Vadybos organizavimas

Organizavimas

1. Vertikali organizacinė struktūra.
2. Departamentalizacijos esmė.
3. Funkcijinė struktūra.
4. Divizinė struktūra.
5. Matricinė struktūra.
6. Komandinis požiūris.
7. Tinklinis požiūris.
8. Besimokanti organizacija ir planinių pokyčių modelis.
9. Planinių pokyčių tipologija.

I. Vertikali organizacinė struktūra
Valdymo struktūros kūrimas-organizavimas.
Vertikali struktūra- valdymo piramidė.
Delegavimo procesas-pavaldiniai gauna užduotis ir įgaliojimus tiems uždaviniams atlikti.
Jei vadovai nedeleguoja uždavinių-tai jie atlieka juos patys. Tai nerealu.
Delegavimą sąlygoja:
a) ribotas laikas,
b) vadovo specializacija.
Nedeleguoja tik tie vadovai, kurie:
a) nepasitiki savo pavaldiniais,
b) yra nepatyrę.
Atsakomybė vadyboje-individo įsipareigojimai jam deleguotą užduotį atlikti laiku ir pasiekti tam tikrus rezultatus. Atsakomybė nėra deleguojama-ji paskirstoma tarp vadovų ir pavaldinių. Kuo aukštesnes pareigos, tuo didesnė atsakomybė.
Įgaliojimas- teisė pasinaudoti užduoties įvvykdymui tam tikrais ištekliais.
Įgaliojimas-teisė pasinaudoti tam tikrais ištekliais norint atlikti užduotį.
Visi įgaliojimai yra riboti. Juos riboja:
a) valdymo lygmuo,
b) užimamos pareigos tam pačiam valdymo lygmenyje,
c) organizacijos valdymo politika, taisyklės.
Priklausomai nuo įgaliojimų ribų:
a) linijiniai įgaliojimai. Disponuoja linijiniai vadovai
b) pagalbiniai įgaliojimai (funkciniai įgaliojimai; štabiniai įgaliojimai, aparatiniai įgaliojimai. Žiūrėti 17 pav.)
Linijiniai įgaliojimai perduodami nuo viršūnės į apačią-komandų grandine. Toks įgaliojimų perdavimas vadinamas linijiniu. Žiūrėti 1 pav. Suformuluoja hierarchine valdymo sistemą.
Komandų grandinei būdingi 2-u principai:
a) Vienvaldiškumo principas-vienas darbuotojas gali turėti tik vieną tiesioginį vadovą (Fajolio), netiesioginių daugiau,
b) Skaliariškumo principas (laiptinis)-įgaliojimai perduodami žemyn laipsniškai (skaliarinė eilutė) įggaliojimai apima visus darbuotojus
Valdomumo norma (pavaldumo, valdymo)- parodo kiek vienas vadovas turi turėti pavaldinių.
Pavaldumo norma priklauso nuo:
a) Valdymo lygmens. Kuo aukštesnis pareigos, tuo mažesnė norma.
b) Užduočių pobūdžio. Kuo sudėtingesnės užduotys, tuo mažiau pavaldinių.
c) Pavaldinių ir vadovų sugebėjimai.
d) Užduočių stabilumas. Jei užduotys stabilios, tai pavaldinių da

augiau.
e) Pavaldinių buvimas vienoje vietoje.
f) Didelis pavaldinių patyrimas.
g) Užduočių atlikimo reglamentavimas įvairiom taisyklėm, procedūrom. Didesnė pavaldumo norma gali būti.

Nuo pavaldumo normos priklauso valdymo piramidės aukštumas ar žemumas. Žiūrėti 2 pav. Visos organizacijos siekia žemesnės valdymo struktūros, nes taip organizacija bus lankstesnė.

Centralizacija ir decentralizacija priklauso nuo įgaliojimų delegavimo.

Esant centralizuotai valdymo struktūrai, vadovas didesnę dalį įgaliojimų pasilieka sau. Ir atvirkščiai.

Centralizuotai valdoma organizacija ne tokia lanksti. Decentralizuota-lankstesnė.

Centralizuotai vykdomos:
a) apskaitos funkcija,
b) karinėse struktūrose.

