VALDYMO STILIAI

Valdymo stilių ir metodų sąveika

vadovo veikloje

Savarankiškas darbas
TURINYS
1. Įvadas 3
2. Valdymo stiliai 4
2.1. Vadovavimo stiliaus samprata ir jį lemiantys veiksniai 4
2.2. Ohajo valstybinio universiteto ir Mičigano universiteto tyrimai 7
2.3. Valdymo tinklelis 8
3. Valdymo stiliaus pasirinkimas 9
3.1. Vadovavimo stiliaus pasirinkimas pagal R. Tanenbaumą ir V. Šmidtą 9
3.2. Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant vadovo asmenybę 9
3.3. Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant darbuotojų charakteristikas 10
3.4. P. Hersėjaus ir K. Branchardo vadovavimo modelis 11
3.5. Vadovavimo stiliaus parinkimas pagal F. Fiedlerį įvertinant situaciją organizacijoje 13
3.6. V. Vromo ir F. Jetono rekomendacijos pasirenkant valdymo stilių 16
4. Išvados 17
5. Literatūra 18

ĮVADAS

Šiuolaikinės įmonės veikla, jos vieta rinkoje, sėkmė vykdant savo užsibrėžtus tikslus labai priklauso nuo jos vadovo veiklos, jo beendravimo su personalu, kompetencijos bei pasirinkto valdymo (vadovavimo) stiliaus.
Vadovavimo stilius – visuma tarpusavyje susijusių valdymo metodų, elgsenos normų ir taisyklių, naudojamų vadovo darbe, darančių įtaką darbuotojų elgesiui bei skatinančių juos siekti organizacijos tikslų.
Vadovavimo stilius yra įprasta vadovo elgesio su pavaldiniu maniera norint daryti jam įtaką ir skatinti siekti organizacijos tikslų.
Vadovavimą galima apibrėžti dar kaip ir lyderiavimą.
Lyderiavimo stiliai – įvairūs elgesio būdai, kuriuos pasirenka lyderiai, nukreipdami darbuotojus ir darydami jiems įtaką.
Pagal lyderio asmenybės teoriją, geriausi vadovai turi visiems bendrų savybių. Jeigu joos būtų atskleistos, žmonės galėtų jas ugdyti ir tapti geresni vadovai. Galiausiai buvo padaryta išvada, kad vadovu netampama vien dėl to, kad žmogus turi tam tikrų bendrų savybių.
Elgsenos koncepcija teigia, kad vadovavimo veiksmingumas priklauso ne nuo asmeninių vadovo savybių, o

nuo jo elgesio su pavaldiniais. Dabartiniu metu teigiama, kad nėra tokio vadovavimo stiliaus, kuris būtų optimalus visais atvejais.
Įvairūs tyrinėtojai bei mokslininkai skirtingai klasifikuoja valdymo stilius bei metodus. Šiame darbe yra pateikta net keletas jų. Kiekvienas valdymo stilius yra savitas, orientuotas į tam tikrą sritį, asmens savybes, darbą, užduotį ir panašiai (platesnis stilių orientavimas pateiktas tolimesniame darbe).

VALDYMO STILIAI
Vadovavimo stiliaus samprata ir jį lemiantys veiksniai
Pagal tradicinę klasifikaciją valdymo stiliai gali būti:
1. Autokratinis.
2. Demokratinis.
3. Liberalus.
Autokratas turi pakankamai valdžios, kad primestų savo valią pavaldiniams, ir, kai reikia, nesvyruodamas tuo naudojasi. D. Makgregoras autokrato prielaidas pavadino teorija „X“. Ši teorija skelbia:
1. Žmogus iš prigimties yra tingus ir visokeriopai vengia darbo.
2. Žmogus neturi savigarbos, vengia atsakomybės ir mielai sutinka, kad jam kas nors vadovautų.
3. Labiausiai žmogus trokšta saugumo.
4. Priversti žmogų dirbti gaalima tik prievarta, nuolat kontroliuojant ir grasinant.
Remdamasis šiomis prielaidomis, autokratas centralizuoja įgaliojimus, struktūrizuoja pavaldinių darbą ir beveik neduoda jiems laisvės priimant sprendimus. Kai autokratas užuot prievartavęs naudoja skatinimą atlyginimu, jis vadinamas geranorišku autokratu. Autokratinė vadovybė apibūdinama kaip aukšto lygmens vienvaldystė: vadovas apibrėžia visas grupės strategijas; grupė neturi jokių įgaliojimų.
Demokrato supratimą apie darbuotojus D. Makgregoras pavadino teorija „Y“:
1. Kai yra sąlygos, žmonės nebijo atsakomybės ir net jos siekia.
2. Kai žmonėms rūpi organizacijos tikslai, jie naudoja savivaldą ir savikontrolę.
3. Susiejimas yra atlyginimo funkcija, kuri jungiasi su

