS SFEROS“ akcijos priklauso trims akcininkams lygiomis dalimis. Įmonės vadovas žodiniu susitarimu leido naudoti įmonės UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ vardą, rašant baigiamąjį darbą. Būstinės adresas: Simono Daukanto 25a-26, Klaipėda.
Rašant diplominį darbą rėmiausi šia literatūra:
Dikčius V. Marketingo tyrimai teorija ir praktika, Urbanskienė R., Vatkienė R., Clottey B. Rinkos tyrimai ir analizė. – gavau naudingų žinių, kokiais būdais remiantis galima gauti informacijos apie įmonės produkcijos vartotojus: jų poreikius, nuomones, elgesį, demografines ir psichologines charakteristikas, pateikimo būdus bei metodus.

Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas, Makštutis A. Strateginio valdymo principai, Gečienė E. Marketingo strategija ir valdymas – praplėčiau žinių akiratį apie šiuolaikinės organizacijos sukūrimo ir valdymo klausimais, strateginio valdymo principus, svarbiausius veiksnius lemiančius organizacijos ilgalaikę sėkmę.
Kindurys V. Paslaugų marketingas, Mažeikaitė R. Paslaugų marketingo vadyba. – plačiau susipažinau su paslaugų marketingo ištakomis, jo ypatumais ir praktinio taikymo problematiškumu.
Palubinskas G. T. Strateginio planavimo procesas, Virvilaitė R., Valaitytė I. Strateginis marketingo valdymas, Vasiliauskas A Firmų strateginis valdymas. – gavau naudingos informacijos apie globalinių sistemų strateginio valdymo efektyvumo metodologiją, firmos strategijos kūrimą ir įgyvendinimą.
Pranulis V., Pajuodis A., Urbonavičius S., Viršilaitė R. Marketingas. – susipažinau su šiuolaikiškomis, išsamiomis ir visa apimančiomis pagrindinėmis marketingo temomis. Praplėčiau žinias apie marketingo kompleksą, jo privalumus bei trūkumus.
Staškus S. Bendrieji vadybos aspektai. – gavau naudingos informacijos apie elementarius, bendruosius vadybos aspektus.
Snieška V. ir kt. Makroekonomika. – plačiau susipažinau su makroekonomikos privalumų bei trūkumų aspektu.
Rašant baigiamąjį darbą rėmiausi ne vien literatūra, bet ir informacija gauta iš įmonės UAB „SEPTYNIOS SFEROS“. Informacija buvo renkama praktikos metu bei kai kuria gauta įmonės valdymo dokumentacija.2. STRATEGINĖS PLĖTROS BEI PERSPEKTYVŲ ANALIZĖS METODOLOGINIAI PRINCIPAI
2.1. Makro ir mikro aplinkos analizė
Makroaplinka. Makroaplinkoje išskirtini svarbiausi elementai, lemiantys konkrečių marketingo komplekso sprendimų pasirinkimą. Daugelis knygų autorių nesutaria, kokie yra patys svarbiausi makroaplinkos elementai. Mano manymu, tai būtų:
ü Politinė – teisinė aplinka;
ü Socialinė – kultūrinė aplinka;
ü Ekonominė aplinka;
ü Technologinė aplinka;
ü Gamtinė aplinka.
Anot Pranulio V. ir kt. (2000) politinė – teisinė aplinka – tai marketingo makroaplinkos elementas, apimantis visuomenės politinių struktūrų veiksmus ir teisės aktus, kurie daro įtaką marketingo sprendimams bei jų įgyvendinimui.
Kiekvienoje šalyje veikiančios politinės jėgos (partijos) suformuoja valdžios ir valdymo struktūras, kurios savo sprendimais priima tam tikrus teisės aktus (įstatymus, nutarimus, taisykles). Jais savo praktinėje veikloje privalo vadovautis įmonės.
Valdžios ir valdymo institucijos savo teisės aktais taip pat gali visoms ar tik tam tikros rūšies įmonėms sudaryti palankesnes sąlygas, skatinti investicijas arba drausti, riboti tam tikrą veiklą.
Socialinė – kultūrinė aplinka – tai marketingo makroaplinkos elementas, atspindintis visuomenės poveikį įmonei, jos marketingo sprendimams bei jų įgyvendinimui. Socialinę – kultūrinę aplinką pirmiausia apibūdina demografiniai rodikliai. Jų tyrimas leidžia nustatyti potencialių pirkėjų skaičių, jų pasiskirstymą pagal lytį, amžių, šeimos sudėtį, išsilavinimą, gyvenamąją vietą, profesiją ir kt. Kitas svarbus rodiklis – kultūros fenomenai ir jų raidos tendencijos. Visuomenėje, kurioje žmonės gyvena, lemia jų pažiūras, vertybines orientacijas, elgesio normas. Iš esmės jie perima visuomenės pateikiamą pasaulėžiūrą, jos formuojamą požiūrį į pagrindines kultūros vertybes, o tai svarbu kiekvienai verslo įmonei.
Ekonominė aplinka – tai marketingo makroaplinkos elementas, pasireiškiantis tam tikrais ūkio raidos dėsningumais bei tendencijomis, kurie daro įtaką marketingo sprendimams ir veiksmams. Marketingo ekonominę aplinką apibūdina šie pagrindiniai rodikliai: šalies bendrasis vidaus produktas; pirkėjų pajamos; kaupimo lygis; prekių kainų lygis; kredito gavimo galimybės. Minėtų rodiklių pokyčiai sąlygojami tam tikrų ekonomikos vystymosi dėsningumų, jie: ekonomikos vystymosi cikliškumą; infliaciją; nedarbą.
Kai ekonomika vystosi sėkmingai, yra pakilimo fazėje, gyventojų pajamos didėja. Jie perka daugiau ir aukštesnės kokybės, brangesnių prekių. Todėl įmonės turi geras galimybes didinti prekių pardavimą, gauti daugiau pelno. Ekonomikai smunkant, rinkoje susiklosto visai kitokia situacija. Mažėjant gyventojų pajamoms, mažėja ir prekių bei paslaugų paklausa. Daugelis perka tik būtinas prekes. Pirkėjai daug dėmesio skiria kainoms. Gamybos apimtis ir prekių apyvarta mažėja. Tai atsiliepia įmonių veiklai.
Ištikus krizei ypač nukenčia gamybinės paskirties prekių gamintojai ir pardavėjai, o būtiniausių prekių rinkoje situacija pakinta nedaug.
Svarbūs reiškiniai ekonomikoje – infliacija, pasireiškianti kainų lygio kilimu ir perkamosios galios mažėjimu bei nedarbas, kuris pasireiškia ekonomikos nuosmukio laikotarpiu. Darbo netekusio asmens pajamos sumažėja – sumažėja ir jo perkamoji galia.
Technologinė aplinka – tai marketingo makroaplinkos elementas, apimantis mokslo žinių ir jų praktinio taikymo poveikį marketingo sprendimams bei jų įgyvendinimui. Technologinė aplinka daro įtaką visiems marketingo komplekso elementams. Tačiau labiausiai pastebima prekių kūrimo, jų tobulinimo ir gamybos srityse. Kiekvienas didesnis mokslo pasiekimas gali tapti naujų prekių kūrimo priežastimi. Naujų technologijų atsiradimas neretai susijęs su senųjų žlugimu. Išsivysčiusiose šalyse vartotojai tampa vis labiau techniškai išprusę, sugeba perprasti ir naudotis techniškai sudėtingomis prekėmis
Gamtinė aplinka. – tai marketingo makroaplinkos elementas, apimantis klimato sąlygų, gamtos išteklių, jų naudojimo ir aplinkosaugos priemonių įtaką marketingo sprendimams bei jų įgyvendinimui. Įmonių vadovai ir specialistai turi atsižvelgti į didėj.antį visuomenės ekologinį išprusimą ir marketingo gamtinės aplinkos kitimą.
Pastaraisiais dešimtmečiais daugelyje šalių vis labiau valstybės institucijos kreipia dėmesį aplinkosaugai. Tai pasireiškia specialių teisės aktų priėmimu, jų priežiūros institucijų sukūrimu bei jau veikiančiųjų reorganizavimu.
Įmonių vadovai ateityje turės skirti daugiau dėmesio aplinkosaugos problemoms, susijusioms tiek su aprūpinimu reikiamomis žaliavomis, tiek ir su tuo, kaip užkirsti kelią aplinkos žalojimui.
Mikroaplinka. Mikroaplinkai priskiriami elementai daugiausia tiesiogiai susieti su pačia firma, tai yra jos organizacinės struktūros, gamybos ciklas, taip pat tie fiziniai ir juridiniai asmenys, kurie nulemia firmos galimybes tenkinti pirkėjų ar klientų poreikius. Jiems pirmiausia priklauso pirkėjai, konkurentai, tiekėjai, tarpininkai, atstovai.
Pirkėjai, dažnai esantys ir prekės vartotojai, daro įtaką marketingui. Jie lemia marketingo tikslus, strategijas ir taktinius sprendimus, netiesiogiai formuoja marketingo kompleksą. Pirkėjus galime vadinti potencialiais arba esamais įmonės partneriais, pasireiškiantys rinkoje kaip paklausos atstovai.
Anot Pranulio ir kt. (2000) visus pirkėjus galima suskirstyti rinkoje į penkias grupes:
ü Privatūs namų ūkiai – pavieniai asmenys ar asmenų grupės, kurie įsigyja prekes asmeniniam naudojimui;
ü Gamintojai – visos įmonės, kurios įgyja prekes gamybai;
ü Perpardavėjai – pirkėjai, kurie įsigyja prekes perpardavimui;
ü Valstybinės ir nevyriausybinės organizacijos – institucijos, kurios įsigyja prekes sau naudoti ar perparduoti kitoms organizacijoms;
ü Užsienio pirkėjai – visų išvardytų grupių pirkėjai užsienio.
Pardavimo tarpininkai. Gamybos įmonėje pagamintos prekės ne visada, o vartojimo reikmenys – labai retai, pirkėjus, ypač jei jie yra galutiniai vartotojai, patenka tiesiogiai. Labai dažnai į prekių judėjimą įsitraukia tarpininkai, kurie padeda, kad prekių paskirstymo procesas vyktų racionaliau ir jų paklausa bei pirkėjų reikalavimai būtų geriau patenkinti. Šie tarpininkai vadinami pardavimo tarpininkais.
Tokių tarpininkų vaidmenį atlieka prekybos įmonės: didmenininkai ir mažmenininkai. Didmeninės prekybos įmonės prekes parduoda gamintojams, perpardavėjams, kitiems stambiems pirkėjams, o mažmenininkai – galutiniams vartotojams, jų asmeniniams bei namų ūkio poreikiams tenkinti.
Tiekėjai – tai įmonės ir pavieniai asmenys, iš kurių perkamos gamybos žaliavos.
Įmonės specialistai turi parinkti tokius tiekėjus, kurie palankiomis sąlygomis (nebrangiomis kainomis ir sutartu laiku) užtikrintų jos aprūpinimą reikiamos kokybės žaliavomis.
Tiekėjų aplinkos pokyčiai įmonei gali turėti neigiamų padarinių, komplikuoti jos marketingo veiksmus, todėl daugelis įmonių reikiamomis prekėmis stengiasi apsirūpinti iš kelių tiekėjų, kad nepriklausytų nuo vieno jų gavimo šaltinio, savarankiško teikiamų žaliavų kainų pakėlimo arba tiekimo apribojimų. Įmonės su svarbiausiais tiekėjais stengiasi užmegzti ilgalaikius ryšius. Tai užtikrina apsirūpinimą ištekliais stabilumą.
Konkurentai. Konkurencija tarp įmonių pasireiškia kaip konkurencija tarp jų siūlomų prekių. Konkurentų veiksmai įmonės veiklai gali turėti lemiamų pasekmių, todėl priimant svarbius marketingo sprendimus, reikalinga informacija apie esamą ir laukiamus konkurentų ketinimus bei elgseną. Apskritai, prieš priimant kiekvieną svarbų sprendimą, būtina numatyti konkurentų atsakomuosius veiksmus.
Įmonė turi nuolatos tirti savo mikroaplinką ir, atsižvelgdama į jos situaciją bei joje vykstančius procesus, priimti ir įgyvendinti marketingo sprendimus. Kartu įmonė savo veiksmais gali ir turi daryti įtaką mikroaplinkai, stebėti šių veiksmų padarinius ir atitinkamai reaguoti.. 2.2. Aplinkos įvertinimas
2.2.1. SWOT analizė
Pagrindinis organizacijos vidinės būklės įvertinimo būdas yra SWOT analizė. Ši analizė plačiai naudojama nustatant organizacijos pranašumus, trūkumus, galimybes ir grėsmes, taip pat strategiją, pateikiančią geriausią jų derinį. Pagrįstas organizacijos pranašumų ir trūkumų derinimas su esamomis grėsmėmis ir galimybėmis yra strategijos formulavimo pagrindas.
Pranašumai – tai ištekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios savybės (požymiai), palyginti su konkurentais. Jie gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai arba darbo išteklių.
Trūkumai – tai išteklių, meistriškumo, sugebėjimų silpnosios pusės, trukdančios organizacijos darbą. Jie taip pat gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai, techniniai arba darbo išteklių.
Galimybės – tai palankios sąlygos organizacijos aplinkoje. Galimybių šaltiniai yra šie: tendencijos, technologiniai pokyčiai, pasikeitimai konkurencijoje, reguliavimo pakitimai ir naujų rinkų radimas.
Grėsmės – tai nepalankūs veiksniai organizacijos aplinkoje. Jie yra pagrindinės kliūtys organizacijai, siekiančiai savo tikslų. Grėsmes sukelia: nauji konkurentai, technologiniai pokyčiai, lėta rinkos plėtra, nauji apribojimai ir išaugusi pirkėju ar tiekėjų derėjimosi galia.
Palubinskas G. T. teigė, kad organizacijos išskirtinių kompetencijų ir konkurencinių trūkumų nustatymas yra paskutinė strateginės analizės fazės pakopa. Išskirtinė kompetencija yra bet kuri sritis, veiksnys ar priežastis, suteikianti verslui prasmingų konkurencinių pranašumų. Tai yra visa, ką organizacija daro geriau, negu jos konkurentai.
Konkurencinis pranašumas – tai veiksnys, teikiantis organizacijai pranašumą konkurencijoje, ir į jį bus orientuojamasi kuriant strategiją. Kaip konkurencinį pranašumą galima traktuoti išskirtines sąlygas reikalingoms statybinėms medžiagoms gauti iš tiekėjų. Įmonė rekomenduoja potencialiems klientams naudoti tam tikros firmos medžiagas, tokiu būdu gauna nuolaidas pirkdami tos įmonės medžiagas savo darbams vykdyti. Rezultatas – mažesni medžiagų kaštai, o esant mažesniems kaštams galima taikyti lankstesnę kainų sistemą, tai sąlygoja, kad bendrovės kainos gali tapti patrauklesnės nei esančių konkurentų ir tai gali skatinti klientų kreipinių kiekį, o tai turi tiesioginę įtaką bendrovės pajamoms.
Kaip išskirtinė kompetencija gali būti traktuojama įmonės ryšių palaikymas su jau buvusiais klientais. Gebėjimas išlaikyti pozityvų įmonės įvaizdį leidžia, kad jau pasinaudoję įmonės paslaugomis rekomenduos ją ir kitiems potencialiems klientams, kaip patikimą ir kokybiškai darbus atliekančią įmonę.
Kokybė – tai svarbi kompetencija. Įmonė, turinti šią kompetenciją, siūlo pirkėjams aukštesnės kokybės produktą, negu jie galėtų nusipirkti iš jos konkurentų. Vartotojai kokybę sieja su verslu.
Aptarnavimas dažnai glaudžiai susijęs su kokybe. Įmonė padeda pirkėjams komerciniuose reikaluose prieš sudarant sutartį dėl paslaugos ir po jos įvykdymo.
Peržvelgus įmonės pranašumų ir trūkumų, galimybių ir grėsmių sąrašą, matome, kad galima išskirti veiksnius, kurie traktuotini, kaip konkurenciniai trūkumai, t.y. įmonės pažeidžiamumo sritis. Kaip konkurencinius trūkumus galime traktuoti visus veiksnius, kurie SWOT analizėje matomi kaip vidiniai įmonės trūkumai. Trūkumai pasireiškia srityse, kuriose konkurentai turi žymų konkurencinį pranašumą. Paprastai vienos įmonės kompetencija yra kitos organizacijos konkurencinis trūkumas.

