W.G.OUCHI Z TEORIJA

TURINYS

Įvadas 3
1. W. G. Ouchi Z tipo organizacija 4
1.1 Organizacinės ir mechanistinės organizacijos 4
1.2 Organizacinių valdymo struktūrų tipai 8
1.3 Rinkos, biurokratijos, klanai 10
1.4 Z teorija 11
2. “Sony” bendrovė – tipiška japonų verslo atstovė 18
Išvados 21
Literatūra 22ĮVADAS
Lietuvai žengiant rinkos reformų keliu, keičiasi, o iš dalies jau ir pasikeitė, įmonių padėtis ekonominėje sistemoje. Pasikeitus įmonių išoriniams aplinkos veiksniams, įmonėms nustojus būti didelės hierarchinės piramidės padaliniais ir gavus visišką veiksmų laisvę, apribotą tiktai įstatymų, įmonių vadybininkai susidūrė su iki to jiems neįprasta problema – kaip pasirinkti tokią įmonės strategiją, kuri užtikrintų illgalaikę ir sėkmingą plėtrą.

Į ką orientuotis renkantis strategiją? Į rinkos paiešką ir finansinę analizę, kaip siūlo klasikinė strateginio valdymo teorija, o gal “šerdinius” organizacijos sugebėjimus, kaip tai daro Japonijos bendrovės?

Ar Japonijos vadyba yra tokia specifinė, kad keltų mums ne tik grynai pažintinį susidomėjimą? Be abejo, ne. Didžiojoje Britanijoje veikiančios “Toyota”, “Honda”, “Nissan” įmonės naudoja ne tik Europos šalių žaliavas, bet ir pasitelkia vietinius vadybininkus. Šios įmonės, kuriose dirba visai ne japonų kultūros suformuoti kadrai, sugeba pasiekti tikrai “japoniškų” veiklos rezultatų. “Japoniški” Didžiojoje Brritanijoje pagaminti automobiliai sėkmingai konkuruoja visoje Europoje. Tai rodo, kad japonų fenomeno esmė yra ne tik ypatingas kultūros tipas, nacionalinė specifika, kiek Japonijos vadybininkų naudojami vadybos metodai, kuriuos gali perimti ir kitų kultūrų atstovai.

Lietuvai dėl reformų priverstinai keičiant vadybos metodus, ja

aponų metodai galėtų ir turbūt turėtų sudaryti rimtą konkurenciją dabar vis labiau plintantiems anglosaksiškiems variantams.1. W. G. OUCHI Z TIPO ORGANIZACIJA
1.1 Organinės ir mechanistinės organizacijos
Pradėjusi atkurti savo visiškai sugriautą Antrojo Pasaulinio karo metais ūkį, Japonija sugebėjo per pastaruosius penkiasdešimt metų ne tik pasivyti ekonomiškai pirmaujančias pasaulio šalis (JAV, Vakarų Europos valstybės), bet kai kuriose kitose ūkio šakose ( elektronika, automobilių gamyba, laivų statyba) ir gerokai jas pralenkti. Tokį fenomeną lėmė daugelis Japonijos tradicinių kultūros ypatybių, kurios savo ruožtu išsirutuliojo į vien japonų verslui būdingas savybes, padėjusias japonams pasiekti dabartinių socialinių ir ekonominių aukštumų. Pavyzdžiui, daugelis stambių Japonijos kompanijų laikėsi nuostatos, jog darbininko samdos sutartis yra visam gyvenimui, ir jo nedera atleisti net esant mažam pardavimų lygiui. Be to, Japonijos kompanijos teigė, kad paareigų paaukštinimas turi būti pagrįstas ir amžiumi, ir sugebėjimais, nebūtinai vien tik sugebėjimais, kaip buvo tvirtinama daugelyje Amerikos firmų. Šiandiena vis rečiau šios nuostatos laikomos teisingomis. Tačiau devintojo dešimtmečio pradžioje tokios nuostatos paskatino tyrinėtojus galvoti apie sėkmės priežastis, visiškai skirtingas nuo jų sampratos ir visų “žinių” apie firmos organizavimą. Kai kuriems pasirodė, jog atsakymas slypi kultūros sąvokoje.

Iš tikrųjų tokių firmų kaip “GE”, “Johnson & Johnson” bei “Procter & Gamble” sėkmė dažnai grindžiama tvirta, plačiai pripažinta korporacijos kultūra. Ir priešingai, tvirta, ne
ekintama kultūra dažnai nurodoma kaip ” General Motors” ir “IBM” firmų nesenų problemų priežastis.

Daug organizacijų puoselėja tam tikrą kultūrą. Firmoje “Mary Kay Cosmetics” ceremonijos, apdovanojimai, apstatymas ir dekoras bei kitos simbolinės bendravimo formos yra bendros kultūros bruožai, kuriais vadovaujasi organizacijos nariai. Greitai kylančios į lyderius kompiuterių pramonėje “Apple Computer” firmos vadovai smarkiai padirbėjo, kad išlaikytų neformalius ir asmeninius santykius, būdingus nedidelei firmai. Net marketingo srityje jie pateikdavo “Apple”, kaip mažos firmos alternatyvą “IBM” bei kitiems šios pramonės srities gigantams. “Tandem Computers” firmoje pabrėžiama į darbuotojus orientuotų paskatų kultūra, o “Minnesota Mining and Manufacturing” ( 3M) savo korporacijos kultūrą orientuoja į inovacijas.

Nemažai autorių bandė sukurti modelius organizacijos kultūros analizei. Vienas iš pirmųjų tyrinėtojų, aiškiai koncentravęs dėmesį į organizacijų darbo santykių kultūrą, buvo W. G. Ouchi, japonų kilmės amerikietis. Ouchi pateikė ir apibendrino amerikiečių ir japonų verslo ypatumų palyginimą, kurį jis pradėjo pirmiausia skirdamas rinką ir organizaciją (bendrovę, įmonę). Dar Oliver Williamson teigė, kad organizacijos skiriasi nuo rinkos tuo, jog jos yra hierarchijos, įsteigtos tam, kad sumažintų rinkai būdingą neapibrėžtumą. Ir tuo būdu sudarytų galimybių vykdyti organizuotą veiklą. Lygindamas amerikiečių (Vakarų) verslą su japonų, Ouchi teigė, kad hierarchijas (t.y organizacijas) galima dar skirti į biurokratijas ir klanus, pabrėžė, jog Vakarų pasaulio organizacijoms būdinga biurokratinė, o Japonijos – klanų struktūra. Biurokratija ši
iuo atveju neturi savyje to neigiamo krūvio, kurį mes pripratę suteikti jai mūsų kasdieniniame gyvenime. Šiuo atveju biurokratinė organizacijos struktūra reiškia siekimą, jog organizacijos veikla būtų tiksli, greita, aiški, patikima ir efektyvi. Čia naudojamas griežtas užduočių pasidalijimas, užduočių atlikėjai vėliau atsako už savo veiksmus, taip pat taikomas hierarchinis valdymas bei naudojamos detalios veiklos taisyklės ir nuostatai, kurie vėlgi sąlygoja dalyvių discipliną ir atsakomybę ( žinoma, baudžiant už nesėkmes ir skatinant sėkmę). Biurokratinė organizacija – tai tikslus organizacinių išteklių derinimas: Žmonės ir mašinos turi būti suderinti kaip vienas mechanizmas siekti organizacinių tikslų. Tai tipinis mechanistinės organizacijos įvaizdis ir pavyzdys. Tuo tarpu klanų struktūros bendrovės, anot autoriaus, yra labiau organinės organizacijos, kuriose valdymas yr.a ne tiek hierarchinis, kiek tinklinis. Jo pobūdis taip pat labiau informacinis bei patariamasis nei instruktyvus ir sprendžiamasis (įsakomasis). Klanų struktūroje, kaip organinėje organizacijoje, organizacinės taisyklės ir nuostatai nėra labai griežti. Jie labiau dinamiški ir besikeičiantys priklausomai nuo konteksto. Tokia organizacinė struktūra reikalauja suvokti bendrus organizacinius bendrovės tikslus ir labai aukšto susiklausymo organizacijoje (darbuotojų tikslai turi sutapti su organizacijos tikslais).

