vadybos konspektas

V A D Y B A

Paskaitų konspektas

T U R I N Y S

Įvadas Psl.
1. Vadybos pokyčių varomosios jėgos 4
1.1. Socioekonominių veiksnių įtaka vadybai 4
1.2. Veiksniai sąlygojantys vadybos pokyčius 5
2. Europietiškas vadybos modelis 8
2.1. Eurovadybos formavimosi priežastys 8
2.2. Išskirtiniai Eurovadybos bruožai 10
2.3. Eurovadybos adaptacija Lietuvoje 12
3. Organizacijos ir natūrali aplinka 13
3.1. Išoriniai organizacijos elementai 14
3.2. Vidiniai organizacijos elementai 16
3.3. Netiesioginio poveikio aplinka 16
4. Mokslinio valdymo mokykla 17
5. Klasikinės organizacijos mokykla 22
6. Bihevioristinė mokykla 27
7. Vadybos mokslo mokykla 31
7.1. Naujausios vadybos teorijos 33
8. Sprendimų priėmimas 36
8.1. Problemos ir galimybės sprendimo priėmimo procese 38
9. Planavimas kaip vadybos funkcija 42
10. Organizacinis struktūrų projektavimas 47
10.1. Organizacinio projektavimo požiūriai 49
11. Valdymo proceso esmė. Pagrindinės vadybos funkcijos 52
11.1. Valdymo procesas 53
11.2. Vadovavimo kaip vadybos funkcijos pasireiškimas įmonėje 57
12. Vadovų valdymo stiliai. 62
13. Vadovavimas: valdžios formos. 70
14. Darbo motyvacija vadybos procese 72
14.1. Motyvacijos proceso essmė 72
14.2. Motyvacijos ir motyvo samprata. Motyvavimo uždaviniai ir būdai 74
14.3. Šiuolaikinių motyvavimo priemonių taikymas 75
15. Kontrolė kaip vadybos funkcija 78

ĮVADAS
Reikia pažymėti, kad šiandien daugiau žmonių nei per visą istoriją de facto atlieka valdymo uždavinius. Anksčiau valdymas buvo kelių žmonių privilegija, gal būt netgi našta. Vadovaujančių, įsakinėjančiųjų ir valdančiųjų skaičius buvo nedidelis; tas kelias vadovaujančias pareigas buvo galima užimti tiksliai apibrėžtais būdais: per paveldėjimą, nes galimas daiktas buvai kilmingas, per pašaukimą, jeigu pavyzdžiui priklausei bažnyčiai.
Visuomenėje valdymo poreikis buvo nedidelis – ji neturėjo jokių organizacijų. Arba tiksliau paasakius turėjo, tačiau labai nedaug, ir tai daugiausia buvo nedidelės ir, visų pirma, nesudėtingos organizacijos. Valdžia, bažnyčia ir kariuomenė – tai ir viskas. Palyginus su šių dienų organizacijomis, net didžiausios iš jų buvo mažos ir paprastos.
Pasak P. Drucker šiandieninė visuomenė yr

ra organizuota visuomenė arba organizacijų visuomenė. Ką žmogus bedarytų jis daro tai ne kaip individas, bet kaip organizacijos vartotojas, kaip jos klientas ar darbuotojas. Valdymas yra organizacijų atsiradimo pasekmė. Visoms organizacijoms, ne tik ūkinėms organizacijoms (įmonėms) reikalingas valdymas. Tai svarbu sveikatos apsaugos ir švietimo organizacijoms, valstybės administracinėms įstaigoms ir nevyriausybinėms bei pelno nesiekiančioms organizacijoms. Todėl šiandien kiekvienoje šalyje šimtai, šimtai tūkstančių ir milijonai žmonių – kad ir ką jie bedarytų – organizacijose turi spręsti valdymo uždavinius.
Vadovais laikomi ne tik tie žmonės, kurių kaip įgaliotojų asmenų veikla jų organizacijos labui yra matoma viešumoje, arba tie, kurie reiškiasi per žiniasklaidą. Taigi vadovas yra kiekvienas, kuris vadovauja. Net meistras įmonėje atlieka valdymo funkcijas ir šiuo požiūriu yra vadovas. Jis greičiausiai nėra toks svarbus kaip vaaldybos pirmininkas, tačiau pakankamai svarbus, kad savo gebėjimą vadovauti taip pat laikytų svarbiu dalyku.
F. Malik (2005) teigia, kad remiantis pačiais griežčiausiais kriterijais išsivysčiusiose šalyse mažiausiai penki procentai dirbančiųjų yra vadovai siaurąja šio žodžio prasme. Ši dalis sutinkama klasikinėse pramonės įmonėse, faktiškai atgyvenusiose pramonės šakose ir tipiškose administracijos įstaigose. Ištyrus šiuolaikines sritis, kompiuteriją, informatiką, programinės įrangos kūrimą, šakas susijusias su biotechnologijomis, konsultavimo paslaugų, finansų sektoriaus, paslaugų sferos ar ūkio, meno ir kultūros organizacijas, vadovų yra apie 20-25 procentus ir turi didėjimo tendenciją.
br />Taigi valdymas tampa masine profesija. Vokietijoje, pavyzdžiui, kur yra maždaug 30 milijonų dirbančiųjų, turi keliolika milijonų žmonių, kurie, nepriklausomai nuo to, kaip save vadina ir kokia yra jų savimonė, turi vykdyti valdymo uždavinius, taigi yra vadovai.
Pereinant nuo industrinės visuomenės prie žinių visuomenės valdymas turės dar didesnę reikšmę. Ateityje bus daugiau faktiškų vadovų, net jeigu jie ir bus vadinami iki šiol ne visai žinomu ir matyt sunkiai apibrėžiamu pavadinimu, ir jų uždaviniai bus sunkesni negu šiandien. Reikės daugiau ir geresnio valdymo nei bet kuriai ligšiolinei visuomenės formai. Ligšiolinės organizacijos nereaguodavo į klaidas (Malik F., 2005), jos turėdavo kantrius darbuotojus, geranoriškus klientus ir piliečius bei visiškai nesusidurdavo su jokia konkurencija arba susidurdavo su tokia konkurencija, kurioje buvo laikomasi žaidimo taisyklių. Šios organizacijos galėjo toleruoti ir kompensuoti valdymo trūkumą, iš esmės joms buvo lengva vadovauti. Ateityje naujose organizacijose informacija ir žinios bus pagrindiniai ištekliai, tokiose organizacijose nebus toleruojamos valdymo klaidos, jų valdymas turės būt susijęs su dideliu produktyvumu ir preciziškumu.
Nuo valdymo – formuojančios, kreipiančios ir reguliuojančios visuomenės funkcijos – priklauso sukuriama pridėtinė vertė ir tuo pačiu visuomenės gerovės lygis. Valdymas mobilizuoja visuomenės išteklius arba jų nepanaudoja, žaliavą paverčia ištekliais ir transformuoja juos į ekonominę vertę. Nuo valdymo priklauso visuomenės produktyvumas ir naujovių įgyvendinimo galimybės.
Organizacijos iškėlė problemą, ka
aip paprastą darbą paversti našiu, pastangas – rezultatais, o aukštą organizacinį ir techninį lygį – efektyvumu. Valdymas nulems visų organizacijų produktyvumą, ūkio konkurencingumą, o taip daugumos žmonių gyvenimo kokybę. Valdymas yra formuojančioji ir varančioji visuomenės bei jos institucijų priemonė.
Išanalizavus valdymo esmę bei jo svarbą, kyla klausimas kokie žmonės gali užimti vadovaujančias pareigas. Vadyboje šiam klausimui skiriamas itin didelis dėmesys, ir tai įrodo ilgus dešimtmečius vykdomi empiriniai tyrinėjimai anketavimo, testavimo bei interviu pagalba. Asmens paskyrimą į vadovaujančias pareigas nulemia jo gebėjimai, žinios, asmenybės ypatumai, charakterio bruožai, savybės, patirtis, kvalifikacija ir kompetencija. Neseniai atliktoje apklausoje, kur dalyvavo 600 didžiausių Vokietijos įmonių vadovų, bandyta nustatyti vadovo savybes, kurių sąrašas įspūdingas, tai: komerciškai mąstantis, gebantis suburti kolektyvą, komunikabilus, turintis ateities viziją, siekiantis tarptautinio pripažinimo, ekologiškas, socialiai orientuotas, sąžiningas, charizmatiškas, susipažinęs su daugeliu kultūrų ir pasikliaujantis intuicija. Pažymėtina, kad tik sąrašo pabaigoje ir surinkusi mažiausiai balsų taip pat buvo paminėta tokia savybė kaip orientavimasis į pirkėją.
Vieno Šveicarijos banko, turinčio savo filialus visame pasaulyje, aukščiausiojo lygio vadovas apibrėžė ateities idealaus vadovo įvaizdį, tai: klausinėjantis ir integralus, integruojantis ir tarpininkaujantis, komunikabilus ir instruktuojantis.
Visais atvejais bandoma aprašyti idealaus vadovo, visapusiško genijaus paveikslą, kuris realiame pasaulyje neegzistuoja. Tokiu savotišku būdu pasaulyje išplito supratimas, kad vadovas – ir ypač aukščiausiojo rango vadovas turėtų bū
ūti antikinio karvedžio, Nobelio premijos laureato fizikos srityje ir televizijos šou virtuozo derinys.
Lyginant įvairiausius gerus vadovus, nustatytas vienas ypatumas – visi jie yra veiklūs žmonės, o veiklūs žmonės yra tokie skirtingi, kokie tik gali būti skirtingi žmonės. Tai, ko visada ieškoma, būtent bendrumo, nėra, egzistuoja tik žmonių individualumas. Sutinkamas teiginys ,,trijų metų stebuklas”, aiškinamas, kad trys metai – trumpas laikas – kai sėkmingai darbuotis gali beveik kiekvienas. Pasak F. Malik (2005) vadovas gali sudominti savo geru valdymu dviem kriterijais: pirma, jis turi pakankamai ilgai eiti vienas ir tas pačias pareigas, kad galėtų pamatyti savo padarytas klaidas (nėra nė vieno vadovo, kuris nebūtų padaręs rimtų klaidų, yra tik tokie, kurie to nepripažįsta), antra, svarbu kaip vadovas savo klaidas ištaiso (neišsisuka nuo atsakomybės). Kandidatu į gerus vadovus laikomas tas, apie kurį bendradarbiai ir kolegos po jų išėjimo iš organizacijos kalba: ,,Mes iš jo daug ko išmokome”, nors ir pridurtų, jog nelengva buvo su juo dirbti.
Pastaruoju metu plėtojama idėja, kad organizacijoms iš tikrųjų reikalingas ne vadovavimas, o lyderiavimas, joms reikia ne vadovų, o lyderių. XX a. 9-jame dešimtmetyje lyderių poreikis tapo ypač populiarus. Iki šiol šis poreikis paprastai apsiribodavo aukščiausiais politinių ir karinių organizacijų postais. Dabar jis įgauna bendresnį mastą ir vis labiau apima visiškai paprastus ir elementarius vadovaujančius įvairaus pobūdžio organizacijų postus. Staiga net statybinių medžiagų parduotuvėms, dešros apvalkalų ir skutimosi putų gamintojams, ir visų pirma, žinoma, koncernams iškilo būtinybė turėti ne tik gerus vadybininkus, bet ir vadovus – lyderius. Reikėjo ,,naujų vadovų”, kurie pasižymėtų ypatingomis savybėmis ir gebėjimais, suskambo kvietimas, raginantis atsišaukti energingus, dinamiškus, ateities viziją turinčius ir charizmatiškus vadovu, kurie turėjo nulemti organizacijų paskirtį ir kryptį, patraukti žmones ir tapti įkvėpimo, tapatumo, lojalumo skatintojais. Tačiau tokių vadovų poreikis jau vien ,,dėl skaičiaus stokos” lieka nepatenkintas. Pasirenkant vadovus akcentas daromas į žmogaus asmenines savybes ir požymius, o ne į veiksmus ir praktiką – tai ką žmonės daro. Veiksmingai dirbančių vadovų rezultatų priežastis slypi jų veikimo pobūdyje, kaip jie veikė, o ne kuom šie žmonės buvo. Todėl šis požiūris iš esmės klaidingas. Dar vertėtų pažymėti, kad plačiai vartojamas angliškas žodis leader, vokiečių kalboje turi atitikmenį Fuhrer, nuo kurio stengiamasi atsiriboti.
Taigi organizacijos turėtų ieškoti ne idealaus vadovo – genijaus, nes jie sutinkami retai, bet orientuotis į paprastą žmogų, kuris garantuotų žmonėms pasiekiamo lygio rezultatų pastovumą organizacijoje (o ne išskirtinius rezultatus), nes egzistuoja viena sena motyvacijos teorijos tiesa, kuri teigia, jog standartai, kurių išvis neįmanoma pasiekti, ne tik neskatina motyvacijos, bet netgi trikdo darbuotojus.
Modelis, glūdintis visų kompetentingų vadovų mąstyme ir veiksmuose, yra jų orientavimasis į rezultatus. Ir jeigu valdymą suprasti kaip profesiją, tai formuluojamas toks jos apibrėžimas: valdymas yra rezultatų pasiekimo arba rezultatų įgyvendinimo profesija. Kriterijus – tikslų pasiekimas ir uždavinių įvykdymas. Visuomet ir kiekvienoje organizacijoje esama dviejų kategorijų rezultatų: pirma, rezultatai susiję su personalu – jo parinkimu, ugdymu, vystymu ir panaudojimu; ir antra, rezultatai, kurie susiję su pinigais – finansinių lėšų gavimu ir panaudojimu. Kitaip tariant, kiekvienai organizacijai reikia pinigų ir žmonių, nes tai organizacijų įsteigimo priežastis ir tikslas.

1. VADYBOS POKYČIŲ VAROMOSIOS JĖGOS

1.1. SOCIOEKONOMINIŲ VEIKSNIŲ ĮTAKA VADYBAI
Istorinės studijos ne tik susistemina chronologine tvarka jau įvykius faktus, bet ir parodo socialinių visuomeninių jėgų poveikį organizacijos dinamikai. Istorinės studijos formuoja strateginį mąstymą, gebėjimą į įvykius pasižiūrėti tarsi iš šalies. Kaip įtakojo organizacijos vystymąsi socialiniai, politiniai, ekonominiai veiksniai?
• Socialiniai veiksniai . Socialiniai veiksniai ar jėgos suvokiamos kaip žmonių santykiams poveikį darantys kultūros aspektai: vertybės, poreikiai bei elgesio normos. Būtent socialiniai veiksniai formuoja taip vadinamą ,,socialinį kontraktą” – nerašytas bendras taisykles bei sampratas, naudojamas tiek tarpusavio bendravime, tiek santykiuose tarp vadovų ir pavaldinių (pavyzdžiui, besilaikantis žodžio žmogus patikimas partneris – jam svarbiausia darbas).
• Politiniai veiksniai . Tai politinių bei teisinių institutų daromas poveikis organizacijoms ir personalui; tai nuosavybės santykiai, sutarčių sudarymo taisyklės, teisingumo samprata, nustatant kaltę ar nekaltumą. Kapitalizmo vystymasis – tai politinių jėgų vystymasis, kuris turi stiprų poveikį verslo vystymuisi, stiprina šalių tarpusavio priklausomybę. Išorinės aplinkos pokyčiai keičia ir vadovų pasaulėžiūros sampratą. Ne mažiau galinga politinė jėga – paprastų piliečių įtakos didėjimas: jų įgaliojimų didėjimas, noras prisiimti atsakomybę už visas savo gyvenimo sferas, tame tarpe ir darbo sferą. Tokiu būdu vadovai priversti dalytis valdžia, o ne uzurpuoti ją.
• Ekonominiai veiksniai . Jie apibrėžia tarpusavyje konkuruojančių naudotojų pasidalijimą visuomeninių išteklių, kurie reikalingi valstybei, armijai, bažnyčiai, mokymo institucijoms, komercinėms organizacijoms, kad įgyvendinti savo tikslus. Kadangi ištekliai yra riboti, tai ekonominiai veiksniai nustato jų panaudojimo proporcijas. Resursai klasifikuojami į žmogiškuosius ir materialinius, natūralius bei sukurtus žmogaus, fizinius bei konceptualiuosius. Jei pradžioje koks nors išteklius vertinamas kaip neribotas, vėliau didėjant jo poreikiui, atsiranda būtinybė paskirstyti jį konkuruojantiems vartotojams. Ekonominis deficitas dažnai tampa technologinių inovacijų stimulu, kad sumažinti deficitinių išteklių naudojimą.
1.2. VEIKSNIAI SĄLYGOJANTYS VADYBINIUS POKYČIUS
Vadybinių žinių realizavimas ekonominėse veiklose yra problematiškas, nes vadyba tuo pačiu yra ir mokslas, ir menas. Menas todėl, kad daugelio vadybininkui reikalingų įgūdžių neįmanoma išmokti studijuojant netgi pačius geriausius vadovėlius. Vadyba, kaip ir bet kuris darbas, reikalauja praktinės patirties. Tačiau vadyba kartu yra ir mokslas: darbo procesas reikalauja sekti naujausius mokslo pasiekimus, susijusius su valdymo procesu, susipažinti su organizacijos veiklos efektyvumo didinimo metodais. Tokiu būdu vadovas privalo turėti formalų išsilavinimą ir praktinės patirties, t. y. mokėti derinti mokslą ir meną.
Artimiausioje ateityje vadovai privalo orientuotis išskirtinai į žmogiškuosius ir konceptualiuosius įgūdžius. Amerikiečių atlikti tyrimai rodo tokią organizacijos struktūrą: 85 % žmonės, 10 % medžiagos, 5 % pinigai.
Pokyčiai visuomenės sąmonėje . Šie pokyčiai tiesiogiai atsiliepia organizacijos veiklai. Požiūrių, pasaulėžiūros pokyčiai yra gana sudėtingas procesas, kuris spartina prekių, technologijų ir valdymo metodų kaitą. E. Davis pažymi, kad šiuolaikinės organizacijos priima pokyčius kaip vieną iš svarbiausių problemų. Ne taip senai šveicarų laikrodžių gamintojams priklausė 65 % pasaulinės rinkos ir 80 % visų pelnų. Gamybos paradigmos pokyčiai šį rezultatą (perėjus nuo mechaninių prie elektroninių laikrodžių) pakeitė taip: 10 % rinkos ir 20 % pelno. Kompanijos Ford, Honda ir Chrysler naujų automobilių modelių įsisavinimą sutrumpino nuo 5 iki 3 metų. Tai pareikalavo ir naujų pokyčių organizacijų valdymo procese: hierarchiją, griežtus grafikus ir taisykles keitė komandinis darbas, betarpiška sąveika, permanentinės inovacijos, nepertraukiamas apmokymas ir tobulinimas. Vadovai tampa padėjėjais, savo pavaldinių partneriais, turi mokėti apskaičiuotai riziką, skatinti bendradarbius vystyti savo gabumus, kuo pilniau panaudoti jų energetinį potencialą.
Chaoso teorija . Naujos mokslinio valdymo krypties objektas – chaoso teorija, suvokiama kaip atsitiktinumų analizė stambiose sureguliuotose sistemose. Daugumoje organizacijų kasdieniniai įvykiai yra atsitiktinio pobūdžio, nenuspėjami. Ši teorija veda prie dar vienos paradigmos: nuo tikėjimo, kad vadovai gali numatyti ir kontroliuoti būsimus įvykius, prie organizacijos lankstumo didinimo, prie adaptacijos galimybių didinimo, neprarandant ryšių su pirkėjais ir išorine aplinka. Iš čia seka išvada, kad būtinas persiorientavimas nuo kruopštaus planavimo ir kontrolės prie komandinio darbo bei bendro procesų valdymo.
Darbo jėgos įvairovė . Šiandien ji reiškiasi kaip strateginė problema, kadangi vienas iš pagrindinių bet kurios organizacijos konkurencinių pranašumų – žmonių ištekliai, todėl svarbu apsirūpinti aukštos kvalifikacijos darbo jėga. Organizacijos tikslas gebėti pasinaudoti atskirų darbuotojų grupių ypatumais. Atlikti vadybos specialistų tyrimai parodė, kad moteriškas valdymo stilius skiriasi nuo vyriško stiliaus savo teigiamom ypatybėmis. Moteriškas valdymo stilius idealiai tinka plokščioms organizacinėms struktūroms: gebėjimas keistis informacija, įtikinėjimas, gebėjimas įkvėpti ir motyvuoti darbuotojus, pasižymi auklėjamuoju vaidmeniu. Taigi vadovai privalo išmokti vadovauti ir motyvuoti atatinkamas darbuotojų grupes.
Globalizacija . Tai svarbiausias verslo vystymosi veiksnys artimiausioje ateityje. Nyksta šalių prekybiniai barjerai, atsiranda naujos rinkos, konkurentai dygsta kaip grybai: visa tai veda prie to, kad pasirodys, jog jūsų darbą daug kokybiškiau atlieka kažkas kitas. Prekės, pinigai bei žmonės juda tarp šalių nepaprastu greičiu. Globalios rinkos sąlygomis darbo jėgos įvairovė tampa esminiu pliusu: patyrę darbuotojai moka užsienio partnerių kalbas bei supranta jų kultūros ypatumus. Kita vertus, dirbti stambiose organizacijose, turinčiose daugybę partnerių įvairiose pasaulio šalyse – puiki bet kurio vadybininko vizitinė kortelė. Jau šiandien verbavimu užsiimančios kompanijos ieško darbuotojų po visą pasaulį, siūlydamos aukštus postus globaliose kompanijose.
Besimokanti organizacija . Išnagrinėti pokyčiai turės lemiamos įtakos vadybiniam mąstymui. Atitinkamai turi keistis ir pati organizacija. Atsiranda besimokančios organizacijos samprata. Tai nėra koks nors konkretus organizacijos modelis, greičiau tai naujas filosofinis požiūris į organizacijos persitvarkymą, į kintančius jos darbuotojų vaidmenis. Kalba eina apie tai, kad kiekvienas darbuotojas dalyvauja identifikuojant problemą bei ją sprendžiant. To dėka organizacija pastoviai eksperimentuoja, tobulėja, išnaudoja naujai atsirandančias galimybes. Visos organizacijos pastangos nukreiptos į prekių bei paslaugų kokybės gerinimą, vartotojų poreikių pilnesnį tenkinimą.
Vienas populiariausių XX a. 9-10 dešimtmečio vadybos teoretikų P. Senge (1990) išskiria 5 esminius besimokančios organizacijos bruožus:
• Institucijose, kuriose dirba profesionalai, klesti individualus meistriškumas (personnel mastery);
• Nauji mąstymo modeliai (mental models). Organizacijos veikloje kuriama tokia psichologinė atmosfera, kai stengiamasi suderinti psichologinius žmonių skirtumus;
• Bendrai kurta vizija (shared vission). Visi organizacijoje dirbantys žmonės nutaria siekti bendro tikslo ir kiekvienas stengiasi įprasminti nors dalelę vizijos;
• Gebėjimas mokytis kartu – komandomis (team learning). Tai toks žmonių grupės mokymasis, kai mokymosi procese sukuriama nauja kokybė, naujas informacinis produktas;
• Sisteminis mąstymas (systems thinking), kuris sujungia visus prieš tai išvardintus keturis bruožus. Jo esmė – keistis kartu, mokytis vienam iš kito.
Besimokančios organizacijos esmė – mokymasis iš realios organizacijos patirties, atvirumas informacijai, atvirumas aplinkai, tos aplinkos stebėjimas, analizavimas, mokymasis iš jos, stengimasis neatsilikti nuo gyvenimo, nuo naujų technologijų. Besimokanti organizacija – tai socialinis-technologinis organizacijos išmokimas, o ne teorinis organizacijos narių mokymasis.
Vizija ir kultūra. Aukščiausius postus užimantys vadovai turi būti lyderiai. Tokie vadovai pateikia pagrindines idėjas: misiją, tikslus, bazines kultūros vertybes, kurios nulemia darbuotojų elgesį ir požiūrį į darbą. Vizija suprantama kaip organizacijos ilgalaikis rezultatas. Teisingas jos suvokimas darbuotojams leidžia savarankiškai spręsti darbe atsirandančias problemas. Pagrindinės kultūros vertybės – tai pricipai, remiantis kuriais formuojama visa organizacijos veikla, pasirenkami metodai, kuriais siekiami organizacijos tikslai ir ilgalaikiai rezultatai.
Valdžios suteikimas. Globalios konkurencijos sąlygomis, kintančių technologinių ir demografinių charakteristikų aplinkoje, tradicinis modelis, kai vadovai kontroliuoja pavaldinius, nebėra efektyvus. Valdžios suteikimo bendradarbiams koncepcija visuose organizacijos hierarchijos lygiuose nieko bendro neturi su mada – tai organizacijos išgyvenimo būdas išorinėje turbulentinėje aplinkoje. Čia turima galvoje ne tiek valdžios įgaliojimų perdavimas, kiek darbuotojų potencialo pripažinimas. Yra kompanijų, kuriose praktiškai visi sprendimai priimami pirmojo lygio darbuotojų komandų. Tokiose kompanijose didelė darbuotojų veikimo laisvė. Tai ir padeda joms tapti besimokančiomis organizacijomis.
Naujos struktūros . Tradicinės hierarchinio tipo organizacinės struktūros, kur komandos perduodamos iš viršaus žemyn, užleidžia vietą plokščioms organizacinėms struktūroms. Tokios struktūros formuojamos iš savivaldžių konkuruojančių komandų, į kurių sudėtį įeina personalas iš įvairių skyrių ir įvairių lygių. Visų valdymo lygių pagrindinė problema yra kokybės problema, išeinanti už atskirų specialistų kompetencijos ribų. Specialistai dirba kartu su darbininkais, o tai paspartina sprendimų priėmimo procesą. Darbuotojams suteikta galimybė patiems kontroliuoti produkcijos kokybę ir ją gerinti. Vienoje chemijos kompanijoje (JAV, Florida) darbuotojų komandos atsako už personalo samdą, pirkimus, užduočių paskirstymą ir gamybą. Valdymo lygių skaičius sumažėjo nuo 7 iki 4, išaugo pelno apimtys, pagerėjo darbo sąlygos.
Atvira vadyba. Komandinio darbo sėkmės laidas – pasikeitimas informacija. Besimokančioje organizacijoje skyrių pelnas ir išlaidos, biudžeto duomenys, anksčiau prieinami tik aukščiausio lygio vadovybei, tapo atviri visiems darbuotojams. Naujosios vadybos paradigmos atveju informacijos perteklius yra pavojingesnis, negu informacijos trūkumas. Tokiose kompanijose visa ateinanti informacija yra kaupiama kompiuteriuose (su mažomis išimtimis) ir prieinama visiems darbuotojams. Analogiška praktika vykdoma ir finansinių dokumentų atžvilgiu. Darbuotojams patariama domėtis kolegų turima informacija. Atviros vadybos tikslas padėti suformuoti organizacijoje pasitikėjimo atmosferą, priklausomybės kompanijai jausmą.
Naujos karjeros galimybės. Šiuolaikinė vadyba keičiasi iš esmės. Kopimo tarnybiniais laiptais planavimas tampa beprasmiu. Besimokančioje organizacijoje vadovai juda horizontalia kryptimi dažniau, negu vertikalia. Plokščiose organizacijose ypatingai yra vertinami darbuotojai, sugebantys realizuoti projektus. Kaip rodo tyrimai, valdymo tarpsluoksnių pašalinimas suteikia personalui didesnių galimybių, padaro jų darbą įdomesniu. Šalia vienintelių karjeros laiptų atsiranda naujos galimybės darbuotojams kurti įmones, pereiti į smulkųjį verslą. Yra pavyzdžių, kai kompanijos kylanti žvaigždė palieka organizaciją ir pradeda nepriklausoma konsultante SVV srityje. Būsimieji vadovai turi būti pasiruošę, kad atėję į kompaniją vargu ar sulauks joje pensinio amžiaus.

