Valdymas

2264 0

Valdymas

Literatūra:

Nikola Makiavelis – Valdovas;
Deil Karnegi – kaip susirasti draugų ir daryti jiems įtaką;
M.Parkinson – Parkinsono ir Merfio dėsniai;
P.Voterman – Menedžerio knyga;
P. Rodžersas – Vienos skrybėlės principas.

Valdymas/menedžmentas – yra grupinė veikla bendrų tikslų pasiekimui.

Valdymas/menedžmentas – yra darbo darymas kitų žmonių rankomis.

Pagrindinės menedžmento kryptys:
1) Empyrinio patyrimo kryptis (Votersas) – analizuojama skirtingi atvejai ir išvedami dėsningumai;
2) Tarpasmeninių santykių kryptis – visas dalykas pateikiamas kaip neginčijama tiesa, kuri yra priimama ir taikoma visai situacijai;
3) Matematinė mokykla – buvo išvystyta LTSR – tai formulių suabsoliutinimas;
4) Informacinio centro kryptis – turėti pilnavertį informacijos centrą. Svarbiausias dalykas – vadovo aprūpinimas informacija;
5) Sociotechninės sistemos mokykla, susidedanti išš dviejų posistemių – socialinės ir techninės. Teigė, kad tarp šių posistemių turi būti harmonija. Kai harmonija yra pažeidžiama, prioritetą reikia suteikti žmogui – socialinei posistemei.

Daug pastangų dedama sukonstruoti daviklių sistemą, kuri indikuotų jos sveikumą ar nukrypimą. Deja nepateikiama sveikumo atstatymo receptų.

Greitų permainų menedžmente nebūna. Pasiruošus menedžmento subjektui, turi būti paruoštas ir menedžmento objektas.

Menedžmentas, kaip mokslas susiformavo pramoninės revoliucijos metu. Ekonominiu požiūriu pramoninė revoliucija sukūrė kitos kokybės mokslą.

Šio mokslo pradininkai yra Teiloras ir Faiolas, jie buvo inžinieriai, kurie patys sukūrė ir prižiūrėjo naaująsias technologijas, patys organizavo darbą.

Teiloras pradėjęs organizuoti darbą, rado senas darbo organizavimo tradicijas – tai buvo saldofoniškumo tradicijos. Tokiose sąlygose dirbdami žmonės išnaudojo tik 30 % savo galimybių. Žmogus neturėjo neturėjo galimybių atskleisti savo sugebėjimų.
Kuriant naują darbo organizavimo sistemą, buvo sukurtas mokslas apie pr

rastovas, žmogaus galimybių įvertinimas moksliškai, darbo vietos moksliškas apibūdinimas, darbo racionalumo taikymas, paskatinimo-užmokesčio mechanizmas, funkcinis specializavimas.
Teiloras sukūrė cechinę organizaciją. Faiolis sukūrė bendrą darbo organizavimo piramidę.

Anri Faiolis – yra daug pažangesnis su savo menedžmento sistema, nei Tailoras.
Principinė Anri Faiolio sistema yra jo sukurta menedžmento sistema. Daugelis jo sukurtų principų nepaseno iki šiol. Jis buvo ne teoretikas, o praktikas. Jo sukurta sistema yra jo darbo apibendrinimas.
Faiolio pagrindinis principas – vadovo žinios ir sugebėjimai X praktika = SĖKMĖ.
Moraliniu rakursu – atsakomybė yra valdžios vainikas.
Valdymo požiūriu – yra galima valdymo destrukcija, degradacija, nes valdžia nėra amžina.

Pagrindiniai Faiolio teorijos principai:

Drausmės principas – Faiolis pateikia tai kaip lojalumo, išorinių pagarbos veiksnių visumą. Tačiau iš kitos pusės tai yra vadovo atsakomybė, vadovo problema. Faiolis į drausmę žiūrėjo labai pažangiai – jis sakė, kad teisingi tarpusavio saantykiai gali užtikrinti drausmę.
Kompetencija yra vienas iš drausmės užtikrinimo veiksnių.

Nurodymų vienybės principas – tai vadovavimo vienybės principas. Tai reiškia, kad kai yra viena organizacija, tai turi būti vienas vadovavimo centras. Ši problema aiškiausiai matoma, kai vienos firmos du savininkai negali nuspręsti, kuris iš jų bus vyresnis.

Asmeninių interesų pajungimas bendriems interesams:
1) asmeniniai interesai paklūsta grupės interesams;
2) grupės interesai paklūsta asmeniniams interesams (darbininkų interesai paklūsta savininko interesams).

Kolektyvo apdovanojimo principas – idealus atvejis, kai abi pusės yra patenkintos (darbuotojai yra patenkinti savo atlyginimu – savininkas nemano, kad moka pe

er daug).

