Vadybos konspektas “Vadybos raida integracijos ir globalizacijos laikotarpiu”

“Vadyba kaip veiklos filosofija – šiuolaikinės vadybos pėdsakais“
Mokomoji priemonė (konspektas – 1dalis)
1 tema: Vadybos raida integracijos ir globalizacijos laikotarpiu
Organizacija – kas tai?
Didesnę savo gyvenimo dalį žmogus dalyvauja vienos ar kitos organizacijos (mokyklos, verslo, viešojo administravimo, politinės partijos ir pan.) veikloje. Visas organizacijas vienija jose dirbantys žmonės, pripažįstantis, kad siekiant bendrų tikslų jiems yra naudinga veikti kartu. Apskritai, organizacijų veiklos patirtis byloja, kad be jokio tikslo negali gyvuoti nei viena organizacija. Todėl keliami tikslai sudaro vieną esminių, kitaip tariant bazinių, kiekvienos organizacijos gyvavimo elementų. Tiikslai būna įvairūs: linksminti kokią nors auditoriją, ar pagaminti ir parduoti konkurencingą prekę, suteikti naujas paslaugas. Visos organizacijos savo tikslams pasiekti rengia tam tikrą programą, t.y. planą, pvz., kaip pateikti vartotojams informaciją apie gaminamą produkciją, teikiamas paslaugas (t.t. mokymo studijų teminius planus). Nesant planui nei viena organizacija negalėtų efektyviai veikti. Kiekviena organizacija savo tikslų įgyvendinimui turi disponuoti atitinkamais ištekliais (žmogiškaisiais, finansiniais, materialiniais).
Taigi, organizacija yra žmonės, veikiantys pagal nustatytą planą, siekdami įgyvendinti užsibrėžtų tikslų.
Organizacijų valdymas (vadyba)* – kam to reikia?
Darbinė veikla turi būūti valdoma, o tai reiškia, kad joje vykstantys procesai turi vykti tam tikra tvarka, būti suderinti tarpusavyje. Skiriami du valdymo lygiai:
– valdantysis (valdymo subjektai, t. y. žmonės, dalyvaujantys valdymo procese);
– valdomasis (valdymo objektai, t.y. kas valdoma).
Valdymas – kryptingas valdančiojo poveikis valdomajam, siekiant efektyvaus ir

r veiksmingo organizacijos bendro tikslo ar tikslų įgyvendinimo. Numatytus tikslus tenka keisti, koreguoti, jei grįžtamuoju ryšiu gauta informacija liudija, kad numatyto tikslo pasiekti nepavyks. Tuo pačiu valdymas – sąmoningas ir nuolatinis organizacijos “formos palaikymas“ pastangomis žmonių, atsakingų už tai, kad būtų pasiekti tikslai. Šie žmonės yra vadovai. Valdyme, be kito ko labai svarbu suprasti, kad vadovai gali užduoti toną ir sukurti pavaldžių darbuotojų teigiamą požiūrį į organizaciją ir darbą. Pvz., propaguojant tokias vertybes, kaip “dirbti gali būti malonu.darbas-tai žaidimas..juo reikia mėgautis“, “darbas-svarbu.bet nesugadinkite visko rimtumu“, “žmonės-svarbu.ir kiekvienas kitoks“, galima suburti ištikimą ir pasiaukojantį kolektyvą.
Kodėl reikia studijoti organizacijas ir valdymą?
Organizacijas ir jų valdymą reikalinga studijoti dėl trijų priežasčių:
– žinoti praeiti, nes tai padeda darbuotojams neprarasti ryšio su jų organizacijos istorija, puoselėtomis vertybėmis, objektyviai įvvertinti pasektus rezultatus;
– gyventi šiandiena, nes tenkinant vienus ar kitus žmogaus poreikius, kuriami dabarties gyvenimo lygio standartai, įgyvendinami žmonių lūkesčiai. Pvz., organizacijos kasdien aprūpina mus maistu, būstu, drabužiais, teikia medicinos, ryšio ir kt. paslaugas;
– kurti ateiti, nes tai padeda prognozuoti naują darbo ir gyvenimo kokybę.

*Šiame konspekte sąvokos “valdymas“ ir “vadyba“ naudojamos kaip sinonimai.
Pvz., nauji produktai, naujos paslaugos, nauji darbo metodai dažniausiai yra organizacijų darbuotojų bendro darbo rezultatas.
Vadyba – tai pagrindinė veikla, nuo kurios priklauso, kaip, vykdydama savo
socialinius įsipareigojimus, organizacija tarnauja žmonėms, ku

uriems daro įtaką.
Nauji išbandymai bei galimybės, o taip pat su darbo jėga susiję pokyčiai suteikia naują turinį vadybai ir vadovų veiklai, todėl greitai keičiasi jų vaidmuo bei reikalavimai patiems vadovams. Siekdami organizacijos tikslų, šiandieniniai vadovai turi gebėti strategiškai mąstyti, būti lankstūs ir mokėti dirbti ribotų išteklių sąlygomis.
Vadovo pasaulis 20-ojo amžiaus pabaigoje ir dabar