2. EUROPIETIŠKAS VADYBOS MODELIS
2.1. EUROPIETIŠKO VADYBOS MODELIO SUSIFORMAVIMO PRIEŽASTYS
Vadybinių modelių visumoje, kur įvardinami japoniškasis modelis, amerikietiškasis modelis ir netgi Ouchi dirbtinai sukurtas Z modelis, šiandien aktualu suprasti ir europietiškojo vadybos modelio esmę. Europos Sąjungos plėtros laikotarpiu įdomu panagrinėti šio europietiško vadybos modelio susiformavimo priežastis. Tai nėra dirbtinai suformuotas ar palankių aplinkybių inicijuotas vadybos modelis, jo prigimtis siejama su regiono šalių istorine raida. Galima išskirti dvi priežasčių grupes, sąlygojančias Europos kontinente dominuojančio vadybos modelio atsiradimą, tai:
1. Sociokultūrinė Europos valstybių raida,
2. Ekonominė integracija.
Analizuojant sociokultūrinę Europos valstybių raida, reikėtų pažymėti, kad visais laikais, nepriklausomai nuo ekonominio ar politinio bendradarbiavimo glaudumo, didžiosios dvasinio ir kultūrinio gyvenimo permainos Europoje neapsiribodavo viena valstybe. Tai išugdė daugybę bendrų visoms tautoms bruožų, sudarančių savotišką paveldą, prisidėjusį ir prie Europietiško vadybos modelio atsiradimo:
• optimizmas, pagrįstas beveik ciniškai realistiniu požiūriu į aplinką;
• žmogus yra gyvenimo, veiklos, o tuo pačiu ir vadybos centras;
• žmogus yra netobulas; kiekvienas turi mokytis, kad taptų geresnis;
• įmonė yra visuomenės dalis, tam tikra socialinė institucija;
• pelnas labai svarbus, bet nevienintelis įmonės veiklos tikslas;
• įmonėje nėra vado ar didvyrio, visi yra lygūs; valdymas pagrįstas humanizmu ir universalizmu;
• pirmenybė teikiama bendradarbiavimui, santykiams su interesų grupėmis sureguliuoti, o ne konkuravimui.
Tiesiog instinktyvus šių prielaidų suvokimas suteikia Europos vadybininkams lankstumo tarptautinėje veikloje, leidžia gana lengvai adaptuotis ir nejausti tam tikro nepatogumo veikiant kitoje šalyje.
Ekonominė integracija suvokiama kaip pavienių valstybių ekonomikų susiliejimas į vieną visumą, labai aktyviai formuoja visą verslo aplinką, kurioje veikia Europos įmonės:
• Pirma , laisvo prekių, paslaugų, darbo jėgos ir kapitalo judėjimo principai daro bet kurią įmonę globalia, t.y. veikiančią ne nacionalinėje rinkoje, bet bendroje Europos Sąjungos rinkoje, sudarytoje iš atskirų valstybių rinkų.
• Antra , stiprėjanti konkurencija verčia vadovus didinti savo įmonių veiklos efektyvumą tokiomis priemonėmis, kokias sukuria ES bendrosios rinkos funkcionavimo principai, ar netgi bendradarbiauti (kur įmanoma) su konkurentais įvairiuose europiniuose tinkluose, organizacijose ir projektuose.
• Trečia , palaikydamos visos ekonominės grupuotės konkurencingumą pasaulinėse rinkose, Europos įmonės privalo derinti savo veiklą prie bendrų ES politikų – pramonės, žemės ūkio, prekybos ir t.t.
• Ketvirta, įmonių veikla socialiai orientuotoje ES rinkoje yra reglamentuojama daugybės įstatymų ir kitokių normatyvų, skirtų apsaugoti visuomenę nuo neigiamų įmonių veiklos padarinių – nesąžiningos konkurencijos, darbuotojų išnaudojimo, nekokybiškos ar net pavojingos vartotojams produkcijos, aplinkos taršos. Šie verslo bruožai būdingi tik Europai.
Reikia pažymėti, kad nepaisant laiko skirtumų tarp abiejų grupių priežasčių, jų bendrumas yra akivaizdus. Be atitinkamo istorinio-kultūrinio paveldo tokie integraciniai procesai, kokie vyksta Europoje pastaruosius penkiasdešimt metų, nebūtų įmanomi. Kita vertus, šie integraciniai procesai atskleidžia ir leidžia išnaudoti tai, ką Europos tautos sukaupė per ilgus bendravimo šimtmečius.

2.2. IŠSKIRTINIAI EUROVADYBOS BRUOŽAI

XX a. antrojoje pusėje susiformavo ir įsivyravo amerikietiškas ir japoniškas vadybos modeliai. Jie buvo visuotinai priimami kaip pavyzdiniai, o jų įtaka buvo tokia didelė, kad Europos vadybininkai žiūrėjo į save ir į savo pareigas amerikiečių ir japonų akimis.
Taip jie dažnai patekdavo į savo pačių spąstus manydami, kad jie yra blogesni, nes nesugebėdavo pasiekti tokio efektyvumo kaip amerikiečiai ar japonai.
Ilgainiui paaiškėjo, kad amerikietišką ir japonišką vadybos modelius galima laikyti dviem kraštutinumais, tarp kurių yra gana daug vietos Europietiškam modeliui.
Bandymas nustatyti, kuriam iš kraštutinumų artimesnis Europietiškas vadybos modelis, atskleidžia paradoksalią situaciją. Kaip rodo teorinė analizė ir praktiniai pastebėjimai, vadybos modeliai vienose šalyse, pavyzdžiui, Jungtinėje Karalystėje ar Airijoje yra artimesni amerikietiškajam, o kitose šalyse, pavyzdžiui, Vokietijoje ir ypač Švedijoje ar Danijoje, – japoniškajam modeliui. Todėl ir suabejojama bendro Europietiško vadybos modelio egzistavimu.
Abejonės išnyksta bandant ieškoti ne skirtumų, o bendrų įvairiose Europos šalyse pasireiškiančių vadybos modelio bruožų. Pasirodo, kad panašumų yra daugiau, negu atrodytų iš pirmo žvilgsnio. Be to, bendri Europos šalių vadybos modelių bruožai yra tokie reikšmingi, kad neabejotinai sujungia juos į tik Europai būdingą vadybos modelį. Šiuos bruožus galima apibūdinti taip:
1. Kultūrinių verslo aplinkos skirtumų įvairiose Europos šalyse pripažinimas .
Amerikietiškas ir japoniškas vadybos modeliai remiasi tų šalių kultūrų vienalytiškumu, o kultūrų įvairovė ten suprantama kaip problema, kaip tai, ką reikia įveikti. Tuo tarpu Europoje tai yra įprastas ir pripažintas dalykas, todėl vadovai ją supranta kaip natūralią verslo savybę, kuria galima ir reikia įvertinti priimant sprendimus.
Tiek amerikiečiai, tiek japonai įmonių padaliniuose, veikiančiuose kitose šalyse, stengiasi atkurti savo šaliai būdingas organizacines kultūras. Europiečiai siekia tapatybės su vietine aplinka, o tai vaizdžiai galima apibūdinti sąvoka ,,be imperializmo”.
2. Įmonės ir jos vadovo socialinės atsakomybės suvokimas.
Orientuota į socialinę atsakomybę galima laikyti tokią įmonę, kuri yra teigiamai nusistačiusi tiek joje dirbančiųjų, tiek aplinkos (plačiąja prasme) atžvilgiu. Kitaip tariant, socialiai orientuota įmonė turi patenkinti visų bent kiek su ja susijusių interesų grupių – asmenų, organizacijų, ar institucijų – lūkesčius.
Didelės reikšmės turi tai, kad įmonėje ekonominės kategorijos (pelnas, užmokestis, atskaitymai) laikomos labai svarbiais, bet ne vieninteliais tikslais. Ne mažiau svarbu yra darbuotojų pasitenkinimas darbu ir galimybės tobulėti, produkto/paslaugos kokybė, ilgalaikiai santykiais su tiekėjais, visuomenės saugumas, įnašas į visuomenės raidą, darnus bendradarbiavimas su vyriausybe ar visos ekonominės grupuotės konkurencingumo pasauliniu mastu palaikymas. Japonijos ir Amerikos vadybininkams svarbesni yra įmonės finansiniai rodikliai bei socialiniai veiksniai.
3. Orientacija į žmones ir pripažinimas, kad derybos įmonės viduje yra taip pat svarbios, kaip derybos su išoriniais partneriais.
Europiečiai vertina socialinės rinkos ekonomiką, o į sau pavaldžius žmones žiūri taip, lyg jie būtų svarbiausias sėkmės garantas. JAV verslas labiau domisi kiekiais, skaičiais ir rezultatais negu žmonėmis, o Europoje siekiama, kad žmonės būtų vadybos interesų ir filosofijos centre. Ne žmonės turi tarnauti pažangai, o pažanga žmonėms.
Europos ir Amerikos vadybininkai žvelgia į savo darbuotojus labai skirtingai., ypač svarstydami pagarbos asmenybei ar pasitikėjimo klausimus: Europos įmonėse laikomasi nuomonės, kad konkrečių užduočių vykdymo detales reikia aptarinėti su visais darbuotojais.
Įprastiniai viršaus – apačios ar apačios – viršaus ryšiai čia virsta daugiašalėmis derybomis, kuriose kiekviena šalis gina savo požiūrį tol, kol pasiekiamas visiems priimtinas sprendimas. Būtinybė aptarinėti vadybinius sprendimus Europoje išplaukia iš europiečiams būdingo atsargumo ir realizmo.
Daugeliui žmonių sunku priimti jau priimtą sprendimą, jeigu jie nėra visu šimtu procentų įsitikinę jo teisingumu. Įtraukti darbuotojus į įmonės valdymo procesą tikriausiai yra vienintelis racionalus šios problemos sprendimas.
4. Ilgalaikis mąstymas.
Šis Europietiškos vadybos bruožas yra tarsi pirmųjų trijų bruožų pasekmė: jeigu vadovas derina įmonės veiklą prie šalies, kurioje ji veikia, sąlygų, patenkina visų socialinių partnerių lūkesčius ir jį palaiko įmonės personalas, reiškia, jog jis siekia ne trumpalaikės sėkmės dabar, bet stabilios veiklos ateityje.
Ilgalaikis mąstymas labiausiai pasireiškia kuriant strategijas, t. y. perspektyvinius veiklos planus.
JAV vadybininkai, kurdami savo įmonės strategiją, orientuojasi į finansinius rodiklius ir kapitalo grąžą, nes privalo visų pirma patenkinti akcininkų lūkesčius. Japonijoje orientuojamasi “ įmonei priklausančios dalies augimą.
Europos vadybininkai orientuojasi ne tik į finansinius rodiklius, bet ir į socialinį pripažinimą. Europietiška strategija remiasi aukštu rinkos reguliavimo laipsniu, įmonės socialine atsakomybe ir darbuotojų lojalumu.
Šiuo metu nėra atlikta kiek išsamesnių tyrimų apie Lietuvos vadybininkų pasirengimą taikyti Europietišką vadybos modelį. Netiesioginiai verslo aplinkos požymiai kelia nemažą nerimą.
Visų pirma, dėl blogų verslo sąlygų vos ne vienintelis daugelio įmonių tikslas – išlikti bet kokia kaina. Tokiu atveju sunku tikėtis iš vadovo ir visos įmonės veiklos socialinės atsakomybės apraiškų, yra pateisinamas autokratiškas valdymo stilius, negali būti nei kalbos apie kiek ilgalaikius planus.
Antra , kad ir kaip būtų keista, kultūrinė verslo aplinka Lietuvoje yra palankesnė plėtotis ne skandinaviškai ar germaniškai, bet lotyniškai Europietiškos vadybos modelio aplinkai. Tam tikriausiai turi įtakos bendra su Pietų Europos valstybėmis (Prancūzija, iš dalies Belgija) religija (katalikybė), ugdanti tokius žmonių bruožus kaip nuolankumas, kuklumas, santūrumas. Kitų veiksnių, sudarančių kultūros sampratą, panašumu su Vakarų Europos valstybėmis, deja, Lietuva pasigirti negali.
Intensyvėjant integracijai su Vakarų Europos struktūromis, mūsų šalies ekonomika neišvengiamai tampa didžiulės ES bendrosios rinkos dalimi, todėl reikia tikėtis, kad verslo sąlygos pagerės. Be to, įmonės negali tikėtis dirbti vien ,,jaukioje ir patogioje” vietinėje rinkoje. Vadybininkai privalės (jeigu to nedaro) veikti europietiškai.
2.3. EUROVADYBOS ADAPTACIJA LIETUVOJE
Šiuo metu nėra atlikta kiek išsamesnių tyrimų apie Lietuvos vadybininkų pasirengimą taikyti Europietišką vadybos modelį. Netiesioginiai verslo aplinkos požymiai kelia nemažą nerimą.
Visų pirma, dėl blogų verslo sąlygų vos ne vienintelis daugelio įmonių tikslas – išlikti bet kokia kaina. Tokiu atveju sunku tikėtis iš vadovo ir visos įmonės veiklos socialinės atsakomybės apraiškų, yra pateisinamas autokratiškas valdymo stilius, negali būti nei kalbos apie kiek ilgalaikius planus.
Antra , kad ir kaip būtų keista, kultūrinė verslo aplinka Lietuvoje yra palankesnė plėtotis ne skandinaviškai ar germaniškai, bet lotyniškai Europietiškos vadybos modelio aplinkai. Tam tikriausiai turi įtakos bendra su Pietų Europos valstybėmis (Prancūzija, iš dalies Belgija) religija (katalikybė), ugdanti tokius žmonių bruožus kaip nuolankumas, kuklumas, santūrumas. Kitų veiksnių, sudarančių kultūros sampratą, panašumu su Vakarų Europos valstybėmis, deja, Lietuva pasigirti negali.
Intensyvėjant integracijai su Vakarų Europos struktūromis, mūsų šalies ekonomika neišvengiamai tampa didžiulės ES bendrosios rinkos dalimi, todėl reikia tikėtis, kad verslo sąlygos pagerės. Be to, įmonės negali tikėtis dirbti vien ,,jaukioje ir patogioje” vietinėje rinkoje. Vadybininkai privalės (jeigu to nedaro) veikti europietiškai.
3. ORGANIZACIJOS IR NARTŪRALI APLINKA
Globalizacijos sąlygomis auga išorinės aplinkos veiksnių įtaka organizacijai, netgi toms kompanijoms, kurios savo produktus realizuoja vidaus rinkoje. Efektyvus vadovas privalo sekti pokyčius toje aplinkoje ir adekvačiai į juos reaguoti, kadangi organizacija veikia kaip atvira sistema.
Kiekviena organizacija, norinti pasiekti optimalius rezultatus, privalo gerai pažinti savo aplinką bei daryti jai įtaką. Didžiausias dėmesys turi būti skiriamas organizacijos veiklos lankstumui ir gebėjimui prisitaikyti prie kintančios aplinkos. Ar organizacija pasieks numatytus tikslus, ar jos veiksmai bus efektyvūs, daug priklauso nuo gebėjimo orientuotis išorinėje aplinkoje.
Išorinės aplinkos veiksniams būdinga veiksnių vienybė, sudėtingumas, paslankumas (dinamiškumas), neapibrėžtumas.
Veiksnių vienybė arba tarpusavio ryšys pasireiškia tuo, kad vieno išorinės aplinkos veiksnio pasikeitimas veikia kitus veiksnius. Pavyzdžiui, kuro ir energijos kainos padidėjimas įtakoja prekių ir paslaugų kainų pokyčius. Vyriausybė imasi reguliavimo priemonių: kontroliuoja, kad efektyviai būtų naudojamas kuras, ieško alternatyvių tiekėjų, reguliuoja patalpų temperatūrą.
Aplinkos sudėtingumas pasireiškia veiksnių įvairove ir jų poveikiu organizacijai. Pavyzdžiui, organizacijos turi ryšių su keliais šimtais tiekėjų, o jų veiklą reglamentuoja daugybė įstatymų bei normatyvinių aktų (elektronikos, automobilių pramonė).
Aplinkos paslankumas (dinamiškumas) – tai aplinkos pokyčių greitis. Yra organizacijų, kurių aplinka labai greitai keičiasi: farmacijos, chemijos, elektronikos technologija ir konkurencija kinta daug sparčiau, nei konditerijos ar atsarginių dalių pramonėje. Spartūs aplinkos pokyčiai reikalauja išsamesnės ir patikimesnės, operatyvesnės informacijos, kad būtų galima priimti teisingus sprendimus.
Aplinkos neapibrėžtumas – tai turimos informacijos apie konkurentus apimtis ir patikimumas. Organizacijos veikla sudėtinga, todėl jos valdymui reikia vis daugiau informacijos, kurios patikimumas mažėja. Didėjant išorinės aplinkos neapibrėžtumui, vis sunkiau priimti efektyvius sprendimus.
Išorinė aplinka nusakoma kaip visų elementų, esančių už organizacijos ribų, visuma, įtakojanti jos veiklą. Išorinė aplinka susideda iš tiesioginio ir netiesioginio poveikio elementų.
Tiesioginio poveikio aplinkos elementai.
Tiesioginio poveikio aplinkos elementai skirstomi į dvi kategorijas:
• Išoriniai įtaką darantieji elementai: profesinės sąjungos, tiekėjai, konkurentai, vartotojai, specialiųjų interesų grupės, vyriausybės tarnybos;
• Vidiniai įtaką darantieji veiksniai: darbuotojai, akcininkai, direktorių valdybos.
3.1 Išoriniai organizacijos elementai.
Vartotojai . Jais gali būti : įstaiga –mokykla, ligoninė ar vyriausybės tarnyba, kita firma – rangovas, įgaliotinis ar gamintojas, privatus asmuo. Vartotojai keičia savo išteklius pinigų pavidalu į organizacijos gaminius ar išteklius. Pastaruoju metu, išaugus konkurencijai, pradėjo keistis santykiai su vartotojais. Įvairios firmos pradėjo taikyti tiesioginio pardavimo paštu individualiems vartotojams metodą. Vartotojų patogumui firmos personalas dirba su šimtais telefono numerių (dvi firmos turi 800 numerių). Tai rodo, kad ieškoma naujų būdų užmegzti ir palaikyti ryšius su vartotojais. Kiekvienas vartotojas skiriasi savo charakteriu, norais, įpročiais. Tik išanalizavus jo poreikius, galima pateikti jam tai, ko jis nori, ką gali įvertinti ir apmokėti. Nuo vartotojų sprendimų priklauso organizacijos veiklos rezultatai. Svarbu įvertinti, kas lemia vartotojų sprendimus: kaina, kokybė, aptarnavimas, asmeniniai ryšiai ar politiniai įsitikinimai. Organizacijos privalo sekti visuomenėje vykstančius pokyčius, nagrinėti socialinių grupių reikmes ir pritaikyti joms savo gaminamą produkciją.
Tiekėjai. Nuo to, ką organizacija pasiima iš aplinkos, bei to, ką ji su pasiimtais ištekliais sukuria, priklauso jos galutinio produkto kokybė ir kaina. Todėl kiekviena organizacija yra priklausoma nuo išteklių bei tiekėjų, ir stengiasi išnaudoti konkurenciją tarp jų, siekdama žemesnių kainų, kokybiškesnio darbo ir greitesnio pristatymo. Tiekėjų pasirinkimas – rizikingas žingsnis. Pasirenkant tiekėjus iš užsienio prisiimama rizika dėl valiutos kurso nestabilumo, aplinkos judrumo, kartais ir dėl politinio nestabilumo.
Kai kuriais atvejais bendraujama tik su vienu tiekėju – vandens, energijos, šiluminės energijos tiekimo. Tai nėra gerai, nes jie diktuoja savo sąlygas.
Pažanga atsargų valdymo ir informacijos apdorojimo srityse taip pat pakeitė santykius su tiekėjais. Dabar kai kurios kompanijos visiškai nekaupia jokių atsargų, pasitikėdamos, kad kasdien po kelias siuntas bus pristatoma,,kaip tik laiku” metodu.
Konkurentai. Jų negalima ignoruoti ir blogiau už juos tenkinti vartotojų poreikius. Kartais ir nuo konkurentų priklauso, ką gaminti ir kokia kaina parduoti. Nuo konkurentų sėkmės priklauso vidinės organizacijos darbo sąlygos, darbo užmokesčio dydis.
Norėdama išplėsti savo dalį rinkoje, organizacija naudojasi viena iš dviejų galimybių: pirma, ieško naujų vartotojų; antra, nugali savo konkurentus. Abiem atvejais organizacija turi išnagrinėti konkurencijos sąlygas ir sukurti griežtą marketingo strategiją.
Vyriausybė . Stambaus verslo piktnaudžiavimas privertė vyriausybes saugoti visuomenės interesus, įpareigojant organizacijas laikytis laisvosios rinkos principų. Tam tikslui priimami įstatymai, kuriamos reguliuojančios tarnybos, kurios nustato pagrindines taisykles, kurioms paklusti ir jų laikytis privalo verslo organizacijos (antimonopoliniai įstatymai, savo pramonės apgynimas, savo šalies įmonių konkurencinės galios stiprinimas).
Specialiųjų interesų grupės . Nustatydamas organizacijos strategiją, vadovas turi atsižvelgti į esamas ir galinčias atsirasti tokias specialiųjų interesų grupes: ginklų kontrolės, privalomos maldos mokyklose, kenksmingų atliekų likvidavimas. Specialiųjų interesų grupės šiais laikais suklestėjo dėl šiuolaikinio ryšio technologijų ir rinkimo finansavimo reikmių. Tarp jų savo svarba išsiskiria vartotojų teisių gynėjai ir aplinkos saugotojai.
Žiniasklaida. Naudodama ryšio palydovus, ji žaibiškai perduoda informaciją apie organizacijas. Vadovai dirba tarsi akvariume. Tai inspiravo ryšių su visuomene skyrių atsiradimą kompanijose, kur dirba specialiai apmokyti darbuotojai.
Profesinės sąjungos. Pastaraisiais dešimtmečiais pasikeitė darbo santykiai. Tiek personalo valdymo srityje, tiek profesinėse sąjungose dirba profesionalai, todėl darbdaviai dažniausiai sutinka su kolektyvinės sutarties sudarymo eiga ir bendradarbiauja su profsąjungomis. Profesinės sąjungos remia darbuotojų norą tapti akcininkais, dalyvavimo pelnuose ir pajamų dalybų programose, per kurias darbuotojai tampa dalininkais. Profesinės sąjungos remia kokybės programas, kurios leidžia darbininkams kontroliuoti, ką ir kaip jie dirba.
Finansų institucijos. Organizacijos priklauso nuo įvairių finansų įstaigų: komercinių bankų, investicinių bankų, draudimo kompanijų, suteikiančių lėšų joms veikti ir plėstis. Kadangi efektyvūs darbo ryšiai su finansų institucijomis organizacijai yra gyvybiškai būtini, už ryšių kūrimą ir palaikymą dažniausiai atsako organizacijos finansų vadovas bei jos administracijos vadovas.
3.2. Vidiniai organizacijos elementai.
Darbuotojai. Keičiasi darbo jėgos prigimtis, keičiasi įgūdžiai, kurių reikalaujama iš darbuotojų. Šiuolaikinėms organizacijoms reikia vis labiau išsilavinusių bei lankstesnių darbuotojų. Kompanijos jaučia būtinybę eksperimentuoti, ir tai jos daro kurdamos kokybės programas, formuodamos komandos nuostatas, sudarydamos savivaldžias darbo grupes.
Akcininkai ir direktorių valdybos . Didelių atvirų korporacijų struktūra leidžia akcininkams pasinaudoti balsavimo teise ir daryti įtaką kompanijoms. Tradiciškai akcininkus, pirmiausia, domino investicijų pelnas, o pačios organizacijos valdymą jie palikdavo vadovams. Pastaruoju metu kai kurios visuomeninių aktyvistų grupės ėmė pirkti po nedaug akcijų tam, kad metiniame akcininkų susirinkime galėtų pareikalauti balsavimo ginčytinais klausimais (daugiausia socialiniais klausimais).
Privačių asmenų tiesioginiai indėliai į akcijas mažėja. Žmonės dabar linkę savo indėlius laikyti savitarpio fonduose, pensijų fonduose, skirti kompanijos pensijų planavimo fondams. Šiuos didžiulius akcijų fondus tvarko profesionalūs vadovai, kuriems labiausiai rūpi finansiniai rodikliai, todėl jie reikalauja iš vadovų geresnių trumpalaikių rezultatų.
3.3.Netiesioginio poveikio aplinka
Netiesioginio poveikio aplinkos elementai daro poveikį organizacijai dviem būdais:
• Pirma, tam tikros jėgos gali priversti sudaryti grupę, kurios vėliau tampa įtaką darančiais asmenimis;
• Antra, šie elementai sukuria tam tikrą klimatą: greitai besikeičianti technologija, ekonomikos augimas arba nuosmukis, pažiūrų į darbą pokyčiai. Tame klimate organizacija gyvuoja, ir jai tenka į jį reaguoti.
Socialiniai kintamieji:
1. Demografija. Nors gyventojų skaičius auga lėtai, keičiasi kai kurie jo segmentai. Šie pokyčiai lemia darbo jėgos pasiūlą. Amžiaus vidurkio didėjimas reiškia, kad ateityje gali kilti kvalifikuotos darbo jėgos problema. Demografija formuoja daugelio produktų rinką.
2. Gyvenimo stilius. Tai žmonių pažiūrų ir vertybių išorinis demonstravimas. Stebimi gyvenimo stilių pokyčiai.
3. Socialinės vertybės. Socialinių vertybių pokyčiai pakeitė visuomenės vertinimus apie naujų technologijų kainas bei naudą. Vadovams labai svarbu, kaip vertybės lemia dirbančiųjų požiūrį į organizacijas, į darbą. Darbuotojai vis labiau įtraukiami į sprendimų priėmimą bei kompanijos tikslų nustatymą. Europos šalyse darbuotojai vadinami socialiniais partneriais.
Ekonominiai kintamieji. Tai bendros ekonominės sąlygos ir kryptys, lemiančios organizacijos sėkmę. Atlyginimai, tiekėjų ir konkurentų nustatytos kainos, vyriausybės fiskalinė politika turi įtakos gamybos bei paslaugų kaštams bei rinkos sąlygoms. Kiekvienas jų yra ekonominis kintamasis.
Tradiciniai ekonominiai rodikliai įvertina nacionalines pajamas, užimtumą, vyriausybės veiklą, tarptautinius sandorius. Visi šie veiksniai laikui bėgant kinta. Vadovai privalo skirti daugiau dėmesio savo organizacijų laiko ir išteklių vadybai, kad galėtų numatyti galimus ekonomikos pokyčius.
Politiniai kintamieji. Kaip politinius kintamuosius reikia vertinti vyriausybės poziciją atskiros verslo šakos atžvilgiu, antimonopolinių įstatymų priėmimą. Jie priklauso nuo politinių procesų ir politinio klimato. Politinis procesas apima konkurenciją tarp skirtingų interesų grupių.
Technologiniai kintamieji. Technologiniai kintamieji apima fundamentaliųjų mokslo šakų laimėjimus, produktų, procesų bei medžiagų tobulinimą. Technologijos lygis visuomenėje ar tam tikroje ūkio šakoje lemia, kokie produktai bus gaminami ar kokios paslaugos bus teikiamos, kokia įranga bus naudojama ir kaip bus valdomos operacijos.
Stambios kompanijos, padėdamos finansuoti tyrimus, atliekamus kitose šalyse, įgyja priėjimą prie technologinių persitvarkymų už savo šalies ribų. Tokiu būdu jos išlaisvina savus išteklius produktų tobulinimui, įgyja galimybę vyrauti pasaulyje.

