VADYBOS PRINCIPAI

Pasak H.Fayol, valdymo organizavimo principai – tai pagrindas, kuriuo remdamasis valdymo subjektas turi siekti efektyvių rezultatų. Klasikai tvirtina, kad principai universalūs ir tinkami kiekvienoje situacijoje, bet ne kiekvienoje ekonominėje formacijoje.
Pagrindinį dėmesį H. Fayol skyrė administravimui ir sukūrė „administra¬cinį mokslą”. Šio mokslo pagrindas – keturiolika pagrindinių principų, kuriuos H.Fayol pirmasis suformulavo ir pritaikė pramonei:
• Darbo pasidalijimas. Kuo daugiau žmonės specializuojasi tam tikroje srityje, tuo efektyviau jie atlieka savo darbą.
• Valdžia . Vadovai turi duoti nurodymus, kaip atlikti užduotis. Formali vadovų turima valdžia suteikia jiems teisę įssakinėti, tačiau ne visuomet pavyksta pasiekti paklusnumą, jei jie neturi asmeninio autoriteto (pvz., reikiamos kompetencijos).
• Drausmė. Organizacijos nariai turi gerbti joje galiojančias taisykles ir nuostatas. H.Fayol nuomone, drausmę garantuoja geras vadovavimas visuose organizacijos lygmenyse, teisingos sutartys (pvz., įsipareigojimas atlyginti už geresnę darbo kokybę) ir teisiškai patvirtintos baudos už nusižengimus.
• Komandų vienovė. Kiekvienas darbuotojas turi gauti instrukcijas tik iš vieno asmens. H.Fayol manymu, jei darbuotojas yra tiesiogiai pavaldus keliems vadovams, tai neišvengiami prieštaravimai tarp instrukcijų ir neaiškumai dėl valdžios.
• Krypties vienovė.Toms orrganizacijos operacijoms, kurių tikslas vienodas, turi vadovauti vienas vadovas pagal vieną planą. Pvz., kompanijos personalo skyrius negali turėti dviejų direktorių, besilaikančių skirtingos samdymo politikos.
• Individualių tikslų pajungimas bendrai gerovei. Kad ir koks būtų įsipareigojimas, darbuotojų interesai negali būti svarbesni už vi