Paprastai tik organinės bendrovės ( kaip alternatyva mechanistinėms) sugeba vykdyti nuolatinę inovacinę politiką, kas padėjo Japonijos bendrovėms virsti iš technologinių sekėjų pasaulinėmis technologinėmis lyderėmis. 1 lentelėje pateikiamas mechanistinės ir organinės bendrovės palyginimas, iš kurios ma
atyti, kodėl organinės bendrovės tinkamesnės nuolatinei inovacinei veiklai.

1 lentelė. Mechanistinės ir organinės bendrovių savybės
Mechanistinė bendrovė Organinė bendrovė
1.Specializuotas tikslų apibrėžimas ir padalijimas organizacijos viduje 1. Išskirtinių žinių naudojimas ir pritaikymas visos organizacijos interesams
2.Hierarchinis vadovavimas ir problemų sprendimas 2. Užduočių ir atsakomybės dinamika bendraujant su kitais bendrovės nariais
3.Tikslus darbo atsakomybės, būdų, teisių ir pareigų apibrėžimas 3. Pasišventimas organizacijai, nepaisant jokių tikslių techninių apibrėžimų. Toks pasišventimas vertinamas labiau už lojalumą
4.Numanomas didžiausias žinių turėjimas hierarchijos viršuje 4. Tinklinė kontrolės, valdžios ir bendravimo struktūra
5.Vertikalus viršininkų ir jų pavaldinių bendravimas 5. Aukščiausiajai vadovybei nepriskiriama visažinystė. Žinios gali rastis bet kurioje organizacijos dalyje. Jas turintys žmonės gali vadovauti atskiriems projektams

6. Lojalumo organizacijai ir paklusnumo viršininkams reikalavimas 6. Bendravimas organizacijoje labiau horizontalus nei vertikalus
7. Didesnis prestižas ir vertė skiriami darbo pozicijoms ir rangui nei bendroms žinioms, patirčiai ir sugebėjimams 7. Bendravimo turinys labiau informacinis ir patariamasis nei instruktyvus ir sprendžiamasis

Iš lentelės matyti, kad gana smarkiai skiriasi pagrindinės mechanistinių ir organinių bendrovių savybės. Mechanistinėje bendrovėje atskirų padalinių tikslai yra griežtai apibrėžti ir paskirstyti ir tegali būti vykdomi taip, kaip numatyta. Vadinasi, gamybos padalinys dirba savo darbą ir negali būti panaudotas bendradarbiauti su marketingo specialistais, kad būtų geriau suprasti galutinio vartotojo poreikiai ir galėtų būti projektuojami ir gaminami tuos poreikius atitinkantys produktai. Tuo tarpu organinėje bendrovėje taip ir įvyktų. Mat specialios žinios, kurių turi gamybos padalinys, gali padėti marketingo specialistams išspręsti tokias problemas, kokių jie patys nesugebėtų vieni įveikti, nes neišmano gamybos specifikos. Todėl specialios gamybininkų ir kitų ekspertų žinios yra naudojamos visos organizacijos problemoms spręsti, o ne tik vieno gamybos baro gerovei. Mechanistinėje bendrovėje vyrauja hierarchinis valdymas ir problemų sprendimas, t.y. bet koks įsakymas visada ateina iš viršaus, o iškilusios problemos raportuojamos vyresnybei, kur yra sprendžiamos ar siunčiamos dar toliau aukštyn. Organinėje bendrovėje, nors ir egzistuoja formali valdžios hierarchija, ji niekad nėra keičiama ir prireikus vaidmenys, užduotys ir atsakomybė joje gali kisti, žmonėms tarpusavyje bendraujant ir rutuliojantis įvykiams. Mechanistinėje bendrovėje ne tik griežtai apibrėžti padalinių bei kiti tikslai, bet taip pat nedviprasmiškai apibrėžta ir darbo atsakomybė, darbo metodai, darbuotojų teisės bei pareigos, o organinėje bendrovėje tokie apibrėžimai yra lankstūs ir mobilūs ir todėl patys savaime nėra bendrovės tikslai. Jie nėra tik forma, kuria išreiškiamas pasišventimas organizacijai, vertinamas labiau nei ištikimybė jai. Pasišventimas nusako daug glaudesnį darbuotojo ir organizacijos ryšį nei lojalumas ir i.štikimybė ir apima darbuotojo suinteresuotumą organizacijos tikslais bei dalyvavimą jų siekiant. Taigi darbo atsakomybės, darbo metodų, pareigų ir teisių aprašymas, siekiant tų tikslų, gali gerokai keistis keičiantis pačiai situacijai, kurioje yra bendrovė. Žinoma, mobilioje ir judrioje organinėje bendrovėje kontrolės, valdymo ir bendravimo struktūra negali būti vertikali, kokia esti mechanistinėje bendrovėje, kur praktiškai visas formalus viršininkų ir jų pavaldinių bendravimas juda vertikalia kryptimi. Organinėje bendrovėje tokie ryšiai yra tinkliniai, t.y. priklausomai nuo atskirų projektų, kuriuos gali dirbti atskirų padalinių atstovai, bei nuo specialių žinių reikalingumo tiems projektams, taip pat nuo to, kiek dažnai vykdomi vis nauji projektai bei kokio jie pobūdžio, sudaromos komandos tiems projektams vykdyti. Į tokias komandas surenkami žmonės iš skirtingų padalinių. Jos gali keisti savo sudėtį netgi projektą įgyvendinant.

Horizontalų bendravimą organinėje bendrovėje (kaip, beje, ir kai kuriose mechanistinėse bendrovėse) taip pat užtikrina vadybos teorijoje “kokybės gerinimo komandos”, vadinamos organizacinės grupės, kurių viena iš formų yra plačiai žinomi ir naudojami kokybės rateliai. Tokios grupės gali vienyti ne tik vienos funkcijos darbuotojus, bet ir skirtingų bendrovės veiklos funkcijų atstovus, o jų bendravimo tikslas – nuolat pasiekti realią kokybę, t. y. pasiekti ir viršyti kokybės standartus, juos kelti, bei suvokiamąją kokybę, kuri reiškia siekimą visą laiką pasiekti ir viršyti vartotojo suvokimą apie kokybę. Tokios grupės nuolat susitinka aptarti kokybės (realiosios ir suvokiamosios) gerinimo būdų. Jos gali arba neturėti galios įgyvendinti savo pasiūlytų sprendimų (t. y turėti tik patariamąjį balsą), kaip kokybės rateliai, arba turėti visišką veikimo laisvę savo veiklos srityje ir visiškai atsakyti už galutinius jos rezultatus, kaip tai vyksta “būrelių” sistemoje, įgyvendinamoje “Sony” bendrovėje.

JAV kokybės būrelių koncepcijos pagrindinė idėja ta, kad problemos turi būti įveikiamos ten, kur jos atsiranda:

– bendradarbiai kaip ekspertai nuolatiniuose posėdžiuose aptaria kasdienines problemas;

– čia darbuotojai parodo savo iki šiol nepanaudotą energiją ir problemų sprendimo potencialą;

– profesionalūs “sprendėjai” (vadovai) atleidžiami nuo kitų uždavinių sprendimo, be to, jie dažnai tokioms “smulkioms problemėlėms” spręsti iš viso neturi laiko;

– tačiau šios “mažos klaidelės” dažnai yra didelių nuostolių, klaidų ir nepasitenkinimo priežastis.