Centralizacijos principas – idealu, kai yra protinga centralizacija – kuo didesnė organizacija, tuo mažesnė centralizacija turėtų būti. Kuo sudėtingesnė organizacijos veikla – tuo centralizacija turėtų būti didesnė.

Herarchijos principas – tai, kad visi įsakymai/nurodymai turi besalygiškai pereiti per visas valdymo pakopas.

KOMANDŲ PERDAVIMAS

TEISINGAI NETEISINGAI

Tvarka turi būti taikoma ir žmonėms ir daiktams. Nustatytos logikos rėmuose turi būti suorganizuota tvarka. Tačiau žmogiškasis faktorius yra tas, kad nevienodai yra suprantama tvarkos sąvoka, tai priklauso nuo žmonių kokybės.

Teisingumo principas – kiekvienas žmogus turi įgimtą teisingumo jausmą. Pažeidžiant teisingumą susidaro daugybė problemų. Teisingumo, be kitako, reikia nepainioti su gerumu.

Stabilumo principas – kiekviena firma turi užsitikrinti pakankamu kiekiu kvalifikuotų specialistų, kad būtų garantuotas firmos veiklos stabilumas.

Iniciatyvumo principas – jo esmė yra ta, kad kiekviena firma yra stipri tiek, kiek joje yra erdvės inovacijai, tobulėjimui. Vadovas turi mokėti palenkti save, duodamas pavaldiniui parodyti save.

Vienybės principas – tai personalo (komandos) vienybės principas ir firmos stiprybės garantas – išto firmos jėga.

Dar vienas menedžmento mokslo tyrinėtojas ir atstovas yra Henris Fordas. Savo doktrinoje jis apibūdina 20 a. menedžerio bruožus. Visų pirma, vadovas yra ne tik vadovas, bet ir visuomenės veikėjas. Pagal Fordą, kiekvienas gali būti vertinamas tiek, kiek jis pasitarnavo firmai. Tai lygybės principas, kurio kriterijus yra darbas – vertinti galima pagal atliekamą darbą.
Tuo metu nebuvo įstatymų verčiančių investuoti, skirti lėšų neįgaliesiems –

Fordas buvo pirmasis, kuris aktyviai tuom rūpinosi sukurdamas darbo vietas neįgaliesiems.
Fordas pirmasis įsteigė socialinės orientacijos sistemas, kurios rūpinosi darbuotojų sąlygomis, nes žinant, kuom yra nepatenkinti darbuotojai, galima buvo greičiau ir kokybiškiau reaguoti sprendžiant tokias problemas.
Fordo pamokymas – negarbinkite praeities ir nebijokite ateities.
Fordo valdymo filosofijos supratimu, vienintelis konkurencinės kovos būdas yra darbas.
Fordas, kaip ir Teiloras ar Faiolis, nebuvo teoretikas, jis buvo praktikas. Šie trys mokslinio menedžmento pradininkai apibūdino šį naują mokslą kaip doktriną.

Eltonas Mayo sukūrė žmogiškųjų santykių doktriną. Jis atrado grupinės psichologijos fenomeną, kas yra žmogiškasis veiksnys. Šios doktrinos atradimas davė pradžią pažangiam menedžmento sistemos sukūrimui.
Sisteminis požiūris sako, kad viskas valdymo procese yra tarpusavyje susiję, kad nėra vieno sverto, kuris galėtų palaužti sistemą, nes yra daugelio svertų visumos sistema.
Pagal Mayo, valdymo darbas turi būti atliktas pavaldinių rankomis.

SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ

Kapitalistinė labdaros idėja – negalima neigti, kad galima nesiskaityti su socialine nuomone. Bendruomenės nuomonė gali turėti intervenciją.

Vadovas atsakingas už tai, kad darbuotojas dirbtų tai, ką jis gali, kad neprarastų darbingumo. Vadovas taip pat atsakingas už psichologinės paramos teikimą, už paramą prieš kitas institucijas.

Valdymo etika turi vienus kriterijus, verslas – kitus. Versle yra įsivyravusi moralumo mažėjimo tendencija – taigi etika yra paneigiama. Yra teigiama, kad jeigu darome tai, kas kolektyvui yra naudinga, tai yra etiška ir yra moralės normose. Tačiau ši

is teiginys yra labai apgaulingas.

Amerikos kultūroje yra įsigalėjusi visuotinės etikos ir moralės normų išskaidymo į individualią etikos ir moralės normų skaidulas idėja. Tokį reiškinį galima pavadinti kraštutine etikos smukimo riba.

VALDYMO SISTEMOS APLINKA

Pirmosios sukurtos firmos turėjo savo aukso amžių visuomenės kišimosi atžvilgiu.

Išorinio kišimosi atžvilgiu kiekviena įmonė turi savo reakciją. Ta aplinka gali būti įvardinta kaip priešiška arba palanki, arba įvairi aplinka. Pav. “McDonald’s” restoranai įsteigti daugelyje šalių – taigi būstinė gauna labai daug ir plačios informacijos iš padalinių apie aplinką. Panaudojant ir pritaikant padalinių informaciją, įgaunama galimybė sparčiai ir labai pažangiai vystytis ir plėstis.