isos organizacijos interesus.
• Atlyginimas. Už atliktą darbą turi būti atlyginama teisingai ir darbdaviams, ir darbuotojams.
• Centralizacija. Pavaldinių vaidmens sumažinimas priimant sprendimus yra centralizacija, o jų vaidmens padidinimas – decentralizacija. H.Fayol manė, kad vadovai galiausiai vis tiek turi būti atsakingi už visą darbą, tačiau kartu jie turi suteikti savo pavaldiniams pakankamai atsakomybės savo darbus tinkamai atlikti. Kiekvienu atveju būtina nustatyti reikiamą centralizacijos laipsnį.
• Hierarchija. Valdžios linija organizacijoje šiandien dažnai žymima tvarkingais keturkampiais ir linijomis organizacinėse struktūrose .Visada įmonėje „brėžiama” iš viršaus į apačią nuo aukščiausio iki žemiausio valdymo lygio.
• Tvarka. Medžiagos ir žmonės turi būti reikiamoje vietoje reikiamu metu. Žmonės turi užimti tokias pareigas ir dirbti tokį darbą, kuriam jie labiausiai tinka.
• Teisingumas.Vadovai turi būti draugiški ir teisingi savo pavaldiniams.
• Personalo stabilumas. Didelė daarbuotojų kaita trukdo organizacijai sėkmingai dirbti.
• Iniciatyva. Pavaldiniams turi būti leidžiama patiems kurti ir įgyvendinti savo planus, netgi jei kartais gali pasitaikyti klaidų.
• Kolektyvo dvasia. Komandos dvasios stiprinimas teikia organizacijai vieningumo. Pasak H.Fayol, ją padeda ugdyti net ir nežymūs veiksniai. Pvz., jis siūlė kur tik galima bendrauti tiesiogiai žodžiu, o ne formaliomis rašytinėmis priemonėmis.
Remdamasis šiuo savo įžvalgumu, jis suformulavo idealios valdymo doktrinos kontūrus, kurie dar ir šiandien daug kur nepraranda savo galios.
H.Fayol gana aiškiai atskyrė kategoriją “įmonės valdymas” nuo ka
ategorijos “vadovavimo (administracinė) veikla”. Pagal H.Fayolį valdyti įmonę reiškia :
• Organizuoti techninę ir technologinę įmonės veiklą (įsigyti įrengimus, juos sumontuoti, prižiūrėti, organizuoti gamybą, sekti technologinį procesą ir t.t.);
• Organizuoti komercinę įmonės veiklą ( pirkti žaliavas, medžiagas, parduoti produkciją, vykdyti mainus ir t.t.);
• Organizuoti finansinę įmonės veiklą (ieškoti lėšų, jas įsigyti, gerai investuoti, efektyviai panaudoti ir t.t.);
• Organizuoti įmonės apsaugą ( saugoti įmonės turtą, lėšas, o taip pat joje dirbančius darbuotojus );
• Organizuoti buhalterinę veiklą ( vesti vertybių apskaitą, investuoti turtą, sudarinėti statistines apskaitas ir t.t).
Vadovauti įmonei – administruoti ( tobulinti struktūrą, tvarkyti personalą ir, vykdant visus darbus, realizuoti administravimo funkcijų ciklą). Pagal H.Fayolį vadovaujant bet kokiai veiklai reikia nuosekliai realizuoti tokius veiksmus :
• numatyti (apibrėžti, kokių rezultatų norime pasiekti );
• parengti planą (sudaryti konkrečių veiksmų reglamentą);
• organizuoti ( parinkti žmones apibrėžti, apibrėžti jų funkcijas, darbinius tarpusavio santykius);
• koordinuoti ( realizuojant planą atliekant operacijas, reguliuoti, derinti veiksmus);
• kontroliuoti (lyginti planą su rezultatais atlikus kiekvieną operaciją, įvertinti tai, kas padaryta).
Psichologiniai valdymo metodai yra reguliuoti santykius tarp žmonių, formuojant organizacijoje palankų psichologinį mikroklimatą. Tai labai svarbus faktorius, kadangi psichinė žmogaus būklė lemia ne tik jo asmeninius, bet ir visos organizacijos darbo rezultatus. Taikant psichologinius valdymo metodus, įgyvendinama daug svarbių uždavinių : grupių ir kolektyvų formavimą, psichologinį motyvavimą, profesinę atranką ir mokymą. Vadovas turi įt
tikinti darbuotojus, kad būtina siekti tam tikrų tikslų, įgyvendinti užduotis ir sumanymus. Jeigu darbuotojai nebus nusiteikę nuoširdžiai bendradarbiauti, abejos vadovo nurodymų pagrįstumu, arba jiems nebus pakankamai aiškūs sprendimų motyvai, gerų bendro darbo rezultatų sunku tikėtis. Reikia išaiškinti visus sprendimus, kad darbuotojai patikėtų jų reikalingumu ir sėkme, naudingumu visiems. Išskirtos tokios psichologinių valdymo metodų dalys :
• Intelektualinio augimo. Svarbu pastebėti ir įvertinti kiekvieno darbuotojo geras pastangas, norus ir nusiteikimą ieškoti ir siekti efektyvesnių darbo metodų bei būdų, ekonominių, techninių, organizacinių sprendimų.
• Darbo humanizavimo. Prie darbo humanizavimo priskiriamos spalvų, muzikos psichologinio poveikio, monotoniško darbo mažinimo, kūrybinių procesų aktyvinimo ir kt.

Tik derinant šiuos visus metodus galima pasiekti gerų rezultatų. Vieno ar kito metodo efektyvumą nulemia konkreti situacija.
Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektai
Remiantis klasikiniu požiūriu, valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektas – vadovas . Diskutuojama tik, kokio lygio vadovai, kokio pobūdžio sprendimus (atsižvelgiant į svarbą ir sudėtingumą) turi priimti, kaip turėtų dalintis atsakomybe. Šiandien didelė reikšmė teikiama visų organizacijos darbuotojų dalyvavimui priimant sprendimus . Tai nulėmė platesnę valdymo sprendimo priėmimo proceso subjekto sampratą, kai įtraukiami eiliniai organizacijos darbuotojai ir ne organizacijos nariai (pvz., konsultantai). Pagrindiniai diskusijų klausimai šia tema susiję su visų darbuotojų įtraukimo į sprendimo priėmimo procesą būtinumu, dalyvavimo laipsniu, atsakomybės pasidalijimo problemomis. Elgsenos teorijos atstovų teigimu, organizacija pasieks gerų re
ezultatų tik įtraukusi visus darbuotojus į sprendimų priėmimo procesą. Tuo tarpu situatyvinės koncepcijos šalininkai teigia, kad būna atvejų, kai efektyvus ir vienvaldiškas sprendinių priėmimas .
Sukurta nemažai situacinių modelių, kurie įvertina veiksnių, nulemiančių vienokį ar kitokį valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektą, skaičių. Šiuolaikiniai situaciniai modeliai yra gana išsamūs, bet sudėtingi taikyti. Vienas detaliausių sprendimo stilių modelių vadovui siūlo sprendinių medį, kur, atsižvelgiant į galimas pateiktų klausimų-atsakymų kombinacijas, nurodyti įvairūs sprendimo priėmimo subjektų variantai. Taikant šį modelį, vadovui siūloma atsakyti į tokius klausimus:
1. Kiek svarbi yra techninė sprendimo kokybė?
2. Kiek svarbus pavaldinių pritarimas sprendimui?
3. Ar vadovas turi pakankamai informacijos priimti kokybišką sprendimą?
4. Ar problema lengvai struktūrizuojama?
5. Kokia tikimybė, jog pavaldiniai pritars sprendimui, kurį priėmė vadovas pats vienas?
6. Ar pavaldiniai nori dalyvauti priimant sprendimus?
7. Ar galimas konfliktas tarp pavaldinių, pateikus sprendimą?
8. Ar pavaldiniai turi pakankamai informacijos priimti aukštos kokybės sprendimą?
Atsižvelgiant į atsakymų kombinacijas, vadovui siūloma rinktis šiuos sprendimo priėmimo stilius:
1. Vadovas priima sprendimą vienas.
2. Vadovas kreipiasi į pavaldinius, siekdamas gauti reikiamos informacijos ir sprendimą priima vienas. Pavaldiniai nebūtinai turi būti informuojami apie susidariusią situaciją.
3. Vadovas aptaria su pavaldiniais susidariusią situaciją, prašo jų suteikti jam reikiamos informacijos ir įvertinti situaciją. Tačiau kaip grupė pavaldiniai nesusitinka ir vadovas priima sprendimą vienas.
4. Situacijai aptarti vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupe ir visa grupė priima sprendimą.
Šis modelis išsamiai aprašo valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektą. Jis yra vienu metu ir sudėtingas, ir gana abstraktus, todėl sunkiai pritaikomas praktiškai.
Gal 3,1
Aukštos ir žemos ” struktūros