Palubinskas G. T. teigė, kad įmonės išskirtinės kompetencijos nustatymas yra viena svarbiausių strateginio planavimo analizės fazės dalių, nes tai tampa išeities tašku, renkantis verslui palankias galimybes, formuluojant misiją ir tikslus, numatant strateginius veiksmus. Įmonė dažnai stengiasi įgyti kompetenciją vienoje ar daugiau sričių: kokybės, aptarnavimo, kainos, vietos, lankstumo, prisitaikymo, gero vardo, įvaizdžio, personalo, aiškios vartotojo orientacijos ir tam tikros nišos užpildymo. Įmonei svarbu pastebėti savo trūkumus ir suformuluoti tikslus bei strategijas, nepagrįstas silpna.is veiksniais. Savo konkurencinių trūkumų konstatavimas nėra nesėkmės ženklas – jis tiesiog signalizuoja, kad organizacija privalo kovoti su šiais veiksniais.
Gera strategija sutelkia dėmesį į kompanijos kompetencijas ir stengiasi neutralizuoti konkurencinius trūkumus, kurie daro organizaciją pažeidžiamą, trukdo jos veiklai, neleidžia siekti patrauklių galimybių panaudojimo.2.2.2 Šakos konkuravimo analizė
Tiriant svarbiausias įtakos jėgas, siekiama išplėtoti firmos konkurencinį pranašumą. Šiai analizei taikomas M. Porterio pasiūlytas penkių jėgų modelis, grafiškai pavaizduotas 5 pav. Penkių jėgų modelis yra tik pradinis žingsnis, kai analizuojama firmos konkurencinė situacija. Pagal šį modelį yra penkios bazinės jėgos, darančios įtaką firmos veiklai: klientų derėjimosi galia; tiekėjų derėjimosi galia; pakaitalų grėsmė; naujų konkurentų grėsmė; esančių konkurentų grėsmė.
Šių svarbiausių firmą veikiančių jėgų analizės tikslas yra išnagrinėti, kaip firma turi rengti savo strategiją, kad išnaudotų aplinkoje susiklosčiusias palankias aplinkybes, išsilaikytų nuožmioje konkurencinėje kovoje ir sėkmingai įveiktų kitas aplinkoje kylančias grėsmes. Pateiktasis modelis remiasi prielaida, kad visos firmos pirmiausia siekia naudos sau ir stengiasi apginti savus interesus. Tačiau tai nebūtinai galioja nekomercinėms organizacijoms, kurios nesiekia pelno, o rūpinasi savo klientų interesais. Pats M.Porteris atsargiai vertino penkių jėgų analizės galimybes ir manė, kad ji siejasi su jėgomis, valdančiomis konkurenciją šakoje. Tačiau bendriausius šios analizės principus galima pritaikyti ir ne pelno siekiančioms organizacijoms, kurios konkuruoja viena su kita dėl finansavimo, pavyzdžiui, valstybinių dotacijų.

2 pav. Penkių jėgų modelis
Šaltinis: Vasiliauskas A. Strateginis firmų valdymas. 2002m. Vilnius

Klientų derėjimosi galios analizė leidžia numatyti pagrindines kryptis, kaip reikia keisti strateginius santykius su klientais. Klientas turi didesnę derėjimosi galią, jeigu: klientai susitelkę arba jų nedaug; firmos produktas yra nediferencijuotas; tiekiamos produkcijos kainos (paslaugų tarifai) neturi didelės reikšmės bendroms kliento sąnaudoms; klientai gali perimti iš firmos dalį pridėtinės vertės.
Tiekėjų derėjimosi galios analizė leidžia numatyti pagrindines kryptis, kaip turi būti keičiami strateginiai santykiai su tiekėjais. Laikoma, kad tiekėjas turi didesnę derėjimosi galią, jeigu: alternatyvių tiekėjų yra nedaug; nėra alternatyvių pakaitalų tiekėjo pristatomoms žaliavoms, įrengimams, teikiamoms paslaugoms; tiekėjo kainos sudaro firmos bendrųjų sąnaudų didelę dalį; tiekėjai gali perimti iš firmos pridėtinės vertės dalį.
Pakaitalų grėsmė. Kartais pakaitalai gali padaryti firmos produktą apskritai nereikalingą. Tačiau dažnai pakaitalai nevisiškai pakeičia ankstesnį produktą, o gali sumažinti firmos gaminamos produkcijos paklausą rinkoje, sumažinti jos kainas (tarifus) ir kartu firmos veiklos bendrą pelningumo lygį. Pakaitalai gali daryti įtaką produktams net gretutinėse rinkose, nors iš pradžių ir nebuvo laukta tokios konkurencijos.
Naujų konkurentų grėsmė iškyla tuomet, kai naujos konkuruojančios firmos kuriasi ir ateina į rinką, kuri yra patraukli dėl pelno normos ir kurioje nėra barjerų, ribojančių naujų firmų kūrimąsi. Didelių pelnų rinkos patrauklumas naujiems konkurentams ekonomine prasme savaime suprantamas.
Esančių konkurentų grėsmė skirtingose rinkose yra nevienoda. Didelio konkurencingumo rinkose firmos atlieka nuolatinį konkurentų stebėjimą: stebi svarbiausių konkurentų kainų ir tarifų pokyčius, konkurentų produkcijas ir paslaugų portfelio pokyčius, konkurentų investicijas ir t.t. Rinkose, kurioms nebūdingas didelis konkurencingumas, toks išsamus svarbiausių konkurentų stebėjimas nėra būtinas.2.2.3. BCG matrica
BCG (Bostono Konsultacinės Grupės) matricai apibūdinti pasinaudojau Gečienės E. knygą „Marketingo strategija ir valdymas“ (2004). Tai plačiausiai taikomas augimo tempų ir rinkos dalies metodas. Šis metodas įgalina klasifikuoti įvairias įmonės produktų kombinacijas vadinamosios ūgio matricos arba verslo plojimo krypčių pagrindu. Naudojant šias kombinacijas reikia atsižvelgti į rinkos segmentavimą, produkto pelningumą laiko atžvilgiu.
„Žvaigždžių“ grupei priklausančioms produktų kombinacijoms būdingas greitas pardavimas masto didėjimas. Šie produktai yra savo rinkos segmentų lyderiai, turintys didelę paklausą ir duodantys didelį pelną. Priklausomai nuo produkto gyvavimo ciklo stadijos „žvaigždžių“ grupės produktų pardavimo mastas lėtėja ir jie pereina į „melžiamų karvių“ arba į „šunų“ grupę, jeigu neatlaiko konkurencijos.
„Melžiamų karvių“ grupei priklausančioms produktų kombinacijoms būdingas mažas augimo tempas. Tačiau šie produktai garantuoja įmonei monopolines pozicijas ir aukštą pelningumo lygį, nes yra užėmę didelę rinkos dalį. Jie sudaro sąlygas ir prielaidas gauti didelį pelną ne tik dabar, bet ir ateityje.
„Šunų“ grupei priklausančias produktų kombinacijas stengiamasi kaip galima greičiau išstumti iš rinkos. Šie produktai garantuoja minimalų pelną. „Sunkių vaikų“ grupei priklausančios produktų kombinacijos užima nedidelę rinkos dalį. Jų galimybės rinkoje yra neaiškios ir priklauso nuo inovacijų dydžio.
Tradiciškai rekomenduojama ši bendra strategijos gairė: panaudoti iš melžiamų karvių gaunamą pelno dalį žvaigždėms finansuoti arba investicijoms į naują matricoje nepavaizduotą produkciją. Šios lėšos taip pat gali būti pasirinktinai naudojamos kai kuriems sunkiems vaikams finansuoti, kad vėliau jie virstų žvaigždėmis. Tipiškai daugumoje firmų šunys turi didžiausią lyginamąjį svorį produktų portfelyje ir yra susiję su sudėtingiausiomis strateginėmis problemomis.2.3. Funkcinės strategijos
Pasak Palubinsko G. T. (1997) funkcinės strategijos – tai svarbiausių funkcinių sričių planai. Funkcinės strategijos sudaro veiklos planą, detalizuodamos, kaip bus organizuojama funkcinių padalinių veikla, vykdant bendrą verslo strategiją ir siekiant atskirų funkcinių sričių tikslų. Finansine strategija organizacija turi nusistatyti, kaip ji finansuos savo veiklą, kiek ji pasirengusi skolintis, kaip investuos atliekamas lėšas, ar išmokės didžiąją pelno dalį akcininkams kaip dividendus, ar naudos plėtimui ir t.t. Funkcines strategijas paprastai sudaro funkcinės srities vadovai. Jie, kurdami funkcines strategijas, dirba su pagrindiniais pavaldiniais, kitų sričių vadovais ir verslo vadovu. Organizacijos vyriausiasis vadovas peržiūri funkcinės strategijos pasiūlymus, kad garantuotų, jog jie remia verslo strategiją. Kai visos svarbiausios funkcinės sritys organizacijos viduje sustiprina viena kitą, visas verslas yra stipresnis. Funkcines strategijas paprastai sudaro funkcinės srities vadovai. Jie, kurdami funkcines strategijas, dirba su pagrindiniais pavaldiniais, kitų sričių vadovais ir verslo vadovu. Organizacijos vyriausiasis vadovas peržiūri funkcinės strategijos pasiūlymus, kad garantuotų, jog jie remia verslo strategiją. Kai visos svarbiausios funkcinės sritys organizacijos viduje sustiprina viena kitą, visas verslas yra stipresnis.
Funkcinės strategijos sudaromos: marketingui; gamybai; darbo ištekliams; finansams.
Marketingo strategija yra funkcinė strategija, susijusi su kainų nustatymu, organizacijos produktų rėmimu ir paskirstymu. Sudarydami rinkos strategiją, vadovai turi apsvarstyti organizacijos tikslinę rinką, produkto įvaizdį, kainų nustatymą, produktų politiką ir pardavimo strategiją.
Marketingo strategija yra funkcinė strategija, susijusi su kainų nustatymu, organizacijos produktų rėmimu ir paskirstymu. Sudarydami rinkos strategiją, vadovai turi apsvarstyti organizacijos tikslinę rinką, produkto įvaizdį, kainų nustatymą, produktų politiką ir pardavimo strategiją.
Tikslinės rinkos segmentas. Svarbiausia marketingo strategijos problema yra tikslinės rinkos segmentas. Nustatydama rinkos segmentą, organizacija nusprendžia, ką ji aptarnaus. Kiekvienas produktas turės įvaizdį; produktą gaminančiai organizacijai geriausia sąmoningai išsirinkti įvaizdį savo produktui ir jį tobulinti.
Kainos nustatymo strategija. Organizacijos ir jos produkto įvaizdžio dalis yra produkto kaina. Bendrai kaina ir kokybė akivaizdžiai siejasi. Geresnės kokybės prekės paprastai kainuoja daugiau. Tačiau ne visuomet. Antroji kainos nustatymo strategijos dalis yra antkainis. Organizacija gali parduoti mažomis kainomis ir tikėtis, kad didelė pardavimų apimtis kompensuos žemą antkainį. Kita organizacija gali parduoti didelėmis kainomis ir tikėtis, kad tai kompensuos mažą pardavimų apimtį.
Pardavimo strategija. Pardavimo strategija glaudžiai susijusi su įvaizdžiu. Pardavimo strategija turi įtakos, ar kuriamas aukštos kokybės, ar žemos kokybės įvaizdis. Planuojamasis rinkos segmentas yra svarbus veiksnys, pasirenkant pardavimo strategijos tipą. Produktas gali būti parduodamas įvairiai: gamintojas gali pardavinėti produktą tiesiogiai pasitelkęs pardavimo personalą, gali būti kviečiami gamintojo atstovai, produkto pateikimui galima pasitelkti marketingo organizaciją. Apibrėždama pardavimo strategiją, vadovybė turi nepamiršti apskaičiuoti ir patikrinti kiekvienos alternatyvos kaštus.2.3.1. Marketingo komplekso analizė
Pasak Kindurio V. (1998) paslaugos produktas yra susijęs su jo asortimento, kokybės ir lygio analize. Dėmesio reikalauja ir jo naudingumas, garantija bei aptarnavimas po pardavimo. Paslaugos produkto struktūra yra skirtinga priklausomai nuo paslaugų šakos ir rūšies. Pavyzdžiui, smulkios vietinės reikšmės statybos įmonės paslaugos produktas skiriasi nuo didžiausio šalyje statybos koncerno arba baro, kuris siūlo ribotą meniu, produktas skiriasi nuo keturių žvaigždučių viešbučio siūlomo plataus patiekalų asortimento.
Prekės kaina, kaip žinome, priklauso nuo paklausos-pasiūlos santykio rinkoje, nuo patirtų kaštų, bei pačios rinkos struktūros. Paslaugų kainų nustatymas susijęs su jų lygiu, nuolaidomis, komisiniais, mokėjimo terminais ir pan. Kaina taip pat turi įtakos paslaugų diferencijavimui, klientų suvokiamai paslaugų vertei ir jų kokybei. Kadangi statybos, remonto bei rekonstrukcijos darbai šiandieninėje rinkoje paklausą turi, nes kuriasi naujos įmonės, atsidarinėja naujos parduotuvės, įsigyjami nauji butai, atnaujinami seni, vyksta įvairios statybos – visa tai rodo, kad darbų paklausa yra, tik kad klientas norėtų naudotis būtent mūsų bendrovės teikiamomis paslaugomis turi būti aukšta atliekamo darbo kokybė ir darbų įkainiai tenkinantys klientą.
Pranulis V., Pajuodis A., Urbanavičius S., Virvilaitė R. (2001) pateikia tris kainų nustatymo metodus:
Į kaštus orientuotas kainos nustatymo metodas. Taikydama šį metodą, įmonė prekės ar paslaugos kainą gali nustatyti keliais variantais. Vienas iš jų – kaštai plius antkainis. Kainos nustatymas gali būti pagrįstas lūžio taško radimu. Taikant į kaštus orientuotą kainos nustatymo metodą, prekės kainos skaičiavimas gali būti pagrįstas vien kintamaisiais kaštais.
Į paklausą orientuotas kainos nustatymo metodas. Įmonė, nustatydama prekės ar paslaugos kainą šiuo metodu, remiasi ne gamybos kaštais, o verte, kurią ši prekė turi vartotojams. Kainos lygio pagrindas nustatomas pagal tai, kaip vartotojai suvokia prekę, kokią reikšmę jai suteikia savo vaizduotėje.
Į konkurentus orientuotas kainos nustatymo metodas. Nustatydama kainas šiuo metodu, įmonė daugiausia remiasi konkurentų kainomis. Savo prekei kainą ji nustato tokią, kokias analogiškoms savo prekėms nustatė jos konkurentai, arba truputį didesnę ar mažesnę už konkurentų.
Rėmimo kompleksas – tai tarsi įrankių rinkinys, kurį galima pritaikyti siekiant konkrečių rėmimo veiksmų. Komunikacinio proceso savybių išmanymas – tai supratimas, kaip paveikti auditoriją. Tačiau prieš imantis konkrečių veiksmų visų pirma būtina apsispręsti, kam tie veiksmai turi būti skirti, „adresuoti“.