u organizacijos tikslais.
4. Gabių žmonių pasitaiko dažnai, bet jie panaudojami tik iš dalies.
Demokratas remiasi aukštesnio lygio poreikiais. Kai dominuoja šis stilius, yra didelė įgaliojimų decentralizacija. Pavaldiniai aktyviai dalyvauja priimant sprendimus ir turi didelę laisvę atlikdami užduotis. Demokratinei vadovybei yra būdingas valdžios padalijimas ir darbuotojų dalyvavimas valdant: atsakomybė ne koncentruojama, o paskirstoma.
Liberali vadovybė pasižymi minimaliu vadovo dalyvavimu – grupė turi visą laisvę sprendimams priimti.

Autokratinis Liberalus
Vadovavimo stiliai

Autokratinio liberalaus vadovavimo stiliaus tolydinumas

Eil. Nr. Vadovo ir pavaldinių sąveikos parametrai Vadovavimo stilius

Autoritarinis Demokratinis Liberalusis
1.2.3.4.5.6. 7.8.9.10. Sprendimų pobūdisBūdas apie sprendimus informuoti vykdytojusAtsakomybės paskirstymasPožiūris į iniciatyvąPožiūris į kadrų parinkimąPožiūris į savo žinių trūkumusBendravimo stiliusSantykių su pavaldiniais pobūdisPožiūris į disciplinąPožiūris į moralinį poveikį pavaldiniams VienasmeninisĮsako, administruoja, komanduojaImasi sau arba perduoda pavaldiniamsVisiškai „užblokuoja“„Bijo“ kvalifikuotų pavaldinių, stengiasi jų atsikratytiViską žino, viską mokaPalaiko „distanciją“, bendrauti vengiaPadiktuotas nuotaikosLinkęs į formalią, kietą drausmęNuobaudos – pagrindinis metodas, giria pasirinktinai, švenčių progomis Prieš sprendimą tariamasi su pavaldiniaisSiūlo, prašoPadalija atsakomybę pagal suteiktus įgaliojimusSkatina, panaudoja reikalo interesamsParenka kvalifikuotus, išsilavinusius žmonesNuolat mokosi, įvertina kritines pastabasDraugiškas, mėgsta bendrauti„Lygi“ maniera elgesyje. Savikontrolė„Protingos“ drausmės šalininkas, į žmones žiūri diferencijuotaiPanaudoja įvairius skatinimo metodus Laukia nurodymų „iš viršaus“ arba pasitarimų išvadųPrašo, įprašinėjaNusiima atsakomybęAtiduoda iniciatyvą pavaldiniamsPalieka savieigaiPapildo žinias ir tai skatina daryti pavaldiniusBijosi bendrauti, su pavaldiniais susitinka tik jų iniciatyva„Minkštas“, nuolankusReikalauja formalios drausmėsTaip pat, kaip „demokratas“

Autokratinė vadovybė pasiekia didesnio našumo negu demokratinė. Bet menkai motyvuojama, mažai originalumo, nėra grupinio mąstymo, didelis ag

gresyvumas vadovo ir bendradarbių atžvilgiu, didelis slepiamas nerimas ir drauge – labiau priklausomas ir nuolankus elgesys.
Palyginti su demokratine, liberali vadovybė pasiekia mažesnį našumą, žemesnę darbų kokybę, atsiranda daugiau neatsakingumo, o apklausos rodo, kad pirmenybė teikiama demokratiniam vadovui.