Decentralizuotai:
a) gamybos (gali būti ir centralizuotai)

Praktiškai taikoma ir centralizuota ir decentralizuota; atskiros funkcijos.
Centralizuotai funkcijos vykdomos tada, kai reikia vieningos metodikos, standartizacijos.
Decentralizuotai vykdomos funkcijos tada, kai nereikia standartų ir vienodų metodikų.
Decentralizacijai priešinasi vidurio valdymo vadovai dažniausiai. Dėl:
a) statuso,
b) atsakomybės (ji yra objektyvi).

Decentralizacijos privalumai:
a) žemesnio lygio vadovo motyvacija didėja, jie tampa savarankiškesni,
b) pavaldiniai turi geras sąlygas įgūdžių ugdymui,
c) sprendimai priimami efektyviai, operatyviai.

Rekomendacijos vadovams (didinančios delegavimo effektyvumą):
a) užduotį deleguoti visą, o ne dalimis. Suskaldžius užduotį mažėja atsakomybė, mažėja motyvacija.
b) Teisingai parinkti pavaldinius, kuriems deleguojama užduotis. Parenkant pavaldinius kriterijai:
1. Sugebėjimai,
2. Motyvacija,
3. Patyrimas ir atsakomybė.

c) Atsakomybė ir įgaliojimai turi būti išbalansuoti.
d) Informuotumas. Pavaldiniai, gavę tam tikrą užduotį turi būti pilnai informuoti.
e) Atgalini ryšys. Turi numatyti atgalinio ryšio formą, kad būtų užtikrinta kontrolė.
f) Atlyginimas. Tarp užduoties atlikimo ir atlyginimo turi būti maksimaliai trumpas laiko tarpas. Jei laiko tarpas ilgas, motyvacija mažėja.

II. Departamentalizacijos esmė

Procesas, kurio metu organizacija skirstoma į tam tikrus padalinius-departamentalizacija.
Valdymo struktūros:
a) tradicinės:
1. funkcinės,
2. divizinės,
3. matricinės.
b) Šiuolaikinės:
1. komandinė,
2. tinklinė.

Departamentalizacijos procesas vykdomas įvairiais požiūriais.

Žiūrėti 3 pav.

III. Funkcijinė st

truktūra.

Kriterijai pagal kuriuos skirstomi padaliniai (į padalinius):
a) veiklos panašumas,
b) panaudojami ištekliai,
c) kompetencija.

Funkcijinė struktūra traktuojama kaip departamentalizacija organizacijos išteklių požiūriu.
Privalumai ir trūkumai. Žiūrėti 4 pav.

IV. Divizinė struktūra

Skirstoma pagal:
a) gaminamą produktą,
b) programos kriterijų.

Divizinė dar vadinama gamybine.
Tai labai autonomiška struktūra, disponuoja visais reikalingais ištekliais.
Kiekviena divizija turi savo funkcijinius padalinius, nors ekonomiškai tai netikslinga.
Ši struktūra praktikuojama didelėse organizacijose. Divizijos-verslo vienetai.
Žiūrėti 5 pav.
Praktikuojama globaliose organizacijose pagal geografinį rajoną.

V. Matricinė struktūra
Matricinė struktūra-funkcinės ir divizinės struktūrų derinys. Labai efektyvi.

Žiūrėti 6 pav.

Vertikaliai-funkcijiniai įgaliojimai;
Horizontaliai-linijiniai/diviziniai įgaliojimai.

Funkcijiniai vadovai vienu metu aptarnauja visas 3-is divizijas.

Būdingas dvejopas pavaldumas (pažeidžia vienvaldiškumo principą)-tai privalumas. Būdinga globalioms organizacijoms.

Žiūrėti 6a pav.

Žiūrėti 7 pav. Vertikalūs ir horizontalūs matriciniai vadovai.

Dvejopo pavaldumo struktūroje sunku dirbantiems: reikia vykdyti dviejų tiesioginių vadovų reikalavimus, kurių tikslai skiriasi. Todėl pavaldinys privalo likviduoti prieštaravimus kilusius dėl skirtingų tikslų, reikalavimų- tame pasireiškia privalumas, bet darbas sunkus.

Matricinės struktūros privalumai:
a) efektyviai panaudojami ištekliai,
b) didelis lankstumas ir adaptyvumas

Ši struktūra galima, kai yra balansas tarp funkcijinių ir divizinių vadovų. Priešingu atveju matricinė struktūra likviduojama.