Valdymo struktūros gali būti „aukštos”arba „žemos”. „Aukštos” struktūros pasižymi dideliu valdymo lygių kiekiu kiekvieno lygio viduje ir kiekvienam vadovui tenkančiu mažu pavaldinių skaičiumi. Tuo tarpu „žemos” struktūros turi palyginti nedaug valdymo lygių ir todėl kiekvienam vadovui tenka daug pavaldinių. „Aukštose struktūrose” didesnis dėmesys akcentuojamas į vertikaliąsias komunikacijas tik todėl, kad vadovai turi mažiau pavaldinių. Todėl, norint pasiekti gerą horizontaliąją koordinaciją, reikia daugiau vertikaliųjų komunikacijų, t.y. informacijos perdavimo aukštyn-žemyn. Didesnis komunikacinių kanalų užimtumas didina informacijos iškraipymus ir silpnina valdžią (dėl informacijos iškraipymo yra priimami blogi sprendimai bei jie perduodami irgi iškreipti). „Žemose” struktūrose palyginti nedaug valdymo lygių, todėl vadovai turi daugiau pavaldinių. Kai kurie vadybos teoretikai, ypač žmogiškųjų santykių mokyklos atstovai, dažnai „žemose” struktūrose mato tik privalumus. Tai jie grindžia valdžios decentralizacija, paprastomis komunikacijomis ir labiau neformaliais vadovų ir pavaldinių santykiais. P.Drucker, nors ir nebuvo žmogiškųjų santykių mokyklos atstovas, kalbėdamas apie „aukštų” struktūrų trūkumus teigia, kad su kiekvieno papildomo valdymo lygio atsiradimu tampa vis sunkiau pasiekti vadovavimo vienybę ir tarpusavio supratimą. Kiekvienas papildomas valdymo lygis iškreipia tikslus ir dėmesio tikslingumą. Kiekviena papildoma grandinės grandis sukelia papildomą įtampą ir tampa dar vienu inercijos, trinties ir neveiklumo šaltiniu. Lygių kiekio augimas kiekvienai įmonei yra nemaža problema. Valdymo lygių kiekis turi tendenciją didėti nepriklausomai nuo vadovų. Tai yra paslėptas procesas, kurio negalima išvengti. Nors „aukštų” struktūrų trūkumai yra visiems žinomi (ilgi vertikalūs komunikaciniai kanalai, įmonės vadovo nutolimas, sprendimų priėmimo proceso sulėtėjimas), „žemų” struktūrų panaudojimo galimybės priklauso nuo to, ar sugebėsime pasiekti gerą koordinaciją. Sprendžiant apie struktūrų tinkamumą, reikia įvertinti, kad:
• Kuo labiau tarpusavyje yra susijusi pavaldinių veikla, tuo geresnės koordinacijos, o kartu ji reikalauja ir „aukštos” struktūros. Specializacija, uždavinių apibrėžtumas būdingas „aukštoms” struktūroms.
• Kuo didesnis sprendžiamų uždavinių neapibrėžtumas, tuo „žemesnė” turi būti struktūra .
Naudoti „aukštas” struktūras mažose organizacijose nėra jokio reikalo, o didelėse organizacijose, siekiant efektyvios koordinacijos ir kontrolės, jas taikyti tikslinga. Mažinti valdymo lygių kiekį galima perduodant įgaliojimus, decentralizuojant valdymą, supaprastinant sprendimų priėmimo procesą .

Leave a Comment