Vadybos teorijos ir praktikos raida
Vadybos teorija ir praktika paskutiniaisiais 20-ojo amžiaus dešimtmečiais vystėsi keliais etapais. 1960-1970 metais pagrindinis dėmesys vadyboje buvo skiriamas jos organizacinių aspektų racionalizavimui, t.y. gerai sutvarkytoms ir stabilioms darbo sąlygoms, organizacinei valdymo struktūrai, veiklai pagal nustatytas taisykles, darbiniams (neasmeniniams) santykiams, ekspertiniam išmanymui, galimybei uždirbti bei darbo karjeros užtikrinimui. Tokį vadybos modelį priimta vadinti “efektyvios biurokratijos“ modeliu (M. Weber ir kt.). Po A. Maslou, D. McGregor, F. Herzberg, E.Berne, R. Blake, J. Mouton ir kitų autorių motyvacijos, komunikacijos ir panašių problemų tyrimų 1970-1980 metais vadybos praktikos dėmesio centre pasirodė individas: personalo požiūris į darbą ir asmeniniai sugebėjimai, personalo ugdymas ir tobulėjimas. Vadybos mokslui iš esmės išsprendus ir praktikoje įgyvendinus minėtų etapų nuostatas, atėjo laikas, kai į pačią organizaciją pradėta žiūrėti kaip į sudėtingą, savarankišką gyvenimą gyvenančią sistemą. 1980-1990 metais dėmesys buvo nukreiptas į organizacijos kultūrą, tobulėjimo paieškas, strateginį vystymąsi, situacinį vadovavimą, valdymo kokybes sampratą ir kt. (K. Blanchard, T. Peter, E. Schein, R.
. Norman ir kt.). Pradedant nuo 20-jo amžiaus paskutiniojo dešimtmečio, vadybos mokslui ir praktikai įtaką darė integraciniai procesai, t.t. tarptautiniu mastu. K. Ohmae, C. Barlett, S. Choshal, M. Porter, G. Hofstede ir kitų vadybos tyrinėtojų pastangų dėka teoriniai akcentai persikėle į tokius aspektus: efektyvumo ir kokybės standartų užtikrinimas, kooperacija, nuolatinis personalo mokymasis, veiklos internacionalizavimas ir kt.
Internacionalizacijos ir globalizacijos poveikis organizacijų vadybai
Verslo įmonių veiklos internacionalizavimo procesą galima suskirstyti į tokias stadijas:
– eksportavimo/importavimo, kai savo pagaminta produkcija ar paslaugos parduodamos užsienio rinkose arba kai užsienyje perkami užsienio firmos produktai ir realizuojami savo šalies rinkoje;
– licencijavimo. kai perkama (parduodama) teisė realizuoti rinkoje firmos ženklu pažymėtus tam tikro pavadinimo produktus, naudoti patentuotus procesus ar autorinę nuosavybę. Licencijavimo pvz. galima laikyti leidimą įrašyti kompaktinį diską ir po to parduoti;
– frančizės, kai įsigyjama teisė naudotis specialaus tipo licencija, pagal kurią iš užsienio firmos perkamas (parduodamas) paketas su firmos ženklu, įranga, medžiagomis ir valdymo instrukcijomis. Frančizės pvz. galima laikyti “McDonaldo“ tipo maitinimo tinklo išsiplėtimas tarptautinėje rinkoje;
– bendros įmonės, kai dviejų ir daugiau valstybių įmonės pasidalija tarp savęs naujų produktų kūrimo ir realizavimo ar naujų gamybos pajėgumų įrengimo išlaidas vienoje iš šalių. Lietuvos statistikos departamento duomenimis bendrosios įmonės sudaro didžiausią skaičių visų dalyvaujančių tarptautiniame bendradarbiavime Lietuvos įmonių;
Organizacijų veiklos internacionalizavimas per paskutiniuosius 15 metų ne
eatsiejamas nuo kitos gyvenimo tikrovės – valdymo globalizacijos. Dabar kasdien nesunku surasti informacijos apie valiutų kursų svyravimus, tarptautinius prekybos balansus ir pan. Įvairiuose šalyse sėkmingai veikia tarptautinės vadybos mokyklos. Į globalizacijos procesą vis aktyviau įsitraukia firmos, kuriose dirba iki 20 darbuotojų.
Įpusėjus 20-ojo amžiaus dešimtam dešimtmečiui vadybos globalizacijos reiškinį padėjo suprasti tokie tarpusavyje susiję veiksniai:
– vadovai dabar žymiai “artimiau“ negu bet kada ankščiau dirba su didesnių vartotojų, konkurentų bei tiekėjų skaičiumi. Šiuolaikinių telekomunikacinių technologijų įsiskverbimu į mūsų kasdieninį gyvenimą dėka šis artumas savotiškai “sutraukę žemės rutulį“ ir leidžia žmonėms įvairiuose pasaulio vietose per keletą akimirksnių perduoti vienas kitam informaciją žodžiu, vaizdu ir pan.;
– vadovų veiklos “vieta“, kai produkcija gaminama ar paslaugos teikiamos tuo pačių metu įvairiuose pasaulio kraštuose, peržengę per keletas valstybių sienas. Tai kasdien kuria vis naujus “transnacionalinio valdymo“ precedentus;
– vadovų “požiūris“ į vadybos praktiką charakterizuojamas tarpvalstybiniu masteliu, kuris skatina domėtis ne tik savo šalies patirtimi, bet ir kitų šalių pasekimais, žadina poreikį lavinti asmeninius sugebėjimus bei tapti pasaulinės rinkos dalyviu.
Vadybos globalizacija verčia naujai vertinti organizacijų veiklos konkurencingumą.
Vadybos globalizacija ir konkurencingumas
Verslo įmonės veikla turi prasmę, jei jos veiklos rezultatai bus pakankamai konkurencingi rinkoje, kuriai įmonė pateikia savo produkciją ar paslaugas. Vadybinių aspektu konkurencingumą galima būtu apibrėžti kaip santykinę vienos įmonės padėtį rinkoje kitų įmonių (pirmiausia konkurentų) atžvilgiu. Valdymo globalizacijos proceso ryšį su konkurencingumu padeda suprasti du konkurencingumo kriterijai: organizacijos padėtis šiandien, įvertinant praeitį ir norima padėtis, žiūrint į ateitį. Abu šie kriterijai iš esmės vertina santykinę padėtį konkurentų atžvilgiu, tačiau jie skiriasi laiko (praeities ir ateities) perspektyva. Šiuo metu dažniausiai aptariami keli pasiūlytų kriterijų matai: darbo jėgos kaštų poveikis, darbuotojų išsilavinimas, dalis rinkoje, pajamų tendencija ir pan.
Atidžiai paanalizavus, pvz., vertybinių popierių biržų pakilimus ir nuosmukius per paskutinį dešimtmetį arba rimčiau pasidomėjus savo konkurentais, vadovai nesunkiai gali pastebėti, jog konkurencija nuolat didėja. Dėl šių priežasčių konkurencijos pasekmės tampa šalių Vyriausybių bei tarptautinių organizacijų rūpesčiu.
Pateikta vadybos etapų raida, suprantama, daugiau sąlyginė, tačiau padeda pažvelgti į vadybos mokslą ir praktiką kaip į procesą, turintį vidinę vystymosi logiką.