4. MOKSLINIO VALDYMO MOKYKLA
Pirmieji sąmoningo valdymo pavyzdžiai datuojami 4 tūkst. m. p. K. Samarijoje ir Egipte susidarius centralizuotos valdžios organams. Iš kitos pusės, vadyba kaip mokslas susiformavo palyginti neseniai: 19 a. pabaigoje – 20 a. pradžioje. Gamybinių sistemų formavimasis iškėlė organizacijų vadovams eilę problemų:
• Trestų bei susivienijimų kūrimasis.
• Darbininkų trūkumas įmonėse.
• Žemas inžinierių bei technologų išsilavinimas.
• Apsirūpinimas gamybiniais įrengimais.
• Valdymo struktūrų organizavimas.
• Darbininkų apmokymas.
• Sudėtingų technologinių procesų grafikų sudarymas.
• Dirbančiųjų nepasitenkinimo augimas.
• Streikai.
Pramonės įmonių vadovai buvo priversti ieškoti įvairiausių galimų sprendimų paversti organizaciją efektyviai funkcionuojančiu mechanizmu. Valdymo procesų tyrinėjimai davė pradžią mokslinio valdymo mokyklos pagrindinių teiginių formulavimui, apibrėžiant racionalų mokslinį požiūrį į gamybos proceso tobulinimą.
Mokslinio valdymo teorija yra vadybos kryptis, suformuluota F. Teiloro (1856-1915) (F.Taylor) bei vėliau išplėtota kitų mokslininkų, 1890-1930 m. siekusi moksliškai nustatyti geriausius bet kurios užduoties atlikimo metodus, taip pat parinkti, apmokyti bei motyvuoti darbininkus. Žymiausi šios mokyklos atstovai yra F. Teiloras, L.ir F. Gilbretai, H. Gantas sukūrė principų visumą, žinomą kaip mokslinio valdymo teoriją. Iš pradžių pats Teiloras savo sistemą pavadino tokia sąvoka: ,,valdymas pagrįstas žiniomis”. Pačią sąvoką mokslinis valdymas įvedė Luisas Brandeis 1910 metais.
F. Teiloras baigęs vidurinę mokyklą 3,5 metų praleido Europoje. Grįžęs į Ameriką ruošėsi stoti į Harvardo universitetą, bet dėl materialinių sąlygų atsisakė šio ketinimo ir 1873 metais pradėjo dirbti kompanijoje ,,Midvale Streel Company” paprastu darbininku. Atsiradus darbo vietai, dirbo frezuotoju ir pradėjo domėtis darbo organizavimo bei darbo našumo didinimo klausimais. Netrukus jo našumas tapo didžiausiu ceche, ir jis buvo paaukštintas į vyriausiojo mechaniko pareigas. Po trejų metų dėl atkaklių F. Teiloro pastangų staklių našumas padidėjo dvigubai. Paskirtas cecho vyriausiuoju meistru gavo administracijos sutikimą parengti kai kurių darbų normas ir apskaičiuoti teisingą darbo užmokestį. (Pvz., darbininkai 38 pėdų (10 m) atstumu turėjo iš rietuvių nešioti į vagonus 92 svarų (42 kg) ketaus liejinius. Darbininkų brigadai buvo nustatyta 11 t norma. Darbininkas už tokį darbą gaudavo 1,15 dol. Jiems buvo pažadėta mokėti po 1,85 dol., jei dirbs instruktoriaus vadovaujami. Jo vadovavimo dėka darbininkai sugebėdavo ištisus mėnesius kasdien be ypatingo nuovargio pernešti po 47 t liejinių. Tačiau iš 75 žmonių tokiam darbui tebuvo tinkami tik 8).
F. Teiloras savo filosofiją grindžia tokiais pagrindiniais principais:
v Vadybos mokslo sukūrimas tam tikslui, kad būtų galima nustatyti geriausią kiekvienos užduoties atlikimo laiką;
v Darbininkų parinkimas moksliniais pagrindais, kad kiekvienas iš jų būtų atsakingas už užduotį, kuriai jis labiausiai tinka;
v Mokslinis darbininkų lavinimas ir tobulinimas;
v Glaudūs ryšiai tarp administracijos ir darbininkų.
Nesiginčijant, koks turi būti įmonės pelnas tiek darbininkai, tiek administracija turėtų bandyti pagerinti darbo našumą. Tada pelnas padidėtų tiek, kad administracijai daugiau nebereikėtų dėl jo kovoti su darbininkais. Teiloras savo sukurtą valdymo sistemą pagrindė gamybos linijų laiko tyrimais. Remdamasis jais, jis visus darbus suskaidė į sudedamąsias dalis ir suprojektavo greičiausius ir geriausius kiekvienos darbo dalies atlikimo metodus. Teiloras nustatė, ką darbininkai turėtų sugebėti atlikti su turimą įranga ir medžiagomis. Jis ragino darbdavius daugiau mokėti našiau dirbantiems darbininkams, taikyti ,,moksliškai” pakoreguotą darbo užmokesčio sistemą, kuri duotų naudos ir kompanijai, ir darbininkams.Taigi norėdami daugiau uždirbti, darbininkai turėjo viršyti savo ankstesnes darbo normas.
Pagrindiniai F. Teiloro teiginiai:
v Geros vadybos tikslas – mokėti didelius atlyginimus ir mažinti darbo išlaidas;
v Vadovai turi parengti naujus gamybos ir darbo organizavimo metodus, įforminti juos griežtais reglamentavimo dokumentais. Rengiant šias instrukcijas yra atliekama išsami ir kruopšti darbo analizė, tiriama geriausių darbuotojų patirtis;
v Vadovai pagal kvalifikacijos reikalavimus kruopščiai atrenka darbuotojus ir juos apmoko;
v Klaidų ir bandymų būdu kiekvienas darbuotojas pats geriausiai išsiaiškina, kaip atlikti pavestą darbą: vadovas turi pasakyti, ką reikia daryti, o ne kaip.
v Darbuotojas turi kelis jį prižiūrinčius vadovus, kurie specializuojasi skirtingose srityse;
v Darbuotojo ir vadovo santykiai grindžiami draugiško bendradarbiavimo pagrindais;
v Nustatomas ryšys tarp užduoties apimties, kokybės, atlyginimo dydžio pagal diferencinę vienetinę darbo užmokesčio sistemą.
Tik taikant visus šiuos elementus galima gauti teigiamą efektą ir nesukelti darbininkų streikų. Šie vadovavimo principai tinka pastovesnėms ir paprastesnėms įmonėms, kur darbuotojų ir profesinis lygis ir savimonė menki, bet ne šiuolaikinėms įmonėms. Šie teiginiai tinka organizacijoms (daugiau kaip 50 darbuotojų), kurių vadovai iš pradžių nevengia išsiaiškinti darbų atlikimo normas, o po to stebėti vykdymą.
F. Teiloras taip pat dirbo konsultantu įvairiose įmonėse, kitas pats reorganizavo. Teiloro sistema greitai paplito: 1912 m. JAV ji buvo taikoma 212 įmonių. 1913 m. JAV parlamentas net buvo sudaręs specialią komisiją ištirti, ar ši sistema nežaloja darbininkų sveikatos. Komisija nustatė, kad sistema neseniai taikoma, todėl galutinių išvadų daryti negalima. Be to, komisija pažymėjo, kad daugelis įmonininkų taiko šią sistemą nedidindami darbo užmokesčio, dėl to kyla streikai.
Kitas mokslinio valdymo teorijos atstovas H. Gantas (1861-1919) kartu su F. Teiloru vykdė keletą bendrų projektų. Tačiau kai pastarasis atsiskyrė ir tapo konsultuojančiu pramonės inžinieriumi, Gantas iš naujo ėmė analizuoti Teiloro skatinimo sistemą.
Gantas įvertino, kad diferencinė darbo užmokesčio sistema turi nedidelį motyvacinį poveikį ir pateikė naują idėją. Jis įvedė taip vadinamą antrinę motyvaciją: žemiausio lygio vadovas – prižiūrėtojas – gauna premiją už kiekvieną dienos normą įvykdžiusį darbuotoją plius atskirą premiją, jeigu visi darbininkai įvykdo dienos užduotis. Ganto nuomone tai turėjo paskatinti vadovus, kad jie mokytų darbininkus geriau atlikti darbą.
Jis sugalvojo, kad kiekvieno darbininko rezultatus reikia skelbti viešai, sudarant individualias diagramas: juodai žymėti dienas, kai darbininkas įvykdo dienos normą, raudonai – kai neįvykdo. Tokiu būdu Gantas davė pradžią kalendoriniam planavimui ir į istoriją įėjo kaip ,,planavimo grafikų tėvas”.
Ganto diagrama išversta į aštuonias pasaulio kalbas dar ir šiandien naudojama pasaulyje. Nuo 20 a. III-čiojo dešimtmečio ji buvo imta naudoti Japonijoje, Ispanijoje ir Sovietų Sąjungoje. Ji naudojama kaip pagrindas priemonėms, sukurtoms padėti atlikti planavimą, valdymą ir kontrolę sudėtingose organizacijose. Tai ,,kritinio kelio metodas” (Critical Path Method)-CPM), programos įvertinimo ir peržiūrėjimo metodas (Program Evaluation and Review Technique – PERT). Kompiuterinės mokomosios programos ,,Lotus1-2-3” taip pat kūrybiškas Ganto grafiko pritaikymas.
Ganto nuopelnas buvo tas, kad jis pirmas suvokė gamybos procesą kaip sistemą ir tokiu aspektu jį nagrinėjo taikydamas kalendorinio planavimo metodą. Ganto pagrindiniai teiginiai:

– Vadovas turi bendradarbiauti su savo darbuotojais;

– Darbuotojai atrenkami moksliškai, darbo kokybė skatinama finansiškai;

– Laikomasi detalių darbo instrukcijų;

– Premijos skiriamos už darbo normų viršijimą;

– Vadovas turi mokyti darbuotojus siekti gerų rezultatų;

