valdymo funkcijų analizė

Turinys

ĮVADAS 2
1. VADYBA – MOKSLAS APIE VALDYMĄ 3
2. VALDYMO PROCESAS IR FUNKCIJOS 9
2.1. Planavimo funkcija 12
2.2. Organizavimo funkcija 16
2.3. Vadovavimo funkcija 20
2.4. Kontrolės funkcija 30
IŠVADOS 34
LITERATŪROS SĄRAŠAS 37
PRIEDAI 3Įvadas
Lietuvos valstybė, jos ūkis dabar išgyvena valdymo požiūriu gana skausmingą transformacijų laikotarpį. Lietuvos mokslinėms pajėgoms pradėjus rengti nacionalinę vadybos plėtros programą, vienas iš pirmųjų etapų bus verslo organizacijų vadybos funkcijų, vadybos orientyrų įvardijimas. Kartu reikia pripažinti, kad dauguma vadybos kokybės vertinimų yra veikiau hipotetiniai, nepagrįsti empiriniais tyrimais. Realybė, žinoma, tokia, kad dabartinių vadovų vadybinę veiklą neabejotinai veikia praeities patirties, kuri akivaizdžiai konfliktuoja su dabarties transformacijų realijomis, našta (Česynienė ir kiiti, 2002, p. 5).
Šiandieninis šalies verslo intensyvumas, efektyvumas ir jo sėkmė priklauso nuo verslininkų sugebėjimo. Daugelis verslininkų įsitraukė į verslą neturėdami pagrindinių verslo vadybos, ekonomikos žinių. Tai natūralu, nes po Nepriklausomybės atkūrimo trūko šios srities specialistų, o verslo įvairios formos plėtojosi (Lukaševičius, Martinkus, 2001, p. 3).
A. Seilius rašo (1998, p. 5), kad Lietuva, būdama geografiškai tarp Rytų ir Vakarų, yra nuolat abiejų pusių veikiama, ir ta įtaka atsispindi vadybinėje kultūroje. Sakysime, mums būdingi jėgos ir baimės prioritetai, inciatyvos ir kūrybiškumo žemesnėse valdymo grandyse slopinimas, valdymo prrocedūrų unifikavimas, dažnai – gigantomanija, kuri Lietuvoje jau patyrė nesėkmę.
Nors valdymas yra specifinė veikla, tačiau jis vykdomas pagal tą pačią procedūrą, t. y. per valdymo funkcijas ir nei vienos neaplenkiant. Valdymo funkcijų technologinė seka (procesas) neišvengiamai turi būti griežtai išlaikyta. Tai yr

ra pirmiausia veiksmų planavimas, po to mūsų parengto plano įgyvendinimo organizavimas, t. y. organizacinės valdymo struktūros sūkurimas.
Priimant darbuotojus (ypač visų lygių vadovus), automatiškai suteikiama pareigomis neįvardinta valdžia, o vadovai, prisiimdami tam tikras kurio nors hierarchinio lygio pareigas, įsipareigoja vykdyti trečią valdymo funkciją – vadovavimą žmonėms, kurių pareigos numatytos valdymo struktūroje, kartu pradeda vykdyti visas teorines valdymo funkcijas: padalinio ir kiekvieno darbuotojo atskirai darbo planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės. Tai neatsiejamas bet kurio vadovo darbas (Seilius, 1998, p. 13-14).
Šiame kursiniame darbe analizuosiu organizacijų valdymo funkcijas, nes šiuo metu organizacijų vadyba teoriniu požiūriu aiškinama labai įvairiai ir prieštaringai. Tai priklauso nuo autorių koncepsijos, kuria jie grindžia tikėjimą, kad jų siūlomas modelis ar metodas būtinai bus geriausias.
Manau, kad organizacijų valdymo funkcijų analizė šiandieninėje Lietuvoje yra akktuali ir svarbi problema, nes egzistuoja daugybė požiūrių, ir kai kurie jų vienu ar kitu atveju gali būti efektyvūs ir atvirkščiai. Yra žinoma, kad neegzistuoja vienas vienintelis geriausias požiūris ir būtinai visais atvejais priimtinas, todėl būtina su šiais požiūriais susipažinti ir sugebėti juos pritaikyti.
Kursinio darbo pirmame skyriuje nagrinėsiu vadybą, kaip mokslą apie valdymą. Aprašysiu vadybos mokslo įstoriją, jos pradininkus, taikymo problemas. Antrame skyriuje analizuosiu valdymą, kaip procesą, kuris vyksta per keturias funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę. Pamėginsiu šias valdymo fu
unkcijas apibūdinti įvairių autorių teiginiais ir teorijomis. Ir pagaliau kursinio darbo pabaigoje padarysiu apibendrinimus atskirų autorių teiginių ir teorijų apie organizacijų valdymo funkcijas ir pateiksiu išvadas apie jų svarbą šiandieninėms organizacijoms.
Pagrindiniai autoriai ir jų darbai, kuriais remiuosi rašydamas kursinį darbą, yra šie: Antano Seiliaus monografija ,,Organizacijų tobulinimo vadyba“ išleista 1998 metais Klaipėdoje, James A.F. Stoner, R.Edvard Freeman, Daniel R. Gilbert ,,Vadyba“ 2001 metais išleista Kaune, išverčiant iš anglų kalbos, taip pat Rimos Česynienės ir autorių grupės mokomąja knyga ,,Įmonių vadybos orientacijos“, išleista 2002 metais, Vilniuje, Майкл Мескон и др. ,,Основы менеджмента“, 2002, Москва, Ричард Л. Дафт ,,Менеджмент“., 2002, Санкт-Петербург ir kita literatūra.

1. Vadyba – mokslas apie valdymą

M. Meskon, M. Albert ir F. Xedouri teigia (2002, стр. 62), kad valdymo praktika tokia pat sena, kaip ir organizacijos, o tai reiškia, kad ji iš tikrųjų sena. Ant molinių lentelių, kurios pagamintos prieš tris tūkstančius metų iki mūsų eros, užrašyta informacija apie komercinius sandorius ir senovės Šumerų įstatymus. Ir tai įrodo jau apie tuo metu egzistavusią valdymo praktiką.
Žymiai anksčiau nei terminą ,,valdymas“ imta visuotinai vartoti, jau buvo rašoma apie tai, kaip organizacijas padaryti efektyvias ir efektingas. Du žymius ir pamokančius darbus mums paliko Niccolo Machiavelli ir Sun Tzu.
N. Machiavelli 1531 m. parašė knygą ,,Pokalbiai“, gyvendamas ankstyvojoje Florencijos respublikoje. Jo suformuluotus principus galima taikyti šių dienų organizacijų valdymui:
1. Organizacija stabilesnė, jei jos nariai turi teisę reikšti skirtingas nu

