Valdymo kontrolė

Įvadas

Kontrolės, kaip vienos iš valdymo funkcijų būtinybę sąlygoja tai, kad organizacijose reikalai klostosi taip, kaip norėtųsi, toli gražu ne visada. Planai ne visada įgyvendinami, kaip buvo sumanyta. Žmonės ne visada priima jiems deleguojamas teises ir atsakomybę. Priimti sprendimai ne visada realizuojami.
Suplanavus sprendimo įgyvendinimą, suorganizavus daiktų ir žmonių sistemą, galinčią atlikti ir davus nurodymą veikti, pagrindinius vadybos darbus galima laikyti baigtais. Tada prasideda intensyvi vykdytojų veikla – priimto sprendimo įgyvendinimas. Viską numatyti būna sunku, o ir darbo sistemoje gali įvykti netikėtumų, toodėl vadovas nuolat turi sekti, kaip vyksta darbai, ar neiškilo kokia rimta kliūtis, galinti sutrukdyti numatytą darbą. Tai yra ketvirtasis valdymo ciklo elementas: kontrolė. Taigi, kontrolė ir turi išaiškinti, kas organizacijoje vyksta ne taip, kokios to priežastys ir ką galima padaryti, siekiant užkirsti kelią problemų atsiradimui ateityje.
Kontrolei svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Vadovai privalo rūpintis kontrole, nes ilgainiui organizuotų santykių rezultatai ne visada susiklosto kaip planuota.

1. Kontrolės samprata

Valdymas – tai nesustojamas procesas. Ir šiame sudėtingame procese ne visada vyksta tai, kas buuvo suplanuota, kadangi organizacija nėra automatas, o jame dirba gyvi žmonės, jie ne visada teisingai ir pilnai priima jiems deleguotas teises ir pareigas. Ne visada pavyksta tinkamai motyvuoti žmonės, todėl, kad tikslai būtų pasiekiami ir uždaviniai sprendžiami būtina kontrolė. Keičiasi ir

r išorinė aplinka, ir organizacija turi prie jos pritapti. Taigi organizacijos vadovybei pavyksta pasiekti numatytus tikslus tik kontroliuojant. Skirtingi autoriai kontrolės apibrėžimą nurodo panašiai: pagal A. Seilių ( 1, p.278 )„ Kontrolė – tai organizacijos tikslų siekimo proceso užtikrinimas.“ Vienas iš apibrėžimų ( 3, p.550 )„ valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis realios ir planuotos veiklos atitikimą .“ Platesnį kontrolės apibrėžimą pateikia R.J.Mockleris ( 3, 550 ): „Valdymo kontrolė yra sistemingos pastangos suderinti veiklos atlikimo standartus su numatytais tikslais, suprojektuoti informacijos grįžtamo ryšio sistemas, palyginti tikrąjį veiklos atlikimo lygį su numatytais standartais, rasti nukrypimus nuo jų ir įvertinti šių nukrypimų svarbą bei imtis veiksmų, užtikrinančių, kad visi ištekliai būtų efektingiausiai ir efektyviausiai panaudojami siekiant bendrų tikslų.

Taigi visi autoriai sutinka kad valdymo kontrolė yra labai svarbi valdymo funkcija. Šią funkciją vadovybė pradeda vykdyti, kai tiik suformuluoja organizacijos tikslus ir uždavinius. Be kontrolės organizacijoje įsivyrautų chaosas ir apimti visų jos dalyvių veiklą nebūtų įmanoma. Kontrolė nėra koks nors atskiras procesas, ji turi būti visa apimanti. Organizacijos tikslai, planai ir valdymo struktūra lemia organizacijos veiklos kryptį, tačiau kontrolė yra neatsiejamas bet kokios organizacijos esmės elementas.

