vadybos konspektas

1.Autokratinis, demokratinis ir liberalusis valdymo stiliai. Įtaka mikroklimatui.
Vadovavimo stilius yra įprasta vadovo elgesio su pavaldiniu maniera norint daryti jam įtaką ir skatinti siekti organizacijos tikslų. Pagal tradicinę klasifikaciją valdymo stiliai gali būti: autokratinis, demokratinis, liberalusis. Autokratas turi pakankamai valdžios, kad primestų savo valią pavaldiniams ir kai reikia, nesvyruodamas tuo naudojasi. Autokratas centralizuoja įgaliojimus, struktūrizuoja pavaldinių darbą ir beveik neduoda jiems laisvės priimant sprendimus. Autokratinė vadovybė apibūdinama kaip aukšto lygmens vienvaldystė: vadovas apibrėžia visas grupės strategijas; grupė neturi jokių įgaliojimų. Demokratas reemiasi aukštesnio lygio poreikiais. Kai dominuoja šis stilius, yra didelė įgaliojimų decentralizacija. Pavaldiniai aktyviai dalyvauja priimant sprendimus ir turi didelę laisvę atlikdami užduotis. Demokratinei vadovybei yra būdingas valdžios padalijimas ir darbuotojų dalyvavimas valdant: atsakomybė ne koncentruojama, o paskirstoma. Liberali vadovybė pasižymi minimaliu vadovo dalyvavimu – grupė turi visą laisvę sprendimams priimti. Autokratinė vadovybė pasiekia didesnio našumo negu demokratinė. Bet menkai motyvuojama, mažiau originalumo, nėra grupinio mąstymo, didelio agresyvumas vadovo ir bendradarbių atžvilgiu, didelis slepiamas nerimas ir drauge – labiau priklausomas ir nuolankus ellgesys. Palyginti su demokratine, liberali vadovybė pasiekia mažesnį našumą, žemesnę darbų kokybę, atsiranda daugiau neatsakingumo, o apklausos rodo, kad pirmenybė teikiama demokratiniam vadovui.
4.Centralizacija ir decentralizacija įmonės veikloje aštrios konkurencijos sąlygomis.
Laipsnis, kuriuo formali valdžia vadovų yra deleguojama per visą organizaciją, apima vi

isa skalę nuo decentralizacijos iki centralizacijos. Palyginti decentralizuotoje organizacijoje žymi valdžios bei atsiskaitomybės dalis perduodama pagal organizacinę hierarchiją žemyn. Santykinai centralizuotoje organizacijoje svari valdžios ir atskaitomybės dalis lieka hierarchijos viršuje. Decentralizavimo privalumai yra panašūs į delegavimo privalumus: palengvėja aukštesnio lygio vadovams; priimami dažniausiai geresni sprendimai, kadangi jie priimami arčiau veiksmo vietos; geresnis apmokymas, moralė ir iniciatyva žemesniuose lygiuose; lanksčiau bei operatyviau sprendimai priimami greitai besikeičiančioje aplinkoje. Šie privalumai yra taip susiję, kad linkstama decentralizavimą laikyti geru, o centralizavimą- blogu. Tačiau visuotinis decentralizavimas be koordinavimo ir vadovavimo iš viršaus aiškiai būtų nepatrauklus. Svarbiausias organizacijos tikslas – efektyvi visumos dalių integracija organizacijos tikslams pasiekti- be tam tikros centralizuotos kontrolės būtų sužlugdytas. Teigiami decentralizacijos bruožai: rinkos artumas; žinios apie padėtį vietoje; žinios apie klientus bei jųų priimtinumas; patogu biržos makleriams. Centralizacija taip pat teikia daug privalumų šiandienos vartotojų finansavimo rinkoje. Centralizacijos pranašumai: kartais neįmanoma ir nepraktiška daugelyje vietų turėti specializuotus įgūdžius, talentus ir technologija; decentralizuotos vietos kartais reiškia valdymo kaštų bei personalo padidėjimą; naujausi komunikacijų technologijų patobulinimai įgalina perduoti pinigus, informaciją apie kreditus, transportą bei duomenų apdorojimą iš centrinės įstaigos. Kadangi daugelio organizacijų vadovai pritaria didesnei decentralizacijai, svarbus klausimas yra ne tas, ar organizacija turėtu būti decentralizuota, bet kaip labai ji turėtų būti decentralizuota.
6. Darbo grupių, ko
omandų svarba įgyvendinant organizacijos strateginį planą.
Su grupiniu darbu susiduriama, kai žmonės priverstinai ar savanoriškai susiburia į grupę siekti bendro tikslo. Grupė tai iš kelių darbuotojų susibūręs darbo vienetas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti gerokai efektyviau nei pavieniai darbuotojai. Grupės sugebėjimų visuma yra didesnė nei visų grupės narių sugebėjimų suma. Grupė sėkmingai veikia tik tada, kai ji yra racionali tiek įmonės, tiek kiekvieno jos nario požiūriu. Autoritarinis valdymas jau nebetinka šiuolaikinėmis sąlygomis, nes jis neorientuoja dirbti bendrai, neskatina mąstyti, iniciatyviai dirbti, priimti sprendimus .Pasikeitus ekonominėms, techninėms – organizacinėms ir socialinėms sąlygoms, reikia sparčiai diegti kooperatinio valdymo stilių, kurio svarbi sudėtinė dalis yra grupinis darbas. Norint, kad grupinis darbas būtu sėkmingas, reikia atsižvelgti į kelis svarbius momentus.1.Grupė turi turėti aišku tikslą. 2.Turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos sritys. 3.Turi būti parenkamas optimalus grupės dydis. 4. turi būti parenkama tinkama grupės sudėtis. Geriausia kai grupė formuojasi savanoriškai. 5.Turi būti parenkamas tinkamas grupės vadovas. Nuo jo pozicijos ir elgesio daugiausia priklauso grupės veiklos efektyvumas.6.Grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. Kolektyviai priimti sprendimus yra tikslinga kai: 1.Kai reikia įvertinti įvairias nuomones; 2.Kai sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę;3. Kai darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus;4. Kai no
orima išvengti standartinių sprendimų;5. Kai norima padidinti darbuotojų motyvaciją.
7. Delegavimas (įgaliojimų derinimas). Galia ir valdžia.
Delegavimu vadinamas įpareigojimų ir teisių perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už jų įvykdymą. Jis naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis. Atsakomybė yra įsipareigojimas atlikti užduotis ir atsakyti už kokybišką jų rezultatą. Vadovas gali deleguoti tik įpareigojimus, bet ne savo atsakomybę. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net ir dalies savo atsakomybės. Jis lieka atsakingas už pavaldinio veiklą net tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nėra pavaldus. Įgaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui, kuris jas užima. Kadangi įgaliojimų negalima deleguoti, kol pareigos neužimtos, paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikrųjų darbuotojas netenka įgaliojimų, kai netenka pareigų. Įgaliojimų ribas apibrėžia organizacijos politika. Konkrečius įgaliojimus nurodo pareigybių nuostatai, procedūros ir instrukcijos. Jų negalima painioti su valdžia. Valdžia tai reali galimybė veikti ar daryti įtaką situacijai. Valdžia galima turėti ir be įgaliojimų. Įgaliojimai rodo darbuotojo teisę ką nors daryti užimant šias pareigas. Valdžia rodo, ką jis iš tikro gali daryti.