uomones bei spręsti jos vidaus konfliktus.
2. Nors organizaciją įkurti gali vienas žmogus, ,,ji gyvuos ilgai, jei ja rūpinsis daugelis ir daugelis trokš ją išlaikyti.“
3. Silpnas vadovas gali sekti stipriu, bet ne kitu silpnu, ir išlaikyti autoritetą.
4. Vadovas, siekiantis pakeisti įkurtąją organizaciją, ,,turėtų išlaikyti bent senųjų papročių šešėlį.“
Kitą klasikinį darbą, pateikiantį supratimą apie valdymą-,,Karo menas“-parašė kinų filosofas Sun Tzu daugiau kaip prieš 2000 metų. Štai kai kurie Sun Tzu teiginiai:
1. Kai priešas puola, mes traukiamės!
2. Kai priešas sustoja, mes neduodame ramybės!
3. Kai priešas mūšio stengiasi išvengti, mes puolame!
4. Kai priešas traukiasi, mes persekiojame!
Nors šios taisyklės buvo skirtos karo strategijai, jų laikytąsi planuojant darbo su verslo konkurentais strategiją (Stoner ir kiti, 2001, p. 29).
Pirmoje XX amžiaus pusėje susikūrė keturios aiškiai išsiskiriančios vadybos mokyklos (teorijos). Jos pagal kūrimosi seką būtų šios: mokslinio valdymo, klasikinės organizacijos teorijos, psichologijos ir žmogiškųjų santykių arba bihevioristinė (elgesio) ir vadybos mokslo. Kiekvienos šių mokyklų autoriai ir šalininkai savo laiku teigė, kad jiems pavyko rasti kelius, kaip efektyviausiai siekti organizacijos tikslų, bet dažnai vėliau paaiškėdavo kad tai gali pasiteisinti tik ribotose situacijose (Мескон и другие, 2002, стр. 65).
Frederickas W. Tayloras, Henry L. Ganttas, Frankas ir Lilian Gilbrethai sukūrė principų visumą, žinomą kaip mokslinio valdymo teoriją. F. W. Tayloras(1856-1915) savo filosofiją grindžia keturiais pagrindiniais principais:
1. Tikro vadybos mokslo sukūrimas taip, kad būtų galima nustatyti geriausią ki
iekvienos užduoties atlikimo būdą.
2. Darbininkų parinkimas moksliniais pagrindais, t.y. taip, kad kiekvienas darbuotojas būtų atsakingas už užduotį, kuriai jis labiausiai tinka.
3. Mokslinis darbininkų lavinimas ir tobulinimas.
4. Glaudūs ir draugiški ryšiai tarp administracijos ir darbininkų.
Tayloras tikėjo, kad administracijos ir darbininkų interesas bendras – didinti darbo našumą. Jis savo valdymo sistemą pagrindė gamybos linijų laiko tyrimais. Nesiremdamas tradiciniais darbo metodais, jis analizavo ir chronometru matavo judesius plieno pramonės darbininkų, atliekančių įvairius darbus. Jis taip pat ragino darbdavius daugiau mokėti našiau dirbantiems darbininkams (Stoner ir kiti, 2001, p. 33).
M. Meskon, M. Albert ir F. Xedouri rašo (2002, стр. 64), kad pirmas didelis susidomėjimas valdymu prasidėjo 1911 metais. Kaip tik tais metais Frederickas W. Tayloras išleido savo knygą ,,Mokslinio valdymo principai“ ir tai tradiciškai laikoma mokslo apie valdymą ir jo savarankiškos tyrimo srities pradžia.
Klasikinės organizacijos teorija atsirado iš poreikio numatyti pagrindines tokių sudėtingų organizacijų kaip fabrikai, valdymo gaires. Skirtingai nei Tayloras, kuris labiausiai domėjosi organizavimo funkcijomis, Anri Fayolis tyrinėjo visą organizaciją. Daugiausia dėmesio jis skyrė valdymui, nes jam atrodė, kad tai labiausiai apleista vers.lo operacija (Stoner ir kiti, 2001, p. 35).
Francūzas Anri Fayolis(1841-1925), su kurio vardu siejamas klasikinės organizacijos teorijos atsiradimas ir kurį neretai vadindavo ,,vadybos tėvu“, vadovavo dideliai prancūzų anglies gavybos kompanijai. Jo šalininkai ir pasekėjai L.Urvikas buvo konsultantas valdymo klausimais Anglijoje ir D.D. Munis su A.K. Reiliu kartu rašė darbus ir dirbo kompanijoje ,,General Motors“. Taigi jų visų pagrindinė užduotis buvo didesnis efektyvumas plačiąja prasme visos organizacijos veiklos(Мескон и другие , 2002, стр. 67).
Fayolis sukūrė bendras administracinės veiklos analizės prielaidas ir suformulavo kai kuriuos būtinus griežto vadovavimo principus(valdymo funkcijas). Jo manymu, valdyti – tai vesti organizaciją į tikslą, maksimaliai išnaudojant visus turimus išteklius. Jis suformulavo penkias administravimo funkcijas: numatymo, planavimo, organizavimo, koordinavimo ir kontrolės. Jis teigė, kad bet kurios organizacijos veiklos principai turi būti: darbo pasidalijimas, valdžia(autoritetas ir atsakomybė) , drausmė, vadovavimo vienovė, komandavimo vienovė, indvidualių interesų pajungimas bendriems organizacijos interesams, paskatos(atlyginimas už darbą), centralizacija, hierarchija(valdžios linija), tvarka, teisingumas, personalo stabilumas, inciatyva, korporatyvinė dvasia. Kiekvienam tikslui siekti turi būti atitinkama programa ir vienintelis vadovas. Jau tada jis numatė, kad būtinas ilgalaikis ir trumpalaikis planavimas. Taigi esminiai vadybos principai jau tada buvo aiškiai suformuluoti (Seilius, 1998, p. 42).
Du mokslininkus – Mary Parker Follett ir Eltoną Mayo galima laikyti pagrindiniais psichologijos ir žmogiškųjų santykių valdyme teorijos autoriais. Follett buvo pirma, kuri apibrėžė valdymą kaip ,, darbo atlikimą kitų asmenų pagalba“. Mayo atliko eksperimentus, kuriais nustatė, kad ne visada tiksliai atliekamos darbo operacijos ir geras atlyginimas užtikrindavo darbo našumą. Dažnai didelę reikšmę darbo rezultatams turi dirbančių žmonių tarpusavio santykiai, ir tai persverdavo net vadovų pastangas(Мескон и другие, 2002, стр. 69).
Mary Parker Follett(1868-1933) buvo įsitikinusi, kad negalima tapti pilnaverte asmenybe, jei nesi grupės narys; žmogus tobulėja bendraudamas organizacijoje su kitais žmonėmis.
Follett modelis buvo svarbus pirmtakas idėjos, kad valdymas reiškia daugiau, nei vien tai, kas vyksta konkrečioje organizacijoje. Į savo teoriją aiškiai įtraukdama organizacijos aplinką, Follett pagrindė vadybos teorijai kelią, apėmusi platesnę santykių skalę-ir organizacijoje, ir už jos ribų. Šiuolaikinių vadybos teorijų įvairovė šiuo atžvilgiu reiškia Follett deramą pagarbą(Stoner ir kiti, 2001, p. 36).
Eltonas Mayo(1880-1949) ir jo kolegos F.J. Roethlisbergeris bei W.J. Dicksonas eksperimentų dėka nustatė, kad darbuortojai dirbtų dar geriau, jei tikėtų, jog administracija rūpinasi jų gerove, ir jų tiesioginiai vadovai skirtų jiems daugiau dėmesio. Šis reiškinys vėliau, pavadintas ,,Hawthorne“ efektu, iki šiol yra gana ginčytinas. Tyrinėtojai taip pat padarė išvadą, kad neformalios darbo grupės-socialinė darbuotojų aplinka-teigiamai veikia darbo našumą. Todėl Mayo jautė būtinybę papildyti senąją ,,racionalaus žmogaus“, skatinamo asmeninių ekonominių poreikių, koncepciją ,,socialaus žmogaus“, skatinamo socialinių poreikių ir siekiančio tiesioginio atlygio darbo santykiuose bei labiau reaguojančio į grupės spaudimą nei į administracijos reikalavimus, koncepcija(Stoner ir kiti, 2001, p. 41-42).
Maxas Weberis (1864-1920) suformulavo biurokratinio valdymo teoriją. Joje pabrėžė griežtai nustatytos hierarchijos, valdomos pagal griežtai nustatytas taisykles ir valdžios liniją, poreikį. Jo manymu, ideali organizacija yra biurokratinė. Jos veikla ir tikslai yra racionaliai apgalvoti ir darbo pasidalijimas yra aiškiai apibrėžtas. Weberis taip pat tikėjo, kad reikia akcentuoti profesinę kompetenciją, ir kad darbas turi būti vertinamas tik pagal nuopelnus (Stoner ir kiti, 2001, p. 36).
Labai svarbų. vaidmenį vystant mokslinę vadybą turėjo Weberio sociologinė biurokratijos koncepcija. Jis į organizaciją žiūrėjo kaip į beasmenį mechanizmą, kurio pagrindinė taisyklė buvo tikslus neklystantis funkcionavimas, nukreiptas pelnui maksimizuoti. Norint gauti minėtus rezultatus buvo būtina laikytis požiūrio, kad:
• organizacija užtikrindama savo satbilumą turi laisvai pasirinkti bet kokių priemonių arsenalą (griežtų uždavinių centralizacija);
• individai dirba tokiu būdu, kad jie negali vienas kito pakeisti ir kiekvienas turi dirbti tik savo darbą;
• darbas-individo egzistencijos pagrindas ir labiausiai išaukština individą;
• vykdytojų elgsena visiškai determinuota racionalių schemų, padedančių išvengti subjektyvių asmeninių tarpusavio santykių.
Weberis manė, kad svarbiausias yra racionalumas,-jis yra lemiamas europietiškos kultūros bruožas. Beje, kapitalizmą (veiklos racionalumą) suprato ne kaip turto siekimą, o kaip gamybos ir prekybos efektyvumą. Weberio kūrybinę mintį formavo gimstančios pagrindinės europietiškos civilizacijos vertybės-žmogus kaip aktyvios veiklos subjektas, liberalizmas bei legalizmas (Seilius, 1998, p. 43-44).
Bihevioristinė (elgesio) mokykla susiformavo iš dalies dėl to, kad klasikinis požiūris neužtikrino pakankamo gamybos efektyvumo ir darbo vietos darnos. Kai kurie teoretikai bandė sustiprinti klasikinę organizacijos teoriją sociologine ar psichologine nuojauta.
Bihevioristai į vadybos ir organizacijų mokslą įvedė du naujus aspektus. Pirma, jie pateikė dar įmantresnį požiūrį į žmones bei jų siekius negu Mayo ir jo amžininkai. Abrahamas Maslowas ir Douglasas McGregoras bei kiti rašė apie žmonių ,,saviraišką“. Jų darbai suformavo naują mąstymą apie tai, kaip naudingai tvarkyti santykius organizacijose. Antra, bihevioristai taikė mokslinius metodus tirti žmonių elgesį organizacijose kaip nedalomoje visumoje (Stoner ir kiti, 2001, p. 43).
Antrasis pasaulinis karas tapo katalizatoriumi greitesniam, tolimesniam teorinio ir praktinio valdymo proceso vystymuisi. Buvo ieškoma labiau sudėtingų vadovavimo metodų. Vadyba tapo mokslu. Nauja kryptis išsiskyrė nuo anksčiau egzistavusių tuo, kad plačiai buvo pradėti taikyti valdymo sprendimai paremti matematiniais ir statistiniais metodais bei kitomis disciplinomis.
Išskirtinai nauja vadybos sritimi laikoma valdymo informacinės sistemos, kurios yra modernios ir efektyvios (dėl mažų išlaidų) ir aprūpina vadovus reikalinga informacija ir duomenimis. Didelę reikšmę valdymo informacinių sistemų vystymuisi turi greitai veikiantis pasaulinis kompiuterinis tinklas (Дафт, 2002, стр. 65).
Antrojo pasaulinio karo metu, norint išspręsti problemas iškilusias šalies saugumui, Didžiojoje Britanijoje ir JAV buvo kuriamos operacijų tyrimo komandas. Į šias komandas buvo pasitelkiami matematikai, fizikai ir kiti mokslininkai. Buvo pradėti naudoti pirmieji kompiuteriai, kad atliktų begalę skaičiavimų, reikalingų matematiniam modeliavimui. Operacijų tyrimo (operation reseach – OR) specialistai po karo buvo vis dažniau kviečiami vadovams į pagalbą, kad padėtų išspręsti naujas problemas. Bėgant metams, OR procedūros buvo formalizuotos į dabar vadinamą vadybos mokslo mokyklą (Stoner ir kiti, 2001, p. 44).
Neįmanoma numatyti, ką studijuos būsimos kartos, tačiau dabar galima nustatyti bent tris papildomas vadybos teorijos kryptis, kurių svarba gali išaugti – tai sisteminis, atsitiktinumų ir požiūris, kurį mes pavadiname dinamiškais santykiais.
Sisteminis požiūris – tai požiūris į organizaciją kaip darnią ir kryptingą sistemą, susidedančią iš tarpusavyje susijusių dalių.
Atsitiktinumų požiūris – tai požiūris, kai valdymo būdai ir metodai, kurie geriausiai užtikrina organizacijos tikslų įgyvendinimą, įvairiomis situacijomis ar aplinkybėmis gali būti įvairūs; taip pat vadinamas situatyviniu požiūriu.
Dinamiški santykiai – tai požiūris, kad laikas ir žmonių santykiai verčia vadyboje iš naujo apmąstyti tradicinius požiūrius nuolatinių grietų pokyčių fone (Stoner ir kiti, 2001, p. 46-4.9).
Mokslinės vadybos idėjos, gimusios mūsų amžiaus pradžioje, gana greitai pasiekė Lietuvą. Tarp pirmųjų F.Teiloro, H. Fordo, A. Fajolio ir kt. vadybos specialistų idėjų propaguotojų buvo profesorius Jonas Šimkus (1873-1944). Jis pirmasis pradėjo dėstyti vadybos pagrindus būsimiems inžinieriams Kauno universitete.
Kitas žymus mokslinės vadybos idėjų platintojas buvo Pranas Viktoras Raulinaitis (1895-1969), teisės mokslų daktaras.Jis pirmasis išvertė į lietuvių kalbą sutrumpintus F. Teiloro ir A. Fajolio klasikinius veikalus su savo pastabomis.
Paminėtinas agronomo Stasio Nacevičiaus (1881-1947) darbas ,,Teilorizmas ir Fajolizmas žemės ūkyje arba žemės ūkio darbams racionalizuoti etiudai“. Šiame darbe jis išdėstė mokslinės vadybos principus ir aprašė savo patyrimą įgyvendinant juos kiek neįprastoje aplinkoje – žemės ūkio akademijos mokomajame darže.
Naujas vadybos mokslo ir praktikos raidos etapas prasidėjo 1935 metais, kai į Lietuvą grįžo pasaulinės reikšmės vadybos mokslo teoretikas ir profesionalas Vytautas Andrius Graičiūnas (1898-196-52), gimęs Čikagoje. Jis nustatė vadovo kontrolės apimties teoriją, pirmą kartą jo paskelbta 1933 m. 1935-1938 m. Graičiūnas dirbo vadybos patarėju Lietuvos aviacijos ir ginklavimo valdyboje, pramonės įmonėse. 1938 m. Kaune buvo įkurta Mokslinė vadybos draugija ir pirmasis jos pirmininkas buvo Graičiūnas. Pokario metais dėstė Kauno universitete, dalyvavo ruošiant įmonių atstatymo ir rekonstravimo projektus. 1951 m. buvo suimtas ir po metų žuvo kalėjime (Seilius, 1994, p. 147-148).2. Valdymo procesas ir funkcijos
Nuo XIX šimtmečio pabaigos priimta valdymą apibrėžti pagal keturias konkrečias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę. Nors iki dabar šis požiūris buvo kruopščiai tyrinėjamas ir kritikuojamas, jis vis dar visuotinai naudotinas. Todėl galime sakyti, kad valdymas – tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių panaudojimas siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų(Stoner ir kiti, 2001, p. 10).
Toliau J. A. F. Stoner, R. E. Freeman ir D. R. Gilbert rašo: ,,Mes kalbame apie valdymą kaip apie procesą siekdami pabrėžti, jog visi vadovai, nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų tarpusavyje susijusių veiksmų, kad įgyvendintų norimus tikslus“ (2001, p. 10).
Apie 1950 metus atsirado procesinio požiūrio į valdymą mokykla, kuri valdymą traktuoja kaip nenutrūkstamą seriją tarpusavyje surištų valdymo funkcijų (Seilius, 1994, p. 156).
Procesinis požiūris – tai koncepcija, reiškianti dideles permainas valdymo teorijose, šiuo metu plačiai taikoma. Procesinis požiūris pirmą kartą buvo paminėtas administracinio valdymo mokyklos šalininkų, kurie stengėsi aprašyti vadovo funkcijas. Bet tie autoriai buvo linkę tas funkcijas apibrėžti kaip nepriklausomas vieną nuo kitos. Priešingai, negu buvo teigiama, procesinis požiūris grindžiamas tuo, kad valdymo funkcijos susijusios tarpusavyje. Kiekviena valdymo funkcija taip pat laikoma kaip atskiras procesas, todėl kad susideda iš serijos tarpusavyje susijusių veiksmų. Valdymo procesas yra bendra suma visų funkcijų (Мескон и др., 2002, стр. 71).
Pateiksiu skirtingų autorių skirtigas valdymo proceso schemas, nes manau, kad svarbu suprasti kiekvienos valdymo funkcijos pavadinimo esmę – ką juo norima pasakyti.
M. Meskon, M. Albert ir F. Xedouri teigia (2002, стр. 72), kad valdymo procesas susideda iš planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijų. Tos keturios pirminės valdymo funkcijos yra susijusios komunikacijų ir sprendimų priėmimų procesais. Vadovavimas (lyderiavimas) yra laikomas kaip atskira savarankiška veikla.
Valdymas – tai efektyvių ir gamybinių tikslų organizacijoje siekimas dėka planavimo, organizavimo, lyderiavimo (vadovavimo) ir kontrolės funkcijų, panaudojant organizacinius resursus(Дафт, 2002, стр. 18).

