vadybos sąvokos

1.SAMPRATA IR KRYPTYS

P. Drucker: “Nėra blogų įmonių, yra blogai valdomos įmonės (kraštai).”
Valdyti – Valdymas – Valdytojas
Vadovauti – Vadovavimas – Vadovas
Administruoti – Administravimas – Administratorius
To manage – Menedžmentas – Menedžeris.
Egzistuojantys aiškinimai Lietuvoje, kad vadyba teorinių žinių visuma, sistema. Valdymas – technologija, procesas, valdymo operacija (šia prasme vadybininkas yra mokslo atstovas). Vadovavimas – atskira vadybos funkcija.
Vadybos terminą sukūrė V. A. Graičiūnas (gimė Čikagoje, studijavo inžineriją, gyveno Lietuvoje) – ieškojo atitikmens vadybai. Žodis “vadyba” buvo labiau žinomas tik akademinėje sferoje. Su V. A. Graičiūno vardu susijusi Lietuvos mokslinės vadybos draugija.
Nėra vieningo požiūrio (ggerokai virš 100). Tačiau paprasčiausias savo esme yra apibrėžimas: efektyvus visų rūšių išteklių naudojimas.
Vakarų verslo mokyklose studentams pateikiama irgi paprasta, kartu ir imli formuluotė: darbo darymas kitų žmonių rankomis. Krikščioniškosios vadybos atstovai tokią vadybos sampratą vadina amoralia, nors Mozė laikomas I vadybos konsultantu.

Didžiajame Oksfordo žodyne vadybos turinys nusakomas 4 pjūviais: 1) žmonių elgesio maniera (bendravimas), 2) valdžia ir valdymo menas, 3) ypatingi sugebėjimai, administravimo specifiniai įgūdžiai, 4) valdymo organai ir administravimo vienetai.
Valdymo kaip fenomeno pradžia: tuomet, kai susikūrė bendrų interesų grupės, kai žmonės turėjo koordinuoti saavo veiksmus bendrų tikslų pasiekimui.
Vadybos srovės:
1. Empirinė/patyriminė: reikia mokytis iš svetimų klaidų. Klasikiniu pavyzdžiu g.b. Piters ir Voterman Menedžerio knyga. Tačiau prie vienodų sąlygų rezultatai gali būti visiškai skirtingi.
2. Matematinė mokykla. Principinis jos atstovų klausimas: ar valdymas logiškas procesas? Jei taip, tai jį

į galima aprašyti matematiniu modeliu- algoritmu.
3. Tarpasmeninių santykių: požiūris į valdymą per tarpusavio santykius.
4. Grupinės elgsenos požiūris. Svarbu ne vien vadovo įtaka kiekvienam, moderniai vadybai svarbu įvertinti grupinę dinamiką.
5. Sprendimų priėmimo požiūris. Savo logika artimas matematinei mokyklai, perša mintį, kad technokratinis valdymas geriausias iš visų galimų.
6. Informacinio centro pozicija: kiekvienas vadovas turi būti informaciniu centru (gauti pakankamai valdymo sprendimų priėmimui informacijos).
7. Sociotechninis požiūris – socialinė ir techninė – technologinė posistemė . Kai nusistovi disharmonija turi būti pirmiausiai investuojama į žmogų.

Vadyba – menas ar mokslas ?
Sėkmės formulė: Karjera K = f(Ž x S x Į) (Žinios, sugebėjimai, įgūdžiai). Priklauso, kaip suderinami šie trys dalykai. Žmones nevienodais daro ypatingi sugebėjimai – tai kas skiria mokslą ir meną. Vadyba – meno ir mokslo sintezė.
Pajamos = f(Ž x S x Į x Pastangos, Aktyvumas).
2. VADYBOS EVOLIUCIJA
Daugelį šimtmečių vykusi evoliucija. Annkstyvosios civilizacijos,iškilūs žmonės laipsniškai turtino vadybos metodus. Galima paminėti senąsias Egipto, Romos, Kinijos, etc.civilizacijas, rašto pradžią, Aleksandrą Makedonietį, Jėzų Kristų . Sun Tzu .N. Makiavelį. Didysis lūžis įvyko po pramoninės revoliucijos. Atsirado kokybiškai kitos prekių rinkos, komunikacijos priemonės. Pramoninė revoliucija pateikė socialinį užsakymą naujiems vadybos metodams.
Mao Dzedunas mėgo cituoti ankstyvąjį strategą Sun Tzu: “Jei priešas puola – mes atsitraukiam, jei jis sustoja – mes jam neduodame atsikvėpti.”
Šiuolaikiškai, beje, šiandien skamba ir N. Makiavialis “Valdovas”, “Pašnekesiai”: 1)“Kiekviena organizacija stabilesnė, jei kiekvienas jos narys turi te
eisę išreikšti savo nuomonę.”; 2)“Organizaciją gali įsteigti 1 asmuo, bet išlaikyti ją gali įstengti tik bendros visų pastangos”.
Jei kalbėti apie šiuolaikines firmas – jos susiformavo daugiau nei prieš 100 metų. F. Taylor – su jo vardu siejama mokslinio menedžmento pradžia. Tačiau jis tik apibendrino naują situaciją, kurioje atsidūrė JAV ir sukūrė aiškiai modernesnę valdymo ideologiją. Iš manufaktūrų laikų atėjusi vadyba neatitiko naujų sąlygų. Jis nebuvo akademinis mąstytojas. Kaip tik pirmieji užsakovai, kurie susidomėjo Taylor’o idėjomis, buvo geležinkeliai.
Inžinierius Taylor’as savo įmonėje rado saldofonišką darbo organizavimą – mokama už buvimą darbą. Jis teigė, kad: 1) visur reikalinga specializacija. Kiekvienam darbui būtina mokslinė atranka pagal individualius sugebėjimus, pritaikant jų galimybes atitinkamiems darbams; 2) reikalingas mokslinis paruošimas; 3) darbo užmokestis turi priklausyti nuo darbo našumo.
Galima sakyti, kad teilorizmo sistema išmokė dirbti. Socializmo sistema ją kritikavo, kad sukūrė “prakaito sunkimo sistemą”.
A. FAYOL
Amerikos menedžmento istorikų nuomone, A.Fayol yra ryškiausia valdymo mokslo figūra XX a. pirmojoje pusėje. I knygos 1916 m. “Bendras ir pramoninis valdymas”. Netgi tautiečiai labiau sekė A.Teiloru, nors vėliau jam moraliai buvo atlyginta.
Pagal jį visos operacijos, kurios tik sutinkamos įmonėje, galima suskirstyti į 6 grupes: 1) techninės operacijos; 2) komercinės operacijos; 3) finansinės operacijos; 4) draudimo operacijos; 5) apskaitos; 6) administracinės (numatymas, organizavimas, tvarkymas, koordinavimas ir kontrolė).
Priklausomai nuo vadovo padėties, valdymo sistemoje valdomų operacijų struktūra kinta. Kai nors viena iš iš
švardintų funkcijų įmonėje nevykdoma, įmonė žus, arba geriausiu atveju – nuskurs.
Akcentuoja profesionalaus menedžmento mokymą. Menedžmento mokymas, beje, turi būti visuotinas: nuo elementaraus pradinėse mokyklose iki gilaus aukštojoje mokykloje. Tačiau tas apmokymas nepadarytų visų gerais administratoriais.
Bendrieji administravimo principai. Jis jų nelaiko griežtais, nes administravime nėra nelankstumo ir absoliutumo; visame kame lieka saiko problema. Beveik niekad neprireikia vieną ir tą patį principą vienodai taikyti skirtingose sąlygose. Taigi principai turi būti lankstūs. Reikia tik mokėti jais naudotis. Bet tai sunkus menas.

1. Darbo pasidalijimas. Tai natūralus reiškinys, siekiant gamybos kiekybės ir kokybės didinimo, naudojant tiek pat pastangų. Menedžmente jo pasekmė – funkcijų specializacija ir valdžios pasidalijimas.

2. Valdžios – atsakomybės. Viršininko valdžia ribojasi valdžios autoritetu, statuto pagrindu ir asmeniniu autoritetu. Geras viršininkas turi remtis abiem. Valdžia neįsivaizduojama be atsakomybės, t.y., be sankcijos, lydinčios jos veikimą. Atsakomybė yra valdžios vainikas, jos natūrali pasekmė, jos būtinas priedas. Visur, kur veikia valdžia, iškyla ir atsakomybė. Sunku visgi praktiškai realizuoti valdžios aktų sankcijas: iš pradžių būtina nustatyti atsakomybės laipsnį, po to sankcijų gradaciją. Kuo aukštesnė valdymo hierarchija, tuo sunkiau tai įgyvendinama. Pats įvertinimas turi išsiskirti moraliniu tvirtumu. Be to, įmonėje išnyko atsakomybės jausmas. Atsakomybės priėmimas ir pajautimas – tai vyriškumo rūšis. Ir visgi atsakomybės įprastai tiek nemėgsta, kiek ieško valdžios. Geras viršininkas turi apie save sk
kleisti atsakomybės vyriškumą.

3. Drausmė. Tai iš esmės paklusnumas, veikla, maniera save pateikti, išoriniai pagarbos ženklai, reiškiami sutinkamai su įmonės ir tarnautojo sudarytu susitarimu. Įmonėse beveik be išlygų priimamas kariškių aforizmas “Drausmė sudaro pagrindinę armijos jėgą. A.Fayol tai perfrazuoja: “Drausmė yra tai, į ką ją paverčia viršininkai”. Pirmu atveju yra įkvepiama pagarba drausmei, tačiau nėra akcentuojama viršininkų atsakomybė. Kada pašlyja drausmė, atsakomybės negalima suversti būriui; dažniausiai dėl to kaltas nevykęs viršininkas. Drausmę labai įtakoja susitarimai. Svarbu, kad jie būtų aiškūs ir įmanomai tenkintų abi puses. Nors tai ir sunku. Nereikia vengti ir sankcijų, kurias būtina pasirinkti individualiai, įvertinus aplinkybes. Drausmė būtina visiems. Svarbiausiomis drausmės prielaidomis yra: 1) Geri viršininkai visuose lygiuose; 2) galimai aiškesni ir teisingesni susitarimai; 3) protingai taikomos sankcijos.

4. Nurodymų vienybė. Tarnautojui kokio nors veiksmo atžvilgiu du įsakymus gali teikti tik vienas viršininkas. Tokia nurodymų vienybės (arba komandavimo) taisyklė būtina visur ir visada. Pažeidžiant ją, prarandamas valdžios autoritetas, žlugdoma drausmė, pažeidžiama tvarka. Deja, nurodymų dualizmas pakankamai dažnas reiškinys, nors diegiamas grindžiant ir gerais norais: a) tikintis geriau būti suprastam arba išlošti laiko, aplenkiant tiesioginį viršininką. Pavaldinys gi svyruoja, pasimeta, aplenktas viršininkas nepatenkintas, b) norint išvengti betarpiško sunkumo pasidalijant kompetenciją. Ypač dažnai tai daro kompanionai, turintys vienodą valdžią. Bet kokiu atveju nurodymą dualizmas – tai kelias į konfliktus.

5. Vadovavimo vienybė. Jo esmė: vienas vadovas ir vieną programą operacijų visumai, siekiančių viena ir to paties tikslo. Kūnas su dviem galvomis socialiniame pasaulyje, kaip ir gyvūnijoje – pabaisa. Jam sunku gyventi. Tačiau nereikia vadovavimo vienybės (vienas vadovas, viena programa), maišyti su nurodymų vienybe (tarnautojas gauna nurodymus tik iš vieno viršininko). Vadovavimo vienybė užtikrinama gera socialinio junginio konstitucija; nurodymų gi vienybė priklauso nuo tinkamo visos personalo sudėties funkcionavimo. Nurodymų vienybė neįmanoma be vadovavimo vienybės, bet iš pastarosios neišplaukia.

6. Asmeninių interesų pajungimas bendriems. Įmonėje tarnautojo ar jų grupės interesai neturi būti statomi virš įmonės interesų. Tai pernelyg elementaru. Tačiau nemokšiškumas, garbės troškimas, egoizmas, tingumas ir visokios žmonių silpnybės ir aistros stumia žmones į savų interesų viršenybę. Abi interesų pusės gerbtinos, reikia tik stengtis jas suderinti.

7. Personalo apdovanojimas. Tai įvykdyto darbo apmokėjimas. Jis turi būti teisingas ir galimai tenkinti personalą ir įmonę, savininką ir tarnautoją. Apdovanojimo taksa apsprendžiama ir aplinkybių, nepriklausančių nuo šeimininko valios ir tarnautojo vertingumo: pragyvenimo lygio, personalo deficito, ekonominės įmonės padėties. Jis ypač akcentuoja darbininkų dalyvavimą pelnuose.

8. Centralizacija. Tai natūralus reiškinys: gyvūnijos ar socialiniame organizme suvokimas sueina į vieną centrą – smegenis arba direkciją. Iš čia išeina įsakymai, išjudinantys visas organizmo dalis. Centralizavimas nėra valdymo sistema gera ar bloga savaime; ji gali būti priimta ar atmesta priklausomai nuo vadovų tendencijų ir aplinkybių, tačiau ji egzistuoja visad. Klausimas dėl centralizacijos ir decentralizacijos – laiko klausimas.Tik mažose įmonėse – centralizacija absoliuti. Centralizacijos laipsnis turi kisti priklausomai nuo aplinkybių. Bet pagrindiniu tikslu visad išlieka galimai geresnis viso personalo gabumų panaudojimas.

9. Hierarchija Nurodymai turi pereiti per visas valdymo grandis. Tai būtina dėl nurodymų vienybės. Tačiau tas kelias kartais gali būti pernelyg ilgas. Tuo atveju gali būti panaudojamas tiltelis, kuris sutaupys laiko, energijos. Tačiau nebūtina pripažinti, kad aplenkti valdymo grandį visad priimtina. Ir atvirkščiai sekti ją, kai tai pražūtinga įmonei.

10. Tvarka. Skiria materialinę ir socialinę tvarką. Materialinės tvarkos formulė: apibrėžtą vietą kiekvienam daiktui ir kiekvienas daiktas savo vietoje. Socialinės tvarkos forma panaši: apibrėžtą vietą kiekvienam asmeniui ir kiekvienas asmuo savo vietoje.Reikėtų siekti tokio vietos parinkimo, kuris galimai palengvintų visas operacijas.Tobula tvarka reikalauja, kad vieta tiktų darbuotojui ir darbuotojas vietai. Tuo išsprendžiami du klausimai: gera organizacija ir geras personalo pasirinkimas. Tik išoriškai tai paprasta. Iš tikro reikia gerai žinoti įmonės socialinius lūkesčius ir resursus, ir palaikyti tarp jų pusiausvyrą.

11. Teisingumas. Kad nuteikti personalą aktyviai veiklai reikia su žmonėmis elgtis geranoriškai. Tačiau teisingumas neneigia nei energingų veiksmų, nei griežtumo.
12. Personalo pastovumas. Tarnautojui būtinas apibrėžtas laikas įsisavinti naują funkciją ir išmokti sėkmingai ją vykdyti. Jeigu bebaigiant arba baigus įsisavinti funkciją jį perkelia kitur, įmonė turi nuostolių. Ir jeigu panašūs kilnojimai begaliniai, funkcija niekad ir nebus gerai vykdoma. Ypač tai svarbu didelėms įmonėms. Personalo tekamumas lygia greta yra blogos padėties ir priežastimi, ir pasekme. Tačiau ir personalo netekamumas turi savo saiką.
13. Iniciatyva. Iniciatyva vadinama galimybė kurti ir įgyvendinti planą. Tai ir pasiūlymų laisvė. Visų iniciatyva plius vadovybės iniciatyva – tai didelė įmonės jėga. Vadovybė turi palenkti savo ambicijas ir leisti pasireikšti pavaldiniams.
14. Personalo vienybė. Vienybėje – jėga. Nebūtina vien blogai interpretuoti principą “skaldyk ir valdyk”, ir piktnaudžiauti rašytine kreipinio forma. Skaldyti priešiškas jėgas – meistriškas dalykas, bet skaldyti įmonės jėgas – sunki klaida. Sėti nesantaiką – nereikia jokių dorybių, tačiau palaikyti harmoniją – reikia talento. Visada, kada tik galima, kontaktai turi būti žodiniai: išlošiama ir greityje, ir aiškume, ir harmonijoje.
JAV krizė – totalus nedarbas. Didžioji depresija suformavo prielaidas susikurti žmogiškųjų santykių doktrinai.
E. Mayo tyrimai (1924 – 1933m.) (universiteto psichologijos profesorius). Į vadybos istoriją įėjo “Hawthorne” eksperimentų išdavomis. Tyrinėtojai siekė nustatyti ryšį tarp darbo vietos apšvietimo ir darbo našumo. Rezultatai buvo prieštaringi. Išvada: darbuotojai dirbtų dar geriau jei tikėtų, kad administracija rūpinasi jų gerove. Šis reiškinys vėliau buvo pavadintas “Hawthorne” efektu. Tyrinėtojai konstatavo, kad neformalios darbo grupės teigiamai veikia darbo našumą. Tai davė pradžią susiformuoti žmogiškųjų santykių (socialinių santykių) judėjimui.Oponuodami teilorizmui ši doktrina skelbė, kad nėra chronometro, kiek žmogui reikia sumokėti. Žmogui reikalinga pagarba, šiluma.
Sisteminis požiūris (1950-1960m.). Bazinė idėja, kad bendra yra daugiau nei ją sudarančių elementų suma. Viskas yra sąveikoje: valdymo procese viena su kita yra susiję, nedaloma. Svarbu visuma. Tiesą sunku pažinti praktikoje.
Menedžmento džiunglių etapas. Nebuvo sutariama, kokiu baziniu principu reikia remtis.
Šiandien bandoma paneigti istoriškai susiformavusią valdymo piramidę. Ji verčiama ant šono. Horizontalėje koordinuojami ryšiai. Deja tai– apibrėžta tik pati idėja (eksperimentų stadijoje). XXI a. sustiprės horizontalios komunikacijos.
3. SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ IR ETIKA
XX a. pradžioje verslo vadovai reiškė mintį, kad korporacijos turi panaudoti savo išteklius tokiu būdu, kad iš to turėtų naudos visa visuomenė. Tuo metu buvo nemenkos investicijos į socialines programas, formavosi specialūs fondai (plieno magnato E.Karnegio investicijos į daugiau nei 2 tūkst. viešųjų bibliotekų JAV, D.Rokfelerio 550 mln (!) dolerių Rokfelerio fondas ir pan.). susiformavo kapitalistinės labdaros doktrina, sutinkamai su kuria pelningos organizacijos turi dalį savo lėšų eikvoti visuomenės labui.
30-aisiais, didžiosios depresijos metais pastaroji doktrina nebuvo labai populiari, dėl jos postulatų vyko aštri diskusija.
50-aisiais, keičiantis ekonominei situacijai, verslo socialinės atsakomybės koncepcija keičiasi. Tačiau vienareikšmio jos traktavimo nėra. Ir tai apsprendžia organizacijos tikslų supratimo nevienodumas. Yra žmonių, kurie organizaciją vertina kaip ekonominę visumą, kuri įpareigota rūpintis tik savo išteklių efektyviu naudojimu. Sutinkamai su šiuo požiūriu, organizacija vykdo produkcijos gamybos ir paslaugų teikimo funkcijas, o tuo pačiu užtikrina užimtumą, akcininkų interesų tenkinimą.
Kiti teigia, kad organizacija yra kas tai daugiau nei ekonominė visuma. Šiuolaikinė organizacija yra aplinkos sudėtinga dalimi, jungiančia daugybę sudedamųjų, nuo kurių priklauso pats organizacijos egzistavimas. Prie tų sudedamųjų priskiriamos vietinės bendrijos, vartotojai, tiekėjai, informacinės priemonės, visuomeninio poveikio grupės, sąjungos ar susivienijimai, darbuotojai ir akcininkai. Ši daugiasluoksnė visuomeninė aplinka gali smarkiai įtakoti organizacijos tikslų pasiekimą, nes būtina subalansuoti socialinius ir ekonominius interesus.
Organizacija yra atsakinga galiausiai prieš visuomenę, lygia greta ir virš efektyvumo užtikrinimo, užimtumo, pelnų ir įstatymų laikymosi. Organizacija dalį savo išteklių ir pastangų turi nukreipti ir socialiniais kanalais. Organizacijos turi atsakingai elgtis daugelyje tokių sričių kaip gyvenamosios aplinkos gynimas, sveikatos apsauga, saugumas, piliečių laisvės, vartotojų interesų gynimas ir pan.
Yra teigiama, kad verslas privalo būti aktyviai socialiai atsakingu dėl galiojančio geležinio atsakomybės dėsnio. Ir sakoma, kad kas nesinaudoja valdžia šia kryptimi, kokią visuomenė laiko atsakominga, tą valdžią perspektyvoje praras.
Pagrindiniai argumentai socialinės atsakomybės ugdymo naudai: 1. Geriausias verslo interesas yra vystyti ir pagerinti tas žmonių komunikacijas, kurios daro verslą. 2. Socialiniai veiksmai gali būti pelningi. 3. Tik etikos dalykas kaip tai daryti. 4.Tai pagerina firmos imidžą. 5. Tai pagerina verslo sistemos gyvybingumą. Verslas egzistuoja, kadangi jis duoda visuomeninę naudą. Visuomenė gali atsiimti savo dalį. Tai yra atsakomybės geležinis įstatymas. 6.Būtina atsisakyti vyriausybinio reguliavimo. 7.Šito reikalauja sociokultūrinės normos. 8.Įstatymai negali būti leidžiami visoms aplinkybėms. Todėl verslas privalo akumuliuoti visą atsakomybę tam, kad normaliai valdyti legalią visuomenę. 9.Tai yra geriausias akcininko interesas. Tai pagerins ilgą laiką akcijų kainą, kadangi birža labiau apsaugos firmą nuo rizikos ir viešų visuomenės atakų ir todėl suteiks jai galimybę gauti aukštesnę kainą, proporcingą indėliui. 10.Visuomenė duos verslui išspręsti problemas, kurių vyriausybė išspręsti negali. 11.Verslas yra laikomas kai kurių grupių kaip institucija turinčią finansines ir visuomenines galimybes išspręsti socialines problemas. 12. Problemų prevencija yra geriau nei gydymas – taigi leiskime verslui spręsti problemas prieš tai kaip jos tampa labai didelės.
Savo ruožtu surandama nemaža argumentų prieš socialinės atsakomybės vystymą: 1.Tai gali būti neteisėta, nelegalu. 2.Verslas plius vyriausybė ekvivalentiška monolitui. 3. Socialiniai veiksmai negali būti matuojami. 4.Tai sutrikdo naudos maksimizavimą. 5. Socialinės atsakomybės kaina yra pernelyg didelė ir dar smarkiai didės. 6. Verslui stinga socialinių sugebėjimų išspęsti visuomenės problemas. 7. Tai gali susilpninti mokėjimų balansą, kadangi prekių kainos kils, tam kad apmokėti socialines programas. 8. Tai sumenkins verslo pirmaeilius tikslus. 9. Verslas turi daug valdžios. Papildomas tikslų supainiojimas daro verslą pernelyg galingu. 10. Verslas stokoja atskaitingumo prieš visuomenę. Todėl visuomenė negalės kontroliuoti socialinių sunkumų. 11. Tokia verslo tikslų painiava stokoja plataus visuomenės palaikymo.
Atskirai galima kalbėti apie firmos filantropiją, kuri apima pinigų, turto aukojimą, darbą organizacijose padedant vargšams, realizuojant socialiai prasmingus tikslus. Tai gali būti, sakysime, kultūros, sporto, sveikatos apsaugos programų rėmimas ar pan. Yra teigiama, kad firmos filantropija yra visuomenės kultūros rodiklis, nors daugumoje šalių tai yra skatinama per mokesčius.
Realizuojant praktiškai socialinės atsakomybės programas, būtina atminti, kad: 1) bet kokiu atveju firmos ar menedžerio apkrovimas socialiniais-politiniais dalykais yra visgi ribotas; perkrovimas gali būti ir žalingas; 2) santykių su visuomene strategiją turi formuoti patys firmos menedžeriai, kurie gerai žino ir vidaus problemas.
Etiniai valdymo aspektai
Kalbant apie valdymą – etika gali būti traktuojama kaip žmonių elgesio normų visuma. Savo praktine puse etika suponuoja valdytojų ir pavaldinių elgsenos variantų spektrą. Jos objekte – tai tikslai ir jų siekimo priemonės.
Kodėl aktualu nagrinėti?
Ar teisinga tezė: “visuomenės egzistavimas priklauso nuo jos narių ir institutų moralinių etinių ir teisinių principai?”
Ar galima siųsti etišką avį konkuruoti su moraliais vilkais? Kuo tai baigsis?
Kokia empirika?
JAV visuomenės tyrimų pagrindu teigiama, kad etiško elgesio laikymasis šalyje menksta (už tai pasisako 65 proc. apklaustųjų).
Iš tyrinėtų stambių JAV kompanijų apie 2/3 viena ar kita forma elgėsi neetiškai. Keliolikos metų tyrimai rodo, kad firmų vadovai vis labiau tampa ciniškais. Vis labiau įsigali moralinis principas, skelbiantis, kad kiekvienoje situacijoje moraliai teisingas esąs tas veiksmas, kurio galutinis rezultatas yra esanti nauda visiems veiklos dalyviams.
Kas vadintina neetišku valdymu?
Įprasta labiausiai pavojingais dalykais laikyti: 1) įnašus į politikų ar politinių partijų rinkiminius fondus ir 2) kyšius valdžios atstovams. Trečiajai kategorijai priskirtina įvairi veikla: tipiškas ir “General Motors” kompanijos: daugelis jos prekybinių agentų rytinėje JAV dalyje papirkinėjo savo viršininkus, kad galėtų nekliudomai pasisavinti kompanijos lėšas. Prekybiniai agentai pranešdavo apie atliktą garantinį “Ševroletų” remontą ir pateikdavo kompanijai sąskaitą. Iš tikrųjų jokie darbai nebuvo atliekami.
Labiau specifiniai, susiję su valdymu: 1) Kaltės suvertimas niekuo dėtam bendradarbiui. 2) Konfidencialios informacijos paskleidimas. 3) Laiko, kiekybės ir kokybės rodiklių falsifikavimas ataskaitose. 4) Svetimo darbo nuopelnų priskyrimas sau. 5) Išlaidų sąskaitų padidinimas. 6) Kompanijos medžiagų ir atsargų vagiliavimas. 7) Dovanų arba paslaugų priėmimas mainais už išimtinį elgesį davėjo atžvilgiu. 8) Dovanų ar paslaugų teikimas mainais už išimtinį elgesį savo atžvilgiu. 9)Leidimas pavaldiniui laužyti kompanijos taisykles.10) Medicininės pagalbos iškvietimas siekiant gauti laisvą dieną. 11) Savo klaidų slėpimas. 12) Prašyti skirti daugiau laiko negu jo iš tikrųjų reikia darbui atlikti. 13) Kompanijos paslaugų panaudojimas savo reikalams. 14) Pašalinis darbas kompanijos darbo laiku. 15) Naudojimasis papildomu laisvu laiku, priešpiečių valanda, pertraukos, ankstyvas išėjimas iš darbo ir t.t.. 16) Nutylėjimas apie bendradarbių prasižengimus kompanijos taisyklėms.
Kokie yra etinių problemų šaltiniai?
Vadovų požiūriu, jų elgesiui turi įtakos šie veiksniai: 1) Dabartinė kompanijos politika. 2) Asmeninės elgesio normos. 3) Lygių padėtimi bendradarbių elgesys. 4) Viršininkų elgesys.
Yra pateikiamos ir tokios išvados: 1) Kai kurie menedžeriai elgiasi neetiškai, jeigu mano nesulauksią bausmės; 2) Vadovai savo kolegas laiko labiau neetiškais negu jie patys yra.
Kaip gali būti gerinamas valdymo etiškumas
1) Kai kas pasisako už bažnyčios pastangas ruošti religingus menedžerius. Šis būdas turėtų pagerinti elgesio etiškumą. Be to, kai kurie faktai rodo, jog religija vėl tampa svarbia jėga asmeniniame gyvenime. Tai gali duoti naudos, tačiau šis procesas gali užtrukti.
2) Kitas būdas yra vyriausiems vadovams patiems rodyti gerą pavyzdį. Situacija gi yra tokia, kad JAV tyrimų duomenimis 65 proc. jaučia spaudimą eiti į kompromisą su jų etikos normomis, siekiant kompanijos tikslų.
3) Etiniai normatyvai, etikos kodeksai. Jie aprašo bendrų vertybių sistemą ir etikos taisykles, kurių turi laikytis darbuotojai.
Normatyvai, kodeksai remiasi judėjų krikščionių vertybėmis, kurios, tame tarpe, skelbia meilę Dievui ir artimui. Principinė jų nuostata skelbia “Elkis su kitais taip, kaip norėtum, kad su tavimi elgtųsi kiti”. Tai atrodo ir pernelyg įprasta nuostata, kuri, kaip sako vienas iš JAV kompanijos įkūrėjų, tai nėra tik sekmadieninės mokyklos idealas, o veikiau valdymo kasdienybė.
Firmų etikos kodeksuose bandoma deklaruoti esmines verslo vertybes ir principus. Tai savotiškas firmos ir visų jos darbuotojų sandėris, o ne firmos ir kitų individų sandėris. Tai veikiau dokumentas – pasižadėjimas, leidžiantis atsisakyti individualios kontrolės. Tai verslo nuostata, už kurios pažeidimą darbuotojas turi būti baudžiamas.
Cummins Engine Company etikos kodeksas deklaruoja: 1) Gerbk įstatymą. 2) Būk sąžiningas, tiksliai pateik faktus. 3) Būk doras – skirk kiekvienam reikiamą dėmesį. 4) Būk suinteresuotas – stebėk, kaip kiekvienas vadovo veiksmas veikia kitus. Daryk šitą poveikį naudingesniu kiek įmanoma (!) 5) Būk drąsus – elkis su kitais pagarbiai, netgi jeigu tai reikštų ir naudos praradimą.
Kiek pasiteisino etikos kodeksų praktika?
JAV stambių firmų tyrimo duomenimis, 75 proc. atvejų buvo tikimasi pagerinti bendravimo kultūrą ir visuomenės vaidmenį, pagerinti santykius su pirkėjais, padidinti produkcijos konkurencingumą. Ypač dažnai tikimasi padėti likviduoti konfliktus tarp firmos interesų ir darbuotojų, tiekėjų, visuomenės. Šiandien stebimas pakankamai platus kodeksų diegimo mastas (iš stambių JAV kompanijų apie 40 proc. turi tokius), tačiau tai lydima ir apibrėžtos prievartos.
Etikos komitetai.
Kai kurios organizacijos kuria pastovias etikos priežiūros struktūras, į kurias įtraukiama išimtinai aukščiausio lygio vadovai. Kitais atvejais samdomi verslo etikos specialistai iš šalies, kuriuos vadina etikos advokatais. Šie specialistai kvalifikuoja organizacijos veiklą etikos požiūriu, vykdo organizacijos “socialinės sąžinės” funkciją.
Socialinės revizijos.
Tai firmų veiklos socialinio rezonanso įvertinimas. Reikalą sunkina tai, kad sunku įvertinti socialinių programų efektyvumą (lyginant išlaidas ir rezultatą). Pastarojo metodo populiarumas aiškiai mažėja.
Etiško elgesio apmokymas
Skiriamas tiek vadovams, tiek eiliniams darbuotojams. Juos supažindina su verslo etika, didina etinių problemų pajautimą.
4. VIDINĖ IR IŠORINĖ VALDYMO SISTEMOS APLINKA
Vidiniai kintamieji – tai situaciniai veiksniai pačios organizacijos viduje. Jie pagrindinai yra valdymo sprendimų rezultatas, nors tai ir nereiškia, kad jie yra pilnai kontroliuojami. Dažnai vidiniai veiksniai turi būti įveikiami, eliminuojami, transformuojami ir pan. Sakysime tai liečia monotoniškumą, nuovargį.
Pagrindiniai organizacijos kintamieji, kurie reikalauja vadovybės dėmesio – tai tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir žmonės.
Tačiau būtina pabrėžti, kad panašus išskyrimas būtinas veikiau dėl aiškinimo supaprastinimo. O realiame valdymo procese jie susiję. Kiekviena iš valdymo mokyklų tai aiškina kiek skirtingai.
Sekant sistemų teorija galima pateikti tokį modelį:
Technologija