9. Elgsenos reguliavimo (proceso) teorija.
Pagal šia teorija, žmonių elgesys yra su aplinkybėmis susietų vilčių ir galimų pasirinktos elgsenos rezultatų funkcija. Yra trys pagrindinės elgsenos reguliavimo teorijos: vilčių, teisingumo ir Porterio-Lauterio modelis. Vilčių teorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis yra ne vienintelė žmogaus motyvų sąlyga siekiant ti
ikslų. Žmogus dar turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tikro patenkins jo lūkesčius. Teisingumo teorija aiškina, kad žmonės subjektyviai nustato atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau lygina su analogišką darbą dirbančių žmonių atlyginimu. Kai darbuotojas mano, jog jo bendradarbis už toki pat darbą gavo daugiau, jis pajunta psichologinę įtampą. Portero- Laulero modelyje yra penki elementai: pastangos, suvokimas, rezultatai, atlyginimas, pasitenkinimas. Pasitenkinimas yra bendras išorinis ir vidinis atlyginimas įvertinant jo teisingumą. Tai matas, kiek iš tikro atlyginimas yra vertingas. Viena iš svarbiausių šios teorijos išvadų yra ta, kad pasitenkinimą teikia rezultatyvus darbas.
12. Į užduotį, ir į žmogų orientuotas vadovavimas.
Vadovavimo stilius klasifikuojant pagal našumo lygmenį, skiriamas į gamybą ir į žmogų orientuotas vadovavimas. Vadovybė, pasiekusi aukščiausia našumą, priskiriama orientuotai į gamybą, mažiausiai – orientuotai į žmogų. Į gamybą orientuotas vadovas pirmiausia rūpinasi užduočių projektavimu ir atliginimo sistemos darbo našumui didinti rengimu. Į žmogų orientuoto vadovo pirmasis rūpestis yra žmogus. Darbo našumą stengiamasi didinti tobulinant žmonių santykius. Toks vadovas akcentuoja savitarpio pagalbą, leidžia darbuotojams maksimaliai dalyvauti rengiant sprendimus, vengia smulkmeniškos globos ir nustato padaliniams aukšta našumo lygmenį. Jis atsižvelgia į pavaldinių reikmes, padeda jiems spręsti problemas ir skatina jų profesinį augimą.
13. Informacinis valdymo aprūpinimas.
Visos valdymo funkcijos – planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė remiasi nenutrūkstamu informacijos srautu apie tai, kas vyksta organizacijoje ir už jos ribų. Tik gaudami laiku ir tikslią informaciją, vadovai gali stebėti, kaip artėja prie tikslo, ir įgyvendinti planus tikrovėje. Informacinės sistemos įgalina vadovus kontroliuoti, kaip sekasi jų verslas. Visų lygių vadovai pripažįsta, kad kompiuterinės informacinės sistemos teikia efektingai veiklai būtinų žinių. Šios valdymo informacinės sistemos sparčiai tampa privalomos planuojant, priimant sprendimus ir kontroliuojant. Kadangi informacinės sistemos pasidarė tokios svarbios organizacijų valdymui, vadovams ypač svarbu suprasti, kaip tos sistemos turi būti kuriamos, diegiamos ir valdomos. Kuo tikslesnė informacija, tuo aukštesnė jos kokybė, ir vadovai, priimdami sprendimus, saugiau gali ja remtis. Jei aukštesnės kokybės informacija iš esmės nepagerina vadovo sugebėjimo priimti sprendimus, vadinasi, ji neverta papildomų kaštų. Neturėdami pakankamai informacijos, vargu ar vadovai priims laiku ir tikslius sprendimus .Informacija, kurią gauna vadovai, privalo atitikti jų atsakomybę ir užduotis.
14. Kaita, reforma. Permainos organizacijoje, jų valdymas.
Permainos organizacijoje yra reakcija į išorės aplinkos permainas. Nors į permainas turi reaguoti visi vadovai, pakeitimų rezultatas ir reakcijos forma įvairiose pakopose yra skirtinga. Reikalinga ne tik didelių, bet ir mažų pertvarkymų, kurie susiję su konkrečiais žmonėmis ir yra jiems patys svarbiausi. Permainų valdymas yra sunkus ir neprestižinis uždavinys. Leri Greineris parengė šešių etapų modelį permainoms valdyti.1.Spaudimas ir skatinimas. Reikia įsisąmoninti, kad permainos yra būtinos. 2.Tarpininkavimas ir dėmesio perkėlimas. Vadovybė gali nesugebėti atlikti analizės ir įgyvendinti pakeitimų. 3.Diagnozė ir suvokimas. Šiame etape surenkama informacija ir nustatomos priežastys tos problemos, kuri reikalauja pakeitimų. 4.Naujo sprendimo paieška ir įgyvendinimas. Negalima senais metodais spręsti naujų problemų. 5.Eksperimentas ir išsiaiškinimas. Dideles permainas atlikti vienu mostu yra labai rizikinga. 6.Parama ir sutarimas. Permainoms reikia palankiai nuteikti žmones: įtikinti darbuotojus, kad jos naudingos organizacijai ir jiems patiems. Vykdant permainas nereikia ignoruoti žemesniųjų lygių vadovų praktinės patirties ir stengtis juos panaudoti rengiant sprendimus. Greineris siūlo tris būdus valdžiai tarp įvairių valdymo pakopų paskirstyti: įgaliojimų paskirstymas, vienašaliai veiksmai, įgaliojimų delegavimas. Įgaliojimų paskirstymas numato platų darbuotojų dalyvavimą rengiant sprendimus. Vienašaliai veiksmai yra teisėtos valdžios panaudojimas permainoms realizuoti. Įgaliojimų delegavimas atitinka liberalų valdymo stilių. Vadovybė praneša pavaldiniams apie reikalingas permainas, o po to duoda įgaliojimus reikalingiems koregavimo veiksniams įvertinti ir permainoms įgyvendinti.
16.Komandiniai vaidmenys darbo grupių/komandų veikloje.
Komandoje darbuotojai paprastai atlieka keturis pagrindinius vaidmenys: 1.Lyderiai vadovauja komandai, kad darbas būtu atliktas tinkamai ir laiku;2.Atlikejai imasi veiklos ir užtikrina, kad darbas būtu atliktas; 3.Mastytojai sugalvojo naujus darbo veiklos būdus; 4.Prižiuretojai tvarko reikalus arba stebi, kad žmonių santykiai būtu geri.