Vadybos mokslas pagrindinį dėmesį skiria vadovui. 1960-1980 metais jau susiformuoja charizmatinis, kitaip tariant, tradicinis organizacijos (įmonės) vadovo stereotipas. Tuo laikotarpiu vadovo samprata neretai buvo grindžiama vienodo pobūdžio prielaidomis, taikomomis ekonomikoje, ir padedančiomis numatyti, kaip įmonei seksis ateityje. Pvz., susiklosčius vienokioms sąlygoms, įmonė pakelia prekių kainas, o susiklosčius kitokioms – jas sumažina. Šiuo atveju galima paaiškinti, kodėl buvo priimti sprendimai, tačiau nepaaiškinama, kaip jie priimami. Analogiškai įsivyravo požiūris į vadovą, besiremiantis nuostata, jog visi vadovai pagal vienodus reikalavimus planuodami, organizuodami, skatindami ir kontroliuodami, turi vienodai atlikti visas užduotis bet kokiomis sąlygomis ir bet kokiose organizacijose. Tai yra valdymo proceso dalys, kurių ypač gerai atlikti negali joks žmogus. Jei vienas žmogus gali puikiai planuoti, tai kitam geriau sekasi būti organizatoriumi, trečiam – pasirodyti kaip puikiam skatintojui ir t.t.
P.S. Ilgainiui charizmatinio vadovo samprata įleido gilias šaknis daugelio šalių mokymo įstaigų studijų programose. Ne išimtis ir Lietuvos mokyklose pagal vadybos dalykų programas siūlomas išsilavinimas. Studentai ar kursų klausytojai šalia klasikinių vadybos klausimų ( valdymo metodai, funkcijos, stiliai ir kt.), susipažįsta su vidaus bei išorės aplinkos ypatumais, bendravimo meno niuansais, darbu grupėse ir grupinio darbo valdymu. Rimčiau pažvelgus į mūsų šalyje vadybos studijoms skirtus leidinius, nesunku pastebėti, kad toks mokymas daugiau remiasi tipinio bei mažai besikeičiančio vadovo pasaulio samprata. Ta prasme, mūsų manymu, meškos paslaugą studentams, kursų klausytojams ir visiems skaitytojams padaro autoriai, teigiantys, kad per “absoliutų sugebėjimą atlikti konkretų darbą pagal numatytus standartus“ galima tapti idealiu vadybininku (žr. “Vadovo pasaulis“ 2001/9, 4-10 p.). Apskritai, jei toks išsilavinimas leidžia rengti charizmatinio tipo vadovus, tai, kai buvęs absolventas negali atitikti su juo siejamų lūkesčių, dažnai jis užima gynybinę poziciją. Šio reiškinio priežastis – sunku pripažinti pralaimėjimą ir suvokti, kad negali puikiai atlikti visų vadybinių darbų.
Tradicinis požiūris į vadybos mokymą menkai įvertina atsitiktinumo teoriją paremtą situaciniu vadovo pasauliu, todėl nepakankamai nušviečia aplinkybes, kurioms susidarius vadovai skirtingai planuoja, organizuoja ir skatina. Paprastai, studijų metu menkai susipažinę su savo silpnosiomis pusėmis, buvę vadybos mokslų studentai neretai tampa problema organizacijoms, kuriose jie dirba.
Dėl minėtų priežasčių Vakarų šalyse jau prieš kurį laiką ir gana garsiai buvo kalbama, kad mokymo įstaigose siūlomos studijos padaro nemažai žalos geram vadybiniam išsilavinimui. Mokėjimas pažinti žmogaus stipriąsias bei silpnąsias puses, savo vertybių sistemos ir jos kitimo galimybių supratimas, darnios komandos formavimo įgūdžiai (bent teoriniai) bei savo vaidmens joje išsiaiškinimas, suvokimas kokio tipo organizacijoje sektųsi geriau dirbti, gebėjimas prisitaikyti prie nuolatinių permainų, integraciniai procesai su nuolat besikeičiančiu vadovo pasauliu ir kt. – tai pagrindiniai akcentai, į kuriuos, nepamiršdamos jau klasika tapusių vadybos klausimų, persiorientuoja Vakarų mokymo įstaigos.
Lietuvos dabarties aktualijos
Nepretenduodami į išsakytų problemų galutinius ir visapusiškus atsakymus, toliau bandysime aptarti keletą aspektų, susietų su gero vadovo samprata dabarties iššūkių kontekste ir kaip, mūsų manymu, galima būtų taikyti geros vadybos samprata Lietuvos sąlygomis.
Siekiant šių tikslų, visų pirma, būtina suvokti, ties kokiu vadybos raidos etapu šiuo metu yra Lietuvos mokslas ir praktika. Vadovaudamiesi palyginimo metodu, galime nustatyti kaip pavyko Lietuvoje “uždaryti“ vieną ar kitą vadybos raidos etapą su jam būdingomis problemomis ir ramiai pasakyti, jog šiais klausimais mes tvarkomės pagal Vakarų valstybių standartus.
Taigi, ką mes matome? Ar galėtume drąsiai teigti, kad Vakarų 1960–1970 metų vadybai charakteringos aktualijos taip pat nebėra “galvos skausmas“ dabartiniam Lietuvos ūkiui. Žiniasklaidos bei specializuotų leidinių, pvz., žurnalo “Vadovo pasaulis“, apžvalga tik su nedidele išimtimi leidžia tvirtinti, jog beveik visos “efektyvios biurokratijos“ etapo vadybos aktualijos iki šiol lieka svarbios Lietuvos ūkio subjektams. Deja, vadybos praktikoje, neišsprendus minėto etapo problemų, vargu ar galima tikėtis, kad dauguma įmonių ir organizacijų vadovų nors iš dalies galėtų priartėti prie darbuotojo poreikių suvokimo, motyvacijos teorijų taikymo bei bendravimo vakarietiškų standartų prasme, būti personalo mokymo organizatoriais ir pan. Mūsų manymu, Vakarų valstybėms būdingi 1970–1980 metų vadybos raidos prioritetai Lietuvos ūkio dirvoje dar nesubrandino reikiamo derliaus, kitaip sakant, praktikoje žmogus netapo vadybos dėmesio objektu. Šį teiginį akivaizdžiai patvirtino 2000 m. kovo-liepos mėn. Tarptautinės aukštosios vadybos mokyklos (ISM) Socialinių tyrimų centro atlikti tyrimai (žr. “Vadovo pasaulis“ 2001/9). Silpnai išreikštas poreikis įgyvendinti mokslo pasiekimus šioje vadybos srityje tampa savotišku trukdžiu, pateikiant vadybos studijų programose išsamesnę informaciją apie įvairių teorijų (kurių yra daug) praktinio taikymo tvarką.
Požiūris į organizaciją, kaip į gyvą sistemą su jai būdingomis elgesio normomis, vizijomis, vertybėmis, problemų ir galimybių matymu, gebėjimais atsiliepti į aplinkos pasikeitimus, strategijomis, kokybiniu veiklos įvertinimu ir kt., yra ne tiek suma, kiek visų ankstesniuose etapuose išspręstų vadybinių problemų sandauga. Šis vadybos vystymosi etapas Lietuvoje nepasižymi pažanga, nes ir klestinčiose įmonėse dėl ankščiau minėtų vadybinių problemų (nestabilios darbo sąlygos, prastos galimybės legaliai gauti gerą uždarbį ir motyvacinių veiksnių stoka, personalo tobulėjimo problemos, pagaliau pačių vadovų pasirengimas ir kt.) nesudarytos pakankamos sąlygos.
P.S. Studijų programose minėti klausimai yra aptarinėjami, tačiau būtina matyti, jog mokomoji medžiaga pateikiama daugiau bendrame informaciniame lygmenyje ir fragmentiškai, studentai ir kursų klausytojai tik informuojami, kad tokie klausimai priskirtini vadybos problematikai.
Norėdami šias mintis patvirtinti, pateikiame ištraukas iš 2001 metais “Vadovo pasaulyje“vadybos tematikai skirtų straipsnių:
– pristatant 1985 m. JAV išleistą E. M. Goldrato ir D. Kokso knygą “Tikslas“ teigiama, kad Lietuvoje vadovėliuose ir vadybos gurų brukamas šabloninis mąstymas (2001/2, 47 p.);
– nagrinėjant mokymo svarbos temą, tvirtinama, jog “vis dar mokoma chaotiškai“ (2001/2, 40 p.);
– aptarinėjant bendravimo tematiką, daroma išvada, jog nežiūrint į tai, kad “įvairiausi vadovėliai, studijos pateikia daug receptų, pasak jų, tinkamų visuose kraštuose“, deja, “tokia nuostata yra itin klaidinga“ (2001/3, 30 p.);
– lyginant, kokios valdymo komandos yra daugelyje Lietuvos įmonių ir kaip jos atrodo rinkos ekonomikos pasaulio įmonėse, “peršasi išvada, jog mūsų valdymo komandos šiam tikslui pasiekti yra dar ne visuomet tinkamai suformuotos“ (2001/5, 11 p.);
– įvertinant personalo ugdymo problemas, teigiama, kad nepakanka profesionaliai atrinkti darbuotojus, būtina kryptingai juos ugdyti, apie ką Lietuvoje pastaruoju metu tik prabylama (2001/7-8, 33 p.);
– apibendrinant įvairių tyrimų rezultatus, prieinama išvados, jog Lietuvoje “silpnoji vadybininkų vieta – teorinės žinios“, nes įmonės, daugiausia dėmesio skirdamos verslui plėsti, šiandien visai nesirūpina darbuotojų kompetencija bei jų tobulinimusi (2001/9, 18-19 p.).
Mūsų rengiamos apklausos ne tik patvirtina žurnalo straipsnių autorių išsakytas mintis, bet papildo jas išvadomis, jog dauguma vadovų Lietuvoje menkai orientuoti į smarkiai besikeičianti vadovo pasaulį, kas turi neigiamos įtakos verslo plėtimuisi. Taip, strateginio mąstymo lygis, įvertinant 100 balų sistemoje neviršiją 42 balų, poreikis plėsti vadovaujamos įmonės (organizacijos) veiklos horizontus sudaro 39 balus, pasinaudojimas atsirandančiomis galimybėmis įvertinamas 35 balais, personalo įtraukimas permainų įgyvendinimui – tik 27 balais, o vadovų pasirengimas netikėtumams nesiekia net 20 balų iš 100 (žiūr 1 pav.).
1 pav. Lietuvos vadovų pasirengimas priimti permainas