Žmonės Tikslai Struktūra

Uždaviniai

Dėmesys išorinei aplinkai buvo pradėtas kreipti 50-ųjų metų pabaigoje.
Organizacija išorinės aplinkos atžvilgiu gali būti lyginama su biologiniais organizmais. Kaip žinia, Č.Darvinas teigia, kad išlikusios rūšys išgyveno tik todėl, kad sugebėjo evoliucionuoti ir prisitaikyti prie aplinkos. Ir organizacijos, norėdamos išgyventi ir išlaikyti efektyvumą, turi prisitaikyti prie aplinkos.
Kas gi ta išorinė aplinka? Beprasmiška būtų įvertinti viską: būtina įvertinti tik tuos veiksnius, kurie daro esminę įtaką organizacijos sėkmei. Prasminga veiksnius skirstyti į: tiesioginius ir netiesioginius. Tiesioginiai tie, kurie betarpiškai veikia organizacijos operacijas ir betarpiškai yra tų pačių operacijų veikiamai Tai tiekėjai, darbo ištekliai, įstatymai ir valstybinio reguliavimo įstaigos, vartotojai ir klientai.
Netiesioginiai veiksniai, kurių poveikis operacijoms nėra betarpiškas ir nedelsiamas, bet visgi yra jaučiamas. Kalba eitų apie ekonomikos būklę, mokslinę-techninę pažangą, sociokultūrinius ir politinius pasikeitimus, grupinių interesų įtaką ir esminius organizacijai įvykius kitose šalyse.
I tezė –Išorinės aplinkos veiksniai susiję: pasikeitus vieno poveikio jėgai, gali pakisti – sumažėti arba padidėti – kitų veiksnių veikimas. Vadovai negali vertinti šių veiksnių atsietai, turi matyti juos nuolat besikeičiančius.
II – Išorinės aplinkos sudėtingumas: suprantamas veiksnių, į kuriuos organizacija privalo reaguoti, skaičius, o taip pat kiekvieno veiksnio variavimo lygis.
III – Aplinkos paslankumas – tai pasikeitimų, vykstančių organizacijos aplinkoje, greitis. Dauguma tyrinėtojų pripažįsta, kad šiuolaikinių organizacijų aplinka kinta su didėjančiu greičiu. Nors tai ir bendra tendencija, tačiau yra organizacijų, kurių išorinė aplinka labai kinta. Tai farmacijos, chemijos, elektronikos, aviacijos-kosmoso, biotechnologijų, telekomunikacijų, verslo įmonės.
Nepalyginama situacija yra baldų, taros, pakavimo medžiagų, maisto konservų gamyboje.
Be to, išorinės aplinkos judrumas gali būti aukštesnis vieniems organizacijos padaliniams ir žemesnis kitiems.
Sakysime, daugelyje firmų tyrimų, konstravimų padaliniai susiduria su aukštesniu aplinkos paslankumu. Gamybos skyrius savo ruožtu gali būti lėtai besikeičiančioje aplinkoje. Nors tai nėra visad.
IV – Išorinės aplinkos neapibrėžtumas, nusakomas santykiniu informacijos apie aplinką kiekiu, pasitikėjimu, jos tikslumu. Jeigu informacijos maža arba yra abejonių dėl jos tikslumo, aplinka tampa labiau neapibrėžta. Kadangi verslas vis labiau darosi globaliniu užsiėmimu, reikia vis daugiau ir daugiau informacijos, tačiau pasitikėjimas jo tikslumu mažėja.
Šiuolaikinė firma per daugiau nei 100 metų evoliucijos, bandymų ir klaidų keliu tapo tuo, kuo ji šiandien yra. Ji vystėsi palankioje socialinėje terpėje, kurios pagrindine vertybe buvo privačios nuosavybės neliečiamumas ir asmenybės laisvė, o pagrindiniu tikslu – ekonominė pažanga. Firmos sukūrė tiek turto, kiek buvo sukurta per visą žmonijos istoriją. Tačiau išliko paskirstymo netobulumas, bangavimas, ekologinių, socialinių ir politinių struktūrų laužymas. Laipsniškai susikaupė pernelyg daug neigiamų pasekmių. Kol dėmesys buvo koncentruojamas ekonominei pažangai, šie pašaliniai reiškiniai buvo kenčiami. Bet kai jie tapo labai akivaizdūs ir nepakenčiami, visuomenė apribojo laisvą įmonę. Greit po II pasaulinio karo įtakingiems visuomenės sluoksniams ekonomikos išsivystymas buvo pasiektas gana geras. Apie 60-uosius metus iškeltas 30-aisiais mestas Fr.Ruzvelto šūkis “dvi vištos kiekviename puode ir 2 mašinos kiekviename garaže” tapo realija. Pertekliaus visuomenė nenorėjo pakęsti laisvos verslininkystės sąnaudų. Aplinka firmai tapo laipsniškai priešiška. Dėmesys iš ekonominės naudos nukrypo į jų veiklos trūkumus. Firma iš “ekonominės pažangos šventosios karvės” virto nuolatinės kontrolės ir kritikos objektu. Vyriausybė ir visuomenė apsijungė, kad įveikti neigiamas pasekmes. Peteris Drakeris tai įvertino šitaip: “Firma tapo savo pasisekimo auka”.
Kokios pagrindinės priežastys, dėl kurių susikirto firmų ir visuomenės interesai.
A. Neigiamos veiklos pasekmės: 1) vartotojų poreikių blogas tenkinimas (monopolinės kainos, prekių falsifikacija, nuostolingų prekių pirkimo primetimas, 2) konkurencija dirba blogiau nei reklamuojama (labai nežymi pajamų maksimizacija, augimas, vardan augimo, status – quo išsaugojimo siekimas, priešinimasis naujovėms); 3) normalaus socialinio elgesio pažeidimas (susitarimai dėl kainų, konkurencijos pašalinimas, papirkinėjimas, politinė įtaka, negarbingumas); 4) kenksmingi šalutiniai socialiniai reiškiniai (nežmoniškos darbo sąlygos, neteisingas turto paskirstymas, gamtos užteršimas, ekonominio balanso pažeidimas, gamtos išteklių nualinimas); 5) įsikišimas į nacionalinę politiką (privataus biznio interesų pernešimas į išorinę politiką, tarpnacionaliniai prieštaravimai vietoje tautos vienybės; pramoninio kūrinio komplekso interesų dominavimas karinėje politikoje; 6) firma neatsiliepia į pirmaeiles visuomenės reikmes (brangus gyvenamasis plotas; visuomeninis transportas, sveikatos apsauga, miestų nuosmūkis).
B. Poslinkiai socialinėse vertybėse: 1. Ekonominis augimas prarado svarbiausio nacionalinio tikslo statusą (perorientavimas iš kiekybinių gyvenimo lygio charakteristikų į kokybines; iššūkis ekonominiam augimui; darbo etikos praradimai; įtarus ir nepalankus požiūris į verslininkystę; socialinės infrastruktūros, socialinio aprūpinimo akcentavimas, vartotojiško poreikio patenkinimas;
C. Pasikeitimai ideologijoje. Kapitalizmo kaip socialinės filosofijos atmetimas (privačios nuosavybės “nematomos jėgos” doktrinos atmetimas, reikalavimas perpaskirstyti pajamas, nacionalinis planavimas, pramonės nacionalizavimas, suinteresuotų grupių iš išorės dalyvavimas privačios firmos reikaluose.
Istorinė atžyma 60-aisiais JAV Kongrese tapo darbo apsaugos svarstymai. Kongresas pasisakė prieš privilegijuotą firmų padėtį vartotojo atžvilgiu ir įsipareigoja ją ginti. Vėliau buvo nustatyti papirkinėjimai viešosios nuomonės diagnozavime. Pasitikėjimas verslu aiškiai sumažėjo. Buvo siūloma atgavinti buvusių akcininkų galią, atitaisant valdytojų elgseną.
Vakarų Europoje dėmesys buvo koncentruotas nuosavybės sistemos pasikeitimui, ginčijamas asmeninės nuosavybės neliečiamumas. Taip paveikė jėgų išsidėstymą firmose. Taip Vokietijoje specialiu teisiniu aktu darbininkams užtikrinta daugiau balsų stebėtojų taryboje, Švedijoje įstatymiškai buvo užtvirtintos pilnų konsultacijų su darbininkais būtinumas.
Taigi įmonė veikia nuolatinės sąveikos (apibrėžtuose etapuose labai aktyvios, kituose – kiek pasyvesnės) su išorine aplinka sąlygomis.
Šie faktoriai gali turėti didelę įtaką valdymo sistemai, nežiūrint į tai, kaip gerai ji dirba. Organizacijos tikslai, struktūra, personalas, atlyginimas ir disciplina atspindi išorinės aplinkos faktorius.
Išorinė aplinka gali būti klasifikuojama kaip turbulentinė (nerami), priešiška, įvairi, techniškai sudėtinga.
Nerami aplinka. Šios rūšies aplinkoje organizacijos susiduria su pastoviais, staigiais pokyčiais. Jie atsiranda dėl technologinių inovacijų, vyriausybės reguliavimo, ekonomikos ar konkurencinių pokyčių. Tai yra ekstremaliai sunki aplinka. Kaip pavyzdys – g.b. vadinamasis karas tarp Pepsi-Cola ir Cola-Cola kampanijų dėl rinkos.
Priešiška aplinka. Kai susiduriama su intensyviu konkurentu dėl vartotojų, resursų, tai jau veikiama priešiškoje aplinkoje.
Įvairi aplinka. Tarptautinė organizacija kaip Mc Donald’s Corporation yra geras pavyzdys firmos, susiduriančios su įvairiomis kalbomis, vyriausybėmis, maisto receptais.
Vietinės firmos, gaminančios įvairią produkciją, kuri yra parduodama skirtingose rinkose taip pat susiduria su įvairia aplinka. Pvz., firma, gaminanti maisto produktus, automobilių dalis, chemikalus, kas reikalauja skirtingos technologijos ir žaliavų ir kiekviena parduodama skirtingoje rinkoje.
Techniškai sudėtinga aplinka. Elektronika, kompiuteriai, atominės energijos pramonė veikia techniškai sudėtingoje aplinkoje. Ji reikalauja sudėtingos informacijos, aukštos kvalifikacijos personalo.
Naujas vystymasis gali atsirasti labai greitai, gaminami produktai gali greitai tapti pasenusiais. Tokiais atvejais, aplinka yra ne tik techniškai sudėtinga, bet ir nerami.
Kadangi valdymo sistema turi veikti aplinkoje, kuri apima kintančias išorines jėgas, būtina į jas reaguoti. Nėra patikimų metodų, atitveriančių nuo išorinių jėgų, bet yra kai kurie, kuriuos galima panaudoti išsaugant sistemos gyvybingumą.
I. “Gaisro gesinimas”
“Gaisro gesinimo” reakcija į aplinkos jėgas, nors ir nerekomenduojama kaip ypatingai efektyvi, yra stebėtinai populiari. Pagal šį metodą reiškia nieko neveikti ir leisti įvykiams vystytis – ir po to turėti reikalą su rezultatu. Šio tipo reakcijos problema yra ta, kad išorinė jėga – problema ar konkurentas – gali būti tokia didelė, tuo metu, kai kompanija reaguoja, kad bet kuri reakcija yra sunkus mūšis. Sakysime, savo laiku JAV pavėlavo į mažų automobilių rinką, buvo priversti į vidaus rinką įsileisti TOJOTĄ ir kt., kuri tapo tokia svarbi, kad verčia amerikiečius kovoti už savo egzistavimą.
II. Atsiribojimas sienomis.
Tai žinoma, vyriausybės prerogatyva. Ir amžina dilema, ar užtikrinti realią konkurenciją ar formuoti ne visada reikalingas ekonominio šiltnamio sąlygas.
III. Organizacinių struktūrų reorganizavimas.
Decentralizuotos organizacijos į aplinkos kitimus reaguoja greičiau nei centralizuotos. Todėl decentralizuota struktūra yra labiau pageidautina kintančioje aplinkoje. Centralizuota struktūra savo ruožtu labiau tinka stabilioje aplinkoje. Strateginės informacijos sistemos suteikia centralizuotoms firmoms didesnį lankstumą kintančioje aplinkoje. Apskritai galioja valdymo principas: santykis tarp centralizacijos ir decentralizacijos kinta sutinkamai su strateginių prioritetų pasikeitimu. Tai gali pasireikšti padalinių pergrupavimu, ryšių tarp jų pakeitimu, atsakomybės ir kompetencijos persidalijimu, savarankiškų ūkinių padalinių išskyrimas programinio-tikslinio projektavimo, venčiūrinio charakterio grupių bazėje, tarpfirminių ryšių pasikeitimu, formaliai nepriklausomų nedidelių kompanijų integracijos stiprinimu, vis didesnio skaičiaus tarpinių specializuotų valdymo grandžių, kuruojančių gamybinius padalinius, kuriuose neauga produkcijos pardavimo apimtys ir pelnas, išskyrimu.
IV. Strateginis planavimas.
Tapo taisykle manyti, kad strateginis planavimas yra efektyvi kovos su aplinka priemone. Strateginis planavimas įgalina atskleisti dabarties faktorius, kurie užtikrins organizacijos ateitį. Ir strateginis planas yra įrankis prisitaikant prie pokyčių. Priešingu atveju, organizacijai telieka pasikliauti gynybinėmis reakcijomis. Poreikis strateginiam planavimui auga dėl: 1) laiko tarp sprendimų ir jų rezultatų didėjimo; 2) organizacijos sudėtingumo didėjimo; 3) išorinių pokyčių didėjimo.
Strateginis planavimas apima organizacijos misiją, tikslus ir strategijas.
Valdymo sistemos reakcija į aplinkos pokyčius sąlygojama eilės barjerų: 1) nežinomos rytdienos baimė; 2) ekonominiai, susiję su pajamomis ir užimtumu; 3) nepatogumai, kuriuos sukelia šie pokyčių rezultatai; 4) grėsmė nusistovėjusiems tarpasmeniniams ryšiams.
5. ORGANIZACIJOS KULTŪRA (OK)
Skirtingi požiūriai į OK išryškėjo jau 7-ojo dešimtmečio pabaigoje. Kai kurie tyrinėtojai valdymo specialistai galvojo, jog pagrindinė JAV atsilikimo nuo Japonijos priežastis – valdymo metodų netobulumas (W. Ouchi, 1984). Tai paskatino susidomėjimą OK, kaip išvestine iš nacionalinės kultūros. Jos ypatybės buvo vertinamos per organizacijos funkcionavimo, patyrimo, dirbant su organizacijos nariais, efektyvumo prizmę. Tuo tikslu buvo atliekami tyrimai. Juose buvo akcentuojama išorinio veiksnio, ypač nacionalinės kultūros svarba. Kita ypatybė – “organizacijos kultūros” sąvokos neapibrėžtumas, jos painiojimas su kitomis sąvokomis.
OK įvairūs tyrinėtojai apibūdina savaip. Toliau bus pateikti galimi OK apibrėžimai. Organizacijos kultūra – tai: 1) bendros nuomonės programavimas (G. Hofstede, 1980); 2) vertybės ir nuostatos, kurios nulemia organizacijos santykių su aplinka turinį (R. E. Quinn, 1988); 3) didelės, plačiai išplitusios vertybės (O. Reilly, 1983); 4) esminių vertybių sistema, kuria vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama organizacijos narių, daro įtaką jų elgesiui ir yra palaikoma organizacijos istorijos, mitų bei pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius (P. Jucevičienė, 1996); 5) organizacijos narių priimta filosofija, ideologija, vertybės, normos, kurios jungia organizaciją į vieną visumą (D. Smirich, 1989); 6) simboliai, tradicijos, istorijos, sukuriančios organizacijos vertybes bei normas darbuotojams (W. G. Ouchi, 1981); 7) dominuojančios vertybės, pasireiškiančios per pasakojimus ir atsiminimus (T. J. Peters, R. h. Waterman, 1983) ir kt.
Požiūrių įvairovę į OK galima gerokai susiaurinti, jei ši sąvoka bus apibrėžiama remiantis ne atributinėmis charakteristikomis, o bendrųjų metodologinių principų sistema, įvairias koncepcijas sąlygiškai galima suskirstyti į dvi grupes (V. Sathe, 1983):
1. OK analizuoti kaip organizacijos atributą (numatant galimybę veikti jos formavimą). Tai racionalus-pragmatinis požiūris (E. H. Shein, T. Peters ir kt.);
2. OK traktuoti kaip pačios organizacijos esmę. Šis požiūris dažnai asocijuojasi su “fenomenologiniu organizacijos modeliu (S. Robbins, P. Berger ir kt.)/
Apibendrinant galima pateikti tokį OK apibrėžimą:
Organizacijos kultūra – tai vertybių sistema, suprantama ir priimtina visiems organizacijos nariams, leidžianti organizacijai kryptingai veikti bei palaikoma organizacijos istorijos, tradicijų, ceremonijų ir t.t., taip pat padedanti išsiskirti iš kitų organizacijų.
Organizacijos kultūros struktūra. Daugelis tyrinėtojų sutinka. Kad organizacijos kultūra – tai bendrų sampratų sistema, paplitusi tarp organizacijos narių ir leidžianti organizacijai išsiskirti iš kitų organizacijų
Kas geriausiai atspindi šią visumą?
S. P. Robbins (S.P. Robbins, 1989) manymu, ją geriausiai apibūdina šios pagrindinės charakteristikos: 1) Asmeninė iniciatyva. Tai organizacijos narių atsakomybės, draugiškumo ir nepriklausomybės laipsnis. Ši iniciatyva parodo, kiek ir kokiu laipsniu žmogus organizacijoje gali veikti laisvai ir nepriklausomai. Kuo daugiau žmogus turi laisvės ir kuo labiau jis yra nepriklausomas, tuo didesnė jo atsakomybė, nes žmogus pats priima sprendimus. Visa tai labai susiję su vadovavimo stiliumi. Jei vadovavimo stilius demokratinis, iniciatyvos laipsnis bus didelis, jei autoritarinis, – nedidelis. 2) Rizikos tolerancija. Ji parodo, kiek organizacijos nariai skatinami įvairiems rizikingiems poelgiams ir inovacijoms. Ir ši charakteristika susijusi su vadovavimo stiliumi. Kuo daugiau laisvės turės darbuotojas, tuo daugiau jis galės rizikuoti. Tokiu atveju padidės jo atsakomybės laipsnis. 3) Kryptingumas. Jis parodo, ar organizacija sugeba išsikelti tokius tikslus, kurie sutaptų su darbuotojų tikslais. Organizacijos ir darbuotojų tikslai turi sutapti. Tik tokiu atveju jos veikla bus sėkminga. 4) Integracijos laipsnis. Jis pasako, kokie yra darbuotojų bendravimo santykiai (oficialūs ar draugiški). Draugiški santykiai didina integracijos laipsnį, padeda žmonėms geriau pažinti vienam kitą, jų problemos tampa bendros, joms spręsti priimami bendri sprendimai. 5) Vadovų parama. Iš jos matyti, kaip organizacijos vadovybė bendrauja su pavaldiniais. Ar padeda ir palaiko juos? Koks yra vadovavimo organizacijai stilius? 6) Kontrolė. Taisyklėmis reguliuojami ir kontroliuojami organizacijos narių veiksmai. Kontrolė neturi varžyti darbuotojų veiklos laisvės. 7) Identiškumas. Jis parodo, kiek organizacijos nariai tapatina save su organizacija kaip visuma arba su konkrečia darbo grupe. 8) Atlyginimo sistema. Iš jos matyti, ar darbuotojus tenkina atlyginimai, kaip darbuotojai yra remiami ir skatinami. 9) Konfliktų tolerancija. Rodo kaip darbuotojai sprendžia iškilusius sunkumus, konfliktus, kiek jie yra skatinami būti atviri, ar iškilę konfliktai sprendžiami geranoriškai. 10) Bendravimas. Labai svarbu, kaip bendrauja skirtingų skyrių, hierarchijos pakopų atstovai, ar pavaldiniai nejaučia kokių nors kompleksų bendraudami su vadovais.
Organizacijos kultūros formavimosi procesas
S. P. Robbins (S. P. Robbins, 1989) nuomone, organizacijos kultūrą formuoja keli pagrindiniai veiksniai:
4 pačios organizacijos istorija, organizacijos įkūrėjai;
4 atrankos procesas;
4 vadovavimo stilius;
4 socializacijos procesas.
Kaip teigia E. Shein (J. Kelly ir kt., 1991), iš dalies organizacijos kultūra susiformuoja dėl dviejų problemų, iškylančių visose organizacijose, sąveikos: 1. išorinės adaptacijos bei išlikimo problemos; 2. vidinės integracijos problemos.
Organizacijos kultūrą formuojančios problemos
(J. Kelly ir kt., 1991. )
Išorinės adaptacijos ir išlikimo problemos Vidinės integracijos problemos
Misija ir strategija Nustatoma pirminė misija bei pagrindinės užduotys, parenkamos strategijos šiai misijai įgyvendinti Bendra kalba bei koncepcinės kategorijos Parenkami komunikacijos būdai, apibrėžiami terminai ir sąvokos
Tikslai Vyksta tikslų nustatymas, pasiekiamas pritarimas jiems Grupės ribos. Įėjimo ir išėjimo ribos Nustatomi narystės organizacijoje ar grupėje kriterijai
Priemonės Numatomos priemonės, kuriomis bus siekiama tikslų; susitariama dėl metodų, numatoma organizacijos struktūra, darbo pasidalijimas, atlyginimo sistema, hierarchija ir t.t. Jėga ir padėtis Nustatoma padėtis organizacijoje, sukuriamos taisyklės įtakai parodyti
6. ORGANIZACIJOS VALDYMO FILOSOFIJA
Didelę organizaciją galima palyginti su žmogumi: ji turi savo įsitikinimus, tikslus, įpročius, kurie nepanašūs į kitą, savo veidą, savo kultūrą. Tačiau kiekviena organizacija susideda iš individų ir todėl valdymo konceptualinė bazė (filosofija) turi įvertinti individualių skirtingumų diapazoną. Tai padaro organizacijos valdymo filosofiją individualizuota. Valdymo filosofija turi įvertinti tikslus, funkcijas, principus, apribojimus, kuriuos kelia socialinė-ekonominė aplinka. Kas sudaro pirmąją valdymo konceptualinės bazės dalį. Antroji dalis turi turėti savyje vidinių ryšių organizavimo metodiką, t. y. kaip paskirstomi įgaliojimai, tvarkos reglamentavimas, sritys, kuriose suteikiama autonomija.
Apart pačių bendriausių deklaruojamų principų atspindima ir profesinio kilimo tvarka, situacijas, kuriose galima panaudoti direktyvinį valdymą.
Kad ta konceptualinė valdymo bazė taptų praktiškai naudinga (ypač ilgalaikėje perspektyvoje) valdymo filosofijos principai turi būti pirmiausia visiems vieni. Turi būti pakankamai paprasti, aiškūs ir “patogūs” daugumai žmonių, tinkantys visiems atvejams.
Grynai praktiniais sumetimais rengiamas specialus dokumentas, kuriame išdėstoma valdymo filosofija, pateikiant ją kiekvienam darbuotojui. Kokie tradiciniai šitokio dokumento skyriai; suvokiant, kad tai nėra koks tai unifikuotas dokumentas. Dažniausiai jis susideda iš tokių skyrių: užsakovai, teisės ir pareigos, pagrindiniai tikslai, “Mūsų žmonės”, valdymas. Neišvengiama pasikartojimų, tačiau tai susiję su firmos “dvasia”.
Štai kaip firma “Intel” savo darbuotojams formuoja pagrindinį tikslą: “siekti atitikimo tarp individualių užduočių ir profesinių uždavinių”. T. y. sukurti sąlygas, kad žmogus gautų pasitenkinimą ir tuo pačiu įgyvendintų savo individualius planus. Mes skatiname drausmingumą. Mes tikime, kad darbštumas ir kylantis našumas turi būti verti pasididžiavimo. Pas mus priimta “įsivaizduojamos atsakomybės” koncepcija. (Jeigu reikia vykdyti užduotį, įsivaizduokite, kad jums uždėta atsakomybė už jos įvykdymą). Mes siekiame, kad visi darbuotojai bendrautų su kompanijos vadovybe. Mes norime, kad darbuotojai “sirgtų” už savo firmą.
Korporacija “Jullet-Pakkard” savo tikslus formuluoja, atsižvelgdama jau į apibrėžtas sąlygas: kad pasiekti tikslus, organizacija turi stengtis įvykdyti svarbiausius reikalavimus. Pirma. Kiekvienos užduoties vykdymui organizacijos viduje turi būti atrenkami patys gabiausi žmonės. Dar daugiau, šiems žmonėms turi būti suteikta galimybė kelti kvalifikaciją ir vystyti savo gabumus. Metodai, kuriuos naudojame šiandien, rytoj jau pasensta, todėl organizacijos personalas turi pastoviai ieškoti naujų ir labiau efektyvių savo darbo atlikimui kelių. Antra. Visų lygių bendradarbiai turi dirbti su entuziazmu, o tie, kurie užima aukštus vadovaujančius postus, turi ne tik būti pilni entuziazmo, bet ir mokėti įteigti jį visiems aplinkiniams. Bendradarbiai, ir ypač tie, kurie turi valdymo įgaliojimus, turi įdėti į darbą dvasią. Trečia. Netgi su sąlyga, kad organizacijoje dirba žmonės, atitinkantys pirmiems dviam reikalavimams, visi turi dirbti sutartinai bendrų tikslų priėmimui.
Atskiros firmos tikslus išskaido į grupes. Sakysime: 1) pelnas: kaip tikslas, kuris gali būti traktuojamas ir šitaip: “pelnas – tai visuomenės narių atsidėkojimas kompanijai tuo atveju, jeigu kompanija sukuria jai realias vertybes”.
Arba štai tokie akcentai: “Rūpinimosi pelnu negalima atidėti rytdienai, pelnu reikia rūpintis šiandien. Už pelną atsako visi”.
Antra tikslų grupė “Užsakovas”, deklaruojant tokius principus “Mūsų įsipareigojimai prieš užsakovą prasideda jau nuo gamybos paruošimo momento. Mūsų firmos užsakovai turi jausti, kad turi reikalų su vieninga kompanija, kuri turi vieningą aptarnavimo politiką ir principus ir kad mūsų kompanija tikrai suinteresuota jų problemų efektyviu sprendimu”.
Trečia tikslų grupė “Interesų sferos”. Tikslas: pradėti naujos produkcijos gamybos paruošimą tik po to, kai mūsų techninis, gamybinis ir komercinis meistriškumas gali garantuoti mūsų idėjoms būtiną ir ekonomiškai naudingą indėlį.
Ketvirta tikslų grupė “Augimas”. Tikslas: mūsų korporacijos augimas turi būti pilnai sąlygotas mūsų pelno apimtimis ir sugebėjimu paruošti ir pagaminti techninius gaminius, kurie tenkina užsakovo realų poreikį.
5. “Bendradarbiai”. Korporacijos darbuotojai turi turėti galimybę pasidalinti firmos sėkme, kurios jie siekė. Mes didžiuojamės mūsų organizacijos darbuotojais. Kompanijos dėmesio centre – žmogus, jo asmeninis orumas, jo nuopelnų pripažinimas.
6. “Valdymas”. Tikslas: padėti iniciatyvos ir kūrybos reiškimuisi, suteikiant kiekvienam darbuotojui veiksmų laisvę, pasirenkant aiškiai apibrėžtus tikslus. Vartojame terminą “valdymas pagal tikslus”, kas reiškia, kad kiekvienas darbuotojas bet kuriame organizacijos lygyje turi pergalvoti, kokį indėlį jisai atneš į korporacijos tikslų ir uždavinių pasiekimą. Pirmutinė vadovybės pozicija yra užtikrinti efektyvias komunikacijas ir tarpusavio supratimą.
Reikia sutikti su tuo, kad suformuoti organizacijos valdymo filosofiją (pagrindinius principus) yra sudėtinga: reikia vienodai remtis kaip praeities analize, kada ir kodėl firma buvo stipri, taip ir žvelgti į ateitį, kada ir kodėl firmai bus sunku. Sunku, žinoma, juos suformuoti, bet dar sunkiau juos paversti realiais darbuotojų veiksmais. Pirma, kas daroma: už pažeidžiamus valdymo principus yra griežtai baudžiama: sakysime, nesąžiningai besielgiantis su smulkiu tiekėju būtinai gaus drausminę nuobaudą. Antra, labai daug reikšmės teikiama pokalbiams su naujais žmonėmis. Trečia, ypač pabrėžiamas vadovų gyvas asmeninis pavyzdys.
Žinoma, realybė neatmeta to, kad žmonės traktuoja savaip, nevisi su jais sutinka ar pagaliau ne visi supranta. Iš viso, matomai negalima siekti tokio iliuzorinio tikslo, kad visi, 100% adekvačiai supras, priims kaip reikalingą ir neišvengiamą dalyką. Veikiau kalba eitų apie vadinamosios “kritinės masės” užvaldymą, kurios svarbus jau pats savaime socialinis aktyvumas ir kuri sugeba duoti pavyzdį, formuoja savotišką elgsenos etaloną.
7. VALDYMO PROCESAS
Valdymo turinį (tai kuo užsiima vadovai) nusako funkcijos, vaidmenys ir įgūdžiai. Procesą suprantant kaip sisteminę veiklos atlikimo tvarką.
Negalima tapatinti valdymo ir pagrindinės veiklos funkcijų. Pagrindinė organizacijos veikla yra valdymo objektas (tai, dėl ko ir kuriama organizacija). Pagrindinės veiklos funkcijos:1) marketingas; 2) finansai; 3) gamyba; 4) personalo valdymas; 5) techninių tarnybų veikla; 6) kokybės valdymas; 7) kitos.
Valdymo funkcijas šiandien priimta skirstyti į: 1) planavimą; 2) organizavimą; 3) įtakojimą; 4) kontrolę. A.Fayol, kuris pirmasis išskyrė valdymo funkcijas, kalbėjo apie planavimą, organizavimą, komandavimą, koordinavimą ir kontrolę. Po A.Fayol pasirodė šimtai valdymo funkcijų klasifikavimų, kurių dalis neturi pakankamos argumentacijos, paremtos labiau sveika nuovoka. Iš tikro, valdymo funkcijas galima klasifikuoti pagal gana skirtingus kriterijus: informacijos judėjimo pobūdį, sprendimų priėmimą, valdymo objektus, valdymo sferas ir pan.
Tačiau valdymo procesą tikslingiau nagrinėti kaip tikslingo poveikio vienalaikį aktą ir kaip procesą, vykdomą laike ir todėl pasikartojantį. Teoriškai, žinoma, pirmuoju yra planavimas. Tačiau, jeigu sekti šia logika, tai gaunasi, kad vykdomas tik vienas generalinis planas, kurio nei viena dalis po įvykdymo jau nebeperžiūrima, nemodifikuojama. Realiai gi vadovai lengvai pereina nuo vienos funkcijos prie kitos ir skiria dėmesį tam. Kas tuo momentu yra svarbiausia. Valdymas tai greičiau sisteminis tinklas, o ne nuosekliai vykdomas pareigų kompleksas.