17. Komandų formavimo ir vadovavimo jų veiklai vadybiniai uždaviniai.
Su grupiniu darbu susiduriama, kai žmonės priverstinai ar savanoriškai susiburia į grupę siekti bendro tikslo. Grupė tai iš kelių darbuotojų susibūręs darbo vienetas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti gerokai efektyviau nei pavieniai darbuotojai. Grupės sugebėjimų visuma yra didesnė nei visų grupės narių sugebėjimų suma. Grupė sėkmingai veikia tik tada, kai ji yra racionali tiek įmonės, tiek kiekvieno jos nario požiūriu. Autoritarinis valdymas jau nebetinka šiuolaikinėmis sąlygomis, nes jis neorientuoja dirbti bendrai, neskatina mąstyti, iniciatyviai dirbti, priimti sprendimus. Pasikeitus ekonominėms, techninėms – organizacinėms ir socialinėms sąlygoms, reikia sparčiai diegti kooperatinio valdymo stilių, kurio svarbi sudėtinė dalis yra grupinis darbas. Norint, kad grupinis darbas būtu sėkmingas, reikia atsižvelgti į kelis svarbius momentus.1.Grupė turi turėti aišku tikslą. 2.Turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos sritys. 3.Turi būti parenkamas optimalus grupės dydis. 4. turi būti parenkama tinkama grupės sudėtis. Geriausia kai grupė formuojasi savanoriškai. 5.Turi būti parenkamas tinkamas grupės vadovas. Nuo jo pozicijos ir elgesio daugiausia priklauso grupės veiklos efektyvumas.6.Grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. Kolektyviai priimti sprendimus yra tikslinga kai: 1.Kai reikia įvertinti įvairias nuomones; 2.Kai sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę;3. Kai darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus;4. Kai norima išvengti standartinių sprendimų;5. Kai norima padidinti darbuotojų motyvaciją.
18. Konflikto samprata, atsiradimo priežastys, skirstymas.
Konfliktas tai nesutarimas tarp dviejų ar kelių šalių. Konfliktas asocijuojamas su agresija, ginčais, pykčiu. Pagal dabartines pažiūras, gerai valdomoje organizacijoje konfliktai gali kilti ir net pageidaujami. Konfliktas gali būti funkcinis – didinti organizacijos veiksmingumą, ir disfunkcinis – mažinti asmeninį pasitenkinimą, grupių bendradarbiavimą ir organizacijos veiksmingumą. Yra keturi pagrindiniai konfliktų tipai: vidinis, asmeninis, asmens ir grupės, tarpgrupinis. Vidinis konfliktas kyla, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai. Asmeninis konfliktas yra labiausiai paplitęs. Jis atsiranda, kai nesutampa asmeniniai darbuotojų požiūriai, asmeniniai ar atskirų padalinių veiklos interesai. Asmens konfliktas su grupe kyla, kai vienas grupės narys užima skirtingą negu grupės poziciją ar nesilaiko grupės priimtų elgesio normų. Pagrindinėmis konfliktų priežastimis gali būti: riboti ištekliai, darbų sąsajos, skirtingi tikslai, vertybės ir elgsena, išsilavinimas, bendravimas.
19. Kontrolės rūšys. Kontrolės sistema įmonėje, organizacijoje.
Kontrolės sistemą įmonėje sudaro trys jos rūšys:1. Pradinė kontrolė; 2.Tarpinė kontrolė; 3.Galutinė kontrolė. Visų kontrolės rūšių tikslas yra vienodas: siekti, kad rezultatai būtų kuo artimesni reikalaujamiems. Pradinė kontrolė. Ją galima palyginti su ledkalniu, kurio didžiausia dalis slepiasi po vandeniu. Ši kontrolė atliekama iki tikrosios darbų pradžios. Pradinė personalo kontrolė yra kruopšti dalykinių ir profesinių žinių bei įgūdžių analizė parenkant darbuotojus, planuojant jų mokymą ir karjerą tarnyboje. Tarpinė kontrolė vykdoma darbo metu. Kontrolės objektas dažniausiai yra pavaldiniai, o pati kontrolė – tiesioginių vadovų prerogatyva. Galutinė kontrolė. Čia grįžtamasis ryšys panaudojamas po to, kai darbas yra atliktas. Gauti rezultatai palyginami su užplanuotais vos baigus kontroliuojamą veiklą arba praėjus iš anksto nustatytam laikui. Ji atlieka dvi svarbias funkcijas: 1.Duoda informacijos, kuri bus reikalinga vėliau, atliekant panašius darbus ar paslaugas. 2. Padeda gerinti motyvavimą.
20.Koordinavimas kaip vadybinė funkcija. Jos svarba praktinėje vadyboje.
Koordinavimas yra atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, efektingai siekiant organizacijos tikslų. Koordinavimo laipsnis priklauso nuo atliekamų užduočių pobūdžio bei žmonių, atliekančių jas įvairiose grandyse, tarpusavio priklausomybės laipsnio. Kai užduotys reikalauja arba kai komunikacija tarp skyrių gali būti naudinga, geriausiai tinka aukštas koordinavimo laipsnis. Jeigu pasikeitimas informacija mažiau svarbus, darbas gali būti atliktas efektyviau, kai mažiau laiko sugaištama sąveikai su kitais skyriais ar padaliniais. Aukštas koordinavimo laipsnis būna naudingas nešabloniškam ir iš anksto nenuspėjamam darbui, taip pat darbui besikeičiančioje aplinkoje bei darbui, kai sąveikavimo lygis aukštas. Aukštesnis koordinavimo laipsnis pagrįstai yra reikalingas toms organizacijoms, kurios kelia aukštus darbo rezultatyvumo tikslus. Koordinavimas taip pat gali būti tarp žmonių, dirbančių skirtingose organizacijose. Komunikacija yra efektingo koordinavimo pagrindas. Koordinavimas tiesiogiai priklauso nuo to, kaip informacija gaunama, perduodama ir apdorojama. Kuo mažiau apibrėžtos užduotys, kurias reikia koordinuoti, tuo labiau reikia informacijos. Todėl naudinga galvoti apie koordinavimą kaip apie informacijos apdorojimo užduotį.
23.Motyvacijos metodai. Motyvacijos sistemos įmonėje svarba.
Motyvacija tai savęs bei kitų skatinimas tam tikrai veiklai, siekiant individualių bei organizacinių tikslų. Tradicinis požiūris į motyvaciją formuojamas tikint tuo, kad darbuotojai yra tik ištekliai, aktyviai, kurios mes turime priversti efektyviai dirbti. Gilinantis į vadovų naudojamą motyvavimo praktiką reikia suvokti keletą esminių teiginių:1. motyvaciją visuotinai priimta laikyti geru dalyku;2. motyvacija vienas iš keleto veiksnių, sąlygojančių asmens veiklos rezultatus, svarbūs tokie veiksniai kaip sugebėjimai, ištekliai ir sąlygos, kuriomis tai atliekama;3. vadovai ir teoretikai mano, jog motyvacija nėra pastovi būsena, todėl ja reikia periodiškai papildyti;4. motyvacija priemonė, su kurios pagalba vadovai gali sutvarkyti darbo santykius organizacijoje.