– Darbo planuose nurodomas konkretus darbų atlikimo grafikas.
Kaip matyti, F. Teiloro ir H. Ganto teiginiai turi panašumo ir atspindi tas pačias idėjas tobulinant įmonės proceso valdymą.
Liliana Gilbret (1878-1972) ir Frankas Gilbret (1868-1924) (Gilbret) įėjo į mokslinio valdymo teorijos istoriją kaip vyro ir žmonos komanda. Žmona buvo psichologė, o vyras – pramonės ir statybų inžinierius. Gilbretai tyrinėjo nuovargį ir judesius, ypač domėjosi darbininkų gerovės kėlimo būdais. Jų nuomone galutinis mokslinio valdymo tikslas – padėti darbininkams pasijusti žmonėmis ir visiškai panaudoti savo vidinius gebėjimus.
Pagal jų koncepciją, nuovargis ir judesiai yra tarpusavyje labai susiję: kuo mažiau judesių, tuo mažiau pavargstama. F. Džilbretas kaip statybos darbų inžinierius pasižymėjo labai tobulu darbų organizavimu, darbo laiko ir judesių tyrimais. Svarbumą išvengti nereikalingų judesių ir nustatyti jų nuoseklumą gebėjo įrodyti naudodami fotografiją ir filmavimą. Taip pat domėtasi darbo pasidalijimo ir darbo kooperavimosi klausimais (tam tikslui naudotasi mikrochronometru ir kino kamera). Nagrinėdami nufilmuotus judesius, jie siekė rasti pačius ekonomiškiausius judesius kiekvienai užduočiai, kad ji būtų atliekama geriau, ir kad darbininkai mažiau pavargtų. (Pavyzdys kaip buvo pakeistas mūrininkų darbo organizavimas. Mūrininko profesija yra labai sena ir atrodytų, kad šioje srityje žmogus turėjo pasiekti didelę pažangą. Deja F. Džilbretas pastebėjo, kad laikas bei technikos pažanga šiuos darbus menkai tepaveikė. Ištyrinėjęs mūrininko judesius, jis nustatė taisyklingą mūrininko kojų padėtį prie mūrijamos sienos, tinkamiausias cemento skiedinio dėžės ir plytų krūvos vietas, parengė kilnojamų pastolių su stalu brėžinius. Pagal jo brėžinius buvo pagaminti pastoliai. Toliau tiriant buvo nustatyta, kad plytas reikia surūšiuoti ir sudėti ant stalo taip, kad mūrininkui jų nereikėtų vartyti nustatant puses. Tai atlieka pagalbinis darbininkas. Cemento skiedinys irgi tinkamai turi būti paruoštas. Gilbretas atrinko grupę mūrininkų ir išmokė juos dirbti nustatytu būdu. Greitu laiku jo išmokyti darbininkai kraudavo po 350 plytų per valandą arba 2800 plytų per 8 valandas ir nė kiek daugiau nenuvargdavo, nes nereikalingų judesių skaičius buvo sumažintas nuo 18 iki 5). Gilbretai teigė, kad judesių tyrimas pagerins darbuotojų darbą, jų moralę ir jiems įrodys, kad vadovai rūpinasi darbininkais.
Pagrindiniai L. ir F. Gilbretų teiginiai:
v Vadovai kiekvieną dalyką turi įvertinti pagal tai, kiek jį įmanoma įgyvendinti, pritaikyti, ir kiek jis gali būti naudingas;
v Kiekviena naujovė vertinama pagal tai, kiek ji naudinga esamai situacijai tobulinti;
v Vadovas visuomet turi klausti ir ieškoti geriausio kelio.
Jų metodai tinka tada, kai bandoma pasirinkti ir įgyvendinti kokią nors naujovę. Gilbretas plačiai propagavo racionalius darbo metodus. Jo iniciatyva 1924 metais Prahoje buvo sukviestas pirmasis Taisyklingo darbo organizavimo kongresas. Deja mokslininkas mirė mėnesiu anksčiau, negu susirinko kongresas.
Mokslinio valdymo teorijos privalumai . F. Teiloras negalėjo net įsivaizduoti, kokiu greičiu šiandien sukasi konvejerio linijos, pateikdamos gatavus produktus. Šis gamybos stebuklas yra tik vienas iš mokslinio valdymo palikimų. Be to, efektyvūs metodai buvo pritaikyti daugumoje organizacijų,kurios su pramone neturi nieko bendro, t.y. nuo paslaugų sferos iki chirurgijos.
Mokslinio valdymo teorijos ribotumas . Teiloro metodai žymiai padidino darbo našumą ir atlyginimą daugeliu atveju, tačiau darbininkai ir profsąjungos ėmė priešintis tokiam požiūriui. Jie bijojo, kad dirbdami sunkiau ir spartesniais tempais, jie išseks ir neišvengimai bus atleisti iš darbo.
Be to Teiloro sistema į svarbiausią vietą iškėlė laiką. Buvo kritikuojama dėl to, kad darbininkai galėjo būti verčiami vis greičiau ir greičiau taupyti laiką. Didelis dėmesys darbo našumui ir, logiškai mąstant, pelningumui, leido kai kuriems vadovams išnaudoti tiek darbininkus, tiek klientus. Kaip to pasekmė, vis daugiau darbuotojų stojo į profsąjungas, o tai aštrino darbuotojų ir administracijos santykius.
5. KLASIKINĖS ORGANIZACIJOS TEORIJOS MOKYKLA
Klasikinės organizacijos teorijos mokykla esminį dėmesį skiria ne atskiriems darbininkams, bet organizacijai kaip sistemai, pagrindinėms vadybos funkcijoms tokioms kaip: planavimas, organizavimas, komandų grandinė, atskirų darbininkų darbo našumo koordinavimas bei kontrolė.
Klasikinės organizacijos teoriją galima apibūdinti kaip ankstyvąjį mėginimą įvardinti administravimo principus bei įgūdžius, lemiančius valdymo efektyvumą. Pagrindinį indėlį į administravimo principų koncepcijos vystymą įnešė Anri Fajolis, Mari Parker Folet, Česteris Bernardas, Maksas Vėberis.
Anri Fajolis (1841-1925) kalnakasybos inžinierius, praėjęs ilgą kelią iki kompanijos vadovo posto, remdamasis asmeniška vadybine patirtimi, susistemino savo požiūrį į valdymą per administravimo koncepcijas. Jis ir laikomas šios mokyklos įkūrėju. A. Fajolis pirmasis tyrinėjo vadovų elgesį bei vėliau susistemino, tikėdamas, kad puiki valdymo praktika turi tam tikrų bruožų, kuriuos galima identifikuoti ir nagrinėti. Viename savo labiausiai žinomų darbų ,,Administravimas: pramoninis ir bendrasis” (,,Administration, industrielle et generale”) A.Fajolis suformulavo idealios valdymo doktrinos kontūrus, kurie ir šiandien nepraranda savo galios:
• Vienvaldiškumas . Kiekvienas pavaldinys gauna įsakymus iš vieno ir tik vieno viršininko.
• Darbo pasidalijimas. Vadybinio ir techninio darbo specializacija sudaro sąlygas pasiekti aukštesnius rezultatus su tomis pačiomis pastangomis.
• Krypties vieningumas ir bendras darbo planas. Panašios veiklos rūšys vienos organizacijos rėmuose pavedamos vieno vadovo priežiūrai.
• Hierarchinė valdymo grandinė. Valdžios įgaliojimai iš organizacijos hierarchijos viršūnės nuleidžiami žemyn, apimant visus dirbančiuosius.
A.Fajolis laikėsi nuomonės, kad šie principai turi būti taikomi bet kurioje organizacijoje, nepriklausomai nuo jos vidinės struktūros. Jis taip pat išskyrė pagrindines valdymo funkcijas: planavimas, organizavimas, koordinavimas ir kontrolė, kurios vaidina tokį pat vaidmenį ir šiuolaikinėje valdymo koncepcijoje.
A.Fajolis kaip ir F. Teiloras tikėjo moksliniais metodais. Jei F. Teiloras labiau tyrinėjo organizavimo funkcijas, tai A. Fajolį domino visa organizacija. Jo nuomone verslo valdymas buvo apleista sritis. Iki A. Fajolio dominavo nuostata, kad ,,vadovais gimstama, o ne tampama”, tačiau A. Fajolio nuomone valdymas pirmiausia yra įgūdžiai, kaip ir bet kurių kitų, jų galima išmokti – tereikia žinoti pagrindinius valdymo principus.
Vadybinėmis problemomis domėjosi Mari Parker Follet (1868-1933), aiškindamasi organizacijos realių tikslų iškėlimo proceso įtaką konfliktų didėjimui. Jos darbai garsėjo populiarumu tarp vadovų, tačiau nebuvo priimamai akademinio mokslo. M. Folet idėjos, kontrastuodamos su mokslinio valdymo principais, atrodė aktualios tuometiniams vadovams, kadangi akcentavo organizacijos turbulentinę aplinką ir lyderio koncepciją, daugiau dėmesio skiriant žmonėms, o ne techniniams procesams. Būtent jai priklauso šiandien kaip niekada aktualus posakis: ,,Nesilaikykite įsikibę savo planų”. Sąveikos dinamikos tarp vadovų ir organizacijos analizėje buvo ieškoma atsakymų į klausimus, kurie neprarado aktualumo ir 1990 metais: etika, valdžia, lyderystė, maksimalus pavaldinių gebėjimų panaudojimas. M. Folet pasireiškė kaip teoretikė, kūrusi klasikinės organizacijos mokyklos pagrindus.
Giliu įsitikinimu, jog negalima tapti pilnaverte asmenybe, jei nesi grupės narys, M. Folet teigė, žmogus tobulėja bendraudamas organizacijoje su kitais darbuotojais. Ji net pavadino valdymą ,,menu kurti daiktus per kitus žmones”. F.Teiloro tvirtinimas, jog darbininkų ir administracijos tikslai yra bendri, jai atrodė savaime suprantamas. Skirtumas tarp vadovų, duodančių įsakymus, ir pavaldinių, juos priimančius bei vykdančius, trukdo šiai natūraliai partnerystei. M. Folet nepaprastai tikėjo grupės galia, kur pavienys asmenys gali sujungti įvairius gabumus į kažką didesnio. Pirmą kartą iškelta idėja, jog realizuojant kontrolės funkciją svarbu atsižvelgti ne tik į individus bei grupes, bet ir į tokius aplinkos veiksnius kaip politika, ekonomika, biologija. Į savo teoriją aiškiai įtraukdama organizacijos aplinką, M.Folet pagrindė vadybos teorijos kelią apie platesnę santykių skalę – tiek organizacijoje, tiek už jos ribų.
Savo koncepcijomis apie pasidalijimą valdžia, vietoj griežtos kontrolės veikiau teikti darbininkams pagalbą, darbuotojų teises, nepriklausomai nuo turimų įgaliojimų, veikti pagal situaciją, M. Folet atvėrė naują erą moksliniams tyrinėjimams. Ji įvedė daug naujų elementų, ypač žmonių santykių bei organizacinės struktūros srityse. Šios numatytos kryptys vėliau buvo išplėtotos bihevioristinės (elgesio) ir vadybos mokslo mokyklų.
Česteris Barnardas (1896-1961), kaip ir M. Folet, į klasikinę teoriją įvedė teiginius, kurie buvo vėlesnių mokyklų tobulinami. Studijavęs ekonomiką Harvardo universitete, vėliau tapo kompanijos ,,Bell”prezidentu. Pasinaudojęs savo praktinio darbo patirtimi bei išprusimu sociologijos bei filosofijos srityje, į mokslo istoriją įėjo savo koncepcija apie neformalias organizacijas, tvirtindamas, jog neformali organizacija egzistuoja bet kurios organizacijos viduje, kaip natūraliai susiformavusios socialinės grupės. Žmonės buriasi į tokias neformalias organizacijas norėdami pasiekti tai, ko negali įgyvendinti pavieniui. Siekdami organizacijos tikslų, jie gali patenkinti ir savo individualius poreikius. Taip Č.Bernardas priartėjo prie pagrindinio savo teiginio: įmonė gali efektyviai veikti tik tuo atveju, jei organizacijos tikslai subalansuoti su jai dirbančių individų tikslais bei poreikiais. Taigi jis pripažino neformalios organizacijos svarbą bei universalumą. Mokslininkas tvirtino, jog nedera žiūrėti į organizaciją kaip į bedvasį organizmą. Neformalūs santykiai pasireiškia galinga jėga, kuri vadovų gali būti panaudojama organizacijos efektyvumui didinti.
Kitas ne mažiau reikšmingas Č.Barnardo įnašas į vadybos teoriją – dalyvavimo valdžioje teorija, tvirtinanti, kad laisvi individai turi teisę spręsti, vykdyti ar ne jiems teikiamus vadovų įsakymus. Kaip taisyklė žmonės paklūsta įsakymams todėl, kad tai atneša naudos jiems patiems; vienok privalu atminti egzistuojant ir kitą kelią. Č. Barnardas tikėjo, jog galima pasiekti pusiausvyrą tarp individo ir organizacijos tikslų, jei vadovas suprastų savo pavaldinio abejingumo zoną arba priėmimo zoną, t. y. ką pavaldiniai galėtų padaryti neklausdami vadovo leidimo. Jo nuomone vadovai pamažu turi išugdyti savo pavaldinių moralinio tikslo jausmą. Tam jie turi išmokti mąstyti plačiau, negu jų pačių riboti savi interesai, ir moraliai įsipareigoti visuomenei. Vadovai privalo atitinkamai elgtis su savo pavaldiniais, nes kitu atveju jų valdžios įgijimas tampa kritiniu veiksniu atsakingose organizacijos situacijose.
Nors Č. Barnardas akcentavo vadovų darbą, tačiau daug dėmesio skyrė ir darbuotojo, kaip pagrindinio strateginio veiksnio organizacijoje, vaidmeniui. Apibrėždamas organizaciją kaip kooperatinę grupėmis dirbančių individų įmonę, jis žengė toliau ir paruošė dirvą šiuolaikiniam vadybiniam mąstymui.
Dabar firmos vis plačiau taiko komandinį darbą. Kai kas pasisako už komandas kaip organizacijos dedamąsias. Kadangi komandos paprastai remiasi savivalda, tai priežiūros vaidmenys ribojami. Vadovybė suteikia kryptį, kiekvienai komandai nustatydama bendrą tikslą, o komandos atsiskaito už išmatuojamus veiklos tikslus. Šia linkme eina tokios firmos kaip ,,Motorola”, ,,DuPoint”,,General Electric”.
( Abejingumo zona (priimamumo sritis) pagal Č. Barnardą ir Saimoną, tai polinkiai, sąlygojantys individus priimti įstatymus, įeinančius į žinomą atsakomybės zoną bei veiklos skalę.)
Vokiečių sociologas Maksas Vėberis (1864 – 1920) teigė, kad organizacijos veikla, susidedanti iš daugybės individų veiklos, turi būti kontroliuojama ir vertinama kaip vieninga sistema. XIX a. pabaigoje daugybė kompanijų Europoje buvo valdomos vieno asmens ar vienos šeimos, todėl darbininkai triūsė konkrečiam asmeniui, o ne organizacijai. Tokia praktika pasižymėjo eile neigiamų ypatybių: organizacijos ištekliai naudojami individualių poreikių patenkinimui, o ne organizacijos tikslams pasiekti (klientų aptarnavimui). M. Vėberis laikėsi nuomonės, kad organizacijos valdymas grindžiamas beasmeniu, racionaliu požiūriu, ir tokią organizacijos valdymo formą pavadino biurokratine organizacija. Taigi biurokratinės organizacijos koncepcija išreiškia vieną iš klasikinių organizacijos valdymo formų, kur pagrindinis dėmesys skiriamas beasmeniam racionaliam valdymui su tiksliai apibrėžtomis darbuotojų pareigomis bei atsakomybe, formalia atsiskaitomybe. Pagrindiniai biurokratinės organizacijos elementai yra tokie:
• Darbo pasidalijimas įgyvendinamas prisilaikant griežtų įgaliojimų bei priskirtos darbuotojams atsakomybės, kurie suvokiami, kaip oficialiai įteisintos pareigos;
• Hierarchinės struktūros pareigybės organizuojamos pagal formalius įgaliojimus ir yra pavaldžios aukščiau esančioms pareigybėms;
• Darbuotojų atranka bei paaukštinimas realizuojamas priklausomai nuo jų kvalifikacijos, apsprendžiamos išsilavinimu ir patirtimi;
• Visi administraciniai aktai bei sprendimai teikiami raštišku pavidalu;
• Vadovai nėra organizacijos savininkai;
• Vadovai dirba prisilaikydami taisyklių bei procedūrų, kurios privalo garantuoti patikimumą ir elgesio nuspėjamumą. Nustatytos beasmenės taisyklės privalomos visiems darbuotojams.
Organizacija, grindžiama racionalia valdžia, M. Vėberio nuomone pasižymi efektyvumu bei lankstumu, greičiau prisitaiko prie permainų, kadangi ji mažiausiai priklauso nuo konkrečių asmenų valios ir norų. Jo nuomone būtina akcentuoti darbuotojų profesinę kompetenciją ir jų darbą vertinti tik pagal nuopelnus. Vadovo darbo efektyvumas priklauso ne nuo jo asmeninių savybių, bet nuo formalios valdžios, kuria jis teisėtai naudojasi.
Šiandieninėse organizacijose terminas ,,biurokratija “ vertinamas neigiamai bei asocijuojasi su begale taisyklių ir apribojimų: tai didelės beasmenės organizacijos, kurios labiau rūpinasi beasmeniu efektyvumu nei žmogaus poreikiais. Iš kitos pusės, visos tos standartinės taisyklės ir procedūros pasireiškia kaip tam tikras sąveikos standartas: kiekvienam darbuotojui keliami vieni ir tie patys reikalavimai,visi jie vadovaujasi vienodomis taisyklėmis.
Kaip ir mokslinio valdymo teoretikai, M. Vėberis siekė pagerinti socialiai svarbių organizacijų veiklą, jų operacijas padaryti valdomas ir produktyvias. Nors dabar inovacijos bei įvairiapusiškumas vertinamas lygiai taip kaip ir efektyvumas bei sugebėjimas nuspėti ateitį, M. Vėberio pateiktas biurokratinio valdymo modelis žymiai paspartino didžiųjų korporacijų, tokių kaip ,,Ford” formavimąsi.
Konkurencinėje XX a. dešimto dešimtmečio rinkoje stambios kompanijos atsisakė organizacinės struktūros ir pakeitė ją nuolat kintančiais komandų, projektų ir sąjungų junginiais, kad skatintų darbuotojų kūrybiškumą.
Klasikinės organizacijos teorijos mokyklos privalumai:
• Pagimdė vėlesnes valdymo teorijas;
• Nusakė valdymo proceso esmę, funkcijas, būtinus vadovo sugebėjimus. Tai pripažįstama ir šiandien.
• Valdymas tapo mokslinio tyrimo objektu.
Trūkumai:
• Tinka stabilioms ir nesudėtingoms organizacijoms, bet visiškai netinka šių dienų dinamiškoms bei kompleksiškoms organizacijoms.
Nors atskirais atvejais ir vertinamas žmogiškasis veiksnys, tačiau iš esmės į žmogų žiūrima kaip į darbo įrankį.

6. BIHEVIORISTINĖ MOKYKLA
Bihevioristinis mokslinis požiūris, kaip viena iš vadybos mokslo krypčių, pagrįstas žmogaus elgesio tyrimais bei moksliniais metodais. Pagrindinis šios krypties atstovų uždavinys – identifikuoti bei analizuoti motyvus, įtakojančius tiek paties darbuotojo elgesį, tiek jo santykius su kitais organizacijos nariais.
Pagrindinius žmonių santykių mokyklos teorinius teiginius suformulavo grupė mokslininkų, turinčių sociologinį, psichologinį, ekonominį išsilavinimą, bei savo įvairiapuses žinias panaudoję tam, kad išsiaiškinti, kaip geriau suprasti ir efektingiau valdyti žmones organizacijose.
Klasikinis vadybinis požiūris neužtikrino organizacijose pakankamo gamybos efektyvumo. Vadovai buvo nusivylę, kadangi darbuotojai ne visuomet pasirinkdavo prognozuojamus ar numanomus elgesio modelius. Buvo bandoma sustiprinti klasikinę organizacijos teoriją sociologine ar psichologine nuojauta. Naujai akcentuojami žmonių santykiai: tai vadovų santykiai su darbuotojais ar naujais priimtaisiais. Tai, kad organizacijoje vyrauja efektingi žmonių santykiai, rodo gera darbo kokybė. Neefektingi santykiai atsispindi smukusia darbuotojų morale bei žemu efektyvumu. Žmonių santykių judėjimas susiformavo iš ankstyvųjų pastangų susisteminti socialinius ir psichologinius veiksnius.
1924-1933 metais kompanija ,,Western Electric Hawthorne” netoli Čikagos esančioje gamykloje tyrimais bandė nustatyti ryšį tarp darbo vietos apšvietimo ir darbuotojų darbo našumo. Įpusėjus šiems eksperimentams, jais susidomėjo Eltonas Mejo (1880-1949) bei jo kolegos iš Harvardo. Darbuotojai buvo padalinti į dvi grupes: testavimo grupė su besikeičiančiu apšvietimu ir kontrolinė grupė su nekintančiu apšvietimu. Apšvietimo stiprumo kaitaliojimas pastebimai darbo našumo nepakeitė. Eksperimento eigoje nuolat kaitaliojama darbo užmokesčio sistema, darbo pertraukų skaičius bei trukmė, trumpinama darbo savaitė. Pagaliau darbo našumas pakito. Įdomiausia tai, kad darbo rezultatai pagerėjo ir kontrolinėje grupėje. Atlikus darbuotojų apklausą, ką jie mano apie eksperimentą, paaiškėjo, jog jie suprato gerus administracijos ketinimus ir priežastis, verčiančias didinti darbo našumą, kaip sąlygą išlikti konkurencinėje kovoje. Darbininkai taip pat teigė, jog pagerėjus darbo sąlygoms bei santykiams su vadovybe, pasidarė maloniau dirbti. Tyrinėtojai padarė išvadą, jog darbuotojai pradėjo labiau stengtis dirbti vien dėl to, kad jiems paprasčiausiai parodytas išskirtinis dėmesys (vėliau tai pavadinta Hotorno efektu). E. Mejo nustatė, jog pats darbas ir atlyginimas už jį kartais darbininkui turi mažesnę reikšmę, negu jo socialinė padėtis gamybos procese. Už gaunamą atlyginimą jis gali patenkinti tik fiziologinius ir saugumo poreikius, o kitus poreikius jis poreikius patenkina tik bendraudamas su žmonėmis, pirmiausia, su bendradarbiais.
Žmonių santykių mokykla sutelkė dėmesį į tokius veiksnius, kaip dirbančiojo poreikiai, įsitikinimai, jausmai, nuotaikos, elgsena, kuriems anksčiau buvo skiriama mažai dėmesio.
Hotorno eksperimentas leido suformuluoti išvadą, jog neformalios darbo grupės – socialinė darbuotojų aplinka – teigiamai veikia darbo našumą. Daugumai darbuotojų jų atliekamas darbas atrodė nuobodus ir beprasmis, tačiau draugystė su bendradarbiais bei neformalios grupės, pagimdytos bendro antagonizmo savo viršininkų atžvilgiu, įnešdavo į jų darbinę veiklą prasmės ir suteikdavo tam tikrą galimybę apsiginti nuo administracijos. Dėl to grupės spaudimas dažnai būdavo reikšmingesnis darbo našumo veiksnys nei administracijos reikalavimai. Darbininkų brigados pačios nustato vidines našumo normas, darbo ritmą, paskirsto darbus brigados nariams ir sprendžia, kaip reikia reaguoti į administracijos vykdomą politiką priklausomai nuo jos ketinimų.
E. Mejo jautė būtinybę ankstesniąją ,,racionalaus žmogaus”, skatinamo asmeninių ekonominių poreikių, koncepciją papildyti ,,socialaus žmogaus” koncepcija, kurios esmė ta, kad darbuotojas turi socialinius poreikius bei siekia tiesioginio atlygio darbo santykiuose; jis labiau reaguoja į grupės spaudimą nei į administracijos reikalavimus. Šios idėjos pakeitė vadybos teoriją.
Į organizavimo ir valdymo istoriją šis eksperimentas įėjo Hotorno vardu, o tyrimų kryptis pradėta vadinti žmogiškaisiais santykiais. Žmonių santykių teorijos esmę sudaro tai, kad daugiausia dėmesio turėtų būti skiriama neformalioms grupėms ir neformaliems žmonių santykiams darbe. Geri darbo santykiai sudaro gerą organizacijos mikroklimatą, žymiai padidina tiek pavaldinių, tiek jų vadovų darbo našumą.
Hotorno tyrimo apibendrintos išvados:
• Kiekvienas darbo grupės narys turi būti traktuojamas kaip asmenybė, jis jokiu būdu negali būti izoliuotas;
• Narystė grupėje ir statusas joje yra kiekvienam individui svarbesni negu piniginis paskatinimas ar geros fizinės darbo sąlygos;
• Neformalios grupės darbo vietoje turi labai didelę įtaką dirbančiųjų elgesiui;
• Vadovaujantis personalas privalo įvertinti šias socialines bei psichologines personalo reikmes, nes jos padeda siekti organizacijos tikslų.
Naujos teorijos idėjos puikiausiai taikomos stambiose pasaulinėse kompanijose padeda sušvelninti galimas problemas dėl darbuotojų skaičiaus mažinimo. Tam pasitelkiamos visuotinės kokybės valdymo programos, padedančios įgyvendinti struktūrinius pokyčius organizacijose. Kompanijos investuoja milžiniškas lėšas į darbuotojų mokymą bei gamybinių procesų tobulinimą. Darbuotojų pasipriešinimui vykdomoms reformoms sušvelninti, vadovybė sudaro darbuotojų vadovaujamą reformų komitetą, renkantį, apdorojantį bei vertinantį duomenis apie darbuotojų skaičiaus mažinimo būtinumą, organizuojant atleidžiamiesiems konsultavimo ir perkėlimo paslaugas. Įvykdžius reformą, likę darbuotojai imasi naujų vaidmenų bei atsakomybės, toliau gerėja moralė, o kompanijos našumas ir pelnas didėja.
Perėjimas nuo žmonių santykių mokyklos prie bihevioristinio mokslo požiūrio .
E. Mejo ir jo kolegos buvo pirmieji, kurie moksliniais metodais tyrė žmones darbo aplinkoje. Vėlesni tyrinėtojai naudojo sudėtingesnius metodus tyrimams ir ėmė garsėti ne tik kaip žmonių santykių teoretikai, bet ir kaip biheviorizmo atstovai.
Jie įvedė į vadybos ir organizacijų mokslą du naujus aspektus:
• Pirma , jų darbai suformavo naują mąstymą apie tai, kaip naudingai tvarkyti žmonių santykius organizacijoje. Darbuotojai nori daugiau nei atlygio. Sudėtingesnis tapo jų gyvenimo būdas, todėl ir santykiai organizacijoje turėjo atitikti šį sudėtingumą.
• Antra, bihevioristai taikė mokslinius metodus tirti žmonių elgesį organizacijoje. J. Mešas ir H. Simonas (1950) sukūrė šimtus pasiūlymų moksliniams tyrimams apie elgesio modelius, ypač apie bendravimą organizacijoje. Jų įtaka, kuriant nuoseklią vadybos teoriją, ypač svarbi bei savalaikė. A. Maslou teigė, kad pirmiausia turi būti tenkinami hierarchijos žemesniosios pakopos poreikiai, o tik po to – aukštesnieji. Kadangi šiuolaikinėje visuomenėje daugelis žemesniosios pakopos poreikių paprastai yra patenkinti, tai daugumą žmonių galima paskatinti, tik sudarius galimybę patenkinti aukštesniojo lygio ego ir saviraiškos poreikius.
Vėlesni biheviorizmo atstovai suprato, kad net šis modelis negali paaiškinti visų veiksnių, kurie skatina dirbančiuosius jų darbo vietose. Jų nuomone tik kai kuriems darbuotojams užtenka žemesniųjų poreikių patenkinimo. Kiti, siekdami realizuoti aukščiausiojo lygio poreikius, gali rizikuoti pasirinkdami net jų saugumui pavojingas veiklas. Šių mokslininkų nuomone realesnis žmogaus motyvacijos modelis yra ,,sudėtingojo žmogaus” koncepcija. Jos esmė ta, kad vadovas, siekdamas motyvuoti savo pavaldinius, privalo suprasti, jog motyvavimo metodus reikia derinti su individualiais kiekvieno dirbančiojo poreikiais. Šios teorijos taikymas globaliniu lygmeniu verčia atsižvelgti į šalių kultūrinius skirtumus. Tai, kas šiandien motyvuotų lietuvį, visiškai neskatintų amerikiečio ar japono.
D. Makgregoras (1906-1965) į šią ,,sudėtingo žmogaus” koncepciją pažvelgė kitu aspektu. Jis išskyrė du alternatyvius požiūrius į žmonių dalyvavimą darbinėje veikloje, sukurdamas ,,Teoriją X” ir ,,Teoriją Y”. Autorius ,,Teorija X” pavadino masių vidutinybės prielaida, kurios esmė aiškinama tuo, kad žmogus iš prigimties yra tingus, ir jam valdyti reikia kietos rankos. Pagrindiniai ,,Teorijos X” teiginiai:
• Vidutiniam žmogui būdingas įgimtas nenoras dirbti, todėl jis vengs darbo tiek, kiek tik galės;
• Žmonės nuolat turi būti verčiami dirbti bei kontroliuojami, vadovaujami, baudžiami;
• Tipiškas individas yra linkęs būti nukreipiamas, stengiasi išvengti atsakomybės ir, pirmiausia, nori saugumo.
Vadovai, pripažįstantys šį požiūrį, teigė D. Makgregoras, yra linkę darbuotojus nuolat įkalbinėti, kad jie stengtųsi dirbti. Šios teorijos autorius neneigė, kad griežta autoritarinė valdžia yra reikalinga, tik norėjo pabrėžti, jog ne visomis aplinkybėmis ir ne visiems tikslams ji yra tinkama.
“Teorija Y” teigia priešingai:
• Tipiškas individas nejaučia priešiškumo darbui;
• Išorinė kontrolė ir bausmės grėsmė nėra vienintelės priemonės, užtikrinančios darbuotojo pastangas siekti įmonės tikslų;
• Darbuotojų pastangos darbe yra tiesiog proporcingos laukiamam apdovanojimui, kur vienas iš svarbiausių yra pasitenkinimas savimi;
• Normaliomis sąlygomis vidutinis individas išmoksta ne tik imtis atsakomybės, bet ir siekti jos pats;
Noras darbe parodyti išradingumą, vaizduotę bei sugebėjimus yra plačiai paplitęs tarp žmonių

7. VADYBOS MOKSLO MOKYKLA

Didžiojoje Britanijoje, kai iškilo pavojus šalies saugumui (antrojo pasaulinio karo grėsmė), buvo sudarytos pirmosios operacijų turimų komandos (angl. operation research – OR). Komandose sutelkti matematikai, fizikai ir kitų sričių mokslininkai sugebėjo padaryti didžiulę pažangą technologijos ir taktikos srityse. Jų pavyzdžiu pasekė JAV mokslininkai, sudarydami analogiškas operacijų tyrimų komandas bei pasitelkdami pirmuosius kompiuterius, kad pagreitintų matematinius skaičiavimus.