Valdymo proceso modelis
Planavimo funkcija labiau sietina su ateitimi, kontrolė – su praeitimi (būtina turėti kontroliuojamų faktų), o organizavimas – su erdve. Pastarasis reiškiasi per momentą dabar ir apima visas sudėtines organizacijos dalis bei elementus.
Įtakojimas – organizavimo atmaina, apimanti išimtinai tik žmones: organizacijos dalyvius, vartotojus, tiekėjus ir kt.
Planavimas – tai procesas, kai išsikeliami ar iškeliami tikslai ir ieškoma priemonių jiems pasiekti.
Organizavimas – procesas, per kurį ištekliai išdėstomi ir sutvarkomi taip, kad sėkmingai būtų įgyvendinti planai.
Įtakojimas – poveikis organizacijos dalyvių veiklai (ar elgsenai), ją apribojant bei skatinant.
Kontrolė – pasiektų ir planinių rezultatų palyginimas.
Valdymo funkcijos pagal svarbą ir “lyginamąjį svorį” valdymo piramidėje pasiskirsčiusios nevienodai (žr. schemą). Aukščiausio lygmens vadovams tenka didžiausias krūvis ir atsakomybė už planavimą ir organizavimą. Tuo tarpu įtakojimas labiausiai reiškiasi žemiausiame lygmenyje. Kontrolė vienodai svarbi visur. Tačiau tai tik apibendrintas vaizdas, nes konkrečiu atveju gali pasitaikyti nukrypimų.
Kita vertus, valdymo funkcijų struktūrą įtakoja ir veiklos sudėtingumas, išorinės aplinkos neapibrėžtumas. Sakysime, planavimo reikės daugiau kompiuterių gamyboje nei plytų gamyboje.
Valdymo vaidmenys
H. Mintzberg pasiūlė kitą metodą nagrinėti “ką vadovai daro”, vadindamas tai valdymo vaidmenų (rolių) koncepcija. Vaidmuo apibrėžiamas kaip organizuotas poelgių rinkinys, priklausantis tam tikram darbui. Bet reikia žinoti, kad valdymo darbo vaidmenų išaiškinimas yra tik kategorizavimo procesas. H. Mintzberg išskiria 10 valdymo vaidmenų, kuriuos jis padalija į 3 svarbiausias grupes: tarpasmeniniai, informaciniai ir sprendimo priėmimo vaidmenys. Vadovo pozicija yra pradinis taškas, apibrėžiant jo vaidmenis (žr. schemą).
Tarpasmeniniai vaidmenys
1. Boso-simbolio: menedžeris atstovauja organizacinį junginį visuose formaliuose reikaluose.
2. Sąveikos – ryšių: menedžeris bendrai veikia su elitu ir kitais žmonėmis už organizacinio junginio ribų, uždirbdamas (įsigydamas) informaciją ir palankumą.
3. Lyderio: menedžeris užtikrina darbo grupės informuotumą ir motyvaciją, o taip pat apibrėžia atmosferą, kurioje dirbs darbo grupė.
Informaciniai vaidmenys
1. Patarėjas – auklėtojas: menedžeris tarnauja kaip informacijos gavėjas ir laikytojas.
2. Platintojas: menedžeris perduoda specialią informaciją organizacijos viduje.
3. Atstovas, kalbėtojas: menedžeris skleidžia organizacijos informaciją į jos aplinką.
Sprendimų vaidmenys
1. Verslininko: menedžerio vaidmuo pradedant pokyčius.
2. Tvarkos įvedimo: menedžerio privalomas vaidmuo, kada organizacijai iškyla pavojus dėl konfliktų tarp padalinių, staigaus pavaldinio netekimo arba svarbaus kliento praradimo.
3. Išteklių paskirstytojo: menedžeris nusprendžia, kur organizacija išleis savo išteklius.
4. Derybininko, tarpininko: menedžerio vaidmuo tais atvejais, kai organizacija atsiduria sunkiose, nekasdienėse derybose su kitomis organizacijomis ar individais
Formalus statusas valdžia nulemia pozicijos padėtį, kas kartu generuoja tam tikrus tarpasmeninius menedžerio vaidmenis. Šitie vėliau žymia dalimi apsprendžia informacinius vaidmenis. Galų gale informacijos, valdžios ir padėties privalumai padaro menedžerį svarbiausiu organizacijos sprendimų priėmimo procese.
Valdymo įgūdžiai
Valdymo įgūdžių klasifikacijų yra gana daug. Remsimės dar A.Fayol suformuota ir R.Katz kiek pertvarkyta valdymo įgūdžių struktūra.
Techniniai įgūdžiai – sugebėjimas panaudoti žinias, procedūras ir metodus savo specializacijos srityje. (Klasika: “Atneškite 10 ltr. kompresijos”).
Darbo su žmonėmis įgūdžiai – sugebėjimas bendrauti, suprasti ir motyvuoti kitus.
Koncepciniai įgūdžiai – sugebėjimas koordinuoti ir integruoti visus organizacijos interesus ir veiklą, suvokti organizaciją kaip visumą, galimus tarpusavio ryšius.
Tiek valdymo vaidmenų, tiek įgūdžių struktūrą sąlygoja vadovo vieta valdymo hierarchijoje ir veiklos sudėtingumas.
8. PLANAVIMAS
Planavimas – tai virvė tarp dviejų salų, kurios reikšmė pasidaro labai svarbi, kai jūra tampa audringa. Šiandien kalbama, kad vyksta planavimo revoliucija. Jau senovės mąstytojai rašė apie planavimo reikšmę: planuoti būtina. T.b.formuojama planavimo sistema, siekiant viską apimti.
Pagr. problema – planavimo dvasios, planavimo filosofijos sukūrimas. Sunku sukurti ir planuojančią komandą.
Planavimo nauda org-jos ir vadovo požiūriu:
1) Planavimas disciplinuoja pavaldinius, juos sujungia į visumą. Per planavimą galima pasiekti komandinę veiklą, koordinuoti veiklą. 2) Planavimas verčia galvoti į priekį, palengvina kontrolę (vieni vadovai galvoja jau padarę, kiti – pirmiausia pagalvoja, po to daro). 3) “Dalyvavimo efekto” kūrimas – svarbus pats dalyvavimo faktas (psichologinis momentas). Tada lengviau pasiekti planuojamų pasiekimų, 4) apdraudžia nuo netikėtumų, racionaliai panaudojami ištekliai.
Planavimas alternatyvos neturi.
Pavaldiniai nenori planuoti, nes planavimas: 1. Padidina kontrolę – atbaido nuo kokybiško planavimo; 2. Užima d. laiko – laiko sąnaudos, kurios nepateikia apčiuopiamo, greito rezultato; 3. Reikalauja profesionalaus pasiruošimo; 4. Dažnai kai kuriems žmonėms nepriimtinas.
Į tai vadovas turi atsižvelgti, formuodamas planavimo filosofiją.
Filosofija: 1. Neplanavimo – jei mes iš tikrųjų nemokame to daryti, planavimas tampa dogma; 2. Planavimo.
Planavimo stiliai: 1. Konservatyvusis – planuoja tik vadovas, bet kokiame range (planavimo subjektas vienas); 2. Demokratinis – įtraukti į planavimo procesą kuo daugiau darbininkų; 3. Liberalusis – apibrėžtas chaosas; planuoja kiekvienas savo supratimo ribose, vadovas nesugeba koordinuoti atskirų planų. Kiekvienas planas sau.
Planavimo subjektas (kas planuoja) – planuoja kiekvienas, skiriant vidinius ir išorinius planus (planuotojus). T. b. jų darbo koordinavimas (vidiniai dalyvautų, išorinių darbuose – mokytis ir dalyvauti bendrame procese).
Planavimo objektas (kas planuojama) – visuose lygiuose elementai, veiklos procesai, segmentai. ir vertikaliai, ir horizontaliai – viskas, kas vyksta organizacijoje ir apie ją.
Vadovas neišmokins planuoti, jis tik ideologas, įkvėpėjas.
Planavimo logika: 1. Savianalizė. Kuo mes esame dabar – vidinės galimybės; 2. Išorinės aplinkos analizė: a) savo profesinės karjeros; b) įmonės galimybių; c) ekonominė situacija – vartojimų stereotipas; d) demografinė situacija; e) valstybinė politika. 3. Reikia detalizuoti tikslus – tikslų sistema. Tikslai – t.b. panašu į apibrėžtą laivo kurso laikymąsi (azimutas). Banko tikslai: Akcininkų, vadovybės, socialiniai, techniniai, darbuotojų tikslai; Ekonomika: efektyvumo tikslai (išt. panaudojimas); pelningumas; konkurentabilumo tikslai (ilgalaikis pelningumas, galimybių išlaikymo perspektyvos); manevringumas – lankstumas. 4. Ateities situacijos prognozė – nėra fantazijos, o realios prognozės, mūsų tikslų ribos. Ekstrapoliavimo metodas – kas buvo šiandien, tikėtina, kad pasikartos rytoj. Tai paprastas, nereikalaujantis išankstinio profesinio pasiruošimo metodas, laiko sąnaudos labai nežymios. Ekspertinių vertinimų prognozavimo metodas – Lietuvoje jau yra ekspertų, šio metodo metu imituojamas ekspertavimas. Kt. metodai yra sudėtingi, brangūs, bet veiksmingesni. 5. Veiksmai (priemonės) ir resursai (būtini išt.): finansiniai, laiko, psichologiniai resursai (tokios kvalifikacijos kėlimo apimtys.). 6. Įvertinti plano įvykdomumą, kokybę (įtemptumą, ekonomiškumą). 7. Plano kontrolė – prasideda realus plano įgyvendinimas. Idealių planų būti negali. Viskas gali kisti, reikia adaptuotis prie naujų sąlygų (paprastai planuotojas protingesnis už planą). Planas koreguojamas, realiau prisitaikius prie pasikeitusios situacijos. Nuolatinis nenutrūkstamumas, plano peržiūrėjimas. Periodiškumas – laiko horizontas. Vadovas įkvepia planavimo atmosferą.
Planai pagal išorinį skirtumą skiriami į formalius (saugomus dokumentuose, orientuotus į ateitį(racionaliu pagrindu), dažnai keliančius alergiją) ir neformalius (saugomus atmintyje be griežtos tvarkos, emociniu pagrindu – orientacija į praeitį, reikia leisti planuoti darbuotojams).
Planų įvairovė labai didelė, todėl kai kurie planai nelaikomi planais. Kiekvienas pavaldinys turi turėti savo planavimo nišą.
9. VALDYMO SPRENDIMAI
Vadovu tampama tik išmokus priimti ir realizuoti efektyvius valdymo sprendimus. Vadovo vietą organizacijoje, jo atlyginimą apsprendžia priimamų sprendimų svarba, kiekis ir gauti rezultatai.
Bendriausia prasme valdymo sprendimas yra reakcija į problemas. Nesant problemos neprireikia ir sprendimo. Sudėtinga ar lengva problema nusako ir valdymo sprendimo turinį.
Pagal supaprastintą versiją valdymo sprendimai yra alternatyvos pasirinkimas.
Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami pagal: 1) valdymo funkcijas (planavimo sprendimai, organizavimo sprendimai ir t.t.); 2) objektą (finansai, personalas ir pan.); 3) subjektą (aukščiausio lygio vadovų valdymo sprendimai, viduriniojo lygio vadovų valdymo sprendimai ir t.t.); 4) tikslus (strateginiai ir taktiniai, ekonominiai, socialiniai ir pan.); 5) veikimo laiką; 6) detalizacijos laipsnį; 7) rizikos laipsnį; 8) sudėtingumą (standartiniai ir originalūs arba programuoti ir neprogramuoti); 9) sprendimo priėmimo procesą (intuityvūs ir racionalūs).
Trumpai apibūdinkime valdymo procese reikšmingus skirtumus tarp programuotų ir neprogramuotų sprendimų.
Programuotas sprendimas tai apibrėžto nuoseklumo žingsnių arba veiksmų realizavimo rezultatas. Čia palyginti ribotas pasirinkimas. Kada susiduriama su naujomis, vidujai nestruktūrizuotomis situacijomis arba su nežinomais faktoriais – vadovas turi priimti neprogramuotą originalų sprendimą.
Praktikoje programuotų ir neprogramuotų sprendimų grynu pavidalu surasime nedaug. Laikoma, kad tik nedidelė dalis programuotų sprendimų yra tiek struktūrizuoti, kad asmens, priimančio sprendimus kompetencija ir iniciatyva nėra svarbi. Ir atvirkščiai, netgi labai sudėtingų uždavinių sprendimui gali būti naudinga ir programuotų sprendimų metodologija.
Šiandien yra susiformavusios 2 sprendimų teorijos rūšys: 1) racionalių sprendimų priėmimo teorija ir 2) sprendimų priėmimo psichologinė teorija. Pirmoji nori atsakyti į klausimus: “Kaip priimti sprendimą racionaliai?”, “Kokios iš alternatyvų yra optimalios”. Kaip žinia, priimti sprendimą apskritai yra palyginti lengva. Tačiau nepalyginamai sunkiau yra priimti racionalų sprendimą.
Antroji teorija, dar vadinama sprendimų priėmimo elgsenos teorija, nori atsakyt į klausimus: “Kaip žmonės tikrovėje priima asmeninius ir organizacinius sprendimus?, “Kokias daro klaidas?” Šie klausimai turi pagrindą vien jau todėl, kad žmogų valdo tiek protas, tiek ir jausmai.
Sprendimų priėmimo procesas turi intuityvų, pagrįstą nuomone ir racionalų charakterį.
Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, padarytas tik pojūčio, kad jis teisingas, pagrindu. Kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo daugiau situacijų priimti daugiau ar mažiau intuityvų sprendimą.
Sprendimai pagrįsti nuomone išoriškai kiek panašūs į intuityvius, tačiau akivaizdžiai remiasi žiniomis, patyrimu. Šie sprendimai dėl pernelyg didelio rėmimosi praeitimi gali blokuoti naujas alternatyvas, gali stabdyti vadovo ėjimą į naujas, jam nežinomas sritis.
Racionalūs sprendimai pagrindžiami objektyvaus analitinio proceso pagalba. Pagrindiniai šio proceso etapai (žingsniai) yra šie: 1) problemos diagnostika; 2) sprendimo priėmimo apribojimų ir kriterijų formulavimas; 3) alternatyvų nustatymas;
4) alternatyvų įvertinimas; 5) alternatyvos pasirinkimas.
I. PROBLEMOS VIETA VALDYMO SPRENDIMO PROCESE
Jeigu problema yra apibrėžta nekorektiškai, tai bet kuris po to padarytas sprendimas gali būti klaidingas.
Paprasčiausi metodai problemos įvardijimui: 1)Nukrypimas nuo buvusios veiklos. Staigus pokytis vykstančiame procese dažnai rodo, kad problema pradeda vystytis. Sakysime, mažėja pardavimai, didėja išlaidos, blogėja produkcijos kokybė. 2) Nukrypimas nuo plano. Jei rezultatai nepasiekia planinio lygio tikslų, problema pilnai reali. 3) Išorinė kritika: sakysime vartotojai nepatenkinti produkcija ar jos pristatymo grafiku ir pan.
Panašiais metodais galima arba tik konstatuoti patį problemos faktą arba išryškinti akivaizdžias, lengvai struktūrizuojamas problemas. Tačiau pilnai apibrėžti problemą dažnokai sunku ir todėl, kad ji išsišakojusi organizacijoje, susijusi su keliomis struktūromis.
Pirmąja faze diagnozuojant sudėtingą problemą – sunkumų simptomų arba turimų galimybių įsisąmoninimas. Tačiau simptomų, kad ir pilno sąrašo sudarymas pateikia tik bendriausią problemos vaizdą, viena iš klaidų – skubėjimas šalinti simptomą. Nors tai paaiškinama mūsų prigimtimi, psichologiškai žmogui yra sunku koncentruotis šiame etape (problemos diagnozavimo etape), norint kuo greičiau pereiti prie sprendimo.
Svarbi vieta problemos diagnozėje tenka informacijai, skiriant du jos tipus: 1) išorinius informacijos srautus; 2) vidinius informacijos srautus. Išoriniai srautai apima žinių informaciją ir organizacinius ryšius.
Žinių informacija apima duomenis apie organizacijos veiklos išorinius elementus: tiekėjus, vartotojus, klientus, konkurentus, kreditorius, vyriausybę. Organizacinio ryšio pavyzdžiu gali būti reklama.
Poreikio informacijai nustatymas:
Jeigu vadovas savo sprendimuose neefektyvus, to priežastis gali būti: a) blogas aprūpinimas informacija; b) nesugebėjimas ja naudotis.
Taigi reikia atsakyti į klausimą, kas kaltas: vadovas ar informacinė sistema.
Šia prasme priimtina tokia klausimų seka:

Bendra nuostata: sprendimo kokybę labiau lemia ne informacijos kiekybė, bet jos kokybė. Ir reikia priminti paprastą tiesą, kad informacijos kiekybė toli gražu nekompensuoja informacijos kokybės. Dar daugiau, yra pripažįstama, kad informacijos perteklius yra didesnė žala, nei koks tai pakenčiamas jos trūkumas. Viena iš iliuzijų, kad rinkoje realiai galima disponuoti visu 100% reikalingos informacijos.
Kitas informacinio aprūpinimo aspektas – operatyvumas, informacija turi būti pateikiama laiku.
Atskiras klausimas, kad informacija vadovui turi būti pateikiama jam prieinama forma. Vieni lengviau suvokia informaciją pateiktą lentelėmis, kiti –grafikais, treti – formulėmis ir pan.
Ir dar: sprendimų informacinio aprūpinimo sistema turėtų būti tiesioginėje vadovo kontrolėje. Vadovai neatsitiktinai skundžiasi, kad: a) yra perdaug klaidingos ir nepakankamai teisingos informacijos; b) informacija organizacijose yra taip išsklaidyta, kad sunku rasti atsakymą į paprasčiausią klausimą; c) gyvybinė informacija kartais nuslepiama (pavaldinių ar kolegų, kituose funkciniuose padaliniuose); d) gyvybinė informacija dažnai ateina pavėluotai.
II. SPRENDIMŲ PRIĖMIMO APRIBOJIMŲ IR KRITERIJŲ FORMULAVIMAS
Vadovas, formuluodamas problemą, turi įvertinti, kiek ji yra išsprendžiama: a) vidaus aspektu: ar pakankamai organizacijos finansinių išteklių, ar pakankama personalo kvalifikacija; b) išorės aspektu: ar problema nesusijusi su priimtais įstatymais, galiojančiomis socialinėmis, moralinėmis normomis ir pan.
Ignoruoti panašius apribojimus tolygu būtų “žaisti sprendimą”.
III. ALTERNATYVŲ NUSTATYMAS
Teoriškai idealu – išnagrinėti visas alternatyvas, tačiau tai riboja informacija ir laikas. Pagaliau praktiškai pernelyg didelis alternatyvų skaičius sunkiai suvedamas į sistemą, sudėtinga rasti vienareikšmišką įvertinimą. Paprastai apsiribojama bent jau minimalaus standarto tenkinimu. Ir apskritai alternatyvų surandama tuo daugiau, kuo labiau atidedamas jų įvertinimas.
IV. ALTERNATYVŲ ĮVERTINIMAS
Vadinamasis bendras sąrašas arba svarbiausios alternatyvos įvertinamos savo pliusų–minusų pjūvyje, taikant II etape nusistatytus standartus. Rimčiausia kylanti problema – suderinti kiekybinius ir kokybinius standartus: sakysime, taros kaina ir estetinis vaizdas. Tačiau universaliu orientyru galiausiai lieka pelnas.
V. ALTERNATYVŲ PASIRINKIMAS
Jeigu mes normaliai praėjome visus 4 etapus – pastarasis jau yra beveik techniškas: pasirinkti variantą su geriausiu žadamu rezultatu. Kaip taisyklė praktikoje tenkinamasi ne geriausiu, o priimtinu variantu.
Individualūs ar grupiniai valdymo sprendimai?
Vadovo veiklos specifika ir tame, kad nemažą laiko dalį (priklausomai nuo valdymo lygio) jis praleidžia bendrai veikdamas su kitais (kartais net iki 80% laiko praleidžiama posėdžiaujant). Arba realiai priimami valdymo sprendimai. Ieškant priimtino konkrečiomis sąlygomis valdymo sprendimo priėmimo varianto, tikslinga įvertinti individualaus ir grupinio sprendimo priėmimo privalumus ir trūkumus.
Grupinių sprendimų privalumai: 1. Jėgų sutelkimas (teoriškai daugiau informacijos, žinių); 2. Darbo specializacija (iliuzija – žinoti viską); 3. Priimtas sprendimas lengviau įgyvendinamas (susiformuoja vadinamasis dalyvavimo efektas, sprendimas laikomas “savu”).
Grupinių sprendimų trūkumai: 1. Laiko švaistymas; 2. Grupiniai konfliktai; 3. Grupės lyderių neigiama įtaka (bauginimas).
Jeigu problema sudėtinga, tai geriau pasitelkti grupės kompetenciją. Paprastos problemos atveju grupės nariai tik trukdys vienas kitam ją išspręsti. Tačiau menkai struktūrizuotas, bet kūrybiškumo reikalaujančias problemas geriau spręsti vienam. Tačiau turi būti tenkinama lygiai taip pat reikšminga sąlyga – asmuo priimantis tokioje situacijoje valdymo sprendimą turi būti kūrybingu.
Pagaliau tikslinga įvertinti tai, kad valdymo sprendimo kokybę gali įtakoti individo darbingumo lygis konkrečiu atveju, jo emocinė būklė, asmenybės struktūra. Turimi omenyje drąsos, atsakomybės reikalaujantys sprendimai.
Viena iš versijų teigia, kad grupiniai sprendimai yra veikiau kompromisas, savo kokybe vidutiniški. Tačiau būtina į šitai pažvelgti interesų aspektu. Jeigu realiai grupėje užprogramuota interesų priešprieša, lengviau nukrypstama į kompromisą.
Verta priminti šiuo atveju aktualų P. Drakerio suformuluotą pirmąjį sprendimų priėmimo dėsnį: “neįmanoma priimti sprendimo, jeigu nėra prieštaravimų”. Klasikine iliustracija jam tarnauja Alfredo Slouno (General Motors” prezidento) stilius. Korporacijos vyriausiajame komitete jis dalyvaujančių paklausė: “Ponai, kiek aš suprantu, mes visi sutinkame su sprendimu?”. Atsakymas visuotinai buvo “Taip!” – Na, tada aš siūlau sprendimo priėmimą atidėti iki sekančio karto”.