VI. Komandinis požiūris

Komandinė struktūra-viena populiariausių. Ji labai lanksti ir labai konkurentabili.

Komandinė struktūra formuojama, kai paplitęs komandinis požiūris.

Kaip atsiranda: kadangi yra labai lanksti ir konkurentabili veikla.

2-u komandų tipai:
a) darbinės (gamina produktus, teikia paslaugas),
b) valdymo (vykdo valdymo funkcijas).

Įgaliojimų delegavimas iš aukštesnių į žemesnius lygius-komandinės struktūros esmė, kuri užtikrina lankstumą ir konkurentabilumą.

Komandos vadovas gali priimti visus su tikslu susijusius sprendimus, nereikia laukti kol leidimas pe

ereis per visus lygius.

Daugiafunkcijinės ir pastovios komandos

Daugiafunkcijinės (valdymo). Formuojamos iš įvairių sričių specialistų. Šie specialistai pavaldūs ir komandos vadovui, ir funkcijiniams vadovams. Bet pagrinde svarbiausias komandos vadovas.

Pastovios (darbinės grupės 20-30 žmonių). Jos darbo veikla labai panašios į divizijas-autonomiškumo aspektu. Nuo divizijų skiriasi tik darbuotojų skaičiumi.

Trūkumai ir privalumai. Žiūrėti 8 pav.

VII. Tinklinis požiūris (mados klyksmas)

Jo dėka kuriama dar viena šiuolaikinė valdymo struktūra

Organizacija tam tikras valdymo funkcijas agreguoja/apjungia ir pagal kontraktą perduoda vykdymui kitoms organizacijoms.

Funkcijos, kurios agreguojamos, yra tos, kurias kitos organizacijos gali atlikti kokybiškai, mažesnėmis sąnaudomis.

Tinklinę struktūrą praktikuoja tik globalios organizacijos.
Pagrindinė organizacija pasilieka sau tik brokerio funkcijas.

Žiūrėti 9 pav.

VIII. Besimokanti organizacija ir planinių pokyčių modelis

Besimokančios organizacijos siekia tapti/ jau yra konkurentabilios-sugeba prisitaikyti prie pokyčių.

Sąlyga išlaikyti besimokančios organizacijos statusą-sugebėjimas valdyti inovacijas.

Pokyčiai organizacijoje yra planiniai jie gali būti:
a) operaciniai (tobulinamas valdymo procesas),
b) transformaciniai (susiję su visa organizacija, pvz.: veiklos atnaujinimas)

Kad pokyčiai būtų efektingi, juos reikia valdyti. Tam tikslui panaudojamas inovacijų valdymas.

Žiūrėti 10 pav.
Norint studijuoti pokyčius reikia kreatyvios (dažnai atleidžiamos nuo įvairių formalių įsipareigojimų; taikomas laisvo darbo režimas). Žiūrėti 11 pav.

Inicijavimo požiūriu dirbantieji atlieka tam tikras funkcijas. Žiūrėti 12 pav.

Dažnai besimokančiose organizacijose būna suformuota tam tikra struktūra inovacijų valdymui-komandos. Jos dažnai atleidžiamos nuo tam tikrų įsipareigojimų-taikomas laisvas darbo režimas. Komandai pateikiama:
a) tikslas,
b) atlikimo laikas,
c) būtinas rezultatas.

Pokyčių realizavimas kelia didžiausias problemas, nes dirbantieji pokyčiams priešinasi ir

r to išvengti neįmanoma.

Pasipriešinimo priežastys pagal svarbą:
a) asmeninė nauda (asmeninės netekties baimė). Gali sumažėti atlyginimas, pažeminimas pareigose ar panašiai.
b) Nepakankamas suvokimas. Individai nesupranta, nežino pokyčių tikslų-būdinga vidurinio valdymo lygmens vadovams.
c) Neapibrėžtumas. Trūksta informacijos apie
d) Skirtingi vertinimai ir tikslai. Pavaldiniai nesuvokia inovacijų tikslingumo.

Kad sumažintų pasipriešinimą inovacijoms, vadovai naudoja taktikas. Žiūrėti 13 pav.

IX. Planinių pokyčių tipologija

Pokyčių tipai vadybos požiūriu. Žiūrėti 14 pav.

