VEIKLOS MATAVIMAS ŠIUOLAIKINĖS ORGANIZACIJOS VADYBOJE

SUBALANSUOTŲ RODIKLIŲ SISTEMA-STRATEGIJOS VALDYMO PRIEMONĖ

Technologiniai pokyčiai bei informacinių sistemų pažanga privertėkompanijas visame pasaulyje transformuoti savo veiklą, kurios sėkmėsgarantu tapo ne pelningos investicijos, o galimybė valdyti informaciją.Dauguma kompanijų prie įprastos biznio filosofijos prijungė devizą:”Jeigaliu valdyti informaciją, galiu valdyti rinką”. Susiformavęs naujaspožiūris į verslą ir buvo pagrindas naujos valdymo apskaitos koncepcijos ,Subalansuotų rodiklių sistemos (The Balanced Scorecard), atsiradimui.Pristatoma sistema šiandien yra laikoma svarbiausiu valdymo įrankiu,sukurtu per pastaruosius septynesdešimt penkerius metus. BSC diegimasLietuvos įmonėse galėtų padėti formuoti platesnį ir kokybiškai naujesnįpožiūrį į organizacijų veiklą ir, nepaisant sudėtingų ekonominių sąlygų,garantuotų sėkmę versle. BSC yra multidimensinė sistema, skirta įvardinti, diegti ir valdytistrategiją visuose organizacijos lygiuose, nukreipiant į ją tikslus,iniciatyvas ir matavimus. Tai- metodas, sudarantis galimybę išverstiorganizacijos sukurtą viziją į nuoseklų, kryptingą kiekybinių veiklos matųar rodiklių rinkinį , kuris nurodytų ne tik rezultatus, bet ir veiklosnešėjus, darančius įtaką gautiems rezultatams. Tiksliai įvardinus numatomusrezultatus bei veiklos nešėjus, nuo kurių jie priklauso t.y priežasties-pasekmės tarpusavio ryšį, vadovai gali koncentruoti ir pajungti atskirųorganizacijos elementų sugebėjimus ir žinias ilgalaikių tikslų siekimui.BSC suteikia kompanijai bendrą organizacijos veiklos vaizdą, apjungdamafinansinius matavimus, su kitais veiklos indikatoriais per vartotojo,vidinę ir augimo bei tobulėjimo perspektyvas. Tai gi, Subalansuotų Rodiklių sistema žvelgia į verslą iš keturiųpozicijų, keldama keturis esminius kiekvienai organizacijai klausimus irformuodama keturias perspektyvas: ➢ Kaip organizaciją vertina vartotojai? (vartotojo perspektyva). ➢ Ką organizacijoje galima ar reikia pakeisti? (vidinė perspektyva). ➢ Kokias organizacija turi galimybes pokyčiams įgyvendinti? (inovacijų ir tobulėjimo perspektyva). ➢ Kaip organizaciją vertina akcininkai ar kiti investuotojai? (finansinė perspektyva). Tačiau kokią gi matų sistemą pasirinkti? Kas yra tas “žodynas”leidžiantis viziją įvardinti kaip konkrečią strategiją, kurią savo ruožtu

būtų galima išversti į kiekybinę rodiklių kalbą, tiksliai atspindinčiąorganizacijos vystymosi kryptį ir teisingai įvertinančią poslinkius. Kogero nekyla abejonių, kad daugumos kompanijų veiklos valdymo ir kontrolėssistemos yra paremtos finansiniais rodikliais ir užduotimis, kurios nėraglaudžiai susietos su organizacijos pažanga, siekiant ilgalaikiųstrateginių tikslų. Orientacija į trumpalaikius finansinius tikslus,palieka atotrūkį tarp strategijos vystymo ir jos įdiegimo. Subalansuotųrodiklių sistema apjungia tradicinius finansinius tikslus, su kriterijais,kurie vertina veiklą iš skirtingų pozicijų. Tai leidžia kompanijai siektifinansinių rezultatų, aktualių investuotojams, tuo pačiu kontroliuotipajėgumų ir nematerialų išteklių, naudingų ateities augimui, progresą. Pagal šią sistemą vadovai nenaudoja trumpalaikių finasinių matavimų, kaipkompanijos veiklos indikatorių. Sistema leidžia jiems pasiūlyti keturisnaujus strategijos valdymo procesus, kurie kartu ir atskirai leidžiaderinti ilgalaikę strategiją su trumpalaikiais veiksniais(žr.pav.1) Pirmąjame procese-vizijos vertimas- vadovai suderina organizacijos vizijąir strategiją, tai yra numato kokia įmonė turi būti po tam tikro laiko irįvardina kuo reikėtų vadovautis, kad pasiekti norimą pokytį. Tačiau, kad irkokios didelės bus aukščiausio lygio vadovų pastangos sukurti teisingąstrategiją, ji nebus įgyvendinta jei bus išreikšta vien tik abstrakčiafraze. Darbuotojams, dirbantiems konkretų darbą, bet kuriame organizacijoslygyje yra reikalingas ne apibrėžimas, o strategijos turinys, išreikštaskaip integruotas tikslų ir matavimų rinkinys, kuris apibūdina ilgalaikiussėkmės nešėjus. Antrasis procesas- komunikavimo ir nukreipimo – leidžia vadovamsįvardinti savo strategiją visoje organizacijoje ir suderinti atskirų skyriųar individų tikslus, kartu formuojant motyvavimo ir skatinimo