Aplinka taip pat lemia ir ekstremalias situacijas firmose. Praktiškai kiekvienoje įmonėje atsitinka “gaisrinės” situacijos, kai reikia kažką staigiai gelbėti, spręsti, išeiti iš nepalankios situacijos pasitelkiant visas įmanomas priemones. Tokios situacijos firmose indikuoja, nėra geros strategijos, nėra numatyto prevencinio pasiruošimo. Iš kitos pusės, yra manoma, kad tokios situacijos atsitinka ir dėl vadovo sąmoningo arnesąmoningo noro pasirodyti stipriu, galingu, sugebančiu “antgamtiška jėga” sukontroliuoti situaciją, išsijuosus komanduojant – ir viso to rezultatas, paprastai būna toks, kad ir vadovas būna patenkintas savo “show” ir darbuotojai laimingi išėję iš nepalankios situacijos. Tačiau kokia bebūtų “gaisrinė” situacija, ji rodo firmos nekompetingumą numatant strategiją.

Sistemos aplinka yra sąlygojama ir muitų sistema.

Valdymo sistemų reorganizavimas vykdomas remiantis reagavimo logika. Atitinkamai pagal stebėjimo informaciją, ieškant naujų valdymo sistemų, vienaip ar kitaip galima reorganizuoti egzistuojančias valdymo sistemas.

ORGANIZACIJOS VALDYMO KRYPTYS

Kiekviena organizacija privalo žinoti, kokia yra jos valdymo filosofija.

Dokumentas, kuriame nurodoma valdymo filosofija susideda iš keleto pagrindinių skirsnių:
1) Vartotojai, klientai. Klientu reikia pradėti rūpintis vakar, nes jau vėlu tai daryti, kai yra produktas. Klientų rūpinimasis yra visų reikalas nuo žemiausios iki aukščiausios organizacijos grandies – klientas yra reikalingas, reikšmingas kiekvienam organizacijos darbuotojui. Įmonės pelnas – tai klientų, vartotojų padėka įmonei.
2) Tikslai, veikimo perspektyva. Yra labai svarbu turėti numatytą firmos perspektyvą, nes neperspektyvi firma yra nepatraukli, nereikalinga. Numatyta firmos perspektyva įpareigoja kiekvieną firmos darbuotoją tobulėti, siekti profesionalumo.
3) Firmos žmonės. Šiame skirsnyje reikia apibrėžti darbuotojų teises ir pareigas. Teisės tokios kaip: teisė į tobulėjimą, teisė į atlyginimą ir pan. Pareigos – tai tiesiog firmos konstitucija, tai ką reikia vykdyti ir laikytis kiekvienam firmos darbuotojui. Reikalinga įvardinti firmos valdymo piramidę – darbuotojai turi žinoti savo vietą piramidėje ir atskaitomumo sistemą.
4) Firmos istorija. Reikalinga žinoti kaip kūrėsi, plėtėsi firma. Galima palyginti, kokia buvo anksčiau ir kokia yra dabar firmos būklė. Pravartu numatyti firmos perspektyvą.

Rašant tokį dokumentą reikia vengti dviprasmiškumo, tekstas turi aiškus ir suprantamas.
Nuostatos turi būti bendro pobūdžio, galiojančios nuo žemiausios iki aukščiausios valdymo piramidės pakopos. Klaida, jei nuostatos sukuriamos tam, kad būtų lengviau manipuliuoti.
Rekalavimai negali būti iškelti ped daug aukštai, kad įvykdymas būtų neįmanomas. Reikalavimai neturėtų būti atbaidantys.

Dokumento pristatymas:
• gali būti paskelbiamas viešai, žodžiu;
• padauginamas ir pateikiamas kiekvienam individualiai, raštu;
Atranka:
• susijė su nuomonės formavimu asmenys išanalizuoja, redaguoja, papildo ir tada dokumentas paskelbiamas oficialiai.

FIRMOS VALDYMO KREDO (MOTO)

Pavyzdžiai nuo santūraus iki šiaukiančio:
1. MES NESIŪBUOJAME VALTIES.
2. VISA, KAS NĖRA NAUJA – YRA BLOGA.
3. VISŲ REIKALŲ REIKALAS YRA PELNAS.

FIRMOS KREDO KŪRIMO MODELIS

ORGANIZACINĖ KULTŪRA

Organizacinė kultūra turi savo turtinę ir ideologinę formas.
Formos požiūriu organizacinė kultūra gali būti: ritualinė, legendinė, firmos folklioras,
Simbolinė.

Teoriškai empyrinis supratimas yra labai platus. Pav. kaip darbuotojai valgo savo pietus – ar valgo savo sumuštinius, ar valgo civilizuotus pietus ir pan.