Technologiniai pokyčiai susiję su gamyba. Tikslas-padidinti tam tikro produkto efektyvumą. Šitie pokyčiai yra sudėtingi, nes susiję su kitais pokyčiais, pavyzdžiui, žmonių-jie turi kelti kvalifikaciją įvedant naują technologiją.

Prekės pokytis- naujos prekės pateikimas rinkai. Susijęs su strategijos, technologijos, žmonių pokyčiais, struktūriniais pokyčiais.

Naujos prekės pokytis gali būti susijęs:
a) su rinkos pokyčiu,
b) naujas vartotojas.

Tai pats didžiausias ir sudėtingiausias pokytis realizavimo prasme.

Iš 8-ių naujų produktų įdiegti pasiseka tik 1. Priežastis-valdymo trūkumai. Skirtingi padalinių tikslai trukdo siekti bendrus prekės tikslus.

Horizontalūs ryšiai. Žiūrėti 15 pav.

Prekės pokytis svarbiausias, nes panaudojus šį pokytį organizacija įgyja konkurencinį prieš kitas organizacijas, jei įvykdo anksčiau nei konkurentai.

LYDERIAVIMAS

1. Lyderiavimo prigimtis, valdžia ir vadovo asmenybės įtaka
2. Lyderiavimo teorijų apžvalga
3. Situacinis požiūris į efektyvią lyderystę
4. Motyvacijos samprata ir raida. Socialinė darbo veiklos motyvacinio proceso struktūra
5. Motyvacija ir personalo valdymas
6. Asmens darbo ir organizacijos veiklos motyvacija
7. Personalo motyvacija įvairiais karjeros etapais
8. Darbo motyvų sistemos formavimas
9. Vadybinė veikla ir komunikacija
10. Organizacinės komunikacijos
11. Komandinė komunikacija
12. Organizacinių komunikacijų valdymas
13. Komandinio darbo esmė
14. Komandų savybės
15. Komandiniai procesai
16. Konfliktų valdymas komandose
17. Komandinio darbo privalumai ir trūkumai

1. Lyderiavimo prigimtis, valdžia ir vadovo asmenybės įtaka
Vadovavimas – procesas kurio metu vadovas telkia darbuotojus ir padeda jiems siekti reikalingų organizacijai tikslų. Vykdo planavimo ir organizavimo funkcijų dėka. Šiais laikais turi remtis lyderiavimu.
Lyderiavimas – vadovo sugebėjimas sutelkti žmones, reikalingų organizacijai tikslų siekimui.
Silpnas lyderis gali būti geras vadovas. Aplinka turi būti stabili + kvalifikuoti darbuotojai + planavimas + organizavimas. Jei dinamiška aplinka – vadovas turi turėti lyderio sugebėjimų, kad galėtų mobilizuoti pavaldinius.
„Valdžia – tik vadovo prerogatyva“ – klaidinga nuomonė. Valdžia būdinga ir vadovams, ir pavaldiniams. Tik vadovams tai gali būti nenaudinga.
Vadovai turi siekti išbalansuotumo valdžioje, kad pavaldiniai irgi dalyvautų sprendimuose ir nerodytų savo valdžios.
1 schema
2 schema
Utilitarinė valdžia dominuoja, naudinga abiem pusėm.
Autoritarinė normatyvinė:
1) Vadovas turi teisę kažko reikalauti iš pavaldinių
2) Tam tikra veikla svarbiausia
3) Ir vadovai turi laikytis tam tikrų normų
4) Teisėta
Jungtinė:
• Grupės valdžia
• Jei individas nepaklūsta reikalavimams – išmetamas iš grupės
Vadovo įtaka – atitinkama elgsena, kuria keičiama pavaldinių elgsena.
3 schema
Užkrėtimas – perduoda savo emocinę būseną.
Mėgdžiojimas – pagal etaloną mėgdžioja pavaldiniai; būdas ribotas ir sąmoningas.
Įteigimas – gali naudoti tik turintys prestižą, autoritetą; vienpusė (aktyvus vadovas); efektyvu kai pavaldiniai nežino kaip elgtis.
Įtikinimas – perduoda savo požiūrį; abi pusės aktyvios; būdas lėtas.
Prašymas – Lietuvoje nepaplitęs; santykiai tarp vadovo ir pavaldinio turi būti normalūs.
Grasinimas – baimė – motyvatorius; operatyvus, bet trumpalaikis.
Papirkimas
Įsakymas – oficialus vadovo potvarkis; negalima jokia alternatyva.
2. Lyderiavimo teorijų apžvalga
1) Asmeninių savybių požiūris
Kiekvienas lyderis turi turėti tam tikras vienodas savybes.
Iš tikrųjų – būdingos tam tikros savybės, tik skirtingos, kurias panaudoja priklausomai nuo situacijos.
2) Elgsenos požiūris
Egzistuoja vienas optimalus vadovavimo stilius, kurį naudoja lyderiai.
Iš tikrųjų – vieno stiliaus laikosi ne lyderiai, o lyderiai jį keičia priklausomai nuo situacijos.
4 schema
5 schema
3) Situacinis požiūris
Vadovo elgsena turi atitikti situaciją.
6 schema
Laikertas nepripažino liberalaus stiliaus, nes jis nekelia našumo.
1 ir 2 sistemos – orientuotos į darbą.
3 ir 4 sistemos – orientuotos į žmogų.
4 sistema – 100% demokratinė.
7 schema
Dėmesys – poveikis žmonėms per poreikių tenkinimą.
Struktūra – darbinės veiklos planavimas ir organizavimas.
8 schema
R. Bleikas ir Dž. Moutonas
1.9 – liberalus
9.9 – demokratinis
9.1 – autokratinis
5.5 – „aukso vidurys“
3. Situacinis požiūris į efektyvią lyderystę
1) Fidlerio
11 schema
8 situacija nepalankiausia
2) Mitčelo-Hanso
Naudojasi 2 veiksniais:
1) asmeninės pavaldinių savybės
2) išorinės aplinkos reikalavimai

