Valdymas

Valdymas

Literatūra:

Nikola Makiavelis – Valdovas;
Deil Karnegi – kaip susirasti draugų ir daryti jiems įtaką;
M.Parkinson – Parkinsono ir Merfio dėsniai;
P.Voterman – Menedžerio knyga;
P. Rodžersas – Vienos skrybėlės principas.

Valdymas/menedžmentas – yra grupinė veikla bendrų tikslų pasiekimui.

Valdymas/menedžmentas – yra darbo darymas kitų žmonių rankomis.

Pagrindinės menedžmento kryptys:
1) Empyrinio patyrimo kryptis (Votersas) – analizuojama skirtingi atvejai

ir išvedami dėsningumai;
2) Tarpasmeninių santykių kryptis – visas dalykas pateikiamas kaip

neginčijama tiesa, kuri yra priimama ir taikoma visai situacijai;
3) Matematinė mokykla – buvo išvystyta LTSR – tai formulių

suabsoliutinimas;
4) Informacinio centro kryptis – turėti pilnavertį informacijos centrą.

Svarbiausias dalykas – vadovo aprūpinimas informacija;
5) Sociotechninės sistemos mokykla, susidedanti iš dviejų posistemių –

socialinės irr techninės. Teigė, kad tarp šių posistemių turi būti

harmonija. Kai harmonija yra pažeidžiama, prioritetą reikia suteikti

žmogui – socialinei posistemei.

Daug pastangų dedama sukonstruoti daviklių sistemą, kuri indikuotų jos
sveikumą ar nukrypimą. Deja nepateikiama sveikumo atstatymo receptų.

Greitų permainų menedžmente nebūna. Pasiruošus menedžmento subjektui, turi
būti paruoštas ir menedžmento objektas.

Menedžmentas, kaip mokslas susiformavo pramoninės revoliucijos metu.
Ekonominiu požiūriu pramoninė revoliucija sukūrė kitos kokybės mokslą.

Šio mokslo pradininkai yra Teiloras ir Faiolas, jie buvo inžinieriai, kurie
patys sukūrė ir prižiūrėjo naująsias technologijas, patys organizavo darbą.

Teiloras pradėjęs organizuoti darbą, rado senas darbo organizavimo
tradicijas – tai buvo saldofoniškumo tradicijos. Tokiose sąlygose dirbdami
žmonės išnaudojo tik 30 % savo galimybių. Žmogus neturėjo neturėjo
galimybių atskleisti savo sugebėjimų.
Kuriant naują darbo organizavimo sistemą, buvo sukurtas mokslas apie
prastovas, žmogaus galimybių įvertinimas moksliškai, darbo vietos
moksliškas apibūdinimas, darbo racionalumo taikymas, paskatinimo-užmokesčio
mechanizmas, funkcinis specializavimas.
Teiloras s

sukūrė cechinę organizaciją. Faiolis sukūrė bendrą darbo
organizavimo piramidę.

Anri Faiolis – yra daug pažangesnis su savo menedžmento sistema, nei
Tailoras.
Principinė Anri Faiolio sistema yra jo sukurta menedžmento sistema.
Daugelis jo sukurtų principų nepaseno iki šiol. Jis buvo ne teoretikas, o
praktikas. Jo sukurta sistema yra jo darbo apibendrinimas.
Faiolio pagrindinis principas – vadovo žinios ir sugebėjimai X
praktika = SĖKMĖ.
Moraliniu rakursu – atsakomybė yra valdžios vainikas.
Valdymo požiūriu – yra galima valdymo destrukcija, degradacija, nes valdžia
nėra amžina.

Pagrindiniai Faiolio teorijos principai:

Drausmės principas – Faiolis pateikia tai kaip lojalumo, išorinių pagarbos
veiksnių visumą. Tačiau iš kitos pusės tai yra vadovo atsakomybė, vadovo
problema. Faiolis į drausmę žiūrėjo labai pažangiai – jis sakė, kad
teisingi tarpusavio santykiai gali užtikrinti drausmę.
Kompetencija yra vienas iš drausmės užtikrinimo veiksnių.

Nurodymų vienybės principas – tai vadovavimo vienybės principas. Tai
reiškia, kad kai yra viena organizacija, tai turi būti vvienas vadovavimo
centras. Ši problema aiškiausiai matoma, kai vienos firmos du savininkai
negali nuspręsti, kuris iš jų bus vyresnis.

Asmeninių interesų pajungimas bendriems interesams:
1) asmeniniai interesai paklūsta grupės interesams;
2) grupės interesai paklūsta asmeniniams interesams (darbininkų interesai

paklūsta savininko interesams).

Kolektyvo apdovanojimo principas – idealus atvejis, kai abi pusės yra
patenkintos (darbuotojai yra patenkinti savo atlyginimu – savininkas
nemano, kad moka per daug).

Centralizacijos principas – idealu, kai yra protinga centralizacija – kuo
didesnė organizacija, tuo mažesnė centralizacija turėtų būti. Kuo
sudėtingesnė organizacijos veikla – tuo centralizacija turėtų būti didesnė.

Herarchijos principas – tai, kad visi įsakymai/nurodymai turi besalygiškai
pereiti per vi

isas valdymo pakopas.

KOMANDŲ PERDAVIMAS

TEISINGAI NETEISINGAI

Tvarka turi būti taikoma ir žmonėms ir daiktams. Nustatytos logikos rėmuose
turi būti suorganizuota tvarka. Tačiau žmogiškasis faktorius yra tas, kad
nevienodai yra suprantama tvarkos sąvoka, tai priklauso nuo žmonių kokybės.

Teisingumo principas – kiekvienas žmogus turi įgimtą teisingumo jausmą.
Pažeidžiant teisingumą susidaro daugybė problemų. Teisingumo, be kitako,
reikia nepainioti su gerumu.

Stabilumo principas – kiekviena firma turi užsitikrinti pakankamu kiekiu
kvalifikuotų specialistų, kad būtų garantuotas firmos veiklos stabilumas.

Iniciatyvumo principas – jo esmė yra ta, kad kiekviena firma yra stipri
tiek, kiek joje yra erdvės inovacijai, tobulėjimui. Vadovas turi mokėti
palenkti save, duodamas pavaldiniui parodyti save.

Vienybės principas – tai personalo (komandos) vienybės principas ir firmos
stiprybės garantas – išto firmos jėga.