24. Motyvacijos metodo pasirinkimas. Motyvaciniai metodai.
Motyvacija tai savęs bei kitų skatinimas tam tikrai veiklai, siekiant individualių bei organizacinių tikslų. Tradicinis požiūris į motyvaciją formuojamas tikint tuo, kad darbuotojai yra tik ištekliai, aktyviai, kurios mes turime priversti efektyviai dirbti.
27.Neformalios grupės organizacijoje ir jų valdymas.
Personalo valdymui didelę įtaką daro įmonėje susiformavusios grupės. Skiriamos formalios ir neformalios grupės. Formalios grupės yra sąlygojamos organizacinių struktūrų. Jai vadovauja formalus lyderis – grupės vadovas, įmonėse šioms grupėms numatytos griežtos užduotys. Neformalios grupės susidaro iš vieno ar kelių padalinių atstovų. Juos jungia bendražmogiški santykiai. Dažniausiai joje atsiranda neformalus lyderis, jis atstovauja grupės interesams santykiuose su vadovybe, kitomis grupėmis. Neformalios grupės yra neigimo grupės. Net ir tuo atveju, jei šios grupės siekia pažangos ir jų tikslai geri, jos vis tiek teigia, kad ką nors, kas šio metu įmonėje yra gerai, reikia keisti. Todėl reikėtu siekti, kad jų griaunamoji jėga taptų kuriamąją ir prisidėtų prie įmonės pažangos. Vadovams svarbu žinoti santykius tarp neformalios grupės narių, jos tikslus ir pan. Neformalių grupių kūrimuisi nereikia priešintis, jei jos imasi spręsti svarbius uždavinius. Įmonė negali ignoruoti neformalių grupių. Jiems reikalingas įvairių grupinio darbo formų taikymas. Grupinio darbo organizavimas: 1.sudaro sąlygas didesniam darbuotojų skaičiui dalyvauti valdyme, priimant sprendimus; 2.didina darbuotojų suinteresuotumą savo ir visos įmonės veiklos rezultatais, skatina iniciatyvos; 3.labiau sutelkia įmonės narius siekti bendrų tikslų, skatina bendradarbiavimo santykius; 4.leidžia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras; 5.užtikrina efektyvų pasikeitimą informacija; 6.įgalina išspręsti problemas; 7.leidžia išlaikyti įmonei didesnį lankstumą ir sugebėjimą reaguoti į besikeičiančia aplinką;8.leidžia efektyviau koordinuoti įvairių įmonės padalinių veiklą.
28. Operaciniai planai įmonėje. Jų dermė su strateginiais planais.
Operatyvinis planas lemia esamą veiklą ir yra strateginio plano įgyvendinimo įrankis. Jis sudaromas visoms įmonės veiklos srytims. Gamybos planas formuojamas įvertinant gamybos pajėgumus ir rinkos paklausą produkcijai. Realizacijos planas yra susijęs su gamybos planuir numato produkcijos realizacijos regionus ir kiekį. Finansinis planas numato išlaidas reikalingas įmonės gamybinėms ir ūkinėms funkcijomatlikti ir jų gavimo šaltinis. Šiame plane turi būti finansų balansas. Darbo ir darbo užmokesčio planas numato darbojėgos ir darbo apmokėjimo dydžius. Darbo planas formuojamas numatant metinį darbo laiko fondą ir pilną darbo imlumą.Pilnas darbo imlumas charakterizuoja faktinį produkcijos gamybos darbo imlumą.Administracinis planas apima visas įmonės veiklos tobulinimo sritis. Planavimo rezultatai tik tada duos naudą kaip įmonės veiklos orientyrai ir rodikliai, jei jie bus tarpusavyje susieti ir vieningi pagal turinį.
29.Organizacijos išorės jėgų (veiksnių, faktorių) analizės svarba plečiant rinkos segmentus.
Išorės veiksnių analizės metu nustatomi ir ištiriami institucijos išorės veiksniai ir įvertinamas jų galimas poveikis institucijos veiklai bei prognozuojamos institucijos galimybės ir kliūtys. Išorinius veiksnius sudaro: bendrieji išorės veiksniai – ekonominiai, socialiniai, politiniai, technologiniai, ekologiniai ir kiti; veiklos aplinkos veiksniai – darbo ištekliai, finansiniai ištekliai. Bendrųjų išorės veiksnių analizės rezultatai leidžia susidaryti tam tikros šakos ir institucijos kelerių metų veiklos viziją ir suformuluoti institucijos misiją. Ekonominiai veiksniai, susiję su šalies ūkio raida, turi nemažą įtaką institucijos reguliuojamai sričiai, o tai tiesiogiai atsiliepia institucijos strateginiams tikslams ir veiklai. Socialiniai veiksniai – demografiniai, vertybių, gyvensenos ir kiti pokyčiai, būdingi tam tikram visuomenės raidos etapui. Politiniai veiksniai nubrėžia institucijos veiklos reguliavimo ribas ir apibrėžia teisinius pagrindus. Technologijos veiksniai susiję su techninės pažangos procesu. Ekologiniai veiksniai priklauso nuo žmogaus ir aplinkos sąveikos. Įvertinus bendruosius išorės veiksnius, reikia išanalizuoti institucijos veiklos planą.
31. Organizacijos išorinės aplinkos daromas spaudimas įmonės veiklos kokybei.
Svarbi organizacijos veiklos charakteristika yra jos sąveika su išorine aplinka. Organizacijos yra visiškai priklausomos nuo jas supančios išorinės aplinkos – darbo ir materialinių išteklių, socialinių faktorių, prekių ir paslaugų rinkos ir t.t. Išorinės aplinkos terminas apima esamas ekonomines sąlygas, teisinius aktus, valstybės politika, vartotojus, konkuruojančias organizacijas, technologija ir t.t. Išorinė aplinka veikia organizacijos vidaus aplinką, jos veiklą. Organizacija neturi tiesioginio poveikio išorinei aplinkai. Organizacijos vadovai negali turėti įtakos išorinės aplinkos pokyčiams, o gali tik pasinaudoti ją. Vidiniai organizacijos pertvarkymai yra reakcija į išorinės aplinkos pokyčius. Organizacijos būdamos atviros sistemos priklauso nuo išorinio pasaulio. Kadangi nuo vadovo daugiausia priklauso organizacijos gyvavimas, tai jis nuolat turi išaiškinti išorinius faktorius labiausiai veikiančius įmonę. Pagal disponuojamos informacijos kiekį ir jos patikimumą kinta ir aplinkos neapibrėžtumo lygis. Jei informacijos yra nedaug ir jos patikimumu abejojama, tai išorinė aplinka bus labai neapibrėžta. O tai gali būti priimamų vadybinių sprendimų mažo efektyvumo priežastis. Analizuojant išorinės aplinkos įtaka organizacijai reikia žinoti, kad ji yra nevienoda. Todėl svarbu mokėti išskirti svarbiausius išorinės įtakos faktorius ir parengti efektyvius reagavimo į išorinį poveikį būdus.