1 – strateginio mastymo lygis;
2 – poreikis plėsti įmonės (organizacijos) veiklos horizontus;
3 – pasinaudojimas galimybių didinimu;
4 – personalo įtraukimas permainų įgyvendinimui;
5 – pasirengimas netikėtumams.
Kaip jau minėta, paskutiniojo 20-jo amžiaus dešimtmečio Vakarų vadybai būdingi integraciniai procesai. Lietuvoje, dėl aibės neišspręstų ankstesnių vadybos vystymosi klausimų, galima teigti, kad minėtai problematikai dar nesubrandintos sąlygos skirti tam reikiamo dėmesio. Integracinio proceso problemos kol kas siejamos su Lietuvos pasirengimu narystei Europos Sąjungoje, jos aktyviai svarstomos politiniame ir teisiniame lygmenyje. Tuo tarpu Europos Sąjungai atstovaujantys derybininkai jau pastebėjo, jog Lietuvai, integruojantis į ES, silpniausia vieta yra administraciniai gebėjimai, kitaip sakant vadyba.
Lietuvos vadybos aktualijų apžvalgos pabaigai tikslinga pacituoti konsultacinės firmos “Įvaizdis“ vadovo R. Kairaičio žodžius: “.įvairios mokslo institucijos rengia verslo administratorius bei vadybininkus, bet realiai galinčių dirbti šį darbą mažėja. Mokymo programos visiškai neatitinka laikotarpio reikalavimų, vadovėlinės žinios nesusietos su praktika,..“ (“Vadovo pasaulis“ 2001/12, 24 p.).
Kaip matome, dabarties Lietuvos vadybos moksle ir praktikoje daugiau ar mažiau persipynė visų keturių etapų aktualijos. Jei Vakarų vadyba šias problemas sprendę palaipsniui, tai mes, vejantis Vakarus, jas privalome išspręsti viename vadybiniame “krepšelyje“ ir kaip galima greičiau. Nuo senų laikų yra žinoma, kad nėra padėties be išeities, klausimas, ar sugebame ją rasti.

2 tema: Valdymo procesas įmonės strateginio vystymo aspektu
Valdymo funkcijų realizavimas organizacijos veikloje
Valdymo procesas – tai sisteminė vadybinio darbo atlikimo tvarka.
Valdymo procesą galima lengviau suvokti, suskaldžius jį veiklomis ir įvardijus esminius santykius tarp tų veiklų. Pagrindinėmis valdymo proceso veiklomis jau nuo 19 amžiaus pabaigos vadyboje vadinamomis funkcijomis yra šios:
– planavimas (ką daryti?);
– organizavimas (kaip daryti?);
– vadovavimas (kas yra daroma?);
– kontrolė (kaip yra daroma?).
Valdymo funkcijos – tai vadovų (nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių) tarpusavyje susijusių ir vienas kitą pakeičiančių veiksmų visuma, kuriai būdingas cikliškumas ir nenutrūkstamumas.

Planavimas apibrėžia organizacijos vadovų norus ateičiai ir parodo, jog vadovai ne spontaniškai, bet besiremdami kokia nors taisykle, precedentu ar logika, iš anksto apgalvoja savo organizacijos veiksmus. Planavimas yra pirminė ir pagrindinė valdymo funkcija, kurios pagalba nustatomi organizacijos tikslai bei priemonės (užduotis, ištekliai, procedūros) tiems tikslams pasiekti.
Planavimo proceso rezultatas – organizacijos planas, t.y. gairės, kuriomis vadovaudamasi:
– organizacija gauna ir disponuoja reikalingais ištekliais;
– organizacijos darbuotojai veikia pagal nustatytas užduotis bei procedūras;
– veikla yra valdoma ir vertinama.
Planavimo trūkumai sąlygoja organizacijos veiklos prastą kokybę ir mažiną konkurencingumą rinkoje.
Organizavimas paprastai seka po planavimo ir atspindi organizacijos norimas pastangas įgyvendinti planą. Organizavimą sudaro:
– organizacinės valdymo struktūros (padaliniai, pavaldumo ryšiai, darbuotojų poreikis ir pan.) nustatymą;
– užduočių paskirstymą (grupavimą) pagal padalinius ar/ir vykdytojus;
– išteklių skyrimą padaliniams ar/ir vykdytojams.
Skirtingi organizacijų tikslai reikalauja skirtingų valdymo struktūrų, skirtingų užduočių bei skirtingų išteklių.
Vadovavimas – tai darbuotojų skatinimas dirbti kokybiškai, jų pastangų nukreipimas reikiama linkme, siekiant kad būtų atliktos nustatytos užduotys ir pasekti organizacijos tikslai. Vadovauti permainų ir didėjančios konkurencijos laikotarpiu reiškia supažindinti visus organizacijos darbuotojus su jos tikslais, sukurti bendrą kultūrą bei vertybes. Darbuotojams reikia suteikti energijos postūmį, kad jie veiktų, o tam reikalinga, kad veiktų vadovai, turintis viziją bei sugebantis tą viziją įgyvendinti.
Vadovavimas tampa vis svarbesne valdymo funkcija.