A Seilius, remdamasis kitais autoriais ( 1, p.278 ) išskyrė tris kontrolės rūšis: paruošiamoji (parengiamoji) , einamoji ir baigiamoji. Paruošiamosios kontrolės priemonė yra taisyklių, procedūrų ir politikos realizavimas. ši kontrolės rūšis vykdoma iki organizacijos faktiškos veiklos pr
radžios. Paruošiamojoje kontrolėje numatoma darbuotojų mokymo, perkvalifikavimo, ugdymo būdai, kas padidina galimybę efektyviai dirbti, taip pat nustatomi standartai medžiagų kokybei, atliekama materialinių išteklių kontrolė, taip pat paruošiama finansinių išteklių paruošiamoji kontrolė – biudžetas, kuris atlieka planavimo funkciją. Biudžetas tampa finansinių išteklių parengiamosios kontrolės mechanizmu ta prasme, kad užtikrina organizacijos lėšas. Biudžetas numato išlaidų ribas ir neleidžia organizacijos padaliniams neracionaliai jas eikvoti.

Einamoji kontrolė atliekama tiesiogiai vykdant darbus. Kontroliuojamas yra faktiškas darbo rezultatas. Tai reikalinga, kad smulkios nuokrypos neperaugtų į dideles problemas. Ši sistema padeda vadovybei išsiaiškinti daugybę nenumatytų problemų ir pakoreguoti žmonių elgseną taip, kad organizacija dirbtų efektyviai.

Baigiamoji kontrolė, ši kontrolė naudojama, kai darbas atliktas, rezultatai yra palyginami su reikalavimais. Vadovybė turi galimybę geriau įvertinti, ar planai bus realūs. Ši procedūra padeda gauti informaciją apie iškilusias problemas, ir padeda suformuluoti naujus planus, leidžiantis išvengti buvusių klaidų..

2.Kontrolės funkcijos etapai

Kontrolės etapus autoriai įvardina irgi panašiai. A. Seilius išskyrė tris aiškiai skirtingus etapus ( 1, p.281 ): standartų ir kriterijų paruošimas, realių rezultatų su jais palyginimas ir koregavimas. Kiekviename etape realizuojamas įvairių kontrolės priemonių kompleksas. Pirmasis kontrolės procedūros etapas parodo, kaip jungiamos planavimo ir kontrolės funkcijos. Visi standartai, panaudojami kontrolei, turi būti pasirinkti iš organizacijos tikslų ir strategijos. Galime nustatyti rezultatyvumo rodiklius, kaip pelno, realizacijos apimčių, medžiagų vertės, juos ga

alime nesunkiai išmatuoti, tačiau reiktų įvertinti ir moralinį dirbančiųjų lygį, apklausos ar kitu sociologiniu metodu.

Antrasis kontrolės proceso etapas, tai pasiektų rezultatų palyginimas su pasirinktais standartais. Pagrindinis kontrolės tikslas, kad organizacijos valdymo procesas priverstų ją funkcionuoti pagal numatytą planą. Šiame etape nustatomi kiek pavojingi nukrypimai nuo standarto. Šiame etape gaunamas vertinimas , kurio pagrindu priimamas tolesnei veiklai sprendimas. Labai svarbu teisingai nustatyti nukrypimų nuo standartų leistiną dydį, t.y. tokį, kuriam esant įmonei negresia pavojus. Kontrolės privalumai turi būti didesni už jos funkcionavimo išlaidas. Jeigu pelnas gautas kontrolės dėka mažesnis negu sąnaudos kontrolės procesui, tai tokia kontrolė neproduktyvi. Norint, kad kontrolės sistema efektyviai dirbtų, būtina informuoti apie nustatytus standartus ir gautus rezultatus, visus šiame procese dalyvaujančius darbuotojus. Tokia informacija turi būti tiksli, savalaikė ir paprastoje suprantamoje formoje, kad ją galima būtų panaudoti priimant valdymo sprendimus. Jei planai ir tikslai vykdomi, rezultatai sutampa su standartais, tai tokiu atveju nieko daryti nereikia.