Sprendimai susiję su rizika
Jeigu pateikti trimatę erdvę x, y, z, kur:

sudėtingi ir dinaminiai – 4. Šio tipo uždavinių praktikoje maža. Juos galima laikyti labiau naudinga idealizacija. II grupė – rizikingi (tikimybiniai) uždaviniai (5, 6, 7, 8) – asmuo nežino rezultato, kurį pasieks priėmęs sprendimą. Paprasti ir statiniai – 5; sudėtingi ir statiniai – 6; paprasti ir dinaminiai – 7; sudėtingi ir dinaminiai – 8. Svarbiausias rizikingo uždavinio bruožas – neapibrėžtumas.
Trumpai apie riziką psichologijos požiūriu. Neperdėsime sakydami, kad rizika yra sąmoninga žmogaus veiklos bendraamžė. Deja, nežiūrint to, kad žmogus dažnai priverstas rizikuoti, neturime priimtinai bendros rizikos sampratos. Vienais atvejais rizika prilyginama galimam pavojui, kitais atvejais – veiksmui tikintis sėkmės. Pirmu atveju rizika įvertinama išeinant iš sąlygos, antru – iš veiksmo ypatumo. Tačiau abi sampratos nėra korektiškos. Taip į pirmąjį telpa savižudybės aktas (pavojaus sąlyga čia yra visad); antru atveju – tai būtų tolygu sėdėti prie jūros ir laukti gero oro (veiksmas tikintis sėkmės). Rizika greičiau yra poelgis, vykdomas pasirinkimo sąlygomis, kada nepasisekimo atveju žmogus atsiduria blogesnėje padėtyje, negu iki pasirinkimo, o sėkmės atveju – geresnėje, veiksmas – reiškia, kad rizika yra įsisąmonintas socialinis aktas. Nors rizika gali būti ir veiksmo tikslu (kada žmogus nori įrodyti, kad nebijo pavojaus) ir tikslo pasiekimo priemone. Riziką galima vertinti kaip būdingą žmonėms apibrėžtą poreikį pavojaus sąlygomis.
Yra teorija (V. Faiviševskis), teigianti, kad žmogaus organizme egzistuoja ypatingas fiziologinis aparatas, apsprendžiantis bendrą subjekto motyvaciją, kuris formuoja pasitenkinimo ir kančios emocijas. Šiame aparate veikia 2 sistemos: viena maksimizuoja pasitenkinimą, kita minimizuoja kančią. Kada pas žmogų per ilgą laiką viskas gerai ir nėra priežasčių neigiamoms emocijoms, antroji sistema neveikia ir organizme gali atsirasti siekimas realizuoti susikaupusią energiją. Kitaip sakant pas žmogų, kuris ilgai buvo komforte, gali iškilti seikimas ieškoti situacijų, susijusių su rizika.
Iliustracija su vairuotoju, kuris tyčia daro pavojingus viražus, kad paįvairinti savo monotonišką darbą.
Pripažįstama taip pat, kad rizikingą elgseną skatina ir išorė. Pirmiausia riziką skatina visuomenė, pripažindama riziką drąsos, valingumo požymiais. Egzistuoja apibrėžtas rizikos socialinis pripažinimas: “Bailys nerizikuoja”, “Rizika – taurus reikalas” ir kt. tai žinoma veikia ir provokuojančiai.
Tačiau reikia atskirai nagrinėti veiklos sritis, kuriose rizikos supratimas yra nevienodas: tai būtų darbo, mokymo, žaidimo ir kt. Darbo veikloje svarbiau yra rezultatas. Pasiekti aukštesnį rezultatą lengvesniu ir pigesniu keliu. Žaidimo veikloje, priešingai, labiau svarbus yra procesas – jame motyvai nukreipti ne į rezultatą, bet į procesą. Žmonės, organizuojantys žaidimą, nesistengia palengvint arba supaprastinti šį procesą, nes priešingu atveju bus prarastas interesas. Netgi stengiamasi dirbtinai daryti šį procesą sudėtingesniu. Stengiamasi sudaryti žmogui kuo daugiau sąlygų saviraiškai, gauti daugiau pasitenkinimo. Labai panašiai yra ir kūrybinėje veikloje. Čia pirmame plane yra sprendimo suradimo procesas ir saviraiška.
Ką įvertina žmogus, priimdamas rizikingą sprendimą. Pagal vieną iš versijų žmogus įvertina 2 kintamuosius: 1) subjektyvią pralaimėjimo tikimybę (PT) ir 2) piniginių nuostolių dydį (PND). Empirinė rizikos funkcija šiuo atveju atrodys:
R = 3,12(PT) + lg(PND). Tai empiriškai įrodyta (rangų koreliacijos koeficientas siekia 0,98).

a b

Pagal kitą versiją už pagrindą imama naudingumo funkcija, nuo kurios ir priklauso sprendimas: eiti ar neiti į riziką. Ruošdamasis rizikuoti žmogus, kaip taisyklė įvertina būtent ne paprastą laukiamą išlošimo dydį (kuris gali būti ir neigiamu), o jo naudingumą. Ir sprendimas eiti į riziką priimamas tada, kada bendro rezultato naudingumas pasirodo teigiamu.
Bet visgi lieka atviras klausimas: nuo ko gi visgi priklauso rizikos naudingumas?
Pirmiausia tai apsprendžia, kokie to vadybininko, kuris rengiasi rizikuoti, reikalai. Taip, jeigu rizikuojantis teturi tik ribotas priemones, tai labiausiai tikėtina, kad jam bus būdinga “silpnojo” rizika: dideli išlošimai ir pralošimai atrodys daug didesniais.
Jeigu rizikuojantysis operuoja didelėmis priemonėmis, tai iš jo galima tikėtis “stipriojo” pasirinkimo.
Kita vertus rizikuojančio nuostata priklauso ir nuo turimo tikslo: jeigu, pvz., jam būdina išlošti, kad ir kas bebūtų, jis tikriausiai rinksis tikslinę riziką.
Trečia, lygia greta su objektyviomis sąlygomis nemažai lemia ir subjektyvios žmogaus savybės: charakteris, temperamentas, moralinė būsena.
Tačiau būtina pabrėžti, kad rizika yra visad objektyvi, t.y. ji nepriklauso vien nuo mūsų valios. Rizika – tiesiog objektyviai būtinas kiekvieno valdymo sprendimo elementas.
Galima kalbėti apie tokias rizikos rūšis. Priklausomai nuo veikimo laiko: a) ilgalaikė rizika (susijusi su strategija, vystymusi) ir b) trumpalaikė rizika (konjunktūra). Pagal mąstą: a) globalinė (aprėpianti visą organizaciją) ir b) lokalinė. Pagal įvertinimo galimybes a) akivaizdi ir b) nematoma. Pagal šaltinius: a) pilnai ūkinė (labiau įtakoja rinkos elementai); b) susijusi su žmogaus asmenybe (natūralios – liga, nelaimingi atsitikimai, mirtis, gabumai ir pan.); e) sąlygota gamtos veiksnių. Pagal kilimo priežastį: a) kylanti dėl rytdienos neapibrėžtumo; b) partnerių elgsenos neapibrėžtumo; c) informacijos nepakankamumo. Pagal tikslus: a) kai tikimasi naudos; b) kai stengiamasi pašalinti neigiamas pasekmes (ekonominę katastrofą) arba jas sušvelninti. Pagal vadovo tipą: a) vadovai su “vidine” strategija: sėkmė arba nesėkmė priklauso nuo jų pačių; b) vadovai su “išorine” strategija – viskas priklauso nuo išorės veiksnių.
Taigi principinis klausimas menedžmente: į ką orientuotas vadovas (sėkmei ar nesėkmės išvengimui?). Yra formuluojama tokia verslo aksioma: didelė sėkmė be rizikos yra utopija. Ir menedžmente vadovas, vengiantis priimti rizikingus sprendimus yra laikytinas pavojingu organizacijai, pasmerkiančiu ją sąstingiui. Ir savo ruožtu vadovas, kuris nedaro klaidų, gali būti charakterizuojamas kaip žmogus, nesiekiantis nestandartinių sprendimų.
Šia prasme galima skirti “minimakso” ir “maksimakso” rizikas. Minimaksas – su minimumu rizikos maksimaliai išvengti nuostolių: geriau jau aš mažiau išlošiu, bet užtat mažai ir pralošiu.
Maksimaksas – maksimum rezultatų maksimalios rizikos ribose.
Praktikoje vyrauja nedideli, bet garantuoti ėjimai. Nepagrįsta rizika taip pat nepriimtina kaip ir atsisakymas nuo jos. Ir vien kompetencijos neapibrėžtomis sąlygomis jau maža, bet tai nereiškia, kad rizika nėra neapskaičiuojama. Mūsuose dešimtmečiais susiformavo praktika, kad riziką skirtingai suprato, nekalbant jau apie matematikus, ekonomistai ir teisininkai. Mūsų sąmonę ilgai prievartavo teisinė nuostata, kad rizika prasideda ten, kur baigiasi atsakomybė. Ir dar buvo klausiama: kuo gi skiriasi rizika nuo neūkiškumo?
Situacija šiandien nauja. Reikia įsisavinti tuos metodus, kurie padėtų kokiu tai laipsniu įvaldyti riziką. Kiek šie metodai yra priimtini (kiek pasitikima jais), rodo ir toks pasakymas: “Geriau jau įmonės etate turėti būrėją, nei gerą ekonomistą”. Iš tikro tai sudėtinga (ypač tikimybiniai skaičiavimai), prognozės labai brangios.
Galime kalbėti apie dvi rizikos strategijas: algoritminę ir euristinę. Pastaroji tai apibrėžtos taisyklių sistemos, tačiau turinčios pagrinde intuityvų charakterį. Euristinės taisyklės reikalingos ypatingai sudėtingą uždavinių, susijusių su rizika, sprendimui. Tokių, kuriems surasti adekvačius algoritmus, šiandien yra negalima. Sprendimų priėmimas vykdomas pagal ypatingas taisyklių sistemas, instrukcijas arba individualias sampratas, vadinamas euristikomis. Euristikos yra mažiau apibrėžtos ir mažiau patikimos nei algoritmai. Vienok jos leidžia priimti nors ir artimą, bet pakankamai apibrėžtą sprendimą.
Štai keletas euristikos pavyzdžių:
“Situacijoje, kuriai žinomas tik vienas sprendimo variantas, niekad jo nepriimk ir neatmesk. Netgi jeigu šis variantas atrodo geras, atidėk sprendimą ir pasistenk surasti kitus variantus. Tik keleto variantų palyginimas leidžia pasirinkti geriausią”.
“Teigiamą sprendimą priimk tik tuo atveju, jeigu pilnai įsitikinęs jo teisingumu. Jeigu abejoji – spręsk neigiamai”.
Euristinės taisyklės nepakeičia algoritminių strategijų, o tik jas papildo nestandartinėse situacijose.
Pagaliau formalizuotos procedūros neįvertina subjektyvios reakcijos. Sakysime, kokia skirtinga rizika sportininkui peršokti per kanalą, jei šuolio tikimybė 80%, kai griovys 0,5 m ir 100 m praraja.
RIZIKOS VALDYMO METODAI
1. Informacijos surinkimas, kada siekiama bent apsisaugoti nuo elementaraus sukčiavimo. Neina šiuo atveju kalba apie rizikos išvengimą, o įmanomą jos sumažinimą. Informacijos rinkimu užsiima ir specializuotos agentūros, teikiančios komercinės informacijos paslaugas. Kuriamos specialios duomenų bazės (“juodieji sąrašai”), į kuriuos įtraukiami susikompromitavę verslo subjektai ir objektai. Problematiška yra tai, kad Lietuvoje nėra apibrėžta teisinė atsakomybė šioje sferoje. Pagaliau nevienareikšmiškai interpretuojama komercinė paslaptis.
2. Ankstyvo įspėjimo sistema, kada kiekvienas žingsnis – alternatyva versle (produkto įsisavinimas: a) konstravimo darbai savo jėgomis; b) technologijos paruošimas savo jėgomis – specializuotos organizacijos jėgomis ir t.t.) įvertinama rizikos požiūriu. Visame galimame “alternatyvų medyje” surandamas mažiausiai rizikingas maršrutas. Praktinio sprendimo pavyzdys: išbandoma 10 skirtingų videomagnetofono projekto variantų, iš kurių kiekvienas turi 2-3 ypatumus (besiskiriančių komponentų rinkiniu). Sudaroma galimybė atrinkti mažiausiai rizikingą gaminio variantą. Tačiau būtina įvertinti metodo brangumą.
3. Rizikos išskaidymas, besiremiantis prielaida, kad nepasisekus atskiruose variantuose padėtį stabilizuos kiti. Kalbama apie investicijų išskaidymą, verslo alternatyvų formavimą ir pan.
4. Rizikos fondai, tai tikslinės paskirties draudimo fondai organizacijoje.
5. Rizikos skatinimas: a) materialiai, kada įvertinama realus rizikuojančio subjekto indėlis pelne (“auksinio parašiuto” praktika, kada keletas milijonų dolerių “nukrenta” realizavus rizikingą verslo projektą); b) moraliai; c) per karjerą (vadovas, įrodęs savo gebėjimą rizikuoti, nusipelno ir aukštesnių pareigų); d) lanksčiu darbo laiko panaudojimu: žmogui suteikiama galimybė dirbti pagal individualiai priimtiną darbo režimą.
6. Normalios rizikos atmosferos sudarymas. Kartais deklaruojamas gana kardinalus principas “teisė į riziką tolygi teisei į būtiną gynybą”. Praktikuojama: 1) nebaudžiamos rizikos ribos sistema, kuri paremta galimybe naujiems darbuotojams (ar dirbantiems padidintos rizikos zonose) mokytis iš savo klaidų, neleidžiant jų tiražuoti; 2) psichologinis ruošimas rizikai (specialus psichologinis treniravimas, specifinių šūkių (“Būk pasiruošęs nesėkmei”) vizualizavimas.

7.Nuostatų rizikai diagnozė, panaudojant ir specialius testus. Taikoma parenkant komandos narius, veiklos partnerius. Daug dėmesio tikslinga skirti dominančių asmenų profesinės biografijos faktų analizei, kryptingiems pokalbiams (provokuojančių situacijų pateikimas).
10. ORGANIZAVIMAS
Vadovai mano esą labiausiai kompetentingi organizavime. Organizacinė struktūra – nematoma kiekvienos verslo organizacijos turto dalis (ženklus, nors ir neužfiksuotas turtas).
Valdymo organizacinė struktūra savo grafika išties paprasta. Tai dalinai ir sukuria vadovams įspūdį, kad organizacinių struktūrų projektavimas, jų keitimas yra palyginti nesudėtingas. Ginčijamasi, kas yra geriau: 1)Ar degradavusi valdymo struktūra, bet aukštos kvalifikacijos vadovai? 2)Ar gera valdymo struktūra, bet nekvalifikuoti vadovai?
Organizavimo sampratos suvokimą palengvina atskiri organizacijų aspektai. Pagal savo prigimtį jos gali būti: 1) formalios: legalios, teisėtos, įsirašo į veiklą, kuriamos palengvinti veiklą. Žmonės nuasmeninami, jie tampa sraigteliais. Funkciniai ryšiai. Reikalinga tam, kad visi siektų bendrų tikslų. 2) neformalios: nesusijusios su formalia, pagrindine org-jos veikla. Tenkina įgimtą poreikį bendrauti su sau lygiu socialiniu lygiu. Netenkinamas poreikis informacijai. Pagal formalizacijos laipsnį organizacijos gali būti formalizuotos ir neformalizuotos. Formalizacijos laipsnis nusako reglamentų, taisyklių kiekis tenkantis vienam organizacijos nariui. Formalizacijos laipsnis gali skirtis dėl išorinių aplinkybių , dėl vadovo asmeninių savybių. Jei vadovas silpnas, organizacija deformalizuojasi. Dalis valdymo tenka kitiems.
Pagal savo orientaciją organizacijos gali būti: 1) socialiai orientuotos – sukurtos veikti įmonės interesais; Kiekvienas narys siekia bendro tikslo; 2) asocialiai orientuotos – orientuotos veikti prieš įmonę (sužlugdyti įmonę). Ignoruojami bendri interesai, siekiama individualių tikslų.
10.1. Organizaciniai modeliai
Organizacinės struktūros tobulinimas – tai nenutrūkstama veikla, sukuriant ir palaikant apibrėžto organizacinio modelio, struktūros ir aplinkos funkcionavimą.
Labiausiai paplitusiu laiko požiūriu yra klasikinis biurokratinis modelis, pirmiausia aprašytas Max’o Weber’io. Pastarasis suformulavo idealaus tipo biurokratijos modelį, kuris pasižymi šiomis charakteristikomis: 1) Kiekvienoje organizacijos pozicijoje turi būti apibrėžtos komandavimo sferos ir atsakomybė; 2) Valdžios, kontrolės ir atsakomybės struktūra sukoncentruotos hierarchijos viršūnėje; 3) Žmonių ir organizacijų veiklos centralizuotos sistemos; 4) Aukštas specializacijos lygis, besiremiantis specializuotu mokymu; 5) Veikla, reikalaujanti atiduoti visas savo potencines galimybes; atsidavimas darbui ir karjerai; 6) Griežtai apibrėžtos taisyklės ir procedūros racionalaus veiklos koordinavimo tikslu; 7) Santykių tarp organizacijos nuasmeninimas; 8) Darbuotojų samda sutinkamai su jų sugebėjimais ir žiniomis; 9) Visiškas pilietinio ir privataus gyvenimo ir jų pozicijų atskyrimas; 10) Kilimas karjeroje pagal vyresnumą ir amžių.
Trūkumai: 1) atitrūkimas nuo realybės (neformalios organizacijos neįvertinimas); 2) kai kurie principai gyvenime neaktyvūs; 3) realybėje visos charakteristikos kartu neįmanomos.
Tai mechanistinis, “mašinos tipo” modelis. Gerai valdomose sistemose (pvz., karinis jūrų laivynas) šis modelis ir naudojamas. Šis modelis efektyvus išlaidų požiūriu, jis prognozuojamas, jis užtikrina greitą ir nuoseklų tikslų pasiekimą. O jam būdingas griežtas komandų nuoseklumas, valdžios centralizavimas, formalizuotų taisyklių ir procedūrų taikymas.
Organizacinė hierarchija neginčijama.
Pastaraisiais metais biurokratinis modelis aiškiai įrodė darbuotojų atšalimą nuo darbo. Jis susiduria su sunkumais kylant veiklos aplinkos neapibrėžtumui ir sudėtingėjant gamybiniams uždaviniams.
Dėl savo nelankstumo šis modelis šiandien nėra gyvybingas. Tačiau gali būti efektyvus kai naudojamų technologijų lygis nėra aukštas.
10.1.1. Elgsenos modelis.
Tai modifikuotas biurokratinis modelis, akcentuojant organizacines struktūros socialinius-psichologinius aspektus. Dauguma pramoninių kompanijų funkcionuoja šio modelio pagrindu, rūpinantis individo psichologine ir emocine būsena. Tai užtikrinama įvairiomis palaikymo programomis (pvz., apmokymas, neatsitraukus nuo gamybos, juo labiau nemokamas; seminarai apie sveiką gyvenseną, laisvas arba lankstus darbo grafikas, kokybės brigados, ekskursijos organizacijos sąskaita ir t. t.
Elgsenos modelis reiškia, kad vienu metu funkcionuoja dvi sistemos: 1) techninė sistema, gaminanti produktą ar paslaugas; 2) socialinė, įjungianti darbuotojų veiksmus, kurie padaro techninę sistemą veikiančią.
Antruoju elgsenos modeliu tikslu yra jautrumo išorinei ir vidinei aplinkai užtikrinimas. Tai leidžia valdytojams turėti daugiau laisvės priimti sprendimus.
Stiprus elgsenos modelis akcentuoja decentralizaciją, informacinių srautų atvirumą, jų judėjimą ir horizontale ir vertikale. Taip pat silpna komandų grandinė darbo organizavimo ir atskaitingumo atžvilgiu. Svarbi vieta tenka iniciatyvų ir darbuotojų kompetencijos ugdymui.
10.1.2. Organinis modelis.
Organizacijoms funkcionuojančioms didelio neapibrėžtumo sąlygomis elgsenos modelis neužtikrina būtino lankstumo. Tuo atveju naudojamas koordinuoto etatų skaičiaus modelis, turintis šias charakteristikas: 1) nedidelis taisyklių skaičius (tikriausiai išskyrus saugumo technikos); 2) pilna decentralizacija; 3) plati atsakomybė; 4) keletas hierarchinių lygių; 5) nedidelis darbo pasidalijimo lygis.
Taisyklės suvokiamos kaip trukdžiai, mažinantys darbuotojų motyvaciją ir kūrybiškumą. Iniciatyvūs, kompetentingi, originalaus mąstymo darbuotojai sudaro organizacijos pagrindą. Sprendimai priimami įvertinant daugumos nuomonę, netgi kada įvertinama darbuotojo veikla (vertina ir kolegos, kitų padalinių vadovai).
Šis modelis pasižymi lankstumu, kas savyje rodo ir potencialias reorganizavimo kryptis (etatinių darbuotojų skaičiaus ribojimas, pvz., kai tik jų skaičius viršija 50 skaidoma į 2).
Naujiems darbuotojams siūloma apsidairyti ir pasirinkti darbo funkcijas, kurios teiktų jiems pasitenkinimą ir neštų firmai naudą. Kiekvienas skatinamas bendradarbiauti su kolegomis. Vaizdumas = ratas iš trijų žiedų.
10.1.3. “Organizacinio ūko” modelis.
Jis nuolat keičiasi, nuolat būna naujų reagavimo galimybių paieškos būsenoje, savo naujos rytdienos konstravimo būsenoje. Branginamos nepastovumo, nesutarimų, neortodoksalumo, išradingumo savybės. Organizacija pašaliečiui atrodo nenuspėjama ir chaotiška, keista darbo vieta. Tai pakelia nedaugelis. Versle šis modelis veikiau eksperimentinis. Tačiau šou versle greičiau norma.
10.2. Įgaliojimų delegavimas

Pagrindiniai organizacinio proceso aspektai: 1) įgaliojimų sąveika, kas susieja visus organizacijos valdymo lygius, įgalina koordinaciją; 2) organizacijos dalinimas į padalinius sutinkamai su tikslais ir strategijomis.

Įgaliojimai suteikiami per delegavimą, kartu prisiimant ir atsakomybę. Tačiau atsakomybė nejuda nuo vieno individo pas kitą (pati viena atsakomybė negali būti deleguojama).

Įgaliojimų ribas apibrėžia politika, procedūros, taisyklės, pareiginės instrukcijos. Įgaliojimai auga kylant valdymo lygiais į viršų, o nemaža dalis vadovo įgaliojimų apsprendžiama tradicijomis, įpročiais, kultūriniais stereotipais.
Skiriami 2 įgaliojimų tipai arba lygiai: linijiniai ir aparatiniai (štabiniai). Linijiniai įgaliojimai – tie, kuriuos vadovas tiesiogiai perduoda savo pavaldiniams per pavaldumo liniją. Vadovas, turintis linijinius įgaliojimus veikia savo sprendimų nederindamas su kitais vadovais. Tačiau atskirose situacijose vien linijinių įgaliojimų neužtenka. Štabo sąvoka realų turinį istoriškai įgavo Aleksandro Makedoniečio(~ 330 m. prieš Kristų) armijoje. Šiuolaikinėse organizacijose štabinės struktūros buvo naudojamos ribotai. Tik išorinės aplinkos pasikeitimai privertė išvystyti štabo koncepciją ir formuoti daugybę administracijos aparatų tipų. Galima kalbėti bent apie 3 pagrindinius aparato tipus: 1) konsultacinį (laikini ar pastovūs konsultantai specifinėms problemoms); 2) aptarnavimo (personalo, ryšiai su visuomene, juridiniai, ekologiniai ir pan. klausimai); 3) asmeninį aparatą (padėjėjas, biuras). Štabo įgaliojimų spektras: 1) rekomendaciniai; 2) būtini derinimai; 3) paraleliniai įgaliojimai (teisė atmesti linijinio vadovo sprendimą siekiama sukurti stiprią kontrolės sistemą, saugantis grubių klaidų; dažniau taikoma finansinių išteklių kontrolei naudojant ‘dvigubo parašo’ principą); 4) funkciniai įgaliojimai (galimybė ir siūlyti, ir uždrausti kokius tai veiksnius savo kompetencijos ribose); 5) linijiniai įgaliojimai aparato viduje. Svarbi problema – teisingai paskirstyti įgaliojimus į linijinius ir štabinius. Reikia vadovautis tuo, kad linijiniai įgaliojimai betarpiškai susiję su prekių ar paslaugų sukūrimu, finansavimu ar realizavimu. Aparatas padeda vykdyti šias pagrindines funkcijas (chirurgo ar med.sesers analogija). Kita problema – įveikti vadovų nenorą deleguoti pavaldiniams apribojimų, kodėl vadovai nenori perleisti dalį savo įgaliojimų: 1. “Aš tai padarysiu geriau” – iliuzija. Visgi tai greičiau išimtis, o ne taisyklė. Vadovas praranda laiko ir negali savęs paskirti strateginiams dalykams, pagaliau planavimui ir kontrolei. Pavaldinys gi netobulėja. 2. Vadovavimo sugebėjimo stoka: geriau jau pačiam tyliai, ramiai ( psichologiškai nėra pasiruošęs) tai atlikti. 3. Nepasitikėjimas savo pavaldiniais. 4. Rizikos baimė. 5. Pasirinktinos kontrolės stoka: daugiau deleguojant įgaliojimų, reikia efektyvesnio grįžtamojo ryšio. 6. Konkurencijos jausmas.
Tačiau pavaldiniai ir patys nelabai nori daugiau įgaliojimų, nes tai: a) papildoma veikla ir papildoma atsakomybė; b) nepadengiama būtina informacija ir ištekliais; c) nėra skatinama; d) neparemta pasitikėjimu savimi.
10.3. Pasiskirstymo formos.
10.3.1.Funkcinis pasiskirstymas.
Išskiriamos savarankiškos veiklos sritys (blokai). Tai labiausiai paplitęs organizacinės struktūros tipas. Kelias nuo individualios įmonės į akcinę bendrovę eina kaip tik per šią struktūrą. Tipinė struktūra apima gamybą, marketingą ir finansus. Kiekviena iš šių bazinių funkcijų gali būti susmulkinta, kiek tai yra būtina.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) užtikrina efektyvų išteklių naudojimą; 2) aiški vidinė specializacija; 3) nesunku sukomplektuoti personalą.
Savo ruožtu esminiai jos trukūmai: 1) grupinių interesų aktyvus gynimas; 2) nėra horizontalių ryšių, o tuo pačiu ir vieningo veikimo.
10.3.2.Pasiskirstymas pagal produktą.
Struktūra skiriama produktams arba rinkoms, tačiau taikytina, kai yra pakankami valdymo objektai.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) paslauga, produktas priartinamas prie gamintojo, sukuriamas kitoks psichologinis ryšys; 2) palengvinamas vadovavimas; 3) lengviau paruošti personalą.
Jos trūkumai: 1) ši struktūra provokuoja konkurenciją tarp padalinių; 2) įrenginių panaudojimo dubliavimas. Komplikuotas bendros strategijos užtikrinimas.
10.3.3.Geografinis pasiskirstymas.

Dažniau sutinkamas organizacijose, kuriose operacijos ar ofisai yra fiziškai atskirti ir autonomiški. Suteikia galimybę geriau panaudoti vietinius išteklius, formuoti vartotojo palankumą. Tačiau gali būti brangus.
10.3.4.Matricinė struktūra.