Kontrolė, tai valdymo funkcija, kurios esmė – prižiūrėti darbuotojų veiklą, stebėti, kaip organizacija siekia savo tikslų. Vadovai turi žinoti kaip darbuotojai vykdo jiems pavestas užduotis, ar jų veikla padeda įgyvendinti organizacijos nustatyto plano. Kontrolės funkciją sudaro tokie pagrindiniai elementai:
– vykdomo darbo standartų laikymosi tikrinimas;
– vykdomo darbo rezultatų vertinimas;
– nukrypimų nuo standartų nustatymas, siekiant pakeisti pasirinktus tikslus.
Vadovai turi užtikrinti, kad šiuolaikinė organizacija, judėdama savo tikslų link, kontrolę vykdytų labiau demokratiškai, negu autokratiškai. Dėl naujų tendencijų plačiau perduoti įgaliojimus darbuotojams bei jais pasitikėti daugelis organizacijų vadovų vis mažiau koncentruojasi ties iš viršaus žemyn vykdoma kontrole, o daugiau skiria dėmesio darbuotojų mokymui patiems save stebėti ir pasitaisyti. Nesėkmės organizacijoje neretai būna vadovų nepakankamai rimto arba perdėto požiūrio į kontrolę rezultatas, arba trūksta su kontrolė susijusios informacijos.
Valdymo proceso realijos. Valdymo procesą realioje praktikoje neįmanoma suskaldyti į keturias nepriklausomas veiklas (funkcijas) arba silpnai tarpusavyje susijusių veiklų (funkcijų) visumą. Praktikoje valdymas yra sudėtingas procesas ir suprantamas kaip glaudžiai susijusių ir viena nuo kitos priklausančių funkcijų visuma (žiūr. 2 pav.). Planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės funkcijos – tai tuo pačiu metu vykstantis bei tarpusavyje susiję veiksmai. Būtent dėl šios aplinkybės galima paaiškinti, kodėl vadovai labai užsiėmę žmonės.

2 pav Valdymo proceso funkcijų tarpusavio ryšiai

Organizacijos vidinė ir išorinė aplinkos, jų poveikis valdymui

Apibūdinant organizacijas, galima pastebėti, kad jos nėra nei visiškai nepriklausomos, nei visiškai uždaros. Greičiau priešingai, organizacijos tarpusavyje keičiasi ištekliais ir yra įtakojamos pastarųjų. Todėl visi už organizacijos ribų esantis poveikio elementai vadyboje vertinami kaip išorinė aplinka. Per pastaruosius 10-15 metų išryškėjo dar taip vadinamos “natūralios aplinkos“ svarba. Natūralios aplinkos atsiradimo dingstimi tapo pasauliniu mastu išryškėjęs visuomenės susirūpinimas dėl žemę gaubiančiame ozono sluoksnyje atrastos juodosios skylės, padidėjusio gamybinio užterštumo bei kitų aplinkos degradavimo formų. Kita vertus, kiekvienai organizacijai daugiau ar mažiau būdingi sudėtingos sistemos vidaus elementai (valdymo struktūros, žmogiškieji, finansiniai ir materialiniai resursai ir pan.), garantuojantis visos sistemos funkcionavimą ir tikslų įgyvendinimą. Vadybos teorijoje ir praktikoje organizacijos minėtų elementų visumą priimta vadinti vidinė aplinka.

Dar prieš 40-45 metus buvo laikomasi nuomonės, jog išorinė aplinka yra pakankamai stabili ir nekintanti, o apie natūralios aplinkos įtaką verslui, dėl įsitikinimo, jog žemės ištekliai yra neišsemiami, mažai kas galvojo apskritai. Dabartinis pasaulis labai skiriasi nuo to, kuris buvo net artimojoje praeityje. Šių dienų vadovai, ryšium su dabarties iššūkiais negali neatsižvelgti į visas organizacijoms įtakas darančias aplinkas.

Toliau aptarsime vidinės aplinkos ir išorinės aplinkos struktūras bei jas sudarančius elementus.
Vidinę aplinką sudaro šie organizacijos elementai:
– tikslai;
– organizacinės valdymo struktūros;
– technologijos;
– organizacijoje dirbantys žmonės.
Tikslas išreiškia norimą rezultatą, kurio siekiama organizacijos darbuotojų pastangomis, pvz., pagaminti konkurencingą prekę arba suteikti kokybišką paslaugą ir gauti planuotą pelną, įgyti pripažinimą, sumažinti pagrįstų skundų skaičių, garantuoti apsaugą. Tikslai skirstomi į:
– strateginius; t. y. nukreiptus į 5-10 metų ateitį;
– einamuosius, numatomus įgyvendinti per 1-3 metus;
– organizacijos, kurie gali būti įgyvendinti visų struktūrinių padalinių bendromis darbuotojų pastangomis;
– padalinių, įgyvendinami atskirų padalinių darbuotojų pastangomis;
– individualūs, turi asmeninį pobūdį ir kurių įgyvendinimą siekią atskiri organizacijos darbuotojai;
– ekonominės paskirties, parodančius organizacijos siekius užtikrinti kiekybinius ar kokybinius veiklos rodiklius;
– socialinės paskirties, nukreiptus į aplinkos poreikių įgyvendinimą.
Praktikoje vadovams neretai tenka susidurti su siekiamų tikslų tarpusavio nesutapimais, net prieštaravimais, kas sukelią sudėtingas valdymo problemas. Tikslų suderinamumas yra vienas iš svarbiausių vadovų veiklos uždavinių.
Organizacinė valdymo struktūra, tai tam tikrais linijinio bei funkcinio pavaldumo ryšiais sutvarkytas darbuotojų darbo pasidalijimas, jų specializacija ir kooperacija.
Organizacijai charakteringa tokia veikla kaip gamyba, prekių, įrengimų ir technologijos pirkimas, savo produkcijos ar paslaugų pardavimas, buhalterinė apskaita, finansinės operacijos, medžiagų apsauga, personalo reikalų tvarkymas ir pan. Organizacijose vykdomus darbus 20-ojo amžiaus pradžioje pirmą kartą suklasifikavo prancūzų inžinierius ir žymus vadybos teoretikas Henris Fayolis. Jo pasiūlymu organizacijų veiklą pradėta skirtyti į 6 valdymo funkcijas: techninę (gamyba), komercinę (pirkimas, pardavimas), buhalterinės apskaitos, finansų, apsaugos (materialinių vertybių apsauga) ir administracinę (planavimas, organizavimas, koordinavimas ir kontrolė). H. Fayolio parengta klasifikacija parodo mums, jog vadyboje būtina skirti organizacijos valdymo funkcijas ir vadovų (kaip darbuotojų) valdymo funkcijas. Pažymėtina, jog pagrindinės H. Fayolio teorijos idėjos lieka aktualios iki mūsų dienų, nes ir dabar sudaro pagrindą kaip organizacinėse valdymo struktūrose turėtų būti nustatomi linijinio bei funkcinio pavaldumo ryšiai.
Linijinio pavaldumo ryšiai parodo organizacijos atskirų darbuotojų tiesioginį pavaldumą savo vadovui ar atskirų struktūrinių padalinių tiesioginį pavaldumą aukštesnio lygio vadovui. Linijinis pavaldumas pasireiškia vadovų galia nurodyti, įsakyti, skatinti, bausti ir pan. Pavaldiniai šiuo atveju turi pareiga vykdyti jo nurodymus, jam atsiskaityti ir pan.
Funkciniam pavaldumui būdinga atsakomybė tik už tam tikrą funkcinę sritį ir pasireiškia netiesioginiu vadovavimu. Pvz., vyr. buhalteris kuruojamos funkcijos klausimais siekdamas duoti nurodymus kitų struktūrinių padalinių darbuotojams, tai gali realizuoti tik per jų aukštesnį linijinį vadovą.
Organizacinėse valdymo struktūrose nepakankamai pagrįstas linijinio ar funkcinio pavaldumo ryšių nustatymas, kaip taisyklė, daro neigiamą poveikį valdymo sistemai. Be to, būtina žinoti, kad organizacinė valdymo struktūra:
– efektyvi vienai organizacijai gali turėti pražūtingų pasekmių kitai;
– nėra pastovi, todėl keičiantis aplinkybėms ji turi būti keičiama.
Šiuolaikinės organizacijos persiorganizuoja iš griežtų autokratiniais principais pagrįstų valdymo struktūrų į mažiau formalias struktūras, kurių akivaizdžios savybės – pasitikėjimas ir demokratija. Plačiau apie organizacines valdymo struktūras žiūr. 3-oje temoje.