1. pav. Valdymo procesas
Šaltinis: Дафт, Р. Л. 2002, Менеджмент, Санкт-Петербург, стр. 19.
Šioje schemoje matome, kad motyvavimo funkcijos nėra, o yra lyderiavimo (vadovavimo) funkcija, į kurią įeina visa galima įtaka darbuotojams, tame tarpe ir motyvavimas.

Valdymo funkcijos
Planavimas Organizavimas Vadovavimas Kontrolė

Žmonių
ištekliai

Finansų
Ištekliai

Fiziniai
Ištekliai

Informacin
iai ištekliai

2. pav. valdymo procesas

Šaltinis:Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba, Klaipėda, p. 13.
Šioje schemoje vietoj motyvavimo funkcijos pateikiama vadovavimo funkcija, nes numatoma, kad šis pavadinimas reiškia instruktavimą, motyvavimą, komunikavimą, kas siejama ir su paties vadovo savybėmis: apskritai jo autoritetu, kalba, laikysena, etiketu ir kt. Taigi ši funkcija yra daugiau susitarimo reikalas, ir reikia žinoti, ką kiekvienas autorius tuo ar kitu pavadinimu nori pasakyti. Tačiau matome, kad pagrindinės valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas . kontrolė – visų autorių įvardijama vienodai, aiškiai ir suprantamai (Seilius, 1998, p. 12-13).2.1. Planavimo funkcija
Planavimas – ypatinga sprendimų rūšis, nukreipta į konkrečią ateitį, kurios savo organizacijai trokšta vadovai. Planavimą galėtume įsivaizduoti kaip garvežį, traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį.
Planavimas nėra vienkartis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga aiški. Tai nenutrūkstantis procesas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų. Vienas svarbiausių planavimo proceso rezultatų – organizacijos strategija. Strateginis valdymas – ypatinga planavimo rūšis, kuri atsirado per keletą pastarųjų dešimtmečių. Strateginis valdymas – nenutrūkstamas procesas, apimantis plačios organizacijos tikslų programos bei priemonių jai įgyvendinti sukūrimą (Stoner ir kiti, 2001, p. 258-259).
A. Seilius rašo (1998, p. 45), kad organizacija rinkos sąlygomis gali funkcionuoti tik tada, kada jos savininkas (vadovas) ir visi jos dirbantieji sugeba objektyviai įvertinti išorines ir vidines sąlygas, prognozuoja ateitį, numatyta linkme organizuoja savo veiksmus ir nuolatos kontroliuoja esamą padėtį. Visa tai padeda atlikti svarbiausia ir pirmoji valdymo funkcija – planavimas.
Visas veiklos sritis, susijusias su planavimu, galima suskirstyti į dvi dalis. Vienomis iš jų siekiama apsibrėžti ilgalaikius tikslus ir išskirti stambias, apimančias visą organizaciją, priemones, kitos orientuotos į trumpalaikius tikslus ir lokalias priemones, kuriomis yra pasiekiami ilgalaikiai tikslai. Pagal šį principą skiriamas strateginis ir operatyvinis planavimas (Česynienė ir kiti, 2002, p. 11).
A. Seilius teigia (1998, p. 45), kad pasaulio patirtis įrodė, kad visos organizacijos, didelės ir mažos, žymiai efektyviau dirba, jei turi rašytinius planus. Planai vadinami ilgalaikiais, trumpalaikiais ir operatyviniais. Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus. Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdienėje veikloje. Ir strateginiai, ir operatyviniai planai susiję su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama organizacijos tikslų. Strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi trimis pagrindiniais aspektais:
1. Laiko horizontas. Strateginiai planai siekia aprėpti kelerius metus ar net dešimtmečius. Operatyviniams planams dažnai tinkamas laikotarpis – metai.
2. Apimtis. Strateginiai planai apima labai plačią organizacijų veiklų skalę, o operatyvinių planų apimtis žymiai siauresnė ir ribota.
3. Detalumo lygis. Dažnai strateginiai planai suformuluojami terminais, kurie atrodo paprasti ir bendri. Toks bendrumas būtinas, kad žmonės organizacijose būtų nukreipti mąstyti apie savo organizacijos veiklos visumą. Antra vertus, operatyviniai planai, kaip strateginių planų išvestinės, pateikiami palyginti kur kas detaliau (Stoner ir kiti, 2001, p. 262-263).
A. Seilius teigia (1998, p. 45-46), kad dinaminis strateginio planavimo procesas – tai visų valdymo funkcijų pagrindas. Neišnaudojus strateginio planavimo privalumų, organizacija neturės tikslų ir darbo krypties įvertinimo būdo. Strateginis planavimas – tai vadovybės priimtas veiksmų ir sprendimų rinkinys, kurio pagrindu rengiamos specifinės strategijos, padedančios organizacijai siekti savo tikslų.
Strateginio planavimo rėmuose numatoma išteklių paskirstymo, prisitaikymo prie išorinės aplinkos, vidaus koordinavimo ir organizacinio strateginio numatymo valdymas.
Strateginis planas organizacijai teikia apibrėžtumą, indvidualumą ir sudaro sąlygas priimti tam tikro tipo darbuotojus. Toks planas atveria organizacijai perspektyvą. Be to, jis turi būti parengtas taip, kad prireikus galima būtų jį modifikuoti ir perorientuoti. Būtent strateginį planą reikėtų vertinti kaip programą, kuri nukreipia organizacijos darbą pakankamai ilgą laikotarpį, kartu užtikrinant, kad pasikeitus politinei ie socialinei aplinkai bus galima koreguoti veiksmus.
Operatyvinis planavimas – tai įvairi veikla, susijusi su kasdienės įmonės. veiklos apibrėžimu, siekiant įgyvendinti įmonės pasirinktą strategiją. Operatyvinis planavimas yra priklausomas nuo strateginių planų. Jo paskirtis – sukonkretinti įmonės misiją ir ilgalaikius tikslus iki kasdienių užduočių, kurias įgyvendinant būtų realizuota įmonės strategija (Česynienė ir kiti, 2002, p. 40).
J. A. F. Stoner, R. E. Freeman ir D. R. Gilbert skirsto (2001, ст3. 291) operatyvinius planus į dvi grupes. Vienkartiniai planai sudaromi konkretiems, nepasikartojantiems tikslams pasiekti ir pastovūs planai, priešingai, yra pasikartojančių ir nuspėjamų situacijų standartai.
Vienkartiniai planai – tai detali veiksmų eiga, kuri ateityje tikriausiai ta pačia forma nepasikartos.
Programa – vienkartinis planas, apimantis gana įvairių veiklų ratą. Jis nurodo: 1) esminius etapus, reikalingus tikslui pasiekti, 2) organizacijos padalinį ar narį, atsakingą už kiekvieną etapą, 3) kiekvieno etapo eilės tvarką ir laiką.
Projektai – mažesnės, atskiros programos dalys. Jie yra ribotos apimties ir turi aiškias paskirties ir laiko direktyvas.
Sąmatos – formalus kiekybinis išteklių, skiriamų konkrečioms programoms ar projektams įgyvendinti per tam tikrą laikotarpį, planas.
Kai organizacijos veikla kartojasi, sėkmingai veiklai pakanka pastovaus plano. Kartą sukurti pastovūs planai leidžia vadovams taupyti laiką, kadangi panašios situacijos tvarkomos iš anksto numatytais, tais pačiais būdais. Pastovius planus sudaro: politika, taisyklės ir labiau detalizuotos procedūros. Politika – bendroji sprendimų priėmimo linija. Ji nustato sprendimų ribas, parodo vadovams, kokius sprendimus galima priimti, ir kokius – ne. Politika kreipia organizacijos narių mąstymą ta linkme, kuri atitinka organizacijos tikslus.
Taisyklės – tai teiginiai, nurodantys konkrečius veiksmus, kuriuos reikia atlikti tam tikroje situacijoje.
Procedūros – nuorodos, standartiniai metodai arba instrukcijų rinkiniai, nurodantys seką veiksmų, kuriuos reikia atlikti dažnai ar sistemingai.

3. pav. Organizacinių planų hierarchija
Šaltinis: Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. ir Gilbert, D. R. 2001. Vadyba. Kaunas, p. 291.

Vizija – tai įmonės vyriausiųjų vadovų ir paskirtų jos narių ilgalaikės perspektyvos supratimas; kuo norima tapti, kur einama; įmonės ateities idealas.

Misija – tai bendriausi suformuluotri įmonės tikslai. Misija skirta paaiškinti, kokiu verslu organizacija verčiasi, todėl tai turėtų būti priimtina visuomenei.

Įmonės misija yra sukonkretinama konkrečiais planiniais tikslais. Šie tikslai pateikiami svarbiausiuose įmonės veiklos planus reglamentuojančiuose dokumentuose.