Taip pat pastebėta, kad efektyviai dirba tos organizacijos, kuriose atsiranda žmogus, gebantis tinkamai atlikti funkcijas:
Ų Susijusias su užduotimis (problemų sprendimo);
Ų Organizacijos narių tarpusavio santykių palaikymo (socialines).
Šios funkcijos siejamos su dviem skirtingais vadovavimo stiliais:
Ø Į užduotį orientuotas stilius, kurį taikantys vadovai mėgsta smulkmeniškai kontroliuoti darbuotojus, atliktas darbas jiems yra daug svarbesnis už darbuotojų asmeninį pasitenkinimą darbu, tarpusavio santykiais; Į gamybą orientuotas vadovas pirmiausia rūpinasi užduočių projektavimu ir atlyginimo sistemos darbo našumui didinti rengimu.
Ø Į darbuotojus orientuotas stilius, kurį taikantiems vadovams svarbiau darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, jie su darbuotojais palaiko draugiškus, abipusiu pasitikėjimu ir pagarba grindžiamus santykius, įtraukia juos į sprendimų priėmimo procesą. Į žmogų orientuoto vadovo pirmasis rūpestis yra žmogus. Darbo našumą stengiamasi didinti tobulinant žmonių santykius. Vadovas atsižvelgia į pavaldinių reikmes, padeda jiems spręsti problemas ir skatina jų profesinį augimą.
R. Leikartas padarė išvadą, kad vadovavimo stilius bus neišvengiamai orientuotas arba į gamybą, arba į žmogų ir kad šių krypčių vienodo lygio derinys nesutinkamas. Jis pasiūlė keturias pagrindines lyderiavimo stiliaus sistemas:
I-ma sistema II-ra sistema III-čia sistema IV-ta sistema
Eksploatacinė autoritarinė Geranoriška autoritarinė Konsultacinė demokratinė Pagrįsta dalyvavimu

I-osios sistemos vadovai turi autokrato bruožų.
II-osios gali su

u pavaldiniais palaikyti autokratinius santykius, bet leidžia jiems, nors ir ribotai, dalyvauti rengiant sprendimus. Motyvavimas – atlyginimas arba bausmė.
III-ios sistemos vadovai rodo reikšmingą, tačiau ne visišką pasitikėjimą pavaldiniais. Svarbiausius sprendimus priima aukščiausioji vadovybė, tačiau daug konkrečių sprendimų leidžiama priimti pavaldiniams.
IV-oje sistemoje priimami grupiniai sprendimai, ir darbuotojai dalyvauja juos rengiant. Šie vadovai visiškai pasitiki pavaldiniais.

Ohajo valstybinio universiteto ir
Mičigano universiteto tyrimai

Ohajo valstybinio universiteto mokslininkai domėjosi jau mūsų minėtais dviem lyderiavimo tipais: „struktūrų pirmumu“ (orientuotas į užduotį) ir „dėmesingumu“ (orientuotas į darbuotojus). Kaip ir buvo galima tikėtis, jie pastebėjo, kad darbuotojų tekamumas mažiausias ir darbuotojų pasitenkinimas didžiausias tada, kai jiems vadovauja dėmesingi lyderiai. Ir atvirkščiai, ten, kur lyderiai yra nedėmesingi ir daugiau reikšmės teikia struktūroms, darbuotojų nusiskundimai dažnesni, o jų tekamumas – didesnis. Jie pastebėjo dar vieną įdomų dalyką. Pasirodo, kad pavaldiniai vertina savo lyderio efektingumą ne tik pagal jo konkretų pasirinktą stilių, kiek pagal situaciją, kurioje tas stilius naudojamas.
Kitokius rezultatus gavo Mičigano universiteto mokslininkai, norėdami išsiaiškinti skirtumus tarp vadovų, besiorientuojančių į gamybą, ir vadovų, besiorientuojančių į darbuotojus. Pirmieji nustato griežtus darbo standartus, organizuoja darbo užduotis iki smulkmenų, nurodo darbo metodus, kurių reikia laikytis, ir atidžiai prižiūri pavaldinių darbą. Antrieji skatina darbuotojus dalyvauti formuluojant tikslus ir priimant kitus darbo sprendimus, padeda darbuotojams siekti gerų darbo rezultatų, gerbia juos ir pasitiki jais. Mičigano universiteto tyrimai parodė, kad dažniausiai produktyviausioms grupėms vadovavo lyderiai, kurių dėmesio centre buvo darbuotojai, o ne gamyba. Jie taip pat nustatė, kad patys efektingiausi lyderiai remiasi savo darbuotojais, siekia priimti greičiau grupės nei individualius sprendimus ir skatina darbuotojus formuluoti ir siekti labai rezultatyvių tikslų.