Operacijų tyrimas – tai matematiniai metodai, skirti modeliuoti, analizuoti ir spręsti valdymo problemas.

Pasibaigus antrajam pasauliniam karui, sparčiai diegiamos pramonėje naujos technologijos įtakojo transporto bei ryšių sistemas, kurios darėsi vis sudėtingesnės. Pažangos pokyčiai sukėlė aibę problemų, ir tradiciniai metodai nebuvo pajėgūs jų išspręsti. Operacijų tyrimų specialistai nuolat talkininkavo organizacijų vadovams problemų sprendime. Tokiu būdu operacijų tyrimo procedūros buvo formalizuotos į dabar vadinamą vadybos mokslo mokyklą.

Vadybos mokslo mokykla – matematinių metodų taikymas modeliuoti, tirti bei spręsti valdymo problemas.
Vadybos mokslo mokykla išpopuliarėjo dėl dviejų pokario reiškinių: pirma, labai spartus kompiuterių bei kompiuterinių ryšių kūrimas įgalino imtis sudėtingų bei didelės apimties organizacinių problemų; antra, vadybos mokslo metodas praktiškai buvo įdiegtas stambioje kompanijoje (R. Maknamara 6-7-jame dešimtmečiais jį įdiegė ,,Ford Motor” kompanijoje). Nuo to laiko daugelyje organizacijų sprendimų priėmimas bei jų pagrindimas siejamas su daugybe matematinių paskaičiavimų.

Šiandien vadybos mokslo teorijos problemos sprendžiamos surinkus įvairių reikalingų specialistų komandą, kuri tiria atitinkamą problemą bei pasiūlo vadovams tam tikrą veiksmų kryptį. Komanda suformuoja matematinį modelį, išskiria problemai svarbius dydžius ir parodo jų tarpusavio sąveiką. Kaitaliojant atskirų dydžių reikšmes modelyje (pavyzdžiui, didinant žaliavų kainas), bei kompiuteriu analizuojant jų tarpusavio priklausomybę, komanda gali numatyti kiekvieno pokyčio pasekmes. Tokiu būdu komanda pateikia vadovams objektyvų pagrindimą sprendimų priėmimui.

Vadybos mokslo mokyklos privalumai ir trūkumai:

• privalumas – organizacijos gali iš anksto ruoštis ateities pokyčiams: operuodamos praeities bei ateities informacija, sudėtingų matematinių metodų bei kompiuterinių analizių pagalba prognozuoja galimus rodiklių pasikeitimus.
• trūkumas – matematiniai metodai ignoruoja dirbančiųjų santykius kaip duomenis ir pabrėžia tik skaitmeninius duomenis, kuriuos yra nesudėtinga surinkti bei įvertinti. Žmonių santykiams organizacijoje skiriama nepakankamai dėmesio.

7.1. NAUJAUSIOS VADYBOS TEORIJOS

Organizacijų įvairovei išaugus, didėjo ir valdymo problemų ratas. Įvairių
koncepcijų, požiūrių, teorijų elementai plačiai taikomi ir šiandien. Negalima paneigti ir to fakto, jog kuo ilgiau naudojama viena teorija, tuo mažiau linkstama ieškoti alternatyvių. Šiuolaikinės vadybos teorijos – tai daugelio teorijų teiginių mozaika. Tarpusavyje konkuruojančių požiūrių išmanymas paruošia vadybininkus praktiniam darbui organizacijoje.

SISTEMINIS POŽIŪRIS. Sisteminis požiūris – tai požiūris į organizaciją kaip į darnią ir kryptingą sistemą, susidedančią iš tarpusavyje susijusių dalių. Sistema naudojasi išorinės aplinkos ištekliais, juos transformuoja ir grąžina naujų išteklių pavidalu išoriniam pasauliui. Pagal šią teoriją organizacijos veikla aprašoma tokiomis sąvokomis kaip įeinantys srautai (ištekliai), transformacijos procesas, išeinantys srautai (paslaugos bei prekės), grįžtamasis ryšys ir išorinė aplinka.

Įeinantys srautai ( ištekliai) – tai medžiagos, energija, finansai, žmonės, informacija bei kiti ištekliai, naudojami prekių ir paslaugų gamyboje. Jie patenka į sistemą kaip įėjimo parametrai.

Transformacijos procesas suvokiamas kaip organizacijoje naudojamos gamybinės technologijos įeinančius srautus paverčiančios išeinančiais srautais (rezultatais), sistemos išėjimo parametrais.

Grįžtamasis ryšys – tai informacija apie pasiektus organizacijos rezultatus; jos dėka realizuojama įeinančių srautų atranka. Kitaip tariant, tai sistemos kontrolės raktas. Vykstant įvairioms sistemos operacijoms, informacija kaupiama kompiuterinėje duomenų bazėje, sudarydama galimybę analizuoti ją bei vertinti, o esant reikalui ir pataisyti.

Išorinė aplinka – tai organizaciją įtakojančios socialinės, politinės bei ekonominės aplinkos. Sisteminis požiūris teigia, jog organizacija, būdama vieninga sistema (visuma), kartu yra ir išorinės aplinkos dalis.

Sisteminio požiūrio esmė yra ta, kad vadovai negali veikti vien tik pagal tradicinę organizacinės valdymo struktūros schemą. Įvairių padalinių vadovai privalo susieti savo padalinį su visa įmone, o tam būtina bendrauti su kitais darbuotojais bei padaliniais, neretai ir kitų organizacijų atstovais. Vadovai, sisteminio požiūrio šalininkai, suvokia verslo ryšių svarbą organizacijos sėkmei.

Kai kurios sisteminio požiūrio idėjos turi stiprų poveikį vadybiniam mąstymui. Sistemų teorija teigia, jog bet kurios organizacijos segmento veikla tam tikru laipsniu veikia visų kitų organizacijų segmentų veiklą. Svarbu teisingai suvokti sistemos mokslinių kategorijų, tokių kaip atvira ir uždara sistema, sinergija, posistemių priklausomybė, esmę.

Atvira sistema funkcionuoja sąveikaudama su išorine aplinka (pavyzdžiui, gamybinės bei paslaugų įmonės). Visos organizacijos kaip sistemos sąveikauja su aplinka skirtingai.

Uždara sistema neturi poreikio ryšiams su išorine aplinka (pavyzdžiui, vienuolynas, kalėjimas). Klasikiniu požiūriu bei pokarinėje mokslinėje vadyboje organizacijos paprastai buvo nagrinėjamos kaip uždaros sistemos; tai supaprastindavo problemos nagrinėjimą, efektyviai naudojami buvo tik kiekybiniai analizės metodai (eliminuojamas išorinis poveikis). Akivaizdu, jog tikrovėje kiekviena organizacija veikia kaip atvira sistema. Išorinės aplinkos veiksnių ignoravimas gali būti viena iš priežasčių, atvedančių organizaciją prie žlugimo.

Entropija – universali visų sistemų savybė, išreiškianti jų laipsnišką išsekimą bei žlugimą. Nustojus funkcionuoti išoriniams srautams (išteklių, energijos), sistema anksčiau ar vėliau žlunga. Organizacija privalo reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius, ieškodama naujų išteklių. Vadybos uždavinys palaikyti tokią organizacijos bei supančios aplinkos sąveiką, kuri mažintų entropiją.

Sinergija reiškia, jog sistema, kaip vieninga visuma, duoda didesnį rezultatyvumą, negu jos dedamųjų rezultatyvumų suma. Kitaip tariant, tarpusavyje bendradarbiaujantys ir sąveikaujantys padaliniai dirba rezultatyviau, nei jie dirbtų atskirai. Pavyzdžiui, mažoje įmonėje efektyviau turėti vieną bendrą finansų skyrių, užuot įsteigus kiekviename padalinyje po tokį skyrių.

Posistemės suvokiamos kaip vienos sistemos dalys, sudarančios visumą. Jų funkcionavimas priklauso vienas nuo kito: vieno organizacijos elemento pokyčiai neišvengiamai paliečia kitus. Kiekviena sistema gali būti didesnės sistemos posistemė: skyrius – įmonės posistemė, įmonė – kompanijos posistemė, kompanija – pramonės šakos, o ši – nacionalinės ekonomikos, o pastaroji – pasaulinės ekonomikos. Vadovai privalo suvokti kompanijos visų posistemių tarpusavio ryšius, nes organizacija valdoma kaip vieninga visuma. Sprendimai, neįvertinant poveikio įtakos posistemėms, priimami tik išimtinais atvejais.
SITUACINIS (ATSITIKTINUMŲ) POŽIŪRIS. Klasikinėje vadyboje ilgą laiką viešpatavo universalumo idėja: buvo laikoma, jog efektyvi kokios tai organizacijos valdymo koncepcija (ar tai valdymo stilius, ar biurokratinė struktūra) puikiai tinkama ir kitai organizacijai. Šio požiūrio esmė ta, kad tarsi egzistavo vienintelis geriausias valdymo metodas, tinkantis visoms organizacijoms.

Praktinėje organizacijų veikloje susiformavo alternatyvus požiūris – konkrečių aplinkybių požiūris: tam tikrame laiko tarpsnyje organizacijoje atsiradę veiksniai laikomi unikaliais. Jie vadinami praktiniais atvejais arba praktikumais. Formavosi nauja nuomonė, jog universalūs principai neegzistuoja – vadybos mokomasi, analizuojant gausybę įvairiausių situacijų. Kiekvienu nauju atveju vadovas privalo parinkti labiausiai efektyvų sprendimą.

Vadybos teorijos siekia nustatyti prognozuojamą priklausomybę tarp situacijų, veiksmų ir pasekmių, todėl šiuolaikinis požiūris siekia integruoti įvairias vadybos minties mokyklas, pabrėždamas daugelio valdymo situacijoje dalyvaujančių veiksnių tarpusavio priklausomybę.

Situacinis požiūris – požiūris, kad valdymo metodai ir būdai, kurie geriausiai užtikrina organizacijos tikslų įgyvendinimą, įvairiose situacijose bei skirtingomis aplinkybėmis gali būti labai įvairūs.

Šį požiūrį suformavo vadovai, konsultantai bei tyrinėtojai, bandantys pritaikyti visų pagrindinių vadybos mokyklų koncepcijas realioms gyvenimo sąlygoms. Pagal jį valdymo būdai bei metodai, kurie geriausiai užtikrina organizacijos tikslų įgyvendinimą įvairiomis situacijomis ir aplinkybėmis, gali skirtis. Situacinio požiūrio šalininkai laikėsi nuomonės, kad sėkmingas organizacijoje kylančių problemų sprendimas priklauso nuo vadovų gebėjimų identifikuoti susiklosčiusių situacijų pagrindines charakteristikas. Tad jie ieškojo paaiškinimo, kodėl vienoje situacijoje pasiteisinę kaip labai efektingi metodai, kitoje situacijoje jie pasirodydavo kaip visiškai netinkami. Atsakymas būtų toks: rezultatai yra skirtingi, nes ir situacijos skirtingos.

Pagal situacinį požiūrį, vadovo užduotis – nustatyti, kuris valdymo metodas geriausiai padės pasiekti organizacijos tikslus tam tikroje situacijoje, tam tikromis aplinkybėmis bei tam tikru laiku.

Pavyzdžiui, jeigu reikia paskatinti organizacijos darbuotojus, kad jie padidintų darbo našumą, vadovai gali tai realizuoti įvairiais būdais:

• Klasikinės teorijos šalininkas pasiūlytų naują būdą, kaip supaprastinti darbą.
• Biheviorizmo teorijos šalininkas sukurtų psichologiškai skatinančią atmosferą ir todėl pasiūlytų darbo praturtinimo modelį: užduočių su skirtinga atsakomybe bei užduotimi derinį, suteikiantį darbuotojui daugiau autonomijos priimant sprendimus.
• Situacinio požiūrio šalininkas ieškotų, kuris metodas čia geriausiai tinka:
– Jei darbininkai nekvalifikuoti – reikia supaprastinti darbą,
– Jei darbininkai kvalifikuoti, jiems svarbus motyvas yra pasididžiavimas savo sugebėjimais, efektingesnė darbo praturtinimo programa.

Situacinis požiūris atstovauja svarbiam posūkiui šiuolaikinėje vadybos teorijoje, kadangi vaizduoja kiekvieną organizacinių santykių grupę jai būdingomis unikaliomis aplinkybėmis.

Vienas iš svarbiausių situacinių veiksnių yra ūkio šaka, kurioje veikia atitinkama organizacija. Jei ūkio šaka yra dar tik augimo stadijoje, tai jos organizacijų valdymas iš esmės skirsis nuo stabilios ūkio šakos kompanijų valdymo. Galima paminėti ir daugiau situacinių veiksnių: naujos gamybinės technologijos, įvairių šalių kultūros.

DINAMIŠKŲ SANTYKIŲ POŽIŪRIS. Reikia pripažinti, kad tarptautinių ir kultūrinių santykių apimtys greitai plečiasi. Organizacinės veiklos tempai įspūdingai spartėja. Šios tendencijos liudija, jog organizacijų valdymo intensyvumo lygis šiandien padidėjęs. Taigi būtinas naujas mąstymas, naujas požiūris į žmonių santykius bei laiką.

Dinamiškų santykių požiūris – tai požiūris, kad laikas ir žmonių santykiai verčia vadyboje iš naujo apmąstyti tradicinius požiūrius nuolatinių greitų pokyčių fone.

Šis požiūris pabrėžia modernių organizacijos santykių modifikaciją priklausomai nuo greitai vykstančių pokyčių, greito reagavimo būtinybę į aplinkos pokyčius. Dinamiški santykiai (angl. dynamic engagement) apsprendžia organizacijos veiklos rezultatyvumą, jos gebėjimą įgauti konkurencinį pranašumą.
Dinamika kaip statikos priešingybė, reiškia intensyvius santykius su kitais. Dinamiški santykiai turėtų būti suvokiami kaip daugelio sėkmingų vadovų valdymo metodas, dėmesį sutelkiant į žmonių santykius bei greitą organizacijos prisitaikymą prie nuolat kintančios aplinkos.

8. SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS

Valdymas – tai sąmoningas organizacijų veiklos palaikymas, o svarbiausia veikloje – sprendimų priėmimas. Vadovų priimamus sprendimus apriboja laikas, t.y. tam tikri laiko rėmai ir informacija, kurios paprastai turima mažiau, negu reikia. Vadovai pirmiausia yra žmonės, kurie priimdami sprendimus vadovaujasi savo protu, o jis taip pat turi ribas.
Teorinis sprendimų pagrindimas. Susiformavo trys koncepcijos, kurios paaiškina, kaip priimami sprendimai.
I koncepcija: ribotas racionalumas ir pasitenkinimas . Ribotas racionalumas – tai požiūris, kai vadovai priima pačius logiškiausius sprendimus, kokius tik sugeba, ribojami informacijos ir savo sugebėjimų. Rinkdami informaciją jie susiduria su laiko ar pinigų stoka. Kartais problema tame, jog nesugeba įsiminti daug informacijos ar turi ribotus gebėjimus.
Pasitenkinimas – tai sprendimų priėmimo būdas, kai vadovai priima pirmąjį juos tenkinantį sprendimą, t. y. neina ieškojimo keliu, kol suras geriausią sprendimą. Efektingi sprendimų priėmėjai priima labiausiai organizacijos (įmonės, įstaigos) tikslus tenkinantį sprendimą.
II koncepcija: euristika ( gr. heurisko – randu) – tiesos radimo menas: teorinio tyrimo loginių būdų ir metodinių taisyklių visuma. Vadovai norėdami supaprastinti sprendimų priėmimą remiasi euristikos principu: empiriniu sprendimo priėmimo metodu. Tai bendro pažinimo principas, kuriuo žmonės naudojasi intuityviai.
Tinkamumas. Sprendimo priėmimas remiasi gyvenimo patirtimi. Vadovai lygina, ar tokie įvykiai jau buvo, kaip seniai ir kokia patirtis. Vadovas lygina pagal savo atsiminimus, pavyzdžiui, patekęs į potvynį, jį pervertina, kai reikia nuo jo draustis.
Reprezentavimas. Žmonės, o tuo pačiu ir vadovai, vertina įvykius, lygindami su jau žinomais, pavyzdžiui, sprendžia apie naujo produkto likimą, lygindami su jau esamais produktais. Tačiau tai nėra visada teisinga, todėl reikia vertinti kiek galima objektyviau, nes kiekvienas produktas yra naujas dalykas. Darbuotojai vadovo nuomone gali būti priskiriami tam tikrai etninei grupei bei iš anksto sprendžiama apie jų būsimo darbo lygį.
Patvirtinimas ir pritaikymas. Sprendimai priimami lyginant su kokia tai pirmine vertybe bei į ją lygiuojamasi, pavyzdžiui, praeitų metų atlyginimas. Firmos plėsdamos asortimentą tikisi, kad jų naudojimą patrauks firmos vardas, tai lyg ir patvirtina naujo produkto kokybę.
III koncepcija: šališkumas. Tradiciškai už sprendimų priėmimą atsakomybė tenka vadovams. Sprendimas gali nepasiteisinti, jei pavaldiniai bus įsitikinę, jog tai neteisingas sprendimas, gali prieštarauti tam sprendimui. O jei pavaldiniai lojaliai jį sutiks ir įgyvendins šį nepriimtiną sprendimą – rezultatai bus menki. Svarbu visus įtikinti priimto sprendimo teisingumu. Į sprendimo priėmimo procesą reikia įtraukti kuo daugiau darbuotojų.
Prisitaikymo požiūris priimant sprendimus. Lošimų teorija – tai žmonių, atliekančių tarpusavyje susijusius pasirinkimus, elgesio studijavimas. Lošimas – situacija, kur dalyvauja mažiausiai du žmonės ir kiekvienas sprendžia, priklausomai nuo to, ką darys kitas. Lošimų teorija išryškina žmonių santykių ir tarpusavio sąveikos vaidmenį priimant sprendimus. Pavyzdžiui, įmonės šia teorija naudojasi vadinamajame kainų kare – konkurencinėje kainodaroje. Lošimų teorija reikalauja, jog sprendimų priėmimas būtų vertinamas kaip dviejų sprendėjų prisitaikymas vienas prie kito buvimo tuo pačiu metu.
Chaoso teorija. Tai dinamiškų būsenų studijavimas stambiose socialinėse sistemose. Tai sistemų teorijų palikuonis, kur laikomasi nuostatos, jog sistema nepastovi: esant nepastovumo sąlygomis ne tik ateitis visiškai nenuspėjama, bet ir dabarties aplinkybės nėra visiškai aiškios.
R. Stacey teigia, jog chaosą lemią trys būsenos: pusiausvyra, disbalansas bei ribotas nepastovumas. Sprendėjų užduotis – išlaikyti organizaciją trečioje būsenoje, nes būtent joje organizacijos gali diegti naujoves. Sprendimų priėmimas tampa nuolatinio prisitaikymo procesas, kurio dažniausiai sprendėjas nekontroliuoja.
8.1. Problemos ir galimybės sprendimo priėmimo procese
Sprendimų priėmimas – veiksmų krypties nustatymas konkrečiai problemai spręsti arba pasinaudojimas susidariusia galimybe. Sprendimų priėmimas labai svarbi kiekvieno vadovo darbo dalis, tam jie skiria sistemingą, koncentruotą dėmesį. Dar kitaip sprendimų priėmimą galima apibūdinti kaip procesą, kuriame vadovai užmezga santykius su kitais sprendėjais, pavyzdžiui, antrąja sutarties šalimi.
Problemų nustatymas. Sprendimų priėmimas susijęs su problemomis. Problema kyla tada, kai reali padėtis skiriasi nuo pageidaujamos. Daugeliu atvejų problema gali būti paslėpta galimybe.
Problemos dažnai pastebimos intuityviai. Apie galimas problemas vadovus įspėja keturios situacijos:
1. Nukrypimas nuo ankstesnės patirties rodo, kad buvo pažeistas organizacijos veiklos modelis: pavyzdžiui, sumažėjo pardavimų apimtys, staiga padidėjo sąnaudos, padidėjo darbuotojų kaita.
2. Nukrypimas nuo plano rodo, kad neįgyvendinti vadovo planai ar lūkesčiai: pelnas mažesnis negu tikėtasi, sąnaudos didesnės nei planuotos, atsiliekama nuo grafiko. Tai rodo, kad reikia kažką daryti, kad sugrįžti prie numatytos eigos.
3. Kitų asmenų elgesio pokyčiai. Pavyzdžiui, vartotojai skundžiasi dėl vėluojančių pristatymų, atsistatydina pavaldiniai.
4. Konkurentų veikla. Pokyčiai konkurentų veikloje priverčia suklusti tos verslo srities atstovus, kadangi nauji veiksmai konkurentų įmonėje sukelia problemas kitiems šios verslo šakos ūkiniams subjektams.
Budrūs vadovai dažnai pastebi problemas anksti. Tyrimai rodo, jog 80 proc. aukštesnio lygio vadovų rimtesnės problemos buvimą pajunta prieš jai pasirodant finansinėse ataskaitose ar prieš pasireiškiant jai kitomis formomis.
Galimybių nustatymas. Problemos ir galimybės dažnai susipina. Dėl praleistų galimybių organizacijai kyla problemų, o nagrinėjant problemas dažnai atsiranda galimybių.
Davidas Gleicheris problemą apibrėžia kaip kažką keliančio grėsmę organizacijos gebėjimui pasiekti tikslą, o galimybė yra tai, kas suteikia progą pranokti tikslus. Problemoms spręsti ir galimybėms nustatyti naudojamas dialektinio klausinėjimo metodas. Priimantysis sprendimą nustato galimus sprendimus ir teiginius, kuriais jie grindžiami, apsvarsto priešingų teiginių versijas ir po to suformuluoja atsakomuosius sprendimus, besiremiančius neigiamais teiginiais. Taip galima rasti dar naudingesnių alternatyvių sprendimų bei nepastebėtų galimybių.
Mažai dėmesio skiriama galimybėms nustatyti. P. Drucker nurodo, kad ne problemos, o galimybės labiausiai lemia organizacijos sėkmę. Jis pažymi, jog sprendžiant problemas tik grįžtama į normalią padėtį, tuo tarpu pažanga gali būti pasiekiama tik išnaudojus galimybes. P. Drucker galimybių išnaudojimą sieja su efektyvumu. Kai sprendimų priėmimas susijęs su galimybių radimu, jis aiškiai susijęs su pasirinkimu tokių veiksmų, kurie gali padėti kurti organizacijos ateitį.
Valdymo sprendimų priėmimo tipai. Skirtingoms problemoms reikalingi skirtingi sprendimų priėmimo tipai. Vadovas, kaip atsakingas asmuo už organizacijos veiklos rezultatus, dažniausiai yra pagrindinis sprendimų priėmėjas. Tačiau demokratėjant visuomenei, ir įmonės personalas suinteresuotas išreikšti savo nuomonę, todėl sprendimų priėmimo tipas priklauso nuo to, kokiu laipsniu bendradarbiai dalyvauja šiame procese. Priklausomai nuo vadovo valdymo stiliaus pavaldiniai daugiau ar mažiau šiandien įtraukiami į sprendimų priėmimą. Skiriami įvairūs sprendimų priėmimo tipai:
1. Autokratinis sprendimas be grupės diskusijos. Tokius sprendimus priima vadovas nesikonsultuodamas su grupe. Organizacijose dažnai naudojamas todėl, kad neužima daug laiko, sprendimus priima žmogus, kuris kontroliuoja jo vykdymo rezultatus. Grupės nariai šį laiką panaudoja kitai veiklai. Esminiai šio sprendimų priėmimo tipo trūkumai:
• Ne visi grupės nariai gali suprasti šį sprendimą arba būti jam neigiamai nusiteikę;
• Gali kilti problemų dėl sprendimo įgyvendinimo.
2. Ekspertinis sprendimo priėmimas. Grupė išsirenka ekspertą, pateikia jam problemą; ekspertas priima sprendimą ir praneša jį grupei. Pagrindiniai trūkumai:
• Kai problemos sudėtingos, grupės nariams sunku nuspręsti, kuris narys tinka eksperto vaidmeniui;
• Objektyviai parinkti ekspertą kartais trukdo pareigos grupėje ar asmeninis populiarumas;
• Nedalyvauja kiti grupės nariai priimant sprendimą, todėl gali kilti problemų jį įgyvendinant;
• Aukštus postus užimantys asmenys pervertina save ir nepilnai įvertina kitus.
3. Grupės narių nuomonių vidurkio sprendimas. Šiuo atveju išklausoma kiekvieno darbuotojo nuomonė ir išvedamas nuomonių vidurkis. Populiariausia nuomonė priimama kaip grupės sprendimas. Šis metodas panašus į balsavimo metodą. Trūkumas: negabiausių darbuotojų nuomonė, esant jų daugumai, anuliuoja gabiausių narių nuomones. Šiuo atveju geriau leisti priimti sprendimą ekspertui.
4. Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos. Organizacijos struktūra kartais nulemia, kad sprendimus priima paskirtas vadovas. Taikant šį metodą, vadovas sušaukia grupės susirinkimą, pateikia problemas, klausosi diskusijos tol, kol sugalvoja kokį sprendimą priims, po to skelbia grupei. Diskusijos klausymas patikslina grupės vadovo parengtą sprendimą. Kuo didesnis vadovo sugebėjimas klausytis, tuo didesnė bus grupės diskusijos nauda.
5. Mažumos sprendimas. Kai du ar daugiau narių (mažiau nei 50 proc. grupės) priima sprendimus, naudodami įvairius metodus. Kartais tai įgalina padaryti juridinis statusas, kartais – neformali padėtis (turistinėje grupėje mažumos sprendimas – keliauti konkrečia kryptimi).
6. Daugumos sprendimas (daugumos votumas). Problema diskutuojama tol, kol pritaria daugiau kaip 50 proc. narių. Tada priimamas sprendimas. (Dažnai naudojamas JAV visuomenėje). Panašus į rinkimų sistemą, tik mažumos negina įstatymai.
7. Konsensuso metodas. Labai efektyvus sprendimų metodas, bet užima daug laiko. Aukšto lygio konsensusas, kai visi sutinka su priimamu sprendimu. Konsensusas darbe reiškia, kad visi nariai gali perfrazuoti sprendimą, norėdami parodyti, kad jį supranta; visi nariai gali pasakyti, ką jie jaučia. Grupės nariai privalo atidžiai klausytis ir efektyviai bendrauti. Sprendimai priimami taikant konsensuso metodą dažnai priskiriami sinerginiams sprendimams. Grupės nariai gali turėti nuomonių skirtumus. Kad juos įveikti reikia:
• Surinkti papildomą informaciją,
• Išsiaiškinti problemą,
• Ieškoti geresnių alternatyvų.
Konsensusas yra geriausias metodas priimti inovacinį, kūrybišką, aukštos kokybės sprendimą, todėl:
• Visi nariai turi būti įtraukti į jo įgyvendinimą.
• Privaloma pasinaudoti visų narių gebėjimais.
• Turi padidėti sprendimų priėmimo efektyvumas ateityje.
Tyrimai parodė, kad efektyvios grupės nori turėti tokius vadovus, kurie leistų siekti konsensuso, priimant sprendimus. Pasirinktas metodas priklauso nuo laiko. Laikas, reikalingas sprendimui priimti, priklauso nuo to ar vyksta diskusija, kiek žmonių joje dalyvauja. Negalima vienareikšmiškai vertinti laiko sąnaudų. Neretai laikas, papildomai sunaudotas sprendimui priimti, su kaupu kompensuojamas sutrumpėjus sprendimo įgyvendinimo laikui.
Programuojami sprendimai. Jie taikomi tiek sudėtingoms, tiek nesudėtingoms problemoms spręsti. Programuojami sprendimai yra rutininių problemų sprendimai, priimami remiantis taisykle, procedūra ar įpročiu. Iš vienos pusės tokie sprendimai šiek tiek riboja vadovų laisvę, iš kitos pusės leidžia sumažinti vadovų apkrovimą. Politika, taisyklės ar procedūra sprendimų priėmimui taupo laiką ir leidžia vadovams skirti dėmesį svarbesniems dalykams. Pavyzdžiui, politika per 14 dienų pakeisti pirkinį supaprastina vartotojus aptarnaujančio personalo darbą.
Neprogramuojami sprendimai . Jie naudojami sprendžiant nepaprastas ar netikėtas problemas. Neprogramuojami sprendimai naudojami paskirstant organizacijos išteklius, gaminių kokybės blogėjimo atvejais ar santykių su visuomene sprendimui. Iš esmės sprendžiamos svarbiausios problemos.
Kylant organizacijos hierarchijos laiptais, vis svarbesnis darosi gebėjimas priimti neprogramuojamus sprendimus. Todėl vadovai mokomi sistemiškai analizuoti problemas ir jas logiškai spręsti. (pavyzdžiui, kiek išleisti lėšų labdarai – programuojamas sprendimas, o kaip išleisti – neprogramuojamas sprendimas).
Daugelis sprendimų susiję su ateities įvykiais, todėl susiduriama su tikrumo ir netikrumo sąlygomis.
Esant tikrumo sąlygai yra žinomas tikslas, turima tiksli, įvertinta ir patikima informacija apie alternatyvų rezultatus. Tačiau daugeliu atveju netikrumo sąlygos yra įprastesnės, dažniau pasitaikančios vadovo darbe. Iš netikrumo išplaukia rizika, kai sunku numatyti laukiamą rezultatą, bet turima pakankamai informacijos, ir žinoma, kokia yra rezultato pasiekimo tikimybė.
Netikrumas yra sprendimų priėmimo sąlyga, kada vadovai susiduria su nenuspėjamomis išorinėmis aplinkybėmis, arba jiems trūksta žinių, reikalingų įvykių tikimybei nustatyti. Netikrumas kyla iš dviejų šaltinių: pirma, tai išorinės sąlygos, kurių negalima kontroliuoti arba kontroliuojamos tik iš dalies; antra, vadovui neprieinama esminė informacija

9. PLANAVIMAS KAIP VADYBOS FUNKCIJA
Planavimą galima įsivaizduoti kaip garvežį, traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės vagonus; arba kaip pagrindinę didingo ąžuolo šaknį, iš kurios auga organizavimo, vadovavimo bei kontrolės šakos. Toks svarbus planavimas yra vadovams.
Bet kurio tipo įmonė – tai sudėtinga atviro tipo sistema. Jos funkcionavimą sąlygoja daugybė ją sudarančių elementų, įvairių padalinių (gamybos, finansų, marketingo). Tikslingai visos įmonės veiklai reikalingas visų elementų koordinavimas, veiksmų sujungimas ir nukreipimas bendram įmonės tikslui. Šią funkciją atlieka planavimas, padedantis išvengti chaoso.
Planavimas nėra vienkartinis veiksmas – tai nenutrūkstamas procesas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jos. Planavimas – tai būsimos veiklos sumanymas, glaudžiai susijęs su apskaita, prognozavimu ir sprendimų priėmimu.
Planavimas organizacijose – tai tikslų nustatymo ir priemonių tikslams pasiekti pasirinkimas. Be plano vadovai nežino kaip efektingai planuoti išteklius, organizuoti žmones bei skirstyti išteklius.
Organizacijos privalo nustatyti konkrečius išmatuojamus tikslus su realiomis pasiekiamomis ribomis. Tikslai svarbūs dėl keturių priežasčių:
1. Tikslai suteikia krypties pojūtį. Be tikslo organizacija dirba bet kaip, nesuvokia ko nori pasiekti. Numatydamos tikslus, organizacijos save motyvuoja ir įgyja įkvėpimo šaltinį, kuris padeda nugalėti kliūtis.
2. Tikslai sutelkia pastangas. Organizacijos ištekliai ir jų panaudojimo galimybės yra ribotos. Pasirenkant vieną ar kelis tarpusavyje susijusius tikslus yra apsisprendžiama, kaip panaudoti ribotus išteklius, nustatomi veiklos prioritetai.
3. Tikslai orientuoja planus ir sprendimus. Keliamas klausimas, koks tikslas ar kokie veiksmai priartins ar nutolins organizaciją nuo pagrindinio tikslo.
4. Tikslai padeda įvertinti pažangą. Aiškiai suformuluotas išmatuojamas tikslas su konkrečiu įgyvendinimo terminu tampa veiklos standartu, įgalinančiu vadovus ir darbuotojus įvertinti savo daromą pažangą. Taigi tikslai yra svarbiausia kontrolės proceso dalis, garantuojanti, kad veiksmai atitiks tikslus ir jų įgyvendinimo planus.
Planavimo žingsniai:
• Tikslų nustatymas. Tai planavimo proceso atskaitos taškas.
• Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė (SWOT arba PTGG analizė). Jos dėka išsiaiškinamos organizacijos stiprybės ir silpnybės, nustatomos aplinkos galimybės bei grėsmės.
• Strategijos parinkimas. Parenkama tokia strategija, kuri išnaudotų aplinkos galimybes, panaudojant organizacijos stiprybes. Vadovai turi suplanuoti veiklą, kuri turi būti atlikta, siekiant įgyvendinti pasirinktą strategiją.
• Rezultatų įvertinimas. Taip organizuoti kontrolės funkciją, kad išsiaiškinti, jog planai yra vykdomi.
Didelėse kompanijose skiriami keturi valdymo lygiai, kurie dalyvauja planavimo procese:
• Stebėtojų taryba sudaryta iš asmenų, kurie yra išrinkti stebėti organizacinę veiklą. Tarybos nariai gali patys tiesiogiai dalyvauti planavimo procese arba deleguoti administraciniams vadovams. Kai planavimas deleguojamas administracijai, stebėtojų taryba tampa komitetu, kuris apžvelgia ir įvertina planus, kad nustatyti, ar jie padės pasiekti organizacijos tikslus.
• Administracijos vadovai. Tai aukščiausiojo lygio vadovai, kuriems vadovauja generalinis vadovas, pasamdytas Tarybos organizuoti ir kontroliuoti visas organizacijos veiklas. Visa planavimo atsakomybė būtent tenka administracijos vadovams.
• Padalinių vadovai. Jie vadovauja organizacijos struktūriniam vienetui ar padaliniui. Kaip viduriniosios grandies vadovai, padalinių vadovai atsakingi už planų, kurie numato padalinio veiklą, siekiant operatyvinių tikslų, sudarymą. Padalinių vadovai turi konsultuotis su administracijos vadovais, dalindamiesi informacija apie padalinio valdymą. Padalinių vadovai taip pat prisideda prie plano formulavimo, kuris tiesiogiai nulems padalinio veiklos pobūdį.
• Žemiausios grandies vadovai. Tai tie asmenys, kurie prižiūri specifinius darbus organizacijoje. Jie dirba kartu su padalinių vadovais planavimo procese, suteikdami informaciją apie iškilusius poreikius bei problemas, aktyviai dalyvauja planų įgyvendinimo procese.
Misija – pagrindinis tikslas, pagrįstas teiginiais apie organizacijos paskirtį, kompetenciją bei vietą tam tikroje srityje. Pavyzdžiui, kompanijos AT & T misija – svajonė apie gerą, pigią, greitą pasaulinio masto paslaugą nėra tik teorija; tai visiškai aiškus pareiškimas, kad ketinate kažką padaryti. Vėliau jos misija buvo performuluota: kompanija siekia būti pagrindiniu veikėju pasaulinės informacijos kūrime ir valdyme.
STATEGINIAI PLANAI apibrėžia pagrindines organizacijos veiklos kryptis, svarbiausius organizacijos tikslus. Strateginiai planai susiję su santykiais tarp žmonių organizacijoje bei žmonėmis, dirbančiais kitose organizacijose. Ilgalaikiai planai nesutampa su strateginiais planais, bet išplaukia iš jų: pavyzdžiui, trijų metų ilgalaikiai planai, penkių metų ilgalaikiai planai. Pavyzdžiui, kompanijos ,,Federal Express” strateginis planas, kaip pateikti produktus ir paslaugas, atsižvelgiant į esamus bei prognozuojamus konkurentus.
OPERATYVINIAI PLANAI. Jie sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti strateginius planus kasdieninėje veikloje. Operatyviniai planai susiję su žmonių santykiais vienos organizacijos ribose ir adresuoti žemesniosios grandies vadovams.
Strateginiai planai nuo operatyvinių planų skiriasi trimis pagrindiniais aspektais:
– LAIKO HORIZONTAS. Strateginiai planai aprėpia kelerius metus ar net dešimtmečius. Operatyviniams planams dažnai taikomas laikotarpis vieneri metai.
– APIMTIS. Strateginiai planai apima labai plačią organizacinės veiklos skalę, o operatyvinių planų apimtis žymiai siauresnė ir ribota.
– DETALUMO LYGIS. Strateginiai planai formuluojami teiginiais, kurie atrodo paprasti ir bendri. Toks bendrumas nukreipia organizacijos personalą mąstyti apie savo organizacijos veiklos visumą. Operatyviniai planai, kaip strateginių planų išvestinės, pateikiami žymiai detaliau. Pavyzdžiui, strateginiame plane formuluojama ,,informacijos pristatymas”, tai operatyviniame plane detalizuojama ,,išsiųsti N siuntinių per valandą”.
STRATEGIJOS LYGIAI. Strateginis planavimas suvokiamas kaip strategijos kūrimo bei atnaujinimo procesas. Detaliau apibrėžiant strategiją ją reikėtų suvokti sekančiai: strategija – plati programa, apimanti tikslų suformulavimą bei įgyvendinimą tam tikru laikotarpiu. Verslo ryšys su strategija palyginti naujas reiškinys. Tik po antrojo pasaulinio karo iškilo idėja, jog strateginis planavimas bei veikimas pagal tuos planus sudaro atskirą valdymo procesą, kuris vadinamas strateginiu valdymu. Šiandien strategijos kūrimo procese išskiriami trys jos lygiai:
– Korporacijos lygio strategija. Jos pagalba vadovai numato savo organizacijos vietą ateityje. Korporacijos strategiją reikėtų suvokti kaip idėją, kuria remdamasi organizacija sąveikaus su išorine aplinka, t. y. kuo organizacijos personalas vadovausis kasdieniniame darbe. Korporacijos lygiu nustatomos bendros veiklos gairės.
– Verslo vieneto (verslo linijos) strategija. Šio lygio strategija susijusi su atskiro verslo interesais ir jo valdymu, bei mėgina nustatyti, kokio požiūrio reikia laikytis savo rinkos atžvilgiu, kaip veikti, atsižvelgiant į turimus išteklius bei rinkos sąlygas.
– Funkcinio lygio strategija. Ji tarsi apriboja vadovų veiklą atliekant valdymo funkcijas tokiose veiklos srityse kaip marketingas, gamyba, siekiant įgyvendinti verslo vieneto ar korporacijos strategijas. Reikia pažymėti, kad operatyviniai planai atsiranda iš funkcinio lygio strategijų.
STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMAS. Šį procesą derėtų suvokti kaip administracines užduotis, reikalingas praktiškai įgyvendinti strategiją. Pirmiausia strategijos įgyvendinimo sėkmė priklauso nuo organizacijos struktūros. Antra, strategija turi būti įtraukta į organizacijos vertybių, normų ir vaidmenų sistemą, kad padėtų suformuoti darbuotojų elgesį ir palengvintų pasiekti organizacijos tikslus. Trečia, strategija turi tapti veikiančia konkrečia politika, procedūromis, taisyklėmis, kuriomis vadovaujasi vadovai ir darbuotojai planuodami ir priimdami sprendimus.
Taigi strateginių planų įgyvendinimas prasideda nuo operatyvinių planų. Operatyviniai planai paprastai skirstomi į vienkartinius planus konkretiems, nepasikartojamiems tikslams pasiekti ir į pastovius planus.
VIENKARTINIAI PLANAI.
Vienkartiniai planai – tai detali veiksmų eiga, kuri ateityje ta pačia forma tikriausiai nepasikartos, arba naudojami kokiai nors problemai išspręsti.
Programos. Tai tikslų, uždavinių, procedūrų, taisyklių visuma. Programa nurodo:
• Esminius etapus, reikalingus tikslui pasiekti,
• Organizacijos padalinį ar narį, atsakingą už kiekvieną etapą,
• Kiekvieno etapo eilės tvarką ir laiką.
Tokio tipo planas numato visus organizacijos veikimo elementus konkrečiai priemonei įgyvendinti. Programos turi būti pagrįstos finansiniais ištekliais. Programas sudaro aukštos kvalifikacijos, turintys patirties specialistai. Programos gali būti stambios ir smulkios, pagal apimtį – trumpalaikės ir ilgalaikės. Programos rengimas susijęs su lėšų paskirstymu, darbuotojų rengimu ir produkto reklama.
Projektai. Tai mažesnės atskiros programos dalys arba savarankiška veikla. Jie yra ribotos apimties ir turi aiškias paskirties bei laiko direktyvas. Projektas yra vienkartinio naudojimo planas.
Biudžetai. Tai pat vienkartinio naudojimo planas, numatantis finansinių išteklių, reikalingų specifinei veiklai, paskirstymą nurodytu laiko tarpu. Biudžetas yra svarbus instrumentas veiklai kontroliuoti, nustatant išlaidų apribojimus.
PASTOVŪS PLANAI
Kartą sukurti pastovūs planai leidžia vadovams taupyti laiką, kadangi panašios situacijos tvarkomos iš anksto numatytais būdais. Kai organizacijos veikla kartojasi, sėkmingai veiklai pakanka pastovaus plano – iš anksto priimto vieno ar keleto sprendimų. Pastovius planus sudaro: politika, taisyklės ir labiau detalizuotos procedūros.
Politika. Ji nurodo rėmus arba ribas, kurių turi laikytis vadovai, priimdami sprendimus. Politika suvokiama kaip sprendimų priėmimo bendroji linija. Ją formuoja aukščiausiojo lygio vadovai. Politika kreipia organizacijos narių mąstymą ta linkme, kuri atitinka organizacijos tikslus. Keičiantis aplinkai politika privalo būti koreguojama.
Standartinių operacijų procedūros. Jos nurodo konkrečius veiksmus, kuriuos organizacijos nariai turi vykdyti tam tikromis sąlygomis. Jos yra labiau apibrėžtos ir detalizuotos, negu politika. Dauguma politikų vykdoma remiantis detaliomis procedūromis – nuorodomis, vadinamomis standartinėmis veikimo procedūromis, arba standartiniais metodais (pavyzdžiui, pirkėjas nori atgauti savo pinigus).
Taisyklės. Tai direktyvos, kurios leidžia ar uždraudžia tam tikrą veiksmą ir yra privalomos (pavyzdžiui, sutarčių su užsakovais sudarymo taisyklės). Taisyklės – tai teiginiai, nurodantys konkrečius veiksmus, kuriuos reikia atlikti tam tikroje situacijoje.
Daugelis organizacijų turi tam tikrą politikos, taisyklių, tvarkos formą, kuri padeda įgyvendinti strategiją tais atvejais, kai reikalingi įprasti veiksmai.