37. Organizacijos vidaus aplinkos (SWOT’as) įvertinimas. Šio fakto svarba planavimo procesuose.
Vidaus veiksnių analizė naudojama institucijos veiklos pranašumams ir trūkumams nustatyti. Ji parodo realias institucijos galimybės, ar galės institucija kovoti su kliūtimis, kurios buvo nustatytos išorės veiksnių analizės metu. Vidaus veiksnių analizė leidžia institucijai numatyti tikslus ir atskirų uždavinių įvykdymo galimybės. Analizuojamos sritys: valstybės tarnautojų kvalifikacija; valdymas, teisinė bazė; institucijos struktūra; planavimo sistema; vidaus kontrolė; apskaitos tinkamumas; ryšių sistema; finansiniai ištekliai. Analizės metu siekiama vertinti praėjusio laikotarpio rezultatus. Išanalizavus vidaus veiksnius atliekamas jų palyginimas su išorės veiksniais, siekiant nustatyti jų tarpusavio suderinamumą ateityje bei institucijos pajėgumą siekti ilgalaikių tikslų.
38.Organizacijų struktūros. Jų veiklos koordinavimo vadyba.
Kiekviena organizacija keičiasi su aplinka energija, medžiagomis ir informacija. Todėl organizacijos struktūra turi rodyti šių trijų srautų kelius ir numatyti administracijos padalinius tik ten, kur šiuos srautus reikia keisti kita kokybės ar kiekio forma. Organizacijos struktūra turi būti tokia, kad padėtų įgyvendinti organizacijos strategija: kinta strategija, reikia keisti ir struktūrą. Patriarchalinė struktūra. Vadovas yra vienas ir aprėpia viską. Jam vienam pavaldūs administracija ir visi darbuotojai. Linijinė struktūra turi minimalų valdymo pakopų skaičių ir labai aiškiai išreiškia pavaldumą. Štabų struktūra. Vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti įvairių kvalifikacijų darbuotojus problemoms tirti bei sprendimams parengti. Struktūroje yra daugiau dalykinių ryšių, ir ji yra sudėtingesnė už linijinę. Funkcinė struktūra būdinga tuo, kad organizacija skirstoma į padalinius, kiekvienam priskiriant konkrečią užduotį ir pareigas. Svarbiausi šios struktūros privalumai: 1.skatina dalykinę ir profesinę specializacijas; 2.mažina dubliavimą atskirų vadybos funkcijų srityse; 3.gerina funkcinį koordinavimą. Didžiausi jos trukumai: 1.padaliniai savo tikslus ar uždavinius gali pradėti vertinti labiau už bendrus visai organizacijai tikslus ir dėl to gali kilti konfliktai;2.didelėje organizacijoje komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga. Centralizuota struktūra remiasi darbo skirstymu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija. Jos strateginis lankstumas yra mažas ir ji daugiau orientuota trumpalaikiams rezultatams gauti. Decentralizuota struktūra grindžiama funkcijų grupavimu pagal produkcijos rūšis sudarant atitinkamas tarnybas. Ši struktūra yra lankstesnė strategijos, struktūros bei gamybos srityse, tačiau turi ir trūkumų. Projektinė struktūra yra laikino pobūdžio ir naudojama konkretiems uždaviniams spręsti. Projektinė struktūra koncentruoja pastangas vienam uždaviniui spręsti. Matricinė struktūra primena tinklą. Svarbiausias šios struktūros trūkumas – jos sudėtingumas. Inovacinė struktūra. Ji atsirado nepertraukiamos verslo formų evoliucijos metu. Funkcinės orientacijos struktūra naudojama tada, kai prekių asortimentas yra nedidelis ir rinkų yra nedaug. Kai prekių asortimentas ir rinkų skaičius padidėja, funkcinė struktūra pertvarkoma į prekinę struktūra. Regioninės orientacijos struktūra analogiška prekinei, tik jos formavimo pagrindas yra ne prekė, o rinka. Segmentinė organizacijos struktūra buvo pradėta naudoti norint eliminuoti prekinės ir regioninės orientacijos struktūros neigiamus bruožus. Svarbu suprasti, kad organizacijos struktūra negali būti pastovi. Organizacijų struktūros sudaromos strateginiams tikslams įgyvendinti, ir jiems radikaliai pasikeitus, struktūra tiesiog būtina keisti.
39. Organizacijų išsivystymas.
Norint organizaciją visiškai parengti naujovėms, reikia tokias galimybes numatyti pačioje struktūroje ir valdyme. Svarbiausias organizacinio vystymo objektas yra formalios grupės, todėl ORV koncepcija skiria dėmesį ne jos vadovui, bet visai grupei. Permainų katalizatorius naudojamas dėmesiui atkreipti į organizacijai aktualius klausimus: kas trukdo dirbti, kaip geriau darbus atlikti, koks požiūris į organizaciją ir jos valdymo aspektus. Bazinis ORV tyrimų modelis yra veiklos tyrimas. Jis susideda iš šių etapų: 1.padalinių būklės diagnozė panaudojant apklausas, stebėjimus ir dokumentus;2.darbuotojų supažindinimas su surinktomis žiniomis;3.priemonių planų pagal gauta informaciją, rengimas ir priėmimas;4.planų įgyvendinimas; 5.rezultatų įvertinimas ir ciklo kartojimas. ORV koncepcijos pagrindas – įvairios prielaidos ir vertybės. Žmonės, kaip asmenybės, stengiasi tobulėti ir patenkinti aukščiausius poreikius, kai aplinka tai palaiko ir skatina. Grupė ir jos socialinė sistema daro poveikį grupės narių kompetencijai ir išmanymui. Kai grupėje blogi santykiai ir slopinami jausmai, tai atsiliepia sprendžiant problemas, susijusiais su tobulėjimu ir pasitenkinimu bei kt. Žmonių santykiai ir elgsena labai priklauso nuo aukščiausiųjų vadovų vadovavimo stiliaus ir aplinkos. Kai nesutariama, nėra pasitikėjimo ir atvirumo, visa tai pereina į žemesniuosius vadovavimo lygius. Kad ORV pastangos būtų sėkmingos, privalo būti tam tikros sąlygos: 1.svarbiausius postus užimantys žmonės privalo dalyvauti diagnozuojant organizaciją;2.dalyvauti ORV privalo visa grupė, o ne vien tik vadovas; 3.ORV reikia gerai valdyti, o jo rezultatus objektyviai vertinti. Didelė ORV dalis savo prigimtimi ilgalaikė, todėl labai sunku ją objektyyviai įvertinti. Laikui einant gali įvykti daug permainų, kurios neįeina į ORV, bet gali būti reikšmingos organizacijos veiksmingumui.
40.Organizavimo funkcijos samprata. Koordinavimas. Vadybiniai žingsniai vykdant šią funkciją.