Sukūrus kokybės būrelius pasiekiami du tikslai:

– padidėja darbuotojo ir įmonės darbo efektyvumas;

– didėja darbuotojų pasitenkinimas darbu ir motyvacija.

Machanistinėje bendrovėje, suteikiant tiek daug reikšmės hierarchijai, tuomet jau pat susidaro įspūdis, jog didžiausios žinios yra sukoncentruotos hierarchijos viršuje esančių žmonių rankose. Taip dažniausiai ir yra. Organinėje bendrovėje taip nėra ir to nesistengiama daryti – nėra praktinio poreikio. Mat tos didžiausios žinios organizacijoje gali rastis bet kurioje vietoje ir bet kokiu lygiu. Kai prireikia, tokių žinių turėtojai gali lengvai tapti tam tikrų projektų, kuriems reikia jų specialių žinių, valdymo centrais.

Jau minėta, kad organinėje bendrovėje labiau vertinamas pasišventimas jai. Tuo tarpu mechanistinėje bendrovėje iš darbuotojų tikimasi lojalumo ir paklusnumo vyresnybei. Tik laikantis šių principų yra daroma karjera tokioje organizacijoje. Vadinasi, mechanistinėje bendrovėje didesnį prestižą ir tariamą svarbą turi darbo pozicijos ir rangas nei bendros žinios, patirtis bei įgūdžiai, kurie, kita vertus, yra pagrindiniai žmonių vertinimo kriterijai organinėje bendrovėje. Kadangi tokioje bendrovėje, kaip minėta, vyrauja tinklinė kontrolės, valdžios bei bendravimo struktūra, tai joje natūraliai vyrauja ir horizontalus, o ne vertikalus bendravimas, kurio turinys dėl plataus darbuotojų dalyvavimo ir didelio suinteresuotumo retai kada esti instruktyvus ir sprendžiamasis. Dažniausiai t.oks bendravimas reikalingas labiau tik informacijai bei patarimams perduoti.

Taigi pagrindinė priežastis, dėl kurios organinės bendrovės yra tinkamesnės nuolatinei inovacinei veiklai, yra ta, jog jos gali pasiekti gero bendrovės veiklos funkcijų koordinavimo.1.2 Organizacinių valdymo struktūrų tipai
Vėlgi remiantis Japonijos bendrovių patirtimi, organizacinės struktūros, labiausiai užtikrinančios bendrovės funkcijų koordinaciją, siekiant pastovios inovacinės veiklos organizacijoje, yra matricinė ir struktūrinių padalinių (divizinė organizacija).

Padalinių organizacija jungia į vieną veiklos vienetą visus tuos, kurie susiję su tam tikro produkto arba su tam tikros susijusių produktų grupės gamyba bei marketingu; arba pagal tam tikrą padėtį ar pagal orientaciją į atskiro tipo vartotojus. Padalinys panašus į atskirą verslą. Jo vadovas susitelkia pirmiausia į savo padalinio operacijas, atsako už jos pelną ar nuostolius ir netgi gali konkuruoti su tos pačios organizacijos kitais vienetais. Tačiau nuo atskiro verslo ji skiriasi vienu aspektu: padalinio vadovas dar privalo atskaitinėti savo organizacijos centrinei valdžiai. Padalinių organizacijos turi eilę privalumų. Kai visos veiklos, sugebėjimai ir žinios, reikalingi tam tikro produkto gamybai ir marketingui, yra sukoncentruoti vienoje vietoje, vadovaujant vienam asmeniui, būna daug lengviau koordinuoti ir palaikyti aukšto lygio darbo rezultatus. Be to, pagerėja sprendimų kokybė ir operatyvumas.Kartu palengvėja centrinis valdymas, nes divizijų vadovai turi didesnius įgaliojimus veikti. Ir tikriausiai svarbiausias dalykas, kad čia yra aiški atskaitomybė. Divizijų valdymo rezultatus galima įvertinti pagal atitinkamos divizijos pelną ar nuostolius.

Tačiau divizinės struktūros turi ir keletą trūkumų. Divizijų interesai gali būti iškeliami aukščiau visos organizacijos tikslų. Be to, didėja ir valdymo kaštai, nes kiekviena divizija turi savo valdymo personalą ir specialistus, o tai skatina brangų kompetencijos dubliavimą.

Matricinė struktūra kartais dar vadinama “daugiakomandine sistema”. Faktiškai darbuotojai turi du viršininkus, t. y. , jie dirba dviejose komandų grandinėse. Viena komandų grandinė yra divizinė. Antroji – horizontalus persidengimas, žmones iš įvairių divizijų jungiant į projekto ar verslo komandą, kuriai vadovauja projekto ar grupės vadovas – komandai skirtas užduoties specialistas.

Organizacijoms tapus tarptautinėmis, matricinė forma naudojama ir tarptautinėms operacijoms. Joje gali būti divizijos vadovai, jei firma suskirstyta divizijomis, ir nacionaliniai kiekvienos šalies, su kuriomis organizacija dirba, vadovai. Taigi divizijos darbuotojas atsiskaitys divizijos vadovui klausimais, susijusiais su produkto, o nacionaliniam vadovui jis atsiskaitys politikos ar tarptautinių santykių klausimais.

Nors matricinės organizacijos struktūros sudėtingos, jos turi savų pranašumų. Matricinė struktūra dažnai būna efektyvus būdas, kai reikia jungti įvairius specialius žmonių sugebėjimus sprendžiant sudėtingą problemą. Koordinavimo klausimų sumažėja, nes matricinėje struktūroje daug projektui svarbių specialistų dirba grupėje kartu. Tai reiškia ir tokį pranašumą, kad dirbdami kartu visai skirtingų atsakomybės sričių darbuotojai geriau supranta vieni kitus. Pranešimas (ataskaita) iš amerikiečių “AT&T” kompanijos “Bell Labs”, pvz., nurodė, kad sistemų inžinieriai ir sistemų projektuotojai, padirbėję vieno projekto grupėje kartu, atsikratė išankstinių nuomonių apie vieni kitų darbą ir įgijo daug realesnes nuostatas vieni kitų atžvilgiu. Pažintis su kitų sričių darbuotojais buvo tokia veiksminga, kad kai kurie sistemų projektuotojai perėjo dirbti su visu etatu sistemų inžinieriais. Dar vienas matricinės struktūros pranašumas yra tas, kad ji teikia organizacijai lankstumo, mažina išlaidas, padeda išvengti bereikalingo specialistų dubliavimo.

Kaip trūkumą galima paminėti, kad ne kiekvienas lengvai prisitaiko prie matricinės sistemos. Kad darbas būtų efektingas, grupės nariai turi turėti gerus tarpusavio bendravimo įgūdžius, būti lankstūs ir pasirengę bendradarbiauti. Kartais žmones blogai veikia, kai personalas yra perskirstomas baigus vieną projektą ir pereinant prie kito. Galiausiai, kai kurių analitikų nuomone, jei valdžios hierarchija netvirta ir nėra geros komu.nikacijos, kyla pavojus, kad prieštaraujantys nurodymai arba neapibrėžta atsakomybė gali surišti vadovams rankas.