Tyrimai, atlikti Lietuvos firmose, parodė, kad organizacinės kultūros lygis Lietuvos firmose yra labai žemas.

Yra septynios organizacinės kultūros charakteristikos:
1) Individo autonomija – kiek yra palikta individui laisvės prisiimant atsakomybę. Žmogus būdamas iniciatyvus, turi būti tiek pat atsakingas.
2) Taisyklių struktūra – tai reglamentų kiekis, tenkantis darbuotojui. Japonų kultūros brandą labai protingai apibrėžia toks jų posakis – “Daryk ne tai, kas parašyta, o tai, kas yra reikalinga.”
3) Parama – tai būtent ta parama, kurią turi suteikti vadovas pavaldiniui. Tai turėtų būti ne tik darbinio pobūdžio parama, bet ir žmogiškoji. Darbuotojas turi būti samdomas “visa”, o ne kaip darbo jėga (nesvarbu ar fizinė, ar intelektualinė).
4) Identifikacija – tai savęs sutapatinimas su organizacija. Tai įvaizdis – ar mes norime save tapatinti su organizacijos vardu, ar ne.
5) Rezultatai – apdovanojimas – idealu, kai atlyginimas skaičiuojamas atitinkamai su darbiniu indėliu – tai aukštos organizacinės kultūros apraiška. Tačiau būna atvejų, kai atlyginimas yra skaičiuojamas neproporcingai su darbiniu indėliu. Taip atsitinka, kai atlyginama pagal artumo ratą vadovui, arba kai sukuriama lygiava – socialistinis modelis.
6) Konfliktų toliaravimas – idealiu, aukštos organizacinės kultūros atveju, konfliktai traktuojami kaip normalus besivystančios organizacijos reiškinys, kai vadovas normaliai reaguoja į konfliktus ir prižiūri, kad tai neperžengtų kraštutinės ribos. Kraštutinė, žemos organizacinės kultūros pozicija – tai kai konfliktai priimami kaip savo silpno vadovavimo rezultatai.
7) Rizikos toliaravimas – santykis, kiek mes prileidžiame sau rizikuoti ir, kiek yra leidžiama rizikuoti pavaldiniams. Rizika yra objektyvus elementas versle. Verslas be rizikos yra utopija. Reikalinga pripažinti riziką ir jausti pareigą rizikuoti.

VALDYMO ATRIBUTAI

Yra keletas valdymo atributų:
1) Tikslingumas – jėgų sutelkimas ir jų suorganizavimas tikslui pasiekti;
2) Variantiškumas – alternatyvų turėjimas ir jų pasirinkimas;
3) Prieštaravimų sprendimas ir jų mažinimas – tai apima nuo ekonominių iki asmeninių prieštaravimų;
4) Herarkiškumas – valdymo piramidėje egzistuoja herarkiškumas – tai valdžios paskirstymas. Valdžios paskirstymas reikalingas tikslųpasiekimui.

VALDYMO PROCESAS

Kad suvokti pačią valdymo logiką, reikalinga žinoti savo vietą valdymo procese. Reikia save įvertinti funkciniu požiūriu, įgūdžių aspektu, roliniu (vaidmens) aspektu.

Valdymo funkcijos:
• Planavimas;
• Organizavimas;
• Motyvacija;
• Kontrolė.

Valdymo ciklo chema:

P O M K

Priklausomai nuo veiklos ypatumų ir sudėtingumo, ši funkcijų seka gali būti išsiskaidžiusi ir kitaip. Valdymo funkcijų apimtį įtakoja tai, kurioje valdymo piramidės pakopoje yra darbuotojas. Tačiau praktiškai, kiekvienas vadovas vykdo šias funkcijas.

Henris Mintzbergas valdymo vaidmenį traktuoja kaip organizuotų poelgių rinkinį.

Valdymo vaidmenų esmė:

ĮGŪDŽIAI

Kokie įgūdžiai duoda teisę vadintis vadintis vadovu ?
1) Numatymo, gebėjimo žvelgti į ateitį įgūdis;
2) Sprendimo priėmimo įgūdžiai ir valdymo ir veiklos funkcijoms;
3) Administravimo – žmonių sutelkimas ir valdymas;
4) Žmogiškieji santykiai – motyvacijos skleidimas. Gebėjimas vertinti žmonių poreikius;
5) Techniniai įgūdžiai – atspindintys konkrečiąveiklos rūšį, nors jų reikšmė ir maža, kylant piramidės pakopomis.

PLANAVIMAS

Planavimo funkcija – tai pagrindinė vadovavimo funkcija.
Blogai paruoštas projechtas yra sunkiai pataisomas ir turi blogas pasekmes. Kaip praeitame šimtmetyje įvyko pramonės revoliucija, taip šiame šimtmetyje įvyko planavimo revoliucija. Pati planavimo svarba išryškėja kritinėje situacijoje.