1 pav. Strategijos valdymas: keturi procesai

sistemą. Šiame procese visi darbuotojai ir vadovai yra informuojami, kokieyra planuojami kompanijos pokyčiai bei, kaip tai palies kiekvienąorganizacijos dalyvį asmeniškai. Subalansuotų rodiklių sistema suteikiavadovams garantiją, kad visi organizacijos valdymo lygiai, suvokę diegiamą

strategiją, bus suinteresuoti ją įgyvendinti. Trečiasis procesas- verslo planavimo- leidžia kompanijai integruoti savoverslo ir finansinius planus. Pastaruoju metu dauguma kompanijų diegiadaugybę projektų, kurių kiekvienas turi savus privalumus ir trūkumus savokūrėjus ir lyderius, ir kiekvienas iš jų atima pakankamai laiko išaukščiausio lygo vadovų. Tačiau sudėtingiausia yra pajungti tas iniciatyvastaip, kad būtų pasiekti strateginiai tikslai, o tai veda į greitąnusivylimą tokiais projektais. Naudojant subalansuotų rodiklių sistemą,kaip pagrindą resursų skirstymui ir prioritetų suteikimui, visasiniciatyvas ir pasiūlymus galima koordinuoti, ir atrinkti tik tas, kuriosišjudins organizaciją ilgalaikių tikslų link. Ketvirtasis procesas- grįžtamais ryšys ir tobulėjimas- duoda kompanijaitai kas vadinama strateginiu mokymusi, ir parodo kaip atskiri skyriai arindividai įvykdė jiems keliamus tikslus. Tuo pačiu yra patikrinama arkuriama strategija buvo teisinga bei atsiranda galimybė ją modifikuotinaudingesne linkme. Keturių procesų sistema buvo pasiūlyta R.S. Kaplan 1996 metais. Remiantisjais galima pabandyti formuoti subalansuotų rodiklių sistemos diegimomodelį. Turėdami abstraktčią organizacijos viziją, galime kurti strategijąir skaidyti į tarpinius strateginius tikslus, kurie atitinka vieną išketurių perspektyvų: vartotojo, vidinę, augimo ir tobulėjimo ar finansinę.Išskaidyti tikslai pagal sistemos reikalavimus turi būti išreikštikiekybinias matais (rodikliais), kurie yra parenkami žinant kas daro įtakątikslo pasiekimui, t.y.žinant jų nešėjus arba priežasties- pasekmėstarpusavio ryšį. Parinkus kiekvienam tikslui tinkančius matavimus, galimaformuluoti trumpalaikio periodo užduotis, kurios atitinka ilgalaikęstrategiją ir kuriose tikslai įgauna kiekybinę prasmę. Galiausiai yraintegruojamos tinkamiausios iniciatyvos iš darbuotojų ir vadovų. Naudojantsubalansuotą tikslų ir matavimų rinkinį atrenkamos tik tos iniciatyvos,kurios leis pasiekti strateginius tikslus. Sistemos pritaikymo modeliskontrolės tikslams bus toks pats tik su priešingos krypties rodyklėmis, t.yviskas vyksta atvirkščia tvarka. Priklausomai nuo to,

2 pav. Vizijos skaidymas: tikslai, nešėjai,matavimai užduotys iniciatyvos.

kaip buvo įgyvendintos užduotys sužinome ar panaudotos priemonės iriniciatyvos buvo tinkamos. Tarpinių tikslų pasiekimas parodys ar tiksliaibuvo parinkti matavimai ir įvertinti jų nešėjai. Pačios organizacijoskokybinis poslinkis ir bus indikatorius to, kaip teisingai buvoformuluojama strategija. Galiausiai grįžtamasis ryšys leidžia sukauptistrateginę patirtį aukčiausiame valdymo lygyje, kuriamas strategijasišbandyti realiame laike bei adaptuoti sau naudinga linkme. Subalansuotų rodiklių sistema nėra statinis matavimų sąrašas, josdiegimas ir suderinimas tai ištisas kompleksas pokyčių programų ir be abejostrategijos, orientuotos į organizaciją, valdymas. Tai- nepertraukiamasskaidymo ir palyginimo procesas: pastovus judėjimas spirale nuo abstraktausprie konkretraus ir nuo konkretaus vėl prie abstraktaus. Šio procesorezultatas yra subalansuotas, informacija neperkrautas, tikslų ir matavimųrinkinys galintis, bet kuriuo momentu suteikti informaciją, kaiporganizacija juda sukurtos vizijos link.Antrame paveiksle pasiūlytas modelis yra apibendrinantis. Subalansuotųrodiklių sistemos taikymo galimybės ir metodai yra unikalūs kiekvienaiorganizacijai. Panagrinėjus daugiau pritaikymo modeliųatvejų galima iškelti hipotezę, kad diegimo procesas labiausiai priklauso: ➢ Nuo problemos ar priežasties masto. Naujovių gali ieškoti kompanija,kuri turi rimtų problemų vadybos srityje, kas atsiliepia veiklos rezultatams. Lygiai taip pat gali būti, kad kompanijos vadovai ieško novatoriškų idėjų siekdami sukurti kokybiškai naują organizaciją, turėdami finansinius ar į vartotoją bei rinką orientuotą tikslus. ➢ Nuo susiklosčiusų vadybos ir sprendimų priėmimo tradicijų organizacijos viduje. Yra tokių vadovų, kurie paparastai viską sprendžia patys ir jų nuomonė lieka galutinė ir neginčijama. Tačiau gali būti, kad vidurinysis valdymo lygis, pakankamai gerai pažįstantis organizaciją taip pat sėkmingai gali įdiegti naują sistemą, derindamas su aukščiausiais vadovais tik esminius klausimus. Taip pat galima būtų išskirti