Pavadinimas siejamas su dvikoordinačiu valdžios srautu: vertikale ir horizontale. Pirmą kartą panaudota JAV Apolo’n programoje. Pati sudėtingiausia.Yra dvi versijos:

Turizmas Baldai Bankai
Gamyba Skyrius Skyrius Skyrius
Marketingas Skyrius Skyrius Skyrius
Finansai Skyrius Skyrius Skyrius

Projektinė versija: (I) naudojama valdyti atskirus projektus (cecho rekonstrukcija, naujos technologijos diegimas, naujo produkto išleidimas).
Iš atitinkamų funkcinių blokų apibrėžtam laikui suformuojamos darbuotojų grupės (A, B projektui), pavaldžios projekto vadovui.
Privalumai: 1) pigi, nes pasitelkiamas savas personalas; 2) suteikiama galimybė personalui kelti savo kvalifikaciją; 3) atsiranda galimybė susiformuoti komandai: kitoks savitarpio supratimas, bendrų tikslų prioritetas. Trukūmas: dvigubas pavaldumas (projekte dirbantis darbuotojas lieka ir linijinio vadovo pavaldume).
Versijos II (savo esme tikra matricinė) principinis privalumas: produkcijos funkcinė ekspertizė vyksta visuose firmos padaliniuose. Kiekvienas padalinys turi ryšį su produktu ir su apibrėžta funkcija. Tačiau ji ignoruoja vieno vadovo komandų grandinę. Joje užprogramuoti įgaliojimų susidūrimai, dvilypiškumas. Gali privesti prie painiavos. Ir visgi naudojama vis plačiau. Nepamainoma, kai būtina kardinaliai pakelti kokybę, atnaujinti asortimentą. Be to ji skatina kolektyvinį išteklių naudojimą.
10.3.5.Tinklinis pasiskirstymas.
Pavadinimas kildinamas iš ryšių tinklo (čia nėra linijinių ryšių). Ją sukuria interesas sujungti bendram projektui skirtingų organizacijų (tame tarpe ir skirtinguose kontinentuose) galimybes. Dideli tarptautiniai projektai (pvz.: Konkordo) gali būti įgyvendinti tik šiuo keliu.
Privalumas: įgalina sujungti milžiniškus išteklius, dažniausiai geriausiu jų variantu. Trūkumai: 1) sudėtinga sukurti; 2) išėjus iš žaidimo bet kuriam dalyviui – nuostoliai.

10.4. Esminiai organizacinių struktūrų parametrai
10.4.1. Valdymo organizacinės struktūros aukštis.

Formaliai abi pavaizduotos valdymo piramidės skiriasi valdymo pakopų skaičiumi. Tačiau esminis skiriamasis bruožas – valdymo apimtis (reali valdymo funkcijų įvairovė). Pateikiamos valdymo piramidės atstovauja tradicines prancūziškas ir vokiškas struktūras. Pirmoji tarytum reikalauja didesnės vadovų kompetencijos, antroji biurokratinė, labiau specilizuota. Sudėtinga vienareikšmiškai apibūdinti lietuviškos verslo organizacijos valdymo piramidės aukštį. Pastarąjį gali lemti gamybos serijiškumas, sudėtingumas, organizacinės kultūros branda. Vien tuo, kad skirtingas valdymo piramidės aukštis reikalauja nevienodos vadovų kompetencijos, nagalima paaiškinti vokiškosios ir prancūziškosios valdymo tradicijų skirtumo. Galima vadovautis tokia nuostata: realistiškesnis kelias yra nuo kiek per aukštos valdymo piramidės link jos supaprastinimo, nei atvirkščiai.
10.4.2. Centralizavimo – decentralizavimo dilema.

Pavaizduota subalansuota valdymo sistema, nors teoriškai galima kalbėti apie
grynai centralizuotą ir decentralizuotą sistemas. Nei centralizavimas, nei decentralizavimas savaime nėra pranašesnis. Galima kalbėti apie jų pliusus ir minusus.
Centralizacijos privalumai: 1) sprendimus priima labiau kvalifikuoti darbuotojai; 2) aukščiausia vadovybė geriau žino strategiją, išorinę aplinką; 3) suformuoti padalinius yra lengviau.
Trukūmai: 1) informacija judėjimo greitis daro sprendimus nelabai operatyviais; 2) aukščiausia valdymo grandis nežino konkrečios veiklos; 3) nėra sukuriama motyvacija valdymo sistemoje (vidurinė grandis jaučiasi nereikalinga).
Decentralizacijos privalumai: 1) sprendimai priimami greičiau; 2) geriau žinoma konkretika; 3) žmonės yra labiau motyvuoti.
Trukūmai: 1) sunkiau užpildyti pilnaverčiais specialistais, galinčiais priimti sprendimus; 2) sprendimus priima tik ribotos (‘vietinės’) informacijos ribose.
Krizės atvejais alternatyvos labiau centralizuotai valdymo sistemai nėra. Vadovo uždavinys: stengtis eliminuoti minusus, labiau pasinaudoti galimais privalumais. Yra tik viena alternatyva visais atvejais: centralizuoto ir decentralizuoto valdymo derinimas. Praktinė nuostata: realistiškesnis kelias yra nuo kiek per daug centralizuoto valdymo link labiau decentralizuoto, nei atvirkščiai.
10.5.Projektavimas. Organizacinės struktūros keitimo sąlygos
Organizacijos projektavimo logika gali būti grindžiama: 1)“iš viršaus – žemyn”(suformavus funkcinius blokus, jie nuosekliai detalizuojami); 2) “iš apačios į viršų” ( žemiausio lygio vadovai formuoja funkcinius padalinius, kurie laipsniškai agreguojami aukštesniuose valdymo lygiuose); 3) mišrus variantas; 4) variantas pritraukiant išorės konsultantus.
Tačiau yra specialistų, teigiančių, kad organizacijos gali būti tvarkomos nebūtinai vadovaujantis kokia tai logika.
Orgstruktūros keitimo sąlygos: 1) organizacijos ir jos aplinkos sisteminė apžvalga,išaiškinant problemines zonas. Apžvalga gali remtis konkuruojančių arba giminingų organizacijų lyginamaja analize; 2) orgstruktūros tobulinimo genplano ruošimas; 3) vyraujančios korporatyvinės kultūros ar etikos tiesioginės kritikos eleminavimas, nes tai dažniausiai nekonstruktyvu; 4) garantija, kad naujovių planas jungia maksimaliai paprastus ir maksimaliai konkrečius siūlymus; 5) permainų planavimą būtina atlikti tokiu būdu, kad užtikrinti nuoseklų jų diegimą. Nedideli pasikeitimai turi didesnį šansą nei dideli; 6) darbuotojų įjungimas į orgstruktūros tobulinimo kursą, skatinti darbuotojų informuotumą: jie taps dalyvaujančiais ir atsakingais; 7) aukščiausios vadovybės palaikymo išsaugojimas (t.b. jų entuziazmas); 8) pasiruošimas galimai opozicijai ir jos neutralizavimas, blokuojant azartiškus priešininkus; 9) nepriklausomumo palaikymas (galima palaikyti tik pačią tobulinimo įdėją).
10.6. Komitetai
Tai organizacinės struktūros forma, kurioje formaliai paskirtos ir organizuotos žmonių grupės sprendžia apibrėžtus klausimus. Kadangi valdymas sudėtingas, komitetai gali kompensuoti esamus darbo defektus. Gali būti pastovūs ir laikini, paprastai papildo štabinės struktūros funkcijas. Kada komitetai turi didesnę valdžią, jie yra vadinami vykdomaisiais komitetais. Dažnai minima, kad ” Komitetai – pati blogiausia per visą žmonijos istoriją valdymo praktika”; kad komitetai – “žmonių grupė, kuri taupo minutes, bet eikvoja valandas”. Komitetų veikloje užprogramuota vidutinė sprendimų kokybė, provokuoja eiti lengviausiu pasipriešinimo keliu. Iš vienos pusės daug kritikos, bet akivaizdus jų veiklos plėtimasis. Abejotinas argumentas: galimybė praeiti valdymo mokyklą. Reikėtų ne neigti pačią idėją, o siekti geresnio jos realizavimo varianto: 1) Komiteto kiekybinė struktūra: narių skaičius neturi viršyti 5-7 žmonių; 2) Komiteto kokybinė struktūra: a) turi būti subalansuota pagal hierarchiją; b) turi būti aiškiai atskiriamas noras ir galimybės (kompetencija); c) asmenybių tipų subalansavimas; 3) Jų veikla turi būti planuojama ir remtis reglamentu; 4) Jų veikla turėtu būti skatinama; 5) Savo veikloje jie pastoviai turi kelti sau klausimą “ar mes dar reikalingi?”
10.7. “Geležinis oligarchijos dėsnis”
R. Mitchel biurokratinę organizaciją analizavo labiau iš dominavimo ir jėgos pozicijų. Savo tyrimais jis priėjo išvados, kad pačia savo struktūra šiuolaikinė didelė organizacija yra neišvengiamai oligarchine dėl šių priežasčių (oligarchija graik.= nedaugelio valdžia): 1) absoliutus organizacijos narių skaičius nedalyvauja sprendimų priėmimo procese; 2) augantis organizacijos sudėtingumas daro problemas nesuprantamas eiliniams žmonėms, išskyrus specialistus; 3) kadangi informacija visų pirma naudojasi hierarchinė viršūnė, jos valdžios pozicijos nepajudinamos; 4) egzistuojant šioms lyderio funkcijoms, vadovas įgyja vertingas savybes, vertę, kas daro jį reikalingu, nepakeičiamu organizacijoje.
R. Mitchel daro išvadą, kad biurokratija yra būtina, kad ji neatskiriama elito dalis, o ne jo įrankis. Elito interesai žymiai skiriasi nuo “masių” interesų. Elitas stengiasi išlaikyti status quo, pasiruošęs panaudoti tam bet kokią jiems prieinamą prievartą. Pagal Mitchelą demokratija neįmanoma, nes demokratinė revoliucija sukuria naują administraciją, kuri dėl aukščiau minėtų 4 priežasčių veikimo tampa konservatyvia ir galutinėje išdavoje oligarchine, engiančia kitus, sudarydama sąlygas sekančiai revoliucijai. Jo išvada: biurokratinės struktūros iš prigimties yra antidemokratinės dėl jų hierarchinės valdžios centralizacijos.
10.8. Akcinių bendrovių valdymo organai.

Iš pateiktų skirtingų akcinių bendrovių valdymo modelių sudėtinga vienareikšmiškai patvirtinti lietuviškos versijos privalumus. Lietuviškasis modelis nuo 1990m. spalio mėn. transformavosi gana ženkliai.
10.8.1. Stebėtojų taryba.
Atsirado 1990metais. AB realiai pradėjo kurtis 1991m. Tačiau nebuvo paaiškinta, kas ta ST. K.Uoka: “Atėjo laikas darbininkams valdžią imti į savo rankas”. Išrenkami labai aktyvūs žmonės. Rinkimai 20-24h: kokioje partijoje buvęs, kiek turi akcijų? Privedė daug įmonių prie bankroto.
Įgaliojimai t.b. subalansuoti su atsakomybe. Įgaliojimai išties dideli: vien ką reiškia valdybos kaip strateginio valdymo organo suformavimas. Tačiau įstatymas nenumato adekvačios realios atsakomybės.
Motyvai tapti ST nariu: 1) užtikrintos materialinės paskatos; 2) būti stebėtoju = gauti valdžią; 3) “socialinės garantijos”. Kita vertus komplikuotas ST nario atstatydinimas.
Reikalavimai ST nariui neapibrėžti.
Realaus akcinės bendrovės valdymo modelio pasirinkimą apsprendžia visgi valdyba. Stebėtojų tarybos darbo organizavimas įstatymiškai reglamentuojamas ne visai racionaliai: 1) posėdžių organizavimas ne rečiau kaip kas ketvirtį; 2) skatinimas neįvertina darbinio indėlio.
10.8.2. Valdyba.
Tai strateginis valdymo organas. Idealus formavimo kelias – konkursas. VAS renka ST, kuri formuoja valdyba. Tačiau galimi du skirtingi konkurso organizavimo metodai: asmenybių ir pateikiamų projektų konkursai. Kiekvienas, žinoma, turi savų pliusų ir minusų, tačiau pirmenybę reikėtų teikti asmenybių konkursams.
Atsakomybė. Sprendimai priimami kolegialiai. Atsakomybė irgi solidari. Atsakomybė nuimama, jei veikiama gamybinės-ūkinės rizikos ribose. Tačiau kokiu būdu tai įrodoma?
10.8.3. Administracija.
Tai operatyvinis valdymo organas. Galimi du variantai: 1) Valdybos pirmininkas = administracijos vadovas; 2) Valdybos pirmininkas ¹ administracijos vadovas.
11. VALDŽIA IR GALIA VALDYMO SISTEMOJE
Valdžios fenomenas – daugiaplanis. Jos netolygus pasiskirstymas tarp žmonių, socialinių grupių nuo seno gimdo aiškinimų, pagrindimų ir abejonių daugiau nei kuris kitas reiškinys. B. Russell (1938) valdžią laikė fundamentalia, apjungiančia visus socialinius mokslus, aiškinančia sąvoka, kuri analogiška energijos sąvokai fizikoje. Jis ją traktavo sekančiai: “Valdžia gali būti apibrėžta kaip numatytų efektų pasiekimas”. Politologai supratimą apie valdžią pateikia tokiu būdu: “A turi valdžią B tokiu mastu, kokiu jis priverstų B daryti tai, ko paliktas pačiam sau B to nedarytų”. Apskritai valdžios sąvokai būdinga lengva neigiama apnaša, nes tai siejama su prievarta, neteisingu viešpatavimu.
Vadybai tinkamiausias valdžios apibūdinimas yra paprastas – tai teisė valdyti ir eikvoti resursus. Valdžios ribos jungia įvairius organizacinius komponentus į vieną. Neaiškus valdžios delegavimas yra pagrindinis netvarkos ir konfliktų šaltinis organizacijoje. Tačiau daugelis valdžią painioja su galia, kuri yra sugebėjimas valdyti ar panaudoti jėgą, kas nebūtinai lydima valdžios. Galia kildinama iš resursų kontrolės. Žmogus su ginklu gali turėti galios nušauti kitą, bet jis neturi teisės tai daryti. Panašiai ir vadybininkas gali turėti galios daryti lengvabūdiškas išlaidas, bet jis neturi teisės tai daryti. Tačiau tiesa yra tai, kad valdžia ir galia dažnai eina kartu.
Valdžios šaltiniai
Tradiciškai valdžia yra įsivaizduojama kaip pozicijos funkcija, einant nuo formalios organizacijos viršūnės į apačią. Pagal šį požiūrį žmonės turi valdžią, nes užima tam tikrą poziciją; pašalinti iš tos pozicijos jie netenka savo valdžios. Tai vadinamosios formalios valdžios teorijos esmė. Kita, vadinama valdžios pritarimo teorija teigia, kad vadybininko valdžios šaltinis glūdi jo (ar jos) pavaldiniuose, nes šie turi galios priimti ar atmesti vadybininko komandą. Taigi, jeigu pavaldinys nepriima vadovo valdžios, ji paprasčiausiai neegzistuoja.
Galios šaltiniai: 1) žmogaus moralinės savybės, asmenybės patrauklumas, charizmatinių savybių turėjimas; 2) žmogaus erudicija, išsilavinimas, t.y. žinojimas to, ko kiti nežino; 3) fizinė jėga (sakysime, policininko darbe fizinė jėga yra jo galios šaltinis; prisiminkime Anglijos manufaktūrų laikų meistrą – tik fiziškai stiprus žmogus turėjo užtikrinti procesą); 4) kūrybiškumas, laki fantazija; 5) padėtis valdymo sistemoje; 6) ekonominiai ištekliai (sakysime, fabrikanto galia yra didesnė nei darbininko); 7) autoritetas.
Charizmatinis galios šaltinis:
Max Weber (1864–1920) “charizmą” perėmė iš Robert Zom, ankstyvosios krikščionybės bendruomenių tyrinėtojo.
“Charizmą” reikėtų vadinti asmenybės savybe, pripažįstama neįprasta, dėka kurios ji vertinama kaip apdovanota antgamtiškomis, antžmogio arba mažiausiai specifinėmis jėgomis ir savybėmis, neprieinamomis kitiems. Ši savybė sąlygota magijos ir buvo būdinga aiškiaregiams, išminčiams–išgydytojams, įstatymų aiškintojams, medžioklės vedliams, karo herojams. Šiuo atveju visiškai nesvarbu “objektyvumas” jokiu aspektu. Svarbu tik kaip ją faktiškai įvertina “pasekėjai”.
11.1. Valdžia grindžiami principai
Dauguma iš jų žinomi jau iš mokslinės vadybos pradininkų darbų. Tai delegavimo–lygybės, lygybės, komandų vieningumo, skaliariškumo ir kt. Pateiksime valdžios balanso (pusiausvyros) ir valdžios apimties principų sampratą.
Valdžios balanso (pusiausvyros) principas
Iliuzija, kad valdžia – tai galimybė primesti savo valią, nepriklausomai nuo kito žmogaus jausmų, norų ir gabumų. Nėra absoliučios valdžios: visiems ir visad.
Vadovas pavaldinius veikia per darbo užmokestį, užduotis, karjerą, įgaliojimus, socialinių poreikių tenkinimą ir pan.
Atskirose situacijose (nevisur ir nevisad) vadovas priklauso nuo pavaldinių: per sprendimų priėmimui reikalingą informaciją, neformalius kontaktus su kitų padalinių darbuotojais, kurių pagalba reikalinga vadovui, pavaldinių įtaka kolegoms, pagaliau pavaldinių sugebėjimas vykdyti darbus.
Labai ryškus pavyzdys: labai palankūs kontraktai, kuriuos gali gauti žinomi aktoriai, sportininkai. Jų vadovybė, žinoma, norėtų mokėti jiems žymiai mažiau (jie uždirba už savo pavaldinius, beje, daug mažiau). Bet jie praktiškai neturi pasirinkimo, nes jie pernelyg priklauso nuo savo pavaldinių. Netgi daroma tokia išvada: “Kiek vienas asmuo priklauso nuo kito, tokiu pat laipsniu jis ar ji potencialiai pavaldūs kitam”.
Netgi ligoninių pagalbinis personalas turi gydytojams valdžios. Tas tapo galima dėl gydytojų sutrumpėjusio darbo laiko, didelio administracinio darbo ir mažo jų suinteresuotumo šiuo darbu. Rezultate susiformavo tylus susitarimas, pagal kurį personalas gavo daugiau įgaliojimų ligoniams mainais už nekurių administracinių funkcijų vykdymą.
Kiti tyrimai rodo, kad net kalėjimo prižiūrėtojai priklauso nuo kalinių. Prižiūrėtojai turi teisę už nepaklusnumą rašyti raportus. Bet per didelis raportų skaičius gali sudaryti vaizdą, kad prižiūrėtojai negali įvesti tvarkos. Taigi ieškoma kompromiso Þ paklusnumo už pažeidimų nematymą.
Nenaudoti beatodairiškai visos savo valdžios: pavaldinys turėdamas valdžią gali pasipriešinti. Tai būtų protingas valdžios balansas. Be pavaldinių valdžią turi ir kolegos: ypač per informaciją. Ypač didelė duomenų (AVS) apdorojimo skyrių valdžia.
Valdžios apimties principas
Kitaip dar vadinama ir kontrolės apimtimi – tai pavaldinių skaičius, kuriems menedžeris gali efektyviai vadovauti. Nors antrojo pasaulinio karo britų generolas Hamiltonas yra dažnai minimas už ribotos kontrolės apimties koncepcijos išvystymą, istorijoje žinoma dar daug giminingų pavyzdžių. Ir pirmiausia tai V. A. Graičiūno darbai.
Yra pagrindo manyti, kad egiptiečiai žinojo “valdymo apimties” sąvoką. Ankstyvųjų Egipto dinastijų laikais faraono mirtis reiškė, kad jo darbininkai ir tarnai bus užmušti ir palaidoti kartu su juo. Šis neįprastas paprotys ilgainiui buvo pakeistas kitu – raižinių, simbolizuojančių tarnus, laidojime. Įdomiausia, kad iškasti raižiniai vaizduoja po 10 tarnų vienam prižiūrėtojui.
Prieš II pasaulinį karą, beje, besiremiant ir V. A. Graičiūno darbais buvo suformuluotas valdymo principas: “Menedžeris negali tiesiogiai valdyti daugiau kaip 5, na, daugiausia – 6, pavaldinių, kurie atlieka bendrą darbą”. Šitai vėliau buvo sukritikuota kaip pernelyg ribojantis, suvaržantis limitas. Daugelis praktikų ir mokslininkų tvirtina, kad egzistuoja situacijos, kuriose galima efektyviai valdyti ir daugiau kaip 5–6 pavaldinius. Tai bandoma pagrįsti empiriškai. Pastaruoju metu teigiama, kad žmonių, kurie tiesiogiai atsakingi vienam asmeniui, skaičius priklauso nuo darbų sudėtingumo, įvairumo, fizinio artimumo, nuo darbuotojų savybių bei menedžerio sugebėjimų. Suprantama, kad kuo sudėtingesnis darbas, tuo mažesnė valdymo apimtis. Savo ruožtu kuo didesnis darbų įvairumas, tuo mažesnė valdymo apimtis. Jeigu pavaldiniai visi dirba neišsibarstę, sakysime, viename kambaryje, valdymo apimtis galėtų būti didesnė negu jiems išsibarsčius po miestą. Pagaliau vieniems žmonėms reikia daugiau priežiūros, kitiems mažiau.
11.2. Valdžios formos
11.2.1. Valdžia pagrįsta prievarta.
Taip dažniausiai, beje, valdžią įsivaizduoja žmonės, ją kritikuojantys. Prievartos metodiką taikoma tais atvejais, kai žmogui iš tikro ko tai reikia ir jis tiki, kad kitas gali iš jo tai atimti. Darbo vietoje tam, beje, yra pakankamai daug erdvės. Sakysime, baimė prarasti darbą būdinga praktiškai kiekvienam. Dažnai užtenka net ir užuominos apie paliuosavimą, kokių tai įgaliojimų atėmimą, pažeminimą pareigose ar pan. ir rezonansas akivaizdus.
Žinoma egzistuoja ne tokios brutalios, žymiai subtilesnės baimės palaikymo technikos. Sakysime viena JAV ryšių kompanija parodė darbuotojams filmą, kuriame modeliuojama rytdiena: kongresas ruošiasi nacionalizuoti telefono sistemą, nes ji laipsniškai griūna. Didžiulė darbuotojų dalis netenka darbo. Per 3 metus tik šio filmo dėka kompanijai pavyko padidinti savo pajamas 29 mln. USD.
Tyrimai rodo, kad kreipimasis į baimę yra pateisinamas, jeigu siūlomos konkrečios priemonės. Kažkada panašių metodų objektu buvo proletariatas, tačiau tai provokavo profsąjungų aktyvumą. Pagaliau ir profsąjungos išmoko naudotis baimės metodais. Grubūs metodai mažai efektyvūs. Tai pagaliau reikalauja papildomų išlaidų ieškant reikalingos darbo jėgos. Vadovus, beje, labiau veikia ne orientacija į materialinius interesus, o į savimeilę. Labiau reaguojama į pažeminimus, nors ir subtilius bei dozuotus: kažkuris vadovas nesusidoroja su pareigomis, viceprezidento tikriausiai teks ieškoti kitur; nepatogaus kabineto paskyrimas. Ir visgi tokia valdžios forma reikalauja, galima sakyti, absoliučios kontrolės: darbuotojas turi būti visad pagautas nusižengus, suklydus. O tam žmonės išradingai ir aktyviai priešinasi.
Ir firmos, kurios gyvena prievarta, kaip taisyklė yra ne daugiau nei vidutinės. Deja, šis metodas, kol kas ne rudimentas. Jis gyvas net ir universitetuose.
11.2.2. Valdžia paremta apdovanojimu (pozityviu pastiprinimu).
Pagrindinė praktinė problema – apdovanojimo adekvatumas pavaldinio nuopelnams, poreikiams.
Kitas problematiškas klausimas – natūralus apdovanojimų limitas.
Trečia, problematiškas klausimas pavaldinio reakcijos į apdovanojimus adekvatumas.
11.2.3. Valdžia paremta tradicija.
Realiai galima ja naudotis, jei pavaldinys jau įsisavino vertybes, tiki jų egzistavimu. Lojalumas turi tapti norma iš vienos pusės, o palaikymas, gyvenimas iš kitos.
Negalima įsivaizduoti organizacijos, kur kiekvienas vadovo įsakymas būtų siejamas su apdovanojimu. Būtinas pavaldinių nusiteikimas tradiciškai pripažinti vadovo teisėtą valdžią.
Reaguojama ne į asmenį, bet į pareigas. Šitai būtent užtikrina stabilumą, nes organizacija nepriklauso nuo asmeninių savybių.
Tačiau valdžia, paremta tradicija visumoje yra konservatyvi: “Taip buvo daroma visada; ir tai buvo gerai”.
11.2.4. Pavyzdžio valdžia, įtakojant per charizmą.
Tai valdžia pagrįsta ne logika, ne tradicija, o lyderio asmenybe. Jeigu “tarnybinis” poveikis nuasmenintas, tai – pastarasis – išimtinai individualus.
11.2.5. Eksperto valdžia, įtakojant per protingą pasitikėjimą.
Tai vadovo pranašumo idėjomis, turima informacija panaudojimas. Tyrimai rodo, kad jeigu žmonėms bus pasakyta, kad vienas iš jų yra ekspertas, tai pilnai tikėtina, kad grupė seks to žmogaus rekomendacijomis. Ir netgi tuo atveju, jeigu tas konkretus žmogus ir nėra tuo ekspertu.
Problema: laikydami vadovą ekspertu pavaldiniai ne visad dalinsis savo neretai pranašesne kompetencija.
Tačiau eksperto valdžia pakankamai trapi, permaininga.
12. MOTYVAVIMAS
Tūkstančiai metų iki to, kai žodis “motyvacija” įėjo į vadovų leksikoną, jau buvo žinoma, kaip tikslingai paveikti žmones, siekiant apibrėžtų tikslų. Žmonijos istorija žino ilgus amžius praktikuotą bizūno ir meduolio metodą. Biblijoje, senovės mituose galima rasti daug istorijų, kai valdovai naudojo šį metodą (kalavijas arba karaliaus dukra). Vakarų civilizacijose tai buvo įprasta iki XIX a. pabaigos, nes tam buvo palankios ekonominės ir socialinės sąlygos. Neatsitiktinai A. Smitas šiuo laiku sukūrė “ekonominio žmogaus” koncepciją. Tačiau jau F. Teiloras suprato uždarbio ties bado riba absurdiškumą, sukurdamas “pakankamo dienos išdirbio” sąvoką. Jo sukurtas motyvacijos sistemos pagal bizūno ir meduolio principą efektyvumas buvo toks didelis, kad netgi kai kurie šių laikų vadovai jos ilgisi.
Motyvacija nagrinėja sąmoningo žmogaus elgesio skalę kažkur tarp dviejų kraštutinumų: 1) refleksai (tokie kaip čiaudėjimas ar mirksėjimas); 2) atsiradę įpročiai (tokie kaip dantų valymas ar rašymo stilius). Motyvuoti savo bendradarbius reikštų paliesti svarbiausius jų interesus, suteikti jiems šansą realizuoti save darbe. Pati motyvacijos sąvoka turi didelį skaičių apibrėžimų, paprastai apjungianti tikslą, troškimą, akstiną, norą, siekimą, ketinimą. Įprastai motyvacijai priskiriama viskas, kas žadina realiai vykdomą aktyvumą. Išeities tašku laikomas nepatenkintas poreikis, sukeliantis įtampą, verčiantis jį ar ją veikti.
Išskiriamos trys motyvacijos teorijų grupės: 1) turinio teorijos, pagrįstos poreikių, kuriuos žmonės siekia patenkinti darbe, aprašymu; 2) proceso teorijos, aiškinančios “kaip” ir “kodėl” žmonės pasirenka tam tikrą elgesio būdą tam, kad patenkinti savo asmeninius tikslus; 3) pastiprinimo teorija, besiremianti aiškinimu kaip atliktų veiksmų rezultatai įtakoja būsimus žmogaus veiksmus.
12.1. A. Maslow poreikių hierarchija.

Maslow apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių , iki aukščiausių – savirealizacijos poreikių.

Individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi poreikiai. Vyraujantį poreikį lemia esama individo situacija ir patyrimas. Nepatenkinus žemesnio lygio poreikio individui, aukštesnio lygio poreikiai netampa motyvuojančiais. A. Maslow pabrėžia, kad penktame poreikių piramidės laiptelyje individualūs skirtumai yra didžiausi. Vieniems saviraiška gali būti siejama su aukšta kokybe, kitiems – su visuomenei naudingų idėjų kūrimu.
Pastaroji teorija susilaukė didesnio vadovų dėmesio nei kitos. Tačiau vadovai dirba su labai skirtingais žmonėmis. Dar 1973m. G. Hofstede pateikė išvadą, jog A. Maslow modelis neapibūdina universalaus žmonių motyvacijos proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o būtent JAV viduriniosios klasės. Kita vertus, bet kurio asmens poreikiai ilgainiui gali kisti. Pagaliau aplinkybės neretai lemia ir tai, jog žmonės hierarchijų piramidėje turi leistis žemyn.
Neatskleidžiama svarbiausia praktinė A. Maslow poreikių piramidės problema bei svertai, kuriais disponuoja vadovas konkrečioje piramidės pakopoje. Kiekvienas vadovas, norintis vadovautis A. Maslow teorija, realybėje susiduria su pavaldinių poreikių identifikavimo problema. Galima, žinoma, galvoti, kad vadovui pagalbą gali suteikti psichologai ar sociologai.Tačiau tai brangu, pagaliau viskas keičiasi. Todėl realiu informacijos šaltiniu vadovui yra betarpiškas bendravimas su pavaldiniais. Pabrėžiant kryptingą šio bendravimo pobūdį, naudojant ir situacijas – testus.
Vadovų įtakos svertai šiuolaikinėje vadyboje apima trečią ir ketvirtą A. Maslow piramidės pakopas. Laikoma nekorektišku, amoraliu eksploatuoti pirmos ir antros pakopos pavaldinių poreikius.
III. Socialiniai poreikiai: 1) Suteikite darbuotojams tokį darbą, kuris leistų jiems bendrauti. 2) Darbo vietose sukurkite vieningos komandos dvasią. 3) Periodiškai pasitarkite su pavaldiniais. 4) Nesistenkite ardyti susiformavusių neformalių grupių, jeigu jos neatneša organizacijai realių nuostolių. 5) Sudarykite sąlygas organizacijos narių socialiniam aktyvumui už jos ribų.
IV. Pagarbos poreikiai: 1) Siūlykite pavaldiniams labiau turiningą darbą. 2) Užtikrinkite jiems teigiamą grįžtamąjį ryšį su pasiektais rezultatais. 3) Aukštai vertinkite ir skatinkite pavaldinių pasiektus rezultatus. 4) Pasitelkite pavaldinius tikslų formulavimui ir sprendimų paruošimui. 5) Deleguokite pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus. 6) Leiskite pavaldiniams kilti tarnyboje. 7) Užtikrinkite apmokymą ir perkvalifikavimą.
V. Saviraiškos poreikiai: 1) Užtikrinkite pavaldiniams galimybes mokytis ir vystytis. 2) Duokite pavaldiniams sudėtingą ir svarbų darbą, reikalaujantį pilno atsidavimo. 3) Skatinkite ir vystykite pavaldinių kūrybinius sugebėjimus.
Turinio teorijoms priskiriama ir motyvacijos palaikymo teorija, dar vadinama dviejų faktorių, motyvacijos – higienos teorija. Šią teoriją empiriškai (200 inžinierių ir buhalterių apklausa) pagrindė Frederick Herzberg su savo kolegomis. Savo tiriamųjų F. Herzbergas prašė pagalvoti, kada jie jautėsi ypač gerai ir ypač blogai savo darbe. Po to kiekvienas buvo paprašytas paaiškinti sąlygas, kurios sukėlė šiuos jausmus. Svarbiausia, kad tiriamieji pateikė skirtingas darbo sąlygas kiekvienam jausmui. Pvz., jeigu menedžerio pripažinimas, gerai padarius kokį darbą, sukėlė gerus jausmus apie darbą, tai menedžerio nepripažinimas retai buvo blogų jausmų priežastimi.
Remdamasis šiais tyrimais, F. Herzberg padarė sekančias išvadas:
Nors dirbantieji, nesant tam tikrų darbo sąlygų, yra nepatenkinti, tokių sąlygų buvimas nesukelia stiprios motyvacijos. F. Herzberg tokias sąlygas pavadino palaikymo faktoriais, kadangi jie yra reikalingi minimalaus poreikių patenkinimo lygio palaikymui. F. Herzberg taip pat pastebėjo, kad pastaruosius (palaikymo) faktorius menedžeriai suvokia kaip galinčius motyvuoti pavaldinius, bet iš tikro jie yra daug galingesni.
Pagal F. Herzbergą yra 10 palaikymo faktorių: 1) kompanijos politika ir administracija; 2) techninis vadovavimas; 3) tarpasmeniniai ryšiai su vadovu; 4) tarpasmeniniai ryšiai su kolegomis; 5) tarpasmeniniai ryšiai su pavaldiniais; 6) atlyginimas; 7) darbo saugumas; 8) asmeninis gyvenimas; 9) darbo sąlygos; 10) statusas.
Kitą darbo faktorių grupę F. Herzberg vadina “motyvatoriais”, kurie sukelia aukštą motyvacijos lygį ir pasitenkinimą darbu. Tačiau tokių faktorių nebuvimas nepatvirtina didelio nepasitenkinimo. F. Herzberg išskyrė 6 motyvacinius faktorius: 1) laimėjimai; 2) pripažinimas; 3) pažanga; 4) pats darbas; 5) asmeninio augimo galimybė; 6) atsakomybė.
Jeigu supaprastintai palyginti tradicinį ir F. Herzberg požiūrius, tai schematinis vaizdas bus:
Tradicinis požiūris

Herzbergo požiūris

Pagal F. Herzberg motyvacijos faktoriai remiasi darbu, turi su juo tiesioginį ryšį. Tai, sakysime, augimas, pripažinimas ir kt.
Palaikymo gi faktoriai yra periferiniai darbui ir labiau susiję su išorine darbo aplinka.
Taigi išoriniai darbo proceso atžvilgiu faktoriai dažniausiai siejami su nepasitenkinimu, o vidiniai su pasitenkinimu. Tačiau likvidavus nepasitenkinimo faktorius, nepasitenkinimas išnyksta, bet iš to neatsiranda pasitenkinimas. Pasiekiame tik neutralią būklę. Ir priešingai, kai nėra pasitenkinimo faktorių, nepasitenkinimas anaiptol neturi kilti. Taigi pasitenkinimas ir nepasitenkinimas kyla iš skirtingų faktorių grupių. Vienos grupės įtaka šiai grupei normaliai būna nedidelė.

12.2. D.Mclelland
D. Mclelland teorija: 3 poreikių teorija. Teigia, kad kiekv.darbuotojas įtakojamas 3-jų veiksnių, 3-jų poreikių, dominuojant vienam iš jų: 1)sėkmės poreikiai (pasiekimų) (Žm. orientuotas į karjerą atsižvelgia į esamas sąlygas (vertybės ir moralės normos)). 2)valdžios poreikiai (noras priversti daryti kitus tą, ką jie patys savo noru padarys). 3)santykių (priklausomybės) poreikiai (poreikis kurti ir palaikyti gerus santykius su kitais).
Motyvacinės technikos pasirinkimas sutinkamai su šia teorija:
Charakteristika Pasiekimai Valdžia Santykiai
Atlyginimas Žadina Neturi įtakos Žadina
Šiluma, dėmesys Neturi įtakos Neturi įtakos +
Konfliktas + + –
12.3.Procesinės teorijos: lūkesčių (vilčių)teorija.

Šios teorijos bazinį variantą suformavo V. Wroom:

Šį modelį papildė D. Nadler, L. W. Porter ir E. Lowler. Sutinkamai su vilčių teorija žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. Vilčių teorija grindžiama keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijoje: 1) elgesį lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys; 2) individai priima sąmoningus sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje; 3) individų tikslai, poreikiai ir norai yra skirtingi; 4) individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. Vilčių teoriją sudaro trys komponentai: 1) viltys “darbo atlikimas – rezultatas”. Individai tikisi tam tikrų savo elgesio rezultatų. Šie lūkesčiai savo ruožtu veikia jų sprendimą, kaip pasielgti. Pvz.: ketinimas viršyti veiklos normą gali būti siejamas su premija, bendradarbių nepasitenkinimu ir pan. 2) valentingumas. Tam tikro elgesio rezultatas turi apibrėžtą valentingumą, arba motyvuojančią jėgą, kuri priklauso nuo individo. Pvz.: materialines paskatas labiau vertinančiam vadovui, perkėlimas į aukštesnes pareigas įmonės filiale, turės didesnį valentingumą nei tam, kuris labiau vertina ryšius su bendradarbiais. 3) viltys “pastangos – darbo atlikimas”. Žmonių mintys apie tai, kaip sunku bus gerai atlikti jiems skirtą užduotį, turi įtakos jų sprendimui pasirenkant elgesio modelį. Turėdami galimybę rinktis, individai pasirinks tokį darbo atlikimo būdą, kuris, jų manymu, geriausiai padės pasiekti norimą rezultatą.

Šie trys komponentai gali būti vertinami kaip 3 klausimai: Jei aš padarysiu šį darbą, koks bus rezultatas? Ar man verta dėl jo stengtis? Kokios mano galimybės pasiekti man vertingą rezultatą? Arba individai yra motyvuojami, kai jie mato palankų jiems svarbių dalykų junginį ir jų laukiamą atlygį už savo pastangas. Galima kalbėti apie vidinį ir išorinį atsilyginimus. Kartu yra galimybė, kad teigiami lūkesčiai ilgainiui gali virsti neigiamais. Vadovams pagal vilčių teoriją akcentuojama, jog savo santykiuose su pavaldiniais dera vienu metu dėmesį kreipti į keletą dalykų.

B. F. Skinner pastiprinimo teorija
Ji rodo, kaip ankstesnio elgesio pasekmės veikia ateities veiksmus per cikliško suvokimo procesą:
Paskata Atsakas Pasekmės Būsimas atsakas
Arba individo elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis (paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra (teigiamos), tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos į panašias situacijas. Asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui į paskatą reaguoja dėsningu elgesiu.
Motyvacijos daugiaplaniškumas pareikalavo gana skaitlingo (vis dar ieškančios išsamesnio motyvacijos fenomeno atskleidimo) teorijų skaičiaus. Tačiau atskira iš motyvacijos teorijų, nežiūrint jos paprastumo, negali būti priešpastatyta kitoms. Veikiau motyvacijos teorijų visuma leidžia konkrečioje situacijoje surasti patikimiausią motyvacinį svertą. Bet būtina atsižvelgti į tai, kad sukurtos motyvacijos teorijos turi realią savo taikymo erdvę, apibrėžiamą žinomu Gauso dėsniu. Motyvacijos teorijos nėra pilnai adresuotos dviem darbuotojų grupėms: 1) turintiems stiprią vidinę motyvaciją; 2) turintiems aiškius socialinės elgsenos nukrypimus. Pastariesiems taikomos specifinės įtakojimo technikos: darbuotojams, chroniškai vėluojantiems į darbą, piktnaudžiaujantiems alkoholiu, narkotikais ir pan.
Kartu būtina įvertinti, kaip organizacijos resursai gali būti subalansuoti su darbuotojų lūkesčiais. Kaip ir organizacijos lūkesčiai suderinti su darbuotojų galimybėmis.
Pirmaeiliai organizacijos lūkesčiai, kuriuos turėtų tenkinti kiekvienas darbuotojas: 1) gebėjimas vykdyti konkrečias užduotis, turėti būtiniausias žinias ir įgūdžius; 2) gebėjimas įžvelgti įvairias duoto darbo puses ir aspektus; 3) gebėjimas diegti naujus užduoties vykdymo metodus ir spręsti naujas problemas ir t.t.
Savo ruožtu darbuotojo lūkesčiai, kuriuos turėtų realizuoti organizacija: 1) supratimas, kokia jo darbo esmė ir kam jis reikalingas; 2) parama individualiam augimui ir atitinkamas darbas; 3) įdomus ir vis naujus dalykus teikiantis darbas ir t.t.
13. VADOVAVIMO STILIAI, LYDERIAVIMAS

Vadovavimo stilius – įprastinė vadovo elgsenos su pavaldiniais maniera tam, kad juos įtakoti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų. Konkretaus vadovo vadovavimo stilius gali būti siejamas su kokia tai pozicija apibrėžtame kontiniume. Vadovavimo teorija remiasi trimis požiūriais: asmeninių savybių; elgsenos ir situaciniu. Populiariausia yra D. Mc Gregor teorija, teigianti, kad egzistuoja mažiausiai 2 apibrėžti būdai, kuriuos vadovas gali panaudoti pavaldinių įtakojimui. Tai žinoma kaip teorija X ir Y, teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius į žmogaus elgseną.
X teorijos pagrindiniai teiginiai : 1) žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir norės jo išvengti; 2) kadangi jis nemėgsta darbo, žmogų reikia priversti, kontroliuoti, nukreipti, gąsdinti baudomis, kad priversti dirbti, siekiant organizacijos tikslų; 3) vidutinis žmogus bevelyja, kad jam vadovautų; jis bevelyja išvengti atsakomybės, pas jį maža savigarbos, jam būtinas saugumas. Y teorija: 1) darbas toks pat natūralus kaip ir žaidimas; 2) išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė apjungiant pastangas organizacijos tikslų pasiekimui. Žmogus gali įgyvendinti savivaldą ir savikontrolę, tarnaudamas tikslams, kuriems jis palankus, atsidavęs; atsidavimas pasireiškia kaip paskatų rezultatas, susijęs su tikslų pasiekimu; 3) vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti – kaip taisyklė, nusivylimo praeityje ir susijusio su blogu vadovavimu iš viršaus. Vidutinis žmogus apdovanotas aukštu fantazijos, vaizduotės lygiu ir išradingumu, kuriuos retai panaudoja šiuolaikiniame industriniame gyvenime. Tai veda į nusivylimą ir paverčia žmogų organizacijos priešininku.

X teorija įprasmina autokratinį (ne autoritarinį) požiūrį, pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę. Y teorija savo ruožtu įprasmina demokratinį požiūrį, kuris pripažįsta įgaliojimų delegavimą, tarpusavio santykių gerinimą, participatyvinį problemos sprendimą.

Šį teorija aiški, paprasta, sulaukusi kiek pripažinimo, tiek ir kritikos.

To pagrindu sukurta tradicinė vadovavimo stilių klasifikavimo sistema: autokratinis, demokratinis ir liberalusis.

1967m. R. Likert praplėtė teorijos X ir Y traktavimą, teigdamas, kad svarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius: X1 – autokratinė – ekspluatacinė; X2 – autokratinė – paternalistinė; Y1 – demokratinis – konsultacinis; Y2 – demokratinis – participatyvinis.

Kaip R. Likert išskleidžia X ir Y požiūrių erdvę, galima iliustruoti eile charakteristikų. Tarkime pagal pasitikėjimo pavaldiniais laipsnį: X1 – jokio pasitikėjimo; X2 – pasitikėjimas su išdidžiu maloningumu; Y1 – pasitikėjimas svarbiausiuose dalykuose; Y2 – pasitikėjimas esminis ir visuose dalykuose. Pagal R. Likert teoriją X įprasmina vadovo orientaciją į darbą, o teorija Y – orientacija į žmogų. Vienok toks požiūris yra ribotas: žmonės gali elgtis ir taip, kad tai kartu bus orientacija ir į darbą, ir į žmogų.

Šios koncepcijos pagrindu R. Blake ir J. Mouton pasiūlė vadybinį tinklelį.

Ši teorija turi geras praktinio taikymo galimybes.

Situacinis požiūris. Ankstesni požiūriai negalėjo apibrėžti pastovios priklausomybės tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir našumo. Akivaizdu, kad veikia ir kiti veiksniai, kurių ieškota situacijoje, ko pagrindu buvo sukonstruoti 4 modeliai, iš kurių pateiksime F. Fiedler ir P. Hersey, K. Blanchard.
F. Fiedler modelis akcentuoja situaciją ir aprašo tris faktorius, įtakojančius vadovo elgesį: 1) santykiai tarp vadovo ir kolektyvo narių. Turima omenyje pavaldinių lojalumas, pasitikėjimas savo vadovu ir vadovo asmenybės patrauklumas; 2) užduoties struktūra. Turima omenyje užduoties įprastumas, jos formulavimo ir struktūrizavimo aiškumas; 3) pareiginiai įgaliojimai. Tai teisėtos valdžios apimtis, kuri leidžia vadovui apdovanoti, o taip pat paramos lygis, kurią vadovui teikia formali organizacija. F. Fiedler laiko, kad nors kiekvienai situacijai ir atitinka savas vadovo stilius, vieno ar kito vadovo stilius pasilieka visgi pastoviu. Ir jeigu žmogus negali savo vadovavimo stiliaus pritaikyti situacijai, tai siūloma vadovui rinktis tokias situacijas, kuriose geriausiu būdu realizuojamas jo stabilus vadovavimo stilius.
F. Fiedler, norėdamas nustatyti vadovo asmenines savybes, atliko apklausą: prašė pateikti hipotetinio kolegos portretą, kurio asmeninės savybės būtų jiems patraukliausios, su kuo jie norėtų dirbti. Pagal F. Fiedler vadovai, turintys aukštą reitingą pagal mažiausiai priimtino kolegos ( MPK ) kriterijų, nori, kad jų santykiai su kolegomis būtų formuojami asmeniniu ir tarpusavio pagalbos pagrindu, o tie, kurie turi žemą reitingą, koncentruojasi užduočiai, rūpinasi gamyba.
Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių gali bųti geri ir blogi; užduotis gali būti struktūrizuota ir nestruktūrizuota; pareiginiai įgaliojimai – dideli arba maži. Šių trijų faktorių deriniai sudaro 8 galimas situacijų kombinacijas, kuriose sėkmingai gali reikštis vadovai turintys aukštą ar žemą reitingą pagal MPK.
P. Hersey ir K. Blanchard situacinio vadovavimo modelis (vadovavimo ciklo teorija) teigia, kad efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuo vykdytojų “brandos”. Branda nesiejama su amžiumi, o su gebėjimu prisiimti atsakomybę už savo elgesį, noru pasiekti nustatytus tikslus, o taip pat patyrimą. Branda nėra pastovi asmens ar grupės savybė, o veikiau konkrečios situacijos charakteristika. Atitinkamai vadovas, keičiantis pavaldinių brandai, turi keisti savo vadovavimo stilių.

Vaizdžiausiai šią doktriną pavaizduoja tėvų ir vaikų santykiai.
1.Neobihevioristinis požiūris (Z. Freud). Vadovo elgesys pavaldinio atžvilgiu gali būti padiktuotas nesąmoningai, aiškiai neišreikštai. Susiformavęs net kūdikystės metais.
2.Lyderiavimo romantika. Akcentuojami pasekėjai/pavaldiniai. Būti stipraus vadovo šešėlyje yra pakankamai romantiška, saugu. Pasimetęs nūdienos žmogus renkasi stiprią žmogaus/vadovo asmenybę.
Egzistuoja apie 130, atrodytų, pakankamai argumentuotų apibrėžimų. Lyderystė – gyvenimo būdas, sunkiai apibūdinamas kokiais nors konkrečiais parametrais. Jis gali būti apibūdintas ir kaip organizacijos socialinis architektas, mokytojas, pedagogas. Verslo organizacijose galima kalbėti apie vadovus administratorius ir vadovus lyderius. Pirmieji įtakoja savo valdžia, statusu, per resursus. Antrieji įtakoja per dvasinius, emocinius svertus. Galima kalbėti ir apie situacinį lyderiavimą. Kritiškoje situacijoje reikia ne lyderio, o vadovo.
14. KONTROLĖ
Dar A. Fayol yra pasakęs, kad “. kontroliuojama viskas: daiktai, žmonės, veiksmai”. Bet kokio pobūdžio valdymo kontrolė skirta išlaikyti vadovo budrumą iki tol, kol tam tikra problema tampa kritiška. Kontrolės funkcija apima faktinių rezultatų palyginimą su tikslais bei nukrypimų korekciją. Kokie skiriamieji valdymo kontrolės bruožai Lietuvoje, lyginant su Vakarais. Pirma, mūsuose valdymo kontrolė labiau siejama su kaltųjų įvardijimu ir jų nubaudimu. Vakaruose labiau orientuojamasi į nukrypimų fiksavimą ir pagalbos suteikimą savo pavaldiniams. Pagalba duotu atveju gali būti suprantama ne tik profesinė-techninė (konsultuojant pavaldinį), bet ir psichologinė (stiprinant veiklos motyvaciją). Antra, mūsuose valdymo kontrolė vis dar laikoma išskirtinai svarbia veiklos efektyvumo priemone. Trečia, valdymo kontrolė siejama su kontroliuojančiojo statuso viršenybės demonstravimu.
Dvi valdymo kontrolės pusės. Kontrolė turi padėti vadovui spręsti du pagrindinius dalykus: išlaikyti stabilumą ir tikslų realizavimą. Išlaikydamas stabilumą, vadovas turi žinoti, jog jo organizacinės galimybės yra tam tikrose prievartos rėmuose, kad sprendimo ribos darbuotojų atžvilgiu yra pakankamai aiškiai nustatytos. Prievartos ribos yra sąlygojamos tam tikrų politinių, socialinių, biudžetinių ir kitų normų. Pastebima tendencija, kad kuo mažiau vadovas turi įgaliojimų, tuo labiau jis spaudžia savo pavaldinius, norėdamas įgyti didesnę galią. Kita reikalo pusė yra ta, jog tikslų realizavimas reikalauja pastovios ir pakankamai geros kontrolės, kuri užtikrintų, kad pažanga kaip tik ir vyktų pageidautinų tikslų kryptimi. Būna atvejų, kai vadovas pradeda rūpintis tik kuo tai vienu. Dažniau sutinkamas atvejis, kai vadovas sutelkia visą dėmesį veiklos stabilumui, palikdamas tikslus savieigai. Toks vadovo elgesys gali suformuoti aukštą veiksmingumo laipsnį, tačiau galutiniai rezultatai bus menki. Kita vertus, vadovas gali prarasti stabilumą kolektyve (pirmiausiai nukrypimai nuo apibrėžtų darbo moralės normų) ir pasiekti žavingą, tačiau trumpalaikį pasisekimą.
Kontrolės procesas: 1. Standartų nustatymas; 2. Rezultatų įvertinimas; 3. Koregavimas.
Standartai yra vertinė definicija, naudojama kaip ataskaitos taškas, lyginant su kitomis, rezultatyvinėmis vertėmis. Bet kokiu atveju standartai turi būti lengvai ir paprastai išmatuojami ir apibrėžiami. Skiriami: 1) laiko standartai (darbo laiko pradžia ir pabaiga, reglamentuotos pertraukos ir pan.); 2) našumo standartai; 3) išlaidų standartai; 4) kokybės standartai; 5) elgsenos standartai (etikos, išoriniai dėmesio klientui reikalavimai ir pan.).
Standartų laikymasis įmanomas apibrėžtų tolerancijų ribose. Akivaizdžiausi yra kokybės standartų tolerancijos: plius–minus 0,1 mm gaminio matmenims. Taikant laiko standartams: pažeidimas (nesavalaikis atvykimas į darbą) fiksuojamas, sakysime pavėlavus daugiau nei 5 minutes. Arba neatvykimas į darbą vieną kartą per metus gali būti nelaikomas standarto pažeidimu. Tolerancijų taikymas užtikrina valdymo kontrolės lankstumą, apdraudžia nuo nepateisinamų išlaidų, sudėtingos apskaitos ir pan. paprastai laikomasi tokios taisyklės – kuo mažesnė rizika, tuo yra didesnis tolerancijos rangas. Patys gi tolerancijos lygiai gali būti formalizuoti arba egzistuoti tik vadovo sąmonėje. Bet svarbiausia yra tai, jog vadovas turi vystyti tuos principus, kuriais remiantis būtų nustatomas nukrypimo leistinumas.
Matavimų problemos:
1. Nereprezentatyvios ataskaitos. Parinkti duomenys, kurie aprėpia ne visas svarbiausias problemas, slepia nepalankias arba pernelyg išryškina palankius ir nepalankius dalykus.
2. Nelygina panašaus su panašiu: “tai obuolių lyginimo su kriaušėmis sindromas”. Sakysime, neįvertinami pasikeitimai arba nauji veiksniai, kurie pakeistų arba gali keisti situaciją po to, kai buvo surinkti pagrindiniai duomenys.
3. Neišeinama nuo bendro pagrindo. Tai variantas, kada lyginamas panašus su panašiu. Turi būti palyginama laikotarpio, elementų pagrindu.
4. Apgaulingi vidurkiai, kada neįvertinama, kad gali būti svarbios kraštutinės reikšmės.
5. Nenumatytos klaidos: skaičiavimų, pateikimo, stebėjimo klaidos.
6. Duomenys, išeinantys iš konteksto. Beveik kiekvienas atskiras rodiklis yra įtakojamas kitų arba nuo jų neatskiriamas. Svarbu įvertinti tarpusavio ryšius, įtakojančius veiksnius.
Tikrinimo vykdymas
Nėra geresnės kontrolės sistemos, kada didžioji informacijos dalis yra renkama tikrinimo proceso metu. Tikrinimas (monitoringas) dažnai laikomas kontrolės sinonimu. Nors tai tik pilnos kontrolės sudedamoji dalis.
Pagrindinis monitoringo tikslas – atskirti problemines sferas, sritis. O standartų naudojimo prigimtis bei tipai dažnai sąlygoja tikrinimo kelius bei būdus.
Didžiausia monitoringo funkcionavimo problema yra ta, jog sunku nuspręsti, kur ir kada, kaip dažnai inspektuoti ar tikrinti. Patikrinimai turi būti vykdomi pakankamai dažnai, kad suteiktų visą reikalingą informaciją. Neretai kai kurie menedžeriai pradeda piktnaudžiauti tikrinimo veikla. Šiai funkcijai sutelkiant per didelį dėmesį, monitoringas gali tapti pernelyg brangiu, taip pat gali iššaukti nepageidaujamas darbuotojų reakcijas. Vienodai svarbus ir savalaikiškumo faktorius. Menedžeris privalo laiku pastebėti problemą, laiku atlikti korekciją.
Nukrypimų korekcija
Labai dažnai pasitaiko atvejai, kai menedžeriai, puikiausiai žinodami standartų ir tikrinimų duomenis, nesiima jokių veiksmų jų skirtumams suderinti. Šie pirmieji 2 žingsniai yra mažai ko verti, jei po jų atlikimo nėra vykdomas koregavimas. Menedžeris privalo rasti nukrypimų šaltinį, bei adekvačias koregavimo operacijas. Tačiau to nepakanka, kai problema yra tik sumažinama, ar “gydomi” jos simptomai. Šis veiksmas gali būti palyginamas su akumuliatorių baterijos pakrovimu, kai iš tikrųjų yra sugedęs generatorius. Tai taikytina ir valdymo sistemai, kai kruopštus nukrypimų tyrimas pagaliau reikalauja standartų keitimo. Standartai gali būti naujai nustatomi arba atitinkamai pakeistos sąlygos, kaip to reikalauja koregavimo operacijos.
Kontrolės sąlygos. Tam, kad bet kurio lygio vadovas galėtų sukurti ir palaikyti adekvačią kontrolės sistemą, būtinos dvi sąlygos:
1. Kontrolė reikalauja plano. Egzistuoja apibrėžta kontrolės paprastumo iliuzija, manant, kad efektyvią kontrolę galima užtikrinti ekspromtu. Kad kontrolė turi remtis planais įrodymų daug nereikia: vadovas negali nustatyti ar dirba jo organizacinis vienetas su reikiamu efektyvumo laipsniu, jei iš anksto nežino ko jam reikia laukti. Pradžioje sudaromas planas, po to šis planas pavirsta normatyvais, su kuriais sulyginami pageidaujami veiksniai. Racionaliai valdymo kontrolės sistemai suformuoti būtini atsakymai į apibrėžtą klausimų seką.
2. Kontrolei būtina organizacinė struktūra. Turi būti žinoma, kam tenka atsakomybė už nukrypimus nuo plano ir koreguojančias priemones. Ir pilnas aiškumas dėl atsakomybės pasiskirstymo visoje organizacijoje.
Kokia tų klausimų seka? Pirma: ką kontroliuoti? Viskas negali būti kontroliuojama, o tai nevisad ir reikalinga. Kriterijus: veiklos rezultatų reikšmingumas, rizikos laipsnis, naujumas ir pan. Nėra būtinumo kontroliuoti įprastus, įsisavintus, stabiliai vykstančius dalykus. Antra: kaip kontroliuoti? Iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad galėtų būti keliamas klausimas dėl kontrolės intensyvumo. Tačiau nežinant kontrolės technologijos, sunku projektuoti ir kontrolės intensyvumą. Trečia: kiek kontroliuoti?
Kontrolės metodai. Pats paprasčiausias plačiausiai naudojamas (ir naudotinas) – apsilankymas pavaldinio darbo vietoje (skiriant iškvietimą pas save). Pagrindinės klaidos: 1) dažnai pasiduodama nuotaikoms – į pavaldinio darbo vietą skubama išlieti emocijas, viešai išbarti pavaldinį ir pan. 2) pavaldinio darbo vieta aplankoma be išankstinio apgalvojimo, be tikslo. Pamirštama, kad pagrindinis tikslas ir šiuo atveju yra pagalbos pavaldiniui suteikimas. Padėtį labai pablogina, kada: a) bandoma neparodyti, kad lankomasi pavaldinio darbo vietoje (norint įsitikinti ar pavaldinys yra darbo vietoje (norint įsitikinti ar pavaldinys yra darbo vietoje imituojami visai kiti tikslai: “ar vakar kas tai įvyko ar ne?”, “ar neturite ko tai?”); b) slaptai domimasi informaciją pavaldinio darbo vietoje jam nesant.
Ataskaitos. Tai populiariausias, dažnai nepakeičiamas kontrolės metodas. Klaidos: 1) ataskaitos savitikslės; 2) nepateisina įdėtų sąnaudų (ir darbuotojo, ir vadovo); 3) neužtikrinamas grįžtamasis ryšys. Tikslinga ataskaitose labiau atriboti įprastus, dažnai pasikartojančius, rutininius darbus (jų ir neatspindint, jeigu tai yra tinkamai reglamentuota), akcentuojant neįprastus, sudėtingus su didele atsakomybe susijusius darbus. Bet kokiu atveju ataskaitos turi įsirašyti į valdymo kultūrą, mentalitetą, įpročius ir pan. neginčytina, pagaliau, kad tai kūrybinis procesas, ieškant originalių sprendimų specifinėmis sąlygomis. Galima paminėti pasiteisinusias ataskaitų formas: a) nurodant esamas problemas darbo vietoje; b) būsimas problemas; d) būsimas organizacijos problemas. Kuo naudinga tokia ataskaitos forma, įvertinant, kad personalas jas sutinka su nerimu? Pirma, jeigu informacija kaupiama ir naudojama personalo atestavime: sprendžiant karjeros, atlyginimo, paliuosavimo klausimus. Antra, tokia ataskaitos forma verčia darbuotoją tapti labiau integruotu, lojaliu organizacijai. Trečia, ataskaitos verčia darbuotoją tapti besimokančiu.
Galima, žinoma, jeigu tai reikalinga (ypač vadovams), praktikuoti ataskaitas, kuriose prašoma nurodyti klaidas, nesėkmes už ūkinius metus arba pagrindines inovacijas savo arba vadovaujamo padalinio darbe.
Apskritai ataskaitos gali būti skirstomos į analitines ir informacines. Pirmu atveju faktai yra analizuojami, determinuojami; antru – vyksta tik pačių faktų patikrinimas. Ataskaitos paruošimas gali apimti 4 – 5 žingsnius, kas priklauso nuo ataskaitos pobūdžio (analitinė ar informacinė). Šie žingsniai būtų tokie: 1) kuriami problemos sprendimo keliai; 2) faktų rinkimas; 3) atrinktų faktų sisteminimas; 4) faktų interpretavimas (šis žingsnis neįeina į informacinės ataskaitos paruošimą; 5) ataskaitos galutinis sudarymas. Didžioji ataskaitų dalis yra naudinga ne tiek jų sudarinėtojui. Ataskaitų, suvestinių analizės informacijos naudingumas ypatingai priklauso nuo pateikimo greitumo.
Revizijos. Jos gali būti vykdomos tiek pačių organizacijos darbuotojų, tiek ir atitinkamų valstybinių žinybų pagalba. Išorinė revizija paprastai apima ūkinio objekto sąskaitų patikrinimą ir apsiriboja tik finansiniais klausimais. Daugelis patikrinimų yra vykdomi norint įsitikinti vedamos apskaitos autentiškumu bei bendrų standartų laikymusi. Kitų žinybų auditoriai nesikiša į organizacijos nefinansinius klausimus, kaip kad vidinės revizijos metu. Kai revizijos metu pradedami tikrinti ne tik finansiniai bei apskaitos dalykai, tokio pobūdžio patikrinimas jau vadinamas menedžmento auditu. Juo stengiamasi globaliai įvertinti valdymo sistemos veiklą bei politiką organizacijos viduje. Menedžmento auditas gali būti vykdomas padedant tiek konsultantams iš šalies, tiek savam personalui. Įprasta laikyti, kad išorinė pagalba dažnai būna objektyvesnė.
Biudžetas yra tam tikras laukiamų rezultatų tvirtinimas arba ataskaita, išreikšta finansiniais, skaitliniais dydžiais. Naudojant biudžetinius straipsnius kontrolei, reikia turėti galvoti ir galimus pavojus. Didžiausias iš jų – neelastingumas, kada sudaroma grėsmė organizacijos operatyviniams veiksniams. Be to biudžetinės sferos griežtumas gali sąlygoti aukščiausią organizacijos tikslų ignoravimą. Klasikinis atvejis: finansų vadybininkas neleis panaudoti 50 Lt, viršijančių tam tikrą išlaidų straipsnį, nors tai atneštų ir 5000 Lt pelną. Kita vertus biudžetas gali slėpti, neefektyvumo šaknis. Sakysime tam tikros išlaidos, padarytos anksčiau, taps pasiteisinimo neatsisakyti tokio kelio pagrindu ir leis toleruoti šio straipsnio nekeistinumą. Ir dar vadybininkai gali dirbtinai išpūsti biudžeto straipsnius, kas sunkiai yra koreguojama.