Valdymo tinklelis

Viena iš Ohajo ir Mičigano universitetų atliktų tyrimų išvadų – kad lyderiškumo stilius gali būti nevienmatis. Tiek orientacija į užduotį, tiek į darbuotojus gali būti esminis dalykas vadovo veikloje. R. Blake‘o ir J. Mouton sukurtas valdymo tinklelis padeda įvertinti vadovo santykinį rūpinimąsi ir užduotimi, ir žmonėmis bei atspindi dvimatę lyderiavimo prigimtį.
Valdymo tinklelis žymi vadovo elgesio skalę, grindžiamą įvairiais dviejų vadovavimo stilių (orientuoto į užduotį ir į darbuotojus) tarpusavio sąveikos būdais. Kiekvienas iš šių stilių gauna skaitmeninį įvertinimą iš intervalo nuo 1 iki 9.

Ž 1,9 klubo tipo valdymas.Didžiulis dėmesys darbuotojų poreikiams sudaro komforto ir draugystės aplinką bei darbo ritmą organizacijoje. 9,9 Grupinis valdymas.Gamybos sėkmę lemia darbui atsidavę darbuotojai. Tarpusavio priklausomybė – per bendrą atlygį. Santykiai grindžiami pasitikėjimu ir pagarba.
9
8
7 5,5 Organizacinis vadovavimas.Geras vadovavimas remiasi rūpinimosi gamybos rezultatais ir žmonių nuotaikų patenkinimo lygio palaikymo balansu.
6
5
4
3 1,1 Aplaidus valdymas.Pakanka minimalių pastangų, reikalingų nustatytiems gamybos rezultatams pasiekti, kad darbuotojas pasiliktų organizacijoje. 9,1 Autoritarinis valdymas.Gamybos efektyvumas priklauso nuo sudarymo tokių darbo sąlygų, kuriose žmogiškųjų veiksnių įtaka minimali.
2
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 G

Ž – žmonių interesų įvertinimo lygmuo.
G – gamybos interesų įvertinimo lygmuo.

1,1 – skurdo baimė. Vadovas reikalauja minimalių pastangų, kad būtų pasiekta tokia darbo kokybė, kuri apsaugotų nuo atleidimo iš darbo.
1,9 – poilsio namai. Vadovas orientuojasi į šiltus žmonių santykius, tačiau mažai rūpinasi veiksmingu užduočių vykdymu.
9,1 – autoritetas – paklusnumas. Vadovas labai rūpinasi, kad užduotys būtų gerai įvykdytos, tačiau mažai domisi pavaldinių nuotaikomis.
5,5 – organizacija. Vadovas pasiekia pakankamą kokybės lygį ir randa gerą balansą tarp rūpinimosi veiksmingumu ir žmonių interesais bei nuotaikomis.
9,9 – komanda. Dėl didesnio dėmesio veiksmingumui ir darbuotojams, vadovas pasiekia, kad pavaldiniai sąmoningai priima organizacijos tikslus. Tai garantuoja gerą nuotaiką ir aukštą rezultatyvumą.

VALDYMO STILIAUS PASIRINKIMAS
Vadovavimo stiliaus pasirinkimas pagal
R. Tanenbaumą ir V. Šmidtą

R. Tanenbaumas ir V. Šmidtas, domėjęsi veiksniais, darančiais įtaką vadovavimo stiliaus pasirinkimui, priėjo prie išvados, kad vadovas, prieš pasirinkdamas vadovavimo stilių, turėtų atsižvelgti ir į tris „jėgų“ grupes:
Ø Vadovo jėgas;
Ø Pavaldinių jėgas;
Ø Situacijos jėgas.

Vadovavimo stiliaus parinkimas
įvertinant vadovo asmenybę

Pastebėta, kad pasirinkti vadovavimo stilių padeda vadovo išsilavinimas, vertybinės nuostatos, turima patirtis, netgi lytis. D. Vodo pateikiamais duomenimis, vadovas, manantis, kad organizacijos poreikiai svarbesni nei individo poreikiai, renkasi autoritarinį vadovavimo stilių, be to, jo dažnai imasi vadovai vyrai. Taip yra dėl to, kad psichologų atlikti tyrimai verčia manyti, jog būtent fiziologiniai vyro ir moters skirtumai lemia skirtingą sprendimų pagrindimo ir priėmimo mechanizmą. Vyrams, regis, labiau rūpi abstrakti tiesa, jie linkę perprasti informaciją ir priimti sprendimus, remdamiesi objektyviomis priežastimis. Todėl vyrai veikia logiškiau, labiau suasmenintai, individualiai. Kita vertus, moterims labiau rūpi tarpusavio teisingumas. Perprasdamos informaciją bei priimdamos sprendimus, jos linkusios remtis subjektyviomis priežastimis. Taigi moterys geba labiau įsijausti, veikia asmeniškiau.