Organizavimas toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus. Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Organizacinei veiklai svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Organizavimas nuolatinis valdymo procesas. Vadovai, pradėdami priiminėti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius:1.darbo pasidalijimas;2.struktūrinių grandžių formavimas;3.hierarchija; 4.koordinavimas. Koordinavimas yra atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, efektingai siekiant organizacijos tikslų. Koordinavimo laipsnis priklauso nuo atliekamų užduočių pobūdžio bei žmonių, atliekančių jas įvairiose grandyse, tarpusavio priklausomybės laipsnio. Kai užduotys reikalauja arba kai komunikacija tarp skyrių gali būti naudinga, geriausiai tinka aukštas koordinavimo laipsnis. Jeigu pasikeitimas informacija mažiau svarbus, darbas gali būti atliktas efektyviau, kai mažiau laiko sugaištama sąveikai su kitais skyriais ar padaliniais. Aukštas koordinavimo laipsnis būna naudingas nešabloniškam ir iš anksto nenuspėjamam darbui, taip pat darbui besikeičiančioje aplinkoje bei darbui, kai sąveikavimo lygis aukštas. Aukštesnis koordinavimo laipsnis pagrįstai yra reikalingas toms organizacijoms, kurios kelia aukštus darbo rezultatyvumo tikslus. Koordinavimas taip pat gali būti tarp žmonių, dirbančių skirtingose organizacijose. Komunikacija yra efektingo koordinavimo pagrindas. Koordinavimas tiesiogiai priklauso nuo to, kaip informacija gaunama, perduodama ir apdorojama. Kuo mažiau apibrėžtos užduotys, kurias reikia koordinuoti, tuo labiau reikia informacijos. Todėl naudinga galvoti apie koordinavimą kaip apie informacijos apdorojimo užduotį.
41. Pasitenkinimo darbu (poreikių) motyvavimo teorijos, jų taikymo praktikoje nauda.
Šios teorijos stengiasi nustatyti poreikius, skatinančius žmones veikti. A.Maslou žmonių poreikius suskirstė į penkias kategorijas:1.fiziologiniai poreikiai – reikalingi išgyventi; 2.saugumo ir ateities poreikiai – apsauga nuo išorės pavojų ir įsitikinimas, kad fiziniai poreikiai ir ateityje bus patenkinti; 3. socialiniai poreikiai – noras prie ko nors pritapti, prisirišimo ir paramos jausmas, noras bendrauti; 4.pagarbos poreikis – savigarba, pripažinimas ir kt.; 5.noras visiems parodyti potencialias savo galimybes. Maslou poreikius išdėstė pagal griežtą hierarchiją. Poreikių struktūra norima parodyti, kad pirmiausia patenkinami pirminiai poreikiai, o aukštesniųjų lygių poreikiai atsiranda vėliau. Maslou teorija padėjo suprasti, kas žmones traukia prie darbo, o vadovai pamatė, kad darbo motyvus lemia platus darbuotojų poreikių spektras. Tačiau šia teorija nepavyko įrodyti poreikių hierarchijos ir atsižvelgti į individualius žmonių skirtumus. Žmonės siekiantys sėkmės, rizikuoja saikingai, nebijo asmeninės atsakomybės ir tikisi atitinkamo atlyginimo. F.Gercbergeris sudarė dviejų veiksnių motyvavimo teoriją: 1.higieniniai veiksniai; 2.motyvai. Higieniniai veiksniai susiję su darbo aplinka, o motyvai su darbo pobūdžiu ir turiniu. Norint šia teoriją naudoti, reikia sudaryti abiejų kategorijų veiksnių sąrašus ir apklausti žmones, kuriems veiksniams jie teikia pirmumą. Apklausų metu žmonės instinktyviai malonias aplinkybes sieja su savo asmeniu, o nemalonias – su kitais. Dėl to apklausos rezultatai labai priklauso nuo to, kaip klausiama.
42. Permainos organizacijoje, jų valdymas.
Permainos organizacijoje yra reakcija į išorės aplinkos permainas. Nors į permainas turi reaguoti visi vadovai, pakeitimų rezultatas ir reakcijos forma įvairiose pakopose yra skirtinga. Reikalinga ne tik didelių, bet ir mažų pertvarkymų, kurie susiję su konkrečiais žmonėmis ir yra jiems patys svarbiausi. Permainų valdymas yra sunkus ir neprestižinis uždavinys. Leri Greineris parengė šešių etapų modelį permainoms valdyti. 1. Spaudimas ir skatinimas. Reikia įsisąmoninti, kad permainos yra būtinos. 2.Tarpininkavimas ir dėmesio perkėlimas. Vadovybė gali nesugebėti atlikti analizės ir įgyvendinti pakeitimų. 3.Diagnožė ir suvokimas. Šiame etape surenkama informacija ir nustatomos priežastys tos problemos, kuri reikalauja pakeitimų. 4.Naujo sprendimo paieška ir įgyvendinimas. Negalima senais metodais spręsti naujų problemų. 5.Eksperimentas ir išsiaiškinimas. Dideles permainas atlikti vienu mostu yra labai rizikinga. 6.parama ir sutarimas. Permainoms reikia palankiai nuteikti žmones: įtikinti darbuotojus, kad jos naudingos organizacijai ir jiems patiems. Vykdant permainas nereikia ignoruoti žemesniųjų lygių vadovų praktinės patirties ir stengtis juos panaudoti rengiant sprendimus. Greineris siūlo tris būdus valdžiai tarp įvairių valdymo pakopų paskirstyti: įgaliojimų paskirstymas, vienašaliai veiksmai, įgaliojimų delegavimas. Įgaliojimų paskirstymas numato platų darbuotojų dalyvavimą rengiant sprendimus. Vienašaliai veiksmai yra teisėtos valdžios panaudojimas permainoms realizuoti. Įgaliojimų delegavimas atitinka liberalų valdymo stilių. Vadovybė praneša pavaldiniams apie reikalingas permainas, o po to duoda įgaliojimus reikalingiems koregavimo veiksniams įvertinti ir permainoms įgyvendinti.
43.Planavimo funkcijos samprata. Planų rūšys. Planavimo principai.
Planavimas – ypatinga sprendimų rūšis, nukreipta į konkrečią ateitį, kurios savo organizacijai trokšta vadovai. Planavimas nėra vienkartinis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga aiški. Tai nenutrūkstamas procesas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų. Planavimas organizacijoje – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas. Be plano vadovai nežino, kaip efektingai organizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus. Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdienėje veikloje. Ir strateginiai, ir operatyviniai planai susiję su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama organizacijos tikslų. Strateginiai planai susiję su santykiais tarp žmonių organizacijoje bei su žmonėmis, dirbančiais kitose organizacijose. Operatyviniai planai susiję su žmonių santykiais vienos organizacijos viduje. Ir strateginiai, ir operatyviniai planai sudaromi bei įgyvendinami hierarchiškai: misija – strateginiai planai – operatyviniai planai. Misija pagrindinis tikslas, pagristas pagrindiniais teiginiais apie organizacijos paskirtį, kompetenciją bei vieta pasaulyje. Misija – reliatyviai nekintanti organizacijos tapatumo dalis ir gali daug prisidėti prie šios organizacijos narių suvienijimo bei motyvavimo.