Gerai suformuluoti tikslai laikomi užduotimis.

3. pav. Organizacijos tikslų genezė
Šaltinis: Česynienė, R. ir kiti. 2002. Įmonių vadybos orientacijos. Vilnius, p. 12.
A. Seiliaus nuomone (1998, p. 47-48), pirmuoju ir svarbiausiu planavimo žingsniu laikomas organizacijos tikslo nustatymas. Organizacijos bendras tikslas – tai labai tiksliai suformuluota jos gyvavimo priežastis, išreikšta kaip misija. Tikslai- tai šios misijos įgyvendinimas.
Organizacijos tikslai formuluojami ir priimami misijos ir aukščiausios grandies vadovų vertybių ir tikslų pagrindu. Tikslai turi turėti šias charakteristikas:
• tikslai turi būti konkretūs ir išmatuojami:
• tikslai turi būti pasiekiami,
• tikslai turi būti tarpusavyje vienas kitą palaikantys.

4.pav.Tikslų hierarchija
Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda, p. 52.

Pagal J. A. F. Stoner, R.E. Freeman ir D. R. Gilbert (2001, p.259-260), tikslai svarbūs mažiausiai dėl keturių priežasčių:
• Tikslai suteikia krypties pojūtį. Be tikslo žmonės ar organizacijos dirba bet kaip, reaguoja į aplinkos pokyčius aiškiai nesuvokdami, ką iš tikrųjų nori pasiekti.
• Tikslai sutelkia mūsų pastangas. Tiek kiekvieno asmens, tiek ir organizacijos ištekliai ir plačios jų panaudojimo galimybės yra ribotos.
• Tikslai orientuoja mūsų planus ir sprendimus. Žmonės organizaci.jose susiduria su panašiais sprendimais, kurie paaiškėja paklausus: Koks mūsų tikslas?
• Tikslai padeda įvertinti mūsų pažangą. Aiškiai suformuluotas, išmatuojamas tikslas su konkrečiu įgyvendinimo terminu tampa veiklos standartu, įgalinančiu ir darbuotojus, ir vadovus įvertinti savo daromą pažangą.2.2. Organizavimo funkcija
Organizacija – tai daugelio tarpusavyje susipynusių ir vienu metu egzistuojančių santykių visuma, per kuriuos žmonės, vadovaujami vadovų, siekia bendrų tikslų. Organizavimas – nuolatinis valdymo procesas. Vadovai, pradėdami priiminėti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius:
1. Suskirsto visą darbą į užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai darbo pasidalijimas.
2. Logiškai ir efektyviai sujungia užduotis. Darbuotojų ir užduočių grupavimas paprastai vadinamas struktūrinių grandžių formavimu.
3. Sukonkretina, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių sujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją.
4. Sukuria mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą visumą bei kontroliuoja to jungimosi efektingumą. Šis procesas vadinamas koordinavimu (Stoner ir kiti, 2001, p. 309).
Organizacinis projektavimas – sprendimų priėmimo procesas, kurio metu vadovai pasirenka organizacijos struktūrą, tinkamą organizacijos strategijai ir aplinkai, kurioje organizacijos nariai tą strategiją įgyvendina. Taigi organizacinio projektavimo dėka vadovai tuo pačiu metu žiūri dviem kryptimis – į organizacijos vidų ir įšorę. Organizacinio projektavimo metu vadovai sukuria konkretų santykių modelį, vadinamą organizacine struktūra. Analizuojant organizacinę struktūrą, būtina atkreipti dėmesį į tris pagrindinius komponentus:
1. Organizacinė struktūra rodo formalius ryšius organizacijoje, iš jų hierarchijos lygius, kontrolės laipsnį ir centralizavimo lygį.
2. Organizacinė struktūra rodo, kaip iš atskirų darbuotojų suformuojamos darbo grupės, iš grupių – padaliniai, o iš jų – visa organizacija.
3. Organizacinė struktūra apima ir padalinių komunikavimo, veiklos koordinavimo ir integravimo sistemų projektavimą.
Pasaulinė praktika įtikinamai parodė, kad projektuoti organizacinę struktūrą, parinkti jos formą, tipą turi įtakos išorinė aplinka, tikslai ir strategija, technologija ir dydis (Česynienė ir kiti, 2002, p. 46-47).
Organizacinis projektavimas

5. pav. Organizacijos struktūrą lemiantys veiksniai

Šaltinis: Česynienė, R. ir kiti. 2002. Įmonių vadybos orientacijos. Vilnius, p. 47.
Pirmoji sisteminė organizacijos valdymo struktūra, funkcionuojanti ir šiandien, yra biurokratinė valdymo struktūra. Biurokratijos koncepcija, suformuluota 1900 metų pradžioje vokiečių sociologo Maxo Weberio, yra viena iš naudingiausių žmonijos istorijos idėjų – teigia A. Seilius (1998, p. 90).
Taigi biurokratinė organizacinė struktūra apibūdinama aukštu darbo pasidalijimo laipsniu, išvystyta valdymo hierarchija, komandų grandine, daugybe personalo elgseną reguliuojančių normų ir taisyklių, taip pat personalo parinkimu griežtai pagal dalykines ir profesines žinias. Weberis šią struktūrą pavadino racionalia, nes manė, kad sprendimai, kuriuos priima biurokratija, yra objektyvūs. Tačiau biurokratinė sistema yra pakankamai kritikuojama dėl per didelės standartizuotų taisyklių reikšmės, kai ignoruojami kitų darbuotojų arba padalinių poreikiai, ryšiai su klientais ir visuomene. Tai sumažina organizacijos lankstumą (Seilius, 1998, p. 91).
Pagal J. A. F. Stoner, R.E. Freeman ir D. R. Gilbert (2001, p. 323), organizacijos struktūrines grandis galima formaliai sudaryti trimis būdais: pagal funkcijas, pagal produktą/rinką, arba pagal matricinę formą.
Plačiausiai žinoma ir geriausiai teoriškai pagrįsta yra funkcinė sistema. Pagal ją, organizacija dalijama į elementus, iš kurių kiekvienas turi savo tiksliai apibrėžtą konkrečią užduotį ir pareigas. Tradicinių rinkos sąlygomis dirbančių organizacijų funkciniai blokai: rinkodaros, logistikos, gamybos, finansų ir personalo. Tai labai platūs veiklos barai arba funkcijos, kurias turi vykdyti bet kuri organizacija, siekdama savo tikslų (Seilius, 1998, p. 92).
Funkcinė organizacija tikriausiai yra logiškiausia ir pagrindinė valdymo grandžių sudarymo forma (žr. 1 priedą). Daugiausiai ją taiko mažesnės firmos, siūlančios nedi.delį produktų asrtimentą, nes ji leidžia efektyviai panaudoti specializuotus išteklius. Kitas privalumas yra tas, kad ji leidžia lengviau ,,prižiūrėti“, nes kiekvienas vadovas turi būti tik siauros srities specialistas.
Organizacijai augant – ar geografiškai plečiantis, ar plečiant asortimentą – pradeda ryškėti ir funkcinės struktūros trūkumai (Stoner ir kiti, 2001, p. 324).
Pagal A. Seilių (1998, p. 93-94) funkcinės struktūros privalumai yra šie:
1. Stimuliuoja dalykinę ir profesinę specializaciją.
2. Funkcinėse srityse sumažina pajėgų dubliavimą ir materialinių išteklių poveikį.
3. Pagerina funkcinių sričių koordinavimą.
Funkcinės struktūros trūkumai:
1. Skyriai ir kiti padaliniai gali būti suinteresuoti savo tikslų ir uždavinių įgyvendinimu labiau negu visos organizacijos. Tai didina konfrontaciją tarp paskirų funkcinių padalinių.
2. Didelėse organizacijose komandų grandinė nuo vadovo iki tiesioginio vykdytojo gali būti per ilga.
Produkto/rinkos organizacija, dažnai dar vadinama divizine organizacija (žr. 2 priedą), jungia į vieną veiklos vienetą visus tuos, kurie yra susiję su tam tikro produkto arba su tam tikros susijusių produktų grupės gamyba bei marketingu; arba pagal tam tikrą geografinę padėtį ar pagal orientaciją į atskiro tipo vartotojus. Priešingai nei funkcinė grandis, divizija panaši į atskirą verslą. Divizijos vadovas susitelkia pirmiausia į savo divizijos operacijas, atsako už jos pelną ar nuostolius ir netgi gali konkuruoti su tos pačios organizacijos kitais vienetais. Tačiau nuo atskiro verslo ji skiriasi vienu esminiu aspektu: divizijos vadovas dar privoalo atsiskaitinėti savo organizacijos centrinei valdžiai (Stoner ir kiti, 2001, p. 324-325).
Skiriamos kelių orientacijų divizinės struktūros:
1. Divizinė struktūra, orientuota į produktą; ji taikoma, kai išryškėja kelių pagrindinių produktų gamyba ir pardavimas pagal bendrą organizacijos produkcijos asortimentą ir realizaciją.
2. Divizinė struktūra, orientuota į vartotoją – organizacija padalinama pagal vartotojų tipus, vartojančius skirtingos paskirties produktus.
3. Divizinė struktūra, orientruota į regioną – geografiškai struktūruota organizacija logiška tada, kai siekiama, kad įmonė būtų kuo arčiau žaliavų šaltinių, didžiųjų rinkų ir pan.(Česynienė ir kiti, 2002, p. 63).
A. Seiliaus nuomone (1998, p. 95-96), produktinė struktūra stambioje organizacijoje sudaro sąlygas skirti produktui tiek pat dėmesio, kiek ir mažoje, gaminant tą produkcijos rūšį. Jo manymu, tai ir yra svarbiausias privalumas. Dar vienas svarbus privalumas, kad visa veikla, susijusi su to produkto gamyba ir realizavimu, valdoma vieno žmogaus.
Tačiau šios struktūros trūkumas yra tas, kad padidėja išlaidos dubliuojant vienodus darbus,nes kiekviename produktiniame poskyryje būna savi funkciniai padaliniai.
7-ojo dešimtmečio pradžioje daugelis organizacijų (JAV) pradėjo kurti ir diegti lankstesnes organizacines struktūras, kurios buvo pritaikytos staigiems išorinių poreikių pokyčiams ir mokslui imlios technologijos pasirodymui. Šias struktūras pavadino adaptyvinėmis, arba organinėmis. Jos radikaliai skiriasi nuo biurokratinių. Labiausiai šiuo metu paplitusios minėto tipo struktūros yra projektinės, arba matricinės. Projektinė organizacija – tai laikina struktūra, sudaryta konkrečiai problemai spręsti. Jos tikslas – surinkti į vieną komandą kvalifikuočiausius organizacijos specialistus sudėtingai problemai spręsti. Kai projektas baigtas, komanda paleidžiama (Seilius, 1998, p. 98).
Matricinė struktūra (žr. 3 priedą), kartais dar vadinama ,,daugiakomandine sistema“ – tai hibridas, kuriuo siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų panašumus ir išvengti jų jų trūkumų (Stoner ir kiti, 2001, p. 326).
Matricinės struktūros unikalumas yra tas, kad vienu metu egzistuoja dvi struktūros (pvz., funkcinė ir orientuota į produktą), vadinasi, vienu metu egzistuoja vertikalūs ir horizontalūs ryšiai. Darbuotojai yra pavaldūs iš karto dviem vadovams. Tuo būdu iš karto užprogramuojamas šios st.ruktūros konfliktas.
Matricinė struktūra tinka šiomis sąlygomis:
1. Organizacija turi problemų paskirstyti deficitinius išteklius atskiriems produktų gamybos vienetams, projektams, verslo vienetams. Organizacijos yra vidutinio dydžio, o gaminamų produktų asortimentas nėra didelis.
2. Egzistuoja aplinkos spaudimas dviem ir daugiau kritiniams organizacijos veiklos rezultatams. Esant dvigubam aplinkos spaudimui reikia išlaikyti funkcinio valdymo ir orientuoto į produktą valdymo balansą.
3. Organizacijos aplinka yra labai neapibrėžta ir sudėtinga. Dėl dažnų išorinės aplinkos pokyčių ir didelės organizacijos padalinių priklausomybės reikia lankstaus veiklos koordinavimo ir informacijos perdavimo vertikalia ir horizontalia kryptimi (Česynienė ir kiti, 2002, p. 64-65).
Norint nustatyti kokios nors organizacijos centralizavimo laipsnį lyginant su kitomis, būtina nustatyti šias jų charakteristikas:
1. Priimtų žemesnėse valdymo grandyse sprendimų skaičius (kuo jų daugiau, tuo didesnis decentralizavimas).
2. Priimtų žemesnėse valdymo grandyse sprendimų svarba.
3. Priimtų žemesnėse valdymo grandyse sprendimų padariniai.
4. Pavaldinių darbo kontrolių skaičius (Мескон и другие, 2002, стр. 349).
A. Seilius (1998, p. 111) teigia, kad struktūra ir bendravimas sieja organizacijas į visumą, perduoda informaciją ir formuoja naujas idėjas bei kontroliuoja, kaip jos įgyvendinamos. Struktūra ir bendravimas daro poveikį naujoviškumui ir rizikai beveik visose versliose organizacinio gyvenimo srityse.2.3. Vadovavimo funkcija
Valdymo pastanga išlaikyti žmones orientuotus į organizacijos tikslus – vadovavimo procesas. Vadovavimo funkcija apima žmonių valdymo įgūdžius.
Kadangi strateginiams planams įgyvendinti reikia nemažai laiko, labai svarbi yra motyvacija, siekiant išlaikyti žmones orientuotus į tuos tikslus, o lyderiškumas – svarbiausia, kad išlaikytumėte grupės narius bendram darbui (Stoner ir kiti, 2001, p.431).
Motyvavimas – valdymo proceso dalis, reiškianti poveikį darbuotojų elgsenai, siekiant organizacijos tikslų. Valdantysis personalas turi sugebėti motyvuoti darbuotojus:
• pasilikti organizacijoje,
• patikimai atlikti pavestas užduotis,
• savanoriškai užsiimti kokia nors kūrybiška, novatoriška veikla.
Pačią motyvaciją, kaip individo fenomeną, įvairūs autoriai apibrėžia skirtingai. Tačiau šie apibūdinimai turi tris dominuojančius dalykus, kurie apibūdina motyvacijos reiškinį:
1) tai, kas sužadina žmonių elgesį, t. y. skatina elgtis vienaip ar kitaip;
2) tai, kas nukreipia šį elgesį arba, kitaip sakant, šiuo skatinimu siekiama kažkokio konkretaus tikslo;
3) tai, kaip šis elgesys yra palaikomas.
Darbinės veiklos motyvaciją lemia trys pagrindiniai veiksniai:
1) indvidualūs žmonių skirtumai,
2) darbuotojo atliekamo darbo charakteristikos,
3) organizacinė aplinka (Česynienė ir kiti, 2002, p. 78).
Įvairios motyvacijos teorijos skirstomos į dvi kategorijas: turinines ir procesines.
Turininės motyvacijos teorijos remiasi identifikavimu tų vidinių pažadinimų (vadinamųjų poreikių), kurie priverčia žmones pasielgti taip, o ne kitaip. Tai A. Maslow (žr. 4 priedą), D. McClellando ir F. Herzbergo teorijos. Procesinės motyvacijos teorijos remiasi tuo, kaip žmonės elgiasi vertinant jų pažinimą ir suvokimą Tai laukimo (žr. 5 priedą) ir teisingumo teorijos bei Porterio ir Lawlerio (žr. 6 priedą) motyvacijos modelis (Seilius, 1998, p. 120).
Pasak J. A. F. Stoner, R. E. Freeman ir D. R. Gilbert (2001, p.436), yra daug motyvacijos teorijų. Kiekviena motyvacijos teorija mėgina apibūdinti, kokie žmonės yra ir kokie gali tapti. Motyvacijos teorijos turinys padeda suprasti dinamiškų santykių pasaulį, kuriame gyvuoja organizacijos, apibūdindamas kasdienius vadovų ir darbuotojų ryšius organizacijose.
Anstyvieji motyvacijos požiūriai:
Tradicinis modelis, dažnai siejamas su Fredericko Tayloro vardu ir mokslinio valdymo teorija. Šio modelio pagrindinis teiginys, kad vadovai darbą išmano geriau už darbininkus, kurie yra paprastai tingūs ir kuriuos galima paskatinti vien tik pinigais.
Žmonių santykių modelis, dažnai siejamas su Eltonu Mayo bei jo amžininkais. Pagal jį vadovai gali skatinti savo darbuotojus pažindami jų socialinius poreikius ir suteikdami jiems galimybę jaustis svarbiais ir naudingais.
Žmonių išteklių modelis, dažnai siejamas su Douglaso McGregoro vardu. Buvo teigiama, kad žmonių santykių modelis, kaip ir tradicinis modelis, supaprastino motyvacijos reiškinį ir visą dėmesį sutelkė į vieną veiksnį, pvz., pinigus ar socialinius santykius.
Daugelis šiuolaikinių požiūrių į motyvacijos teoriją bei praktiką suskirstytos į penkias kategorijas: poreikių, pastiprinimo, teisingumo, lūkesčių (vilčių) bei tikslų nustatymo teorijas.
Remiantis poreikių teorija, asmuo motyvuotas tada, kai jis ar ji gyvenime dar nepasiekė tikro pasitenkinimo lygio. Patenkintas poreikis nebe motyvuoja. Yra įvairių poreikių teorijų ir jos skiriasi priklausomai nuo to, kokius lygius išskiria ir kaip supranta poreikių patenkinimą (Stoner ir kiti, 2001, p. 438-439).