Technologija – tai medžiagų, įrankių, įrengimų bei žinių panaudojimo būdas, siekiant pageidautinų rezultatų: produktų, paslaugų ar sprendimų. Technologijos lygis šalyje ar tam tikroje ūkio šakoje lemia, kokia naudojama įranga produkcijos gamybai arba paslaugų teikimui Paskutiniaisiais metais visuomenės vystymuisi sparčiai didėjanti poveikį turi biotechnologijų pritaikymas versle.
Technologijos poveikis valdymui 20-ame amžiuje formavosi per kelis etapus, iš kurių svarbiausiais galima laikyti:
– darbo procesų ir produktų standartizavimas;
– darbo procesų mechanizavimas ir automatizavimas;
– veiklos kompiuterizavimas, ko pasėkoje prasidėjo informacinė revoliucija.
Viena iš technologijos rūšių yra valdymo sprendimų priėmimo procedūros, kurių reikšmė permainų sąlygomis ypač aktualėja. Vadovo pareiga, siekiant organizacijos tikslų – sugebėti tinkamai panaudoti šiuolaikines technologijas.
Žmonės – tai grandis, jungianti ankščiau aptartus organizacijos vidinės aplinkos elementus ir nuo kurios tiesiogiai priklauso kaip įgyvendinami užsibrėžti tikslai. Pagrindiniais kriterijais, parenkant žmogų darbui, turėtų būti jo gebėjimai suderinti savo asmeninius tikslus su organizacijos tikslais, mokėjimas veikti nustatytos organizacinės valdymo struktūros sąlygomis bei pagal priimtus technologinius reikalavimus. Be to, vadyboje žmogus vertinamas pagal jo elgseną ir įtaką kitiems žmonėms. Žmogaus elgsena yra asmens savybių ir aplinkos sudėtingo derinio rezultatas. Realioje tikrovėje žmones pagal savo savybes labiausiai skiriasi:
– įgimtais gebėjimais vienai ar kitai veiklos sričiai (humanitarinei: pedagoginė, muzikinė, vadyba ir pan. arba techninei: konstravimas, programavimas, statyba ir pan.). Darbuotojų panaudojimas, pagrįstas gebėjimais, sudaro sąlygas siekti geriausių asmeninių darbo rezultatų;
– vaidmenimis (pirmininkas, formuotojas, užduočių vykdytojas, idėjų kūrėjas, vertintojas-kontrolierius ir kt.), kurias gali atlikti, dirbdami kartu su kitais grupėje. Vaidmenimis pagrįstas darbuotojų panaudojimas, dirbant grupėje, įtakoja viso kolektyvo efektyvesnį darbą;
– tarpasmeninėmis vertybėmis arba požiūriu į žmogaus prigimtį, nes nuo to priklauso bendravimo stilius, kurio asmuo laikosi santykiuose su kitais žmonėmis.
Vadyboje, nagrinėjant organizacijos išorinę aplinką, pagrindiniais laikomi šie elementai:
– vartotojai; – profesinės sąjungos;
– tiekėjai; – žiniasklaida ir kitos komunikacijos priemonės;
– konkurentai; – įstatymai, valstybės ir savivaldybių institucijos;
– mokslo ir technikos plėtra; – šalies vidaus politinė padėtis;
– socialinė-ekonominė šalies raida; – šalies tarptautinė padėtis.
Vartotojai – tai fiziniai ar juridiniai asmenys, keičiantys turimus išteklius, dažniausiai piniginiu pavidalu, į organizacijos gaminius ar paslaugas. Vartotojų poreikiai ir galimybės yra išeities taškas, parodantis organizacijai, ką turi gaminti ar kokias paslaugas teikti. Organizacijos gyvavimas nemaža dalimi priklauso nuo sugebėjimo suformuoti vartotojų ratą savo tikslams įgyvendinti.
Tiekėjai – tai juridiniai ar fiziniai asmenys, tiekiantys organizacijoms žaliavas, energiją, įrengimus arba paslaugas, pastarosioms siekiant savo tikslų. Kiekviena organizacija priklauso nuo išteklių ir tiekėjų, todėl, naudodamasi konkurencija tarp jų, siekia žemesnių kainų, kokybiško ir spartesnio išteklių tekimo. Pažanga informacijos apdorojime pakeitę atsargų valdymo principus, nes dabar nėra problemos reikalingus išteklius pristatyti “nuo ratų“ metodu.
Konkurentai – tai vienoje rinkoje besivaržančios dėl savo produkcijos ar paslaugų tiekimo vartotojams organizacijos. Organizacijos, norėdamos užimti planuojamą dalį rinkoje, gali pasinaudoti viena iš galimybių:
– rasti naujų vartotojų toje pačioje rinkoje;
-ieškoti būdų išplėsti rinką;
– nugalėti toje pačioje rinkoje veikiančius konkurentus.
Konkurentų poveikio organizacijai negalima neįvertinti, nes organizacijai nepatenkinus vartotojų poreikių geriau, negu konkurentai, ji gali bankrutuoti. Be to, neretai konkurentai, o ne vartotojai, lemia gamybą ar paslaugas bei kainas.
Organizacijų veikla reguliuojama įstatymais bei kitais teisės aktais, kurių svarbiausieji užtikrina teisę į nuosavybę bei užsiimti verslu, reglamentuojantis darbo santykius ir saugą, santykius su tiekėjais ir konkurentais, apsaugojantys vartotojų interesus ir kt. Organizacijoms privalu ne tik laikytis įstatymų, bet ir vykdyti valstybinį reguliavimą vykdančių institucijų (valstybės bei savivaldybių) reikalavimus.
Profesinės sąjungos – tai visuomeniniais pagrindais steigiami organizacijos darbuotojų susivienijimai , kurių poveikis organizacijai pirmiausia pasireiškia per kolektyvines sutartis tarp vadovų ir kolektyvo. Kolektyvinėse sutartyse dažniausiai aptariami darbo apmokėjimo, darbo laiko ir sąlygų bei pan. pobūdžio darbo organizacijose klausimai.
Žiniasklaida visais laikais aptarinėjo ekonomikos ir verslo reikalus, nes to domėsi daugybė žmonių. Tačiau tik dabarties iššūkių laikotarpiu žiniasklaida ir naujausios komunikacijos priemonės pateikia vis platesnę ir išsamesnę informaciją.
Organizacijos išorinės aplinkos atskirų elementų poveikis nėra vienodas. Vartotojai, tiekėjai, konkurentai, įstatymai, valstybė (per savo institucijas), profesinės sąjungos bei žiniasklaida veiką organizacijas tiesiogiai, dėl ko minėtus elementus vadyboje priimta vadinti tiesioginio poveikio. Kartu ir išorinė aplinka jaučia organizacijos atoveiksmį jai.