Trečias kontrolės proceso etapas, tai susirinkus informaciją parinkti tinkamą elgseną, jei viskas tvarkoje, kaip jau minėjome nieko daryti nereikia, jei yra nukrypta nuo standartų, išsiaiškinti nuokrypų nuo standartų priežastis ir grąžinti organizaciją veikti planuota linkme. Pagrindinis kontrolės tikslas siekti, kad organizacijos valdymo procesas priverstų ją funkcionuoti pagal numatytą planą. Tokia kontrolės sistema, kuri nepadeda li
ikviduoti nukrypimus, kol jie dar netapo stambia problema nereikalinga ir grąžinti organizaciją veikti planuota linkme. Tačiau vadovas visada turi būti įsitikinęs, kad proceso koregavimas nesukels papildomų sunkumų, bet pataisys padėtį. Koregavimo prasmė visais atvejais tame, kad būtina išsiaiškinti nuokrypų nuo standarto priežastis Tačiau kartais reikia koreguoti ir pačius standartu, nes standartai kuriami remiantis planavimu, o keičiant planus reikia keisti ir standartus. Paprastai organizacijos, kurios sėkmingai dirba, koreguoja standartus į aukštesnių reikalavimų pusę bet būna ir taip, kad planai per daug optimistiniai, tai tuo atveju mažinami standartų reikalavimai. Panašiai tik trečiąjį etapą padalino į dvi dalis, Mockleris skiria keturis kontrolės žingsnius ( 3, p.550 ) :

1. Standartų ir metodų sukūrimas veiklos lygiui įvertinti Idealiu atveju tikslai ir uždaviniai sukurti per planavimo procesą jau būna aiškiai suformuluoti, numatyti konkretūs galutiniai terminai, nes suformuluotus išmatuojamus tikslus yra lengva perduoti ir paversti standartais ir metodais, kurie gali būti naudojami veiklos atlikimo lygiui nustatyti. Suformuluoti tikslai ir uždaviniai yra ypač svarbūs kontrolei, kadangi planavimą ir kontrolę paprastai atlieka skirtingi žmonės.

2. Veiklos atlikimo lygio vertinimas. Kaip ir visi kontrolės aspektai, vertinimas yra nenutrūkstamas pasikartojantis procesas. Vertinimo dažnumas priklauso nuo vertinamos veiklos tipo. Geri vadovai vengia ilgų periodų tarp veiklos atlikimo lygio vertinimo.

3. Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus. Daugeliu atveju tai lengviausias kontrolės žingsnis. Dabar reikia palyginti veiklos atlikimo lygį su iš anksto numatytais standartais. Jei veiklos atlikimo lygis atitinka standartus, nereikia kištis į organizacijos operacijas.

4. Koregavimo veiksmai. Į šį etapą pereinama, jei veiklos rezultatai nukrypsta nuo standartų ir analizė rodo, kad reikalinga pataisa. Koregavimo veiksmai gali apimti vienos ar kelių organizacijos operacijų arba pradžioje sukurtų standartų pataisas.

3. Efektyvios kontrolės bruožai

Kontrolė yra dinamiškas procesas. Jei vadovai nepadaro išvadų apie kontroliuojamą procesą, jie tik stebi veiklą. Prioritetas visada turėtų būti teikiamas kūrimui naujų, konstruktyvių veiklos būdų, užtikrinančių veiklos atlikimo lygio atitikimą standartams, o ne praeities klaidų konstatavimui.