Norint to išvengti, kai matricinė struktūra įvedama pirmą kartą arba kai prie jos pereinama nuolat , gali prireikti specialiai parengti darbuotojus bei mokyti juos tarpusavio santykių? Siekdamos apsaugoti darbuotojus, kurie gerai dirba tradicinėse struktūrose, bet jiems būna sunku prisitaikyti prie matricinės, daugelis organizacijų arba specialiai apmoko personalą, arba į projekto grupes atrenka tik savanorius.
Matricinę struktūrą įgyvendinusios organizacijos pavyzdys Japonijoje – “Matsushita” bendrovė, kuri dar 1953 metais buvo padalyta į atskiras produktų grupes gaminančius padalinius. O tų padalinių vadovai turėjo ir tebeturi du viršininkus – bendrovės prezidentą vertikalioje hierarchijoje ir grupės viceprezidentą horizontaliame lygmenyje. Grupės viceprezidentai atlieka viso panašių produktų grupės ekspertų vaidmenį bendrovėje. Įdomu, kaip “Matsushita” kovoja su kai kuriais matricinės struktūros trūkumais: jos vadovybė savo pavaldiniams visada pabrėžia, jog kiekvienas žmogus šeimoje užauga turėdamas du viršininkus – motiną ir tėvą ir tai jam atrodo visai priimtina. Tai kodėl gi taip negali būti ir valdant bendrovę?! Teiginys, jog matricinėje struktūroje sprendimams priimti reikia daug laiko (nes reikia daug posėdžiauti ir priimti bendrus sprendimus), Japonijoje nevertinamas kaip trūkumas, kadangi šioje įgimto kolektyvizmo šalyje siekti santarvės jau įprasta. Taigi ir “Matsushita” bendrovėje toks laiko eikvojimas yra vertinamas labiau kaip privalumas nei trūkumas.1.3 Rinkos, biurokratijos, klanai
Toliau lygindamas japonų ir amerikiečių verslą, W. Ouchi skyrė tris veiksnius kuriais remiantis galima atskirti rinkas, biurokratijas ir klanus.

2 lentelė. Rinkos, biurokratijos ir klanai
Veiksnys Rinkos Biurokratijos Klanai
Elgseną sąlygoja Kainos Taisyklės ir nuostatos Tradicijos
Veiklos įvertinimo sunkumas Nedidelis Vidutinis Aukštas
Tikslų sutapimas (organizacijos ir darbuotojų) mažas vidutinis aukštas

Taigi rinkos dalyvių elgseną paprastai lemia rinkos logika, tai yra kainos, kurios yra pagrindinis rinkos veikimą sąlygojantis veiksnys. Biurokratinių organizacijų ( gerąja šio žodžio prasme) dalyvių elgseną sąlygoja organizacinės taisyklės ir nuostatai, kuriais tie dalyviai turi vadovautis dirbdami toje organizacijoje. Tuo tarpu klanų organizacijose, būdingose Japonijai, dalyvių elgseną lemia ne tik organizacinės taisyklės, kurios, kaip jau minėta, nėra labai apibrėžtos ir griežtos, kiek tradicijos (šalies kultūros ir pačios organizacijos). Organizacija savo veikloje turi kažkuo vadovautis ir jei ne taisyklėmis ir nuostatais, tai kažkuo kitu – šiuo atveju tradicijomis.

Įvertinti rinkos veiklą nėra labai sunku, kadangi praktiškai viską galima įvertinti pinigine išraiška – viskas turi savo kainą. Biurokratinėse organizacijose ne viską galima įkainoti, tačiau hierarchija, disciplina ir asmeninė atsakomybė už veiksmus palengvina veiklos įvertinimą. Tuo tarpu klanuose, kur vėlgi nėra griežtų taisyklių, hierarchijos ir asmeninės atsakomybės veiklos vertinimas sukelia tam tikrų problemų. Tačiau jos išsprendžiamos, jei aukštas organizacijos ir jos darbuotojų tikslų sutapimo laipsnis, kas visiškai nebūdinga rinkoms. Kiekvienas rinkos subjektas siekia savo tikslų. Biurokratinių organizacijų darbuotojų ir pačių organizacijų tikslai sutampa tik iš dalies – tiek, kiek tai naudinga darbuotojams, siekiant jų asmeninių materialinių ir karjeros tikslų. Klanų struktūroje darbuotojų tikslai yra maksimaliai priartinti prie organizacinių. Kitaip būtų neįmanoma tokios organizacijos kontroliuoti. Juk darbuotojus įvertinti būtų labai sunku! Tai ypač pasakytina apie inovacines bendroves, kurių veikloje yra tiek nežinomųjų, kad vienintelė viltis kontroliuoti bendrovės veiklą yra ta, jog darbuotojai patys siekia to, ko siekia bendrovė, t.y. jų tikslai sutampa.1.4 Z teorija
W. Ouchi, atskirdamas biurokratines organizacijas nuo klanų struktūros organizacijų, taip skyrė ir tipines amerikiečių ir japonų bendroves. Pirmąsias jis pavadino A (American) tipo, o antrąsias – J(Ja- panese) tipo bendrovėmis. Integruodamas pagrindinius JAV ir Japonijos valdymo praktikos principus, jis sukūrė hibridinį Z tipo organizacijų modelį, kuris, autoriaus nuomone, yra amerikiečių verslo išimtis, tačiau vis dėlto amerikiečių bendrovės, apibūdinimas.

Teorijoje Z mėginama suderinti labai skirtingas amerikietiškas ir japoniškas valdymo mokyklas.

Beje, kartais pamirštama, kad W. Ouchi ne pirmas pradėjo nagrinėti japoniškosios vadybos bruožus ir galima jų įtaką vakarų šalių valdymo tobulinimui. Teorijos Z suformulavimui ir išdėstymui žymią įtaką turėjo R. Paskalio, A. Atoso, H. Kunco, H. Veirišo darbai.

1976 m. H Kuncas ir H. Veirišas paskelbė japoniškosios ir vakarietiškosios funkcijų realizavimo palyginimą. Šis palyginimas buvo svarbus impulsas fundamentaliajam W. Ouchi darbui.

3 lentelė. Japoniškosios ir vakarietiškosios vadybų palyginimas
Japoniškoji vadyba Vakarietiškoji vadyba
Planavimas
Vyrauja ilgalaikė orientacija;
Vyrauja kolektyviniai sprendimai;
Sprendimas rengiamas, vadovaujantis modeliu “iš žemai aukštyn”,
Lėtas sprendimo priėmimas. Trumpalaikė orientacija;
Vyrauja individualūs sprendimai;
Sprendimas rengiamas, vadovaujantis modeliu “iš aukštai žemyn”;
Sprendimo priėmimas, lėtas vykdymas.
Organizavimas
Kolektyvinė atsakomybė ir atsiskaitymas;
Dviprasmiška atsakomybė už sprendimą;
Neformali struktūra ir santykiai;
Atvira (visiems žinoma) valdymo kultūra ir filosofija. Asmeninė atsakomybė ir atsiskaitymas;
Aiški atsakomybė už sprendimą;
Formali, biurokratinė struktūra;
Uždara filosofija ir kultūra.
Personalas
Lojalumas firmai;
Lėtas kilimas karjeros laiptais;
Retas darbo keitimas naujiems darbuotojams;
Samda visam gyvenimui;
Vertinami ilgalaikiai darbai;
Kvalifikacijos tobulinimui – ilgalaikis dėmesys. Lojalumas profesijai;
Karjeros laiptais kylama priklausomai nuo pasiūlos ir paklausos;
Dažnas darbo keitimas naujiems darbuotojams;
Samdos garantijų nėra;
Vertinami darbo rezultatai;
Kvalifikacijos tobulinimas – pagal situaciją.
Vadovavimas
Vadovas veikia kaip lygus grupės narys;
Konsensualinis stilius;
Vyrauja kooperacija;
Komunikavimas “iš apačios aukštyn”;
Išskirtinis dėmesys harmonijai. Vadovas veikia kaip “galva” ir sprendimų priėmėjas;
Direktyvinis stilius;
Vyrauja individualizmas;
Komunikavimas “iš viršaus žemyn”;
Išskirtinis dėmesys aiškumui.
Kontrolė
Kontroliuoja vienas kitą;
Kontrolės dėmesys grupiniam darbui;
Saugomas grupės prestižas;
Plačiai remiamasi kokybės kontrolės būreliais. Kontroliuoja prižiūrėtojai;
Kontrolės dėmesys asmeniniam darbui;
Fiksuojami visi nusižengimai;
Kokybės kontrolės būreliai nėra svarbus elementas.