Mokslo ir technikos pasekimai, padėtis šalies ekonomikoje bei politikoje, teikiamos socialinės garantijos, šalies vieta pasaulio bendrijoje veikia organizacijas netiesiogiai, dėl ko minėtus aplinkos elementus vadyboje priimta vertinti kaip netiesioginio poveikio. Informacija apie netiesioginio poveikio aplinką organizacijos gali gauti iš kelių šaltinių:
– savo organizacijos veiklos duomenų bazės;
– neoficialiais ūkio šakos kanalais;
– kitų organizacijų vadovų;
– vyriausybės bei statistinių pranešimų:
– finansinių bei verslo leidinių ir pan.
Užuominos, prognozės, statistika, paskolų sąlygų keitimas – bet kas gali įspėti vadovus apie tendencijas išorinėje aplinkoje ir kurias būtina stebėti. Apskritai, praktikoje šių išorinės aplinkos elementų poveikio mąstai organizacijai nustatomi tik prognozuojant galimas socialines, ekonomines, technologinės ir kt. pasekmes, ko pagrindu vadovai gali parengti alternatyvius ateities planus.
Organizacijos strateginio vystymo poreikis
Kiekviena organizacija, siekdama savo ilgalaikių tikslų, turi gebėti prisitaikyti prie ateities aplinkos. Tai sudaro procesą, kuriam vykstant, būtina numatyti įvykius ir spręsti, ką įmanoma ir reikalinga daryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos bei apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išnykimu. Organizacija gali veikti dviems būdais. Pirma, ji gali būti aktyvi, įgyvendindama iš anksto sukurtas savo strategijas*. Antra, ji gali veikti pagal susiklosčiusias aplinkybes, ypač atsižvelgdama į ankščiau įvertintas galimybes arba netikėtus pavojus. Vadovai, siekiantys savo organizacijos sėkmės dabarties iššūkių sąlygomis, turi gerai pažinti ir mokėti strategiškai mąstyti apie pokyčių poveikius organizacijos konkurencingumui. Įvykių numatymas, nukreipiant organizaciją į konkrečią ateitį, sudaro vadovų planavimo funkcijos esmę. Planavimas nėra vienkartinis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga yra aiškios. Planavimui būdingas nenutrūkstamumas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų.
Planavimas organizacijoje – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas. Nesant planui vadovai nežino, ar efektingai organizuojamas pavaldžių darbuotojų darbas, ar tinkamai naudojami kiti ištekliai. Pagaliau, nesant planui, neįmanoma aiškiai įsivaizduoti, ko reikia organizacijai.
Organizacijos planų sistema. Šiuolaikinės organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus:
– strateginio vystymo, išreiškiančius organizacijos siekius priimti kuo geresnius sprendimus ilgalaikės ateities (5-10 metams) užtikrinimui, tam analizuojant galimybes ir pavojus, išorinius ir vidinius pranašumus ir trūkumus;
– operatyvinius, detalizuojančius strateginio vystymo planus artimesniems 1-3 metams.
Strateginio vystymo planuose turi būti akcentuojama organizacijos konkurencinė prigimtis. Be to, strateginio vystymo planas nustato organizacijos ribas
___________________________________________________
*Strategijos sąvoka yra sena ir kildinama iš graikų kalbos žodžio “strategeia“, reiškiančio meną ar mokslą būti generolu, kuris turėjo mokėti planuoti ir imtis veiksmų, pvz., vadovauti armijai, apsaugoti miestą nuo užpuolimo, nustatyti išteklių tiekimo tvarką, tvarkyti armijos santykius su gyventojais, politikais ir t.t. 1962 m. verslo istorikas Alfredas D. Chadleris pasiūlė “strategija“ apibrėžti taip: “įmonės pagrindinių ilgalaikių tikslų ir uždavinių suformulavimas, veiksmų kurso parinkimas ir išteklių, reikalingų šiems tikslams įgyvendinti, paskirstymas“. Chandleris išskyrė tris strategijos esminius elementus: 1) veiksmų seka tikslams pasiekti, 2) pagrindinių idėjų (vizijos) įgyvendinimo procesas, 3) ne tik kokia ta strategija, bet ir kaip strategija suformuluota. Be to, Chandleris pažymėjo, jog verslo ir aplinkos santykiai nėra stabilūs bei visiškai prognozuojami. Plėtojantis Chandlerio idėjoms, greitai tapo akivaizdu, jog strateginio vystymo koncepcija visiškai pasiteisino realiame verslo pasaulyje. Šiuo metu organizacijų strateginis vystymas planavimas plačiu mastu taikomas ir valstybinio valdymo, mokslo bei kt. sferose.
ir nurodo jos veiksmų kryptis, kas padeda sutelkti dėmesį į konkrečius tikslus ir alternatyviai jų siekti. Strateginio vystymo planai nuo operatyvinių skiriasi savo laiko horizontais, apimtimi bei detalumo lygiu, tačiau juos vienija bendri siekiai įgyvendinti organizacijos tikslus.
Operatyviniai planai paprastai skirstomi į:
– pasikartojančius, sudaromus standartinių ir nuspėjamų situacijų pagrindu;
– vienkartinius, rengiamus vienkartinių programų, projektų ir pan. įgyvendinimui.
Kartą sukurtas pasikartojantis planas leidžia organizacijai ir jos vadovams
taupyti laiką, nes laikomasi nustatytų standartų, o panašios situacijos tvarkomos tais pačiais būdais.
Pasikartojančių planų pagrindą sudaro:
– vadovų įgaliojimų arba jų priimamų sprendimų ribos, kurios parodo, kokius sprendimus jiems galima priiminėti ir kokius – ne;
– taisyklės, nurodančios konkrečius veiksmus, kuriuos privalu atlikti tam tikroje situacijoje;
– procedūros, t. y. nuorodos, paaiškinančios kaip (kokiais metodais) turi būti atlikti vieni ar kiti standartiniai darbai.