a) rėmimo stilius – analogiškas orientuotam į žmogų – darbuotojai lojalūs organizacijai, saviraiška
b) instrumentinis – orientacija į darbą – turi poveikį autonomiškai veiklai ir įsitikinę, kad gali įtakoti org. veiklą
c) dalyvavimą skatinantis – demokratinis – pavaldiniai kvalifikuoti, jie savarankiškai gali atlikti užduotis
d) rezultatyvumo – autokratinis – suinteresuoti pasiekti aukštą darbo našumą
3) Hersi-Blanšaro
12 schema
Vykdytojų brandumas – parodo pavaldinių galimybes atlikti užduotis.
Delegavimas – kai pavaldiniai subrendę, vadovui nebūtina labai rūpintis santykiais ir užduotimis.
4. Motyvacijos samprata ir raida. Socialinė darbo veiklos motyvacinio proceso struktūra
Motyvacija – skatinama reikiama individo elgsena (kuri atitinka organizacijos tikslus).
„Meduolio ir botago“ principas.
Teiloras (mokslinio valdymo teorija) pirmasis prakalbo apie darbo užmokesčio susiejimą su darbo rezultatais.
Biheivioristai įnešė didžiausią indėlį.
Motyvacijos elementai:
1) Poreikis
• Asmeniniai (materialiniai)
• Socialiniai (bendravimas)
• Poreikis kūrybai
2) Interesas
• Objektas (pvz., diplomas)/veiklos sritis (pvz., studijos), kad tai galėtų patenkinti poreikius
3) Siekiai
• Jais išreiškiamas interesas (vienas poreikis gali sukelti kelis interesus)
4) Vertybės ir normos
• Vertybės sąlygoja poreikius:
o Materialinės
o Dvasinės
o Socialinės
o Politinės
• Skirtingiems individams gali turėti skirtingą vertę, nes kiekvienas asmuo turi savo vertinę orientaciją
• Vertybių sistema kinta, nes tam turi įtakos socialinės normos (elgsenos normos)
5) Motyvas (motyvatorius)
• Veiksnys, kuris skatina individą, jis sąlygoja visą darbuotojo elgseną
• Poreikiai, interesai ir vertybės lyginamos su konkrečia situacija darbe
5. Motyvacija ir personalo valdymas
13 schema
E = M*S
E – darbuotojo elgsena darbe
M – motyvacija
S – sugebėjimai