Dar vienas menedžmento mokslo tyrinėtojas ir atstovas yra Henris Fordas.
Savo doktrinoje jis apibūdina 20 a. menedžerio bruožus. Visų pirma, vadovas
yra ne tik vadovas, bet ir visuomenės veikėjas. Pagal Fordą, kiekvienas
gali būti vertinamas tiek, kiek jis pasitarnavo firmai. Tai lygybės
principas, kurio kriterijus yra darbas – vertinti galima pagal atliekamą
darbą.
Tuo metu nebuvo įstatymų verčiančių investuoti, skirti lėšų neįgaliesiems –
Fordas buvo pirmasis, kuris aktyviai tuom rūpinosi sukurdamas darbo vietas
neįgaliesiems.
Fordas pirmasis įsteigė socialinės orientacijos sistemas, kurios rūpinosi
darbuotojų sąlygomis, nes žinant, kuom yra nepatenkinti darbuotojai, galima
buvo greičiau ir kokybiškiau reaguoti sprendžiant tokias problemas.
Fordo pamokymas – negarbinkite praeities ir nebijokite ateities.
Fordo valdymo filosofijos supratimu, vienintelis konkurencinės kovos būdas
yra darbas.
Fordas, kaip ir

r Teiloras ar Faiolis, nebuvo teoretikas, jis buvo praktikas.
Šie trys mokslinio menedžmento pradininkai apibūdino šį naują mokslą kaip
doktriną.

Eltonas Mayo sukūrė žmogiškųjų santykių doktriną. Jis atrado grupinės
psichologijos fenomeną, kas yra žmogiškasis veiksnys. Šios doktrinos
atradimas davė pradžią pažangiam menedžmento sistemos sukūrimui.
Sisteminis požiūris sako, kad viskas valdymo procese yra tarpusavyje
susiję, kad nėra vieno sverto, kuris galėtų palaužti sistemą, nes yra
daugelio svertų visumos sistema.
Pagal Mayo, valdymo darbas turi būti atliktas pavaldinių rankomis.

SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ

Kapitalistinė labdaros idėja – negalima neigti, kad galima nesiskaityti su
socialine nuomone. Bendruomenės nuomonė gali turėti intervenciją.

Vadovas atsakingas už tai, kad darbuotojas dirbtų tai, ką jis gali, kad
neprarastų darbingumo. Vadovas taip pat atsakingas už psichologinės paramos
teikimą, už paramą prieš kitas institucijas.

Valdymo etika turi vienus kriterijus, verslas – kitus. Versle yra
įsivyravusi moralumo mažėjimo tendencija – taigi etika yra paneigiama. Yra
teigiama, kad jeigu darome tai, kas kolektyvui yra naudinga, tai yra etiška
ir yra moralės normose. Tačiau šis teiginys yra labai apgaulingas.

Amerikos kultūroje yra įsigalėjusi visuotinės etikos ir moralės normų
išskaidymo į individualią etikos ir moralės normų skaidulas idėja. Tokį
reiškinį galima pavadinti kraštutine etikos smukimo riba.

VALDYMO SISTEMOS APLINKA

Pirmosios sukurtos firmos turėjo savo aukso amžių visuomenės kišimosi
atžvilgiu.

Išorinio kišimosi atžvilgiu kiekviena įmonė turi savo reakciją. Ta aplinka
gali būti įvardinta kaip priešiška arba palanki, arba įvairi aplinka. Pav.
“McDonald’s” restoranai įsteigti daugelyje šalių – taigi būstinė gauna
labai da

aug ir plačios informacijos iš padalinių apie aplinką. Panaudojant
ir pritaikant padalinių informaciją, įgaunama galimybė sparčiai ir labai
pažangiai vystytis ir plėstis.

Aplinka taip pat lemia ir ekstremalias situacijas firmose. Praktiškai
kiekvienoje įmonėje atsitinka “gaisrinės” situacijos, kai reikia kažką
staigiai gelbėti, spręsti, išeiti iš nepalankios situacijos pasitelkiant
visas įmanomas priemones. Tokios situacijos firmose indikuoja, nėra geros
strategijos, nėra numatyto prevencinio pasiruošimo. Iš kitos pusės, yra
manoma, kad tokios situacijos atsitinka ir dėl vadovo sąmoningo
arnesąmoningo noro pasirodyti stipriu, galingu, sugebančiu “antgamtiška
jėga” sukontroliuoti situaciją, išsijuosus komanduojant – ir viso to
rezultatas, paprastai būna toks, kad ir vadovas būna patenkintas savo
“show” ir darbuotojai laimingi išėję iš nepalankios situacijos. Tačiau
kokia bebūtų “gaisrinė” situacija, ji rodo firmos nekompetingumą numatant
strategiją.

Sistemos aplinka yra sąlygojama ir muitų sistema.

Valdymo sistemų reorganizavimas vykdomas remiantis reagavimo logika.
Atitinkamai pagal stebėjimo informaciją, ieškant naujų valdymo sistemų,
vienaip ar kitaip galima reorganizuoti egzistuojančias valdymo sistemas.

ORGANIZACIJOS VALDYMO KRYPTYS

Kiekviena organizacija privalo žinoti, kokia yra jos valdymo filosofija.

Dokumentas, kuriame nurodoma valdymo filosofija susideda iš keleto
pagrindinių skirsnių:
1) Vartotojai, klientai. Klientu reikia pradėti rūpintis vakar, nes jau

vėlu tai daryti, kai yra produktas. Klientų rūpinimasis yra visų reikalas

nuo žemiausios iki aukščiausios organizacijos grandies – klientas yra

reikalingas, reikšmingas kiekvienam organizacijos darbuotojui. Įmonės

pelnas – tai klientų, vartotojų padėka įmonei.
2) Tikslai, veikimo perspektyva. Yra labai svarbu turėti numatytą firmos

perspektyvą, nes neperspektyvi firma yra nepatraukli, nereikalinga.

Numatyta firmos perspektyva įpareigoja kiekvieną firmos darbuotoją

tobulėti, siekti profesionalumo.
3) Firmos žmonės. Šiame skirsnyje reikia apibrėžti darbuotojų teises ir

pareigas. Teisės tokios kaip: teisė į tobulėjimą, teisė į atlyginimą ir

pan. Pareigos – tai tiesiog firmos konstitucija, tai ką reikia vykdyti ir

laikytis kiekvienam firmos darbuotojui. Reikalinga įvardinti firmos

valdymo piramidę – darbuotojai turi žinoti savo vietą piramidėje ir

atskaitomumo sistemą.
4) Firmos istorija. Reikalinga žinoti kaip kūrėsi, plėtėsi firma. Galima

palyginti, kokia buvo anksčiau ir kokia yra dabar firmos būklė. Pravartu

numatyti firmos perspektyvą.