W. Ouchi analizuodamas japoniškąją ir amerikietiškąją vadybos mokyklas parodo, kad ir viena, ir kita turi tiek pozityvių, tiek negatyvių pusių. Jis bando eliminuoti negatyviąsias puses ir sukurti integratyvinį modelį (teoriją Z), kuriame atsispindėtų pozityvios abiejų vadybos mokyklų pusės.

4 lentelė.W. Ouchi organizacijos kultūros modelis
Kultūrinės
vertybės Japonijos
kompanijos Z JAV kompanijos Tipinės JAV kompanijos
1.Įsipareigojimas darbuotojams Visam gyvenimui Ilgalaikis Trumpalaikis
2.Darbo įvertinimo sistema Lėta pagal kokybę Lėta pagal kokybę Greita pagal kiekybę
3. Karjera Labai plačios galimybės Pakankamai plačios galimybės Siaura ir specializuota
4. Kontrolė Numanoma ir neformali Numanoma ir neformali Tiksli ir formali
5.Sprendimų priėmimas Grupinis konsensuso būdu Grupinis, konsensuso būdu Individualus
6. Atsakomybė Grupinė Individuali Individuali
7.Dėmesys žmonėms Visapusiškas Visapusiškas Nedidelis

Įsipareigojimas darbuotojams. Pagal W. Ouchi tipiškoms japonų ir Z tipo JAV firmoms bendra vertybė yra bandymas išlaikyti darbuotojus. Todėl šios firmos atleidžia darbuotojus tik būtinia.usiu atveju. Japonijoje ši vertybė įgauna įdarbinimo visam gyvenimui formą. Japonijoje paplitęs “samdos iki gyvos galvos” principas sąlygoja pirmiausia tai, kad “šerdinė” darbo jėga bendrovėje (dauguma darbininkų ir visas vadybos aparatas) yra nuolatinė ir susieta su ta bendrove. Taip yra todėl, kad kuo ilgiau šie darbuotojai dirba vienoje bendrovėje, tuo labiau jie didina skirtumą tarp to, ką uždirba, gali uždirbti ir tikisi uždirbti toje bendrovėje, ir to, ką galėtų gauti išėję iš bendrovės. Tą sąlygoja specifiniai japonų darbo rinkos santykiai, kur vertinamas ne tiek mokėjimas ir sugebėjimas atlikti specifines užduotis ir darbus, kiek minėtų savybių derinys ir lojalumas bendrovei, tos bendrovės tikslų ir siekių žinojimas, gebėjimas būti pilnaverčiu kolektyvo nariu ir “komandos žaidėju”, kas yra neįmanoma be ilgalaikių santykių su kolegomis.

Taigi “šerdinė” darbo jėga lyg ir turi investuotą į bendrovę kapitalą – jei žlugs bendrovė, prapuls ir jos darbuotojai. Tai, ko gero, ir yra “vienos komandos”principo, vyraujančio daugelyje Japonijos bendrovių, pagrindas. Šis principas, be kita ko, užtikrina ir karjeros procesą: bendrovėje netoleruojami pabėgėliai iš kitų bendrovių, o, be to, dar siekiama ir bendrovės vienalytės plėtros (kaip susiliejimo su kitomis įmonėmis priešpriešinimo), visos naujos vadovaujančios pozicijos praktiškai visada yra užpildomos tik iš vidinių darbo jėgos išteklių, t.y. skiriant į tas pozicijas bendrovėje dirbančius žmones. Galimybė kopti karjeros laiptais ir darbo apmokėjimas iš pelno, taikomas praktiškai visai “šerdinei” darbo jėgai, išskyrus aukščiausiąją vadovybę, skatinantis siekti efektyvesnio ir pelningesnio darbo, faktiškai ir yra kompensacija darbuotojams už jų investuotą “kapitalą”.

Taigi ilgalaikė bendrovės gerovė – pagrindinis tikslas, kurio siekia jos darbuotojai, nes tik taip galima pasiekti nuolatinį pelningumą, užtikrinantį gerą atlyginimą ir vienalytę bendrovės plėtrą, o tai savo ruožtu skatina darbuotojų kopimą karjeros laiptais.

Vadinasi, bendrovės darbuotojai tampa jos veiklos dalyviais, siekiančiais to paties, ko ir jos savininkai, – ilgalaikės bendrovės gerovės. Tarp kita ko, vadovaujantis bendrovės personalas faktiškai ir tampa daliniu bendrovės savininku: priklausomai nuo vaidmens bendrovėje jie per savo karjerą sukaupia gan nemažai bendrovės akcijų, tačiau jų, skirtingai nuo Vakarų pasaulio,dažniausiai negali per trumpą laiką parduoti norėdami trumpalaikės naudos. Tuo grindžiamas ir principas nemokėti aukščiausiems vadovams premijų iš pelno. Mat tuo siekiama, kad aukščiausio lygio bendrovių vadybininkai būtų suinteresuoti tik ilgalaike bendrovės gerove ir vienalyte jos plėtra.

Ilgalaikės vienalytės bendrovės plėtros ir karjeros galimybių bendrovėje priklausomybę galima pavaizduoti grafiškai.

1 pav. Bendrovės organinio augimo ir karjeros galimybių joje priklausomybė

Hierarchijos viršus Hierarchijos viršus Hierarchijos viršus

Hierarchijos apačia Hierarchijos apačia Hierarchijos apačia

A B C

A dalyje parodyta pradinė bendrovės pozicija. Plona linija pavaizduota bendrovės hierarchijos piramidė: dauguma darbuotojų apačioje ir keli aukščiausi vadovai viršuje. Stora linija apibrėžta trapecija vaizduoja bendrovės jaunesnįjį personalą. Paveikslo B dalis vaizduoja tą pačią bendrovę organiškai išaugusią per tam tikrą laiką. Kaip matome, bendrovės jaunesnysis personalas iš paveikslo A dalies išaugo iki viduriniosios grandies personalo dėl natūralios bendrovės plėtotės.

Tuo tarpu C dalyje pavaizduota bendrovė per tą laiką nesiplėtė arba plėtėsi neorganiškai (pavyzdžiui, susiliejo su kitomis įmonėmis, turinčiomis savo hierarchijos piramidę). Todėl jos jaunesniojo personalo iš dalies A karjeros kilimo lūkesčiai neatitinka susidariusios tikrovės, ir. tuojau pat kyla prieštaravimas, išsprendžiamas arba atleidžiant darbuotojų perteklių ir tuo pažeidžiant “samdos iki gyvos galvos” principą, arba stabdant personalo hierarchinį kilimą ir tuo gerokai sumažinti jų motyvaciją ir lojalumą bendrovei.