Tam, kad kontrolė padėtų siekti organizacijos tikslų, ji turi turėti keletą svarbių savybių ( A.Seilius 1994, p. 291 ):
1. Kontrolė turi turėti strateginį charakterį. Santykiai kokios nors veiklos kiekybinio įvertinimo sunkumai arba jo rezultatyvumo įvertinimo principu išlaidos – efektas niekuomet neturi būti sprendimo kriterijumi – ar reikia kontroliuoti. Ne strateginėse veiklos srityse reikia kontroliuoti ne dažnai ir gautus rezultatus paskelbti tik tada, kai jie ypatingai dideli.
2. Orientacija į rezultatus. Galutinis kontrolės tikslas ne informacijos rinkimas, standartų nustatymas ir problemų ryškinimas, bet spręsti organizacijos uždavinį. Matavimai ir informacija apie rezultatus – tik tikslų siekimo priemonė. Todėl būtina stebėti, kad kontrolės priemonės netaptų svarbesnės už organizacijos tikslus. Kontrolė privalo būti orientuota į rezultatus.
3. Atitikimas veiklai. Kontrolė turi atitikti kontroliuojamai veiklai ir objektyviai išmatuoti ir įvertinti tai, kas svarbiausia.
4. kontrolės savalaikiškumas. Kontrolės savalaikiškumas suprantamas ne kaip dažnumas ar jos greitumas, bet laiko intervale tarp išmatavimų ir įvertinimų, kuris adekvačiai atitinka kontroliuojamą reiškinį. Efektyvios kontrolės sistema ta, kuri duoda reikalingą informaciją reikalingiems žmonėms tol, kol prasidės krizė.
5. Kontrolės lankstumas. Kontrolė turi būti pakankamai lanksti ir adaptuotis prie vykstančių pasikeitimų. Kartais nežymūs pasikeitimai plane labai rimtai pakeičia kontrolės sistemą.
6. Kontrolės paprastumas. Efektyviausia kontrolė – paprasta kontrolė. Paprastesni kontrolės metodai reikalauja mažiau pastangų ir ekonomiškesni. Norint, kad kontrolė būtų efektyvi, ji turi atitikti poreikius ir galimybes žmonių, sąveikaujančių su ta sistema ir ją realizuojančių.
7. Kontrolės ekonomiškumas. Jeigu suma išlaidų, skirtų kontrolei, neturi viršyti jos duodamos naudos, jeigu jį viršija, tai reiktų atsisakyti tokios kontrolės ir apsiriboti pigesne kontrole.
Neatskiriamas kontrolės elementas, kaip ir kitose valdymo stadijose, yra žmonės. Todėl rengiant kontrolės procedūras, būtina atkreipti dėmesį į jų elgseną. Prof. A.Seilius ( 1, p.290 ) remdamasis ir kitais autoriais pateikė keletą pasiūlymų, kaip teigiamai paveikti darbuotojus, norint pasiekti efektyvių rezultatų:
„ 1. Nustatykite abipusį bendravimą. Jeigu pavaldiniui iškyla kokių nors problemų dėl kontrolės sistemos, tai jis turi turėti galimybę atvirai šį klausimą apsvarstyti, nebijodamas jokių pasekmių. Toks bendravimas padidina tikimybę, kad darbuotojas tiksliai supras tikrą kontrolės tikslą ir padės nustatyti kontrolės sistemoje paslėptą aplaidumą, kurio nepastebėjo jo kūrėjai ir vadovai.

2. Venkite stiprios kontrolės. Vadovybė neturi perkrauti savo pavaldinių daugybe kontrolės formų, nes tai atims visą dėmesį ir galutinis rezultatas bus betvarkė. Reikia užduoti sau klausimą:“ Ar visa tai būtina daryti, norint apsaugoti bei perspėti dėl pernelyg didelių nuokrypų nuo norimų rezultatų?“ Be to, vadovai neturi kontroliuoti darbo dažniau ir kruopščiau nei būtina. Tai erzina darbuotojus.

3. Nustatykite griežtus, bet įvykdomus rezultatus. Rengiant kontrolės metodus būtina atsižvelgti į motyvaciją. Tikslus ir aiškus standartas motyvuoja jau tuo, kad darbuotojai tiksliai supranta, ko iš jų organizacija nori. Tačiau pagal motyvacinę laukimo teoriją, galima žmones motyvuoti siekti tų tikslų, kuriuos jie laiko realiais. Taigi jeigu standartas priimamas kaip nerealus, tai jis gali panaikinti darbuotojų motyvus. Analogiškai, jeigu standartas bus toks žemas, kad jį pasiekti nereikės jokių pastangų, tai gali neigiamai motyvuoti žmones, kurie turi poveikį siekti aukštų rezultatų. Profesionalūs vadovai jaučia pavaldinių poreikių ir galimybių skirtumą ir nustato standartus, įvertindami tą skirtumą.