Rašant tokį dokumentą reikia vengti dviprasmiškumo, tekstas turi aiškus
ir suprantamas.

Nuostatos turi būti bendro pobūdžio, galiojančios nuo žemiausios iki
aukščiausios valdymo piramidės pakopos. Klaida, jei nuostatos sukuriamos
tam, kad būtų lengviau manipuliuoti.

Rekalavimai negali būti iškelti ped daug aukštai, kad įvykdymas būtų
neįmanomas. Reikalavimai neturėtų būti atbaidantys.

Dokumento pristatymas:

• gali būti paskelbiamas viešai, žodžiu;

• padauginamas ir pateikiamas kiekvienam individualiai, raštu;
Atranka:

• susijė su nuomonės formavimu asmenys išanalizuoja, redaguoja, papildo ir

tada dokumentas paskelbiamas oficialiai.

FIRMOS VALDYMO KREDO (MOTO)

Pavyzdžiai nuo santūraus iki šiaukiančio:
1. MES NESIŪBUOJAME VALTIES.
2. VISA, KAS NĖRA NAUJA – YRA BLOGA.
3. VISŲ REIKALŲ REIKALAS YRA PELNAS.

FIRMOS KREDO KŪRIMO MODELIS

ORGANIZACINĖ KULTŪRA

Organizacinė kultūra turi savo turtinę ir ideologinę formas.
Formos požiūriu organizacinė kultūra gali būti: ritualinė, legendinė,
firmos folklioras,
Simbolinė.

Teoriškai empyrinis supratimas yra labai platus. Pav. kaip darbuotojai
valgo savo pietus – ar valgo savo sumuštinius, ar valgo civilizuotus pietus
ir pan.

Tyrimai, atlikti Lietuvos firmose, parodė, kad organizacinės kultūros lygis
Lietuvos firmose yra labai žemas.

Yra septynios organizacinės kultūros charakteristikos:
1) Individo autonomija – kiek yra palikta individui laisvės prisiimant

atsakomybę. Žmogus būdamas iniciatyvus, turi būti tiek pat atsakingas.
2) Taisyklių struktūra – tai reglamentų kiekis, tenkantis darbuotojui.

Japonų kultūros brandą labai protingai apibrėžia toks jų posakis – “Daryk

ne tai, kas parašyta, o tai, kas yra reikalinga.”
3) Parama – tai būtent ta parama, kurią turi suteikti vadovas pavaldiniui.

Tai turėtų būti ne tik darbinio pobūdžio parama, bet ir žmogiškoji.

Darbuotojas turi būti samdomas “visa”, o ne kaip darbo jėga (nesvarbu ar

fizinė, ar intelektualinė).
4) Identifikacija – tai savęs sutapatinimas su organizacija. Tai įvaizdis –

ar mes norime save tapatinti su organizacijos vardu, ar ne.
5) Rezultatai – apdovanojimas – idealu, kai atlyginimas skaičiuojamas

atitinkamai su darbiniu indėliu – tai aukštos organizacinės kultūros

apraiška. Tačiau būna atvejų, kai atlyginimas yra skaičiuojamas

neproporcingai su darbiniu indėliu. Taip atsitinka, kai atlyginama pagal

artumo ratą vadovui, arba kai sukuriama lygiava – socialistinis modelis.
6) Konfliktų toliaravimas – idealiu, aukštos organizacinės kultūros atveju,

konfliktai traktuojami kaip normalus besivystančios organizacijos

reiškinys, kai vadovas normaliai reaguoja į konfliktus ir prižiūri, kad

tai neperžengtų kraštutinės ribos. Kraštutinė, žemos organizacinės

kultūros pozicija – tai kai konfliktai priimami kaip savo silpno

vadovavimo rezultatai.
7) Rizikos toliaravimas – santykis, kiek mes prileidžiame sau rizikuoti ir,

kiek yra leidžiama rizikuoti pavaldiniams. Rizika yra objektyvus

elementas versle. Verslas be rizikos yra utopija. Reikalinga pripažinti

riziką ir jausti pareigą rizikuoti.

VALDYMO ATRIBUTAI

Yra keletas valdymo atributų:
1) Tikslingumas – jėgų sutelkimas ir jų suorganizavimas tikslui pasiekti;
2) Variantiškumas – alternatyvų turėjimas ir jų pasirinkimas;
3) Prieštaravimų sprendimas ir jų mažinimas – tai apima nuo ekonominių iki

asmeninių prieštaravimų;
4) Herarkiškumas – valdymo piramidėje egzistuoja herarkiškumas – tai

valdžios paskirstymas. Valdžios paskirstymas reikalingas

tikslųpasiekimui.

Valdymo procesas

Kad suvokti pačią valdymo logiką, reikalinga žinoti savo vietą valdymo
procese. Reikia save įvertinti funkciniu požiūriu, įgūdžių aspektu, roliniu
(vaidmens) aspektu.

Valdymo funkcijos:

• Planavimas;

• Organizavimas;

• Motyvacija;

• Kontrolė.

Valdymo ciklo chema:

P O M K

Priklausomai nuo veiklos ypatumų ir sudėtingumo, ši funkcijų seka gali būti
išsiskaidžiusi ir kitaip. Valdymo funkcijų apimtį įtakoja tai, kurioje
valdymo piramidės pakopoje yra darbuotojas. Tačiau praktiškai, kiekvienas
vadovas vykdo šias funkcijas.

Henris Mintzbergas valdymo vaidmenį traktuoja kaip organizuotų poelgių
rinkinį.

Valdymo vaidmenų esmė:

ĮGŪDŽIAI

Kokie įgūdžiai duoda teisę vadintis vadintis vadovu ?
1) Numatymo, gebėjimo žvelgti į ateitį įgūdis;
2) Sprendimo priėmimo įgūdžiai ir valdymo ir veiklos funkcijoms;
3) Administravimo – žmonių sutelkimas ir valdymas;
4) Žmogiškieji santykiai – motyvacijos skleidimas. Gebėjimas vertinti

žmonių poreikius;
5) Techniniai įgūdžiai – atspindintys konkrečiąveiklos rūšį, nors jų

reikšmė ir maža, kylant piramidės pakopomis.

PLANAVIMAS

Planavimo funkcija – tai pagrindinė vadovavimo funkcija.
Blogai paruoštas projechtas yra sunkiai pataisomas ir turi blogas pasekmes.
Kaip praeitame šimtmetyje įvyko pramonės revoliucija, taip šiame šimtmetyje
įvyko planavimo revoliucija. Pati planavimo svarba išryškėja kritinėje
situacijoje.