45. Sprendimų priėmimo procesas. Sprendimui priimti reikalingos informacijos paieška.
Priimti sprendimą vadinasi pasirinkti vieną iš kelių veikimo būdu. Kiekvienas sprendimas turi organizaciją ar jos padalinį artinti prie tikslo, dėl to naudingas tik realus sprendimas, kuris iš tikro bus įgyvendintas. Sprendimai gali būti programuoti ir neprogramuoti. Programuotas sprendimas priimamas nuosekliai realizuojant jau žinomus etapus ar veiksmus. Jo atveju galimų alternatyvų skaičius yra apribotas ir pasirinkti galima ribotai. Toks sprendimas remiasi patirtimi ir panaudojamas kuo nors panašiomis sąlygomis. Neprogramuoti sprendimai reikalingi esant naujoms situacijoms ir nežinomiems veiksniams. Šiems sprendimams priimti reikia parengti naujų procedūrų, o pasirinkimas yra gerokai platesnis. Gryni sprendimų tipai retai pasitaiko, dauguma jų yra šių tipų deriniai. Apskritai priimti sprendimą nesunku, sunku rasti gerą sprendimą. Iš tikro sprendimo priėmimas yra psichologinis procesas ir gali remtis tiek logika, tiek ir jausmais. Racionalaus sprendimo priėmimo procesas yra nepabaigiamas susijusių veiksmų nuoseklumas, kurį sudaro:1.problemos diagnozė; 2.apribijimų ir kriterijų sprendimui suformulavimas; 3.alternatyvų paruošimas;4.alternatyvų įvertinimas;5.vienos iš alternatyvų pasirinkimas. Problemai apibūdinti yra du būdai. Pirmasis – problema yra situacija, kai nepasiektas tikslas. Antrasis – problemą sukuria situaciją, kai kas nors turėjo įvykti, bet nieko neatsitiko. Sprendimą įgyvendinus, reikia išmatuoti ir įvertinti gautus rezultatus ir palyginti su lauktaisiais.
47.Sprendimų rūšys ir metodai. Sprendimų priėmimas kaip vadybinis instrumentas.
Skirtingoms problemoms reikalingi skirtingi sprendimų priėmimo tipai. Eilinius ar smulkius reikalus galima sutvarkyti pagal programuojamų sprendimų tipą. Svarbesniems sprendimams reikia neprogramuotų sprendimų, kurių priėmimas yra mažiau struktūrizuotas. Programuoti sprendimai priimami pagal rašytą ar nerašyta politiką, supaprastinančias sprendimų priėmimą pasikartojančiose situacijose, kai apribojamos ar atmetamos alternatyvos. Programuoti sprendimai taikomi tiek sudėtingoms, tiek ir nesudėtingoms problemoms. Jei problema kartojasi ir jei sudėtines jos dalis galima apibrėžti, numatyti ir analizuoti, tai pastarajai galima taikyti programuojamąjį sprendimų priėmimo būdą. Programuoti sprendimai šiek tiek riboja mūsų laisvę, kadangi palieka mažiau galimybių nuspręsti, ką daryti. Programuoti sprendimai leidžia sumažinti vadovų apkrautumą. Politika pagal kuria priimami sprendimai, taupo laiką ir leidžia vadovams skirti dėmesį kitiems, svarbesniems dalykams. Neprogramuoti sprendimai priimami gvildenant nepaprastas ar netikėtas problemas. Neprogramuoti sprendimai priimami, kai reikia spręsti organizacijos išteklių paskirstymo, blogėjančių gaminių, santykių su visuomene gerinimo problemas. Tai iš esmės svarbiausios problemos, su kuriomis susiduria vadovas ir kurios reikalauja priimti neprogramuojamus sprendimus. Kylant organizacijos hierarchijos laiptais, vis svarbesnis darosi sugebėjimas priimti neprogramuojamus sprendimus. Vadovai, įvertinantys savo pasirinkimus ir apskaičiuojantys optimalius rizikos laipsnius, naudoja racionalų sprendimo priėmimo modelį. Šis modelis ypač naudingas priimant neprogramuojamus sprendimus. Joks sprendimų priėmimo būdas negali garantuoti, kad vadovas visuomet priims teisingą sprendimą.
48. Strateginio planavimo samprata. Strateginė įmonės orientacija.
Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa, nurodant ilgalaikių tikslų prioritetus ir išteklius jiems pasiekti. Strateginis planavimas yra veiksmų ir sprendimų rinkinys specifinėms strategijoms parengti. Strateginis planas tai ilgalaikės veiklos programa, kurią reikia nuolat keisti priderinant prie pasikeitusios aplinkos. Strateginiame planavime ribose ryškios keturios valdymo veiklos rūšys:1.išteklių paskirstymas; 2. prisitaikymas prie aplinkos; 3.vidinis koordinavimas; 4.organizacinis vidinis numatymas. Paskirtis – pamatinis organizacijos tikslas. Jis nusako jos egzistavimo priežastis ir yra už organizacijos ribų. Paskirtį apibūdina: firmos verslas; firmos darbo principai; firmos vidaus psichologinis klimatas ir kokius žmones firma patraukia. Pagal paskirtį formuojami organizacijos tikslai. Jie bus rezultatyvūs, kai: 1.bus išmatuojami ir turės aiškų bei konkretų pagrindą sprendimams įvertinti; 2.turės laiko ribą, bus nurodyta iki kurio laiko tikslą reikia įgyvendinti;3.pasiekiamas realus tikslas; 4.tikslai turi būti suderinti – nebūti prieštaringi. Strateginio planavimo nesėkmės – tik vienas visos planavimo sistemos veiksmingumo aspektas. Dažna strateginio planavimo nesėkmių priežastis – nepakankamas vadovų dėmesys. Kita priežastis – planavimo tyrimų painiojimas su planais. Kad tyrimai taptų planu, reikia priimti sprendimą apie pagrindines priemones tikslui pasiekti.

49. Stresai. Jų valdymas.
Stresas įprastas ir dažnai sutinkamas reiškinys. Tai pernelyg didelės psichinės ar fizinės įtampos būsena. Stresai tiesiogiai ir netiesiogiai padidina sąnaudas ir sumažina darbų kokybę. Dažniausia streso priežastis organizacijoje: per didelis arba per mažas užimtumas, griežtai terminuotos užduotys. Kita streso priežastis – vaidmens konfliktas. Jis atsiranda, kai darbuotojui keliami prieštaringi reikalavimai. Trečia priežastis – neapibrėžtas vaidmuo, kai darbuotojas nesupranta, ko iš jo norima. Ketvirtas veiksnys yra neįdomus darbas. Žmonės, kurie kenčia dėl stresų darbe, gali išbandyti šiuos metodus: 1.sudaryti savo darbų prioritetų sistemą; 2. išmokti pasakyti ne, kai pasiekta riba, už kurios daugiau darbų prisiimti negalima, ir tai įtikinamai paaiškinti viršininkui; 3.Palaikyti santykius su viršininku ir suprasti jo problemas; 4. nereikia skųstis darbu, geriau paprašyti įdomaus, daug pastangų reikalaujančio darbo, negu darbe nuobodžiauti; 5.kiekvieną dieną reikia rasti laiko atsipalaiduoti ir pailsėti. Kai aukštas veiksmingumas ir mažai stresų, kitiems valdyti siūloma naudoti šiuos metodus: 1.reikia atsižvelgti į darbuotojų sugebėjimus, poreikius, polinkius ir pagal šiuos veiksnius pabandyti parinkti darbą; 2.pavaldiniams reikia leisti atsisakyti vykdyti užduoti, kai tam jie turi pakankamai argumentų; 3. reikia tiksliai apibrėžti įgaliojimų, atsakomybės ir lūkesčių zonas; 4.reikia naudoti situaciją, atitinkančią vadovavimo stilių; 5.garantuoti pakankamą atlyginimą už gerą darbą; 6.ugdyti pavaldinių gabumus ir aptarinėti su jais sudėtingas problemas.