4. Atsilyginkite už standarto įgyvendinimą. Jeigu organizacijos vadovas nori, kad darbuotojai būtų visiškai pasišventę organizacijos interesams, jis turi teisingai atlyginti už pasiektų standartų rezultatyvumą.“

4. Kontrolės metodai

Vadovai, kurdami kontrolės sistemas, kurios priimtinos organizacijos nariams ir turi tikslų, ekonomišką grįžtamąjį ryšį, veikiantį nustatyto laiko ribose, susiduria su daugeliu problemų. Dauguma tų problemų galėtų būti priskiriamos sprendimams, ką reikia kontroliuoti ir kaip dažnai reikia vertinti. Bandymas kontroliuoti per griežtai ir per daug operacijų elementų, darbuotojus gali smukdyti moraliai, kelti jiems nerimą, varyti vadovus į neviltį bei gaišinti brangų laiką, švaistyti pinigus ir energiją. Daugelio šių problemų galima išvengti atlikus analizę, padedančią nustatyti svarbiausias veiklos atlikimo sritis ir strateginius kontrolės taškus. Pagrindinės veiklos atlikimo, arba svarbiausių rezultatų sritys yra tie vieneto ar organizacijos aspektai, kurie privalo efektingai funkcionuoti, kad galėtų sėkmingai veikti visas vienetas ar organizacija. Dažnai tos sritys apima pagrindines organizacijos veiklos sritis arba su ta veikla susijusias veiklos grupes, susidarančias visoje organizacijoje arba vienete. Be pagrindinių veiklos atlikimo sričių taip pat svarbu nustatyti kritinius sistemos taškus, kuriuose būtina vykdyti stebėjimą arba rinkti informaciją. Nustačius tokius strateginius kontrolės taškus, reikalingos surinkti ir įvertinti informacijos gali labai sumažėti.
Savo organizacijos problemoms ir elementams kontroliuoti vadovai naudoja daugelį kontrolės metodų ir sistemų. Dar daugiau, tie metodai ir sistemos gali reikštis daugybe pavidalų ir sudaryti įvairias grupes. Tačiau finansų kontrolės paskirtis ypatinga, kadangi pinigus lengva suskaičiuoti ir parodyti. Pagrindinės ataskaitos atliekančios finansų kontrolės funkcija yra (3,p.557): finansinės ataskaitos, balansas, pelno ataskaita, grynųjų pinigų srauto: šaltinių ir fondų panaudojimo ataskaitos.
Finansinės ataskaitos naudojamos organizacijos gaunamų ir teikiamų prekių ir paslaugų piniginei vertei stebėti. Jos suteikia galimybę stebėti tris svarbiausias organizacijos finansines sąlygas:

1.Likvidumą – galimybę paversti turtą grynais pinigais, siekiant patenkinti iškilusius finansinius poreikius ir įsipareigojimus.

2.Bendrą finansinę būklę – ilgalaikį santykį tarp skolų ir nuosavybės, turtą, likusį atmetus įsiskolinimams.

3.Pelningumą – galimybes nuolat gauti pelno per tam tikrą laikotarpį.
Kadangi finansinės kontrolės ataskaitos dažniausiai rengiamos jau po įvykių, tai jos negali būti naudojamos daryti įtakai ankstesniems įvykiams. Tai tam tikra prasme riboja jų kaip kontrolės priemonių vertę. Tačiau jais galime naudotis vertindami organizacijos veiklos atlikimo lygį.

Balansas parodo, kokia konkrečiu momentu yra finansinė organizacijos būklė. Balansas rodo organizacijos būklę jos turto, įsiskolinimų ir grynosios vertės atžvilgiu.

Pelno ataskaita – organizacijos finansinės veiklos atlikimo per tam tikrą laikotarpį suvestinė. Pelno ataskaita organizacijos finansinės veiklos rezultatus sumuoja per nustatytą laikotarpį.

Papildomai standartiniams balansams ir pelno ataskaitoms daugelyje kompanijų finansiniai duomenys pranešami grynųjų pinigų srautų ataskaitų forma, arba ataskaita apie šaltinius ir fondų panaudojimą. Tos ataskaitos rodo, iš kur per metų laikotarpį ateina grynieji, arba lėšos ir kam jie panaudojami.