Planavimo nauda:
1) padeda užbėgti už akių nemalonumams;
2) planavimas – taupumo būdas;
3) valdymo požiūriu, planavimas disciplinuoja žmogų, verčia jį galvoti iš

anksto;
4) lengviau kontroliuojamas pavaldinys;
5) planavimas sukuria dalyvavimo efektą, ir nėra slegiamas primesto plano,

nes kartu kuriamas planas sąlygoja lojalumą ir atsakomybę; šiuo požiūriu

naudinga leisti darbuotojams prisidėti prie palnavimo.

Tačiau, ne visi palankiai žiūri į planavimą, nes žmogus natūraliai vengia
būti kontroliuojamu; nevykęs planas gali atskleisti nekompetenciją; planas
gali prasilenkti su rezultatų apčiuopiamumu, nes tai gali neatitikti
verslininko prigimties; sensorinio tipo žmonėms planas yra tiesiog
psichologiškai nepriimtinas.

Planavimo filosofijos:
1) Konservatyvioji – kai teigiama, kad planuoti turi elitas, o darbinikų

reikalas – dirbti.
2) Liberali – kai planavimo procese dalyvauja visi. Tai sunkiai valdomas

procesas.
3) Tarpinė – apibrėžtas planavimo funkcijų pasiskirstymas. Sudėtingo

planavimo funkcijas atlieka labai kompetetingi vadovai, mažiau sudėtingo

– daugelis vadovų, nesudėtingo – visi.

Apart vidinių planuotojų, yra išoriniai – konsultacinės firmos planavimo
srityje.

Planavimas pradedamas nuo visumos, nuo pagrindinių dalykų, po to juos
detalizuojant atskirai. Planavimo diapazonas – nuo strategijos iki
užduoties, taisyklių ir reglamento.

Planavimas gali būti:
1) Formalus – tai reiškia sistematiškas, racionalus, dokumentiškas.
2) Neformalus – tai kai yra nemažas emocionalumo pagrindas; kai nėra

dokumentiškumo, visumoj vyrauja netvarka.

PLANAVIMO PROCESAS

Planavimo procesas apima profesinės karjeros planą ir įmonės planą.

Planavimo procese galima išskirti keletą pagrindinių planavimo etapų:
1) Tikslo numatymas.
2) Savos bazės inventorizacija – tai bene svarbiausias planavimo etapas. Jį

sudaro:

a) finansiniai ištekliai;

b) materialiniai ištekliai ir jų nusidėvėjimas;

c) personalas;

d) konkurencingumas;

e) organizacijos kultūra.
3) Aplinkos įvertinimas, kurį sudaro:

a) vartotojo potencialas;

b) valstybinė situacija;

c) konkurentų stovis.
4) Tikslų detalizavimas pagal dvi interesų grupes: savininkų ir darbininkų.

Tuomet šį etapą sudaro:

a) Tikslai, užtikrinantys pelningumo poreikius;

b) Konkurencingumas – priimtino pelno normos palaikymas tam tikrą

laikotarpį;

c) Efektyvumas ir lankstumas sukaupti reikalingą žinių perteklių, kurio

reikės reagavimui į aplinkos pasikeitimus – tai kompetencija.
5) Ateities situacijos prognozė, kuri apima:

a) ekstrapoliacija – patirties ir istorijos projechtavimas į rytdieną;

b) ekspertinis vertinimas – tai kai tos srities specialistai teikia

empyriškas galimybes ir tokiu būdu padeda rasti priimtiną vidurkį.

Ateities situacijų numatymas apima:
1) planas;
2) planavimas;
3) organizavimas.

Planavimas visuomet turi būti kritikuotinas. Planavimas tęsiasi nuo
pajudėjimo laiko iki tikslo pasiekimo.

Organizavimas yra nematoma kiekvienos firmos turto dalis. Šią turto dalį
kuria specialistai-intelektualao.

Organizacija paprastai turi formalią ir neformalią savo puses.

Formali pusė tai įstatymais, reglamentais nustatyta legali įmonės
struktūra. Jos esmė – užtikrinti visų dalyvių nukreipimą į tikslą. Formalią
organizacijos pusę turi visos ir mažos ir didelės organizacijos.

Neformali organizacijos pusė dar nereiškia anarchijos, tai tokia sruktūra,
kuri egzistuoja nepriklausomai nuo supratimo apie ją. Ji egzistuoja, nes
formali organizacijos struktūra neužtikrina asmeninių santykių, simpatijų
ir/ar antipatijų.

Organizacijos dar gali būti skirstomos pagal socialinį požiūrį : socialiai
priimtinos arba nepriimtinos.

ORGANIZACIJOS MODELIAI

Organizacijos formavimas priklauso nuo modelio pasirinkimo.

Yra išskiriami keturi organizacijos modeliai:

1) Biurokratinis modelis. Šis modelis egzistuoja iki dabar. Kiekviename

herarchijos sluoksnyje yra apibrėžti neginčijami veikimo ir atsakingumo

rėmai. Organizacijoje taip pat yra žmonių centralizmo sistema, kuri turi

tam tikrus centralizacijos reglamentus. Tokioj organizacijoj labai

griežtai veikia taisyklių ir reglamentų sistema, kuri nusako žmogaus

veiklos rėmus. Biurokratinėj organizacijoj yra griežtai atskiriamas darbo

ir asmeninis gyvenimai. Karjera čia siejama su amžiumi – kuo senesnis, tuo

geriau. Šio metodo principai neduoda veiklos iniciatyvos. Šis metodas turi

labai ribotą pritaikymą, nes jam sunku reaguoti į aplinką, žmogus neturi

erdvės tobulėjimui, iniciatyvai. Čia jau būna užprogramuota demotyvacija.

Paprastai tos struktūros, kurios turi tokį organizacijos modelį, yra

specializuotos paskirties.

2) Elgsenos modelis – modifikuotas biurokratinės organizacijos modelis,

kurį papildo žmogaus elgesys ir emocijos. Jį taip pat papildo “paramos”

programos – pav. seminarai darbuotojams apie sveiką gyvenseną, kurie, iš

tikrųjų, veikia per žmogaus psichiką akcentuodami motyvacijos reikšmę.

