SUBALANSUOTŲ RODIKLIŲ SISTEMA-STRATEGIJOS VALDYMO PRIEMONĖ
Technologiniai pokyčiai bei informacinių sistemų pažanga privertė kompanijas visame pasaulyje transformuoti savo veiklą, kurios sėkmės garantu tapo ne pelningos investicijos, o galimybė valdyti informaciją.
Dauguma kompanijų prie įprastos biznio filosofijos prijungė devizą:”Jei galiu valdyti informaciją, galiu valdyti rinką”. Susiformavęs naujas požiūris į verslą ir buvo pagrindas naujos valdymo apskaitos koncepcijos ,
Subalansuotų rodiklių sistemos (The Balanced Scorecard), atsiradimui.
Pristatoma sistema šiandien yra laikoma svarbiausiu valdymo įrankiu, sukurtu per pastaruosius septynesdešimt penkerius metus. BSC diegimas
Lietuvos įmonėse galėtų padėti formuoti platesnį ir kokybiškai naujesnį požiūrį į organizacijų veiklą ir, nepaisant sudėtingų ekonominių sąlygų, garantuotų sėkmę versle.
BSC yra multidimensinė sistema, skirta įvardinti, diegti ir valdyti strategiją visuose organizacijos lygiuose, nukreipiant į ją tikslus, iniciatyvas ir matavimus. Tai- metodas, sudarantis galimybę išversti organizacijos sukurtą viziją į nuoseklų, kryptingą kiekybinių veiklos matų ar rodiklių rinkinį , kuris nurodytų ne tik rezultatus, bet ir veiklos nešėjus, darančius įtaką gautiems rezultatams. Tiksliai įvardinus numatomus rezultatus bei veiklos nešėjus, nuo kurių jie priklauso t.y priežasties-
pasekmės tarpusavio ryšį, vadovai gali koncentruoti ir pajungti atskirų organizacijos elementų sugebėjimus ir žinias ilgalaikių tikslų siekimui.
BSC suteikia kompanijai bendrą organizacijos veiklos vaizdą, apjungdama finansinius matavimus, su kitais veiklos indikatoriais per vartotojo, vidinę ir augimo bei tobulėjimo perspektyvas.
Tai gi, Subalansuotų Rodiklių sistema žvelgia į verslą iš keturių pozicijų, keldama keturis esminius kiekvienai organizacijai klausimus ir formuodama keturias perspektyvas:
➢ Kaip organizaciją vertina vartotojai? (vartotojo perspektyva).
➢ Ką organizacijoje galima ar reikia pakeisti? (vidinė perspektyva).
➢ Kokias organizacija turi galimybes pokyčiams įgyvendinti? (inovacijų ir tobulėjimo perspektyva).
➢ Kaip organizaciją vertina akcininkai ar kiti investuotojai? (finansinė perspektyva).
Tačiau kokią gi matų sistemą pasirinkti? Kas yra tas „žodynas”
leidžiantis viziją įvardinti kaip konkrečią strategiją, kurią savo ruožtu būtų galima išversti į kiekybinę rodiklių kalbą, tiksliai atspindinčią organizacijos vystymosi kryptį ir teisingai įvertinančią poslinkius.
Ko gero nekyla abejonių, kad daugumos kompanijų veiklos valdymo ir kontrolės sistemos yra paremtos finansiniais rodikliais ir užduotimis, kurios nėra glaudžiai susietos su organizacijos pažanga, siekiant ilgalaikių strateginių tikslų. Orientacija į trumpalaikius finansinius tikslus, palieka atotrūkį tarp strategijos vystymo ir jos įdiegimo.
Subalansuotų rodiklių sistema apjungia tradicinius finansinius tikslus, su kriterijais, kurie vertina veiklą iš skirtingų pozicijų. Tai leidžia kompanijai siekti finansinių rezultatų, aktualių investuotojams, tuo pačiu kontroliuoti pajėgumų ir nematerialų išteklių, naudingų ateities augimui, progresą.
Pagal šią sistemą vadovai nenaudoja trumpalaikių finasinių matavimų, kaip kompanijos veiklos indikatorių. Sistema leidžia jiems pasiūlyti keturis naujus strategijos valdymo procesus, kurie kartu ir atskirai leidžia derinti ilgalaikę strategiją su trumpalaikiais veiksniais(žr.pav.1)
Pirmąjame procese-vizijos vertimas- vadovai suderina organizacijos viziją ir strategiją, tai yra numato kokia įmonė turi būti po tam tikro laiko ir įvardina kuo reikėtų vadovautis, kad pasiekti norimą pokytį. Tačiau, kad ir kokios didelės bus aukščiausio lygio vadovų pastangos sukurti teisingą strategiją, ji nebus įgyvendinta jei bus išreikšta vien tik abstrakčia fraze. Darbuotojams, dirbantiems konkretų darbą, bet kuriame organizacijos lygyje yra reikalingas ne apibrėžimas, o strategijos turinys, išreikštas kaip integruotas tikslų ir matavimų rinkinys, kuris apibūdina ilgalaikius sėkmės nešėjus.