Planavimo nauda:
1) padeda užbėgti už akių nemalonumams;
2) planavimas – taupumo būdas;
3) valdymo požiūriu, planavimas disciplinuoja žmogų, verčia jį galvoti iš anksto;
4) lengviau kontroliuojamas pavaldinys;
5) planavimas sukuria dalyvavimo efektą, ir nėra slegiamas primesto plano, nes kartu kuriamas planas sąlygoja lojalumą ir atsakomybę; šiuo požiūriu naudinga leisti darbuotojams prisidėti prie palnavimo.

Tačiau, ne visi palankiai žiūri į planavimą, nes žmogus natūraliai vengia būti kontroliuojamu; nevykęs planas gali atskleisti nekompetenciją; planas gali prasilenkti su rezultatų apčiuopiamumu, nes tai gali neatitikti verslininko prigimties; sensorinio tipo žmonėms planas yra tiesiog psichologiškai nepriimtinas.

Planavimo filosofijos:
1) Konservatyvioji – kai teigiama, kad planuoti turi elitas, o darbinikų reikalas – dirbti.
2) Liberali – kai planavimo procese dalyvauja visi. Tai sunkiai valdomas procesas.
3) Tarpinė – apibrėžtas planavimo funkcijų pasiskirstymas. Sudėtingo planavimo funkcijas atlieka labai kompetetingi vadovai, mažiau sudėtingo – daugelis vadovų, nesudėtingo – visi.

Apart vidinių planuotojų, yra išoriniai – konsultacinės firmos planavimo srityje.

Planavimas pradedamas nuo visumos, nuo pagrindinių dalykų, po to juos detalizuojant atskirai. Planavimo diapazonas – nuo strategijos iki užduoties, taisyklių ir reglamento.

Planavimas gali būti:
1) Formalus – tai reiškia sistematiškas, racionalus, dokumentiškas.
2) Neformalus – tai kai yra nemažas emocionalumo pagrindas; kai nėra dokumentiškumo, visumoj vyrauja netvarka.

PLANAVIMO PROCESAS

Planavimo procesas apima profesinės karjeros planą ir įmonės planą.

Planavimo procese galima išskirti keletą pagrindinių planavimo etapų:
1) Tikslo numatymas.
2) Savos bazės inventorizacija – tai bene svarbiausias planavimo etapas. Jį sudaro:
a) finansiniai ištekliai;
b) materialiniai ištekliai ir jų nusidėvėjimas;
c) personalas;
d) konkurencingumas;
e) organizacijos kultūra.
3) Aplinkos įvertinimas, kurį sudaro:
a) vartotojo potencialas;
b) valstybinė situacija;
c) konkurentų stovis.
4) Tikslų detalizavimas pagal dvi interesų grupes: savininkų ir darbininkų. Tuomet šį etapą sudaro:
a) Tikslai, užtikrinantys pelningumo poreikius;
b) Konkurencingumas – priimtino pelno normos palaikymas tam tikrą laikotarpį;
c) Efektyvumas ir lankstumas sukaupti reikalingą žinių perteklių, kurio reikės reagavimui į aplinkos pasikeitimus – tai kompetencija.
5) Ateities situacijos prognozė, kuri apima:
a) ekstrapoliacija – patirties ir istorijos projechtavimas į rytdieną;
b) ekspertinis vertinimas – tai kai tos srities specialistai teikia empyriškas galimybes ir tokiu būdu padeda rasti priimtiną vidurkį.

Ateities situacijų numatymas apima:
1) planas;
2) planavimas;
3) organizavimas.

Planavimas visuomet turi būti kritikuotinas. Planavimas tęsiasi nuo pajudėjimo laiko iki tikslo pasiekimo.

Organizavimas yra nematoma kiekvienos firmos turto dalis. Šią turto dalį kuria specialistai-intelektualao.

Organizacija paprastai turi formalią ir neformalią savo puses.

Formali pusė tai įstatymais, reglamentais nustatyta legali įmonės struktūra. Jos esmė – užtikrinti visų dalyvių nukreipimą į tikslą. Formalią organizacijos pusę turi visos ir mažos ir didelės organizacijos.

Neformali organizacijos pusė dar nereiškia anarchijos, tai tokia sruktūra, kuri egzistuoja nepriklausomai nuo supratimo apie ją. Ji egzistuoja, nes formali organizacijos struktūra neužtikrina asmeninių santykių, simpatijų ir/ar antipatijų.

Organizacijos dar gali būti skirstomos pagal socialinį požiūrį : socialiai priimtinos arba nepriimtinos.

ORGANIZACIJOS MODELIAI

Organizacijos formavimas priklauso nuo modelio pasirinkimo.