Rėmimas – tai į vartotoją orientuoti informatyvumo ir įtikinėjimo veiksmai darantys įtaką pirkimų sprendimams.

Skiriami 4 rėmimo veiksniai: reklama; pardavimų skatinimas; populiarinimas; asmeniškas pardavimas.
Pagamintos prekės turi pasiekti vartotoją, tai yra turi būti jam pasiūlytos ir parduotos. Veikla bus sėkminga tik tuo atveju, jei prekės ar paslaugos bus pasiūlytos būtent tiems vartotojams, kuriems jų reikia.
Pateikimas – tai marketingo komplekso elementas, apimantis sprendimus ir veiksmus, susijusius su prekių judėjimu nuo gamintojo iki vartotojo. Norint sėkmingai vystyti savo veiklą įmonė turi rūpintis pateikimu. Pateikimo kanalas – tai įmonės ar asmenys, sudarantys galimybes judėti prekėms ir nuosavybės į jas teisei nuo gamintojo iki vartotojo. Kadangi įmonė teikia statybines paslaugas tai pateikimo kanalas yra gana trumpas, t.y. nuo gamintojo (paslaugos teikėjo) iki vartotojo (paslaugos gavėjo). Kartais pateikimo kanalas pailgėja kai į pagalbą yra pasitelkiamos kitos statybinės firmos (subrangovai).
Skiriami 2 pateikimo kanalų tipai:
· Tiesioginis pateikimas – tai toks pateikimas, kai gamintojas pats parduoda prekę ar paslaugą vartotojui.
· Netiesioginis pateikimas – tai toks pateikimas, kai prekės iš gamintojo patenka pas tarpininkus ir tik iš jų pas vartotojus.

Gamybos strategija yra susijusi su sprendimais dėl gamybos priemonių ir darbų. organizavimo. Sandėlių ūkis, tiekimo politika, aptarnavimo grafikai ir metodai – taip pat yra gamybos sprendimai.
Gamybiniai pajėgumai. Vienas pirmųjų organizacijos ilgojo laikotarpio sprendimų turi būti rūpinimasis savo pajėgumais. Reikia nuspręsti, kokie pajėgumai reikalingi esamai organizacijos veiklai, ir numatyti plėtimąsi ateityje. Pasirenkant gamybos pajėgumus, galimos dvi klaidos. Jos abi neigiamai veikia organizacijos sugebėjimą ilgai konkuruoti:
1 klaida. Didesnių negu reikia pajėgumų įsigijimas ar išsinuomojimas, tikintis, kad organizacija sparčiai plėsis. Pajėgumai neišnaudojami, ir galiausiai organizaciją ištinka finansiniai nepritekliai.
2 klaida. Nepakankamų pajėgumų įsigijimas. Veikla pasidaro neefektyvi, nes suvaržomi darbo procesai, taip pat negalima toliau plėstis. Per trumpą laikotarpį organizacija turi persikelti. Taip galima prarasti vartotojus, patirti įrenginių perkėlimo išlaidų ir kraustymosi nepatogumų.
Darbo išteklių strategijos susijusios su tuo, kaip organizacija ugdys vadovus, kaip atlygins darbuotojams, ar palankiai žiūrės į profsąjungas, kaip vykdys valstybinius nurodymus. Sudarant darbo išteklių strategiją, reikia apsvarstyti dvi pagrindines problemas: vadovo pasirinkimo ir darbuotojų atlyginimo strategijas.
Kad veikla būtų sėkminga, organizacija turi pritraukti ir išlaikyti gabius darbuotojus. Organizacijos sugebėjimą samdyti reikalingą personalą lemia trys veiksniai: organizacijos, kaip darbdavio, reputacija; vietinio užimtumo lygis ir galimybė rasti tinkamos kvalifikacijos darbuotojų.2.4. Rinkos tyrimas
Anot Dičkaus V. (2003), marketingo tyrimas – tai marketingo sprendimams reikalingos informacijos paieška, apdorojimas ir interpretavimas.
Marketingo tyrimai yra trijų tipų:
Žvalgybinis tyrimas. Šio tyrimo tikslas – gauti idėjų ir krypčių tolesniam tyrimui, pvz., nealkoholinių gėrimų gamintojas, susidūręs su mažėjančiu pardavimu, gali atlikti žvalgybinį tyrimą norėdamas suprasti, kokios galimos priežastys.
Aprašomasis tyrimas. Šio tyrimo tikslas – nustatyti, kaip dažnai kas nors atsitinka, pvz., nustatyti nealkoholinių gėrimų vartojimo tendenciją atsižvelgiant į tokius kriterijus kaip amžius, lytis, geografinė vietovė ir pan.
Priežastinis tyrimas. Šis tyrimas yra susijęs su priežasties ir pasekmės nustatymu, pvz., nealkoholinių gėrimų gamintojas nori įvertinti skirtingų reklaminių skelbimų efektyvumą.
Kartais pigiau ir efektyviau paprasčiausiai stebėti arba žmonių elgesį, arba jo rezultatus nei žmones klausinėti. Stebėjimas apima žmonių, objektų elgesio ar įvykių fiksavimą sisteminiu būdu, siekiant gauti informacijos apie stebėtoją dominantį fenomeną.
Dažniausiai apklausos būdu gaunama informacijos apie respondentų (žmonės, kurie dalyvauja tyrime) nuomones. Ji susijusi su vartotojų turimomis žiniomis apie tam tikrą produktą, jo privalumus, galimybe įsigyti, kaina ir kitai marketingo aspektais.
Yra skiriami 5 pagrindiniai apklausos būdai: asmeninis interviu; apklausa telefonu; apklausa paštu; apklausa faksu; apklausa internetu.
Klausimynas yra formalizuota grupė klausimų, kuriais siekiama gauti informacijos iš respondentų.
Klausimyne gali būti pateikti dviejų tipų klausimai:
ü Atviri klausimai- respondentas į juos atsako savo žodžiais.
ü Uždari klausimai – respondentui pasiūlomi alternatyvius atsakymus bei atsakymo formą.
ü Kiekvienam klausimui reikia parinkti žodžius, kuriuos respondentas gali lengvai suprasti. Tai svarbus uždavinys, nes blogas klausimo įvardijimas gali lemti respondento nenorą atsakyti į jį, net jei jis sutinka bendradarbiauti tyrime, arba dėl to respondentas gali atsakyti į klausimus netiksliai.
Joks tyrimas negali būti tinkamai suplanuotas, jei nėra žinomas reikalingas imties dydis. Be to, imties dydžio klausimas yra glaudžiai susijęs su tyrimo kaštais ir todėl jis turi būti įvertintas gana tiksliai.
Kai duomenys surinkti, juos reikia konvertuoti į formas, kurios vėliau įgalins atlikti duomenų analizę. Visas duomenų paruošimo procesas yra vykdomas šiais etapais:
ü Atsakymų tikrinimas – viso klausimyno peržvelgimas siekiant nustatyti, ar jis išsamiai atsakytas.
ü Atsakymų redagavimas – peržiūrint nustatomi neperskaitomi, nesuderinami ar dviprasmiški atsakymai.
ü Atsakymų kodavimas – kodo, dažniausiai skaičiaus, priskyrimą kiekvienam galimam atsakymui į kiekvieną galimą klausimą.
ü Duomenų perkėlimas – dažniausiai žmogus fiziškai perkelia duomenis iš klausimyno į kompiuterį.
ü Duomenų valdymas – apima turinio patikrinimą bei paprastų verčių paiešką.
ü Statistinis duomenų suderinimas – atsakymai persveriami, kintamieji modifikuojami, skalės transformuojamos.
Surinkus duomenis bei atlikus analizę, gautus rezultatus reikia pateikti ataskaitoje ar pristatyti raštu. Tyrimo rezultatai dažniausiai būna pateikiami ir raštu, ir žodžiu.2.5. Strateginis valdymas
Veiksminga strategija yra pagrįsta aiškiu misijos apibrėžimu, tiksliu išorinės aplinkos įvertinimu, kruopščia vidaus veiksnių analize ir aiškiai suformuluotais tikslais. Ji derinasi su konkurencinės aplinkos sąlygomis ir leidžia organizacijai jos pajėgumo ribose pasinaudoti palankiomis galimybėmis ir išvengti grėsmių.
Palubinskas G. T. (1997) teigė, kad paskirties formuluotė yra pradinis strateginio planavimo proceso taškas. Ji apibūdina svarbiausią tikslą, veiklos sritį ir veiklos kryptį, ji yra strategijos kūrimo pagrindas. Paskirties formuluotė yra glausta pagrindinės organizacijos egzistavimo priežasties išraiška. Ji nurodo organizacijos unikalumą, ypatumus ir plėtros kryptį, kitaip tariant, pasakoma: kokia tai organizacija ir kokia jos veikla.
Anot autoriaus, organizacijos paskirtis skiria ją nuo kitų panašių organizacijų ir identifikuoja jos veiklą. Ji apibūdina organizacijos produktą, rinką ir pagrindines technologines gamybos sritis taip, kad parodytų strateginių sprendimų darytojo vertybes ir prioritetus. Iš esmės tai yra originalus būdas aprašyti organizacijos atsiradimo (susikūrimo) idėją. Ši idėja parodo organizacijos išskirtinumą, sukuria jos nariams idealo įvaizdį, kuriuo jie gali vadovautis savo darbe ir semtis iš jo įkvėpimo.
Paskirties formuluotė yra strateginio planavimo proceso pradinis taškas. Ji pagrįsta tokiais pagrindiniais teiginiais:
ü Verslo sukurtas produktas ar paslauga gali duoti naudą, mažiausiai lygią gaminio kainai;
ü Produktas ar paslauga gali patenkinti atitinkamos rinkos dalies poreikius, kurie nėra tinkamai tenkinami;
ü Gamybos technologija nulems produktų ar paslaugų kaštų ir kokybės konkurencingumą;
ü Verslas gali ne tik išlikti, bet ir plėstis, būti pelningas.
Organizacijos filosofija formuos priimtiną verslo įvaizdį visuomenėje, užtikrins finansinį ir psichologinį atpildą tiems, kurie nori investuoti darbą ir pinigus, tikėdami verslo sėkme.
Organizacijos paskirties formuluotė, apibrėždama esminius organizacijos tikslus, veiklos sritis ir kryptis, tampa strategijos kūrimo pagrindu.
Organizacijos misijos formuluotė apibūdina svarbiausius jos siekius, o strateginė orientacija nurodo, kaip tai bus padaryta.
Strateginė orientacija yra organizacijos veiklos tvarkymo kryptis, atsižvelgiant į išorines galimybes ir grėsmes. Ji remiasi išorės pažinimu, vidinių pranašumų bei trūkumų įvertinimu ir organizacijos sukurtų išskirtinių kompetencijų visuma. Strateginė orientacija numato organizacijos veiklą ir sustiprina misijos formuluotėje numatytos krypties prasmę.
Mažos organizacijos paprastai naudoja vieną iš šių strateginių orientacijų: vieno produkto (vienos rinkos), nišos, ekspancinės plėtros, evoliucinės plėtros, produkto inovacijos ar diversifikacijos.
Pasirinkdama strateginę orientaciją, organizacija turi atidžiai apsvarstyti savo produktų patrauklumą, šakos patrauklumą ir organizacijos santykinius konkurencinius pranašumus. Ji turi pasirinkti strateginę orientaciją, kuri leistų sukurti nuolatinį konkurencinį pranašumą ir efektyviai bei produktyviai įvykdyti misiją.
Įmonės strateginė orientacija glaudžiai siejasi su išsikeltais tikslais. Tikslai taip pat išplaukia ir iš įmonės paskirties formuluotės. Taigi, įmonės paskirties formuluotė, strateginė orientacija ir tikslai tarpusavyje labai susiję.
Organizacijos turi iškelti keleto tipų tikslus: ilgalaikius tikslus; vidutinio laikotarpio; trumpalaikius tikslus.2.6. Strateginė plėtra
Įmonės plėtra glaudžiai siejasi su rekonstrukcija. Jei bus tinkamai organizuota raida, tai rekonstrukcijos galima ir iš viso išvengti. Ir atvirkščiai, jei nevyksta normalus įmonės raidos procesas, tai kartais reikalinga rekonstrukcija. Raidos ir rekonstrukcijos santykis priklauso nuo mąstymo būdo. Daugelis mokslininkų teigia, kad geriau įdiegti daug smulkių patobulinimų (evoliucinė raida), nei daryti esminę rekonstrukciją (revoliucinis kelias), nes kiekvienas didesnis pokytis sukelia pasipriešinimą, kuriam nugalėti reikia daug pastangų.
Įmonių plėtros principai. Pradiniame įmonės kūrimo etape sukuriama tam tikriems tikslams, tam tikromis sąlygomis veikianti organizacija. Keičiantis aplinkai, vidinėms sąlygoms, sukurtoji sistema ima neatitikti pasikeitusių sąlygų. Sistema turi keistis, antraip ji bus neefektyvi
Organizacijos plėtra – tai nepaliaujama socialinės sistemos struktūros plačiąja prasme ir bendravimo kultūros evoliucinė plėtra. Manoma, kad vien tik formaliu reguliavimu negalima pasiekti gerų rezultatų. Formalus reguliavimas naudingas tik tada, kai tai neprieštarauja darbuotojų poreikiams, orientacijai, grupiniams interesams.
Formali organizacija yra tik matomoji viršūnė aisbergo, atspindinti povandeninę dalį (organizacijos kultūrą).
Dabartinėje organizacijos plėtros teorijoje akcentuojamas ne tik formalios struktūros plėtotės būtinumas, bet nuolatos stengiamasi pagerinti organizacijos kultūrą. Svarbiausi organizacijos kultūros gerinimo tikslai šie:
ü žmogiško bendradarbiavimo reikalavimų įvertinimas;
ü tarpusavio pasitikėjimo stiprinimas ir santykių atvirumo didinimas;
ü saviraiškos galimybių sukūrimas;
ü geresnis individo suderinimas su grupe;
ü geresni santykiai su vadovais;
ü baimės atmosferos (baimės prarasti savo veidą, statusą) eliminavimas;
ü kolektyvinis konfliktų sprendimas ir kiti.
Taigi, įmonės plėtros procese labiausiai reikia rūpintis kolektyvu, kuris kartu su vadovybe atlieka reikiamas veiklos korektūras. Šiam procesui būdinga savieiga, ir kuo ji didesnė, tuo geriau.
Anot Palubinsko G. T. (1997) ekspansinės plėtros orientacija leidžia organizacijai panaudoti tinkamas galimybes veiklos apimčiai plėsti. Ekspansinės plėtros orientacija paprastai įgauna vieną iš dviejų formų. Pirmuoju atveju organizacija gali plėstis esamoje vietoje, didindama turimus pajėgumus, arba persikelti į naujus, didesnius pajėgumus. Ji nekeičia produktų ar rinkų; tiesiog bendras rinkos pajėgumas ar produkto pripažinimas skatina plėtimąsi. Organizacija dirbs įprastai, bet papildomi pajėgumai leis jai pritraukti daugiau vartotojų ir gauti didesnį pelną.
Antru ekspansinės plėtros atveju organizacija sukuria papildomus pajėgumus naujose perspektyviose rinkose. Šis daugelio vietų panaudojimas orientuotas į naujas rinkos zonas (vietas), bet ne į naujas ar skirtingas tikslines rinkas. Produktas ir rinka lieka nepakitę. Tačiau valdymo struktūra, personalas ir veiklos politika turi būti pakeisti, kad atitiktų išplėstą veiklą.
Evoliucinės plėtros orientaciją naudoja organizacijos, nusprendusios plėstis arba įeidamos į naujas tikslines rinkas, arba siūlydamos produkto variantus jau esamoms rinkoms. Yra dvi evoliucinės orientacijos formos: rinkos plėtros ir produkto plėtros.
Rinkos plėtros atveju organizacija bando remtis rinkos segmentais, kurių savybės ar demografija skiriasi nuo pradinių rinkų.
Produkto plėtra yra organizacijos pirminių produktų pakeitimai ar patobulinimai. Šiuo atveju esamiems pirkėjams pateikiami nauji ir skirtingi produktai, viliantis, kad vartotojai teigiamą esamųjų produktų įvaizdį gali perkelti į naujus produktus. Esamieji produktai nepakeičiami – plėtimą sąlygoja pastovūs vartotojai, perkantys ir esamuosius, ir naujus produktus.3. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ STRATEGINĖS PLĖTROS ANALIZĖ IR PERSPEKTYVOS
3.1. Makro ir mikro aplinkos analizėaplinkos analizė
Makroaplinka. Makroaplinkoje išskirtini svarbiausi elementai, lemiantys konkrečių marketingo komplekso sprendimų pasirinkimą.
Ekonominė aplinka – tai marketingo makroaplinkos elementas, pasireiškiantis tam tikrais ūkio raidos dėsningumais bei tendencijomis, kurie daro įtaka marketingo sprendimams ir veiksmams.
BVP įtakos turi visoms be išimties šalies rinkoje veikiančioms įmonėms, nes kuom beužsiimtų įmonė jos produkcijos suvartojimas priklauso nuo gyventojų perkamosios galios. Paskutiniais metais, remiantis Statistikos Departamento, veikiančio prie Lietuvos Respublikos Vyriausybės, duomenimis, šalies BVP auga:
ü 1999m. BVP veikusiomis kainomis buvo – 42654,6 mln. Lt;
ü 2000m. BVP veikusiomis kainomis buvo – 45147,6 mln. Lt;
ü 2001m. BVP veikusiomis kainomis buvo – 47958,3 mln. Lt;
ü 2002m. BVP veikusiomis kainomis buvo – ≈ 50704 mln. Lt.
O jei žiūrėti į BVP augimą procentine išraiška lyginant su praėjusių metų atitinkamu laikotarpiu palyginamosiomis 1995 metų kainomis matome, kad:
ü 2000m. BVP padidėjo – 3,8%
ü 2001m. BVP padidėjo – 5,9%
ü 2002m. BVP padidėjo – 5,9%
BVP dydis, jo augimas rodo, kad šalies ekonominė būklė gerėja – vadinasi ir mūsų įmonei tai teigiamas rodiklis.
Taigi, galima teigti, kad mūsų šalies ekonomika pamažu atsigauna, tai rodo apžvelgti duomenys. Ekonominė situacija leidžia manyti, kad UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ galės savo veiklą vystyti ir sėkmė priklausys nuo individualių įmonės vadovų, marketingo specialistų sprendimų.
Socialinė aplinka – tai marketingo makroaplinkos elementas, atspindintis visuomenės poveikį įmonei, jos marketingo sprendimams bei jų įgyvendinimams
Miesto ir kaimo gyventojų poreikiai skiriasi, todėl labai svarbu žinoti gyventojų pasiskirstymą tarp miesto ir kaimo, migracijos dydį ir kryptis.