Veikia atvira informacinių srautų idėja – tai reiškia, kad kiekvienas

darbuotojas gali ir turi žinoti informaciją apie firmą. Tokio modelio

organizacijoje yra vystomas darbuotojų profesinis lygmuo, keliama žmogaus

kvalifikacija. Šis metodas intensyviai veikia nuo 6-ojo dešimtmečio iki

šiol.

3) Organinis modelis. Čia pagrindinis dalykas yra tai, kad firmos veikla

nusakoma didelio neapibrėžtumo sąlygomis. Veikia koordinuotas etatų

skaičiaus principas, kuris nusako šio modelio esmę. Organinis metodas yra

orientuotas į minimalų taisyklių skaičių – pilna decentralizacija,

atitinkanti situaciją. Čia plati darbuotojo specializacija sąlygoja plačią

atsakomybę. Šio modelio filosofija yra artima japoniškąjam modeliui: jokių

taisyklių – pats darbuotojas turi žinoti ką jis daro. Darbo pasidalijimas

platus, žmonės turi būti kūrybiški ir darbui ir organizacijai. Sprendimų

priėmimas yra orientuotas į daugumos nuomonę. Šis modelis suteikia

galimybę žmogui pasirinkti savo veikimo nišą. Toks organizacijos modelis

pilnai išlaiko japoniškojo metodo nuostatą: “ieškomas nedarbuotojas darbo

vietai, o darbo vieta darbuotojui”.

4) Organizacinio “ūko” modelis. Šio modelio pagrindinė idėja – nuolatinės

paieškos būsena, nuolatinė savikonstravimo būsena. Darbuotojams pastoviai

teigiama, kad jie nepilnai išnaudoja savo galimybes. Šis metodas

dažniausiai aptinkamas “show” biznio, reklamos, su menu susijusiose

organizacijose. Šia darbuotojas vertinamas dėl savo iniciatyvos,

saviraiškos, netradicinio mąstymo ir pan. Tokio modelio organizacijose

nėra darbuotojų pastovumo, tarpusavio sutarimo, čia reikalingi specifiniai

darbuotojai, kurių darbo tikslas būtų sudrebinti vartotoją.

ORGANIZACINĖS STRUKTŪROS

Nėra įmanoma sudaryti įgaliojimų piramidės, nesuteikus įgaliojimų
darbuotojams, o be įgaliojimų piramidės, nėra įmanoma sukurti organizacijos
struktūros.

Įgaliojimai

Užduotis

Veikla

Atsakomybė

Įgaliojimai yra skirstomi į linijinius ir funkcinius.

LINIJINIAI IR ŠTABINIAI
ĮGALIOJIMAI

Linijiniai įgaliojimai perduodami tiesiogiai, galintys įsakyti tiesiogaiai
ir operatyviai.

Linijiniai įgaliojimai kaip taisyklė suteikiami tiems, kurie dalyvauja
produkto gamyboje.

Štabiniai įgaliojimai operatyvių įsakymų neturi, bet turi įtaką visos
sistemos darbui (buhalteris, juristas). Šie įgaliojimai išsiskyrė
Aleksandro Makedoniečio laikais. Štabo karininkai negalėjo įsakinėti lauko
karininkams.
Štabiniai įgaliojimai:

1) konsultacinio – informacinio, rekomenduojančio lygmens.
Taikomi tuomet, kai turime linijinės ir štabinės valdžios konflikto atvejį.
Konflikto sprendimas – cecho viršininkas gali padaryti karjerą ir
linijinėje ir štabinėje struktūroje.

2) būtinų derinimų įgaliojimai;

3) paraleliniai įgaliojimai – keli derinimui reikalingi parašai;

4) funkciniai įgaliojimai – gali siūlyti ir uždrausti tam tikrus veiksmus

savo ribose;

5) linijiniai įgaliojimai – kai štabinė struktūra savo pavaldume turi

kelis padalinius.

Organizacija juda paskui numatytą strategiją, logikos turi turėti tiek
ėjimas iš apačios į viršų, tiek ir atvirkščiai.

Organizacijos struktūros projektavimas geriausias, kai naudojami abu būdai
– tiek ėjimas iš apačios į viršų, tiek ir atvirkščiai, be to dar turėtų
būti ekspertai, padedantys neprisirišti prie stereotipų.

ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS TIPAI

Funkcinis pasiskirstymas pagal funkcinę specializaciją.

Kai funkcinė struktūra “netempaia”, ji papildoma štabinėmis struktūromis.

Privalumai:
1) aiški vadovo vieta sistemoje;
2) aiški kontrolės sistema.

Trūkumai:

1) didelis susiskaidymas. Krizės atveju normalaus atsakymo į problemą

nerasime. Šioje struktūroje užprogramuotas savitas požiūris į tikslų

pasiekimą. Nėra to, kas sieja visus į vieningą visumą. Joje nėra

organiško veiksmų derinimo, yra tik reiškiami egoistiniai grupiniai

interesai.

2) Nėra atsakomybės įasmeninimo. Tai padaryti labai sunku.

Funkcinio pasiskirstymo atmaina – kai išlieka funkcinis pagrindas.

Kiekvienai produkto rūšiai formuojama pilna funkcinė struktūra.

Privalumai:
1) didelis savarankiškumas;
2) aiški atsakomybė, savarankiškumas visame cikle.

Trūkumai:
1) užprogramuota pajėgumų dubliavimosi galimybė;
2) turint silpną administraciją, sunku užtikrinti vieningą techninę bazę.

Geografinė struktūra – orientuota į vartotoją.

Pagrindinis marketingo padalinys skaidomas į daugelį geografiškai
nutolusių, išsiplėtojusių padalinių.

Ši struktūra gera tuo, kad ji atveža prekę iki vartotojo. Tačiau kad turėti
tokią funkciją, reika disponuoti atitinkamu marketingo fondu. Jį sunku iki
galo kontroliuoti, galima piktnaudžiauti firmos pasitikėjimu, disponuojant
marketingui skirtomis lėšomis.

Matricinė – projektinė struktūra – gimė JAV, lenktyniaujant kosminiuose
projektuose Apolonė. Ši struktūra yra labai efektyvi, pažangi, tačiau
sudėtinga.

Turi būti suformuotas tam tikras specialistų skičius projektui, turi būti
skiriamas projekto vadovas.

Privalumai:
1) sukuriamas savitarpio supratimas tarp atskirų padalinių;
2) žmonės gauna galimybę kelti kvalifikaciją;
3) visi žmonės gyvena viena idėja, tikslu, susiformuoja komanda;
4) projekto vadovai praeina vadovo mokyklą.