Motyvai:
1) Tiesioginiai (pvz., kūrybinga užduotis)
2) Netiesioginiai (skatinamas ne su darbu susijusiais rezultatais, pvz., darbo užmokestis, karjera, statusas)
Paprastai darbuotojai suinteresuoti abejais, tik dažniausiai vyrauja vienas iš jų.
14 schema
Praktikoje vyrauja materialūs motyvatoriai (ypač piniginiai). Tačiau taikyti sudėtinga.
6. Asmens darbo ir organizacijos veiklos motyvacija
Motyvatoriai:
1) Individualūs
Tikslinis valdymo metodas: aptaria ne daugiau penkių tikslų tam tikram laikotarpiui, pvz., vieneriems metams. Tikslai: aiškūs, konkretūs, sunkiai pasiekiami. Individams deleguojami visi reikalingi įgaliojimai. Vadovo kontrolė – minimali. Tarpiniai neigiami veiklos rezultatai traktuojami kaip motyvatoriai.
2) Organizaciniai
Naudojami organizacijos lygmens motyvatoriai, pvz., įmonės perspektyva, darbuotojų dalyvavimas strategijos kūrime, tarpasmeninė komunikacija. Visi susiję su darbuotojų informuotumu. Besimokanti organizacija – atvira vadyba – organizacinis motyvatorius.