Statistikos departamentas apdorojo 2001 m. visuotinio gyventojų surašymo duomenis ir jų pagrindu suformavo duomenų bazę. Gyventojų skaičius nuo paskutinio (1989 m.) iki 2001 m. surašymo sumažėjo 190,8 tūkst.: natūralus prieaugis nuo 1989 m. iki 2001 m. balandžio 6 d. sudarė 33,7 tūkst. gyventojų (gimė 546,1 tūkst., mirė – 512,4 tūkst.), neigiamas migracijos rezultatas – 224,5 tūkst.
Miesto ir kaimo gyventojų lyginamasis svoris Lietuvoje tapo lygus 1970 m. Didžiausia dalis miesto gyventojų buvo 1991 m. (68,5 %). Nuo 1992 m. miesto gyventojų skaičius ėmė mažėti, o kaimo – didėti. Paskutinio surašymo duomenis, palyginti su 1989 m. duomenimis, mieste gyventojų sumažėjo 155 tūkstančiais, kaime – 36 tūkstančiais. Tai įvyko dėl gyventojų migracijos krypčių pasikeitimo. Pagrindinė migracijos kryptis „iš kaimo į miestą“ ėmė keistis: padidėjo miesto gyventojų emigracija į užsienio šalis, kai kurie gyventojai keliasi į kaimus. Tačiau miesto ir kaimo gyventojų lyginamasis svoris išliko beveik nepakitęs. Gyventojų skaičius visuose didžiausiuose miestuose per dvylika metų sumažėjo: labiausiai – Kaune, mažiausiai – Panevėžyje. Tačiau miesto gyventojų koncentracija didžiuosiuose miestuose išlieka beveik vienoda: penkiuose išvardintuose miestuose paskutinių surašymų metu gyveno apie 59 procentai visų miesto gyventojų .
Darbingo amžiaus žmonių dalis kiek padidėjo dėl darbingo amžiaus ribų pakeitimo. Gyventojų „senėjimo“ procesą paryškina vyresnių negu 60 metų žmonių dalies didėjimas nuo 15,7 % iki 19,3%.

Socialinis makroaplinkos aspektas labai svarbus UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ veiklai. Ryškėjanti tendencija nekurti šeimų – reiškia, kad mažėja taip vadinamų namų ūkių – tai yra šeimų, kurios bendrai tvarko savo ekonominį gyvenimą, planuoja pajamas ir išlaidas. Tai gali paskatinti žmones gyventi daugiau vienadieniškumo principu ir tos prekės ar paslaugos, kurios turi ilgą išliekamąją vertę gali tapti mažiau paklausios.
Politiniai veiksniai nubrėžia organizacijų veiklos reguliavimo ribas ir pagrindžia teisinius pamatus. Todėl strategijos sudarymui svarbi politinių veiksmų kryptis ir pastovumas
2002 m. spalio 22 d. buvo priimtas naujas Lietuvos Respublikos smulkaus ir vidutinio vers.lo įstatymas. Įstatyme apibrėžiami smulkaus ir vidutinio verslo subjektai bei jiems taikomos valstybės pagalbos formos. Įstatymas įsigalioja nuo 2003 m. sausio 1 d. Naujame Lietuvos Respublikos smulkaus ir vidutinio verslo įstatyme yra išskiriami tokie smulkaus ir vidutinio verslo subjektai:
Vidutinės įmonės – tai įmonės, atitinkančios šiuos kriterijus
ü įmonėje dirba mažiau kaip 250 darbuotojų;
ü įmonės metinės pajamos neviršija 138 mln. litų ar įmonės turto balansinė vertė yra ne didesnė kaip 93 mln. litų;
ü įmonė yra savarankiška.
Mažos įmonės – tai įmonės, atitinkančios šiuos kriterijus:
ü įmonėje dirba mažiau kaip 50 darbuotojų;
ü įmonės metinės pajamos neviršija 24 mln. litų ar įmonės turto balansinė vertė yra ne didesnė kaip 17 mln. litų;
ü įmonė yra savarankiška.
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ atitinka mažos įmonės kriterijus. Todėl jos veiklą reglamentuoja žemiau minimi įstatymai bei teisiniai aktai.
Konkurencija skatina verslo pažangą ir yra naudinga visuomenei bei atskiram vartotojui. Tačiau jos teigiami bruožai pasireiškia tik tada, kai rinkoje sudaromos sąlygos konkurentams sąžiningai varžytis dėl geresnio pirkėjų paklausos patenkinimo. Todėl įstatymų leidėjai ir šių įstatymų vykdymą kontroliuojančios institucijos turi imtis priemonių, kad apsaugotų verslo įmones nuo konkurenciją ribojančių veiksmų.
Teisinius klausimus sprendžiantys darbuotojai turi būti gerai susipažinę su svarbiausiomis teisės normomis, reguliuojančiomis konkurenciją, vartotojų teisių ir visuomenės interesų apsaugą.
Pastaraisiais metais daugelio Europos valstybių teisinės sistemos raidai didelę įtaką turėjo Europos Sąjungos (ES) susikūrimas. Siekimas suformuoti bendrą ES vidaus rinką, kurioje būtų užtikrintas laisvas asmenų, prekių, paslaugų ir kapitalo judėjimas, pareikalavo suderinti daugelį ES valstybių narių teisės aktų. Ypatingas dėmesys skiriamas teisės aktų, susijusių su prekių gamyba, prekyba, taip pat konkurencijos politika, derinimui. Lietuvai jau tapus ES nare, reikės įstatyminę bazę priderinti prie ES galiojančių įstatymų, reglamentuojančių verslininkystę. Didelė dalis jau šiandieninių pakeitimų susiję būtent su Lietuvos integravimusi į ES.
Mokslinė-technologinė aplinka. Pasaulyje vyksta techninės revoliucijos procesas. Paplitus kompiuteriams ir kitai elektroninei technikai, atsirado vadinamoji elektroninė prekyba, leidžianti pagal televizoriaus arba asmeninio kompiuterio ekrane pateiktą vaizdinę ir kitą informaciją susipažinti su prekėmis ir jas užsisakyti.

Daugeliu mokslo ir technikos pažangos naujovių tiesiogiai pritaikoma ir UAB „SEPTYNIOS SFEROS“. Didžioji dalis bankinių operacijų atliekama būtent naudojantis internetinio kompiuterinio tinklo suteiktomis galimybėmis – sėdint savo darbo vietoje atliekami bankiniai mokėjimai, atsiskaitymai su klientais bei tiekėjais, sumokami mokesčiai biudžetui ir pan. Kompiuterinės technologijos panaudojamos bendravime su esamais partneriais, naujų klientų, tiekėjų paieškai. Paskutiniais Lietuvoje metais labai sparčiai daugėjo įmonių, turinčių savo internetinę svetainę arba bent savo puslapį, kur gana išsamiai gali susipažinti su dominančių įmonių veikla, jų produkcijų kainomis, paslaugų teikimo ar prekių pardavimo sąlygomis.
Mikroaplinka. Įmonės mikroaplinką kartais galima sutapatinti ir su taip vadinama šakine aplinka – tai veiksniai ir jėgos, būdingi konkrečiai ekonomikos šakai, kurioje veikia firma. Šakinė aplinka – tai konkurentai, tiekėjai, klientai ir kiti rinkos komponentai bei veiksniai.
Klientai. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ klientams priskirtinos keturios grupės. Tai ir privatūs namų ūkiai, kurie veiklos pradžioje ypač yra svarbūs įmonės įsibėgėjimui rinkoje, ir gamintojai, kurie gali būti mūsų paslaugų vartotojais, ir įvairios institucijos ar organizacijos, bei užsienio klientai – tai ateities klientai. Šiandien didžiąją klientų dalį vis tik sudaro namų ūkiai. Taigi, įmonės klientai – tiesioginiai įmonės sukuriamų vertybių vartotojai. Ir čia labai svarbu, kad kiekvieno vartoto.jo poreikis būtų maksimaliai patenkintas, nes vienas patenkintas vartotojas gali duoti kelis ar net keliolika naujų vartotojų. Tai dažniausiai susiję su duodamomis rekomendacijomis, su sukurtu geru įmonės vardu.
Tiekėjai. Ne mažiau svarbi įmonės veiklos sritis yra tiekimas. Kad įmonė galėtų normaliai dirbti, ji turi apsirūpinti prekėmis, žaliavomis, medžiagomis, įranga ir kitais jos veiklai reikalingais gamybos ištekliais.
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ reikiamas medžiagas įsigyja tiesiai iš tiekėjų taip siekdami sumažinti kaštus bei gerinti kokybę, taip įgyjant pranašumą prie konkurentus.
Įmonė pastatų elementus, tokius kaip plytas, blokus, sąramas, perdangas, armatūras perka iš: AB “Perdanga”, AB “Klaipėdos gelžbetonis”, AB “Tauragės keramika”. Apdailos medžiagų ir santechnikos, elektros prekių įsigyja iš parduotuvių kaip UAB “Mūsų namas”, UAB “Arsenalas”, UAB “Rubikon”.
Konkurentai. Įmonė savo pasirinktoje rinkoje labai retai būna vienintelė. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ veikia monopolinės konkurencijos rinkos sąlygomis. Taip galima teigti, nes yra gana ryškūs skiriamieji šios rinkos bruožai – rinkoje veikia daug panašia veikla užsiimančių įmonių, analogiška veikla užsiimančių įmonių vien Klaipėdos apskrityje jų yra apie 50. Įmonė veikia vietinėje, regioninėje rinkoje ir užima gana nedidelę tos rinkos dalį. Taigi, rinkoje yra daug pardavėjų, siūlančių panašias, tačiau pirkėjo požiūriu ne identiškas prekes bei paslaugas. Įmonė turi stengtis sukurti gerą savo įvaizdį, akcentuoti, kad jos prekės išsiskiria iš kitų savo ypatingomis savybėmis, yra kuo nors savitos, unikalios, kad teikiamų paslaugų kokybė yra aukščiausia. Įmonei monopolinės konkurencijos situacija yra labai palanki, kai ji turi nuolatinių savo prekių ir paslaugų vartotojų.3.2. Aplinkos įvertinimas
Pagrindiniai strateginio valdymo metodai, kurie sistemizuojami tolesniuose skyriuose yra SWOT analizė, M. Porterio šakos konkurencijos metodas ir BCG matrica. SWOT analizė nukreipta į aplinkos veiksnių ir įmonės pajėgumų derinimą. BCG matrica ir šakos konkurencija yra nukreipti į konkrečią verslo aplinką. BCG atveju analizuojamas rinkos augimas, įmonės pozicija toje rinkoje (rinkos dalis).3.2.1. SWOT analizė
Perspektyvų tyrimas – tai į įmonės savybių ir susiklosčiusių aplinkybių tyrimas siekiant nustatyti tas, kurios yra palankios ar nepalankios numatytam tikslui pasiekti.

Šis tyrimas paprastai įvardijamas kaip SWOT analizė. Ji plačiai naudojama visose įmonėse prieš pradedant bet kokius planavimo veiksmus. Jos esmė – peržiūrėti žinomus įmonės veiklos ar aplinkos faktus, vertinant juos tam tikrų tikslų atžvilgiu. Šis metodas leidžia, iš vienos pusės ir, iš kitos pusės, suderinti tai su aplinkos galimybėmis ir pavojais. Metodas padeda geriau įsivaizduoti įmonės strateginę situaciją.

Išorinių, nagrinėjamos organizacijos veiklą veikiančių, aplinkybių ir veiksnių dažniausiai būna labai daug, taigi apžvelgti viską ne visuomet realu. Tačiau įmonė UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ stengiasi kuo geriau tai padaryti. Neabejotinai reikia atsižvelgti į konkurentų veiksmus, paskirstymo kanalų ir reklamos teikiamas galimybes, vartotojų elgsenos ypatumus bei perkamosios galios svyravimus ir pan. Tačiau ir šie dalykai apžvelgiami tik tiek, kiek turi ryšio su konkrečiu planu.

Vidiniai įmonės privalumai ir trūkumai taip pat nėra visiškai universalūs: įgyvendinant skirtingus planus jie pasireiškia nevienodai. Svarbu pasirinkti svarbiausius veiksnius, kurie gali vėliau turėti įtakos konkrečioje veikloje.

Remiantis įmonės duomenų baze išskyriau pagrindinius vidaus pranašumus ir trūkumus bei išorines galimybes ir grėsmes.

UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ vidaus pranašumai:
ü Išskirtinė kompetencija pagrindinėse sėkmę lemiančiose srityse.
ü Pirkėjų pagarba (pripažinimas).
ü Kvalifikuotas naujovių diegimas.
ü Vykęs vadovavimas.
ü Pažangios kitų įmonių patirties taikymas.
ü Puikūs techniniai įgūdžiai.

UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ vidiniai trūkumai:
ü Aiškios strateginės krypties neturėjimas.
ü Blogai suderintos funkcinės strategijos.
ü Sunkumai dėl vidinių veiklos problemų.
ü Silpnas naujų klientų paieškos ir pritraukimo tinklas.
ü Nesugebėjimas finansuoti reikalingų strategijos pasikeitimų.

UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ išorinės galimybės:
ü Įėjimas į naujas rinkas ir segmentus.
ü Asortimento išplėtimas, tenkinant įvairesnius vartotojų poreikius.
ü Giminingų produktų įvairovė.
ü Diversifikacijos galimybė.
ü Vertikali integracija (tamprūs ryšiai su tiekėjais).

UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ išorinės grėsmės:
ü Užsienio konkurentų su mažesniais kaštais įėjimas į rinką.
ü Stiprėjanti pirkėjų arba tiekėjų derėjimosi galia.
ü Pirkėjų poreikių ir skonių pokyčiai.
ü Nepalankūs demografiniai pokyčiai.3.2.2. Šakos konkuravimo analizė
Vienas svarbiausių analizės objektų nedidelėms įmonėms, kokia yra ir UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ yra konkurentų ir konkurencinės aplinkos analizė. Pagrindinė biznio strategijos sudedamoji dalis yra konkurencinio pranašumo įgijimas.

UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ neturi savo šakos konkuravimo analizės, todėl aš siūlyčiau įmonei tokią, žemiau pateiktą, analizę.

Potencialūs nauji rinkos dalyviai:
ü nelegaliai dirbantys darbininkai;
ü nelegaliai dirbančios brigados (dėl mokesčių nemokėjimo valstybei gali pasiūlyti žemesnę kainą nei mokesčius mokančios firmos).
ü Naujos statybos firmos.

Tiekėjai:
ü kurios gamina konstruktyvinius pastatų elementus (plytos, blokai, sąramos, perdangos, armatūra); tai tokios firmos kaip AB “Perdanga”, AB “Klaipėdos gelžbetonis”, AB “Tauragės keramika”.
ü Apdailos medžiagų parduotuvės (prekės dažniausiai importuojamos iš užsienio: dažai, glaistai, tapetai, grindų dangos ir pan.); tai tokios parduotuvės kaip UAB “Mūsų namas”, UAB “Arsenalas”, UAB “Rubikon”.
ü Santechnikos, elektros prekių parduotuvės.
Pirkėjai:
ü Pavieniai asmenys (smulkiems darbams);
ü Privačios firmos;
ü Viešosios įstaigos, valstybinės institucijos;
Pakaitalai:
ü Pakaitalų statyboje nėra.

Šakos konkurencija tarp esančių rinkoje firmų:
ü UAB “Ranga” (pagal darbų apimtį ir žmonių skaičių)
ü UAB “Viremida”
ü UAB “Statema”
ü UAB “Flagita”
ü Ir kt.

Nors M. Poter‘io konkurencinių jėgų modelis pripažįstamas kaip geriausiai tinkamas suprasti konkurencinę aplinką, įvairiose Lietuvos organizacijose atlikti tyrimai teigia jį esant neišsamų. Taip yra todėl, kad jame neįvertintas labai svarbus konkurencinę aplinką formuojantis elementas – valstybės institucijos.

Pagrindinės jėgos, kurios veikia šakos (statybos) konkurenciją, yra šios:
ü Naujų rinkos dalyvių pavojus;
ü Perkamoji pirkėjų galia;
ü Tiekiamoji tiekėjų galia;
ü Konkurencija tarp esančių rinkoje firmų;
ü Produkcijos/paslaugos pakaitalų pavojus.

Norint įsiskverbti į naują rinką tenka susidurti su tokiomis pagrindinėmis kliūtimis:

Masto ekonomija (vyrauja monopolistinės įmonės); ši kliūtis ne problema statybos įmonėms, nes čia nėra monopolistų. Vien Klaipėdoje yra įregistruota apie 50 statyba užsiimančios įmonės.

Produkto/paslaugos išskirtinumas (unikalus produktas/paslauga); visos statybos įmonės teikia daugmaž vienodas paslaugas, išskirtina gali būti tik kokybė, tačiau esant dabartinėms rinkos sąlygoms norint išlikti būtina visoms firmoms teikti tik kokybiškas paslaugas.

Reikalavimai kapitalui (reikia didelių lėšų pradėti biznį); su šia kliūtimi susiduria kone visos firmos, norinčios pradėti savo verslą, ypač tos, kurios steigia akcines arba uždarąsias akcines bendroves. Nagrinėjamoji firma yra uždara akcinė bendrovė.

Kaštai, nepriklausantys nuo biznio dydžio (praktiškai nėra vietinių žaliavų arba susidaro didelės produkcijos transportavimo išlaidos);

Priėjimas prie paskirstymo kanalų (visos geriausios vietos jau yra užimtos);

Vyriausybės politika (egzistuoja dideli muitai arba veikla licencijuojama); dabartinė vyriausybės politika yra palanki statybinėms firmoms.

Esant priešingai, situacija yra palanki naujiems rinkos dalyviams. Tačiau šiuo metu galima daryti išvadą, kad situacija nėra visiškai palanki naujiems rinkos dalyviams.

Taigi, šakos konkurencija apsprendžia: ar daug toje šakoje yra produkcijos/paslaugos tiekėjų; ar daug pirkėjų; ar daug produkcijos/paslaugos pakaitalų; ar lengvai gali įeiti nauji rinkos dalyviai.

Apibendrinant galima pasakyti, kad šiuo metu Klaipėdoje yra gana nemažai statybinių paslaugų tiekėjų (kaip jau anksčiau buvo minėta jų yra apie 50 firmos), tačiau nėra pakankamai mokių paslaugos pirkėjų (dėl dabartinės ekonominės Lietuvos situacijos). Vienas didžiausių pliusų šioje rinkoje yra tai, kad nėra šių paslaugų pakaitalų ir nėra lengva įeiti į rinką. Todėl įmonė turi kelti atliekamų darbų kokybę ir toliau sėkmingai konkuruoti statybinių paslaugų rinkoje.3.2.3. Bostono Konsultacinės Grupės matrica
BCG matrica įvertina 2 įmonės rodiklius: rinkos, kurioje veikia įmonė, augimo lygį ir įmonės dalį rinkoje. Kombinuojant šiuos veiksnius skiriami 4 produktų tipai, kurių grafinį išsidėstymą galima išreikti žemiau pateiktu būdu (žr. 4 paveikslą). Mano analizuojama įmonės pagrindinė veikla priskiriama paslaugų sektoriui. Įmonėje tokios analizės atlikta nėra, tačiau remdamasi stebėjimais aš ją sudariau.

Apskritimai demonstruoja atskirų biznių apyvartas: didesnis apyvarta.

4 pav. Bostono KG matrica nagrinėjamoje įmonėje
Šaltinis: pritaikyta įmonės veikloje remiantis Vasiliausko A.Strateginis valdymas. 2002. Vilnius.
Matricos paaiškinimas:
1. Smulkus remontas.
2. Individualių nuosavų namų įrengimas.
3. Ofisų, biurų įrengimas.
4. Stambių objektų įrengimas
5. Ardymo darbai.
6. Mediniai ir plastikiniai langai.
7. Apdailos darbai.

Žvaigždės – tai produktai, kuriems įmonė turi santykinę didelę rinkos dalį ir kurie priklauso greito augimo rinkoms. Čia priskiriamos tokios paslaugos kaip ofisų ir biurų įrengimas bei individualių nuosavų namų įrengimas (2, 3) . Šios paslaugos gerai perkamos ir duoda nemažai pajamų. Šios paslaugos turi galimybę užimti didesnę rinkos dalį, bet tam reikia didesnių investicijų. Mano manymu, įmonė turėtų skirti didesnį dėmesį šių paslaugų rinkos plėtimui.
Melžiamos karvės – tai paslaugos, kurios rinkoje užima santykinai didelę rinkos dalį ir yra pagrindinis įmonės pajamų šaltinis. Čia priskiriamos tokios paslaugos kaip smulkus remontas (1). Tačiau kol kas šios paslaugos neturi perspektyvos plėstis ir reikėtų naudoti strategiją, leidžiančią išlaikyti esamą poziciją, kad pajamos iš šios paslaugos kaip įmanoma ilgiau duotų didelį pelną ir jo dėka būtų galima plėsti „žvaigždžių“ rinką, bei auginti „klaustukus“ iki „žvaigždžių“
Klaustukai – tai produktai ir paslaugos, kuriems įmonė turi mažą santykinę rinkos dalį ir kurie priklauso greito augimo rinkoms. Čia priskiriamos tokios paslaugos kaip stambių objektų įrengimas, medinių ir plastikinių langų, durų prekyba bei įvairių apdailos gaminių iš medienos gamyba ir prekyba (4, 6, 7). Šie produktai turi gana dideles augimo galimybes, tačiau reikalauja didelių investicijų.
Šunys – tai paslaugos, kurioms įmonė turi mažą santykinę rinkos dalį ir kurie priklauso lėto augimo rinkoms. Tai ardymo darbai (5). Jie yra retai atliekami bei mažai pelningi. Šie darbai nėra labai paklausūs ir jų augimo galimybės labai mažos.
Taigi, įmonė turėtų kiekvieną savo siūlomą paslaugą ir prekę išanalizuoti ir nuspręsti ar verta toliau ją parduoti, kokius žingsnius daryti, kad tos paslaugos, kurios turi plėtros tikimybę vystytųsi ir taptų pelną nešančiomis, į kurias kreipti mažiau dėmesio.3.3. Funkcinės strategijos
3.3.1. Marketingo strategija
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ atskiro marketingo padalinio nėra. Tačiau žinant, kad marketingas yra veiklos metodų ir poveikio priemonių sistema, kurią naudoja verslo įmonės siekdamos savo tikslų rinkoje, kad tai priemonių ir metodų sistema nukreipta kuo geriau tenkinti vartotojų poreikius siekiant kuo didžiausio pelno, galima teigti, kad būtent tą darbo apimtį atlieka bendrovės direktoriaus pavaduotojas. Kiekvienos verslo įmonės didžiausias tikslas – sukurti tokią prekę ar paslaugą, kuri geriausiai tenkintų vartotojų poreikius ir garantuotų galimybę įmonei gauti stabilų pelną. To paties tikslo siekia ir UAB „SEPTYNIOS SFEROS“. Šios bendrovės prekė – tai gerai atliktas darbas, bei darbų organizavimo kokybė, kuri tenkintų klientą.
Tikslinė rinka. Įmonė nusprendė ne paisyti skirtingų rinkos segmentų ypatybių, o reikštis visoje rinkoje. Tokiu atveju įmonė nesistengia atsižvelgti į tai, kas yra specifiška atskiriems klientams, o įvertina tai, kas yra jiems bendra. Ji projektuoja tokį produktą ir kuria tokią rinkodaros strategija, kad būtų patrauklu daugeliui vartotoju. Ji remiasi masinio platinimo ir masinės reklamos metodais, padedančiais sukurti produktui išskirtinumo įvaizdį vartotojų sąmonėje. Nediferencijuotos rinkos strategija yra ekonomiška: sumažėja gamybos, produkcijos atsargų palaikymo ir transportavimo sąnaudos, mažesnės reklamos sąnaudos, dažnai nebereikia net brangių vienkartinių rinkos tyrimų, jos segmentacijos ir klientų profiliavimo. Tačiau kuo daugiau firmų reiškiasi nediferencijuotoje rinkoje, tuo konkurencija tarp jų yra atkaklesnė. Tačiau vis tik nors ir neskirstoma rinka, tačiau individualus priėjimas prie kliento egzistuoja ir tiesioginis bendradarbiavimo įmonė – klientas vyksta.
Kainos nustatymo strategija. Prekės kaina, kaip žinome, priklauso nuo paklausos-pasiūlos santykio rinkoje, nuo patirtų kaštų, bei pačios rinkos struktūros. Kadangi statybos, remonto bei rekonstrukcijos darbai šiandieninėje rinkoje paklausą turi, nes kuriasi naujos įmonės, atsidarinėja naujos parduotuvės, įsigyjami nauji butai, atnaujinami seni, vyksta įvairios statybos – visa tai rodo, kad darbų paklausa yra, tik kad klientas norėtų naudotis būtent mūsų bendrovės teikiamomis paslaugomis turi būti aukšta atliekamo darbo kokybė ir darbų įkainiai tenkinantys klientą.
Kliento norus bendrovė gali patenkinti spręsdama iškeltus uždavinius keliais būdais, priklausomai nuo to kokia darbų kokybė tenkina klientą ir kokios finansinės vartotojo galimybės:
ü naudodama prastesnės kokybės medžiagas ir atitinkamai suteikdama paslaugą už mažesnę kainą, tačiau naudojant prastesnes medžiagas nukenčia darbo kokybė bei padarytų darbų ilgaamžiškumas;
ü naudodama aukštos kokybės medžiagas ir pažangiausią technologiją – kas užtikrina tikrai aukštą atliktų darbų kokybę ir tuo pačiu didesnius įkainius.
Numatant kainos nustatymo politiką, svarbu nustatyti produkto kainos elastingumą. Nustatant kainą taikomos įvairios nuolaidos jei klientas pakartotinai naudojasi įmonės teikiamomis paslaugomis, arba jei užsakymas yra labai didelis ir klientas galėtų naudotis kelių įmonių paslaugomis, tačiau visus darbus nuo A iki Z atiduoda vykdyt įmonei.
Specialistų darbo kokybę parodo anksčiau atliktų darbų sąrašas, katalogas, ir fizinis vizualus kontaktas – taip potencialus klientas įsitikina kokybe atliekamų darbų ir nustato ar ta kokybė ir terminai per kuriuos tai galima padaryti jį tenkina. Įmonėje kokybės siekimui naudojama paprastoji kokybės vadyba – t.y. dėmesys kontrolei ir rezultatui, o ne pačiam procesui – kas būdinga visuotinės kokybės vadybos principais besiremiančiose įmonėse.
Paslaugos pardavimo strategija. Vienas iš pagrindinių uždavinių – tai patenkinto kliento rekomendacija kitam klientui kreiptis į bendrovę. Rezultatas – įmonė gauna naują užsakymą.
Įmonė rekomenduoja potencialiems klientams naudoti tam tikros firmos medžiagas, tokiu būdu gauna nuolaidas pirkdami tos įmonės medžiagas savo darbams vykdyti. Rezultatas – mažesni medžiagų kaštai, o esant ma.žesniems kaštams galima taikyti lankstesnę kainų sistemą, tai sąlygoja, kad bendrovės kainos gali tapti patrauklesnės nei esančių konkurentų ir tai gali skatinti klientų kreipinių kiekį, o tai turi tiesioginę įtaką bendrovės pajamoms.
Tas pats tiekėjas, ta įmonė, kuri tiekia medžiagas gali tapti netiesioginiu rekomendacijų šaltiniu ir daryti mūsų įmonės reklamą, įvardindami ir rekomenduodami mūsų įmonę, kaip patikimą ir turinčią patirtį darbo su būtent šitos įmonės parduodamomis medžiagomis, santechnika, langais, durimis ir kt. naudotinomis prekėmis.
Paanalizavus bendrovės rinkai teikiamo produkto t.y. statybos, remonto, rekonstrukcijos darbų poreikį ir stengiantis nustatyti kurioje savo gyvavimo stadijoje yra šios paslaugos, galima drąsiai teigti, kad tai yra augimo stadijoje. Apie tai byloja naudojama marketingo strategija – skverbimosi, nes tai nauja įmonė, kuri įėjo jau į esamą rinką, kurioje jau yra susiformavusi jos siūlomo produkto paklausa , bei pasiūla, taip pat byloja ir marketingo tipas – plėtojantis marketingas, kuria orientuotas į potencialią paklausą ir didelis dėmesys skiriamas vartotojų pritraukimui, paieškai naujų kliento pritraukimo būdų. Skiriamas nemažas dėmesys analizei: ar patenkino klientas savo lūkesčius. Rūpinamasi, kad patenkintas klientas taptų tilteliu prie kito kliento. Ieškoma naujų kelių kaip rasti savo produkto, paslaugos vartotoją.