6. pav. Esminė poreikių teorijos logika
Šaltinis: Stoner, James A. F. ir kiti. 2001. Vadyba. Kaunas, p. 439.
Maslowo poreikių hierarchija, kurioje jis apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių, iki aukščiausiųjų – savirealizacijos (žr. 4 priedą). Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais poreikiais, kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būti patenkinamas, kad .individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosios pakopos poreikius.
Psichologas Claytonas Alderferis sukūrė ERG teoriją Ši teorija skiriasi nuo Maslowo teorijos dviem esminiais aspektais:
Pirma, Alderferis suslirstė visus poreikius tik į tris kategorijas: egzistencijos poreikiai (fundamentalieji Maslowo poreikiai); bendravimo poreikiai (tarpasmeninių santykių poreikiai) ir augimo poreikiai (kūrybiškumo, ar rezultatyvios įtakos poreikis).
Antra, Alderferis pabrėžė, kad, jei netenkinami aukštesniosios pakopos poreikiai, vėl pasidaro svarbūs žemesnieji poreikiai, nors jie jau buvo patenkinti. Maslowas teigė priešingai, kad vieną kartą patenkintas poreikis praranda galimybę motyvuoti elgesį.
Johnas W. Atkinsonas sieja motyvaciją su trimis pagrindiniais potraukiais: laimėjimų, valdžios ir artimo bendrumo su kitais asmenimis poreikiais. Labai didelį darbą atliko Davidas C. McClellandas, plėtodamas šia teoriją, orientuotą į aukštesnio lygio poreikius.
Frederickas Herzbergas sukūrė dviejų veiksnių teoriją. Nepasitenkinimo veiksniai (juos Herzbergas pavadino ,,higieniniais“ veiksniais) – darbo užmokestis, darbo sąlygos ir kompanijos vykdoma politika – visa tai, kas lemia darbo aplinką (kontekstą). Pasitenkinimo veiksniai (motyvavimo veiksniai) – laimėjimas, pripažinimas, atsakomybė ir paaukštinimo galimybės – visa, kas susiję su darbo turiniu ir atsilyginimu už darbo rezultatus.
Teisingumo teorija remiasi nuostata, kad labai svarbus darbo motyvacijos veiksnys yra tai, kaip pats individas vertina gautą atlygį, ar laiko jį teisingu ir pakankamu, ar ne. Teisingumą galėtume apibūdinti kaip santykį tarp individo įdėtų išteklių ir gauto atlygio už darbą. Remiantis teisingumo teorija, pavieniai asmenys motyvuojami, kai patiria pasitenkinimą tuo, kad gauna atlygį, proporcingą jų įdėtoms pastangoms. Žmonės apie atlygio teisingumą sprendžia arba juos lygindami su kitų gautais už panašų indėlį, arba su kuriuo nors kitu juos atitinkančiu pastangos/atlygio santykiu.
Pagal vilčių (laukimo) teoriją, žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. Davidas Nadleris ir Edwardas Lawleris grindžia vilčių teoriją keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijoje:
• Elgesį lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys.
• Individai priima sąmoningus sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje.
• Individų tikslai, poreikiai ir norai yra skirtingi.
• Individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą.
Vilčių teoriją sudaro trys pagrindiniai komponentai: 1. Viltys ,,darbo atlikimas – rezultatas“. Individai tikisi tam tikrų savo elgesio rezultatų. 2. Valentingumas. Tam tikro elgesio rezultatas turi tam tikrą valentingumą, arba motyvuojančią jėgą, kuri priklauso nuo nuo individo. 3. Viltys ,,pastangos – darbo atlikimas“. Žmonių mintys apie tai, kaip sunku bus gerai atlikti jiems skirtą užduotį, turi įtakos jų sprendimui pasirenkant elgesio modelį.
Taigi, šiuos tris komponentus galima vertinti kaip tris klausimus: Jei aš padarysiu šį darbą, koks bus rezultatas? Ar man verta dėl jo stengtis? Kokios mano galimybės pasiekti man vertingą rezultatą?(Stoner ir kiti, 2001, p. 436-449).
Pastiprinimo teorija teigia, kad elgesys yra jo padarinių funkcija, t. y. kad elgesys priklauso nuo jau buvusio elgesio rezultatų. Elgesys, už kurį žmogus apdovanojamas, greičiausiai pasikartos, o elgesys, už kurį yra baudžiama, tikėtina, ateityje ne pasikartos, o bus modifikuotas.
Ši teorija akcentuoja išorinio atlygio poveikį darbuotojo elgsenai.
Elgesio modifikacija remiasi trimis pagrindiniais principais:
1) kiekybišku elgesiu;
2) pastiprinimo tipais;
3) pastiprinimo planais.
Kiekybiškas elgesys yra toks, kurį galima įvertinti kiekybiškai – pvz. Pagamintų produktų skaičiumi. Elgesio modifikacijai yra tinkamas tik tas elgesys, kurį galima stebėti ir įvertinti kiekybiškai.
Yra keturi pastiprinimo tipai, .kurie gali turėti įtakos elgesiui: 1) Teigiamas pastiprinimas yra apdovanojimas, skatinantis norimo elgesio pasikartojimą. 2) Vengimas yra norimo elgesio palaikymas tam, kad būtų išvengta jau žinomų nemalonių padarinių. 3) Baudimas – tai negatyvių padarinių pritaikymas, kai atsitinka nepageidaujamas elgesys. 4) Gesinimas – tai pastiprinimo nebuvimas po nepageidaujamo elgesio. Idėja yra ta, kad netinkamas elgesys yra paprasčiausiai ignoruojamas.
Pastiprinimo planai yra: fiksuoto intervalo, kintamo intervalo, fiksuoto santykio, kintamo satykio. Fiksuoto intervalo planas suteikia pastiprinimą fiksuotais laiko intervalais, o kintamo intervalo, atvirkščiai, nereguliariais laiko intervalais. Fiksuoto santykio planas suteikia pastiprinimą, įvykus tam tikram pageidaujamo elgesio kiekiui. Pavyzdžiui, pardavėjai gauna premiją po kiekvieno penkto parduoto automobilio. Kintamo santykio planas suteikia pastiprinimą po kintamo norimo elgesio kiekio, nesvarbu kiek laiko praėjo (Česynienė ir kiti, 2002, p. 86-87).
Tikslų nustatymo teorija didelį dėmesį skiria pačių tikslų formulavimui ir siekimui. Psichologo Edvino Locke manymu, natūralus žmogaus polinkis formuluoti tikslus ir jų siekti yra naudingas tik tada, kai žmogus supranta ir pripažįsta konkretų tikslą. Be to, darbuotojai nebus motyvuoti, jei neturės! – gabumų ar sugebėjimų, reikalingų tam tikslui pasiekti. Pavieniai asmenys yra motyvuoti, kai elgiasi taip, kad artėtų prie tam tikrų aiškių tikslų, kuriuos patys priima ir tikisi protigai pasiekti (Stoner ir kiti, 2001, p. 452).
Porterio ir Lawlerio modelis, kurį jie sukūrė 1968 metais kaip kompleksinę procesinę motyvacijos teoriją su laukimo ir teisingumo teorijų elementais. Pagal šį modelį gauti rezultatai priklauso nuo darbuotojų pastangų, jų sugebėjimų ir būdingų ypatumų, taip pat suvokto vaidmens. Pastangų lygis bus nustatomas atpildo verte ir pasitikėjimo laipsniu, kad šis pastangų lygis tikrai bus atlygintas. Be to teorijoje nustatomas santykis tarp atpildo ir rezultatų, t. y. žmogus patenkina poreikius atpildu už pasiektus darbo rezultatus. Svarbiausia šios teorijos išvada yra ta, kad rezultatyvus darbas suteikia žmogui pasitenkinimą (Мескон и другие, 2002, стр. 381-382).
Vadovavimas – tai dinamiškas procesas, kai darbo grupėje vienas individas tam tikrą laiko tarpą tam tikrame organizaciniame kontekste daro įtaką kitiems grupės nariams, kad būtų pasiekti grupės tikslai. Vadovavimui būdingi asmeniniai valdymo aspektai, skatinantys darbuotojus suvokti organizacijos tikslus, derinti juos su organizacijos padalinio bei individo tikslais, siekiant bendrų rezultatų (Česynienė ir kiti, 2002, p. 112).
A. Seilius teigia (1998, p. 133), kad valdyti reikia taip, kad valdomasis net neįtartų, jog jis yra valdomas. Gal tai ne valdymas, o pagalba žmogui, norinčiam save kaip nors išreikšti, palengvinti realizuoti seniai puoselėtą idėją, siekius, gal visą gyvenimą svajotam jo būsenos įvaizdžiui įgyvendinti.
Vadovavimo sąvoka dažnai tapatinama su lyderiavimu, tačiau tai nėra tapačios sąvokos. Vadovavimo ir lyderiavimo sąvokų skirtumas susijęs su dviejų santykių tipų – formalių ir neformalių – egzistavimu kiekvienoje organizacijoje. Lyderiavimas – tai įtakos žmonėms procesas, kilęs iš neformalių santykių sistemos ir spontaniškai besiformuojantis psichologinių preferencijų lygmeniu, o vadovavimas remiasi formalios jėgos pozicija, darančia įtaką žmonėms, ir numato tiksliai struktūruotus formalius santykius, per kuriuos jis realizuojamas.
Vadinasi, asmuo gali būti kartu ir lyderis, ir vadovas, tik lyderis ar tik vadovas. Optimalus variantas, kai vadovas yra kartu ir lyderis. Toks asmuo geba išplėsti žmogaus akiratį, padėti jam pasiekti aukštesnį veiklos lygį, taip pat formuoti asmenybę, išvesdamas už įprastų mąstymo ribų.
Kiekvienas vadovas turi tik jam būdingų bruožų, todėl ir susiformuoja savo, indvidualų vadovavimo stilių. Įvairūs tyrinėtojai, nagrinėjantys vadovavimo rezultatyvumą, vadovo darbo sėkmę siejo su skirtingais veiksniais: su a.smeninėmis savybėmis, su tam tikrais elgesio ypatumais, su situaciniais dalykais (Česynienė ir kiti, 2002, p. 113).
Lyderizmas asmeninių savybių požiūriu dar žinomas kaip didžiųjų žmonių teorija. Geriausi vadovai apdovanoti kompleksu asmeninių visiems bendrų savybių. Kai kurios iš tų ištirtų savybių – tai intelekto lygis ir žinios, įspūdinga išorė, sąžiningumas, sveika nuovoka, inciatyva, socialinis ekonominis išsimokslinimas ir pasitikėjimas savimi.
Tačiau tyrimai įrodė, kad žmogus netampa vadovu vien dėl to, kad jis turi tam reikalingų asmeninių savybių rinkinį. Skirtingomis situacijomis vadovo sėkmę, rezultatyvumą lemia skirtigos asmeninės savybės (Мескон и другие, 2002, стр. 489).
Elgsenos požiūris leidžia klasifikuoti vadovavimo stilių. Tuo požiūriu lyderizmo efektyvumas išreiškiamas ne asmeninėmis savybėmis, bet veikiau jo maniera, jo elgsena pavaldinių atžvilgiu. Šito požiūrio pagrindinis trūkumas tas, kad buvo tvirtinama, jog egzistuoja kažkoks vienas optimalus vadovavimo stilius. Vėliau buvo įrodyta, kad toks vienintelis optimalus vadovavimo stilius neegzistuoja, ir padaryta išvada, jog reikia situacinio požiūrio į valdymą.
Vėliau buvo nustatyta, kad vadovavimo efektyvumui lemiamos reikšmės gali turėti papildomi veiksniai. Tie situaciniai veiksniai apima poreikius ir pavaldinių asmenines savybes, užduoties pobūdį, aplinkos reikalavimus ir poveikį bei turimą vadovo informaciją. Todėl šiuolaikinė lyderizmo teorija orientuoja į situacinį požiūrį. Tai reiškia, kad vadovas-lyderis turi sugebėti skirtigose situacijose skirtingai elgtis.
Įgaliojimų pavaldiniams suteikimo laipsnis, valdžios tipai, rūpestis jais ir tik gamyba – visa tai atspindi vadovo – lyderio valdymo stilių. Pagal nusistovėjusią tradiciją vadovavimo stiliai svyruoja tarp dviejų kraštutinumų – autokratinio ir liberaliojo (Мескон и другие, 2002, стр. 490-491).