Yra išskiriami keturi organizacijos modeliai:

1) Biurokratinis modelis. Šis modelis egzistuoja iki dabar. Kiekviename herarchijos sluoksnyje yra apibrėžti neginčijami veikimo ir atsakingumo rėmai. Organizacijoje taip pat yra žmonių centralizmo sistema, kuri turi tam tikrus centralizacijos reglamentus. Tokioj organizacijoj labai griežtai veikia taisyklių ir reglamentų sistema, kuri nusako žmogaus veiklos rėmus. Biurokratinėj organizacijoj yra griežtai atskiriamas darbo ir asmeninis gyvenimai. Karjera čia siejama su amžiumi – kuo senesnis, tuo geriau. Šio metodo principai neduoda veiklos iniciatyvos. Šis metodas turi labai ribotą pritaikymą, nes jam sunku reaguoti į aplinką, žmogus neturi erdvės tobulėjimui, iniciatyvai. Čia jau būna užprogramuota demotyvacija. Paprastai tos struktūros, kurios turi tokį organizacijos modelį, yra specializuotos paskirties.

2) Elgsenos modelis – modifikuotas biurokratinės organizacijos modelis, kurį papildo žmogaus elgesys ir emocijos. Jį taip pat papildo “paramos” programos – pav. seminarai darbuotojams apie sveiką gyvenseną, kurie, iš tikrųjų, veikia per žmogaus psichiką akcentuodami motyvacijos reikšmę. Veikia atvira informacinių srautų idėja – tai reiškia, kad kiekvienas darbuotojas gali ir turi žinoti informaciją apie firmą. Tokio modelio organizacijoje yra vystomas darbuotojų profesinis lygmuo, keliama žmogaus kvalifikacija. Šis metodas intensyviai veikia nuo 6-ojo dešimtmečio iki šiol.

3) Organinis modelis. Čia pagrindinis dalykas yra tai, kad firmos veikla nusakoma didelio neapibrėžtumo sąlygomis. Veikia koordinuotas etatų skaičiaus principas, kuris nusako šio modelio esmę. Organinis metodas yra orientuotas į minimalų taisyklių skaičių – pilna decentralizacija, atitinkanti situaciją. Čia plati darbuotojo specializacija sąlygoja plačią atsakomybę. Šio modelio filosofija yra artima japoniškąjam modeliui: jokių taisyklių – pats darbuotojas turi žinoti ką jis daro. Darbo pasidalijimas platus, žmonės turi būti kūrybiški ir darbui ir organizacijai. Sprendimų priėmimas yra orientuotas į daugumos nuomonę. Šis modelis suteikia galimybę žmogui pasirinkti savo veikimo nišą. Toks organizacijos modelis pilnai išlaiko japoniškojo metodo nuostatą: “ieškomas nedarbuotojas darbo vietai, o darbo vieta darbuotojui”.

4) Organizacinio “ūko” modelis. Šio modelio pagrindinė idėja – nuolatinės paieškos būsena, nuolatinė savikonstravimo būsena. Darbuotojams pastoviai teigiama, kad jie nepilnai išnaudoja savo galimybes. Šis metodas dažniausiai aptinkamas “show” biznio, reklamos, su menu susijusiose organizacijose. Šia darbuotojas vertinamas dėl savo iniciatyvos, saviraiškos, netradicinio mąstymo ir pan. Tokio modelio organizacijose nėra darbuotojų pastovumo, tarpusavio sutarimo, čia reikalingi specifiniai darbuotojai, kurių darbo tikslas būtų sudrebinti vartotoją.

ORGANIZACINĖS STRUKTŪROS

Nėra įmanoma sudaryti įgaliojimų piramidės, nesuteikus įgaliojimų darbuotojams, o be įgaliojimų piramidės, nėra įmanoma sukurti organizacijos struktūros.

ĮGALIOJIMAI

UŽDUOTIS

VEIKLA

ATSAKOMYBĖ

Įgaliojimai yra skirstomi į linijinius ir funkcinius.

LINIJINIAI IR ŠTABINIAI
ĮGALIOJIMAI

Linijiniai įgaliojimai perduodami tiesiogiai, galintys įsakyti tiesiogaiai ir operatyviai.

Linijiniai įgaliojimai kaip taisyklė suteikiami tiems, kurie dalyvauja produkto gamyboje.

Štabiniai įgaliojimai operatyvių įsakymų neturi, bet turi įtaką visos sistemos darbui (buhalteris, juristas). Šie įgaliojimai išsiskyrė Aleksandro Makedoniečio laikais. Štabo karininkai negalėjo įsakinėti lauko karininkams.
Štabiniai įgaliojimai:
1) konsultacinio – informacinio, rekomenduojančio lygmens.
Taikomi tuomet, kai turime linijinės ir štabinės valdžios konflikto atvejį. Konflikto sprendimas – cecho viršininkas gali padaryti karjerą ir linijinėje ir štabinėje struktūroje.
2) būtinų derinimų įgaliojimai;
3) paraleliniai įgaliojimai – keli derinimui reikalingi parašai;
4) funkciniai įgaliojimai – gali siūlyti ir uždrausti tam tikrus veiksmus savo ribose;
5) linijiniai įgaliojimai – kai štabinė struktūra savo pavaldume turi kelis padalinius.