10. ORGANIZACINIS STRUKTŪRŲ PROJEKTAVIMAS
Organizacija – tai žmonių pastangomis suburta bendrija, kurią sieja bendras tikslas . Pagrindiniai formalios organizacijos požymiai:
– Ją sudaro nors du žmonės;
– Ji turi bent vieną visiems svarbų tikslą;
– Jos nariai sąmoningai drauge dirba bendram tikslui pasiekti.
Organizavimo tikslas – optimizuoti organizacijos veiklą ir sudaryti prielaidas didinti veiklos efektyvumą parenkant:
– Tinkamiausius žmones;
– Pakankamus išteklius;
– Patogiausią vietą;
– Palankiausią laiką.
Organizavimo funkcijos realizavimas – tai organizacijos struktūros sudarymas ir tobulinimas, sudarant sąlygas personalui bendrai ir rezultatyviai dirbti, įgyvendinant organizacijos tikslus, konkrečių santykių modelio sukūrimas.
Organizacinė struktūra – tai rėmai, kuriuos vadovai sukuria, kad paskirstytų ir koordinuotų organizacijos narių darbą. Taigi organizavimo paskirtis – nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darbą bei suteikti įgaliojimus, t. y. teises ištekliams panaudoti. Organizavime svarbūs du pagrindiniai aspektai:
– Įgaliojimų suderinimas;
– Organizacijos padalinių sutvarkymas pagal strategiją ir tikslus.
Organizacinis projektavimas – sprendimų priėmimo procesas, kuriame vadovai pasirenka organizacijos struktūrą, tinkamą organizacijos strategijai ir aplinkai, kurioje organizacijos nariai tą strategiją įgyvendina. Organizacijos projektavimą sudaro keturios dedamosios:
– Darbo pasidalijimas,
– Struktūrinių grandžių formavimas,
– Hierarchija,
– Koordinavimas.
Darbo pasidalijimas . Darbo pasidalijimas – viso darbo suskirstymas į užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Šiandien darbo pasidalijimas suprantamas plačiau nei darbo specializacija. Tai reiškia, kad visos organizacinės užduotys, pradedant gamyba ir baigiant valdymu, gali būti padalytos. Darbo specializacija kaip darbo suskirstymas į atskiras mažas ir paprastas operacijas, turi ir trūkumų, nes ji sukelia susvetimėjimą, ir darbininkas praranda savo paties darbo kontrolės jausmą, atsiranda nuobodulys, darbas nesuteikia pasitenkinimo.
Struktūrinių grandžių formavimas . Tai logiškas ir efektyvus užduočių sujungimas, darbuotojų ir užduočių sugrupavimas. Vadovai paprastai sudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų, kaip paskirstytas darbas. Tokioje schemoje stačiakampiai rodo loginį darbinės veiklos grupavimą, kuris vadinamas struktūrinėmis grandimis. Pavyzdžiui, grupė žmonių užsiima kredito teikimu smulkiam verslui – tai smulkaus verslo kreditavimo skyrius, universitete struktūrinės grandys – katedros. Grandžių formavimas – vadovo sprendimų rezultatas, nustatant, kurios darbo veiklos, padalijus jas į užduotis, suvienijamos į grupes.
Hierarchija . Ji parodo, kas ir kam privalo organizacijoje atsiskaityti, tai skyrių sujungimas ryšiais. Kitaip tariant, hierarchija – daugelio organizacinės struktūros lygių modelis, kurio viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas už visos organizacijos veiklą. Kiti žemesnio lygio vadovai išsidėstę įvairiuose valdymo lygiuose. Valdymo kontrolės mastas rodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžių tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Labai svarbu pasirinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą:
– Jei per platus – per mažai vadovaujama ar nepakankamai kontroliuojama;
– Jei per siauras – kaip reikiant nepanaudojami vadovai, aukšta hierarchija su daugeliu valdymo lygių (aukšta piramidė), ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą.
Idealios valdomumo normos nėra. Šiuolaikinė tendencija – destruktūrizuota piramidė.
Koordinavimas . Tai atskirų organizacijos dalių veiklos integravimas, siekiant organizacijos tikslų. Sukuriamas mechanizmas, jungiantis skyrių veiklą į prasmingą visumą bei vykdant to jungimosi efektingumo kontrolę.
Be koordinavimo darbuotojai nežinotų savo vaidmens visos organizacijos mastu ir rūpintųsi tik savo grandžių interesais visos organizacijos sąskaita. Aukštas koordinavimo laipsnis tinka tada, kai svarbi komunikacija (ryšiai) tarp skyrių, arba, kai darbas nešabloniškas, iš anksto nenuspėjamas, arba kai organizacijos aplinka yra sparčiai besikeičianti.
Jei atskiro skyriaus darbui informacija nėra svarbi, darbas atliekamas efektyviau, kai negaištamas laikas bendravimui su kitais skyriais.
Diferencijavimas . Diferencijavimas – pažiūrų ir darbo stiliaus skirtumai, kylantys tarp skirtingų struktūrinių grandžių ir galintys apsunkinti organizacijos veiklų koordinavimą. Kuo labiau organizacijai reikia koordinavimo, tuo sunkiau jį pasiekti.
Lorencas ir Lošas vietoj koordinavimo pasiūlė terminą integravimas, kuris išreiškia įvairių struktūrinių grandžių narių darbo unifikavimą (unio –vienybė + facere – daryti : suvienodinimas – vieninga norma, vieninga forma). Jie pabrėžia, kad nors atskiros grandys turėtų kooperuotis ir jų užduotys turėtų būti integruojamos, svarbu išlaikyti skirtumus, reikalingus užduotims atlikti. Pavyzdžiui, naudinga, kad pardavėjai patartų reklamos darbuotojams(dailininkams), bet išliktų svarbūs savo darbui.
Toliau nagrinėjant organizacinį projektavimą, reikia įvertinti du aspektus:
– Pirma , kadangi aplinkos veiksniai laikui bėgant keičiasi, kartu keičiamos ir pasirinktos strategijos, tai organizacinis projektavimas yra nenutrūkstamas procesas;
– Antra, keičiant struktūrą einama klaidų ir bandymų keliu.
10.1. ORGANIZACINIO PROJEKTAVIMO POŽIŪRIAI
Išsiskiria keli požiūriai į organizacinį projektavimą: klasikinis, užduoties – technologinis, aplinkos požiūris.
KLASIKINIS POŽIŪRIS . Klasikinis požiūris išsiskiria sustiprintu dėmesiu valdymo procesams. Didžiojoje Britanijoje jis susijęs su L.Urviko (1928, 1943) ir E.F.Briečo (1957) darbais, Prancūzijoje – su A.Fajolio (1916), JAV – su ankstyvaisiais O. Šeldoko (1923), Dž.Muni ir E.Reili (1932), L.Gjuliko (1937) darbais ir vėliau su pirmaisiais U.Njumeno (1950) ir L.E.Aleno (1958) darbais. Visi jie turėjo patirties tiek valdymo, tiek konsultavimo srityje.
Klasikinis požiūris, nepaisant detalaus funkcijų specifikavimo, reikalingo organizacijos tikslams ir strategijai, koncentravo dėmesį į tokius momentus:
1. Darbų grupavimas į sektorius, sektorių į skyrius bei stambesnius padalinius.
2. Įgaliojimų delegavimas.
3. Atsakomybės už įvykdymą nustatymas.
4. Formalių santykių tarp darbuotojų nustatymas tam, kad kiekvienas žinotų savo vietą grupėje.
5. Tiesioginių vykdytojų darbų organizacija.
Ypatingo susidomėjimo sulaukė taip vadinamų žemų ir aukštų struktūrų palyginimo problema. Aukštos struktūros išsiskiria daugybe lygių (koordinatorių) palyginus su darbininkų skaičiumi. Plokščioje struktūroje santykinai nedaug lygių, todėl kiekvienam vadovui ar valdytojui tenka mažiau koordinatorių ir daugiau pavaldinių.
Žmonių santykių šalininkai ankstyvuosiuose darbuose plokščiose organizacinėse struktūrose įžiūrėjo tik pranašumus, kadangi jos asocijavosi su decentralizacija, paprastesne komunikacija, bei mažiau formaliais ryšiais tarp vadovų ir pavaldinių.
P. Drakeris (jis nėra žmonių santykių mokyklos atstovas) apibrėžė piramidinės (aukštos) struktūros trūkumus: susiformavus kiekvienam papildomam struktūros lygiui, vis sunkiau pasiekiama vadovybės vienybė bei tarpusavio supratimas, iškraipomi tikslai ir dėmesio koncentracija. Kiekviena grandis sukelia įtampą ir veikia kaip dar vienas inercijos šaltinis.
Be to kiekvienas papildomas lygis (o tai ypač būdinga stambioms įmonėms) sukelia naujų vadovų ruošimo problemas: pirma, pailgėja laikas pasikėlimui dar vienu karjeros laipteliu, antra, jie tampa labiau panašūs į štabo darbuotojus, negu į vadovus.
Šiandien stambiose kompanijose priskaičiuojama iki 12 piramidės lygių. Tarkime, kad žmogus priimamas dirbti meistru 25 metų, optimistiniu variantu kas 5 metai jis perkeliamas į aukštesnį valdymo lygmenį, tai kompanijos prezidento kėdę jis pasieks sulaukęs 85 metų. Kelio trumpinimas prastumiant išrinktuosius jaunuosius talentus, teigiamų rezultatų neduoda.
Piramidės lygių augimas – rimta problema bet kuriai organizacijai: hierarchijos lygiai auga tarsi kasmetinės medžio rievės. Šis procesas yra nematomas, todėl negalima jam užkirsti kelio.
Nors piramidinės struktūros turi nemažai ir trūkumų, tačiau plokščiosios organizacinės struktūros pranašesnės tik tuo atveju, jei jos garantuoja būtina koordinacijos ir kontrolės lygį:
1. kuo labiau susijusi pavaldinių veikla, tuo didesnis poreikis koordinacijai, o tuo pačiu ir aukštai struktūrai, kadangi detalizuota koordinacija reikalauja didesnio koordinatorių skaičiaus. Plokščia struktūra perkrauna vyriausiąjį vadovą, o tai jau rimta problema. Pavyzdžiui, su tuo susidūrė “Westinghouse” kompanija, kur per daug didelis žmonių skaičius buvo pavaldus kompanijos vadovui.
2. Kuo mažiau aiškūs sprendžiami klausimai, tuo plokštesnė organizacijos struktūra, kadangi specializacija, būdinga aukštoms struktūroms, pasižymi aiškiai apibrėžtais uždaviniais. Plokščioje struktūroje lengviau nustatyti horizontalius ryšius, sprendžiant neapibrėžtus uždavinius, kur svarbus individualių pastangų apsijungimas.
3. Kada veiklos uždaviniai labai sudėtingi, aukšta struktūra sudaro galimybes koordinatoriams tobulinti jų atlikimą. Tačiau, jei sudėtingi uždaviniai pasižymi dar ir neapibrėžtumu, tai tada tinkamesnės plokščios struktūros.
Nors plokščios struktūros skatina neformalius santykius tarp vadovų ir pavaldinių, vienok tokios struktūros viršūnės centralizacija įmanoma. Kai kurios organizacijos naudojasi ne piramidine, ir ne plokščia struktūra, o rombo pavidalo: gamyboje dirba nedidelis automatus prižiūrinčių darbuotojų skaičius, o pagrindinė tarnautojų masė randasi viduriniame lygyje.
L. Porteris ir E. Louleris nustatė, kad kompanijoms iki 5000 darbuotojų labiau tinka plokščios struktūros, o didesnėms – piramidinės. Savaime aišku, jog mažose įmonėse daugiapakopė struktūra beprasmė, kadangi problemų koordinacija bei kontrolės funkcijos nesudėtingos.
UŽDUOTIES – TECHNOLOGIJOS POŽIŪRIS . Šis požiūris susiformavo XX a. 7 dešimtmetyje. Jo esmė ta, kad gaminant skirtingus produktus, naudojamos skirtingos technologijos, kurios įtakoja organizacijos struktūrą. J. Vudvortas pagal atitinkamas užduoties technologijas gamybą suskirstė į tris tipus:
– Vienetinė ir mažų serijų gamyba;
– Serijinė ir masinė gamyba;
– Nenutrūkstama gamyba.
Vienetinei ir smulkiaserijinei gamybai tinka aukštos valdymo struktūros, kurios reikalauja daugiau koordinavimo bei kontrolės.
Serijinėje ir masinėje gamyboje valdomumo norma žemiausiojo lygio vadovams didėja, nes daugybė konvejerio darbininkų gali būti prižiūrimi ir vieno vadovo, todėl struktūra žemėja.
Nenutrūkstamoje gamyboje technologija darosi vis sudėtingesnė, daugėja techninio ir administracinio personalo, todėl organizacinė struktūra aukštėja.
APLINKOS POŽIŪRIS. T. Burnsas ir G. M. Stalkeris suformavo savitą požiūrį į organizacinį projektavimą, priklausomai nuo organizacijos aplinkos kintamųjų. Jie išskyrė dvi organizacines sistemas: mechanistinę ir organiškąją.
Mechanistinė sistema – biurokratinė sistema, kur tikslus individui ir funkciniam vienetui aiškiai formuluoja aukštesnio lygio vadovai. Tokia sistema geriausiai tinka pastoviai aplinkai, kur kiekvienas organizacijos narys nuolat vykdo tą pačią užduotį.
Organiškai sistemai būdingas neformalumas, grupinė veikla ir atvira komunikacija. Ji tinka labiau nepastoviai aplinkai: čia darbai nuolat perprojektuojami, problemos kūrybiškai sprendžiamos tose grupėse, kurių nariai būdinga atvira komunikacija.
Kintančioje aplinkoje organizacijos renkasi tam tikrą abiejų sistemų derinių. Šiandien vis daugiau stambių kompanijų pereina prie plokštesnių ir lankstesnių organizacinių struktūrų, įgalinančių tinkami reaguoti į pasaulinės rinkos pokyčius.

11. VALDYMO PROCESO ESMĖ.

PAGRINDINĖS VADYBOS FUNKCIJOS

Valdymas yra pagrindinė veikla, nuo kurios priklauso ar gerai organizacijos tarnauja tiems žmonėms, kuriems daro įtaką. Valdymas – tai organizacijos narių darbo planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė; visų organizacijos išteklių panaudojimas iškeltiems organizacijos tikslams pasiekti. Nuo organizacijos vadovų labai daug priklauso kaip sėkmingai organizacija pasieks savo tikslus ir įvykdys socialinius įsipareigojimus. Organizacijos rezultatyvumas – tai kriterijus, rodantis kokia efektyvi ir efektinga pati organizacija, kaip sėkmingai įgyvendina savo iškeltus tikslus. P. Drucker yra pateikęs tokius minėtų sąvokų aiškinimus:

– efektyvumas suvokiamas kaip sugebėjimas sunaudoti mažiausiai išteklių, įgyvendinant organizacijos tikslus;
– efektingumas reiškia sugebėjimą nustatyti tinkamus tikslus.

Efektyviai dirbantis vadovas pasiekia rezultatų optimaliai panaudodamas išteklius: žmogiškuosius išteklius, medžiagas, laiką. Toks vadovas sugeba sumažinti išteklių sąnaudas. Net ir didžiausias efektyvumas negali kompensuoti efektingumo trūkumo, nes tik jis garantuoja organizacijos sėkmę.

Valdymą tikslinga laikyti procesu, kurio dėka sukuriama aplinka, palanki pageidaujamiems tikslams pasiekti. Valdymas reiškia:

• procesą, kurio metu derinami riboti ištekliai užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Šiai veiklai apibūdinti geriausiai tiktų žodis valdymas;
• vadovavimą minėtą veiklą atliekantiems žmonėms. Pastarąjį darbą dirbantys žmonės yra ir vadovai;
• mokslą apie valdymo veiklą, kaip studijų objektą.

Iš paminėtų trijų sąvokų plačiausiai vartojama pirmoji, valdymą suprantant kaip valdymo procesą.

11. 1. Valdymo procesas

Nuo XIX a. pabaigos valdymo procesas apibrėžiamas pagal keturias konkrečias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę. Brechas taip apibrėžia valdymo procesą: valdymas – socialinis procesas, apimantis atsakomybę už veiksmingą ir ekonomišką organizacijos darbo planavimą ir valdymą, įgyvendinant užsibrėžtą tikslą arba užduotį. Tokia atsakomybė leidžia:

• svarstyti ir priimti sprendimus, sudarant planus, bei rengti duomenų apdorojimo tvarką, padedančią kontroliuoti, kaip įgyvendinami planai;
• nukreipti, integruoti, motyvuoti ir prižiūrėti darbą atliekantį personalą.

Taigi valdymas – tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo, vadovavimo, kontrolės procesas, visų išteklių panaudojimas, siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų. Procesas suvokiamas kaip sisteminė veiklos atlikimo tvarka. Visi vadovai, nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų veiksmų tikslų įgyvendinimui.

Planavimas. Planavimas reiškia, kad svarbu numatyti ateities aplinkybes ir reikalavimus, apsispręsti dėl uždavinių, sudaryti ilgalaikius ir trumpalaikius planus, nustatyti politiką, kurios reikia laikytis, ir standartus, kurie turi būti diegiami. Planavimas taip pat yra pasirinkimas, t. y. sprendimų priėmimas. Tai tikslų formulavimo bei jų įgyvendinimui tinkamų veiksmų nustatymo procesas. Todėl vadovai apgalvoja iš anksto savo tikslus ir veiksmus, jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu ar logika. Planuose pateikiami organizacijos tikslai ir geriausios procedūros jiems pasiekti. Planai yra gairės, kuriomis vadovaudamasi:

• organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais disponuoja;
• organizacijos nariai veikia pagal pasirinktus tikslus ir procedūras;
• tikslų siekimas yra valdomas ir vertinamas, kad būtų galima laiku imtis priemonių pataisyti situaciją, jei atsiranda nukrypimų.

Pirmas planavimo žingsnis – tikslų formulavimas. Po to tikslai detalizuojami kiekvienam organizacijos vienetui: filialams, skyriams. Nustačius tikslus, kuriamos programos jiems pasiekti. Vadovams privalu atsižvelgti į tikslų realizavimo galimybes ir išsiaiškinti, ar jie bus priimtini visiems: tiek organizacijos vadovams, tiek patiems darbuotojams. Planavimas įgalina įsivaizduoti norimas ateities aplinkybes, atsižvelgiant į išteklius bei ankstesnę patirtį.

Aukščiausio lygio vadovų, atsakingų už visą organizaciją, sudaryti planai gali apimti penkerių ar dešimties metų laikotarpį. Kai kuriose organizacijos dalyse planai sudaromi daug trumpesniems laikotarpiams: pavyzdžiui gali būti mėnesio, ketvirčio ar kitos dienos darbo planai.

Organizavimas. Organizavimą galima apibūdinti kaip veiksmų, reikalingų numatytiems uždaviniams įgyvendinti apibrėžimas, veiksmų grupavimas ir paskirstymas vadovams, užtikrinant veiksmingą valdžios delegavimą, leidžiantį atlikti veiksmus, bei ryšių tarp vadovų koordinavimas. Tai dviejų ar daugiau žmonių įtraukimas dirbti kartu tam tikroje struktūroje, siekiant konkretaus tikslo ar tikslų visumos. Tai toks darbo, valdžios, išteklių paskirstymo ir jų suderinimo tarp organizacijos narių procesas.

Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Todėl vadovai turi derinti organizacijos struktūrą prie jos tikslų ir išteklių. Šis procesas vadinamas organizaciniu projektavimu. Organizacinei veiklai svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Organizuojant susidaro organizacijos santykių struktūra, ir per šiuos santykius bus siekiama ateities planų. Pavyzdžiui, įvairių žmonių darbo koordinavimas ir laiko skirstymas leidžiant knygą.

Kitas organizavimo aspektas – ieškoti naujų žmonių, kurie įsitrauktų į santykių struktūrą. Ši paieška vadinama organizacijos aprūpinimo žmogiškaisiais ištekliais. Darbuotojų komplektavimas užtikrina, kad organizacijos struktūrai reikalingose pareigybėse dirbtų tinkami žmonės. Todėl reikia parengti reikalavimus kiekvienai darbo vietai, įvertinti ir parinkti kandidatus, mokyti juos ir tobulinti. Praktiškai didelė šio darbo dalis deleguojama žmonių išteklių vadovui, tačiau nereikia pamiršti, kad vis dėlto už darbuotojų atranką atsakingi aukščiausio lygio vadovai.

Vadovavimas. Vadovavimas – tai pavaldinių nukreipimas ir jų priežiūra. Pavaldinius reikia nukreipti organizacijai reikalinga linkme, patarti, kaip geriau atlikti darbą, ir motyvuoti našiau dirbti, kad būtų pasiekti organizacijos tikslai. Vadovavimas yra grupės ar visos organizacijos narių veiklos nukreipimas, įtakos darymas, siekiant atlikti būtinas užduotis. Vadovaujant taip pat nepaprastai svarbūs žmonių santykiai ir laikas. Vadovavimas glaudžiai sieja vadovą su visais kitais jam dirbančiais žmonėmis. Vadovai mėgina įtikinti pavaldinius telktis ir kartu siekti rezultatų, aiškėjančių iš planavimo ir organizavimo etapų. Vadovavimo sėkmė priklauso nuo vadovo valdymo stiliaus bei valdymo metodų, kurių pasirinkimas siejasi su vadovo kaip asmenybės nuostatomis. Ypatingą vaidmenį atlieka darbuotojų motyvavimas, kuris remiasi ne prievarta, bet skatinimu ir savalaikiu atlygiu už sėkmingų užduočių vykdymą. Pasaulinės praktikos patirtis rodo, jog nepaprastų veiklos rezultatų galima tikėtis šalia materialinio skatinimo taikant platų moralinio poveikio priemonių spektrą.

Kontrolė. Kontrolė – tai procesas, užtikrinantis, kad reali veikla atitiktų planuojamą. Atliktą darbą būtina vertinti, o nukrypimus nuo planų koreguoti arba išsiaiškinti jų priežastis. Pageidautina, kad kas nors būtų atsakingas už nukrypimus, nes žmonių kontrolė užtikrina medžiagų kontrolę.

Vadovas privalo žinoti, ar organizacijos veiksmai iš tikro padeda įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Kontrolės funkcija susideda iš šių pagrindinių elementų:

• atliekamo darbo standartų nustatymas;
• darbo vertinimas;
• darbo palyginimas su nustatytais standartais;
• veiksmų koregavimas, pastebėjus nukrypimus nuo nustatytų standartų.

Kontrolės funkcija padeda vadovui išlaikyti organizaciją pasirinktame kelyje. Vis daugiau organizacijų kuria naujus būdus, kaip į kontrolės funkciją įtraukti kokybę – tai visuotinė kokybės vadyba. Jos esmė yra ta, kad valdymas privalo užtikrinti nuolatinį visų operacijų, funkcijų ir darbo proceso tobulinimą.

Nors kai kurie autoriai koordinavimą išskiria kaip atskirą vadybos funkciją, tačiau dauguma laikosi nuomonės, jog norint pasiekti pageidaujamą tikslą, tenka derinti įvairias pastangas, todėl galima teigti, kad visoms vadybos funkcijoms reikia koordinavimo.

Valdymo proceso modelis. Tokį sudėtingą procesą kaip valdymas lengviau suvokti suskaidžius jį dalimis bei įvardijus esminius santykius tarp tų dalių. Tokie apibūdinimai vadinami modeliais. Modelis – supaprastinta esminio objekto, įvykio ar santykio savybių išraiška: gali būti žodinė, fizinė ar matematinė.

Praktiškai valdymas neskaidomas į atskiras veiklas, o suprantamas kaip tarpusavyje glaudžiai susijusių funkcijų grupė.

Vadovų tipai. Terminas vadovas vartojamas apibūdinti asmenims, atliekantiems keturias pagrindines valdymo veiklos rūšis. Vadovai gali dirbti įvairiuose organizacijos valdymo lygiuose ir skirtingose veiklos srityse, bet tam reikalingi ir skirtingi valdymo įgūdžiai.

Valdymo lygiai.
Žemiausio lygio vadovai. Jie atsakingi tik už vykdytojų darbą, bet nevaldo kitų vadovų. Tai meistrai ar darbų vykdytojai gamybos organizacijoje, technikos prižiūrėtojas tyrimų skyriuje, vyriausias sekretorius didelėje įmonėje. Jie dar vadinami prižiūrėtojais. Juo yra ir mokyklos direktorius.

Vidurinio lygio vadovai. Jie vadovauja žemesnio lygio vadovams, o kartais ir specialistų veiklai. Jų pagrindinė funkcija – vadovauti organizacijos politikos įgyvendinimo veiksmams bei derinti viršininkų reikalavimus su savo pavaldinių sugebėjimais. Atsiskaito aukštesnio lygio vadovams.