Apibendrinant galima pasakyti, kad planuojant marketingo veiklą tikslingiausia laikytis gana griežtos ir plačiai pripažįstamos struktūros, kuri susijusi su svarbiausiais marketingo aspektais (rinka, preke, konkurentais). Strategija pilnai atitinka įmonės prognozes, todėl nėra būtinybės ją keisti, tačiau būtina kontroliuoti.
Paslauga. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ gali įgyvendinti bet kokios apimties projektą, lanksčiai dirbant su užsakovu pagal jo projektą arba surasti jam projektuotoją. Statybos paslaugos atliekamos labai kokybiškai, greitai, taikant naujausias medžiagas bei technologijas.
Šiuo metu firma teikia tokias paslaugas kaip:
ü Statybos ir remonto darbai;
ü Patalpų remontas ir vidaus apdaila;
ü Rekonstrukcija.
Statybos ir remonto darbai yra dažniausi įmonėje, kaip ir patalpų remontas ir vidaus apdaila. Todėl įmonė didelį dėmesį skiria šių darbų kokybės gerinimui. Dažnai pasitaikantys, tačiau sudėtingi darbai yra gyvenamųjų namų ir pramoninių pastatų statyba bei stogų dengimas, rekonstrukcija. Taip yra todėl, kad šie darbai yra brangūs užsakovams.
Savo veiklą įmonė pradėjo nuo siauro paslaugų asortimento, ji siūlė tik remonto paslaugas. Tačiau plečiantis įmonei buvo praplėstas ir siūlomas statybinių paslaugų asortimentas. Šiems darbams skiriamas didžiausias dėmesys įmonėje, todėl jiems atlikti samdomi geriausi specialistai.
Visiems atliktiems darbams suteikiama 5 metų garantija, todėl kiekvienas klientas gali tame laikotarpyje kreiptis į firmą ir ši už savo pinigus pataisys klaidą. Tokia paslaugų garantija vartotojams suteikia pasitikėjimo.
Pagrindinė firmos veikla yra statybinių paslaugų teikimas. Tačiau šalia to įmonė užsiima ir parketo prekyba.
Kadangi UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ pagrindinė veikla yra remonto ir rekonstrukcijos darbai, tai analizuojant įmonės marketingo sistemą, sudedamąsias dalis, veiksnius, darančius įtaką remsiuosi paslaugų marketingo koncepcija. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ organizacinio plano išeities pozicija yra klientai ir siekis, kad paslaugos būtų sukurtos ir pateiktos joms palankiomis sąlygomis. Įmonės organizaciniai sprendimai siejami su klientų aptarnavimu ir įmonės tikslas klientus parinkti, juos laimėti rinkoje ir išlaikyti. Taigi, kadangi įmonei svarbiausia klientai, tai veikla, leidžianti tenkinti kliento poreikius, tampa savaime suprantamu dalyku. Ši veikla turėtų aprėpia tokius dalykus:
ü klientų, jų poreikių, įvairių paslaugų rinkos struktūrinių dalių (segmentu) nustatymą;
ü informacijos apie paslaugų vartotojų (klientų) poreikius ir norus kaupimą bei analizę;
ü paslaugų, gebančių tenkinti išaiškintus klientų p.oreikius, kūrimą ir teikimą;
ü paslaugų kainodarą;
ü paslaugų teikėju ir klientų ryšius, jų aptarnavimo formas;
ü sėkmių ir nesėkmių aptarnaujant klientus ir tenkinant jų poreikius fiksavimą.
Tačiau, mano manymu, mano minimoje įmonėje šioms marketingo dedamosioms nėra skiriamas pakankamas dėmesys. Klientų poreikis tiriamas praktiškai nėra – tai nustatoma orientuojantis į stichišką rinkos judėjimą, segmentavimas rinkos taip pat daromas intuityviai, nesiremiant galimais rinkos tyrimo mechanizmais. Marketingui reikalingos informacijos kaupimo sistemos įmonė neturi. Didelis dėmesys skiriamas paslaugų, gebančių tenkinti numanomus klientų poreikius, kūrimui ir teikimui, paslaugų kainodarai, tiekėjų ir klientų ryšiams, bei fiksuojamos sėkmės ir nesėkmės aptarnaujant klientus.
Kaina. Kainų nustatymo pobūdį firmoje lemia pasiūlos ir paklausos santykis. Šiuo metu Lietuvoje, kaip ir Klaipėdoje (vien šiame mieste yra apie 50) yra gana nemažai firmų, siūlančių statybines paslaugas bei pavienių darbininkų, ar jų grupių, užsiimančių šia veikla. Todėl UAB „SEPTYNIOS SFEROS“, nustatydama kainas savo teikiamoms paslaugoms, turi ne tik padengti išlaidas ir gauti pelno, bet ir sėkmingai konkuruoti su esamais konkurentais. Todėl būtina nustatyti kainą ne aukštesnę negu konkurentų, jei siūloma identiška paslauga. Kainą būtų galima pakelti pasiūlius ypač aukštą kokybę. Tačiau šiandieninėmis rinkos sąlygomis siūlyti žemos kokybės paslaugas ne tik nepelninga, bet ir neprotinga. Nagrinėjamoji įmonė nustatė tokias kainas atliekamiems darbams, kurios mažai kuo skiriasi nuo konkurentų.
Šiuo metu kiekviena statybinė įmonė nustato tam tikrą pinigų kiekį, kuris yra uždirbamas pelnas nuo atliekamų darbų. Konkurencijos sąlygomis šis antkainis negali būti labai didesnis už konkurentų. Išanalizavus padėtį pastebėta, kad šiuo metu firmų antkainiai svyruoja nuo 6 iki 10%. Nagrinėjamos įmonės antkainis yra 8%. Tačiau atliekant didesnį kiekį darbų antkainis sumažinamas.