Iš pateikto pavyzdžio matyti, kiek svarbi japonų bendrovei ilgalaikė vienalytė plėtra, pradedanti užtikrinti ne tik pačios hierarchijos kilimą ir plėtimąsi, bet ir bendrovės tikslų ir siekių tęstinumą, nes taip organiškai bendrovei augant, vieną dieną jaunesnieji jos darbuotojai pakeičia vyresniuosius, ilgą laiką jai vadovavusius. Todėl japonų bendrovės vadovai, nors ir turi visą formalią ir tikrą valdžią, ją naudoja tik kiek tai reikalinga. Visada turime omenyje, jog bendrovė yra atskira bendruomenė, šeima, klanas. Vadovai jaučiasi lyg ir įsipareigoję bendrovės nariams, ypač jaunesniems vadybininkams. Tai įsipareigojimas atėjus laikui perduoti jiems klestinčią ir besivystančią organizaciją. Šis specifinis ryšys turi dar vieną įdomų aspektą – kadangi jaunesnysis personalas mato realią hierarchinio kilimo galimybę, gali tikėtis geresnės finansinės padėties ir yra labai lojalus įdarbinusiai bendrovei, į jį apsimoka investuoti lygiai tiek, jei ne labiau nei į mašinas ar įrengimus. Juk tiek įrengimai, tiek ir personalas praktiškai yra bendrovės nuosavybė, ir todėl tokios investicijos ateityje atsipirks. Taigi personalo mokymas Japonijoje apsimoka, kitaip nei Vakaruose, kur dėl palyginti didelės personalo kaitos, investuotus į personalo mokymą pinigus galima greitai prarasti, išėjus apmokytiems darbuotojams iš bendrovės.

Beje, vidinė vienalytė plėtra ne tik skatina darbuotojų karjeros kilimą ir jų pasitenkinimą, bet ir padeda bendrovei mažinti išlaidas, kadangi jaunesnieji jos darbuotojai yra palyginti mažiau apmokami – juk jų laukia neišvengiamas kilimas ateityje, kada jie tikrai savo gaus!

Darbo įvertinimo sistema. Ouchi pastebėjo, kad japonų ir JAV Z tipo kompanijose manoma, kad norint tinkamai įvertinti darbuotojus, reikia daug laiko ( iki 10 metų), tam naudojama kokybinė ir kiekybinė informacija apie darbuotojo veiklą. Tipiškose JAV firmose įvertinimas gali būti atliktas greitai, t.y. kiekybiškai. A tipo organizacijoje, siekiant kontroliuoti darbuotojus, jie turi būti dažnai įvertinami ir priklausomai nuo vertinimo rezultatų aukštinamos/paliekamos/žeminamos jų pareigos. Toks įvertinimas atliekamas dažnai ir negali būti neformalus ( nes užimtų daug laiko), todėl dažnai vykdomas pagal kokius nors formalius, taikomus visiems darbuotojams kriterijus. Japonijos bendrovės darbuotojai yra ilgiau žinomi ( vėlgi “samda iki gyvos galvos”), todėl yra galimybė su jais geriau ir arčiau susipažinti (ne tik formaliai, bet ir neformaliai – kadangi organizacija savo darbuotojais rūpinasi ne tik darbe, bet ir už jo ribų: stato namus, organizuoja laisvalaikį) ir įvertinti.

Karjera. Kaip jau minėjau, Japonijoje ši vertybė veda į labai dideles karjeros galimybes. Karjeros galimybės Z JAV firmose yra šiek tiek mažesnės. Tipiškose JAV kompanijose karjeros galimybės gana siauros.

Kontrolė. Visos organizacijos turi vykdyti tam tikro lygio kontrolę. Be kontrolės neįmanoma pasiekti koordinuotų veiksmų. Z JAV kompanijose manoma, kad kontrolę galima vykdyti neformaliais ir netiesioginiais mechanizmais. Vienas galingiausių tokių mechanizmų yra organizacijos kultūra. Tipiškose JAV kompanijose manoma, kad vadovautis reikia konkrečiais nurodymais, pareigybių aprašymu ir įvairiomis taisyklėmis bei procedūromis.

Sprendimų priėmimas. Japonijos ir Z JAV firmos laikosi nuostatos, kad sprendimų priėmimas vyks grupėse ir bus pagrįstas visapusišku pasidalijimu informacija bei konsensuso principu. Už vis japonai labiau vertina darną, kurios jie stengiasi pasiekti subtiliu, kone intuityviu tarpusavio supratimu, o ne griežta priešingų požiūrių analize ar aiškiais sprendimais, paremtais, nesvarbu, ar vieno žmogaus įsakymu, ar balsų dauguma. Jie jaučia, kad nė vienam neduota išskirtinė teisė spręsti; nusprendžiama t.uri būti svarstant ir tariantis. Tikslas – konsensusas, t.y. bendras sutarimas, kaip protų susitikimas, kai nė vienas stipriau nebeprieštarauja. Vieno žmogaus įsakai, kad ir koks būtų jo autoritetas, įžeidžia; japonų nepatenkina net ir balsų dauguma priimti sprendimai.

Kad grupės sistema sklandžiai veiktų, japonai išmintingai vengia atviros konfrontacijos. Nesutampančių nuostatų nesistengiama pabrėžti, jų skirtumai nėra nei analizuojami, nei išryškinami. Diskusijos dalyviai laikosi apdairiai, savo požiūrį atskleidžia tiktai tada, kai įsivaizduoja, kaip į jį reaguos kiti. Daug kas pasiūloma netiesiogiai arba miglotomis potekstėmis. Taip kiekvienas aštrus požiūrių susikirtimas nuslopinamas prieš jam iškylant aikštėn. Šiam protų susitikimui įvardinti japonai net turi specialų žodį haragei – “pilvo menas”, – bežodžiam bendravimui pavadinti.

Itin homogeniškoje japonų visuomenėje tokias neverbalinio bendravimo formas išpuoselėti tikriausiai lengviau nei kitose Pietų ir Vakarų Azijos ar Vakarų pasaulio šalyse, kur dėl didesnės kultūrinės įvairovės verbalinės raiškos įgūdžiai reikalingesni, todėl ir labiau vertinami. Amerikiečius japonų derybų stilius gali trikdyti ir vesti iš kantrybės, lygiai kaip japonams gali pasirodyti šiurkštus ir grėsmingas amerikietiškasis. Amerikietis verslininkas savo reikalą išdėstys aiškiai nuo pat pradžių ir iškels maksimalias sąlygas, kad išsiderėtų palankų sandėrį. Taip pat amerikiečiai, priešingai nei japonai, taiko individualų sprendimo priėmimo būdą.
Atsakomybė. Ouchi parodė, kad Japonijoje firmose remiama kolektyvinė atsakomybė, t. y. visa grupė yra atsakinga už sprendimus. Z tipo ir tipiškose JAV firmose tikimasi, kad konkretūs asmenys prisiims atsakomybę už sprendimus. Individualios atsakomybės siejimas su individualiu sprendimų priėmimu (tipiškose JAV firmose) atrodo visai logiškas. Jei konkretūs žmonės priima sprendimus, logiška, kad jie ir bus atsakingi už juos. Panaši situacija Japonijos firmose: grupinis sprendimas ir grupinė atsakomybė. Tačiau Z tipo JAV firmos grupinį sprendimų priėmimą derina su asmenine atsakomybe. Tai priklauso, pasak Ouchi, nuo lėto ir kokybinio darbo vertinimo sistemos.