demokratiškas organizacijas, kuriose visi sprendimai yra priimami bendrai.Priklausomai nuo to kokių tikslų siekia organizacija, diegdama subalansuotųrodiklių sistemą, pasiūlytas modelis gali būti modifikuotas.

Išvados1. Subalansuotų rodiklių sistema- tai naujas netradicinis valdymo įrankis, mobilizuojantis organizaciją strateginių tikslų siekimui.2. Naudojant sistemą yra kuriamas vientisas strateginis modelis, kuris padeda nukreipti organizaciją norima kryptimi bei leidžia kiekvienam veiklos dalyviui suvokti savo galimą indėlį bendrame darbe. Organizacijos ateities vizija yra skaidoma į tikslus, kurie įvardinami kiekybiniais matais. Tai nėra elementarus finansinių ir nefinansinių rodiklių apjungimas. Šie rodikliai tampa kritinių verslo sričių indikatoriai.3. Subalansuotų rodiklių sistema leidžia sukaupti patirtį aukščiausiame valdymo lygyje. Savo kuriamas stategijas vadovai gali išbandyti realiame laike, nustatant priežasčių- pasekmių tarpusavio ryšius bei adaptuoti sau naudinga linkme.4. Tiek kiekvienos organizacijos subalansuotų rodiklių sistemos diegimas, tiek pati sistema su savo tikslų ir matavimų rinkiniu bus unikali. Pasiūlytas modelis apibendrina sistemos diegimo procesą, tačiau jo nekonkretizuoja.

Literatūra

1. R. S. Kaplan & D. P. Norton. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Nr.1, 1992.

2. R. S. Kaplan & D. P. Norton. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review. vol 39, NO.1, FALL 1996.

3. R .S. Kaplan & D. P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Nr. 1, 1996

The Balanced Scorecard as a Tool for Managing Strategy

Summary The global competition today is based on information and on the company’sability to use it for own purposes. The enterprises in Lithuanian are alsolooking for new approaches and concepts in management and accountingsystems. The article gives the analysis of a new concept. It was introducedseveral years ago and was called the Balanced Scorecard. The system cangive a balanced picture of organization performance from four differentpositions: financial, customer, internal busyness and learning and growth.

Also there was introduced a new model of four processes that can help toimplant the system to organization. As the method is new enough all overthe world the implantation of it in our companies can give tangiblecompetitive advantages.———————– 1

1.1

1.2

1.N

2.1

2.2

2.N

M.1

M.3

M.N

1

2

M

2

N

KONTROLĖ

Subalansuotų rodiklių sistema

Vizijos vertimas➢ Vizijos išryškinimas➢ Suderinimas

Komunikavimas ir nukreipimas ➢ Komunikavimas ir mokymas ➢ Tikslų nustatymas ➢ Skatinimo sistemos įtraukimas į bendrą veiklos matų rinkinį.

2.2

Iniciatyvos iš vadovų ir individų

Užduotys

Matavimai

Nešėjai

Tikslai

N

2

1

M

1

PLANAVIMAS

Vizija

Strategija

Tikslai

Nešėjai

Matavimai

Užduotys

Iniciatyvos iš vadovų ir individų

2

M.1

M.3

M.N

2.N

Strategija

Vizija

2.1

1.N

1.2

1.1

Verslo planavimas➢ Užduočių nustatymas➢ Strateginių iniciatyvų atrinkimas➢ Gairių nustatymas

Gįžtamasis ryšys ir tobulėjimas ➢ Išskaidytos vizijos apjungimas ➢ Strateginio grįžtamojo ryšio užtikrinmas ➢ Strategijos pakartojimo ir mokymosi palengvinimas

Vizijos ir strategijos derinimas, skaidymas į tarpinius tikslus, nešėjų nustatymas, matavimų parinkimas.

Strategijos įvardinimas visuose organizacijos lygiuose, užduočių numatymas, iniciatyvų atrinkimas.

Rezultatų įvertinimas, pasiūlymų ir iniciatyvų koregavimas, grįžtamojo ryšio užtikrinimas

Organizacijos pokyčių įvertinimas, strategijos tikslų ir matavimo sistemos koregavimas, tobulėjimo proceso užtikrinimas.