Kiekviena statybinė įmonė turi savo nustatytus įkainius, pagal kuriuos nustatoma atliekamų darbų kaina. Daugeliu atveju paslaugų įkainiai nustatomi tarpusavio susitarimu tarp firmos ir užsakovo, padarant sąmatą pagal pastarojo pageidaujamų darbų kiekius. Šitokiu principu kainas nustato dauguma statybinių įmonių. Valstybinėms įmonėms (konkurso atveju) imami valstybiniai atliekamų darbų standartai.
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ naudoja į kaštus orientuotą ir į konkurentus orientuotą. Jeigu norima kad klientas pasirinktų mano minimą bendrovę, o ne konkurentus, tuo atveju yra vadovaujamasi į konkurentus orientuotas kainos nustatymo būdas – stengiamasi, kad kaina būtų nors kiek žemesnė nei konkurento, bet ne žemesnė, nei yra paskaičiuota kaina, skaičiuojant į kaštus orientuotu metodu.
Kliento norus bendrovė gali patenkinti spręsdama iškeltus uždavinius keliais būdais, priklausomai nuo to kokia darbų kokybė tenkina klientą ir kokios finansinės vartotojo galimybės:
ü naudodama prastesnės kokybės medžiagas ir atitinkamai suteikdama paslaugą už mažesnę kainą, tačiau naudojant prastesnes medžiagas nukenčia darbo kokybė bei padarytų darbų ilgaamžiškumas;
ü naudodama aukštos kokybės medžiagas ir pažangiausią technologiją – kas užtikrina tikrai aukštą atliktų darbų kokybę ir tuo pačiu didesnius įkainius.
Žinoma, bendrovei aktualu yra dirbti su aukštos kokybės medžiagomis ir įrengimais, kad atliktų darbų kokybė nenukentėtų. Tuo tikslu yra ieškoma naujų partnerių, tiekėjų, kad klientui būtų galima pasiūlyti kuo aukštesnę kokybę už prieinamą kainą. Neturint gerų tiekimo kanalų kyla pavojus darbo terminams. Įmonė rekomenduoja potencialiems klientams naudoti tam tikros firmos medžiagas, tokiu būdu gauna nuolaidas pirkdami tos įmonės medžiagas savo darbams vykdyti. Rezultatas – mažesni medžiagų kaštai, o esant mažesniems kaštams galima taikyti lankstesnę kainų sistemą, tai sąlygoja, kad bendrovės kainos gali tapti patrauklesnės nei esančių konkurentų ir tai gali skatinti klientų kreipinių kiekį, o tai turi tie.sioginę įtaką bendrovės pajamoms.
Rėmimas. Viena iš sudėtingiausių problemų kiekvienai įmonei yra nustatyti tinkamą rėmimui skirtų lėšų dydį. Rėmimas – tai į vartotoją orientuoti informatyvumo ir įtikinėjimo veiksmai darantys įtaką pirkimų sprendimams.
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ rėmimui skiria nedidelį dėmesį. Tiksliau skiria šiek tiek dėmesio, tačiau nevykdo reklaminių kampanijų, neužsiima įmonės populiarinimu įvairių renginių metu. Pardavimų skatinimas orientuotas į galutinį vartotoją, t.y. paslaugos kainos mažinimas priklausomai nuo darbų apimties. Asmeniškas paslaugos pardavimas – tai tiesioginis rėmimo veiksnys, tai kūrybiškas pardavimas ir įmonės propagavimas. Tiesioginė reklama labai populiari įmonėje, nes žmogus realiai pamatęs pastatą pats gali nuspręsti ar jį tenkina tokia darbų kokybė. Gana plačiai naudojama ir speciali reklama, kai firmos vykdytojai patys siūlo savo darbą kitoms įmonėms ar klientams. Šiam procesui būdingas tam tikras nuoseklumas, kurio skiriami 7 etapai:
ü Rasti ir iš anksto įvertinti potencialius vartotojus;
ü Deramai užmegzti pirmąjį kontaktą;
ü Stengtis įgyti vartotojo pasitikėjimą;
ü Paslaugą ir prekę pristatyti (mokėti apibūdinti);
ü Vartotoją įtikinti;
ü Leisti vartotojui apsispręsti;
ü Pasiūlyti vartotojui pabendrauti su kitu konsultantu arba paslaugos vartotoju.
Nors asmeniški pardavimai dažniausiai labiau tinka prekių rėmimui, tačiau taip pat yra taikomas asmeniškas pardavimas per darbų vykdytojus, šiuo būdu apie prekes ir statybines paslaugas galima papasakoti plačiau, paryškinti jos privalumus, naudingumą ir pan. Populiarinimas yra pats efektyviausias rėmimo būdas, nes juo labiausiai pasitiki eiliniai vartotojai ir pirkėjai. Firmoje UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ populiarinimas vyksta per nuolat gerinamą darbų kokybę.
Įmonė, kuri tiekia medžiagas gali tapti netiesioginiu rekomendacijų šaltiniu ir daryti mūsų įmonės reklamą, įvardindami ir rekomenduodami mūsų įmonę, kaip patikimą ir turinčią patirtį darbo su būtent šitos įmonės parduodamomis medžiagomis, santechnika, langais, durimis ir kt. naudotinomis prekėmis.
Apibendrinant galima pasakyti, kad įmonė skiria dėmesio rėmimui. Tačiau manau, kad firma turėtų bandyti pritaikyti ir naujausias reklamos sritis, tokias kaip internetas. Šiuo metu populiarėjant internetui Lietuvoje, firmos sukurtą internetinį puslapį matytų labai daug žmonių.
Pateikimas. Paslaugų teikimo organizavimą lemia įmonės personalo elgsena. Malonus, dėmesingas ir rūpestingas personalas gali padėti laukiantiems klientams arba pašalinti teikiant paslaugas naudojamų technologijų ar įrenginių nesklandumus. Tačiau tarnautojai negali išspręsti visų paslaugų teikimo problemų. Paslaugų teikimo operacijos ir politika, jų teikimo mechanizavimo lygis, darbuotoju nuovoka, klientų dalyvavimas teikiant paslaugas, paslaugų teikimo įrenginiai, paslaugų ir informacijos srautai. Paslaugų teikimas (gamyba), žmonės ir procesas yra neatsiejami valdant daugelį paslaugų. Marketingo vadyba turėtų būti susieta su paslaugų gamybos ir paskirstymo (pardavimo) procesais. Su tuo turėtų būti suderintas ir paslaugų marketingo kompleksas.
Paslaugų teikimo vieta, jos prieinamumas (pasiekimas) – svarbūs paslaugų marketingo veiksniai. Prieinamumas – tai ne vien fizinės, bet ir kitos klientų bendravimo su paslaugų teikėjais galimybės. Paskirstymo kanalai ir jų veikimo zona taip pat susiję su paslaugos prieinamumu.
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ dažniausiai naudojamas tiesioginis paslaugos pateikimo kanalas. Statybinės paslaugos teikiamos tiesiogiai užsakovui, o rečiau gen. rangovui. Statybinės paslaugos yra tokia prekė, kurios negalima sandėliuoti. Todėl paslauga teikiama vietoje ir tiesiogiai užsakovui. Čia nėra net pardavimo pagalbininkų, kurie gali būti tiesiogiai parduodant prekes. Šis būdas teikti savo paslaugas statybinėms įmonėms yra priimtiniausias ir efektyviausias. Vienas iš būdų, kad paslauga pasiektų naują vartotoją – tai patenkinto kliento rekomendacija kitam klientui kreiptis į bendrovę. Rezultat.as – įmonė gauna naują užsakymą.
Taigi, teikiant pagrindines įmonės paslaugas naudojamas tiesioginis pateikimo kanalas. Tai pats efektyviausias ir praktiškiausias būdas.3.3.2. Gamybos strategija
Gamybos strategija yra susijusi su sprendimais dėl gamybos priemonių ir darbų organizavimo. Sandėlių ūkis, tiekimo politika, aptarnavimo grafikai ir metodai – taip pat yra gamybos sprendimai.
Gamybiniai pajėgumai. Vienas pirmųjų organizacijos ilgojo laikotarpio sprendimų turi būti rūpinimasis savo pajėgumais. Reikia nuspręsti, kokie pajėgumai reikalingi esamai organizacijos veiklai, ir numatyti plėtimąsi ateityje.
Gaminimo ar pirkimo strategijos. Sprendimas „gaminti ar pirkti“ –vienas svarbiausių gamybos strateginių sprendimų. Organizacija turi keletą pasirinkimų. Ji gali:
ü Gaminti visus produktus vietoje.
ü Rinkti dalį ar visus produktus iš gatavų komponentų, reikalaujančių tik nedidelio galutinio komplektavimo ir pakavimo.
ü Gaminti vieną ar daugiau pagrindinių produktų ir pirkti kitus produktus gatavus, galbūt net įdėtus į dėžes su kompanijos pavadinimu ant jų.
ü Nieko negaminti. Užsakyti visą produkciją kitur. Tik pakuoti, o galbūt net to nedaryti. Atsakyti už gatavo produkto marketingą.
Kadangi organizacija yra nepajėgi investuoti dideles sumas į gamybos priemones, pagrindinius gaminius, kurių nori klientai užsakinėja kitur. Kokybės siekimas skatina kai kuriuos gaminius gaminti patiems. Yra gaminių kurių gamybos kaštai mažesni nei perkant gatavą gaminį iš išorės šaltinių, tačiau kai kuriems užsakymams pigiau gaminius įsigyti nei gaminti patiems. Todėl labai svarbu aiškiai apsibrėžti kuriuos gaminius gamins įmonė pati, o kuriuos ir prie kurių aplinkybių užsakys gatavus, kuriems gaminiams užsakys sudedamąsias dalis ir tik patys surinks. Kokius įrenginius, stakles įsigis, o kokias ir kur išsinuomos. Šie aspektai turi atsispindėti įmonės gamybos strategijoje.
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ vykdo užsakymus pagal sutarties su užsakovu sąlygas. Bendrovės informacinis centras pastoviai vykdo rinkos tyrimą, dirba su rekomendacijomis – tai yra patenkintas klientas nukreipia į bendrovę kitus interesantus – tai gali būti tiek juridiniai, tiek fiziniai asmenys. Toliau vyksta gautos informacijos apdorojimas ir susitarimas dėl susitikimo su potencialiu bendrovės tiekiamų prekių ar teikiamų paslaugų vartotoju. Susitikimo metu išsiaiškinami konkretūs būsimo kliento norai, suderinamos mūsų galimybės su būsimo užsakymo pageidavimais, nusprendžiama ar bus apsiimta daryti objektą. Kitas žingsnis – ekspertų grupė nuvyksta į patį objektą, kuriame turės vykti darbai. (Ekspertų grupė susideda iš darbų vykdytojų t.y. žmonių turinčių darbo patirtį ir kompetenciją, gebančio įvertinti būsimų darbų apimtį ir nubrėžti laikotarpį, per kurį tuos darbus būtų galima atlikti). Objektas yra apžiūrimas ir galutinai suderinami kliento norai su bendrovės turimomis galimybėmis, nustatomos ir rekomenduojamos priemonės, kuriomis siekti norimo rezultato. Taip išaiškėja būsimų darbų apimtis. To pagrindu formuojama sąmata: medžiagų kiekiai, įkainiai. Tokiu būdu nustatomi būsimi technologiniai ypatumai, reikalingi įtraukti į sutartį. Tada paskirstoma, kokie konkrečiai yra darbai ir kas už juos bus atsakingi, kas darys darbus bei kokius naudos išteklius darbams vykdyti tame objekte. Jei sutartis darbams atlikti sudaroma su pačiu objekto savininku (šeimininku) – tai bendrovė tampa „rangovu“ – tai yra bendrovė pagal numatytas sutartyje sąlygas atsakinga už darbų įvykdymą ir pridavimą užsakovui. Esant tokiai sutarčiai bendrovė subrangai pati gali samdytis kitas įmones – tai yra jei darbai , kurių bendrovė pati neatlieka, tai tiems konkretiems darbams ji nusisamdo kitą įmonę, bet už tos įmonės darbo kokybę objekto savininkui atsako bendrovė, nes ji sudarė su juo tiesioginę sutartį darbams atlikti.
Tačiau būna ir kitokių atvejų – tai yra, kai į bendrovę kreipiasi “rangovas“ (tas, kuris yra sudaręs sutartį su kokio nors objekto savininku, darbams atlikti), kad bendrovė atliktų tam tikrų darbų apimtį. Tokiu atveju bendrovė įvardijama, kaip „subrangovas“ pagal generalinę sutartį. Bendrovė netgi būdama „subrangovas“ gali samdyti kitus „subrangovus“, jei to nedraudžia. generalinė sutartis su „rangovu“. Tada bendrovė samdo ar tai juridinius ar fizinius asmenis tam tikrai darbų apimčiai atlikti savo sutarties dalyje kaip „subrangovus“.
Bendrovė organizuoja darbus reikalingus sudarytai sutarčiai įvykdyti, kad klientas liktų patenkintas galutiniu rezultatu, nes patenkintas klientas – tai tarsi bendrovės vizitinė kortelė, kuri gali pritraukti daug naujų klientų.3.3.3. Darbo išteklių strategija
Svarbiausia kiekvienos įmonės sėkmės prielaida ir turtas yra joje dirbantys žmonės, nuo kurių labiausiai priklauso, ar vadovas galės įgyvendinti įmonės misiją ir tikslus, ar ne. Todėl svarstant naują strategiją būtina įvertinti turimus darbo išteklius.
Kadangi įmonė nedidelė, tai labai aktualu, kad dirbantieji būtų kompetetingi ir gebantys puikiai tvarkytis net keliuose darbo baruose.
Korespondencijos, raštvedybos vedimas ir dokumentų tvarkymas, darbas su įvairiais informacijos šaltiniais, bei jų apdorojimas kompiuteriu – visa tai sekretorės-referentės darbo baras. Pastoviai yra peržiūrima korespondencija, išskirstoma pagal adresatus ir atiduodama. Visa įmonės dokumentacija: direktoriaus įsakymai, potvarkiai, nurodymai, aktai – spausdinami kompiuteriu, segami į segtuvus. Sekretorė taip pat atsakinėja į telefono skambučius bendrauja su esamais ir potencialiais klientais, renka visą informaciją apie klientų pastabas, pageidavimus, atsiliepimus, registruoja skambučius ir perduoda direktoriui. Visą informaciją apie klientus (esamus ir potencialius), kurią jai pateikia rūšiuoja ir suveda į kompiuterį, kad prireikus, patogu būtų pasinaudoti. Taip pat į kompiuterį yra suvedinėjama visa informacija apie esamus ir potencialius medžiagų, priemonių tiekėjus, darbo partnerius, konkurentus ir t.t. – kaupiama duomenų bazė, kuria patogu naudotis.
Buhalterė organizuoja ir tvarko visus finansinius, bankinius bendrovės reikalus, veda buhalterinę apskaitą., vadovaujantis buhalterinės apskaitos įstatymais bei kitais teisiniais aktais.
Įmonėje dirba darbų vykdytojai t.y. ekspertai medžiagų, reikalingų darbams atlikti, ir technologijų, kurias galima panaudoti, pritaikyti vieniems ar kitiems užsakymams įvykdyti, bei puikūs darbo organizatoriai, gebantys pilnai organizuoti darbus užsakymams atlikti. Darbų vykdytojai-ekspertai- tai darbuotojai, kurie priima objektą, vykdo paiešką trūkstamų išteklių darbams atlikti, tai daro per ofiso informacinę sistemą, kurioje yra sukaupta informacija: kur, kokias medžiagas, kokiom kainom galima įsigyti; kur ieškoti įvairių reikalingų kitų išteklių, tame tarpe ir darbo jėgos, t.y. žmonių grupės užsiimančios, pavyzdžiui, langų ar durų gamyba ir įstatymu, santechnikos įrengimų įdiegimu ar kita kokia specializuota siaura veikla, ir kurių paslaugomis įmonė sudarydama subrangovinę sutartį galėtų pasinaudoti vienam ar kitam dideliam užsakymui atlikti.
Kad pritrauktų ir išlaikytų kvalifikuotą personalą, organizacija siūlo konkurencingą algą ir kompensacijų sistemą. Atlyginimas už darbą yra fiksuotas buhalterei, sekretorei, direktoriui, o darbų vykdytojams-ekspertams, darbininkams alga priklauso nuo atliktų darbų trukmės ir kokybės, t.y. kuo daugiau objektų per tą patį laiką geba aptarnauti kokybiškai – tuo įmonė gauna didesnes pajamas – tuo didesnio atlyginimo gali tikėtis dirbantieji. Įmonės sėkmė įtakoja ir fiksuotą algą gaunančių darbuotojų pajamas – jiems gali būti išmokamos premijos.3.4. Rinkos tyrimas
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ pateikė rinkos tyrimų rezultatus, kuriuos aš interpretuoju analizuodama įmonės plėtrą ir perspektyvas.
Tyrimo problemos išsiaiškinimas. Silpniausia sritis įmonėje yra klientų, jo poreikių, įvairių rinkos struktūrinių dalių (segmentų) nustatymas, bei informacijos apie paslaugų vartotojų (klientų) poreikius ir norus kaupimas bei analizė. Kadangi įmonė dar jauna ir , mano manymu, nepakankamai skirianti dėmesio marketingo veiklai, 2003 metų vasarą buvo atliktas potencialios rinkos tyrimas norint išsiaiškinti ar teikiamos paslaugos yra paklausios artimiausioje aplinkoje.
Keliama hipotezė, kad remonto ir rekonstrukcijos darbų bei naujų langų poreikis yra didelis. Hipotezės patikrinimui reikalinga atlikti rinkos tyrimą, kurio pagrindinis tikslas – išsiaiškinti ar yra įmonės teikiamų paslaugų poreikis ir į kokius rinkos segmentus labiau orientuotis.
Įmonės atliktame tyrime buvo panaudotas apklausos būdas, kurio pagrindas anketa. (Žr. Priedas 1), Žinant kad įmonė užsiima ne tik remonto, rekonstrukcijos darbais, bet ir prireikus gali gaminti gaminius iš medienos (pvz. langus) bei veikti, kaip tarpininkas, tai sudarytos anketos klausimynas turėjo duoti atsakymus, kurie leistų planuoti :
ü Paklausą remonto darbų;
ü Paklausą naujų langų;
ü Nuolaidų būtinumą;
ü Reklamai pasirenkamus kanalus ir būdus;
ü Medžiagų tiekimo organizavimą.
Kad sėkmingai vyktų tyrimas ir duotų laukiamų rezultatų, labai svarbu pasirinkti tiriamuosius, t.y. respondentus.
Tiriamoji populiacija – tai pažįstami, pažįstamų pažįstami, atsitiktiniai asmenys. Bendras tiriamųjų skaičius 150 žmonių.
Tyrimo rezultatai. Padarius užpildytų anketų analizę buvo padarytos tokios išvados:
Nusprendę daryti buto remontą net 82% tai darytų patys savo pastangomis.
ü Iš jų dirbančių –65%;
ü Nedirbantys ir pensininkai -35%;
Nusprendę daryti remontą samdytų specialistus tik 18%;
Nusprendę samdyti specialistus, net 76% pasitiki draugų ir pažįstamų rekomendacijomis ( tai rodo, kad potencialiems smulkiems klientams pritraukti nereikia skirti labai daug lėšų reklaminei veiklai).
Kad gyvenamąsias patalpas atnaujinti reikia kas 2-3 metai – atsakė 12% respondentų, kas 4-5 metai – 76% , kas 6-7 metai – 12% ir kas vieneri metai – 0% respondentų. Šie duomenys rodo, kad galima planuoti ateities klientus, jeigu sugebės įmonė klientų lūkesčius pateisinti atlikdama paslaugas, maždaug kas 4-5 metai;
Atsakydami į klausimą apie buto langų amžių respondentai suteikė informacijos apie galimus langų užsakymus, nes jeigu langai jau 10-15metų, ar 16-20 metų , tai tikimybė, kad darant remontą bus pageidaujama ir naujų langų. Kad langų amžius 6-10 metų – atsakė 18%, kad 10-15 metų – atsakė 35%, tiek pat 35% apklaustųjų turi langus kurių amžius16-20 metų. Tiesa labai senus langus turintys respondentai paminėjo, kad tokio amžiaus langai yra ne visi – kiti jau net 1-3 metų amžiaus;
Kiti atsakymai taip pat duoda informacijos apie tai į ką reikia įmonei atkreipti dėmesį. Pvz. Iš atsakymo į klausimą apie firmos patikimumą matome, kad klientams labiausiai imponuoja ankstesni įmonės darbai. 74% respondentų labiausiai pasikliauja anksčiau atliktų įmonės darbų katalogu, 14% apie patikimumą sprendžia iš to, kiek ilgai įmonė veikia rinkoje ir 12% procentų mano kad įvaizdis taip pat kalba apie įmonės patikimumą.
Šis tyrimas orientuotas tik į smulkiuosius klientus, kurių didžioji dalis linkę daryti remonto apdailos darbus patys. Tai reiškia, kad įmonės marketingo veikla užsiimantys privalo ieškoti kitų rinkos segmentų ir orientuotis būtent į juos, jeigu nori didinti savo pelną. Taigi iškelta hipotezė, kad yra labai didelė paklausa – pasitvirtina tik iš dalies t.y. remonto kaip paslaugos poreikis yra, tik kas tą remontą darys priklauso nuo įmonės sugebėjimo parduoti savo paslaugą taip, kad net tie, kurie tyrimo metu linkę darbus daryti patys, pamatytų, kad labiau apsimoka, kai tuos darbus atlieka specialistai.3.5. Strateginio planavimo apžvalga
Bendriausias strateginis planas apima visą organizaciją ir numato pagrindinius jos tikslus. Kadangi juos vykdo įvairūs įmonės padaliniai, nuo bendrų įmonės tikslų ir bendros strategijos būtina pereiti prie kiekvienos funkcinės veiklos srities (finansų, marketingo, gamybos ir kt.) strategijų. Turint smulkius planus galima pereiti prie konkrečių strateginių valdymo klausimų sprendimo. Visą šį nuoseklumą atskleidžia tipinė marketingo planavimo schema (žr. 2 paveikslą).

3. 1. Misija

3 pav. Marketingo planavimo nuoseklumas nagrinėjamoje įmonėje.
Šaltinis: pritaikyta įmonės veikloje remiantis Pranulio Virk t. Marketingas. 2001. Vilnius3.5.1. Misija
Kaip matyti iš anksčiau pateiktos schemos, pradinė gairė planuoti įmonės veiklą yra įmonės misija .

Misija išreiškia organizacijos vadovų viziją , apie tai, ką nori padaryti ši organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti. Ji atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ siekia atsakyti į tokius klausimus: “kas mes esame, ką darome ir ką darysime ateityje?”. Verslas apibrėžiamas vartotojo norais ir lūkesčiais, kuriuos ta paslauga tenkina. Todėl į klausimą “koks mūsų biznis” firma atsako tik iš vartotojo pozicijų. Jam visiškai nesvarbu pats produktas ar paslauga, organizacija, juo labiau – gamintojas. Vartotoją domina tik jo asmeninės vertės, asmeniniai norai, jo asmeninė realybė. Todėl siekiant apibudinti verslą reikia pradėti nuo vartotojo, jo realybės, jo situacijos, jo elgsenos, jo lūkesčių ir jo vertybių.
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ formuluoja tokią misiją – teikti kvalifikuotas paslaugas klientams, įsirengiant naują ar rekonstruojant seną būstą.

Apibendrinant galima pasakyti, kad siekiant išsiskirti iš konkurentų, misijų apibrėžimai paprastai papildomi įmonės unikalumą pabrėžiančiais teiginiais. Tačiau misija niekada netampa konkrečia ir kiekybiškai išreikšta užduotimi, nes jos paskirtis – tiktai nusakyti įmonės veiklos kryptį ir raidos principus. Būtent tai nusako ir apibrėžta nagrinėjamos įmonės misija. O konkretesnės veiklos gairės apibrėžiamos formuluojant įmonės tikslus.3.5.2. Įmonės tikslai
Įmonės tikslai atspindi tą pačią veiklos kryptį, kuri nusakyta misijoje. UAB “SEPTYNIOS SFEROS” tikslai:
ü Plėsti firmą;
ü Suformuoti gerą kolektyvą;
ü Įeiti į gyvenamųjų nuosavų namų rinką;
ü Įsigyti kuo daugiau naujos technikos;
ü Padidinti paslaugų apimtis.
Tačiau UAB “SEPTYNIOS SFEROS” vadovas turėtų atkreipti dėmesį ir į tokius tikslus, kaip:
ü Tobulinti atliekamų darbų kokybę;
ü Mažinti kainą, mažinant kaštus;
ü Vykdyti pelningą veiklą;
ü Suteikti darbuotojams geras ir saugias darbo sąlygas;
ü Suteikti darbuotojams galimybes siekti karjeros.
Tai gana svarbu, norint sėkmingai konkuruoti įmonėje. Tikslai yra tartum gairės vadovams, todėl jie būtinai turi būti įsisąmoninti.