Vadovavimo stiliaus parinkimas
įvertinant darbuotojų charakteristikas

R. Tanenbaumas ir V. Šmidtas teigia, kad vadovas gali suteikti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę dalyvauti organizacijos valdyme darbuotojams, norintiems savarankiškumo, nebijantiems atsakomybės už priimtus sprendimus, jei pastarieji turi pakankamai žinių ar noro jų siekti, yra patyrę, kad galėtų kvalifikuotai dalyvauti organizacijos valdyme. Kai darbuotojai nepasižymi minėtomis savybėmis, vadovui tenka griebtis autoritarinio vadovavimo stiliaus. Tačiau darbuotojams įgijus daugiau žinių, įgūdžių, pradėjus daugiau pasitikėti savimi, vadovams tenka keisti vadovavimo stilių.
Galimiems vadovavimo stiliaus tipams pavaizduoti R. Tanenbaumas ir V. Šmidtas sudarė vadovo elgesio skalę:

Pastangų nukreipimas užduočiai vykdyti Pastangų nukreipimasOrganizacijos narių santykiams palaikyti
Valdžia, kuria naudojasi vadovasLaisvės ribos pavaldiniams

1. Vadovas priima sprendimą ir jį paskelbia 2. Vadovas priima sprendimą ir siekia įtikinti, kad jis yra tinkamas 3. Vadovas pateikia sprendimą ir atsako į kilusius klausimus 4. Vadovas pateikia sprendimo projektą ir klausia nuomonės apie jį 5. Darbuotojams suteikiama teisė siūlyti sprendimo variantus, o vadovas pasirenka vieną iš jų 6. Vadovas supažindina su problema, nustato darbuotojų veiklos reglamentą ir prašo jų priimti sprendimus 7. Sprendimą priima grupė, o vadovas atlieka tik koordinatoriaus vaidmenį

P. Hersėjaus ir K. Branchardo
vadovavimo modelis

Didelio susidomėjimo susilaukė P. Hersėjaus ir K. Branchardo sukurtas vadovavimo pagal aplinkybes modelis. Pagal šį modelį vadovavimo stilių tenka keisti, keičiantis darbuotojų brandai, t. y. jų gebėjimui ir motyvacijai dirbti. Šis modelis sąlygoja lankstų, dinamišką vadovavimo stilių, kurį taikant galima ne tik motyvuoti darbuotojus siekti geresnių rezultatų, bet ir tobulėti profesiškai, įsigyti daugiau pasitikėjimo savo jėgomis.
Jei pasirinktas tinkamas vadovavimo stilius, tai jis ne tik motyvuoja pavaldinius, bet ir padeda jiems tobulėti profesiškai. Todėl lyderis, siekiantis, kad jo pasekėjai tobulėtų ir įgytų vis daugiau pasitikėjimo savo jėgomis, ir norintis padėti jiems mokytis savo darbo, turi nuolat modifikuoti savąjį stilių.

Vadovo elgsena esant skirtingam darbuotojų brandumui.

TIK GERIEMS SANTYKIAMS SU PAVALDINIAIS PALAIKYTI BENDRADARBIAVIMAS ĮTIKINIMAS

DELEGAVIMAS ĮSAKYMAS

VADOVO PASTANGOS TIK UŽDUOČIŲ ATLIKIMUI
BRANDŪS Gebantys ir mokantys gerai dirbti, imtis atsakomybės. Gebantys neblogai dirbti, bet nelabai norintys tai daryti. Norintys gerai dirbti, bet dar nesugebantys. Nesugebantys ir nenorintys gerai dirbti. NEBRANDŪS