7. Personalo motyvacija įvairiais karjeros etapais

Motyvacija karjeros požiūriu nėra stabili. Pradžioje ji didėja iki vidurio dėl:
• Profesijos prestižiškumo
• Poreikio statusui
• Materialinių poreikių
Rotacija – individo perkėlimas pareigose – valdymo lygmuo nekinta. Rotacija atstato motyvaciją. Planinė rotacija – vienose pareigose tik vieną kadenciją.
Darbo turiningumas – nėra jautrūs visi dirbantieji.
15 schema
Tam, kad paveiktų, žmonės turi turėti tam tikras psichologines būsenas.
Nuo vidurio motyvacija mažėja dėl:
• Amžiaus – pradeda jausti mažėjančias galimybes
• Perspektyvos pokyčio – pensijos (užimtumo problema, pajamų sumažėjimas)
Padėti galima:
• Padėti pripažinti, kad galimybės mažėja – vertinti individus (darbo ir individualių savybių požiūriu)
• Taikomos įvairios organizacinės priemonės, pvz., prestižinis pažeminimas pareigose, jei labai nusipelnę – gali būti kompensuojamas atlyginimo sumažėjimas
• Priešlaikinis išleidimas į pensiją (moka vidutinį atlyginimą iki pensijos)
• Organizuojami seminarai (pateikiami įvairūs siūlymai)
8. Darbo motyvų sistemos formavimas
Turi būti suformuota darbo motyvų sistema. Yra 2 poveikio tipai:
1. Tiesioginis
1) Tiesioginė motyvacija – vykdoma per vertybes, tačiau yra darbui imli, jai reikia pasiruošti iš anksto.
2) Priverstinė motyvacija – pagrindinis motyvatorius – baimė, galimybė, kad nebus tenkinamas kažkuris poreikis. Privalumas – operatyvi, trūkumas – trumpalaikis poveikis (jei naudojama pastoviai – vadovas/organizacija tampa baimės šaltiniu ir demotyvuoja) padidėja personalo kaita. Įtakos būdas – įsakymas.
2. Netiesioginis
1) Stimuliavimas – vyrauja piniginiai stimulai, taip įtakojamos vertybės.
2) Destimuliavimas – vadovo reakcija į neefektyvią individo veiklą.
9. Vadybinė veikla ir komunikacija
Komunikacija vadovavimo požiūriu yra lemiama. Apie 80% laiko vadovas komunikuoja įvairiomis formomis.
16 schema
Vadovas informaciją ir paskirsto.
Komunikacija – procesas, kurio metu du ar daugiau individų tarpusavyje pasikeičia tam tikra informacija.Vadyboje tikslas – motyvuoti ir įtakoti individą.
17 schema
Suvokimo elementas labai svarbus – įtakoja asmeninės savybės.
18 schema
19 schema
10. Organizacinės komunikacijos
Formalūs kanalai sutampa su organizacine struktūra.
20 schema
Yra ir neformalių kanalų – nesusiję nei su hierarchine struktūra, nei su formaliais kanalais. Didesnę jų dalį savo dispozicijoje turi vadovas, juos jis naudoja tam tikrais tikslais.
Tipai:
• Valdymas, paremtas „ėjimu į liaudį“ – vadovai linkę gauti informaciją iš betarpiškų pokalbių su pavaldiniais neformalioj aplinkoj. Gaunama informacija „iš pirmų rankų“, sustiprina ir pagerina informacijos srautus iš apačios į viršų, vadovas gali įtakoti pavaldinį.
• 21 schema
11. Komandinė komunikacija
Komunikacija gali būti vykdoma centralizuotai arba decentralizuotai. Centralizuotose komandose visi nariai komunikuoja su vienu individu, dažniausiai vadovu. Decentralizuota – visi nariai bendrauja laisvai.
22 schema
Centralizuotos – produktyvios ir operatyvios – visa informacija perduodama vadovui, o vadovas priima sprendimą.
Decentralizuotos – žymiai lėtesnės, tačiau galima spręsti sudėtingas problemas, nes sprendimai grupiniai.
Atviros komunikacijos būdingos besimokančioms organizacijoms – decentralizuota komunikacija, visi organizacijos dirbantieji informuoti apie organizacijos veiklą.
12. Organizacinių komunikacijų valdymas
Atsiranda informacijos perdavimo barjerai – tokių kliūčių likvidavimas – komunikacijų valdymas.
Kliūtys gali būti individualios arba organizacinės.
23 schema
Individualios:
• Tarp žmonių – charakterių skirtumas; informacijos nesupratimas. Išeitis – aktyvus supratimas – sugebėjimas klausytis; klausimų uždavimas; atgalinis ryšys.
• Informacijos perdavimo kanalai ir priemonės – neteisingai parinkti kanalai. Reikia parinkti tinkamus kanalus.
• Semantika – sąvokų, konteksto samprata. Reikia sužinoti pašnekovo pažiūras – kodėl taip suvokiama informacija?
• Informacinių kanalų neatitikimas – pvz., žodžiu ir raštu pateikiama informacija skiriasi. Reikia naudoti valdymą, paremtą „išėjimu į liaudį“.
Organizacinės:
• Valdymo lygmenų ir statuso skirtumai – aukštesnio lygio vadovai įsakinėja žemesnio lygio. Reikia pasitikėjimo atmosferos.
• Skyrių tikslai ir poreikiai – skirtingiems skyriams aktuali skirtinga informacija. Reikia vystyti formalius kanalus.
• Neatitikimas tarp darbininkų užduočių ir komunikacinių tinklų – jei komunikacija centralizuota, naujas problemas sunku spręsti. Reikia keisti grupės arba organizacijos struktūrą – organizacijos struktūra turi atitikti komunikacinį poreikį – organizuojamos komunikacinės komandos.
• Formalių kanalų trūkumas – trūksta ryšio priemonių. Reikia naudoti ir neformalius kanalus.