Dėmesys žmogui. Dar viena kultūrinė vertybė, nagrinėjama Ouchi, susijusi su rūpinimusi žmonėmis. Nenuostabu, kad japonų ir Z tipo firmose dominuojanti vertybė yra visapusiškas dėmesys žmonėms. Tai apima rūpinimąsi to asmens gyvenimu namuose, jo hobi, asmeniniais įsitikinimais, viltimis ir baimėmis. Tipiškose JAV kompanijose dėmesys žmonėms yra siauras ir sukoncentruotas tik į darbo vietą.
Neretai bendrieji skirtumai, pastebimi skirtingų organizacijų kultūrose, atsiranda dėl nacionalinių kultūrų skirtumų. Štai pavyzdžiui, “Sony” korporacija akcentuoja grupinį darbą ir jo pasiekimus, o “Zenith” – individualų inžinerinį meistriškumą. Tai paaiškinama tuo, jog “Sony” korporacija yra Japonijoje, kurios visuomenėje pabrėžiami kolektyviniai veiksmai, tuo tarpu “Zenith” kompanija yra JAV, kuriose akcentuojamas individualizmas. Tarptautinės korporacijos, kurios dirba įvairiose šalyse, būtinai turi būti dėmesingos nacionalinėms kultūroms bei jų skirtumams. Štai, pavyzdžiui, jeigu Japonijoje ir Vakarų Europoje organizacijų vadovai gali tikėtis dirbti besikooperuodami su valstybinių organizacijų tarnautojais, netgi neformalių santykių pagrindu, JAV tai yra nepriimtina. Arba pavyzdžiui, kai 1960 metais “IBM” atidarė savo filialą Japonijoje, naujai priimti japonų darbininkai buvo šokiruoti, kai amerikiečiai vadovai pabrėžė, jog vienas iš firmos svarbių tikslų yra rūpintis akcininkų gerove. Japonijos kompanijos akcininkai yra mažiau svarbūs nei darbuotojai , nes pastarieji visą savo gyvenimą paskiria firmai.

Ouchi įrodinėja, kad japonų ir Z tipo organizacijų kultūros padeda pasiekti didesnį veiklos efektyvumą nei tipiškų JAV firmų.

Z tipo organizacijos išskirtos W. Ouchi, yra labai panašios į JAV tipo. Pagrindinė jų skirtybė ta, kad Z tipo organizacijose atsakomybė už veiklos rezultatus nėra kolektyvinė -. ją prisiima už tą veiklą atsakingi asmenys. Kitas skirtumas – Z tipo organizacijoje darbuotojų karjeros kelias yra vidutiniškai specializuotas (tarpinis tarp A ir J). Visi kiti klano struktūros organizacijos bruožai daugiau ar mažiau tokiose organizacijose (kai kuriose amerikiečių bendrovėse ) veikia. Toks organizacijos tipas yra Vakarų bendrovių siekio sukurti japonų pavyzdžiu organines organizacijas, galinčias sėkmingai konkuruoti tiek su japonais, tiek su vakariečiais, išdava. Amerikiečių pavyzdinės bendrovės, kaip antai “Procter & Gamble”, “IBM”, “3M” bei “Hewlett Packard”, W. Ouchi nuomone, sėkmingai įgyvendina organinės organizacijos koncepciją ir jas galima vadinti Z tipo organizacijomis.

Šios kompanijos iš tikrųjų žiūri į save kaip į didelę šeimą. Tokie specifiniai terminai, kaip “šeima”, “padidėjusi šeima”, “šeimos jausmas” yra dominuojantys “HP”, “IBM”, “P&G” kompanijose. Kompanijos “3M”valdybos pirmininkas Lew Lehr’ as yra pasakęs:

“Jeigu kalbėsime apie verslumą Amerikos pramonėje, jis yra nuostabus. Kita vertus, jeigu kalbėsime apie paternalizmą ir drausmę Japonijos firmose, tai jos irgi nuostabios. Bet yra tokių kompanijų, kurios suvienijo ir viena, ir antra; kompanija “3M” yra kaip tik tokia.”

Tokios kompanijos kaip “3M” tapo visuotinio bendravimo centru, o ne tik darbo vieta. Jos turi tarnautojų klubus, sporto sales, turistų klubus ir netgi chorą. Tai atsitiko todėl, kad bendruomenė, kurioje žmonės gyvena, tapo tokia mobili, jog žmogus joje nebegali išlieti savo jausmų. Mokykla jau nebėra šeimos socialinės veiklos centras. Bažnyčios nebeturi tos patraukiamosios galios kaip visuomeniniai šeimyniniai centrai. Žlungant visoms tradicinėms struktūroms, kai kurios kompanijos užpildė tą tuštumą. Jos tapo kažkuo panašiu į tėvų namus, bet kartu išlaikė verslumo dvasią.
Kita svarbi pavyzdinių kompanijų savybė yra ta, kad čia visai nėra griežtos įsakymų perdavimo grandinės. Žinoma, yra grandinė, kuria perduodami dideli sprendimai, bet ji retai vartojama kasdieniniame bendravime. Čia įprasta keistis informacija neformaliai. Žmonės iš tikrųjų vaikštinėja visur, vyriausioji vadovybė palaiko nuolatinį ryšį su pačių žemiausių rangų tarnautojais ( ir su klientais), visi vienas kitą vadina vardais. Daugiausia šioje srityje pasiekė firma “Activision”, kuri gamina 50 mln. dolerių vertės video žaidimus ir kasmet padvigubina realizavimo apimtį. Firmos telefonų knygoje abėcėlės tvarka surašyti tarnautojų vardai, o ne pavardės!
Bandydamas paaiškinti šį reiškinį, vienas “GM” valdytojas parodė kontrastą dviejų gigantiškų įmonių veikloje. “Aš žinau, kad tai skamba juokingai, bet manau, jog kaip tik toks yra gyvenimas. Įmonės, kurios našumas menkas, vadovas galbūt tik vieną kartą per savaitę susitikdavo su tarnautojais ir visada būdavo apsirengęs kostiumu. Jo komentarai būdavo bendri ir paviršutiniški. Sautgeite, geresnėje įmonėje, įmonės valdytojas visą laiką būdavo cechuose su darbuotojais. Jis dėvėjo beisbolo kepurę ir automobilių gamintojų profsąjungos uniforminį švarką.
Amerikiečių pavyzdinėse įmonėse galima pastebėti daug neformalaus bendravimo požymių. Pavyzdžiui, įmonėse “3M”, “P&G” kompanijose net daiktinė aplinkos struktūra yra skirtinga. Neformalumą skatina spartietiška aplinka, atvirų durų politika, nereikalingų sienų nebuvimas arba mažesnis kabinetų skaičius. Yra labai sunku įsivaizduoti pasikeitimą informacija didinguose, formaliuose, brangiai dekoruotuose kambariuose, kurie yra daugelyje korporacijų, jų kontorose bei skyriuose.

2.”SONY” BENDROVĖ – TIPIŠKA JAPONŲ VERSLO ATSTOVĖ
Nagrinėjant japonų verslo ypatumus, lyginant juos su amerikietiškaisiais, įdomu paanalizuoti praktinius pavyzdžius, kaip atskiros japonų bendrovės juos taiko kasdienėje savo veikloje.
Viena Japonijos bendrovių “Sony”, pradėjusi veiklą Antrojo pasaulinio karo pabaigoje turėdama aštuonis darbuotoju, šiandien “Sony” bendrovė, kurioje dirba apie 45 tūkst. darbuotojų, yra viena didžiausių ir labiausiai inovacinių elektronikos gamintojų Japo.nijoje ir pasaulyje.
Kaip jau minėjau savo darbe, norint, kad bendrovė taptų, o svarbiausia – išliktų inovacine nuolat, reikia sukurti ir palaikyti skirtingu koordinacijos lygius tiek bendrovės viduje, tiek su išoriniu pasauliu. Ne mažiau svarbu – sukurti organinę organizacinę struktūrą. Organinė struktūra lyg šeima – jos sudedamosios dalys tarpusavy dera. W. Kester savo darbe pateikė keletą kertinių principų, ko gero, ir šiandien puikiai apibūdinančių “Sony” šeimą:
“Pirmiausia nuoširdumas, o uždarbis ateis vėliau.

Rūpinkis šeimos harmonija ir vienybe.

Venk prabangos ir puoselėk paprastumą ir uolumą.