DARBUOTOJŲ BRANDUMAS

P. Hersėjaus ir K. Branchardo pasiūlytų vadovavimo stilių apibudinimai

Vadovavimo stilius Apibūdinimas Vadovo vaidmuo priimant valdymo sprendimus
Įsakymas Kai darbuotojų motyvacija, mokėjimas dirbti bei patirtis yra nepakankami, vadovui daug dėmesio tenka skirti užduoties aiškinimui, instruktavimui, kontrolės procedūrai ir mažai santykiams palaikyti. Sprendimus priima vadovas, nesitardamas su darbuotojais.
Įtikinimas Kai darbuotojai nori dirbti, bet stokoja gebėjimų, patirties, vadovui tenka daug dėmesio skirti ir užduoties aiškinimui, ir santykių su darbuotojais palaikymui, nes jiems reikia vadovo pagalbos ir padrąsinimo. Sprendimus, pasitaręs su darbuotojais ir įrodęs jiems savo sprendimo pagrįstumą, priima pats vadovas.
Bendradarbiavimas Darbuotojams gebant tinkamai atlikti užduotis, bet vengiant didesnės atsakomybės, vadovui tenka daugiau dėmesio skirti jų pasitikėjimo savo jėgomis ugdymui, taikyti įvairaus pobūdžio paskatinimus. Priimant sprendimus vadovas dalyvauja kaip vienas iš grupės lyderių.
Delegavimas Žinodamas, kad pavaldiniai gali ir nori dirbti, nes ne kartą yra įrodę gebą tai daryti, vadovas suteikia galimybę jiems dirbti savarankiškai. Sprendimą priima ne vadovas, o savarankiškai dirbanti darbuotojų grupė.

Vadovams, taikantiems vadovavimo pagal aplinkybes modelį, vertėtų atkreipti dėmesį į kaikuriuos patarimus:
Ų Pasirenkant vadovavimo stilių, labai svarbu tiksliai nustatyti darbuotojų grupės ar atskirų darbuotojų brandumą konkrečiu momentu, nes jis gali kisti, pavyzdžiui, atėjus naujiems darbuotojams, atsiradus naujoms užduotims.
Ų Gerėjant darbuotojų darbo rezultatams, turi stiprėti vadovo pasitikėjimas jais, nes kitaip jis gali susilaukti, kad darbuotojai ims rodyti nepasitenkinimą dėl nepateisinamo kontroliavimo.
Ų Prastėjant darbo rezultatams, vadovas neišvengiamai daugiau dėmesio turėtų skirti užduočiai, darbuotojų instruktavimui, jų darbo kontrolei, teikti pagalbą ir paramą. Vadovo nereagavimas darbuotojams gali pasirodyti kaip leidimas prastai dirbti.
Ų Vadovavimo stilių reikia keisti laipsniškai, neperšokant kurio nors stiliaus. Tik įsitikinus vieno stiliaus neveiksnumu, derėtų iš eilės pereiti prie kito stiliaus.
Ų Darbuotojai turi žinoti, kad nuo jų brandumo priklauso vadovo pasitikėjimo laipsnis. Jei darbuotojai nežino, dėl ko keičiasi jų santykio su vadovu pobūdis, jie tai suvoks kaip vadovo simpatijos ar antipatijos pasireiškimą.

Vadovavimo stiliaus parinkimas pagal F. Fiedlerį
įvertinant situaciją organizacijoje

Realybėje vadovavimo stiliaus pasirinkimą lemia ne viena situacija, o kelios. F.Fiedleris, tyręs, koks vadovavimo stiliaus ir situacijos organizacijoje pobūdis lemia efektyvų valdymą, pasiūlė savo vadovavimo stilių modelį, kuris leidžia pademonstruoti, kaip galima kaitalioti situaciją apibūdinančias charakteristikas, kad pastarosios geriausiai atitiktų vadovavimo stilių, užuot bandžius priderinti savo stilių prie situacijos organizacijoje. Šį modelį F. Fiedleris pasiūlė, apibendrinęs maždaug 800 grupių veiklos tyrimų duomenis.
Pagrindinė F. Fiedlerio nuostata yra ta, kad vadovams gana sunku pakeisti valdymo stilių, jau atnešusį sėkmę, ar jo atsisakyti. Jis mano, kad iš tikro daugelis vadovų nėra labai lankstūs, o bandymas pakeisti valdymo stilių taip, kad jis atitiktų netikėtas ar kintančias situacijas, yra neefektingas ir nenaudingas.