Antrasis procesas- komunikavimo ir nukreipimo – leidžia vadovams įvardinti savo strategiją visoje organizacijoje ir suderinti atskirų skyrių ar individų tikslus, kartu formuojant motyvavimo ir skatinimo
1 pav. Strategijos valdymas: keturi procesai
sistemą. Šiame procese visi darbuotojai ir vadovai yra informuojami, kokie yra planuojami kompanijos pokyčiai bei, kaip tai palies kiekvieną organizacijos dalyvį asmeniškai. Subalansuotų rodiklių sistema suteikia vadovams garantiją, kad visi organizacijos valdymo lygiai, suvokę diegiamą strategiją, bus suinteresuoti ją įgyvendinti.
Trečiasis procesas- verslo planavimo- leidžia kompanijai integruoti savo verslo ir finansinius planus. Pastaruoju metu dauguma kompanijų diegia daugybę projektų, kurių kiekvienas turi savus privalumus ir trūkumus savo kūrėjus ir lyderius, ir kiekvienas iš jų atima pakankamai laiko iš aukščiausio lygo vadovų. Tačiau sudėtingiausia yra pajungti tas iniciatyvas taip, kad būtų pasiekti strateginiai tikslai, o tai veda į greitą nusivylimą tokiais projektais. Naudojant subalansuotų rodiklių sistemą, kaip pagrindą resursų skirstymui ir prioritetų suteikimui, visas iniciatyvas ir pasiūlymus galima koordinuoti, ir atrinkti tik tas, kurios išjudins organizaciją ilgalaikių tikslų link.
Ketvirtasis procesas- grįžtamais ryšys ir tobulėjimas- duoda kompanijai tai kas vadinama strateginiu mokymusi, ir parodo kaip atskiri skyriai ar individai įvykdė jiems keliamus tikslus. Tuo pačiu yra patikrinama ar kuriama strategija buvo teisinga bei atsiranda galimybė ją modifikuoti naudingesne linkme.
Keturių procesų sistema buvo pasiūlyta R.S. Kaplan 1996 metais. Remiantis jais galima pabandyti formuoti subalansuotų rodiklių sistemos diegimo modelį. Turėdami abstraktčią organizacijos viziją, galime kurti strategiją ir skaidyti į tarpinius strateginius tikslus, kurie atitinka vieną iš keturių perspektyvų: vartotojo, vidinę, augimo ir tobulėjimo ar finansinę.
Išskaidyti tikslai pagal sistemos reikalavimus turi būti išreikšti kiekybinias matais (rodikliais), kurie yra parenkami žinant kas daro įtaką tikslo pasiekimui, t.y.žinant jų nešėjus arba priežasties- pasekmės tarpusavio ryšį. Parinkus kiekvienam tikslui tinkančius matavimus, galima formuluoti trumpalaikio periodo užduotis, kurios atitinka ilgalaikę strategiją ir kuriose tikslai įgauna kiekybinę prasmę. Galiausiai yra integruojamos tinkamiausios iniciatyvos iš darbuotojų ir vadovų. Naudojant subalansuotą tikslų ir matavimų rinkinį atrenkamos tik tos iniciatyvos, kurios leis pasiekti strateginius tikslus. Sistemos pritaikymo modelis kontrolės tikslams bus toks pats tik su priešingos krypties rodyklėmis, t.y viskas vyksta atvirkščia tvarka. Priklausomai nuo to,
2 pav. Vizijos skaidymas: tikslai, nešėjai,matavimai užduotys iniciatyvos.
kaip buvo įgyvendintos užduotys sužinome ar panaudotos priemonės ir iniciatyvos buvo tinkamos. Tarpinių tikslų pasiekimas parodys ar tiksliai buvo parinkti matavimai ir įvertinti jų nešėjai. Pačios organizacijos kokybinis poslinkis ir bus indikatorius to, kaip teisingai buvo formuluojama strategija. Galiausiai grįžtamasis ryšys leidžia sukaupti strateginę patirtį aukčiausiame valdymo lygyje, kuriamas strategijas išbandyti realiame laike bei adaptuoti sau naudinga linkme.
Subalansuotų rodiklių sistema nėra statinis matavimų sąrašas, jos diegimas ir suderinimas tai ištisas kompleksas pokyčių programų ir be abejo strategijos, orientuotos į organizaciją, valdymas. Tai- nepertraukiamas skaidymo ir palyginimo procesas: pastovus judėjimas spirale nuo abstraktaus prie konkretraus ir nuo konkretaus vėl prie abstraktaus. Šio proceso rezultatas yra subalansuotas, informacija neperkrautas, tikslų ir matavimų rinkinys galintis, bet kuriuo momentu suteikti informaciją, kaip organizacija juda sukurtos vizijos link.
Antrame paveiksle pasiūlytas modelis yra apibendrinantis. Subalansuotų rodiklių sistemos taikymo galimybės ir metodai yra unikalūs kiekvienai organizacijai. Panagrinėjus daugiau pritaikymo modelių atvejų galima iškelti hipotezę, kad diegimo procesas labiausiai priklauso:
➢ Nuo problemos ar priežasties masto. Naujovių gali ieškoti kompanija,kuri turi rimtų problemų vadybos srityje, kas atsiliepia veiklos rezultatams.