Tam pasiekti būtina juos charakterizuoti:
ü Tikslai turi būti aiškūs ir išmatuojami. UAB “SEPTYNIOS SFEROS” turėtų iškelti sau aiškius ir pasiekiamus tikslus, taip suteikti vertinimo sistemą, sprendimams ir vykdomai veiklai. Firma taip nustatytų ar teisingai eina užsibrėžtų tikslų link. Mano siūlomi tikslai turėtų papildyti ir padaryti aiškesnius firmos turimus tikslus.
ü Tikslų išdėstymas laike. Firma nustato kada turėtų laukti rezultatų. Suformulavusi vidutinio ilgumo tikslus, firma apibrėžia trumpalaikius tikslus. Aš manyčiau, kad tikslų išdėstymas laike firmoje UAB “SEPTYNIOS SFEROS” yra pagrįstas.
ü Tikslų tikrumas. Užsibrėžti tikslai nagrinėjamoje firmoje yra realūs.

Taigi, galima teigti, kad norint įgyvendinti misiją, būtina siekti įgyvendinti įmonės tikslus, o sėkmingai juos įgyvendinus pagerinti įmonės finansinę bei rinkoje užimamą padėtį. Tačiau prieš iškeliant sau tikslus būtina atlikti išsamius tyrimus. Tai analizuojama tolesniame darbe.3.6 Strateginės plėtros įvertinimas ir tobulinimas
Pelno siekimas – tai laisvosios verslininkystės sistemos varomoji gamybos jėga. Norėdama gauti didesnio pelno, įmonė ieško efektyvesnių gamybos būdų. Vienas iš jų – tai plėtros strategija. UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ numato padidinti užimamos rinkos dalį, skatinti našesnį darbą bei naujosiose rinkose uždirbti kuo didesnį stabilų pelną.
Pagrindiniai strateginiai tikslai:
ü Aplenkti dabartinį šakos lyderį;
ü Būti tarp penkių šakos lyderių;
ü Kilti aukštyn tarp šakos organizacijų;
ü Išlaikyti esamą padėtį.
UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ rinkai plėsti siūlau šiuos būdus:
ü Esamos rinkos dalies išlaikymas;
ü Naujų rinkų užėmimas;
ü Rinkos dalies didinimas konkurentų sąskaita.
Strateginiams tikslams ir rinkos išplėtimui pasiekti reikia atlikti strateginius veiksmus, kurie galėtų būti tokie:
ü Puolimo ir gynybos derinimas;
ü Agresyvi rizika;
ü Konservatyvumas.
Konkuravimo strategija pasiekiama, jeigu:
ü Daugiausia dėmesio skiriama rinkos nišai, kuri išsiskiria aukštomis kainomis, žemomis kainomis, geografine padėtimi, specifiniais klientų poreikiais ir kt.
ü Siekti išskirtinumo, pagrįsto kokybe, paslaugomis, technologiniu požiūriu, asortimento platumu, įvaizdžiu ir reputacija ir kt.
Planavimas yra nepertraukiamas procesas – vieną ciklą keičia kitas ir juo rūpintis reikia nuolat: einantį iš viršaus žemyn strateginio planavimo procesą reikia nuolat skatinti, remti, tikrinti ir vertinti. Būtent tai ir daro nagrinėjamos įmonės vadovas. Jis suvokia strateginės plėtros reikšmę ir būtinybę šį procesą nuolat skatinti, remti, kontroliuoti ir įvertinti.

Susidariusių grėsmių ir atsiradusių galimybių požiūriu aplinkos analizė turi atsakyti į 3 klausimus:
ü Kokia organizacijos padėtis yra dabar? Įmonės padėtis yra gera. Viena pagrindinių grėsmių yra konkurencija.
ü Kokia organizacijos padėtis turėtų būti ateityje? Organizacija turėtų plėstis, siūlyti didesnį paslaugų asortimentą ir mažinti konkurenciją.
ü Ką daryti, kad organizacija iš dabartinės padėties, pereitų į pageidaujamą? Organizacija turėtų siekti gerinti atliekamų darbų kokybę, savo įvaizdį rinkoje, kad sumažintų konkurenciją. Pritraukti kuo daugiau klientų, kad galėtų plėsti savo apimtis.
Pagrindiniai aplinkos veiksniai, kurie gali kelti pavojų ar suteikti papildomų galimybių, yra:
ü UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ užima nelabai didelę rinkos dalį;
ü Įmonė naudoja daug naujų technologijų. Didžiausią pavojų gali kelti nesugebėjimas taip greitai prisitaikyti prie naujovių, kaip tai gali padaryti konkurentai. Todėl siūlyčiau įmonei dalį pelno skirti technologijų tobulinimui ar naujų pirkimui;
ü Konkurentai (konkurencija suteikia galimybes tobulinti savo atliekamų darbų kokybę. Į tai turėtų būti sutelktos didžiausios įmonės jėgos, nes šiuo metu tik sėkmingai konkuruojant galima išlikti rinkoje);
ü Ekonominės padėties įmonė pakeisti negali, lieka tik prie jo prisitaikyti.

Strateginė plėtra veiksniai UAB „SEPTYNIOSE SFEROSE“ juntami nuolat, kadangi keičiasi verslo aplinkos sąlygos, suplanuotos strategijos ir jų įgyvendinimo programos. Tačiau įmonės vadovas, mano manymu, tam skiria nepakankamai dėmesio. Tačiau tai gali būti pateisinama tuo, kad strategija kartais keičiama, kad atitiktų realias sąlygas.

Vis dėlto, negalima elgtis neapgalvotai ir rimtai neapsvarsčius, nes daugelis strategijų neduoda pastebimų rezultatų. Strateginis planavimas yra susijęs su įmonės organizacine struktūra, sukūrus strateginį plėtros planą reikia nebijoti pertvarkyti įmonės organizacinę valdymo struktūrą, kad ji maksimaliai atitiktų naujus strateginius tikslus.

Pagrindinis strategijos įvertinimo principas yra darbo rezultatų lyginimas su tikslais. Tai, nagrinėjamoje įmonėje, vyksta nuolat. Aš manau, kad šiuo atveju įmonės vadovas tikslų ir rezultatų atitikimui skiria nemažą dėmesį. Tai lemia sėkmingą organizacijos veiklą.

Įvertinant įmonę galima pasakyti, kad dabartiniai pasiekimai gana dideli: nemažai nuolatinių klientų, aukšta atliekamų darbų kokybė, naudojamos naujos technologijos, tokiai. jaunai įmonei, kaip UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ , kuri gyvuoja tik 2 metus.

Atliekant įmonės įvertinimą reikia žiūrėti, ar gaunami teigiami atsakymai į tokius klausimus:
ü Ar įmonės strategija suderinta su realiomis galimybėmis? – Taip.
ü Ar strategijoje buvo įvertintas realus rizikos laipsnis? – Taip.
ü Ar ištekliai sutampa su poreikiais? – Taip.
ü Ar neatsirado naujų išorinių galimybių ir grėsmių? – Taip.

Taigi, įvertinant įmonės strateginę plėtrą, galima pasakyti, kad įmonės strategija atitinka realią situaciją rinkoje, buvo įvertinti visi išorinės ir vidinės aplinkos veiksniai, įmonės UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ poreikiai sutampa su galimybėmis.

Tačiau buvo minėta, kad:
ü įmonė turi daug konkurentų, todėl būtina nuolat gerinti darbų kokybę;
ü nori pritraukti daugiau klientų, todėl reikėtų didesnį dėmesį skirti reklamai.

Tai tik keli strategijos plėtros aspektai. Norint pasiekti realių rezultatų įmonė turėtų bandyti užmegzti ryšius su užsieniu, taip būtų didinama rinka, gaunamas didesnis pelnas.

Tačiau pagrindinis trūkumas yra tai, kad nagrinėjamos organizacijos vadovas strategijos plėtros planų nėra sukonkretinęs. Todėl juos taisyti bei tobulinti yra gana sunku. Mano manymu, tam turėtų būti skiriamas daug didesnis dėmesys negu skiriamas dabar.Išvados ir pasiūlymai
Baigiamajame darbe remiantis UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ duomenų baze pristatomas įmonės veiklos pobūdis, paslaugų kompleksas. Analizuojant marketingo kompleksą atskleidžiamas tarpusavyje susijusių sprendimų ir veiksmų, įgalinančių patenkinti vartotojų poreikius, galimybes įgyti pranašumą prieš konkurentus siekiant įmonės tikslų. Intensyvios konkurencijos sąlygomis didelį vaidmenį UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ strateginei plėtrai ir perspektyvoms vaidina strateginis planavimas, tai darbe jam skiriamas didelis dėmesys. Taip pat SWOT ir šakos konkuravimo analizėms bei BCG matricai.
Baigiamojo darbo išvados:
1. Gerėjant Lietuvos ekonominei situacijai galima teigti, kad UAB „SEPTYNIOS SFEROS“ veiklą vysto sėkmingai.
2. Įmonė vadovai nesuvokia visų galimų pranašumų ir trūkumų, kurie leidžia geriau panaudoti privalumus.
3. Šiuo metu Klaipėdoje yra gana nemažai statybinių paslaugų, tačiau nėra pakankamai mokių paslaugos pirkėjų. Vienas didžiausių pliusų šioje rinkoje yra tai, kad nėra šių paslaugų pakaitalų ir nėra lengva įeiti į rinką.
4. Įmonė organizuoja darbus reikalingus sudarytai sutarčiai įvykdyti, kad klientas liktų patenkintas galutiniu rezultatu, o kvalifikuotas personalas gautų siūlomą konkurencingą algą ir kompensacijų.
5. Rinkos tyrimas orientuotas tik į smulkiuosius klientus, kurių dauguma yra linkę daryti remonto apdailos darbus patys.
6. Įvertinus dabartinę įmonės situaciją plėtros aspektu galima pasakyti, kad pasiekimai gana dideli: nemažai nuolatinių klientų, aukšta atliekamų darbų kokybė, naudojamos naujos technologijos, tačiau vadovas strateginės plėtros planų nėra sukonkretinęs.
Siūlymai:
1. Mažinti kaštus siekiant didesnių gamybinių pajėgumų.
2. Investuoti į apdailos darbus plečiant paslaugų asortimentą.
3. Didinti konkurencinį pranašumą keliant atliekamų darbų kokybę.
4. Įsteigti marketingo padalinį, kuris plėstų marketingo veiklą.
5. Orientuotis į stambių klientų paiešką ir užsakymų vykdymą.
6. Sukonkretinti strateginės plėtros planus.Literatūros sąrašas
1. Dikčius V. Marketingo tyrimai teorija ir praktika. – Vilnius, 2003. – 187p. – ISBN 9955-528-04-4
2. Gečienė E. Marketingo strategija ir valdymas. Klaipėda, 2004. – 69p.
3. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. Vilnius, 1998. – 423p. – ISBN 9986-13-394-7
4. Kindurys V. Paslaugų marketingas. Vilnius, 2002. – 193p. – ISBN 9986-574-52-8
5. Snieška V. ir kt. Makroekonomika. Kaunas, 2001. – 615p. – ISBN 9986-13-935-X
6. Makštutis A. Veiklos vadyba. Vilnius, 1999. – 444p. – ISBN 9986-03-419-1
7. Makštutis A. Strateginio valdymo principai. Klaipėda, 2001. – 363p. – ISBN 9955-456-29-9
8. Mažeikaitė R. Paslaugų marketingo vadyba. Vilnius, 2001. – 131p. – ISBN 9986-9299-7-0
9. Palubinskas G. T. Strateginio planavimo procesas. Kaunas, 1997. – 207p. – ISBN 9986-13-529-X
10. Pranulis V., Pajuodis A., Urbonavičius S., Viršilaitė R. Marketingas Vilnius, 2000. – 470 p. – ISBN 9955-9318-0-9.
11. .Vasiliauskas A Firmų strateginis valdymas. Vilnius, 2002. – 265p. – ISBN 9986-9349-4-X
12. Vilpišauskas R. Europos sąjungos vidaus rinka ir Lietuva. Vilnius, 2003. – 141p. – ISBN 9955-501-51-0
13. Virvilaitė R., Valaitytė I. Strateginis marketingo valdymas. Kaunas, 1996. – 236p. – ISBN 9986-13-411-0
14. Urbanskienė R., Vatkienė R., Clottey B. Rinkos tyrimai ir analizė. Kaunas, 1998. – 199p. – ISBN 9986-13-656-3
15. Nuotolinio mokymosi kursas „Įmonių įstaigų ir organizacijų strateginis valdymas“. [žiūrėta 2004-05-25]. Prieiga per internetą: http://www.nmkursai.lt
16. www.ldb.lt/klaipeda/situacija02.html
17. http://www.std.lt/Naujienos/leidiniai/menrastis_12/B111_12_02.pdf
18. http://www.std.lt/Surasymas/Rezultatai/index_pirm.htmPriedų sąrašas
1. Ar dirbate?
a. Taip;
b. Ne;
c. Pensijoje
2. Nusprendę daryti buto remontą, Jūs:
a. Darote tai patys;
b. Samdote specialistus.
3. Nusprendę samdyti specialistus, Jūs
a. Ieškote patikimos, turinčios vardą firmos;
b. Ieškote individualiai butų remontais užsiimančių per skelbimus laikraščiuose;
c. Pasitikite draugų , pažįstamų rekomendacija;
d. Kita.
4. Jūsų manymu, kas kiek laiko pageidautina atnaujinti gyvenamas patalpas (daryti remontą, rekonstruoti):
a. Kas vieneri metai;
b. Kas 2-3 metai;
c. Kas 4-5 metai;
d. Kas 6-7 metai;
e. Kita.
5. Jei už remonto paslaugas atsiskaityti galėtumėte per laiką (perkat paslaugą išsimokėtinai)
a. Remontą darytumėte dažniau, bet naudotumėte medžiagas kaip ir anksčiau;
b. Remontą darytumėte dažniau ir naudotumėte brangesnes ir kokybiškesnes medžiagas;
c. Remontą darytumėte tokiu pat intervalu, bet naudotumėte brangesnes ir kokybiškesnes medžiagas
6. Jūsų buto langų amžius:
a. 1-5 metai
b. 6-10 metų
c. 10-15 metų
d. 16-20 metų
e. kita

7. Ar pageidautumėte naujų langų labai palankiomis sąlygomis?
a. Taip
b. Ne
c. Nežinau.
8. Pasirenkant firmą, kuri atliks remonto darbus:
a. Norite, kad viena firma padarytų visus jūsų pageidaujamus darbus (pvz. pakeistų santechniką, sienų griovimą, dažymo darbus, pakeistų langus, įstatytų duris ir pan.);
b. Renkatės kelias siauros specializacijos firmas.
9. Apie firmos patikimumą sprendžiate iš:
a. Laiko, kaip ilgai veikia rinkoje;
b. Iš anksčiau atliktų darbų (pvz. Katalogo);
c. Firmos įvaizdžio;
d. Kita.
10. Nusamdžius firmą darbams, pageidautumėte, kad:
a. Firma dirbtų su savo medžiagomis;
b. Firma dirbtų su Jūsų medžiagomis;
c. Kita
11. Ar manote, kad nuo darbe naudojamų medžiagų kokybės priklauso darbo kokybė?
a. Taip;
b. Ne;
c. Iš dalies.

Dėkojame už nuoširdžius atsakymus

Leave a Comment