Vadovavimo stiliaus keitimas priklausomai nuo situacijos organizacijoje pagal F. Fiedlerį

Situacijų charakteristikos Vadovavimo stilius

Direktyvus Palaikymo Orientuotas į laimėjimus Dalyvavimo
1. Užduotis

Gerai apibrėžta X X X

Neapibrėžta X X

Aiškūs tikslai X X

Neaiškūs tikslai X X
2. Pavaldiniai

Gebantys atlikti užduotį X X X

Negebantys atlikti užduoties X X

Siekiantys aukštų rezultatų X

Siekiantys socialinės globos X X
3. Formalus autoritetas

Didelis X X X

Ribotas X X X X
4. Darbo grupė

Stiprūs vidiniai grupės ryšiai X X X

Turinti bendradarbiavimo patirtį X
5. Organizacijos kultūra

Palaiko bendradarbiavimą X

Orientuota į reikšmingus laimėjimus X

F.Fiedlerio pasiūlytus vadovavimo stilius galima apibūdinti taip:
· Direktyvus stilius – vadovavimo stilius, analogiškas orientuotam į užduotį stiliui.
· Palaikymo stilius – vadovavimo stilius, analogiškas orientuotam į gerų santykių su pavaldiniais palaikymo stiliui.
· Orientuotas į laimėjimus stilius – vadovavimo stilius, reikalaujantis gana griežtai nustatyti tikslus pavaldiniams bei tikėti, kad jie dirbs visiškai atsidavę.
· Dalyvavimo stilius – vadovavimo stilius, kuriam būdinga tai, kad vadovas, priimdamas sprendimus, su pavaldiniais dalijasi turima informacija.

Ypatingą dėmesį F. Fiedleris skyrė trims situaciją organizacijoje apibūdinančioms charakteristikoms:
· Vadovo ir darbuotojų santykiams;
· Užduoties struktūrai;
· Vadovo pozicijos organizacijoje stiprinimui;
Dirbdami šia kryptimi, V. Vromas ir F. Jetonas 1973 metais pasiūlė situacinio vadovavimo modelį, išskirdami penkis vadovavimo stiliaus tipus.

Vadovavimo stiliaus tipo žymėjimas Vadovavimo stiliaus tipo apibūdinimas
Autokratinis stilius A I Vadovai patys sprendžia problemą, remdamiesi tik savo kompetencija ar informacija.
Autokratinis stilius A II Vadovai pasinaudoja darbuotojų turimomis žiniomis, jiems trumpai paaiškindami problemą, bet sprendimą priima patys. Darbuotojai neturi galimybės siūlyti ar vertinti sprendimo alternatyvų.
Konsultacinis stilius K I Vadovai problemą aptaria su pavieniais darbuotojais, priimdami jų idėjas ir pasiūlymus, bet nevertina jų kaip grupės. Todėl priimamas sprendimas ne visada atspindi darbuotojų nuomonę.
Konsultacinis stilius K II Vadovas darbuotojus traktuoja kaip grupę, išklausydamas jos pateikiamas idėjas ir siūlymus. Sprendimas priimamas kolektyviai, jame gali būti jaučiama (arba ne) grupės įtaka.
Dalyvavimo stilius D II Vadovai aptaria problemą su darbuotojais, vertindami juos kaip vieningą grupę, kartu su vadovu aptariančią bei vertinančią visas galimas problemos sprendimo alternatyvas ir priimančią bendrą sprendimą, kuriam pritarė visi dalyvavusieji.

V. Vromo ir F. Jetono rekomendacijos pasirenkant valdymo stilių

V. Vromas ir F. Jetonas rekomenduoja vadovams, susidūrusiems su konkrečia problema ir nežinantiems, kokį vadovavimo stilių taikyti, užduoti sau šiuos klausimus ir atsakyti į juos „taip“ arba „ne“.