Organizacijos strateginio vystymo plano struktūros metmenys

Rengiant strateginio vystymo planą, pirmuoju žingsniu laikomas organizacijos misijos formulavimas. Misija nusako organizacijos egzistavimo priežastis (bendruomenės socialinių ar kt. poreikių tenkinimas, puoselėjamos vertybės ir pan.), parodo jos kompetencijos ribas ir statusą visuomenėje (bendruomenėje)*. Misija – tai mažiausiai kintanti organizacijos tapatumo dalis, prisidedanti prie žmonių suvienijimo ir jų motyvavimo dirbti, mokytis ar naudotis šios organizacijos paslaugomis. Dėl savo reikšmės organizacijos misiją sukuria jos steigėjai arba jų įgaliojimu – administracijos vadovai.
Misijos pagrindu nustatomi organizacijos strateginiai tikslai. Strateginiai tikslai svarbūs dėl keletas priežasčių:
– suteikia veiklai kryptingumą, nes nesant tikslui organizacija, reaguodama į aplinkos pokyčius, nepakankamai suvokia, ko iš tikrųjų nori siekti;
– padeda sutelkti organizacijos darbuotojų pastangas, kas ypač svarbu ribotų materialinių, žmogiškųjų bei finansinių išteklių sąlygomis;
– padeda įvertinti organizacijos pasiektą pažangą, nes, tapus veiklos standartais, leidžia nustatyti kaip įveikiami nenumatyti atvejai ar reikalingi planą koreguojantys veiksmai.
Organizacijos, rengdamos strateginio vystymo planus, turi numatyti bent vieną tikslą. Jei numatomi daugiau nei vienas – jie turėtų būti formuojami prioritetų tvarka.

* Tikrovėje pasitaiko įvairūs misijos apibrėžimai: nuo fantastiškų, pvz. 20-ojo amžiaus pradžioje ,,AT&T“ steigėjai misiją pateikę kaip ,,Svajonė apie gerą, pigią, greitą, pasaulinio mąsto telefono paslaugą.nėra teorija. Tai visiškai aiškus pareiškimas, kad ketinate kažką padaryti.“, iki deklaruotų formalios kalbos rėmuose, kaip, pvz., ,,Gausinti ir skleisti mokslo žinias, reikalingas žemės, miško, vandens ir aplinkos išteklių racionaliam ir tausojančiam naudojimui bei tinkamos kokybės produktų gamybai, ruošti teoriškai pasirengusį ir gebanti naudotis mokslo bei šiuolaikinėmis technologijomis jaunimą dirbti žmonių ir valstybės naudai.“ (žiūr.: “Lietuvos žemės ūkio universiteto statutas“ 10 p.).

Kalbant apie organizacijos strateginius tikslus, galima išskirti tris jų lygius:
– organizacijos;
– funkcinis;
– padalinio.
Strateginių tikslų išskyrimas pateiktais lygiais tikslingas dėl to, kad tokiu būdu nustatomas ryšys tarp organizacinės valdymo struktūros, kurioje kiekvienam lygiui charakteringi savo siekiai bei veiklos kompetencija, ir tikslų. Palyginimui galima pateikti pvz.: organizacijos strateginį tikslą laiko požiūriu apibrėžti neįmanoma (,,Ugdyti švietimui ir kultūrai imlius specialistus, gebančius dirbti sparčios technologijų kaitos sąlygomis, pasirengusius integruotis į Lietuvos ir tarptautinę bendrija.“), tuo tarpu organizacijos funkciniame ir ypač atskiro padalinio lygyje dėl jų paskirties ypatumų (gamyba, finansai, marketingas ir t.t.) strateginio tikslo pasekimo laiko ribų nustatymas netgi būtinas. Paprastai, visų lygių strateginiai tikslai turi parodyti priežastį, dėl kurios siekiamas rezultatas, būti suprantami ir teigiami, nukreipti į poreikius, sąlygas, galimybes ir problemas. Dėl šių priežasčių rengiami strateginiai tikslai turi įvertinti vidinės ir išorinės aplinkų galimus poveikius. Paprastai, aplinka vertinama pagal tokius parametrus:
-pokyčių, kurie sąlygoja esamą organizacijos padėtį, įvertinimas;
– veiksnių, keliančių pavojus organizacijos strateginiam vystymuisi, įvertinimas;
– veiksnių, palankių organizacijos tikslams įgyvendinti, įvertinimas.
Organizacijos misijos pareiškimas bei strateginių tikslų nustatymas nors ir svarbus, tačiau yra tik strateginio vystymo plano rengimo prielaidas sukuriantis etapas. Strateginio vystymo planas įkūniją ir rutuliuojasi apie organizacijos strategijos teiginį. Tinkamai parinkta strategija padeda organizacijos vadovams puoselėti vertybių, normų, vaidmenų ir grupių visumą strateginiams tikslams pasiekti.
Organizacijos strategijomis gali būti jos uždaviniai, specifinės programos bei projektai. Strategija turi*:
– nusakyti pagrindinį rezultatą, kuris yra siekiamas (ką?);
– būti kiekybiškai išmatuojama (kiek?) ir patikrinama (kaip?);
– būti įvykdoma per keletą metų (kada?) ir, esant reikalui, tikslinama metinių rezultatų pagrindu;
– būti nepriklausoma nuo kitų strateginių tikslų ir strategijų bei jų įgyvendinimo galimybių.
Analogiškai kaip ir strateginiai tikslai, strategijos taip pat skirstamos į organizacijos, funkcijos bei padalinio. Strategijos įgyvendinimo sėkmė nemaža dalimi priklauso nuo to, kokia yra organizacinė valdymo struktūra, kitaip tariant – kaip paskirstoma, organizuojama ir koordinuojama veikla. Organizacijos, derindamos savo struktūras su pasirinktomis strategijomis, gali tikėtis didesnės sėkmės, įgyvendinant strateginius tikslus. Todėl, keičiantis organizacijos strategijoms, turi kisti ir jos struktūra. Strategijos pasirinkimą dažniausiai lemia šie veiksniai:
– jos įgyvendinimo priimtinas rizikos dydis;
– praeityje sėkmingai naudota strategija;
– vadovų pasirengimas priimti ir įgyvendinti permainas.
Kadangi strategijos įsikūnijimas praktiniais rezultatais nėra vienkartinis
_________________________________________________________

*Realioje praktikoje, kuriant ir įgyvendinant strategiją, galima pasiūlyti vadovautis tokią nuoseklumo taisyklę: jei pavyksta apskaičiuoti, apskaičiuokite, jei ne – apibendrinkite, o jei nei, nei tai nėra įmanoma padaryti, tada ją iš viso pamirškite! Ji turi reikalauti pastangų, tačiau nebūti nepasekama.
veiksmas, tai jos realizavimas galimas tik suplanavus ir įgyvendinus tam tikras priemones. Priemonės- tai strategijos sąlyginai savarankiškos sudėtinės dalys,
nustatančios būdus (metodus), kurie bus naudojami rezultatui pasiekti per nustatytą laikotarpį.
Strategijos ir priemonių parinkimas bei, esant reikalui, jų tobulinimas – tai, iš esmės, sudaro strateginio vystymo plano rengimo šerdį ir nusako busimąją organizacijos sėkmės viziją dėl ko šis planas yra gyvybiškai svarbus organizacijai.
Organizacijos strateginio vystymo plano rengimo etapai pateikti 1-oje schemoje.

Leave a Comment