7. pav. Autokratinio – liberaliojo valdymo stilių skalė

Šaltinis: Мескон, М., Алберт, М., Хедоури, Ф. 2002. Основы менеджмента. Москва, ст. 492.
Autokratinis vadovas turi pakankamai valdžios, kad galėtų primesti savo valią pavaldiniams ir – kai tik jam atrodo būtina – jis tuo pasinaudoja. McGregoras (1960) autokratinį vadovą priskiria teorijai ‚‘‘X“. Ši teorija skelbia, kad:
1. Žmonės iš prigimties nemėgsta darbo ir esant mažiausiai galimybei jo vengia.
2. Žmonės neturi savigarbos ir jie stengiasi išvengti atsakomybės, atiduoda save valdyti kitiems.
3. Labiausiai žmonės nori būti apsaugoti.
4. Norint priversti žmones dirbti, būtina juos kontroliuoti ir gąsdinti nuobaudomis.
Šių teiginių pagrindu autokratas paprastai stengiasi kuo labiau centralizuoti įgaliojimus, struktūrizuoti pavaldinių darbą ir neduoti jiems galimybės priimti sprendimų (Мескон и другие, 2002, стр. 491).
Autokratiniam darbo stiliui būdingas polinkis į vienvaldiškumą. Dominuojantis valdymo metodas – įsakinėjimas. Vadovas autokratas nevertina savo pavaldinių savarankiškumo ir nuolat stengiasi primesti savo nuomonę. Jis nekenčia prieštaravimų ir kritikos, nors pats mėgsta kritikuoti. Toks stilius tiesiog skatina kolektyvo pasyvumą. Ir nors jis užtikrina operatyvumą ir vieningumą, tampa vis labiau neefektyvus ir nepriimtinas. Nepaisant to, jis yra nepakeičiamas kritinėmis situacijomi, kai reikia greitai priimti sprendimus (Česynienė ir kiti, 2002, p. 115).
Demokratinio vadovo stilių McGregoras pavadino teorija ‚‘‘Y“, kuri tvirtina, kad:
1. Darbas – natūralus procesas. Jeigu sąlygos patenkinamos, žmonės ne tik imasi atsakomybės, bet ir stengsis ją gauti.
2. Jeigu žmonės dalyvauja kuriant organizacijos tikslus, tai jie naudosis savivalda ir savikontrole.
3. Prisidėjimas (dalyvavimas) yra atpildo funkcija, siekiant tikslo.
4. Sugebėjimas kūrybiškai spręsti problemas yra dažnas, bet vidutinio žmogaus intelektualinis potencialas išnaudojamas tik iš dalies (Мескон и другие, 2002, стр. 491-492).
Demokratiškas vadovas žmones valdo be grubaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Jis skatina pa.valdinių inciatyvą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai. Demokratinis darbo stilius teikiadarbuotojams galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, panaudoti savo intelektinį ir profesinį potencialą bei suteikia galimybę tobulėti. Tačiau taikant šį stilių, sprendimų priėmimas (net antraeilių) gali užtrukti, o tai gali trikdyti visos organizacijos darbą (Česynienė ir kiti, 2002, p. 115-116).
Liberalus stilius pasižymi tuo, kad vadovas minimaliai kišasi į pavaldinių veiklą. Liberalas vadovas vengia įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Pavaldiniai, turintys didelę veiksmų laisvę, naudojasi ja savo nuožiūra, patys kelia sau užduotis ir jas realizuoja. Šis stilius gali būti sėkmingai taikomas ten, kur darbas yra indvidualus ir kūrybiškas (Česynienė ir kiti, 2002, p. 116).