56. Vadovavimo funkcijos samprata. Vadybos mokslas ir praktika.
Vadovavimas – darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme, atitinkama įtaka, siekiant, kad jie atliktų būtinas užduotis. Vadovavimui svarbiausia žmonių santykiai ir laikas. Vadovavimas glaudžiai sieja vadovą su visais kitais jam dirbančiais žmonėmis. Vadovai mėgina įtikinti kitus telktis ir kartu siekti rezultatų, aiškėjančių iš planavimo bei organizavimo etapų. Sudarydami tinkama aplinką, vadovai padeda darbuotojams siekti geriausių rezultatų.
59.Vadovų lygmenys organizacijoje. Jų vaidmenys ir funkcijos.
Terminą vadovas vartojome turėdami omenyje visus asmenis, atliekančius keturias pagrindines valdymo veiklos rūšis. Vadovai gali dirbti įvairiuose organizacijos lygiuose ir skirtingose organizacijos veiklos srityse. Žemiausio lygio vadovai vadovauja ne valdymo darbuotojams. Jie kitų vadovų nevaldo. Vidurinio lygio vadovai vadovauja žemesnio lygio vadovams, ir kartais specialistų veiklai. Vidurinio lygio vadovų pagrindinė funkcija – vadovauti jų organizacijos politikos įgyvendinimo veiksmams ir derinti viršininkų reikalavimus su savo pavaldinių sugebėjimais. Aukščiausio lygio vadovai atsako už visos organizacijos valdymą. Jie kuria organizacijos veiklos politiką ir reguliuoja organizacijos ryšį su jos aplinka. Funkcinis vadovas atsakingas tik už vieną funkcinę sritį. Linijiniai vadovai atsakingi už tam tikrą visą sudėtingą vienetą. Atsako už visas to vieneto veiklas. Maža kompanija gali turėti tik vieną linijinį vadovą. Didelė kompanija gali turėti kelis linijinius vadovus ir kiekvienas jų vadovauja sąlygiškai savarankiškam vienetui. Kaip mažos kompanijos vyriausiasis vadovas yra atsakingas už visą kompaniją, taip ir kiekvieno iš šių skyrių vadovai atsako už visas savo skyriaus veiklas. Tiek funkciniai, tiek linijiniai vadovai planuoja, organizuoja, vadovauja bei kontroliuoja.
60. Valdančiojo ir valdomojo organizacijos posistemės. Jų sąveikavimas siekiant tikslų realizavimo. Valdymo procesas numato valdomojo objekto bei valdančiojo subjekto egzistavimą. Bet kuri organizacija yra dviejų valdymo posistemių visuma: valdančiosios ir valdomosios. Valdomosios ir valdančiosios posistemių santykiai – tai žmonių tarpusavio santykiai. Organizacijos valdymas vyksta valdymo subjektui priimant sprendimus, juos perduodant valdymo objektui ir po tam tikro apdorojimo iš valdymo objekto grįžtamuoju ryšiu pasiekia valdymo subjektą. Plačiai paplitęs yra ir kitoks – inovacinis organizacijos valdymo traktavimas. Valdymo procesas nagrinėjamas ne tik kaip objekto ir subjekto sąveika, bet pirmiausia kaip organizacijos savivalda. Valdymo objektą derėtu traktuoti kaip atskirą organizacijos vienetą, į kurią nukreipta valdymo veikla. Valdymo subjektas – organas ar individas, atliekantis vadybinę veiklą. Organizacijoje susidedančioje iš keleto padalinių bei kelių valdymo lygių ta pati organizacijos struktūra tam tikrais atvejais gali būti ir valdymo objektu, ir subjektu.
62. Valdymo stilius, pasitenkinimas ir kokybė (4 situacijų modeliai).
Nuo tada, kai nustatyti skirtumai tarp autokratinio ir orientuoto į žmogų valdymo stiliaus svarstoma, kas geriau. Abi pusės turi daugybę argumentų, kurios galima nusakyti keliais reikšmingais požiūrių skirtumais. Autokratinio ir į darbą orientuoto metodo šalininkai tvirtina, kad autokratinis stilius yra gerasnis, nes stiprina vienvaldystę; orientacija į darbą duoda didžiausia rezultatyvumą. Žmogiškųjų santykių koncepcijos šalininkai galvoja, kad į žmogų orientuotas valdymas aukštą našumą užtikrina todėl, kad tik vykdytojai gali taip sutvarkyti darbus, kad rezultatas būtų geriausias; ekspertų suprojektuotas našumas dažnai sutinka pasipriešinimą, kuris panaikina bet kokią naudą. Jie mano, kad demokratinis valdymas visada geresnis už autokratinį, ir svarsto taip: daugelio atvejų demokratinis ir orientuotas į žmogų valdymo stilius didelio pasitenkinimo nesuteikia; kai vykdytojai pasitenkina žemo lygio poreikiais, demokratinis stilius gali sumažinti pasitenkinimo laipsnį; aukštas pasitenkinimo lygis sumažina personalo kaitą, pravaikštas ir gamybos traumas; geresnės nuotaikos ir didesnis pasitenkinimas veiksmingumą ne visada padidina. Rėmimo stilius yra analogiškas orientuotam į žmogų, o instrumentinis orientuotas į gamybą ar užduotį. Vadovavimo stilių patariama rinktis atsižvelgiant į du veiksnius: asmenines pavaldinių savybes ir aplinkos reikalavimus. Yra skiriami keturi vadovavimo stiliai: nurodymų, užuominų, dalyvavimo, delegavimo. Nurodymų stilius reikalauja, kad vadovas derintų didelę orientaciją į gamybą su maža į žmones. Užuominų – vienodai orientuotas į gamybą ir į žmones. Dalyvavimo stiliui būdingas santykinai aukštas brandumas. Pavaldiniai gali, bet nenori atsakyti už užduoties vykdymą. Delegavimo stilius apibūdinamas aukšta branda. Pavaldiniai gali ir sutinka turėti atsakomybę. Kad vadovas galėtų lengviau įvertinti situaciją, yra parengti penki kriterijai. Kiekvienas kriterijus yra klausimas, į kurį vadovas, vertindamas situaciją, turi atsakyti. Paeiliui atsakydamas į kiekvieną klausimą, vadovas įvertina kriterijus ir atsižvelgdamas į juos pasirenka vadovavimo stilių.

Leave a Comment