Nenuostolingumo (apsimokamumo) grafikai

OX – gamybos apimtis; OY – išlaidos ir pajamos; Fiksuoti kaštai – kuriems neturi įtakos gamybos apimtis, bent jau trumpu laikotarpiu (žemės renta, draudimas, administracinio aparato išlaikymas); Kintantys kaštai – priklauso nuo gamybos apimties pasikeitimo (tiesioginės gamybinio darbo sąnaudos, medžiagų vertė).
Koks turi būti kontrolės mastas?
Veiksnių, ribojančių kontrolės mąstą, sąrašas gali būti didelis. Tai organizacijos dydis, jos veiklos sudėtingumas, personalo socialinė branda ir t.t. tačiau korektiška kalbėti apie du pagrindinius universalius veiksnius: 1) ekonominė svarba; 2) elgesio reikšmė.
A. Ekonominė svarba
Kontrolės sistemų sukūrimas bei naudojimas susijęs su tam tikromis išlaidomis. Geros kokybės kontrolės sistemai reikalingas papildomas darbas (tarnautojai, laikas), ir tai tik visų išlaidų nedidelė dalis. Elektroninės bei mechaninės kontrolės sistemų kaina gali būti labai aukšta. Idealiu atveju kontrolės sistemos turi padėti sutaupyti daugiau pinigų (savo normaliu veikimu), nei kainuoja jų išlaikymas.
Bendra priklausomybė tarp kontrolės kaštų bei teikiamos naudos išreiškiama taip:

A – kontrolės dydžio optimumas; B – kontrolės minimumas (būtinas), esantis žemiau taško, didesnis kontrolės naudingumas nusveria jos kaštus; C – kontrolės dydžio maksimumas, – šio taško viršijimas smarkiai padidina kontrolės kaštus.
B. Elgesio reikšmė
Menedžeris turi aiškiai įsivaizduoti, kokį atoveiksmį sukels kontrolės eiga darbuotojų “stovykloje”. Daugelis žmonių nenoriai ir įsitempę dirba ten, kur kiekvienas jų žingsnis ar judesys yra stebimas ir turi būti paaiškinamas. Nesant kontrolės, susidaro aplinka, kai darbuotojai nenutuokia, kas gali atsitikti ar kas jų laukia net ir netolimoje ateityje. Daugelis menedžerių bando didinti kontroliavimą net ir tada, kai viskas atitinka planinius reikalavimus. Šitai paaiškina supaprastinta Alvin Gouldnerio modelio versija.

Viskas, kaip matosi, prasideda nuo pamatinio valdymo poreikio kontroliuoti. Menedžeris tai pasiekia panaudodamas bendras bei objektyvias įvairių darbų procedūras. Visa tai, deja, atliekama neišvengiant spaudimo. Ir galima sakyti, kad tos griežtos taisyklės galiausiai reiškia vadovavimą organizacijos narių elgsenos atžvilgiu. Šioms taisyklėms taip pat būdingas netiesioginis minimaliai priimtino elgesio parodymo efektas.
Tokioje organizacijoje, kurioje egzistuoja labai menkas aukščiausių organizacijos bei atskirų darbuotojų tikslų suderinamumas arba nėra didelio organizacijos tikslų priimtinumo lygio link; patys darbuotojai nėra įpareigoti, kad aukščiausi organizacijos tikslai transformuotųsi į jiems artimesnius žemesnėse grandyse. Menedžerių nuomone, toks elgesys gali būti sąlygotas nepakankamos kontrolės – taigi šis efektas tampa kontroliavimo griežtinimo akstinu. Menedžerio kontrolės stiprinimas išryškina jo valdžios matomumą, kuris, savo ruožtu, padidins santykių įtempimą kolektyve. Įtempimo augimo palydovais taps griežtesni sprendimai laikytis formalių taisyklių. Bendra tokio efekto veikimo pasekmė išaugusi kontrolė, padidėjusi santykių įtampa ir, galų gale, žemas atitinkamų funkcijų vykdymo efektyvumas.
Egzistuoja optimalaus kontrolės lygio nustatymo problema, kadangi skirtingi žmonės reaguoja nevienodai į vienos ar kitos kontrolės veikimą.
Tyrimų duomenys rodo, jog reakcijos pobūdis priklauso nuo žmogaus asmeninio patyrimo. Nenumatytos reakcijos taip pat gali sukelti nepageidautinas problemas. Galimi du reagavimo tipai – priešinimasis arba sutikimas. Sutikimo (nuolankumo) atveju žmonės netgi nesistengia ką nors keisti, nors ir tai, su kuo jie yra susidūrę, yra visiškai nepriimtina ir žalinga. Kaip kad pardavėjas, kuris nereaguoja ir nesiima jokių veiksmų, padedančių patenkinti pirkėjo skundą.
Pasipriešinimas sukelia tokias problemas, kai atskiri darbuotojai stengiasi ir bando vadovautis tik savais principais darbe arba sabotuoti kontrolę. Ataskaitų iškraipymas, biudžeto straipsnių išpūtimas yra viena iš pasipriešinimo kontrolei formų.
Todėl turi būti bandoma sumažinti kontrolės iššaukiamas neigiamas reakcijas. Dauguma šių veiksmų turi būti paremti sveiko proto nuovoka. Kaip bebūtų, veiksmai nukreipti neigiamų reakcijų eliminavimui, reikalauja iš menedžerio realių pastangų, atsižvelgiant į šiuos pasiūlymus:
1. Darykite, keiskite standartus taip, kad kartu su asocijuota kontrole visa tai atrodytų realiau. Pernelyg žemi ar aukšti standartai iššaukia atatinkamų žmonių reakciją. Nustatykite pasiekiamus, tačiau kartu ir keistinus standartus.
2. Įveskite į kontrolės nustatymo procesą ir savo pavaldinius. Daugelis tarpusavio problemų kolektyve yra susiję su tuo, jog darbuotojams nėra žinoma pati kontrolės prigimtis bei tikslai. Tai suprantama, nes žmonės linkę priešintis naujovėms, ypatingai tada, kai nėra suprantamos naujojo metodo įvedimo priežastys.
3. Naudokite kontrolę tik tam, kur ji iš tikrųjų reikalinga. Reikia periodiškai įvertinti įvairių kontrolės būdų reikalingumą ir mažiausiai kasmet tikrinti kontrolės funkcijos veiksmingumą.
Prieš įvykį ar po jo?
Paprastai kontrolės metodai gali būti apibūdinti ir jų taikymo laiku: prieš įvykstant t.t. faktui arba po jo. Metodai, taikomi prieš įvykstant, stengiasi sustabdyti nepageidautinus nukrypimus iš anksto. Tai profilaktinė kontrolė. Lydinti kontrolė naudojama po akcijos atlikimo, nukreipta potencialių problemų aptikimui ir jų lokalizavimui. Dauguma kontrolės sistemų yra paremta kaip tik šiais metodais.
Tačiau atkreiptinas dėmesys į naudojamus rodiklius, kurie gali būti statiniais arba dinaminiais. Šiandienos kontrolė verslo organizacijose silpna tampa dėl pernelyg didelio operavimo statiniais rodikliais.
15. KŪRYBIŠKUMAS VALDYMO SISTEMOJE

Pasak A. Osborn visa civilizacijos istorija – ataskaita apie žmogaus kūrybinius sugebėjimus. Galioja aksioma, kad nekūrybinga vadyba negali būti efektyvi. Apskritai darbuotojų kūrybiškumo panaudojimas yra pigus, tačiau gana reikšmingas resursas. Tam turėtų galioti nuostata, kad nekūrybingų pavaldinių nėra. Yra tik skirtingo kūrybiškumo pavaldiniai. Net ir pakankamai riboti žmonės gali ganėtinai efektyviai reikštis bent vienoje veikloje.

Tuo pačiu kūrybiškumo nebūtina sieti su literatūra, daile, muzika ir pan. Kūrybingą ir nekūrybingą žmogų verslo organizacijoje skiria optimizmas, tikėjimas, kad ir beviltiškoje situacijoje yra šansas. Nekūrybingo pavaldinio charakteringi pareiškimai: “aš tikriausiai negalėsiu.”, “man ko gero nepavyks.”
Problemų sprendimo kūrybiniai metodai:
1) analitiniai – tai metodai taikantys loginio mąstymo principus ir naudojantys formaliai struktūrizuotą informaciją; 2) neanalitiniai – tai metodai stimuliuojantys vaizdinį mąstymą neortodoksaliomis (iš anksto nenustatytomis kryptimis, principais, teiginiais.) kryptimis tam, kad atriboti protą nuo loginio mąstymo apribojimų.

Analitinių metodų tipai: 1) charakteristikų analizė; 2) morfologinė analizė; 3) poreikių studijavimas; 4) mokslo ir technikos vystymosi studijavimas; 5) sprendimų medis; 6) euristiniai metodai.
Charakteristikų analizė

Esamas produktas (paslauga) detaliai analizuojamas ar jis atitinka tikslus, kuriems jis skirtas. Po to kiekviena detalė analizuojama kaip ją pagerinti, ar sudaryti naują jų kombinaciją, taip sukuriant naują produktą.

Klausimai, į kuriuos reikia atsakyti: 1) ar negalima rasti kitos taikymo srities? 2) adaptuoti? 3) modifikuoti? 4) sumažinti? 5) pakeisti? 6) perdaryti? 7) padaryti atvirkščiai? 8) sukombinuoti?
Morfologinė analizė (=formos mokslas)

Apjungia pagrindinius parametrus arba funkcijas ir skirtingas alternatyvas jas įgyvendinti. Ji dažnai traktuojama kaip mokslinio – techninio prognozavimo metodas. Pvz.: Buto apšildymo morfologinė analizė, išskiriant skirtingas sistemas (centralizuotas – autonomiškas) ir šilumos gavimo būdus.
Poreikių tyrimas

Poreikių tyrimu vadina sudėtingų mokslinių techninių sistemų, susidedančių iš didelio skaičiaus posistemių, analizę. Metodo savybės: 1) analizė prasideda nuo vartotojo poreikių; 2) poreikių ateityje numatymui vartojamas prognozavimas; 3) posistemių ir sistemų modeliavimas, išaiškinamas poreikių patenkinimo efektyvumo tyrimas; 4) efektyviausių įdėjimo paskirstymo variantų eksperimentinis paskaičiavimas prieš viso projekto užbaigimą.
Mokslo ir technikos vystymosi studijavimas: tai informacijos, keliančios tam tikrą susidomėjimą fiksacija ir kaupimas, turint tikslą akcentuoti dėmesį į tas pažinimo sritis, kur galimas naujovės atsiradimas.
Neanalitiniai problemų sprendimo būdai: 1) “proto šturmas”(A. Osborn); 2) sinektika; 3) netradicinis mąstymas.
“Proto šturmas” suponuoja 2 nuoseklius darbo etapus: 1) idėjų siūlymą; 2) pasiūlytų idėjų įvertinimą – kritinį svarstymą. Pradžioje organizuojama idėjų generatorių grupė, kurią paprastai sudaro 5 – 10 sprendžiamos problemos specialistų ir 2 – 3 diletantai. Idėjų generavimo sesija trunka 30 – 50 min. Dalyviai skatinami siūlyti kuo daugiau problemos sprendimo idėjų. Vykstant sesijai reikia laikytis šių principų: 1) idėjų kritika kategoriškai uždrausta – galima išsakyti bet kokią idėją, nebijant, kad ją pripažins bloga; 2) kuo “beprotiškesnė” atrodo idėja, tuo geriau; 3) kuo daugiau pasiūlyta idėjų, tuo geriau; 4) niekas neturi teisės monopolizuoti pasiūlytų idėjų – kiekvienas dalyvis gali jas vystyti, kombinuoti.
Sesijoje gali dalyvauti tiek idėjų generavimo sesijos dalyviai, tiek ir kiti asmenys. Sesijos tikslas – perspektyviausių idėjų atranka.
Parenkant “proto šturmo” dalyvius rekomenduojama vadovautis šiais principais: 1) kuo mažesnė grupės narių patirtis šioje veikloje, tuo didesnė turi būti grupė; 2) specialistai bei problemos žinovai pasiūlo daugiau “beprotiškų” idėjų nei visiški diletantai; 3) grupės nariai turi mokėti bendrauti; 4) kuo daugiau skiriasi grupės dalyvių pareigos pagal rangą, tuo sunkiau grupės vedančiajam, bet tuo vertingesnės idėjos pasiūlomos.
“Proto šturmo” atmainos
1) “Proto šturmas”, panaudojant grupinę užrašų knygutę: pradžioje grupė formuluoja problemą, po to kiekvieną dieną kiekvienas grupės narys įrašo į grupės užrašų knygutę netradicinius (tame tarpe ir fantastinius) sprendimo būdus, o kai idėjos išsenka, grupė susirenka ir kritiškai jas svarsto.
2 ) “Aklas proto šturmas”: grupės nariai nežino, kokią problemą jie sprendžia, tai žino tik vedantysis, kuris suformuluoja problemą metaforiškai (pvz.: gaminių sandėliavimo problema pavadinama miesto automobilių aikštelių plėtojimo problema). Baigus idėjų generavimą (kuris būtinai įrašomas į magnetofoną) visa grupė vysto ir kritiškai svarsto išsakytas mintis.
3) “Išvirkštinis proto šturmas”: grupinis idėjos (projekto) “mušimas” – kiekvienas dalyvis turi išvardinti kuo daugiau idėjos (projekto) trūkumų.
Sinektiką (pasiūlė Gordon W.J.): nuo graikiško žodžio “syn” = karto, reiškiančio “sujungti kartu skirtingus ir neturinčius nieko bendro elementus”. Sinektikos pagrindą sudaro teiginys, kad sėkmingo kūrybinio problemos sprendimo tikimybė auga kartu su kūrybinio proceso emocionalių ir iracionalių komponentų supratimu. Pastarųjų vaidmuo kur kas svarbesnis už intelektualių ir racionalių komponentų vaidmenį.
Proceso etapai: 1) Problemos išdėstymas taip kaip jis duotas; 2) Problemos analizė; 3) Spėjimai ir pasiūlymai kylantys iš karto; 4) Problemos nusakymas taip kaip jis suprantamas; 5) “Metaforinės distancijos” (žodžio ar posakio vartojimas perkeltine prasme; būdingų vieno daikto (reiškinio) požymių perkėlimas kitam: sidabrinės akys = žvaigždės) padidinimas vartojant: a) tiesioginę analogiją (paskatinti mąstyti, atitraukti nuo pirminio problemos supratimo: pvz.: pašto karvelio analogija = “nepastovus įprotis” (grįžti į ten, iš kur atskrido); b) asmeninę analogiją (siūloma įsivaizduoti savo analogijos objektą, prašant nusakyti, kaip jis ją mato); c) suspaustą konfliktą (suformuluoti frazes – paradoksus, susijusias su analogijomis: pvz.: “patikimas nepatikimumas”; “priverstinė laisvė”; ”gyvybinga mirtis”); 6) Fantazijos protrūkis; 7) Galimo sprendimo arba “požiūrio” generavimas.
Netradicinis mąstymas remiasi ne loginiu mąstymu, o vaizduote. Netradicinis mąstymas pripažįsta tuos pačius kūrybinio mąstymo principus kaip ir sinektika, tačiau daugiau akcentuoja dėmesio į tai, kaip formuojamos mūsų idėjos. O tai priklausys nuo to, kokia tvarka mes gauname informaciją. Tam, kad mąstyti kūrybiškai, reikia sulaužyti įprastinę informacijos gavimo tvarką ir tuo būdu galima gauti naują požiūrį į problemą.
Atsitiktinio žodžio metodas: Iš žodyno atsitiktinai pasirenkamas žodis ir visokiais galimais būdais jis siejamas su problema. Tai gali privesti prie netradicinio požiūrio.
Pagrindiniai išoriniai veiksniai, skatinantys kūrybiškumą: 1)Administracijos požiūris į darbą kaip žaidimą; 2) Darbo vertinimo sumenkinimas; 3) Privataus gyvenimo gerbūvis; 4) Kūrybos skatinimas; 5) Išankstinis siūlomų idėjų vertinimo atsisakymas; 6) Asmenybės suveriniteto pripažinimas; 7) Nedidelė darbinė įtampa; 8) Daugiau domimasi procesu, o ne rezultatu.
Savo ruožtu kūrybiškumą slopina: 1) Loginis – analitinis išsilavinimo pobūdis; 2) Emocinio jautrumo ir intelektualinio kritiškumo slopinimas (galvoti kitaip nei kiti); 3) Naudos ir praktiškumo kultas; 4) Reikalavimas paklusti daugumos nuomonei; 5) Organizaciniai barjerai darbe; 6) Tvarkos ir disciplinos pervertinimas; 7) Nepakankamas kūrybos vertinimas kasdieniame gyvenime.
Kūrybinio potencialo panaudojimą palengvina šios pagrindinės taisyklės: 1) Būkite išskirtinai motyvuotas; 2) Vizualizuokite problema (nuo žodžių pereikite prie vaizdų); 3) Išskirkite probleminėje situacijoje pagrindinį veiksmą ir jo svarbiausią elementą; 4)Inversuokite – ”apverskite aukštyn kojom” pagrindinį problemos situacijos veiksmą; 5)Hiperbolizuokite pagrindinės problemos situacijos pagrindinį veiksmą (svarb. elem.): iš musės darykite dramblį; 6) Paradoksaliai integruokite; 7) Paradoksaliai dezintegruokite.
Kūrybinę atmosferą gali taip pat pagerinti ir inovacijų apskaitos ir skatinimo sistemos įvedimas.
Vadovo uždaviniai kūrybiškumo ugdyme: 1) užtikrinti visuose organizacijos lygiuose kūrybiškumo galimybes; 2) užtikrinti viso personalo kūrybinio potencialo įvertinimą; 3) analizuoti kiekvieno darbo kūrybiškumą; 4) užtikrinti darbo vietų ir darbuotojų atitikimą; 5) sukurti darbinę aplinką, kurioje:
a) kūrybinės idėjos priimamos atvirai ir neatmetamos dėl jų neatitikimo planams ir priimtai praktikai; b) skatinami kūrybiniai sprendimai esamų projektų rėmuose.
16. KOMUNIKACIJOS VALDYMO SISTEMOJE

Komunikacija – priemonė, kurios pagalba į vieningą visumą sujungiama organizacinė veikla. Visa valdymo veikla – ne kas kita kaip pastovūs komunikaciniai srautai. Šia prasme komunikacija yra ir priemonė, kurios pagalba modifikuojama elgsena, įgyvendinamos permainos, informacija įgauna efektyvumą, realizuojami tikslai. Komunikacija yra gyvybiškai svarbi organizacijos sistema; ją likvidavus organizacija nustos egzistuoti. Savo svarba gali būti prilyginta kraujo apytakos sistemai žmogui.

Pirmasis komunikacijos modelio autorius ko gero buvo Aristotelis, išskyręs oratorių, kalbą ir auditoriją. Specialių tyrimų objektu komunikacijos tapo labai neseniai. Supaprastintas komunikacijos modelis susideda iš šaltinio, perdavėjo, signalo, gavėjo ir paskirties. Pilnas komunikacijos modelis turi įjungti kodavimo ir dekodavimo elementus. Informacijos šaltinis – tai pranešimo kūrėjas (gali būti tiek individas, tiek grupė), sudaranti apibrėžtą organizacinį vientisumą ir operuojantis apibrėžtą informaciją. Informacijos siuntėjas kartais vienu metu gali būti ir informacijos šaltiniu. Svarbu skirti kanalus nuo skirtingų priemonių, naudojamų informacijos perdavime: rašytiniai dokumentai, pranešimai elektroninėmis sistemomis, radio, tele ir pan. Tai, kad yra informacijos siuntėjas ir gavėjas, neduoda pagrindo kalbėti apie aktyvius ir pasyvius komunikacijos dalyvius. Siuntėjas ir gavėjas valdymo procese dažnai keičiasi rolėmis. Komunikacija – procesas. Jame nėra nei pradžios, nei pabaigos, nes komunikacija vystosi laike. Modeliuose visi komunikacijos dalyviai atvaizduojami kaip lygūs, o komunikacija – kaip dialogas. Iš tikro komunikacijos tikslas – bendravimas, o ne įtikinimas ar kontrolė. Dalyvauti komunikacijoje – reiškia dalintis informacija, kas numato, kad ne vienas žmogus daro kažką kitam, o kad du ar daugiau žmonių kažką tai daro bendrai. Taigi komunikacija ne veiksmas ir reakcija, o abipusis pasikeitimas tarp 2 ar daugiau individų informacija. Komunikacija reiškia nuoseklų keitimąsi informacija, kada kiekvienas sekantis pranešimas remiasi ankstesniuoju. Kiekviename sekančiame pasikeitime šaltinio ir gavėjo rolės keičiasi.

Linijinis komunikacijos modelis negali atspindėti daugiakrypčio, daugiareikšmio komunikacinio akto prigimties. Svarbiausias klausimas yra ne ką komunikacija daro su individais, o tai, kad žmonės kažką daro su komunikacija. Linijinis modelis naudotinas labiau euristiniais sumetimais. Reali komunikacija – organinis procesas, kurio elementai yra sudėtinguose tarpusavio santykiuose.

Organizacijos struktūros požiūriu komunikacijos srautai išsiskiria į formalius ir neformalius. Pati organizacijos formali struktūra riboja ir nukreipia pranešimų srautus. Tačiau nereikia to supaprastinti: manyti, kad didžiausia komunikacijoje problema yra informacijos deficitas ir padėties pagerinimui užtenka tik deblokuoti komunikacijos kanalus. Tuo tik kuriamas neribotas informacijos organizacijoje mitas. Jo esmė: jeigu organizacija funkcionuoja efektyviai, tai informacija teka laisvai ir be suvaržymų visomis kryptimis. Tačiau tyrimai rodo, kad nevaržomi informacijos srautai sukuria daugiau problemų, nei jų padeda išspręsti. Perkrautas informacija individas ne tik pats tampa neefektyviu, bet tampa ir kitų neefektyvumo priežastimi. Bėda tame, kad tais atvejais, kada apibrėžti kanalai pasirodo patikimi, jais pradedama naudotis pernelyg dažnai. O naudinga komunikacijos sistema gali tapti tik tada, kada pranešimų srautai yra sąmoningai tvarkomi, o informacijos struktūra tokia, kad informacija pasiekia kaip tik tuos, kam jinai reikalinga. Tačiau šių dalykų supaprastinimas (o ir “perlenkimas”) gali pagimdyti kitas problemas: informacijos reguliavimas, filtravimas, eilių sudarymas gali iššaukti iškreipimo ir informacijos praradimo problemas.

Atskirai galima kalbėti apie vertikalių komunikacijų iš viršaus į apačią problemas. Dažniausiai tai siejama su vadovų nenoru ar nesugebėjimu pateikti darbuotojams būtinų žinių, kad jie padėtų efektyviai dirbti.

Horizontaliosios komunikacijos tikslas – sudaryti tiesioginį organizacijos koordinavimo ir problemų sprendimo kelią. Taip išvengiama laiko gaišaties, kai informacija galėtų būti nukreipiama per bendrą viršininką. Horizontalios komunikacijos vaidina ir kitą svarbią funkciją – tenkina bendravimo su sau lygiu poreikį.

Iš neformalios komunikacijos rūšių išskirtini gandai. Jie dažnai būna nesankcionuoti, visiškai nepaiso postų ar valdžios, gali susieti organizacijos narius įvairiomis kryptimis. Jų funkcijos gali būti ir susijusios su darbu. Informacija gandų kanalais sklinda daug greičiau nei formaliais. Vadovai gali pasinaudoti gandais. Gando atsiradimui yra būtina, kad duotas įvykis būtų pakankamai svarbus, neaiškus ir neprieinamas patikrinimui.

Organizacijos turi užtikrinti efektyvią komunikaciją su aplinka, ypač tokiai svarbiai įtakos grupei kaip vartotojai. Naudingomis yra programos skirtos organizacijos įsipareigojimų aplinkai skleidimui. Tačiau per didelė komunikacija gali taip pat pakenkti kaip ir maža.