Organizacija juda paskui numatytą strategiją, logikos turi turėti tiek ėjimas iš apačios į viršų, tiek ir atvirkščiai.

Organizacijos struktūros projektavimas geriausias, kai naudojami abu būdai – tiek ėjimas iš apačios į viršų, tiek ir atvirkščiai, be to dar turėtų būti ekspertai, padedantys neprisirišti prie stereotipų.

ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS TIPAI

Funkcinis pasiskirstymas pagal funkcinę specializaciją.

Kai funkcinė struktūra “netempaia”, ji papildoma štabinėmis struktūromis.

Privalumai:
1) aiški vadovo vieta sistemoje;
2) aiški kontrolės sistema.

Trūkumai:
1) didelis susiskaidymas. Krizės atveju normalaus atsakymo į problemą nerasime. Šioje struktūroje užprogramuotas savitas požiūris į tikslų pasiekimą. Nėra to, kas sieja visus į vieningą visumą. Joje nėra organiško veiksmų derinimo, yra tik reiškiami egoistiniai grupiniai interesai.
2) Nėra atsakomybės įasmeninimo. Tai padaryti labai sunku.

Funkcinio pasiskirstymo atmaina – kai išlieka funkcinis pagrindas.

Kiekvienai produkto rūšiai formuojama pilna funkcinė struktūra.

Privalumai:
1) didelis savarankiškumas;
2) aiški atsakomybė, savarankiškumas visame cikle.

Trūkumai:
1) užprogramuota pajėgumų dubliavimosi galimybė;
2) turint silpną administraciją, sunku užtikrinti vieningą techninę bazę.

Geografinė struktūra – orientuota į vartotoją.

Pagrindinis marketingo padalinys skaidomas į daugelį geografiškai nutolusių, išsiplėtojusių padalinių.

Ši struktūra gera tuo, kad ji atveža prekę iki vartotojo. Tačiau kad turėti tokią funkciją, r

. . .

Vadybinio tinklo teorija pagal Beiką ir Moltoną – kiekvienas vadovas turi blaškytis tarp užduoties ir darbuotojo t.y. užtikrinti užduoties įvykdymą ir patenkinti darbuotojo poreikius.
1.9

9.9

5.5

1.1 9.1
1.1. Ir pavaldiniui skurdas ir užduočiai skurdas.
1.9. Darbuotojui poilsis, kaip užmiesčio klube, o užduotis nejuda nė iš vietos.
9.1. Tik darbas svarbus, nerūpi darbuotojas.
5.5. Harmonija – ir darbui ir darbuotojui yra geros sąlygos.
9.9. Tai iliuzija, nes kai yra harmonija, galima sau iškelti reikalavimą, kad būtų kažkas tokio supper. Tai dar gali grupinis balansas, kai rūpinamasi grupe. Vadovas į pavaldinius žiūri, kaip į integruotą grupę, kuri atlieka užduotį. Praktinė nauda to yra tai, kad atsiranda galimybė gauti daug informacijos kas yra kas ir iš to galima brėžti kontūrus, kaip būtų galima keistis ir keisti.

Hersey vadovavimo ciklo teorija.
Pavaldinys keičiasi, socialiai bręsta – taigi vadovas irgi turi keistis.
Socialiai subrendęs darbuotojas yra toks, kuris gali sąmoningai prisiimti atsakomybę.

Keturi vadovavimo stiliai pagal Hersey.
Socialumas
III
II
IV I

Veikla

I – labai rūpinamasi veikla ir nedaug dėmesio skiriama socialiniams klausimams. Vadovavimo stilius toks, kad pavaldiniams reikalingi įsakymai.

II – rūpinamasi veikla, tačiau socialiniai santykiai brandesni. Tuomet kita klausimų pakopa – kokiu našumu dirbti, kuria kryptimi dirbti.

III – dalyvavimas pasireiškia bendradarbiavimu tarp vadovo ir pavaldinio.

IV – delegavimas – tai deleguoti atsakomybę.

Lyderis ir vadovas – skirtumai:
Vadovas administratorius;
Vadovas lyderis.

Vadovas administratorius – mokslo žinios, kaip valdyti išteklius, darbo jėgą, kapitalą ir pan.

Vadovas lyderis – emocijos, orientacija akcentuojama į dvasinės emocinės būsenos sukūrimą, disponuoja emociniais, dvasiniais resursais. Toks vadovo tipas pirmiausiai parodo, ką daryti, kur eiti, suteikia misiją, pasitikėjimą.

Lyderiai, paprastai, nebūna geri administratoriai.

1999/01/16

KOMUNIKACIJOS VALDYMO
SISTEMOJE

Komunikacijos sistema – tai procesas, kai informacijos gamintojas ir gavėjas pasikeisdami informacija vykdo veiklą.