Vienas iš kontrolės metodų yra auditas. Skiriami: išorinis ir vidinis auditas (3, p.567). Išorinis auditas yra plataus masto patikrinimas, siekiant įvertinti organizacijos finansines ataskaitas ir sąskaitas. Tikrinamas turtas ir įsiskolinimai, peržvelgiami finansiniai pranešimai – ar jie yra visa apimantys ir tiksliai sudaryti. Auditą atlieka apskaitos specialistai iš išorės, arba turintys teisę tam apskaitininkai. Jų darbas – patikrinti, ar firma, rengianti savo finansines ataskaitas ir vertinanti savo turtą bei įsiskolinimus, iš principo laikėsi visuotinai priimtų apskaitos principų ir juos teisingai taikė. Išorinis auditas atliekamas, kai organizacija baigia savo veiklos periodą ir parengia finansines ataskaitas.

Vidinį auditą atlieka organizacijos nariai. Jo tikslas yra pateikti pagrįstus įrodymus, jog organizacijos turtas tinkamai saugomas, finansiniai įrašai laikomi patikimai ir pakankamai tiksliai pildomi, kad vėliau galima būtų parengti finansines ataskaitas. Vidinis auditas taip pat padeda vadovams įvertinti organizacijos veiklos efektyvumą ir savo kontrolės sistemą.

5. Kontrolės dilemiškumas

Organizacijos retai išsilaiko be stiprių kontrolės sistemų. Deja A.Seiliaus nuomone (2,p.251) tradiciniai požiūriai į organizacijų kontroliavimą dažnai nesugeba aiškiai identifikuoti tų privalumų ir patobulinimų, kuriuos sukuria novatoriškumas ir verslininkystė. Įvadiniu atveju finansininkų požiūrio ribotumas neleido įžvelgti, kiek iš tikrųjų būtų sutaupiusi pasiūlyta naujovė. Naujų sumanymų kontroliavimas ir jų efektyvumo įvertinimas sukuria dilemą. Iš vadybininkų reikalaujama kontrolės, tačiau pagal savo prigimtį – būtent verslininkiškus sumanymus galima sužlugdyti pernelyg dideliu kontroliavimu.
Organizacijos strategijos kontroliavimas yra pati sudėtingiausia kontrolės forma, su kuria tenka susidurti vadybininkui. Verslioms organizacijoms gali būti dar sunkiau negu tradicinėms kontroliuoti strategiją, kadangi čia esama daugiau pakeitimų, kuriuos reikia įvertinti. Produktų, rinkų ir procesų pokyčiai, atsiradę kaip verslių strategijų rezultatas, ne tik sukuria naujas taisykles, kurių privalu laikytis, bet dažnai priverčia organizaciją įsitraukti į visiškai naują “žaidimą”
Petersas ir N.Vatermanas (1982) ( 2,p.253 ) pabrėžia, kaip svarbu būti “tvirtam” tose srityse, kuriose reikalingos efektyvios kontrolės sistemos ir produktyvumas bei “atlaidžiam” tokiose srityse, kaip naujo produkto kūrimas. Organizacija vienu metu yra ir centralizuojama, ir decentralizuojama. Tikslas – pasiekti pusiausvyrą tarp verslininkiškos dvasios ir kontrolės būtinumo.
Tvirtoji organizacijos pusė – tai prisiderinimas prie centralizuotos vizijos, misijos ir specifinių organizacinių reikalavimų. Ši organizacijos pusė suteikia stabilumą. Tvirtajai pusei rūpi dvi sritys: 1) veiklos prognozavimas ir 2) savalaikis pranešimas apie reikšmingus pokyčius numatant rezultatus. Tvirtoji organizacijos pusė apima ir aiškius veiklos tikslus. Tačiau turint atviras komunikacijos sistemas ir esant tarpusavio pasitikėjimui, įmanoma išlaikyti lankstumą, reikalingą, kad būtų efektyviai valdomi verslininkiški sumanymai kartu su jų netikėtais pasikeitimais.
Laisvoji pusė suteikia darbuotojams autonomiją laisvai vystytis ir plėtoti naujas idėjas. Sprendimų priėmimas ir atsakomybė už naujų projektų kontrolę turėtų būti decentralizuota, paliekama naujo sumanymo komandos kompetencijai. Laisvoji organizacijos pusė – tai efektyviai panaudoti įgaliojimai.
Verslioms organizacijoms iškyla vadybinė dilema. Plačiai paplitęs įsitikinimas, kad esant pernelyg griežtai kontrolei verslininkiška dvasia gali būti sugniuždyta. Deja, “. infliacija, kapitalo nepakankamumas, trumpalaikiai finansiniai sunkumai ir įvairių oficialių organų reikalavimai padidinti atskaitomybę.” ( Sathe, 1985, 2,p.253) visa tai vadovams kelia netgi dar didesnės kontrolės būtinybę. Todėl verslios strategijos kontrolė turėtų būti vertinama kaip subtili pusiausvyra tarp verslininkystės ir kontrolės poreikių.
Todėl kontroliuojant organizacijas, turinčias verslininkišką strategiją, iškyla unikalių problemų. Efektyvi veikla verslioje organizacijoje turi apimti trumpalaikę, vidutinę ir ilgalaikę perspektyvas. Kiekvienai iš jų taikomi unikalūs vertinimo kriterijai. Kriterijus, skirtus įvertinti verslininkišką efektyvumą, galima sugrupuoti į dvi stadijas. Pirma stadija, veikianti kaip vadovaujantis antros stadijos efektyvumo indikatorius, apima trumpalaikius rezultatus. Pirmos stadijos kriterijai: idėjų kūrimas, verslo planų sudarymas, naujų projektų finansavimas, sėkmingas produkto ar paslaugos įvedimas | rinką ir idėjos, sėkmingai įsitvirtinusios už organizacijos ribų. Svarbus žingsnis pirmos stadijos efektyvumo kontrolės link yra išsamaus verslo plano sudarymas. Antros stadijos efektyvumas apima vidutinės ir ilgalaikės perspektyvos kriterijus, tokius kaip verslo ir pačios organizacijos prisitaikymas ir išlikimas.
Privalu išlaikyti pusiausvyrą tarp būtinybės kontroliuoti ir verslininkystės poreikių. Tai yra pusiausvyra tarp organizacijos tvirtosios ir laisvosios pusių.