Trūkumai:
1) tam pačiam žmogui bandys įsakinėti du viršininkai, užprogramuotas

apibrėžtas chaosas, tačiau sukuria – kolektyvinę kontrolę ir galimybę

priimti geresnį sprendimą.

Ši struktūra efektyvi kai:
1) norima sukurti naują produktą;
2) naudojamasi brangiais ištekliais;
3) veikiama didelės konkurencijos sąlygomis.

Tinklo struktūra.

Investavus tik savo verslumą, yra pavojus lengvai peržengti finansinių
išteklių problemą.

Tinklas – nes cirkuliuoja informaciniai srautai, sutartys. Čia galimas
pavojus bet kada prarasti savo partnerį, praradusį savo interesą. Po to
gali sekti interesų praradimo grandinė. Iškritus partneriui iš projekto,
visa grandinė geriausiu atveju gali sustoti.

Restruktūrizacijos procesas.
Restruktūrizacijos projekto valdyme labai svarbu palaikyti vadovybę.
Aukščiausia vadovybė turi užduoti toną, paruošti restruktūrizacijos aukas,
kad jos taip nesijaustų: į tai įeina statuso, atlyginimo keitimas.
Restruktūrizacijai, kaip kiekvienam kitam naujam procesui, reikalinga
adaptacija. Šiuo atveju taip pat reikalingas bešališkumas ir objektyvumas
išeinant iš žmogiškųjų požiūrių.

KOMITETAI

Komitetas, kaip specifinė organizavimo struktūra, yra formali struktūra,
veikianti pagal įmonės statusą. Komitetai tai tokios struktūros, kurioms
ilgesniam ar trumpesniam laikui suteikiamos užduotys, įgaliojimai spręsti
tam tikras problemas.

Komitetai paprastai yra sudaromi iš 3-5-7 žmonių, kur du dirba, vienas
pastoviai pasipriešina, o kiti nieko neveikia. Komiteto narių skaičius
priklauso nuo rezervo galimybių.

Valdyme komitetai yra blogiausiai pasitarnavę, nes jie yra laikini ir
neturi pilnos ilgalaikės atsakomybės, nuo ko labiausiai priklauso rezultatų
kokybė. Silpstantis atsakomybės jausmas – blogų arba jokių rezultatų
priežastis. Nors ir nėra palankios nuostatos dėl komitetų, jų veikla
plečiasi.
Argumentai:
1) praeinama valdymo mokykla;
2) formali struktūra;
3) visuomeninė veikla.

Komitetų veikla turi būti kontroliuojama, planuojama. Reikalingas kritiškas
periodiškas savo veiklos reikalingumo peržiūrėjimas. Komiteto darbas
priklauso nuo komiteto narių sandaros. Komiteto nariai turi atitikti pagal
savo statusą, žmonių amžių – tai turi būti subalansuota.

AKCINIŲ BENDROVIŲ VALDYMO MODELIS

VAS VAS VAS

ST DV ST

A A DV

A

VAS visuotinis akcininkų susirinkimas
ST stebėtojų taryba
DV direktorių valdyba
A administracija

Stebėtojų taryba turi būti kompetentiška ir suinteresuota spręsti
klausimus.
Stebėtojų tarybos suinteresuotumas gali būti didinaams sekančiai:
1) tantjemas (atlyginimas) X : vidutinis atlyginimas;
2) valdžios suteikimas;
3) socialinės garantijos (pav. darbas keturiems metams).

Geros stebėtojų tarybos yra tos, kurios netrukdo dirbti.

Stebėtojų taryba atsakinga už ūkinės veiklos pažeidimus, blogą kontrolę.

VALDŽIA

Valdžia ir galia yra skirtingi dalykai, nors labai dažnai jie eina greta.

Valdžią formuoja ir apibrėžia organizacijos formalios taisyklės ir
reglamentas.

Galią ir įtaką formuoja:
1) ekonominiai resursai;
2) padėtis formalioj valdymo sistemoj;
3) asmenybės bruožai;
4) patrauklumas;
5) fizinės galimybės;
6) charizmo turėjimas (manieringumas, iškalba, erudicija, išsilavinimas ir

svarbiausia – informacijos turėjimas).

Susikūrus autoritetą – gyvenimas visą likusį gyvenimą mokės dividentus.

Valdžios formos:
1) valdžia pagrįsta prievarta;
2) valdžia pagrįsta tradicija;
3) valdžia pagrįsta pavyzdžiu;
4) valdžia pagrįsta autoritetu;
5) valdžia pagrįsta statusu;
6) valdžia pagrįsta eksperto įtaka – pati svarbiausia.

Su pavaldiniu rekomenduotina dalintis savo valdžia.

Išskirtinumo principas sąlygoja išskirtinę atsakomybę ir pareigas.

Lygybės principas tai valdžios ir atsakomybės dalijimasis lygiai.

Vytautas Andrius Graičiūnas – vienintelis lietuvis patekęs į pasaulines
vadybos chrestomatijas. Jo teorija – atatinkamai nuo pavaldinių skaičiaus
linijinių ir funkcinių įgaliojimų sakaičius didėja geometrine progresija.

MOTYVACIJA

Motyvacijos funkcija.
Motyvuoti pavaldinį – tai skatinti, įtakoti jo veiklą.

POREIKIAI INTERESAI MOTYVAI

1) Lazdos ir meduolio metodas – tai žmogus ir jo ekonominė būtinybė.
2) A.Maslou metodas – tai žmogaus poreikių identifikavimas, koks poreikis

yra svarbiausias konkrečiam žmogui.

Šiuolaikinis menedžmentas prasideda nuo 3-ojo laiptelio – tai soc. poliai:
bendra darbo aplinka; galimybė periodiškai pasitarti su tokio tipo
pavaldiniu.

4-asis laiptelis – pripažinimas per turiningą darbą: pinigai; pagalba;
karjera; pagyrimas; įgaliojimai; laisvė.

5-asis laiptelis – saviraiška: niekas kitas tik tu; sąlygos gilinti žinias;
saviraiška.

3) Davido McClellard metodas – veikia poreikių visuma, tačiau vienas iš jų

yra stipriausias.

Svertai:

Valdžios – noras priversti daryti kitus tai, ko pats neverčiamas gal ir
nedarytum.
Pasiekimų – pastangos kilti, atsižvelgiant į galiojančias normas, vertybes
ir galimybes.
Santykių – noras kurti ir palaikyti gerus santykius su bendradarbiais.

Kiti svertai:

Atlyginimas;
Atsakomybė;
Kontrolė, drausmė;
Šiluma.