Formalios komunikacijos organizacijoje – visa, kas palaiko organizacijos veiklą.

Informacija turi judėti vertikaliai ir horizontaliai laisvai, nekliudoma. Jei informacija kokiu nors būdu yra stabdoma, yra sutrikdomas procesas. Kai informacijos yra labai daug ir ji juda nekliudoma iki valdymo lygio, ištinka informacijos stresas.

Komunikali informacija turi būti fiksuojama, atrnkama ir tik tada turėtų pasiekti valdymo lygį.

Neformalios informacijos egzistuoja šalia formalių, nepriklausomai nuo mūsų valios. Jos egzistuoja todėl, kad paprastai būna noras viską žinoti apie įmonę. Tačiau jokia informacija neužtikrins pilno žinojimo apie norimą dalyką.

Neformali informacija juda taip: “pasakusiu jums visiškai slaptai .”. Tokie gandai , kaip taisyklė visada būna dviprasmiški. Gandas nešamas į priekį sėja baimę, paniką.

Romualdas Razauskas “Trys šimtai šešiasdešimt penkios vadovo dienos” – akcentuojaam, kaip klausytis ir kiti svarbūs patarimai vadovui.

VALDYMO SPRENDIMAI

Sprendimas – tai alternatyvų pasirinkimas.

Valdymo sprendimas – reagavimas į problemą, kai reikia surasti atsakymą, ką daryti iškilus kokiai nors problemai.

Sprendiami priimami pagal atskiras funkcijas.

Valdymo sprendimo priėmimo etapai:
1) teisinga problemos diagnozė – jei problema nebus teisingai įvardinta, tolimesnis proceso vystymas bus bereikšmis, nereikalingas.
2) Apribojimų įvertinimas – tokių kaip socialinės padėties įvertinimas; organizacijoje veikia tokie apribojimai kaip valstybiniai apribojiami, politiniai apribojimai – tai išoriniai apribojimai, o vidiniai – tai organizacijos sąskaitos būklė, personalo intelektualinė būklė.
3) Vertinimo kriterijų nustatymas – tai ekonominiai kriterijai, kokybinio pobūdžio kriterijai ir kt.
4) Alternatyvų sąrašo sudarymas – šio sąrašo reikalavimai yra alternatyvų skaičius – geriausia, kad būtų nemažiau kaip dvi, nes antraip sprendimas bus nekokybiškas, tačiau neturėtų būti ir per daug alternatyvų – ne daugiau kaip keliolika, nors nėraapibrėžto tikslaus skaičiaus. Alternatyvų sąraše turi būti nuomonių vairovė, alternatyvos turi būti skirtingos, prieštaraujančios viena kitai – toks sąrašas būtų kokybiškas ir atatinkamai sprendimas būtų kokybiškas.
5) Sprendimo priėmimas – sprendiams gali individualus ir grupinis. Grupinis sprendimas neįasmenina atsakomybės – tai ėjimas lengviausiu keliu, kuris gali sąlygoti ir laiko gaišinimą, ir konfliktus.

Sprendimai, susiję su rizika ir tų situacijų valdymas.

Rizika yra bendraamžė su žmonija.

Verslo rizika – tai veikla pavojaus sąlygomis, patys labiausiai rizikuojantys žmonės yra savižudžiai;

— veikla, tikintis sėkmės, nors aiškumo dėl pasirinkimo nėra, yra rizikuojama apturėti sėkmę.

Rizikingo sprendimo priėmimo faktoriai:
1) neapibrėžtumas;
2) tikslingumas;
3) laisvanoriškumas.

Informacijos surinkimas yra labai svarbus atliekant sprendimą.

Rizikos atmosferos sudarymas – turėtų kiekvienas darbuotojas jausti teisę rizikuoti ir teisę apsiginti. Turi būti nustatoma nebaudžiamosios rizikos riba, šanso suteikimas, psichologinis paruošias.

Rizikavimo skatinimas – toks skatinimas gali būti tik normaliose ūkinės veiklos ribose. Rizikos skatinimas gali būti vykdomas keliant pareigose, karjeros atveju.

Rizikos suteikimas – tai laisvės žmogui suteikimas nuo rutinos – tai gali būti laisvi darbo laiko grafikai, ir kiti reglamento apribojimų atpalaidavimai. Tačiau tokiais atvejais, turi veikti subalansuotumo principai.

KŪRYBIŠKUMAS
VALDYMO SISTEMOJE

Ar yra organizacijose absoliučiai nekūrybingų žmonių – nėra. Net labiausiai intelektualiai skurdūs žmonės gali būti kūrybingi.

Skiriamoji riba tarp kūrybingo ir nekūrybingo žmogaus yra tai, kad kūrybingas žmogus bet kokioj situacijoj ieškos ir ras išeitį iš situacijos.

Join the Conversation

×
×