7 pav. Likerto vadovavimo stilių skalė

Šaltinis: Мескон, М., Алберт, М., Хедоури, Ф. 2002. Основы менеджмента. Москва, ст. 494.
Vadovai, kuriems būdingas į užduotį (darbą) orientuotas stilius, smulkmeniškiau prižiūri darbuotojus, norėdami būti tikri, kad užduotis vykdoma patenkinamai. Atliktas darbas jiems yra svarbesnis už darbuotojų profesinį tobulėjimą ar asmeninį pasitenkinimą.
Vadovams, kuriems būdingas į darbuotojus orientuotas stilius, svarbiau pavaldinių motyvacija, o ne jų kontrolė. Jie siekia draugiškų abipusiu pasitikėjimu ir pagarba grindžiamų santykių su savo darbuotojais. Dažniausiai vadovai naudoja ir vieno, ir kito stiliaus elementus, tik labiau išskiria arba užduotis, arba darbuotojus (Stoner ir kiti, 2001, p. 463).
Vėliau R. Likertas, tirdamas organizacijų vadovų elgesį ir jo ryšį su produktyvumu, transformavo Levino vadovavimo stilių koncepciją į keturių vadovavimo stilių sistemų modelį (žr. 5 priedą). Jis pasiūlė šiuos vadovavimo stilius (sistemas):
1. eksploatacinis-autoritarinis (grynoji autokratija);
2. geranoriškas-autoritarinis (nuo bausmių prie paskatinimų, ribotas pavaldinių dalyvavimas priimant sprendimus);
3. konsultacinis-demokratinis (pasitikėjimas pavaldiniais, mažai reikšmingų įgaliojimų delegavimas);
4. pagrįstas dalyvavimu (grynoji demokratija) (Мескон и другие, 2002, стр. 494).
Viena iš Ohajo ir Mičigano (JAV) universitetų atliktų tyrimų išvadų – kad lyderiškumo stilius gali būti nevienmatis. Tiek orientacija į užduotį, tiek į darbuotojus gali būti esminis dalykas vadovo veikloje. Roberto Blake o ir Jane Mouton sukurtas valdymo tinklelis padeda įvertinti vadovo santykinį rūpinimąsi ir užduotimi, ir žmonėmis bei atspindi dvimatę lyderiavimo prigimtį.
Valdymo tinklelis žymi vadovo elgesio skalę, grindžiamą įvairiais dviejų vadovavimo stilių tarpusavio sąveikos būdais. Kiekvienas iš šių stilių gauna skaitmeninį įvertinimą iš intervalo nuo vieneto iki devynių (Stoner ir kiti, 2001, p. 467).
1,9

9,9

5,5

1,1 9,1

8 pav. Valdymo tipų nustatymo tinklainė

Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba, Klaipėda, p. 123.

8 pav. pavaizduota:
1,1 – Menkas valdymas. Minimalus rūpinimasis gamyba ir žmonėmis.
1,9 – Kaimo klubo valdymas. Maksimalus rūpinimasis žmonėmis ir minimalus dėmesys skiriamas gamybos rodikliams. Vadovas siekia sukurti draugišką ir palankią atmosferą.
5,5 – Vidurio kelio valdymas. Vadovas randa balansą tarp gamybos efektyvumo ir grupės klimato. Stilius gana konservatyvus, orientuotas į taikų sambūvį.
9,9 – Komandinis valdymas. Vienodai daug dėmesio skiriama ir darbuotojams, ir gamybos efektyvumui.
,,Valdymo tinklelio“ autorių nuomone, komandinis valdymas yra pats efektyviausias, nes užtikrina ir didelį rezultatyvumą, ir didelį darbuotojų pasitenkinimą. Deja, praktikoje dėl įvairiausių kliūčių jis nėra labai paplitęs (Česynienė ir kiti, 2002, p. 118).
Situacinių veiksnių įtaką vadovavimo efektyvumui bandė įvertinti F. Fidleris. Jis teigė, kad vadovavimo sėkmė labai priklauso nuo situacijos, kur.ioje vadovai veikia.
Fidleris skiria tris situacinius veiksnius, turinčius įtakos vadovavimo stiliaus efektyvumui:
• vadovo ir pavaldinių santykiai;
• užduoties struktūra, jos aiškumas ir paprastumas;
• vadovo įgaliojimai (galimybės kontroliuoti pavaldinių veiksmus, skatinti jų aktyvumą ir pan.).
Vadovavimo sėkmė priklauso ir nuo pavaldinių brandumo, t. y. gebėjimo sėkmingai dirbti ir noro prisiimti atsakomybę už savo elgesį. Atsižvelgdamas į brandumo lygį, vadovas gali keisti savo darbo stilių. Šios gyvenimo ciklo koncepcijos autoriai P. Herseyas ir K. Blanchardas, skiria keturis vadovavimo stilius:
• Įsakymas. Šis būdas tinka, kai pavaldinių brandumo lygis žemas, jie nesugeba savarankiškai atlikti užduoties ir nenori imtis atsakomybės.
• Įtikinimas. Taikomas tuomet, kai brandumo lygis yra tarp žemo ir vidutinio.
• Dalyvavimas. Šis būdas efektyvus, kai brandumo lygis tarp vidutinio ir aukšto.
• Delegavimas. Būdingas aukštas brandumas.
Tai, kad vadovo darbo stil;ius turi atitikti situaciją, teigia ir kitos koncepcijos autoriai – R. Houseas ir T. Mitchellas. Jų kelio-tikslo teorija stengiasi integruoti vadovavimo stilių, pasitenkinimą darbu ir motyvaciją į vieną bendrą sistemą. Pagal kelio-tikslo teoriją, vadovai gali pasirinkti vieną iš keturių darbo stilių:
• Direktyvų – vadovas išaiškina siekiamą tikslą ir procedūras, kurias reikia atlikti, norint jį pasiekti.
• Palaikantį – pasireiškia draugiškumu ir pavaldinių palaikymu.
• Orientuotą į laimėjimus – akcentuojamas sudėtingų užduočių atlikimas ir siekiama, kad jos būyų tinkamai atliktos.
• Dalyvaujantį – vadovas konsultuojasi su pavaldiniais, dalijasi informacija, atsižvelgia į jų idėjas, priimdamas sprendimus.
Taigi siekiantis efektyviai dirbti vadovas turi sugebėti pasirinkti iš įvairiausių darbo stilių ir metodų tuos, kurie labiausiai tinka konkrečiai situacijai, t. y. turėtų laikytis lankstaus požiūrio į vadovavimą (Česynienė ir kiti, 2002, p. 119-121).2.4. Kontrolės funkcija
Kontrolė – tai organizacijos tikslų siekimo proceso užtikrinimas. Šią funkciją vadovybė pradeda vykdyti, kai tik suformuluoja organizacijos tikslus ir uždavinius. Organizacijos tikslai, planai ir valdymo struktūra lemia organizacijos veiklos kryptį, tačiau kontrolė yra neatsiejamas bet kurios organizacijos esmės elementas. Kontrolės funkcija – tai tokia valdymo charakteristika, kuri sudaro galimybę problemai išaiškinti ir koreguoti organizacijos veiklą, kol dar ta problema nepavirto krize.
Numatomos trys kontrolės rūšys: parengiamoji, einamoji ir baigiamoji. Jos skiriasi tik įgyvendinimo laiku (Мескон и другие, 2002, стр. 390-393).

9 pav. Pagrindinių kontrolės rūšių atlikimo laikas

Šaltinis: Мескон, М., Алберт, М., Хедоури, Ф. 2002. Основы менеджмента. Москва, стр. 393.
Parengiamoji kontrolė vykdoma iki organizacijos faktiškos veiklos pradžios. Parengiamoji kontrolė taikoma žmogiškųjų, materialinių ir finansinių išteklių srityje.
Parengiamoji kontrolė padeda atidžiai analizuoti žmonių dalykines, įgūdžių ir kitas profesines žinias, kurios būtinos atliekant tam tikras pareigas.
Atliekama parengiamoji materialinių išteklių kontrolė, dažniausiai tai standartai, kurie nustato gaunamų medžiagų kokybės reikalavimus.
Finansinių išteklių parengiamoji kontrolė – tai biudžetas (finansinis planas), kuris atlieka planavimo funkciją. Biudžetas tampa finansinių išteklių parengiamosios kontrolės mechanizmu ta prasme, kad užtikrina organizacijos lėšas.
Einamoji kontrolė taikoma tiesiogiai vykdant darbus. Tai reguliari pavaldinių darbo kontrolė, aptariant iškilusius klausimus ir pasiūlymus darbui pagerinti, ji padeda išvengti atotrūkio nuo planų ir instrukcijų. Kontroliujama matuojant faktiško darbo rezultatus. Tam aparatas turi turėti grįžtamąjį ryšį.
Baigiamoji kontrolė. Šiuo atveju grįžtamasis ryšys panaudojamas tada, kai darbas atliktas. Rezultatai palyginami su reikalavimais. Ši procedūra padeda gauti informaciją apie iškilusias problemas ir formuoti naujus planus, leidžiančius išvengti buvusių klaidų. Antra šios kontrolės funkcija – motyvacija. Jeigu vadovybė sieja motyvacines paskatas su darbo rezultatais, tai rezultatai turi būti tiksliai ir objektyviai išmatuoti (Мескон и другие, 2002, стр. 393-397).
Pasak James A. F. Stoner (2001, p. 550), valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis realios ir planuotos veiklos atitikimą. Kontrolė padeda vadovams stebėti savo planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumą. Esminė kontrolės dalis – iškilus reikalui – imtis koregavimo veiksmų.
Pagal R. J. Mocklerio valdymo kontrolės apibrėžimą, skiriami keturi kontrolės žingsniai:

9 pav. Pagrindiniai kontrolės proceso žingsniai

Šaltinis: Stoner,A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R. 2001. Vadyba. kaunas, p. 551.