Lygiai taip pat gali būti, kad kompanijos vadovai ieško novatoriškų idėjų siekdami sukurti kokybiškai naują organizaciją, turėdami finansinius ar į vartotoją bei rinką orientuotą tikslus.
➢ Nuo susiklosčiusų vadybos ir sprendimų priėmimo tradicijų organizacijos viduje. Yra tokių vadovų, kurie paparastai viską sprendžia patys ir jų nuomonė lieka galutinė ir neginčijama. Tačiau gali būti, kad vidurinysis valdymo lygis, pakankamai gerai pažįstantis organizaciją taip pat sėkmingai gali įdiegti naują sistemą, derindamas su aukščiausiais vadovais tik esminius klausimus. Taip pat galima būtų išskirti demokratiškas organizacijas, kuriose visi sprendimai yra priimami bendrai.
Priklausomai nuo to kokių tikslų siekia organizacija, diegdama subalansuotų rodiklių sistemą, pasiūlytas modelis gali būti modifikuotas.
Išvados
1. Subalansuotų rodiklių sistema- tai naujas netradicinis valdymo įrankis, mobilizuojantis organizaciją strateginių tikslų siekimui.
2. Naudojant sistemą yra kuriamas vientisas strateginis modelis, kuris padeda nukreipti organizaciją norima kryptimi bei leidžia kiekvienam veiklos dalyviui suvokti savo galimą indėlį bendrame darbe. Organizacijos ateities vizija yra skaidoma į tikslus, kurie įvardinami kiekybiniais matais. Tai nėra elementarus finansinių ir nefinansinių rodiklių apjungimas. Šie rodikliai tampa kritinių verslo sričių indikatoriai.
3. Subalansuotų rodiklių sistema leidžia sukaupti patirtį aukščiausiame valdymo lygyje. Savo kuriamas stategijas vadovai gali išbandyti realiame laike, nustatant priežasčių- pasekmių tarpusavio ryšius bei adaptuoti sau naudinga linkme.
4. Tiek kiekvienos organizacijos subalansuotų rodiklių sistemos diegimas, tiek pati sistema su savo tikslų ir matavimų rinkiniu bus unikali.
Pasiūlytas modelis apibendrina sistemos diegimo procesą, tačiau jo nekonkretizuoja.
Literatūra
1. R. S. Kaplan & D. P. Norton. The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review. Nr.1, 1992.
2. R. S. Kaplan & D. P. Norton. Linking the Balanced Scorecard to Strategy.
California Management Review. vol 39, NO.1, FALL 1996.
3. R .S. Kaplan & D. P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard Business Review. Nr. 1, 1996
The Balanced Scorecard as a Tool for Managing Strategy
Summary
The global competition today is based on information and on the company’s ability to use it for own purposes. The enterprises in Lithuanian are also looking for new approaches and concepts in management and accounting systems. The article gives the analysis of a new concept. It was introduced several years ago and was called the Balanced Scorecard. The system can give a balanced picture of organization performance from four different positions: financial, customer, internal busyness and learning and growth.
Also there was introduced a new model of four processes that can help to implant the system to organization. As the method is new enough all over the world the implantation of it in our companies can give tangible competitive advantages.
1
1.1
1.2
1.N
2.1
2.2
2.N
M.1
M.3
M.N
1
2
M
2
N
KONTROLĖ
Subalansuotų rodiklių sistema
Vizijos vertimas
➢ Vizijos išryškinimas
➢ Suderinimas
Komunikavimas ir nukreipimas
➢ Komunikavimas ir mokymas
➢ Tikslų nustatymas
➢ Skatinimo sistemos įtraukimas į bendrą veiklos matų rinkinį.
2.2
Iniciatyvos iš vadovų ir individų
Užduotys
Matavimai
Nešėjai
Tikslai
N
2
1
M
1
PLANAVIMAS
Vizija
Strategija
Tikslai
Nešėjai
Matavimai
Užduotys
Iniciatyvos iš vadovų ir individų
2
M.1
M.3
M.N
2.N
Strategija
Vizija
2.1
1.N
1.2
1.1
Verslo planavimas
➢ Užduočių nustatymas
➢ Strateginių iniciatyvų atrinkimas
➢ Gairių nustatymas
Gįžtamasis ryšys ir tobulėjimas
➢ Išskaidytos vizijos apjungimas
➢ Strateginio grįžtamojo ryšio užtikrinmas
➢ Strategijos pakartojimo ir mokymosi palengvinimas
Vizijos ir strategijos derinimas, skaidymas į tarpinius tikslus, nešėjų nustatymas, matavimų parinkimas.
Strategijos įvardinimas visuose organizacijos lygiuose, užduočių numatymas, iniciatyvų atrinkimas.
Rezultatų įvertinimas, pasiūlymų ir iniciatyvų koregavimas, grįžtamojo ryšio užtikrinimas
Organizacijos pokyčių įvertinimas, strategijos tikslų ir matavimo sistemos koregavimas, tobulėjimo proceso užtikrinimas.