4) Herzberg metodas – 20 žmonių apklausa – kada yra labai patenkinti; kada

yra labai nepatenkinti. Tai dviejų faktorių teorija.

Veiksniai: yra grupė, kuri tik palaiko minimalų pasitenkinimo lygį –
palaikymo faktorius. Kita grupė motyvatoriai, veiksniai, susiję su pačiu
darbu.

PASITIKĖJIMAS NĖRA PASITIKĖJIMO

NEPASITIKĖJIMAS NĖRA NEPASITIKĖJIMO

Palaikymo faktoriai – organizacijos strategija; tarpusavio santykiai su
vadovais; tarpusavio santykiai su kolegomis; tarpusavio santykiai su
pavaldiniais; atlyginimas.

Motyvatoriai – laimėjimai; asmenybės augimo galimybė.

Narkomanams, alkoholikams pagalba darbe.
Reabilitacija.
Pilnai užpildytas darbo laikas.
Reorganizuotas darbo laikas.
Pareigų perskirstymas.

KONTROLĖ

Kontrolės funkcija: kaltųjų įvardijimas; kaltųjų nubaudimas.
Kontrolė yra stipriausias valdymo elementas – tuom siekiama: fiksuoti
nukrypimus; suteikti pagalbą darbuotojui.
Kontroliuojama: strategija (kadangi tai yra susiję su rizika); procesas;
žmogaus elgsena.

Rutina, kasdieniniai dalykai nekontroliuojami.

Kontrolės procesas: standartų sudarymas; rezultatų vertinimas; koregavimas.

Standartai – tai laiko; kokybės; išlaidų; našumo elgsenos.

Klaidos kontrolėje: ataskaitų netikslumas, negalėjimas atspindėti visumos;
palyginimo klaidos; vidurkio apgaulingumas; duomenų kokybė (skaičiavimo,
pateikimo, stebėjimo klaidos; rodiklių parinkimas neatsižvelgus į kitus).

Kontrolės išlaidos neturi viršyti kontrolės naudos.

Kontrolės formos: apsilankymas darbo vietoje (su apibrėžtu tikslu);
ataskaitos (turinčios grįžtamąjį ryšį).

Biudžeto kontrolė – negalima kėsintis į jo nustatytą struktūrą.

VADOVAVIMO STILIUS
IR LYDERIAVIMAS

Vadovavimo stilius yra sunkiai suprantamas – vertinami rezultatai.

Stiliai: autokratinis;

demokratinis;

liberalinis.

Autokratinis stilius – pagrįstas vienvaldiškumu

Autoritarinis stilius – besiremiantis autoritetu – Lietuvoje tarp šių
dviejų stilių skirtumas nejaučiamas.

McGregor – sukūrė pagrindus, kurie duoda galimybę išskirti skirtumus tarp
stilių.
X teorija – (autokratinis stilius) savo prigimtimi šalinasi darbo; yra
išradingi, kad priverstų dirbti kitus; pavaldiniai yra nuolat
kontroliuojami, verčiami dirbti, tada pavaldiniams nėra atsakomybės, jiems
palanku, kad yra skatinami bausmėmis dirbti.

Y teorija – (demokratinis stilius) darbas malonus kaip ir žaidimas,
nereikia prievartos, kad kontroliuoti darbą, nes pavaldiniai save
kontroliuoja, yra saviorganizacija, kaip taisyklė jie gali ir nori
prisiimti atsakomybę, tačiau jei pavaldinys buvo įžeistas ar pažemintas,
gali ir neprisiimti atsakomybės. Ši teorija yra labai išpopuliarinta ir
žinoma, tačiau ji negali aprėpti visos valdymo įvairovės.

Likerto teorija X1 X2 — Y1 Y2

autokratinis demokratinis

X1 – vienvaldiškas, užakcentuotas autoritetas.
X2 – globėjiškas, tėviškas autoritetas, kai išdidžiai žiūrima į pavaldinius
ir sprendimai priimami paties vadovo.
Y1 – konservatyvinis demokratijos variantas, nėra pilno pasitikėjimo.
Y2 – dalyvavimo stilius – ir pavaldinys ir vadovas yra partneriai, veda
lygiavertį dialogą.

Teorija Z – (liberalinis stilius) japoniškojo varianto perkėlimas į
amerikietiškąjį.
Z – laessez faire – leiskite veikti, daryti. Liberalusis vadovas yra toks,
kuris “sėdi ant geležinkelio sankasos ir stebi pravažiuojantį traukinį”. Jo
tikslas užtikrinti “status quo” – jį erzina nereikšmingi klausimai,
konfliktai ir pan.

Vadybinio tinklo teorija pagal Beiką ir Moltoną – kiekvienas vadovas turi
blaškytis tarp užduoties ir darbuotojo t.y. užtikrinti užduoties įvykdymą
ir patenkinti darbuotojo poreikius.
|IV |I |

Veikla

I – labai rūpinamasi veikla ir nedaug dėmesio skiriama socialiniams
klausimams. Vadovavimo stilius toks, kad pavaldiniams reikalingi įsakymai.

II – rūpinamasi veikla, tačiau socialiniai santykiai brandesni. Tuomet kita
klausimų pakopa – kokiu našumu dirbti, kuria kryptimi dirbti.

III – dalyvavimas pasireiškia bendradarbiavimu tarp vadovo ir pavaldinio.

IV – delegavimas – tai deleguoti atsakomybę.

Lyderis ir vadovas – skirtumai:
Vadovas administratorius;
Vadovas lyderis.

Vadovas administratorius – mokslo žinios, kaip valdyti išteklius, darbo
jėgą, kapitalą ir pan.

Vadovas lyderis – emocijos, orientacija akcentuojama į dvasinės emocinės
būsenos sukūrimą, disponuoja emociniais, dvasiniais resursais. Toks vadovo
tipas pirmiausiai parodo, ką daryti, kur eiti, suteikia misiją,
pasitikėjimą.

Lyderiai, paprastai, nebūna geri administratoriai.

1999/01/16

KOMUNIKACIJOS VALDYMO
SISTEMOJE

Komunikacijos sistema – tai procesas, kai informacijos gamintojas ir
gavėjas pasikeisdami informacija vykdo veiklą.

Formalios komunikacijos organizacijoje – visa, kas palaiko organizacijos
veiklą.

Informacija turi judėti vertikaliai ir horizontaliai laisvai, nekliudoma.
Jei informacija kokiu nors būdu yra stabdoma, yra sutrikdomas procesas. Kai
informacijos yra labai daug ir ji juda nekliudoma iki valdymo lygio,
ištinka informacijos stresas.