Du kartus per metus sušauk susirinkimą; pagirk šeimos narius už jų charakterį, o ne už jų uždarbį.”
Iš J. B. Quinn pateikiamo “Sony” bendrovės aprašymo matyti, kad ji neabejotinai yra organinė organizacija – darbuotojų atsakomybė ir užduotys bei veikla bendrovėje nėra griežtai apibrėžta. Jos darbuotojai kiekvienu atskiru laiku užsiima tuo, kas tuo metu bendrovei yra reikalingiausia ( visiškai nepriklausomai nuo to, ar tai cecho darbininkas, ar tyrimų ir plėtojimo skyriaus viršininkas ), taip pat kiekvienas bendrovės darbuotojas prisideda prie aiškiai nustatytų bendrovės tikslų.. Vėlgi “Sony” bendrovėje manoma (ir atitinkamai elgiamasi bei rūpinamasi), kad kiekvienas jos darbuotojas yra didelės bendrovės šeimos narys, toje šeimoje praleidžiantis didžiąją savo gyvenimo dalį. Todėl iš darbuotojų tikimasi pasišventimo organizacijai, tai labiausiai vertinamas darbuotojo bruožas. Bendrovė rūpinasi savo darbuotojais – geras to pavyzdys yra naujovė, bendrovės įdiegta dar ankstyvuoju bendrovės augimo laikotarpiu, kuomet ji savi darbuotojams pradėjo statyti atskirus surenkamus namelius vietoj iki to Japonijoje vyravusių didžiulių bendrabučių, darbdavių statomų savo darbuotojams. “Sony” vengia hierarchinių valdymo struktūrų ir formalių darbo pozicijų, o skatinami darbuotojų bendravimas ir laisvos diskusijos atmosfera. Vienas iš bendrovės valdymo tikslų sako:
” Kruopščiai atrinksime savo darbuotojus, o jų skaičius bus kiek įmanoma mažesnis. Vengsime formalių darbuotojų darbuotojų padėties lygių ir pabrėšime sugebėjimus, veiklą ir asmeninius bruožus tam,kad kiekvienas darbuotojas galėtų parodyti geriausius sugebėjimus.”

Kaip ir daugumoje Japonijos bendrovių, “Sony” organizacijoje veikia “samdos iki gyvos galvos” principas. Bendrovėje darbo kontraktas darbuotojo įdarbinimo pradžioje sudaromas 25 metams.
“Samda iki gyvos galvos” garantuoja, kad jauni bendrovės vadovai nesieks trumpalaikio pelno, aukodami ilgalaikį augimą ir gerovę, kadangi dabartinė jos vadovybė paliks darbą. Taip pat dėl to, kad darbuotojai dirba organizacijoje ilgą laiką, jų veiklos įvertinimas gali būti retesnis, neformalesnis ir todėl kokybiškesnis.

Tipinis Japonijos bendrovių bruožas, būdingas ir “Sony” – darbuotojų atlyginimo sistema. Šioje sistemoje darbo atlygis tradiciškai auga nuolat per visą darbuotojų darbo bendrovėje laikotarpį ir yra visiems vienodas (t.y. už tokį pat darbą gaunama vienodai). Aukščiausiosios bendrovės vadovybės atlyginimas nesiskiria nuo eilinių darbuotojų atlyginimo taip drastiškai kaip esti Vakaruose (ypač JAV). Aukščiausia ir kita vadovybė taip pat negauna bendrovės pelno išmokų kaip papildomos gero darbo paskatos – tuo siekiama panaikinti bet kokį trumpalaikišką mąstymą.
“Sony” bendrovę nagrinėjant W. Ouchi A, J ir Z tipo organizacijos požiūriu, be viso panašumo į J tipo organizaciją (“samda iki gyvos galvos”, lėtesnis ir neformalesnis darbuotojų įvertinimas ir pareigų kėlimas, nespecializuotas karjeros kelias), “Sony” bendrovė taip pat turi ir keletą netradicinių Japonijos bendrovėms bruožų. Sprendimai joje, priešingai negu daugumoje Japonijos organizacijų, priimami ne kolektyviai, bet individualiai ar mažose pagrindinių vadovų grupelėse – taigi sprendimo procesas tampa daug greitesnis. Lygiai taip pat aukščiausia vadovybė prisiima visą atsakomybę už bendrovės veiklą. Dėl šių ypatumų “Sony” bendrovė netinka nė vienam iš trijų .Ouchi pateiktų organizacijos tipų. Tačiau ji visgi primena Z tipo bendrovės modelį ( nors jai ir nebūdingas darbuotojų vidutiniškai specializuotas karjeros kelias – jis “Sony” bendrovėje nėra specializuotas, kaip ir kitose bendrovėse).

IŠVADOS
1. Galima teigti, jog žengiant I besivienijančią Europą Lietuva pradėjo ir ateityje tęs integraciją į jos politines, kultūrines ekonomines struktūras, ir, matyt, perims ir Europiečių verslininkystės modelį. Tačiau europiečiams vis labiau domintis japonų ekonominio fenomeno priežastimis, vertėtų ir Lietuvoje pasidomėti tuo, kas padėjo vienai iš ekonomiškai pirmaujančių pasaulio valstybių pasiekti dabartinę padėtį.
2. Japonijos bendrovių patirtis rodo, kad organinės organizacijos (kaip alternatyva mechanistinėms) labiau tinka inovacinei veiklai, nes užtikrina geresnį veiklos funkcijų koordinavimą. Tai lemia organinėms organizacijoms būdingas ypatingų žinių panaudojimas ir pritaikymas viso organizacijos interesams; užduočių ir atsakomybės dinamika organizacijoje; darbuotojų pasišventimas organizacijai; tinklinė kontrolės bei valdžios struktūra.
3. Remiantis Japonijos bendrovių patirtimi, organizacinės struktūros, labiausiai užtikrinančios bendrovės funkcijų koordinavimą, siekiant pastovios inovacinės veiklos organizacijoje, yra matricinė ir struktūrinių padalinių.
4. Naudojantis W. Ouchi rinkų, biurokratijų ir klanų išskyrimu, Japonijos bendrovės apibūdinamos kaip klanai su jiems būdinga tradicijų sąlygojama elgsena, veiklos įvertinimo sudėtingumu ir dideliu organizacijos ir jos darbuotojų, taip pat ir darbuotojų tikslų sutapimu.
5. Autorius išskyrė ir vadinamąsias A, J bei Z tipo organizacijas. W. Ouchi sukūrė 7 pagrindinių kriterijų sąrašą, pagal kurį galima palyginti firmas. Autorius stengėsi įrodyti, kad tipiškų japonų firmų ir JAV Z tipo firmų organizacijos kultūros labai skiriasi nuo tipiškų JAVfirmų. Šie skirtumai paaiškina daugelio japonų firmų ir JAV Z tipo firmų sėkmę.
6. “Sony” bendrovė, remiantis W. Ouchi A, J bei Z tipo organizacijų išskyrimu, savybėmis yra artimiausia Z tipui.

LITERATŪRA
1. Casimir C. Barczyk. Visuotinės kokybės vadyba. Vilnius: Eugrimas, 1999 m. – 255 p.
2. L. Dičpetris, J. Žvinklys. Japonijos verslo ypatumai. Vilnius: Vilniaus Universitetas, 1997 m. – 80 p.
3.Pitersas T., Votermanas R. Menedžerio knyga. Vilnius: Mintis, 1991 m.- 340 p.
4. James A. F. Stoner, Freeman R. E. Vadyba. Kaunas : Poligrafija ir informatika, 1999 m.-

660 p.
5. Reischauer E., Marius B. Jansen. Japonai šiandien. Vilnius : Eugrimas, 1998- 540 p.
6. Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai, 1998 m.- 276 p.
7. Zakarevičius P. Vadyba. Kaunas: Vytauto Didžiojo Universitetas, 1998 m.- 228 p..

Leave a Comment