Pagrindines komunikacijos problemas gimdo pasiruošimas nustatyti komunikacijas, kliūčių apibrėžimas, metodo pasirinkimas, žodinės ir rašytinės formos derinimas. Dažniau minima pranešimų išplėstumo ir neapibrėžtumo problema (blogai pasirinktų ir nieko nereiškiančių žodžių pasirinkimas, neleistini praleidimai, nenuoseklumai, blogas minčių išdėstymas, banalumas, pasikartojimai ir kt.). Informacija turi būti išreikšta žodžiais, suprantamais toje veiklos srityje. Plačiai taip pat žinomi vadinamieji žodinės informacijos perdavimo nuostoliai (kiekvienoje grandyje gali būti prarandama iki 30% informacijos). Turi būti įvertinta blogas informacijos išlaikymas atmintyje (tyrimai rodo, kad darbuotojai atmintyje išlaiko tik 50% informacijos, o vadovai kiek daugiau). Todėl pranešimų pakartojimo būtinumas – akivaizdus.

Dažnai minimas neatidumas, nesugebėjimas išklausyti žodinį pranešimą (kas susiję su “persijungimu” kitiems dalykams – už to neretai slypi ir noras sublizgėti arba paprasta nepagarba kitam). Atkreiptinas dėmesys į nepasitikėjimą pranešimo autoriumi (tai kyla, beje, ir dėl didelio skaičiaus siunčiamų pakeičiančių arba atšaukiančių pranešimų).

Visais atvejais svarbu formuoti gyvybingą grįžtamąjį ryšį ir organizacijos viduje, naudojant specialius kanalus: pasiūlymų dėžutės, periodiškos darbuotojų apklausos, vadovų apsilankymas darbo vietose. Pasitvirtino specialių programų praktika: “kalbėk” – šios programos rėmuose kiekvienas darbuotojas gali parašyti anoniminį skundą ir nusiųsti į tą instanciją, kuri atsakingą už problemos sprendimą. Programos gyvybingumas palaikomas viešu atsakymu per 10 dienų. Arba “atvirų durų” programa numato galimybę kiekvienam darbuotojui kreiptis į bet kokio lygio vadovą, kol negaus tenkinančio atsakymo. Sutinkamai su šia programa kiekvienas darbuotojas turi būtinai nors kartą per metus šnekėti su savo viršininko viršininku. Svarstytina, esant galimybei, vadinamoji darbuotojų išdėstymo plantacinė sistema. Pabrėžtina, kad komunikacijos lengvina vieno statuso politika organizacijoje.

Būtina pasiekti, kad visi organizacijos darbuotojai savanoriškai laikytųsi efektyvios komunikacijos principų: aiškumo, vientisumo, neformalios komunikacijos panaudojimo principus. Svarbu apskritai ugdyti objektyvų poreikį informacijai, nes tam nėra kokių tai apibrėžtų standartų. Pagaliau būtina įvertinti informacijos suvokimo stereotipus ir prietarus, kurių aukomis dažnai tampa amžius, lytis.

Yra pagrindo teigti, kad komunikacija ir toliau liks neišspręstų problemų sąraše, tačiau siekiant ją išlaikyti valdomų proporcijų ribose, uždedant vadovams atsakomybę už užsakomą ir perduodamą informaciją.
17. KONFLIKTŲ VALDYMAS

Lot. “conflictus” – susidūrimas; priešingų interesų, požiūrių, siekimų susidūrimas. Daugumai žmonių pats žodis konfliktas sukelia nemalonias asociacijas.Vadovo racionali pozicija į konfliktus gali būti nusakoma maždaug taip: tai simptomas, kad viskas vyksta gerai, o organizacija yra sveika. Protingas vadovas nebando slopinti konflikto, jis tik stengiasi užkirsti kelią ginčams, kurie sekina darbuotojų energiją.Ne viskas (kritinis išstojimas, diskusija, nuomonių išsiskyrimas.) yra konfliktas.Vadovas siekia ne išvengti konfliktų, o siekia išmokti teisingai spręsti konfliktines situacijas, nukreipiant jas reikalo naudai.

Tam vadovai turi įsisąmonti, kad konfliktai turi ne tik destruktyvių, bet ir konstruktyvių savybių. Destruktyvios konfliktų savybės: 1) prarandama daug laiko; 2) laikas ir energija nukreipiama nuo pagrindinių tikslų; 3) dėl to mažėja veiklos rezultatyvumas; 4) dėl to kenčia sveikata; 5) konfliktai gali suformuoti vaizdą “visi prieš mane”, kas veda prie vidinių pergyvenimų būsenos (frustracijos); 6) lėtėja karjeros tempas; 7) krenta motyvacija; 8) kaip pasekmė pravaikštos, pasiliuosavimas iš organizacijos. Konstruktyvios konfliktų savybės: 1) skatina darbuotojų produktyvią veiklą; 2) generuoja naujas vaisingas įdėjas; 3) darbuotojai priversti ieškoti naujų galimybių, būdų konfliktinei situacijai likviduoti; 4) iškeliamos į “paviršių” ilgai egzistavusios problemos; 5) darbuotojai priversti patikslinti savo požiūrius, prioritetus ir pan.; 6) padidėjusi įtampa stimuliuoja susidomėjimą ir kūrybiškumą; 7) darbuotojui suteikiama galimybė patikrinti savo įvairaus pobūdžio gabumus.

Konfliktai vadovams padeda: 1) atskleisti atskirų darbuotojų dar nežinomus talentus, gabumus; 2) daryti teigiamus pakitimus organizacijos veikloje; 3) išmokti efektyviai spręsti konfliktus; 4) diagnozuoti organizacijos silpnas vietas; 5) nukreipti destruktyvius impulsus kita linkme; 6) atstatyti senus ar sukurti naujus gerus tarpusavio santykius.

Galima klasifikavimo versija: I. Psichologiniai konfliktai: 1) poreikių kofliktas; 2) konfliktas tarp poreikio ir socialinės normos; 3) socialinių normų konfliktas.
II. Grupiniai konfliktai: 1) asmeninis konfliktas; 2) priklausymo konfliktas; III. Tarpgrupiniai konfliktai; IV. Tarporganizaciniai konfliktai; V. Socialinis konfliktas.

Pagal priežastis: a) gamybines – technologines; b) ekonomines; c) administracines – valdymo; d) socialines – psichologines. Šiuo požiūriu gali būti kalbama apie darbo vietų subalansavimą pagal:

Funkcijos Priemones

Pareigos Teisės

Atsakomybė Valdžia

Iš to seka dvi konflikto pradžios pusės: a) objektyvi; b) subjektyvi. Objektyvi konflikto pradžia susijusi su sudėtingomis, prieštaringomis situacijomis, kuriose atsiduria žmogus. Žinia, gali būti ir konfliktai – nesusipratimai, iškilę dėl žemo oponentų profesionalumo, įstatymų nežinojimo ar pan. Banalios situacijos – darbo indėlio įvertinimas, vienam pavaldiniui nurodo keletas vadovų. Subjektyvia prasme galima skirti 2 žmonių tipus: a) situatyviai ir b) permanentiškai konfliktines asmenybes. Pirmai žmonių grupei konfliktiškumas yra ne charakterio savybė, o konkrečios situacijos išdava. Jiems konfliktas – išeitis iš situacijos. Kaip gi vadovui elgtis su konfliktogenišku pavaldiniu? Pirma, suprasti, kad konfliktiškumas nėra žmogaus kaltė, o bėda. O savo aplinkai jį pateikti kaip žmogų, kuris norėtų, bet negali savęs kontroliuoti.

Pagal lygius, įtampą konfliktai skirstomi taip: 1) susidūrimas (nuomonių, interesų, įpročių.). Jie neišvengiami, jų būna daug; 2) susirėmimas, kurio požymiai: a) tų pačių argumentų kartojimas; b) priežasčių, sukeliančių nesusipratimus, sąrašo išplėtimas; c) noro bendradarbiauti su kitu sumažėjimas; d) kitos pusės geranoriškumo įvertinimo sumažėjimas; 3) krizės, kurių požymiai: a) jūs galutinai nusprendėte nutraukti santykius; b) jūs bijote, kad kita pusė nutrauks santykius savo iniciatyva; c) jūs jaučiate, kad santykiai yra nesveiki ir bijote emocinio sprendimo; d) jūs tiek įsuktas, kad bijote prievartos.

Konfliktų sprendimų būdai klasifikuojami skirtingai, tačiau svarbu apimti skirtingus subjektus ir rakursus. Tarpasmeniniai jungia: a) išvengimą (perstengimąsis išvengti konfliktinių situacijų); b) išlyginimą (variantas, kurį diktuoja įsitikinimas, kad “visi esame vienoje valtyje”); c) prievarta (taikoma, kai yra pakankamai valdžios ir autoriteto, nepamirštant, kad tuo apskritai slopinama iniciatyva); d) kompromisas (bene labiausiai vertinamas, tačiau labai svarbu įvertinti konflikto stadiją); e) problemos sprendimas (surandant priimtiną problemos sprendimą). Grupiniai konfliktų sprendimo būdai: a) kreipimasis į bendrą vadovą; b) kreipimasis į vadovą, esantį aukštesnėje hierarchinėje struktūroje; c) kreipimasis į arbitražą; d) tarpininko pagalba.

Kalbant apie psichologinį konfliktą, paminėtini du pagrindiniai būdai: savianalizė, savireguliacija. Struktūriniai konfliktų sprendimo būdai jungia: a) darbo reikalavimų išaiškinimą; b) koordinacinius ir integracinius mechanizmus (tarpfunkcinės grupės, tarpskyriniai pasitarimai); c) bendraorganizacinių kompleksinių tikslų formavimą; d) apdovanojimų sistemos harmonizavimą.

Plačiau būtina aptarti tarpininkavimo metodą, kuris pagal vadovo socialinę atsakomybę yra dažniausiai taikytinas. Būti tarpininku pavaldinių konflikte vadovui yra moralinė pareiga, tačiau reikalaujanti apibrėžtos kompetencijos. Būtina įvertinti pagrindines konfliktų sprendimo iliuzijas: 1) dauguma gyvename iliuzija “laimėjimas – pralaimėjimas”; 2) “blogo žmogaus iliuzija”; 3) neįveikiamos kliūties iliuzija; 4) vienos tiesos iliuzija; 5) patarimų, pamokymų veiksnumo iliuzija. Konfliktų sprendimui nepadeda ir senieji žmogaus instinktai. Tarkime, “bėk arba pulk”. Dabar “bėk” – venk kontaktų (mesk telefono ragelį, trenk durimis), o “pulk” – nebūtinai išliko fiziškai. Žmonės dažnai tampa savo instinktų aukomis.

Tarpininkavimo intervalas: 1) nutarimas (trečioji pusė išklauso ir priima abi puses įpareigojantį sprendimą); 2) rekomendacija (trečia pusė renka faktus, argumentus ir siūlo rekomendaciją, neprivalomą, bet siūlančia kompromisą); 3) trečia pusė atskirai aplanko abi puses, perduoda siūlymus, alternatyvas, kartais teikia ir savo nuomonę; 4) trečia pusė kontroliuoja derinimo procesą, tačiau nesikiša į jo turinį. Padeda abiems pusėms atpažinti problemas ir alternatyvas ir rasti konsensusą; 5) trečia pusė sudaro sąlygas šalių susitikimui, suteikdama, sakysime, patalpas ar kitas paslaugas. Nukreipia konfliktuojančias puses susitaikymui; 6) patarėjas.

Tarpininkui svarbu siekti būti objektyviu, neutraliu. Jo rolė apsiriboja oponentus paversti partneriais. Svarbiausi tarpininkavimo įgūdžiai: a) požiūris “laimėti – laimėti” – sukurti abipusio suinteresuotumo išspręsti problemų atmosferą; b) kūrybiškas požiūris į konfliktą: sugebėk išvest iš aklavietės, nukreipt energiją alternatyvų paieškai, negatyviems pasisakymams suteikti pozityvumo, atitinkamai juos perfrazuojant; c) neutralumo demonstravimas – aktyvus neutralitetas; d) emocijų kontrolė; e) sugebėti gilintis tik į problemą, o ne dalyvius.

Svarbiausios tarpininkavimo taisyklės: 1) raskite sutarimą: mūsų tikslas išspręsti problemą; jokių kaltinimų, jokių pasiteisinimų, jokių nutraukinėjimų, tik tiesos sakymas; 2) išklausyti kiekvieną (kiekvienam konflikto dalyviui suteikiama galimybė pakartoti tai, kas buvo pasakyta, savo žodžiais; 3) išspręskite konfliktą (kiekviena pusė teikia savo pasiūlymus; susitarimas gali būti užrašytas ir pasirašytas; parodykite, kad nesutarimus galima spręsti ir kitaip negu buvo).

Tarpininkavimo procesas iš esmės prasideda nuo konfliktinės situacijos analizės, kuri padeda nustatyti konflikto priežastis, eigą, konfliktuojančių pusių psichologinius portretus. Vadovui nepatartina imtis tarpininko misijos tais atvejais, kai: 1) viena konflikto pusių akivaizdžiai yra konfliktogeniška asmenybė; 2) kai viena iš konflikto pusių yra aiškiai prioritetiniame artumo rate (yra vadovo bičiulis, giminaitis.); 3) kai viena iš konflikto pusių iš esmės tik pradėjo dirbti organizacijoje.

Apsisprendus vadovui būti tarpininku realizuojamas tarytum paprastas, bet labai svarbus etapas: abiejų konflikto pusių siekimo išeiti iš konfliktinės situacijos diagnozavimas. Tai daroma ne tarnybinėje aplinkoje, tarytum atsitiktinai. Tai pasiekus yra vykdomi grynai techniniai susitarimai: susitikimo laikas ir vieta. Laiko turi būti skiriama vadovaujantis nuostata: “Tiek, kiek bus reikalinga pasiekti susitarimui”. Vieta pasirenkama neutrali ir užtikrinanti sąlygas susitarimo paieškai.

Susitikimo pradžioje susitariama dėl techninių – etinių dalykų (nepertraukti, valdyti emocijas, jeigu būtina – laikytis konfidencialumo), susitarimo paieškai svarbių dalykų, apibrėžiama tarpininko rolė, pagrindiniai etapai. Tarpininkas pateikiamas tik kaip bešališkas proceso vyksmo garantas. Abi pusės turi būti orientuojamos į ateitį, praeitį įvertinant kaip jau nebeaktualią ir trukdysiančią susitarimo paieškai. Būtina pasėti reikiamo optimizmo susitarimo pasiekimu.

Techniškai svarbu konflikto dalyvių nesodinti vieno prieš kitą. Svarbu turėti minimalias galimybes fiksuoti tarpininkavimo tarpinius ir galutinius rezultatus. Apskritai labai svarbu užtikrinti susitikimo “įsibėgėjimą”. Esminiu žingsniu čia yra konflikto žemėlapio suformavimas. Poreikis jam išplaukia iš būtinumo sistematizuoti konfliktą ir, esant būtinumui, grąžinti tarpininkavimo procedūrą į būtinas vėžes.

Centrinė konflikto žemėlapio vieta – problema. Bent bendrais bruožais, sutinkant abiem pusėm. Įvardijamos konfliktinės situacijos pusės, kokie yra pažeidžiami ar ignoruojami vienos ar kitos pusės norai, interesai, vertybės – aplamai viskas, kas svarbu žmogui. Nuogastavimai gali būti labai skirtingi, bet kol kas visai nesvarbu, ar jie realūs, ar pagrįsti.

Konflikto žemėlapis suteikia naują informaciją, naują požiūrį, turi padėti išryškinti užslėptus dalykus ir, kas svarbiausia, suteikia bendrą “atramos tašką”.

Sekantis žingsnis – alternatyvių konflikto sprendimų paieška. Tik teoriškai alternatyvų gausa yra geresnis tarpininkavimo rezultatas. Šalia labai naudingų pasiūlymų gali būti teikiami ir nepraktiški arba vienpusiški.

Tarpininkas šiame etape turi: palaikyti pastovų akių kontaktą; nepertraukinėja; neteikia patarimų; apibendrina tai, ką išgirdo; daro refleksines pastabas, parodydamas, kad supranta, ką jaučia konflikto dalyviai.

Pauzių dialoge būtinumą apsprendžia pati susitikimo eiga. Atskiros minipauzės gali būti greičiau vertinamos kaip dialogo dalyvio noras išeiti iš žaidimo. Kai situacija tampa kritiška, gali būti siūlomos pauzės: nuo keliolikos minučių iki kelių dienų. Veiksmingas yra variantas skirti abiem konflikto pusėm namų užduotis.

Kada abi konflikto pusės išsako savo siūlymus, pereinama prie jų vertinimo: ar jie įvykdomi? kada galima įgyvendinti? ar pakankami? ar tenkina abi puses? ar atitinka lygybės kriterijų? ar atitinka įstatymus? Metodo apribojimai glūdi tame, kad konflikto negalima išspręsti vien protu (nepasitikėjimo vien protu nesugriausime). Kita vertus idealių sprendimų, o juo labiau visam laikui, nebūna.

Tais atvejais, kai konflikto dalyviu yra pats vadovas, jis gali inicijuoti “dovaną” – susitaikymo gestą. Kita pusė refleksuoja ir nebūtinai adekvačiai: a) suvokdama tai kaip vadovo silpnumą; b) suvokdama tai kaip galimą klastą. Taigi naudojamas metodas “vartotojiškos paklausos perspektyvų tyrimas” turi būti taikomas subtiliai. Orientaciniai klausimai: “Ar jūsų interesai nėra kokiu tai būdu paliesti?”; “Jeigu mūsų nesutarimas kaip tai gali būti suderintas (netgi jeigu pats vadovas tuo ir netiki), kaip į tai žiūrite?”; “Ar jums kas nors pasikeis, jeigu mes išspręsime problemą?”. Po to pereinama prie pasiūlymo susitikti ir tai apsvarstyti patogiu laiku ir priimtinoje vietoje.

Susitikimo pradžioje turi būti išreikštas kitai pusei būtinas dėkingumas: “Aš vertinu jūsų nusiteikimą susitikti ir apsvarstyti.” Kita vertus turi būti pademonstruotas optimizmas: “Aš tikiuosi, kad mes rasime sprendimą.” Sutariama, kad nebus pasiduota emocijoms ir bus deramasi iki tol, kol nebus pasiektas susitarimas. Prašoma nenaudoti jėgos, spaudimo, šantažo.

Pagrindiniame etape vadovas neturi persistengti, neduodamas minties, kad jis manipuliuoja kitu. Specialistai teigia, kad vadovas turi aktyviai užpildyti ne daugiau 30 – 40% panaudoto laiko. Dialogas turi būti palaikomas susitaikymo gestais, bet kokių palankumo signalų stiprinimu. Svarbu “perlaužti” oponento poziciją: “Aš prieš tave” į “Mes prieš problemą”.

Kaip alternatyvų tarpininkui variantą galima minėti gamybinių konfliktų ekspertus. Paminėtina stambių verslo organizacijų praktika – specialių kabinetų, į kuriuos kreipiasi darbuotojai, praktika. Tai, žinoma, savotiškas įtampos nuleidimo klapanas.
18. VALDYMO KULTŪRŲ GEOGRAFIJA
Trys pagrindiniai valdymo kultūros arealai:
1. Europietiškas menedžmentas (ES šalys);
2. Amerikietiškas (JAV ir Kanada, neįeina Lot. Amerika);
3. Japoniškasis (5 tigrai).
Tačiau galima kalbėti apie Islamiškąjį (aukščiausias valdymo organas – religijos taryba, kuri aprobuoja strateginius veiksmus), afrikietiškąjį, postsovietinį. Pagaliau judaizmo pagrindu sukurtos specifinės valdymo technologijos.
ES šalys pagal valdymo brandumo lygį skirstomos į šiaurės ir pietų. Skirstymo kriterijai:
1) Hanzos/verslumo dvasia (apriori privalumas teikiamas Šiaurės kraštams, kurie versle labiau dinamiški, agresyvūs).
2) Vyraujanti religija. Pietų – katalikiški, šiaurės – protestantiški.
3) Aukštojo mokslo orientacija. Platus universitetinis išsilavinimas, ar p rofesiškai orientuotas išsilavinimas. Tarkime Prancūzija – čia ruošiami labiau plataus profilio specialistai; Vokietija – labiau praktiškai orientuoti specialistai.
4) Vyraujanti socialinių santykių sistema. Pagal šį kriterijų skiriami šiaurės ir pietų profsąjungų modeliai. Socialinių neramumų tradiciškai daugiau pietuose.
Sudėtinga vienareikšmiškai Lietuvą priskirti Pietų ar Šiaurės valdymo kultūros arealui, nes pagal vienus kriterijus Lietuvą galima priskirti Šiaurei, pagal kitus – Pietums. Yra pagrindo kalbėti apie Lietuvos orientaciją į Skandinavijos šalių valdymo kultūrą. Tam šalia kitų nacionalinių programų šalyje galėtų būti parengta ir įgyvendinama vadybos plėtros programa.
Europinės kultūros tradicija:
1. Europiečiai dažnai linkę dėl savo nesėkmių kaltinti šefą, biurokratus, vyriausybę, išorinę aplinką ir t. t.
2. Europoje paplitusi nuomonė, kad svarbiausia sėkmei – gauti gerą išsilavinimą.
3. Europinėje kultūroje laikoma neetiška ko nors atsakyti pašaliniam žmogui. Tai, ką amerikiečiai palaikys pažadu, europiečiui – tai tik draugiškas pokalbis.
4. Europinėje tradicijoje priimant sprendimus apart racionalių ir objektyvių sumetimų dėmesin priimami ir kiti veiksniai (pvz.: skiriant vadovą didelę reikšmę turi giminystės ryšiai, socialinė kilmė, politinės nuostatos, priklausymas žymių mokymo įstaigų auklėtinių asociacijai.
5. Europoje mažai efektyvaus darbuotojo pažeminimas pergyvenamas sunkiai. Neretai įmonė tai nori atitolinti, arba imtis šalutinių būdų. Horizontaliuose perstatymuose tai dažnai asocijuojasi su statuso praradimu, perėjimas į kitą įmonę prilyginamas išdavystei.
6. Laikoma nekorektiška tikrinti informacijos, gautos iš padalinio vadovo, objektyvumą.
7. Neretai vadovai mano, kad nekorektiška kreiptis į pavaldinius konsultacijos tais klausimais, kuriais sprendimą padaryti turi jie patys.
Amerikietiškos kultūros tradicija:
1. Įsitikinimas, kad žmogus yra padėties šeimininkas ir kiekvienas “daro” savo ateitį. Nevykėlis pats kaltas.
2. Įsitikinimas, kad didelių tikslų pasiekimui būtinos ilgos ir rimtos pastangos, kad be darbo sėkmė negalima.
3. Būtinas pažadėto įvykdymas.
4. Supratimas to, kad aukščiau įsipareigojimų gali būti tik tas, kuris moka objektyviai ir racionaliu pagrindu analizuoti vykstančius dalykus.
5. Tikėjimas tuo, kad žmogus turi užimti pareigas, atitinkančias jo nuopelnus: žmogaus statusą turi lemti jo nuopelnai.
6. Tikėjimas galimybe racionaliai ir objektyviai analizuoti faktus, užtikrinant poreikį informacijai ir savo nuomonės išreiškimą (savo nuomonės slėpimas, informacijos iškreipimas vertinamas kaip negarbingumas).
7. Sprendimų decentralizavimas, akcentuojant pasitikėjimą darbuotojais, tikėjimą tuo, kad dauguma žmonių pozityviai reaguoja į jų atsakomybės augimą. Geriausias kelias vystymuisi – dalyvavimas sprendimų priėmime.
Japoniškasis valdymas:
1) Skirtingas ekonominio vystymosi kelias (drėkinamoji žemdirbystė – priversti dirbti kartu), o mes nebuvome ekonomiškai stumiami į grupinį darbą. Japonijoje bendruomenė įvertindavo individualias pastangas ir skirstydavo rezultatus. Japonijoje žemė buvo dieviškojo imperatoriaus nuosavybė, o ne privati (valdiniai ekonomiškai priklausomi).
2) Ideologija: skirtingai nuo Europos civilizacijos, neturėjo tokio filosofinės minties klestėjimo (kaip Graikija, Indija ar Kinija). Gana skurdus Japonijos buvo ir dvasinis gyvenimas. Kultūrinę spragą užpildė religija – budizmas, konfucianizmas (importuotas ir pritaikytas prie Japonijos). Pirmasis konfucionizmo įtakoje teisynas (IX amžius, savo esme tai lyg ir pirmoji šalies konstitucija) be kita ko skelbė: “Jei manai, kad esi teisus, o kiti mano kitaip – reikia elgtis kaip visi (kiek panašu į žolę – jeigu vėjas pučia – ji perversta lenkiasi). Taigi akcentuojama daugumos valia, kolektyvo jėga.
3) Vadovai atsakingi už pavaldinius – jiems užtikrinamas privalomas socialinis minimumas, su pavaldiniais elgiamasi sąžiningai, dorai (kaip tėvas ir šeimos nariai). Iš to išsirutuliojo samdos iki gyvos galvos principas – šeimos narys, jo negalima išmesti į gatvę. Konfucijaus iš 300 nuodėmių: pirmoji yra nepaklusnumas savo tėvams!
4) Europinės kultūros esmę nusako narcisizmas. Japoniškos kultūros esmę – mitas apie saulės deivę, kuri tariamai gyvenusi oloje, labai stengtasi ją iš ten išvilioti, bet nepavyko, kol nepastatė prie olos veidrodžio: “aš privalau raguoti į save panašų!”
5) Japonų kalboje nėra žodžio “aš”, tik įvairūs kiti dariniai.
6) Samurajaus garbės kodekso įtaka. Su samurajumi siejamas ypatingas atsidavimas savo šeimininkui; mirus eidavo iš paskos.
7) Išsilavinimo įtaka: 1865m. revoliucija à įvestas privalomas 7 metų mokslas. Viduramžiais apie 70% vyrų mokėjo skaityti ir rašyti. Senaisiais laikais egzistavo kastos, atstumtųjų kaimai (nepopuliarių profesijų atstovai – skerdikai, luošiai .), iš kurių buvo galima išsiveržti tik per mokslą. Raštingumas Japonijoje užprogramuotas nuo senųjų laikų.
Kokios galimybės perimti japoniškus valdymo metodus? Prielaidos:
1) M okymosi kultas.
2) Kitoks požiūris į apribojimus. Japonai sukūrė visą auklėjimo sistemą (išmintinga japonų šeima netiesia vaikui tabletės, ją ištirpina, o vaikui teigiama, kad “mes privalome būti stiprūs ir ištvermingi”.
3) Kitoks požiūris į efektyvumą ir kokybę. Mes pavėluotai pradėjome formuoti visuomenės požiūrį į kokybę. Japonai teigia, kad iš Europos šalių tik Vokietija lygintina pagal požiūrį į darbą.
Japoniškam valdymui būdingi metodai gali būti skirstomi į:
a) galimus adaptuoti ir Lietuvoje,
b) nepritaikomus dėl pernelyg didelių skirtumų.
Diegtini kokybės būreliai (rūpinasi viskuo, kas vyksta firmoje – darbo, veiklos kokybė).
Tačiau japoniškas sprendimo priėmimo metodas vargu ar gali būti pritaikytas. Kita vertus japoniškieji valdymo metodai irgi keičiasi.
Kitas gi klausimas: kiek ilgas japoniško valdymo efektyvumas? Kada jis išsisems, praras savo gyvybingumo savybes? Kai pradės galvoti, kad jie jau turtinga šalis. (Japonai mano esą neturtinga ir nuo kitų priklausoma šalis). Šiuo požiūriu Lietuvoje poreikis keisti valdymą atsiras tada, kai suprasime, kad esame neturtinga šalis.

LITERATŪRA
1. F.S. Butkus. Organizacijos ir vadyba. V.: Alma littera, 1996.
2. R. Česynienė, D. Diskienė. V.R. Kulvinskienė. Įmonių vadybos orientacijos. – V.:VU leidykla, 2002.
3. R. Jucevičius. Strateginis organizacijų vystymas. – K.: Technologija, 1996.
4. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai (periodinis).
5. Pramonės įmonių vadyba (A. Sakalas, P. Vanagas, B. Martinkus ir kt. – K.: Technologija, 1996.
6. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R.Gilbert. Vadyba. – K.: Poligrafija ir informatika, 1999.
7. Vadovo pasaulis (periodinis).
8. A. Vasiliauskas. Strateginis valdymas. – V.: Enciklopedija, 2002.

Leave a Comment