Komunikali informacija turi būti fiksuojama, atrnkama ir tik tada turėtų
pasiekti valdymo lygį.

Neformalios informacijos egzistuoja šalia formalių, nepriklausomai nuo mūsų
valios. Jos egzistuoja todėl, kad paprastai būna noras viską žinoti apie
įmonę. Tačiau jokia informacija neužtikrins pilno žinojimo apie norimą
dalyką.

Neformali informacija juda taip: “pasakusiu jums visiškai slaptai .”. Tokie
gandai , kaip taisyklė visada būna dviprasmiški. Gandas nešamas į priekį
sėja baimę, paniką.

Romualdas Razauskas “Trys šimtai šešiasdešimt penkios vadovo dienos” –
akcentuojaam, kaip klausytis ir kiti svarbūs patarimai vadovui.

VALDYMO SPRENDIMAI

Sprendimas – tai alternatyvų pasirinkimas.

Valdymo sprendimas – reagavimas į problemą, kai reikia surasti atsakymą, ką
daryti iškilus kokiai nors problemai.

Sprendiami priimami pagal atskiras funkcijas.

Valdymo sprendimo priėmimo etapai:
1) teisinga problemos diagnozė – jei problema nebus teisingai įvardinta,

tolimesnis proceso vystymas bus bereikšmis, nereikalingas.
2) Apribojimų įvertinimas – tokių kaip socialinės padėties įvertinimas;

organizacijoje veikia tokie apribojimai kaip valstybiniai apribojiami,

politiniai apribojimai – tai išoriniai apribojimai, o vidiniai – tai

organizacijos sąskaitos būklė, personalo intelektualinė būklė.
3) Vertinimo kriterijų nustatymas – tai ekonominiai kriterijai, kokybinio

pobūdžio kriterijai ir kt.
4) Alternatyvų sąrašo sudarymas – šio sąrašo reikalavimai yra alternatyvų

skaičius – geriausia, kad būtų nemažiau kaip dvi, nes antraip sprendimas

bus nekokybiškas, tačiau neturėtų būti ir per daug alternatyvų – ne

daugiau kaip keliolika, nors nėraapibrėžto tikslaus skaičiaus.

Alternatyvų sąraše turi būti nuomonių vairovė, alternatyvos turi būti

skirtingos, prieštaraujančios viena kitai – toks sąrašas būtų kokybiškas

ir atatinkamai sprendimas būtų kokybiškas.
5) Sprendimo priėmimas – sprendiams gali individualus ir grupinis. Grupinis

sprendimas neįasmenina atsakomybės – tai ėjimas lengviausiu keliu, kuris

gali sąlygoti ir laiko gaišinimą, ir konfliktus.

Sprendimai, susiję su rizika ir tų situacijų valdymas.

Rizika yra bendraamžė su žmonija.

Verslo rizika – tai veikla pavojaus sąlygomis, patys labiausiai
rizikuojantys žmonės yra savižudžiai;

— veikla, tikintis sėkmės, nors aiškumo dėl pasirinkimo

nėra, yra rizikuojama apturėti sėkmę.

Rizikingo sprendimo priėmimo faktoriai:
1) neapibrėžtumas;
2) tikslingumas;
3) laisvanoriškumas.

Informacijos surinkimas yra labai svarbus atliekant sprendimą.

Rizikos atmosferos sudarymas – turėtų kiekvienas darbuotojas jausti teisę
rizikuoti ir teisę apsiginti. Turi būti nustatoma nebaudžiamosios rizikos
riba, šanso suteikimas, psichologinis paruošias.

Rizikavimo skatinimas – toks skatinimas gali būti tik normaliose ūkinės
veiklos ribose. Rizikos skatinimas gali būti vykdomas keliant pareigose,
karjeros atveju.

Rizikos suteikimas – tai laisvės žmogui suteikimas nuo rutinos – tai gali
būti laisvi darbo laiko grafikai, ir kiti reglamento apribojimų
atpalaidavimai. Tačiau tokiais atvejais, turi veikti subalansuotumo
principai.

KŪRYBIŠKUMAS

VALDYMO SISTEMOJE

Ar yra organizacijose absoliučiai nekūrybingų žmonių – nėra. Net labiausiai
intelektualiai skurdūs žmonės gali būti kūrybingi.

Skiriamoji riba tarp kūrybingo ir nekūrybingo žmogaus yra tai, kad
kūrybingas žmogus bet kokioj situacijoj ieškos ir ras išeitį iš situacijos.
———————–

FIRMOS

KREDO

VEIKLA

Pobūdis; efektyvumas;

tikslai.



Asmenybės struktūra;

temperamentas;

išsilavinimas.

ŽMONĖS

Kvalifikacija;

kompetencija;

tradicijos;

kultūra;

išsilavinimas;

amžius.

FORMALUS STATUSAS

IR AUTORITETAS

TARPASMENINĖS ROLĖS

Nominalaus vadovo simbolio rolė

(savo organizacijos atstovavimas, taip pat organizacijos dalies, kuriai

vadovauji, atstovavimas)

Sąveikos ryšio rolė

(tai veikimas už organizacijos ribų, palankumo ir informacijos srityje)

Lyderio rolė

(bendras organizacijos, ar dalies, kuriai vadovauji, veiklos palaikymas)

INFORMACINĖS ROLĖS

Patarėjo-auklėtojo rolė

(informacijos gavimas suprantamas kaip ir vidinės informacijos gavimas ir

kaip atitinkamos pagalbos suteikimas)

Informacijos skleidėjo rolė

(informaciją iš išorės skleidžia organizacijos viduje, formuodamas požiūrį

į tai)

Atstovo rolė

(vidinę informaciją pristato išorei, suformuodamas organizacijos įvaizdį)

SPRENDIMŲ PRIĖMIMO ROLĖ

Verslininko rolė

Tvarkos palaikytojo rolė

Išteklių skirstytojo rolė

Derybininko rolė

Prezidentas

Marketingas

Pardavimai

Rinkos tyrim.

Rekalma

Transportas

Gamyba

Inžinierija

Gamyba

TQS

Finansai

Buhalterija

Finansai

Kainos

Prezidentas

A grupės

direktoriai

B grupės

direktoriai

Markt.

Gamb.

Fins.

Markt.

Gamb.

Fins.

Prezidentas

Marketingas

Gamyba

Finansai

Rusija

Baltija

Europa

Projektas

Subranga

II

Subranga

I

Draudimas

Bankas

A

B

C

Leave a Comment