13. Komandinio darbo esmė
Komanda – grupė, bet ne kiekviena grupė – komanda.
24 schema
Vyrauja komandos iki 15 žmonių.
25 schema
Komandų tipai:
• Formalios
• Savivaldos – žemesniuose valdymo lygmenyse; dažnai formuojamos darbuotojų iniciatyva; pradininkai – japonai; sudaro 5-20 darbuotojų; kartais atsako už visą kažkokio produkto gamybos ciklą; vadovai komandą valdo per biudžetą.
• Neformalios
• Virtualios – susiję su globalizacija.
26 schema
Horizontali komanda – iš įvairių skyrių; tam pačiam valdymo lygmeny; dažniausiai laikinos.
Vertikali komanda – atitinkamos funkcijos vykdymui; kelių lygmenų vadovai.
Horizontalios ir vertikalios komandos – formalios komandos.
14. Komandų savybės
1) Dydis
• 7 asmenys – ideali komanda; 5-12 žmonių taip pat yra efektyvu
• 2-4 asmenys – labai didelis sutarimas; aktyviai komunikuoja; didelis pasitenkinimas darbine veikla; nekeliami dideli reikalavimai komandos vadovams
• 12 ir daugiau – dažni konfliktai; labai aukšti reikalavimai vadovams; centralizuotai priimami sprendimai; tekamumas; simuliacija
2) Narių vaidmenys
27 schema
Jei komandoje tik specialistai – pradžioje labai efektyvi, tačiau dėl socialinių poreikių netenkinimo išyra.
Jei komandoje tik socialiai orientuoti asmenys – patiriamas aukšto lygio pasitenkinimas darbo našumo sąskaita.
Geriausia formuoti iš abiejų.
Jei daug narių – atsiranda pašalinių stebėtojų.
15. Komandiniai procesai
Pradžioje grupė išlieka tik grupe.
28 schema
Formavimasis:
• Aktyviai keičiasi informacija su noru adaptuotis, pažinti vienas kitą, įvertinti.
• Formuojamos užduotys.
• Atsargi elgsena
• Priima bet kokius deleguojamus įgaliojimus iš formalių ir neformalių vadovų.
Sumaištis:
• Konkuruojama dėl statuso.
• Konkuruojama dėl įtakos.
• Grupė patiria organizacinę įtaką iš išorinės aplinkos.
• Įtempti santykiai.
• Grupės nariai pasirenka vaidmenis.
• Darbo našumas pakankamai žemas.
• Grupės vadovas skatina narius dalyvauti komandos valdyme.
Norminimas:
• Grupė virsta komanda.
• Veikla tampa bendra.
• Pradedamos formuoti komandos normos ir vertybės.
Darbo atlikimas:
• Komanda subrendusi.
• Gali išspręsti labai sudėtingas užduotis.
• Dažnai narys gali atlikti kelias darbines funkcijas.
• Pasiekia maksimalių rezultatų.
Išformavimas
Komandos sutelktumas – komandos narių solidarumo laipsnis ir noras pasilikti grupėje. Tai rodo kokią įtaką komanda gali daryti savo nariui.
29 schema
30 schema
Elgsenos perkėlimas – iš išorinės aplinkos į vidinę, pvz., draudimas.
Pirmenybė – pvz., siekia spręsti sudėtingas problemas.
Kritiški įvykiai – pvz., laisvalaikio leidimas atskirai.
Atvira išraiška – pasiūlo atitinkamos elgsenos pavyzdį, pvz., firminės aprangos dėvėjimas.
16. Konfliktų valdymas komandose
Konfliktai komandose – svarbi problema. Jie kyla tarp komandos narių arba tarp komandų. Konfliktas valdymo požiūriu – skirtingos normos. Tokias situacijas gali valdyti komandos vadovas.
Funkcionalūs konfliktai būtini.
Defunkcionalūs turi griaunamąją galią ir įsiplieskia tada, kai vadovai nesugeba valdyti konflikto; atsiranda, kai siekiama įžeisti ir individą, kuris nepritaria.
Priežastys:
• Išteklių trūkumas (konfliktai tarp vadovų)
• Darbų/funkcijų netikslus paskirstymas
• Komunikacinė krizė – nevyksta arba netiksli informacija
• Asmeniniai aspektai, pvz., skirtingos vertybės
• Skirtingas individų statusas darbinės veiklos požiūriu
• Skirtingi tikslai
31 schema
Konkurencija:
• Įsitikinę savo sprendimo teisumu
• Renkasi vadovai, kai reikia operatyvaus sprendimo
Vengimas:
• Skirtingos nuomonės
• Nori daugiau informacijos
• Reikia atidėti sprendimą
• Kai naudingo sprendimo nebus galima pasiekti
Kompromisas:
• Abiejų tikslai vienodai svarbūs
• Vienoda valdžia
• Labai greitai reikalingas sprendimas
Prisitaikymas:
• Suvokia, kad siūlymas neteisingas
• Jei neturi nuomonės
Bendra veikla:
• To siekiama ilgalaikių derybų dėka
• Negalima nepaisyti kitos pusės interesų
17. Komandinio darbo privalumai ir trūkumai
Privalumai:
• Didesnis darbo intensyvumas, nes didesnė motyvacija  socialinė parama, nežiūrint į tai, kad tai formali grupė.
• Komandos narių poreikių tenkinimas specifinis – didesnis pasitenkinimas darbine veikla.
• Suformuojami geresnio darbo įgūdžiai dėl savarankiškumo.
• Organizacinis lankstumas, nes aukštas kvalifikacijos lygis, taigi nariai gali vienas kitą pakeisti, darbinės veiklos vykdymo savarankiškumas.
Trūkumai:
• Valdymo struktūros pertvarkymas – vidurinio lygmens vadovai priešinasi, nes reikia perleisti savo įgaliojimus, taip pat dalis tokių vadovų tampa nebereikalingais.
• Socialinis simuliavimas – didelėse komandose yra tokia galimybė.
• Didelės laiko sąnaudos komandinio darbo koordinavimui.

Leave a Comment