Išvados

Apibendrinant kontrolės aktualumą, esmę bei pasireiškimą šiandieninėje organizacijų veikloje galima daryti kai kurias išvadas.
Efektyvi kontrolė siejama su vieningos kontrolės sistemos, apimančios visas organizacijos veiklos sritis ir visų lygių darbuotojų įtraukimą, organizavimą. Jos tikslas – išaiškinti silpnas vietas ir klaidas, savavališkai jas ištaisyti ir neleisti joms pasikartoti. Reikia pažymėti, kad iki paskutiniųjų dešimtmečių požiūris į kontrolės funkciją iš esmės nepasikeitė. Dažniausiai efektyvios organizacijų veiklos užtikrinimas buvo siejamas su įvairių kontrolės mechanizmų diegimu, atitinkamų tarnybų formavimu, kontrolės automatizavimu, informacinių sistemų kūrimu. Viena iš priežasčių, kodėl reikalinga kontrolė, yra ta, kad geriausi planai gali būti iškraipomi. Kontrolė taip pat padeda vadovams stebėti aplinkos pokyčius bei jų įtaką organizacijos pažangai. Įvertinus pastarųjų metų aplinkos pasikeitimų tempus, šis kontrolės aspektas pasidaro žymiai svarbesnis. Labiausiai “spaudžiantys” aplinkos pokyčiai yra: konkurencijos prigimties pasikeitimas, noras pagreitinti užsakymo ir pristatymo ciklą, “padidinti vertę” prekių ir paslaugų ir taip sukurti vartotojų paklausą, darbininkų ir organizacinės kultūros pasikeitimai ir vis didėjantis delegavimo bei komandinio darbo organizacijose poreikis.

Literatūra

1. Seilius A. Firmos kūrimas ir valdymas. Klaipėda, 1994.
2. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. KU, 1998.
3. Stoner J.A.F., Freeman E. ir Gilbert D. Vadyba. Kaunas, 1999.

Leave a Comment