Eil. Nr. Klausimas Komentaras, susijęs su atsakymu į klausymą
1. Ar man pačiam pakanka žinių bei įgūdžių, kad galėčiau problemą išspręsti savarankiškai? Jei „ne“, tai stilius A I, kai vadovas vienas priima sprendimą, yra netinkamas.
2. Ar reikia priimti aukštos kokybės sprendimą, su kuriuo darbuotojai greičiausiai nesutiks? Jei „taip“, tai stilius D II, kurį taikant siekiama visos grupės pritarimo, yra netinkamas. Šiuo atveju, jeigu vadovas nepasinaudos jam suteikta valdžia ir nepriims reikiamo sprendimo, grupės priimtas sprendimas nebus tokios kokybės, kokios reikalauja problemos sprendimas.
3. Ar žinau, kokių žinių, informacijos reikia ir kas gali ją suteikti? Jei „ne“, tai tinkamiausi stiliai yra K II ir D II, kurie užtikrina bendradarbiavimo galimybę priimant sprendimus. Kiti stiliai arba neleistų gauti reikalingų žinių, arba sudarytų galimybę gauti jas neracionaliu būdu.
4. Ar priimto sprendimo efektyvumas labai priklauso nuo to, kaip jį priimant dalyvavo grupė? Jei „taip“, tai stiliai A I ir A II, kuriuos taikant darbuotojų dalyvavimas sprendimų priėmime yra minimalus, gali būti netinkami.
5. Jei svarbu, kad sprendimas būtų priimtinas darbuotojams, tai ar gali būti, kad darbuotojai, rinkdamiesi geriausia sprendimą, tarpusavyje konfliktuos? Jei „taip“, pirmenybę reikėtų suteikti stiliams K II ir D II, kuriuos taikant sprendimą priima visa grupė. Tik dalyvaujant visai grupei galima atvirai išsiaiškinti darbuotojų nuomonių skirtumus ir rasti bendrą sprendimą. Taikant kitus stilius būtų nepatenkintų sprendimu, jie jaustųsi nuvilti.

IŠVADOS

Vadovavimo stilius apibudinamas kaip visuma tarpusavyje susijusių valdymo metodų. Elgsenos normų ir taisyklių, naudojamų vadovo darbe ir darančių įtaką darbuotojų elgesiui bei skatinančių juos siekti organizacijos tikslų. Yra net keletas valdymo stilių. Jei vadovas mėgsta griežtai įsakinėti ir smulkmeniškai kontroliuoti darbuotojus, o atliktas darbas jam yra daug svarbesnis už asmeninį darbuotojų pasitenkinimą darbu, tarpusavio santykiais, tai toks stilius yra orientuotas į užduotį, tai autoritarinis stilius. Demokratinis vadovavimo stilius yra priešingas autoritariniam, t.y.toks stilius, kurį taikantiems vadovams svarbiau darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, vadovaudami jie siekia draugiškų, abipusiu pasitikėjimu ir pagarba grindžiamų santykių, suteikia galimybę darbuotojams dalyvauti priimant sprendimus. O jei vadovas visiškai nesikiša į darbuotojų veiklą, leidžia jiems laisvai dirbti, priimti sprendimus, tai toks stilius yra liberalus. Tai yra pagrindiniai, tradiciniai valdymo stiliai. Tačiau yra dar ir kitaip klasifikuojami ir traktuojami vadovavimo, lyderiavimo stiliai. Jie remiasi daugmaž tuo pačiu kaip ir minėtieji, tik jie galbūt yra labiau detalizuojami kuriami atsižvelgiant į vadovo ir darbuotojų charakterį, organizacijos veiklą, situaciją joje.
Pasirinkti vadovavimo stilių yra tikrai nelengva užduotis vadovui. Todėl, kaip to įrodymą, mes pateikėme net keletą stiliau pasirinkimo būdų ir metodų, kaip pavyzdžiui, pateikiami R. Tanenbaumo, V. Šmidto, R. Hersėjaus, K. Branchrdo, F. Fiedlerio, V. Vromo ir F. Jetono vadovavimo stiliaus parinkimo būdai.
Taigi valdymo stilių, metodų pasirinkimas yra tikrai atsakingas žingsnis vadovo veikloje. Todėl tai, kaip seksis organizacijai įsitvirtinti ir sėkmingai veikti rinkoje, valdant kokiu tai pasirinktu stiliumi, labai priklauso nuo vadovo kompetencijos, išsilavinimo, žmogaus psichologijos išmanymo ar net jo asmeninės psichinės būsenos.

LITERATŪRA

1. B. LEONIENĖ, Darbuotojų vadyba. – Kaunas: Šviesa, 2001.
2. J. A. F. STONER, R. E. FREEMAN, Vadyba. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999.
3. B. NEVERAUSKAS, J. RASTENIS, Vadybos pagrindai. – Kaunas: Technologija, 2001.

Leave a Comment