Pirmas žingsnis: Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti. Idealiu atveju tikslai ir uždaviniai, sukurti per planavimo procesą, jau būna aiškiai suformuluoti, numatyti konkretūs galutiniai terminai. Tokius tikslus ir uždavinius yra lengva perduoti ir paversti standartais ir metodais, kurie gali būti naudojami veiklos atlikimo lygiui nustatyti.
Antras žingsnis: Veiklos atlikimo lygio vertinimas. Kaip ir visi kontrolės aspektai, vertinimas yra nenutrūkstamas pasikartojantis procesas. Vertinimo dažnumas priklauso nuo vertinamos veiklos tipo. Tačiau geri vadovai vengia ilgų periodų tarp veiklos atlikimo lygio vertinimo.
Trečias žingsnis: Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus. Daugeliu atvejų tai lengviausias kontrolės žingsnis. Dabar reikia palyginti veiklos atlikimo lygį su iš anksto nustatytais standartais. Jei veiklos atlikimo lygis atitinka standartus, vadovai sako, kad ,,viskas yra kontroliuojama.
Ketvirtas žingsnis: Koregavimo veiksmai. Į šį etapą pereinama, jei veiklos rezultatai nukrypsta nuo standartų ir analizė rodo, kad reikalinga pataisa. Koregavimo veiksmai gali apimti vienos ar kelių or.ganizacijos operacijų arba pradžioje sukurtų standartų pataisas (Stoner ir kiti, 2001, p. 550-551).
Pagal M. Meskon, M. Albert ir F. Xedouri (2002, стр. 397), kontrolės procese (žr. 7 priedą) išskiriami trys aiškiai skirtingi etapai: standartų ir kriterijų parengimas, realių rezultatų su jais palyginimas ir koregavimas.
Pagrindinis kontrolės tikslas – siekti, kad organizacijos valdymo procesas priverstų ją funkcionuoti pagal numatytą planą. Jeigu palyginę darbo rezultatus su standartais pastebėsime, kad numatyti tikslai vykdomi, tai nieko nereikia daryti. Niekada negalima tikėtis, kad jeigu kas nors atsitiko vieną kartą, tai būtinai pasikartos.
Štai keletas pasiūlymų, kaip pasiekti efektyvią kontrolę:
1. Nustatykite standartus, kuriuos geranoriškai priimtų kontroliuojami darbuotojai.
2. Nustatykite abipusį bendravimą. Kontroliuojami darbuotojai turi turėti galimybę atvirai apsvarstyti visus iškilusius klausimus, nebijodami jokių pasekmių.
3. Venkite stiprios kontrolės. Vadovybė neturi perkrauti savo pavaldinių daugybe kontrolės formų, nes tai atims visą dėmesį ir galutinis rezultatas bus betvarkė.
4. Nustatykite griežtus, bet įvykdomus standartus.
5. Atsilyginkite už standarto įgyvendinimą. Jeigu organizacijos vadovas nori, kad darbuotojai būtų visiškai pasišventę organizacijos interesams, jis turi teisingai atlyginti už pasiektų standartų rezultatyvumą.
Pasak M. Meskoną (2002, стр. 409-413), kad organizacijos veiklos kontrolė būtų efektyvi, ji turėtų turėti šiuos bruožus:
1. Kontrolė turi turėti strateginį pobūdį.
2. Orientacija į rezultatus.
3. Veiklos atitikimas. Kontrolė turi atitikti kontroliuojamą veiklą ir objektyviai išmatuoti bei įvertinti tai, kas svarbiausia.
4. Kontrolės savalaikiškumas. Tai suprantama ne kaip dažnumas ar greitumas, o kaip laiko intervalas tarp išmatavimų ir įvertinimų, kuris adekvačiai atitinka kontroliuojamą reiškinį.
5. Kontrolės lankstumas. Kontrolė, kaip ir planas, turi būti pakankamai lanksti ir taikytis prie vykstančių pasikeitimų.
6. Kontrolės paprastumas. Paprasti kontrolės metodai reikalauja mažiau pastangų ir yra ekonomiškesni.
7. Kontrolės ekonomiškumas. Reikia stengtis, kad kontrolė būtų ekonomiškai pateisinama ir išlaidos jai turi būti kuo mažesnės.

Išvados

Galima teigti, kad dar žiloje senovėje žmonės praktikavo valdymą. Jie kūrė planus, siekė tikslų ir organizacijų padedami atliko įvairiausius darbus. Tačiau vadyba – kaip mokslas apie valdymą laikomas palyginti nauju reiškiniu, atsiradusiu su Vakarų pasaulio ir Jungtinių Valstijų industrializacija devynioliktame šimtmetyje.
Mokslinio valdymo tikslas buvo ir yra moksliškai apibrėžti geriausius metodus , kaip atlikti bet kurią užduotį, atrinkti, apmokyti ir motyvuoti darbininkus. Klasikinės organizacijos teorija išsirutuliojo iš poreikio valdyti sudėtingas organizacijas ir dėmesį sutelkė į valdymą, mėgindama nustatyti tuos principus ir įgūdžius, kurie sudaro efektingo valdymo pagrindą. Bihevioristinė mokykla atsirado iš mėginimų geriau suprasti ir valdyti darbininkus, pasitelkus sociologiją ir psichologiją. Vadybos mokslo mokykla susiformavo pradėjus naudoti valdyme kompiuterius. Modeliavimui, analizei ir valdymo problemoms spręsti naudojami matematiniai metodai.
Sisteminis, atsitiktinumų bei dinamiškų santykių požiūriai į vadybos teoriją naudingi, galvojant apie vadybą šių dienų tempų pasaulyje, kur pokyčiai nuolatiniai, o santykių žymiai daugiau ir jie sudėtingesni, negu kada nors anksčiau.
Mokslinės vadybos idėjos Lietuvą pasiekė dėka lietuvių mokslininkų, kurie stengėsi išversti ir publikuoti vadybos klasikų darbus. Be abejonės, žymiausias Lietuvos vadybos mokslo teoretikas ir profesionalas buvo Vytautas Andrius Graičiūnas (1898-1952), atlikęs daug darbų, vystant vadybos mokslą. Tuo pačiu, reikia pažymėti, kad mokslinei vadybai Lietuvoje vystytis sutrukdė 50-ties metų sovietų okupacija, nes per tuos metus neegzistavo laisvos rinkos ekonomikos, o viso to pasekmės ryškiai jaučiamos ir šiuo metu.
. Valdymą kaip procesą sudaro tarpusavyje susijusios planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės veiklos arba funkcijos. Valdymo procesas turi vykti griežtai laikantis išvardintų funkcijų eiliškumo, neaplenkiant nei vienos iš jų.
Planavimas – tai organizacijos sėkmingos veiklos pagrindas. Nuo planavimo priklauso toliau sekančių organizavimo, vadovavimo ir kontrolės veiklų sėkmė.
Pirmuoju ir svarbiausiu planavimo žingsniu laikomas organizacijos tikslų nustatymas. Tikslai privalo būti konkretūs ir išmatuojami, pasiekiami ir tarpusavyje vienas kitą palaikantys. Planavimas grindžiamas strateginiais ir operatyviniais planais. Strateginis planavimas – tai vadovybės priimtas veiksmų ir sprendimų rinkinys, kurio pagrindu rengiamos specifinės strategijos, padedančios organizacijai siekti savo tikslų. Operatyvinis planavimas – tai įvairi veikla, susijusi su kasdienės įmonės veiklos apibrėžimu, siekiant įgyvendinti įmonės pasirinktą strategiją.
Organizavimo funkcijos paskirtis – sukurti organizacijos nariams tvirtus, aiškius rėmus, kuriuose jie galėtų dirbti kartu ir siekti organizacijos tikslų. Organizavimo veikla susideda iš keturių dalių: darbo pasidalijimas, struktūrinių grandžių formavimas, hierarchija ir koordinavimas.
Organizacinė valdymo struktūra užtikrina stabilumą ir padeda organizacijos nariams kartu dirbti ir siekti tikslų. Todėl labai svarbu teisingai ją pasirinkti, kad struktūra atitiktų organizacijos tipą ir veiklos pobūdį.
Manau, kad negalima teigti, kad organizacijos centralizacijos lygis tiesiogiai apibūdina jos valdymo efektyvumą. Centralizacijos lygį nulemia išoriniai ir vidiniai veiksniai, įtakojantys organizacijos veiklą.
Vadovavimą galima apibūdinti kaip procesą, kurio metu organizacijos narių darbas veikiamas ir nukreipiamas tam tikra linkme. Motyvacijos įgūdžiai – labai svarbi sudėtinė vadovavimo dalis. Motyvacija – tai žmogaus psichologinė charakteristika. Į ją įeina veiksniai, kurie sukelia, nukreipia ir palaiko žmogaus elgesį. Vadovai ir teoretikai darbuotojų motyvaciją sieja su organizacijos tikslų pasiekimu, o tai ir parodo jos svarbumą valdymui. Yra daug motyvacijos teorijų ir kiekviena jų iš dalies paaiškina, kas žmonių įsitikinimu, jiems svarbu ir kas vyksta aplink juos.
Per ilgą tyrinėjimų laikotarpį yra sukauptas didžiulis empirinis patyrimas, sukurta daugybė teorinių modelių, skirstančių vadovavimo stilius ir metodus pagal įvairiausius kriterijus.
Manau, kad nėra vieno geriausio vadovavimo stiliaus. Sėkmingas vadovavimas turi būti indvidualizuotas, t. y. elgesys pasirenkamas pagal konkretaus pavaldinio ar jų grupės pasirengimo darbui lygį. Taigi siekiantis efektyviai dirbti vadovas turi sugebėti pasirinkti iš įvairiausių darbo stilių ir metodų tuos, kurie labiausiai tinka konkrečiai situacijai, t. y. turėtų laikytis lankstaus požiūrio į vadovavimą.
Taigi mano nuomone, šiandienis vadovas, siekdamas efektyviai vadovauti, turi aiškiai suprasti organizacijos ar savo padalinio tikslus, sugebėti išskirti pačias svarbiausias problemas, būti linkęs į naujoves ir pokyčius, numatyti veiklos rezultatus. Jis turi mokėti logiškai mąstyti, kūrybiškai spręsti problemas, rizikuoti minimaliomis sąnaudomis, priimti sprendimus ir nevengti atsakomybės už jų įgyvendinimą. Vadovas turi būti energingas, ryžtingas, principingas, tolerantiškas, mokėti bendrauti su pavaldiniais, nuolat tobulinti savo žinias ir įgūdžius.
Kontrolė yra procesas, kuriuo remdamiesi vadovai įsitikina, kad konkreti veikla atliekama pagal jų planus. Todėl ji yra naudinga planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektigumui vertinti. Sukurti efektingas kontrolės sistemas yra gana sudėtinga. Jei bus bandoma kontroliuoti per daug elementų ir per griežtai, tai neišvengiamai nukentės moralė, bus gaištamas brangus laikas, švaistomi pinigai ir energija. Manau, kad tų problemų gali sumažėti, jeigu vadovai sutelks dėmesį į pagrindinių veiklos atlikimo sričių ir strateginių kontrolės taškų kontrolę.

1 priedas

10 pav. Funk.cinė organizacinės valdymo struktūros schema gamybos organizacijai

Šaltinis: Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R. 2001. Vadyba. Kaunas, p. 324.

2 priedas

11 pav. Produkto/rinkos organizacinės valdymo struktūros schema gamybos organizacijai: divizijos pagal produktą

Šaltinis: Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R. 2001. Vadyba. Kaunas, p. 325.

3 priedas

12 pav. Matricinė organizacinė struktūra

Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda, p. 101.

4 priedas

13 pav. A. Maslow poreikių hierarchija

Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda, p. 123.

5 priedas

14 pav. Vroomo (laukimo) motyvacijos modelis

Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda, p. 128.

6 priedas

15 pav. Porterio – Lawlerio modelis

Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda, p. 130.

7 priedas

16 pav. Kontrolės procesas

Šaltinis: Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda, p. 247.

Literatūros sąrašas

Česynienė, R., Diskienė, D., Kulvinskienė, V. R., Marčinskas, A., Tamaševičius, V. 2002. Įmonių vadybos orientacijos. Vilnius: VU.

Дафт, Р. Л. 2002. Менеджмент. Санкт-Петербург: Питер.

Lukaševičius, K., Martinkus, B. 2001. Verslo vadyba. Kaunas: Technologija.

Мескон, М., Алъберт, М., Хедоури, Ф. 2002. Основы менеджмента. Москва: Дело.

Seilius, A. 1998. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda: KU

Seilius, A. 1994. Firmos kūrimas ir valdymas. Klaipėda: Rytas.

Stoner, J. A.F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R. 2001. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

Vasiliauskas, A. 2002. Strateginis valdymas. Vilnius: Enciklopedija.

Leave a Comment