Aukščiausiojo lygio vadovai. Jie yra atsakingi už visos organizacijos valdymą.Šio lygio vadovai kuria organizacijos veiklos politiką ir reguliuoja organizacijos ryšį su aplinka. Paprastai tokių vadovų būna nedaug. Jie vadinami: direktorių valdybos pirmininkas, direktorius, valdytojas, prezidentas, viceprezidentas.

Funkciniai ir linijiniai vadovai. Kitas svarbus vadovų klasifikavimas yra pagal veiklos, kurią jie valdo, specifiką. Funkcinis valdymas taikomas organizacijos panašių veiklų ar operacijų grupėms, tokioms kaip marketingas. Funkcinis vadovas atsakingas tik už vieną funkcinę sritį: gamybą, marketingą, finansus, personalą. Linijinis vadovas – tai asmuo atsakingas už organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis, pavyzdžiui, gamybą, pardavimus, marketingą, finansus.

Maža organizacija gali turėti tik vieną linijinį vadovą, o didelė – kelis, kur kiekvienas vadovauja sąlygiškai savarankiškam vienetui. Tiek linijiniai, tiek funkciniai vadovai planuoja, organizuoja, vadovauja ir kontroliuoja, skiriasi tik jų prižiūrimų veiklų apimtys.

Valdymo lygiai ir įgūdžiai. Dar H. Fajolis išskyrė tris pagrindines valdymo įgūdžių grupes: techniniai įgūdžiai, darbo su žmonėmis įgūdžiai, koncepciniai įgūdžiai. Kiekvienam vadovui būtini visi minėti įgūdžiai; atskiros grupės įgūdžių poreikio dydis priklauso nuo to, kuriam valdymo lygiui priskiriamas vadovas.

Aukščiausias valdymo lygis Koncepciniai
Vidurinysis valdymo
lygis Darbo su žmonėmis
Žemiausias valdymo
lygis Techniniai

1 pav. Santykinė valdymo įgūdžių priklausomybė nuo valdymo lygių

Techniniai įgūdžiai – sugebėjimas panaudoti žinias, procedūras ir metodus savo specializacijos srityje. Chirurgai, inžinieriai, muzikantai, buhalteriai – visi turi savo veiklos srities techninių įgūdžių.

Darbo su žmonėmis įgūdžiai – sugebėjimas bendrauti, suprasti ir motyvuoti kitus žmones: tiek pavienius asmenis, tiek jų grupes.

Koncepciniai įgūdžiai – sugebėjimas koordinuoti ir integruoti visus organizacijos interesus ir veiklos sritis. Tai sugebėjimas suvokti organizaciją kaip visumą, suprasti kaip jos atskiros veiklos sritys susiję tarpusavyje, bei numatyti galimos atskiros srities pokyčių įtaką organizacijai.

Koncepcinių įgūdžių poreikis auga vadovui kylant valdymo hierarchijos laiptais, nes būtina suvokti visą santykių skalę bei organizacijos vietą laike.

11.2. VADOVAVIMO KAIP VADYBOS FUNKCIJOS PASIREIŠKIMAS ĮMONĖJE

Vadovavimas – tai visų pirma darbas su žmonėmis. Gabus vadovas (profesionalas) orientuotas į žmones, nes žino, kad darbą atlieka ne mašinos, bet žmonės. Kad ir kokia būtų tobula technika be žmonių ji neveikia ir nenaudinga. Todėl gabus vadovas daug dėmesio skiria kiekvienam žmogui, stengiasi ir moka prieiti individualiai, nuoširdžiai domisi pavaldinio gyvenimu, jo rūpesčiais, sėkmėmis ir nesėkmėmis. Orientuotas į žmogų vadovas ypač atidus jauniems darbuotojams. Aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas bei atsakomybę, nes suvokia, kad vienas visko neaprėps. Paskirstydamas pareigas ir atsakomybę, perduodamas savo teises, ugdo pavaldinių aktyvumą, atsakomybę, iniciatyvą ir kūrybinį požiūrį į pareigas ir darbą.

Vadovavimo sąvoka apima tam tikras artimai susijusias ir vieną kitą papildančias funkcijas, kurias atlieka kiekvienas vadovas:

• vadovo – organizatoriaus funkcija, kur formuluojami tikslai ir uždaviniai, kolektyvo sprendžiami dabar ir ateityje, nurodomi uždavinių sprendimo keliai, sukuriamos palankios sąlygos kolektyvo darbui;
• vadovo – administratoriaus funkcija, kur vadovas įgaliotas asmeniškai arba kartu su pavaldiniais vykdyti personalo politiką. Tik teisingai parinkęs ir išdėstęs personalą vadovas išvengia pavaldinių neatsakingumo;
• vadovo – specialisto funkcija, kur gamybos vadovas turi išmanyti techniką ir technologiją, turėti pakankamai žinių ir patyrimo konkrečioje srityje, kad galėtų atsakingai kelti uždavinius ir kompetentingai juos analizuoti.

Tyrimais įrodyta, kad, jei darbuotojai praranda kontaktą su organizacija, jų nuotaika ir našumas krenta. Todėl vadovams svarbu palaikyti ryšį su pavaldiniais, diskutuoti, tartis ir priimti sprendimus, kurie būtų abipusiai naudingi, nekeltų konfliktinių situacijų ir visaip skatintų organizacijos tobulėjimą. Vadovas, blogai pažįstantis žmones, nežinantis jų psichologijos, nesugebės rezultatyviai kontaktuoti su pavaldiniais. Todėl kiekvienas vadovas turi turėti žmonių valdymo mokslo pagrindus: žinoti žmogaus ir kolektyvinio darbo psichologiją, turėti pedagogikos, etikos žinių, ir mokėti žinias panaudoti organizuojant kolektyvinį darbą ir bendraujant su pavaldiniais. Be žmogaus psichologijos žinojimo galima išskirti keletą svarbių moralinių vadovo savybių, kurios padeda bendraujant su pavaldiniais ir skatinant juos siekti bendro tikslo.

Komunikabilumas Vertinimas Aukšta moralė Vidinė vadovo pusiausvyra Reiklumas Intelektas
Sugebėjimas bendrauti, mokėjimas palaikyti formalius ir neformalius tarpusavio santykius Sugebėjimas vertinti kiekvieną žmogų kaip asmenybę, mokėjimas į kiekvieną problemą pažvelgti kito akimis Asmeniniai vadovo interesai turi sutapti su bendrais viso kolektyvo interesais Sugebėjimas net sudėtingiausiose situacijose blaiviai mąstyti, išlikti korektišku, santūriu Reiklumas sau ir kitiems Vadovas turi būti išsilavinęs visose mokslo ir visuomeninio gyvenimo srityse

Be šių savybių vadovas negalės pasiekti aukštos valdymo kokybės. Todėl vadovavimo srityje vadovo psichologiniai sugebėjimai yra verti ne mažiau nei profesinės žinios ar organizaciniai sugebėjimai. Be abejo priklausomai nuo situacijos, be anksčiau paminėtų galima rasti ir daugiau savybių, būtinų vadovui. Tačiau bendru atveju be šių pagrindinių moralinių savybių neapsieis nei vienas vadovas.

Kiekvienam vadovui keliamas nelengvas uždavinys – praktiškai suderinti realiai priešiškus kolektyvo, atskirų darbuotojų, valstybės ir savo asmeninius interesus. Norėdamas išspręsti šį uždavinį, vadovas turi surasti efektyvų vadovavimo stilių ir išsikovoti autoritetą, kuris būtinas sėkmingai tvarkant įmonės ar organizacijos veiklą.

Vadovo vaidmuo organizacijoje skiriasi priklausomai nuo organizacijos tipo: tai tradicinė ar besikeičianti organizacija (žr. lentelė)

1 lentelė
Vadovų profiliai

Tradicinė organizacija Besikeičianti organizacija
Autoritetas Empatija
Tikslai Vizija
Ambicingumas Ramumas
Pasitenkinimas valdžia Dialogas
Totalus identifikacija su įmone Vidinis ir išorinė identifikacija
Griežtas nuoseklumas Toleruoja atsitiktinius įvykius
Dalykinės žinios Socialinė kompetencija
Griežtas sau pačiam ir aplinkai Jautrus sau ir aplinkai
Racionalus, analitiškas Vidiniai prasiveržimai

Taigi vadovams keliami ypatingi reikalavimai. Skiriamos dvi reikalavimų vadovams grupės: bendrieji ir specialieji:

• Bendrieji reikalavimai apima įstatais numatytas vadovo elgesio taisykles.
• Specialieji reikalavimai vadovui, kaip konkrečios srities specialistui.

Vadovo kompetencija suprantama kaip puikus atliekamo darbo specifikos žinojimas. Vadovas turi žinoti ne tik tai, ką reikia atlikti, bet ir kaip tai atlikti. Nekompetentingas vadovas aiškiai nesuprantantis keliamų tikslų yra priklausomas nuo pavaldinių, jam sunku išsikovoti autoritetą. Toks vadovas norėdamas nuslėpti savo nekompetentingumą, dažnai neprotingai rizikuoja, stengiasi suburti ne gerus specialistus, o sau lygius nekompetentingus žmones. Ir atvirkščiai, kompetentingas vadovas gerai išmanantis atliekamo darbo esmę, darbo procesus ir metodus, sugeba kvalifikuotai analizuoti situaciją, savarankiškai mąstydamas priimti sprendimus, numatyti alternatyvius veiklos variantus. Toks vadovas trumpiausiu keliu eina link tikslo ir lengviau įgyvendina priimtus sprendimus. Reikia pažymėti, kad vadovas dažnai negali būti kompetentingu visose vadovaujamos organizacijos srityse, tačiau minimalios profesinės žinios yra būtinos kiekvienam vadovui. Organizaciniai vadovo sugebėjimai apima gebėjimą formuluoti užduotis ir nurodymus pavaldiniams, gebėjimą ne tik operatyviai priimti sprendimus, bet ir juos įgyvendinti, taip pat gebėjimą vykdyti efektyvią pavaldinių veiklos kontrolę. Beje gabaus organizatoriaus reiklumas niekada nevirsta užsispyrimu ir kitų nuomonės nepaisymu. Vadovas administratorius turi sugebėti organizuoti teisingą atsakomybės ir darbų paskirstymą tarp pavaldinių, turi sugebėti teikti pavaldiniams reikiamą informaciją apie darbo specifiką. Geras vadovas turi gebėti taip paskirstyti įgaliojimus ir atsakomybę, kad būtų užtikrintas bendros veiklos efektyvumas; vadovui liktų tik bendro vadovavimo ir kontrolės vykdymo pareigos.

Organizaciniai vadovo sugebėjimai pasireiškia mokėjimu operatyviai ir teisingai įvertinti besikeičiančią situaciją bei nurodyti pagrindinius kelius problemai išspręsti. Taigi vadovas organizatorius turi būti pakankamai nuovokus, protingas, išradingas ir ryžtingas, sugebantis prognozuoti, mokantis iki galo realizuoti savo idėjas. Tik toks vadovas sugebės sudėtingose situacijose, atsižvelgdamas į galimas blogas pasekmes, protingai rizikuoti, net nelaukdamas nurodymų iš viršaus arba neturėdamas pilnos informacijos. Geras organizatorius supranta, kad negali remtis tik savo paties kompetencija ir stengiasi suburti apie save gabiausius specialistus. Lentelėje pateikiamos vadovams būtinų žinių kiekis, priklausomai nuo to, kokiam hierarchiniam lygmenyje jis randasi.

Pareigos Techninės žinios Ekonominės žinios Vadybos žinios
Darbininkas 85 % 10 % 5 %
Meistras 60 % 25 % 15 %
Generalinis direktorius 10 % 40 % 50 %
Ministras 10 % 40 % 50 %
Valstybės vadovas 5 % 35 % 60 %

Kartais vadovas turi profesinių žinių ir gebėjimą organizuoti, tačiau jam trūksta pavaldinių pasitikėjimo. Čia ypatingą vaidmenį vaidina jo moralinės (psichologinės) savybės. Vadovas, stokojantis pastarųjų savybių, nesugeba sudominti ir patraukti pavaldinių, įgyti jų pasitikėjimo. Be tam tikrų moralinių savybių neįmanoma sukurti darbingo viso kolektyvo mikroklimato, pasiekti gerų rezultatų darbe. Pažymėtinos tokios vadovo savybės kaip inteligentiškumas, moralinės savybės, aukštas bendrosios kultūros lygis, bendras įmonės reikalų žinojimas.

Vadovo savybių visuma, orientuota į vadovo veiklos efektyvumą, kuris suvokiamas kaip gebėjimas vadovauti mažiausiomis sąnaudomis siekiant maksimalių rezultatų.

Vadybos mokslo raida atskleidžia vadybinės minties tobulėjimą, apimant vis platesnius vadybinius aspektus. N lentelė rodo besiplečiančias vadovo veiklos sferas.

Laikotarpis Esminiai pokyčiai
1832 m. Č. Beibidžas knygoje ,,Mašinų ir gamybos ekonomika” pažymėjo, kad svarbus ne tik pats gamybos procesas, bet ir visos veiklos organizavimas, valdymas bei veiklos analizė.
1911 m. F. Teiloras išleido darbo mokslinio organizavimo principus.
1910 m. Emersonas, naudodamasis sisteminiu požiūriu suformulavo 12 darbo našumo principų.
1916 m. A. Fajolis išskiria pagrindines iki šiol naudojamas valdymo funkcijas.
1930 m. Mejo tyrimais nustato, jog efektyvus valdymas įmanomas atsižvelgus į žmogiškąjį faktorių kaip svarbiausiąjį gamybos veiksnį.
1940-1950 m. Žmogiškųjų santykių mokykla
1950-1960 m. Matematinių ir kibernetinių modelių panaudojimas vadyboje – vadybos mokslo mokykla.
1970-1980 m. Situacinis požiūris vadyboje: situacija organizacijoje vertinama priklausomai nuo autoritarinio, motyvacinio ir rinkos bei kitų požiūrių.
1980-1990 m. Organizacinės kultūros kaip valdymo instrumento įvertinimas (partisipatyvinis valdymas).
Šiuolaikinis etapas Ekologinių, dorovinių-etinių, visuomeninių vertybių įtaka valdymui.

Priklausomai nuo naujų požiūrių vadyboje kito ir vadovų vaidmuo organizacijoje. N lentelėje pateikiami atskirų laikotarpių vadovų vaidmenys.

N lentelė

Vadovų vaidmenų pokyčiai atskirais vystimosi etapais

Vadovo vaidmuo Devizas Pastabos
Valdytojas Verslas yra verslas – dirbk ir nesvarstyk

Pagrindinis dėmesys gamybai, žmogui neskiriama dėmesio, vadovas – diktatorius.
Paternalistas (šeimos galva) Būti teisingu bet tvirtu (kietu)

Pradedama skirti dėmesio žmogui, bet pagrindinė orientacija į gamybą.
Makleris, arba apsukrus žmogus

Parduoti viską, kas pagaminta Orientacija į produkcijos pardavimą bet kokiais būdais.
Gamybos organizatorius Gaminti tai ką perka Orientacija į rinkos tyrimus, gamybos pertvarkymas rinkai. Vadovas ne tik organizatorius, bet ir marketingo specialistas.

Taigi apibendrinant galima teigti, kad laikui bėgant vadovo darbas darosi sudėtingesnis ir atsakingesnis. Kartu su aplinkos pokyčiais didėja reikalavimai vadovo kompetencijai, didėja atsakomybė už veiklos rezultatus, pavaldiniai pasirengę tapti partneriais sprendžiant gamybines ar vadybines problemas.

12. VADOVŲ VALDYMO STILIAI
Valdymo stilius yra sudėtinga vadovo ir pavaldinių santykių sistema. Vadovas atlieka jam pavestas funkcijas tik jam būdingu, individualiu stiliumi. Valdymo stilius yra įprasta vadovo elgsena pavaldinių atžvilgiu, norint paveikti juos siekti organizacijos tikslų Įgaliojimų delegavimas, valdžios tipai, rūpestis žmonėmis ar tik gamyba_ visa tai rodo vadovo valdymo stilių. Valdymo stilius negali būti suprantamas vien tik kaip vadovo asmeninis reikalas. Nuo jo didele dalimi priklauso visos įmonės ar organizacijos veiklos rezultatai, jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu. Užsienio kompanijų patirtis rodo, kad valdymo veiksmingumą 67 proc. lemia veiksniai, susiję su vadovo valdymo stiliumi.
Vienokį ar kitokį vadovo darbo stilių lemia visa eilė veiksnių:
• Organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama specifika – jos tikslas ir uždaviniai;
• Gamybinė aplinka –veiklos organizavimo formos, technologinis gamybos lygis;
• Vadovaujamo kolektyvo ypatumai: struktūra, pasirengimo lygis, tarpusavio santykių pobūdis.
Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė, sudėtingumas apsprendžia konkrečių valdymo stilių įvairovę.Tradicinių valdymo stilių klasifikacija išskiria tokius stilius:
• Vadovas timokratas (timokratija)- tai vadovas, kurio valdymo stilių formuoja išdidumas, ambicijos, valdžios troškimas.
• Vadovas tironas (tironija ) – tai vadovas,kurio valdymo stilių formuoja žiaurūs polinkiai.
• Vadovas oligarchas – tokio vadovo pagrindinis motyvas gobšumas.
• Vadovas demokratas (demokratija) – vadovas pareigas įgyjantis rinkimų ar burtų keliu. Toks valdymo stilius sąlygoja visų piliečių lygybė.
Šiandien įvairūs autoriai siūlo daugybę valdymo stilių. Remdamasis atliktais tyrimais, K. Levinas 1938 m. išskyrė tokius pagrindinius valdymo tipus:
• Autoritarinis,
• Demokratinis,
• Liberalinis,
Autoritarinis valdymo stilius. Šio tipo vadovo pagrindinė teigiama savybė – pasitikėjimas savimi. Autoritarinis vadovas dažnai daro stipraus, nepriklausomo ir savimi pasitikinčio žmogaus įspūdį. Toks vadovas linkęs valdžią paimti į savo rankas. Viskas turi pereiti per jį: nuo menkiausios svarbos klausimo iki visos sistemos problemų. Autoritarinis valdymo stilius pasižymi stipria centralizacija, polinkiu į vienvaldiškumą.
Efektyvaus vadovo savybių autokratas turi nedaug, jam stinga gebėjimo bendrauti, objektyvumo,racionalumo, savęs įvertinimo. Visi tokio vadovo nurodymai pavaldiniams perduodami trumpai, griežtai, turi grasinimo atspalvį. Jis slopina darbuotojų iniciatyvumą, skatina jų nepasitikėjimą. Sąmoningai ribojami kontaktai pabrėžtinai oficialūs; į darbuotojus žiūri kaip į neatsakingus ir neorganizuotus asmenis, kuriuos reikia nuolat kontroliuoti bei priversti paklusti.
Didžiąją dokumentacijos dalį autokrato valdomoje įmonėje sudaro įsakymai, instrukcijos, papeikimai. Vadovas uzurpuoja teisę vertinti, interpretuoti ir apibendrinti informaciją, daryti išvadas.
Demokratinis valdymo stilius. Demokratiškas vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Skirtingai nei autoritarinio stiliaus vadovas, demokratas pavaldinius valdo be spaudimo,remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Jis skatina pavaldinių iniciatyvą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai, tuo pačiu stengdamasis ugdyti tokius darbuotojus. Demokratinio stiliaus vadovas teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamos problemos esmę,našiai panaudoti savo intelektualinį ir profesinį potencialą.Toks vadovas paprastai siekia įtikinti ir skatinti pavaldinius, dirba ir gyvena kaip bendradarbis, partneris.
Ypatingas dėmesys skiriamas informacijos skleidimui bei keitimuisi. Be to, demokratas puikiai orientuojasi situacijoje, valdo ir kontroliuoja, nors tuo pačiu palieka ir sprendimo laisvės ir pavaldiniams.
Liberalinis valdymo stilius. Liberalaus tipo vadovas dažnai būna tik informacijos perdavėjas, o ne jos kūrėjas, laukia nurodymų išviršaus, vengia rizikos. Toks vadovas ne tik nedemonstruoja, bet lyg ir gėdijasi savo vadovo padėties.
Liberalas neturi polinkio organizaciniam darbui, silpnai, nereguliariai kontroliuoja kolektyvą, mažai dalyvauja organizacijos veikloje ir labai atsargiai priima sprendimus, nes nepasitiki savo kompetencija. Dažnai jis tampa tarpininku perduodant informaciją, laukia nurodymų iš viršaus. Vadovui liberalui sunku įsakinėti,kontroliuoti pavaldinius; jo nurodymai dažnai primena prašymus, nes nenori gadinti santykių su pavaldiniais.
Bendraudamas su pavaldiniais liberalas pabrėžtinai mandagus, geranoriškas, taktiškas. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomones, tačiau nesugeba nieko keisti. Toks vadovas nėra reiklus, nemoka įtikinti pavaldinių, nesugeba apginti savo nuomonės – lengvai atsisakys savo principų, jei tai gali pakenkti jo populiarumui pavaldinių ar vadovybės akyse. Besistengdamas sutvirtinti savo autoritetą, liberalas dažnai bando įsiteikti pavaldiniams, suteikia jiems privilegijas, nepagrįstai moka premijas, dalina neįvykdomus pažadus, atidėlioją būtiną darbuotojo atleidimą.
Klasikinės organizacijos teorijos mokyklos atstovas M. Vėberis propagavo biurokratinį valdymo stilių, kuris tuo metu buvo palankiai sutiktas, bet šiandien jis daugiau minimas kaip negatyvus nuasmenintas valdymo stilius, kadangi ignoruojamas žmogiškųjų santykių vadybinis aspektas. Biurokratui vadovui būdingas objektyvumas, racionalumas, jam nereikalingos asmeninės emocijos. Biurokratinio tipo vadovas tarnybiniuose reikaluose stengiasi pašalinti asmeninį požiūrį,taip padidina darbo efektyvumą. Dėl savo pažiūrų jis greičiausiai išvengs subjektyvių veiksnių – neigiamo nusiteikimo, blogo objekto pažinimo, skuboto vertinimo. Tarnyba biurokratinėje organizacijoje grindžiama kvalifikacija,atitinkančia užimamas pareigas, todėl priimdamas į darbą, toks vadovas daugiausiai dėmesio skirs išsilavinimui ir darbo patirčiai.
Biurokratas dažniausiai bijo naujovių, todėl linkęs į konservatizmą ir primityvias darbo formas. Jei vadovas suvokia, kad neatitinka užimamų pareigų, visomis išgalėmis stengiasi išsilaikyti savo poste.
Organizacijos biurokratizmas reiškiasi kanceliariškumu. Viskas, kas gali būti, turi būti surašyta instrukcijose, o viskas, kas vyksta užfiksuota prašymuose, pareiškimuose,ataskaitose, raportuose. Apie atleidimą darbuotojui pranešama raštu, nurodant atleidimo priežastis.
1961 m . Rensis Likertonas suklasifikavo gamybinių įmonių vadovo darbo stilius pagal darbo našumo lygį:
• Orientuotas į gamybą,
• Orientuotas į žmones.
1976 m . anglų valdymo problemų tyrinėtojai P. Sadleris ir G. Hofstedas apklausė apie 22 000 įmonių bei jų padalinių vadovus; susisteminę tyrimo rezultatus, pasiūlė valdymo stilius klasifikuoti pagal sprendimų priėmimo būdus:
• Įsakymo stilius , kai vadovas pats priima sprendimus, po to informuodamas pavaldinius bei laukdamas besąlygiško vykdymo.
• Įkalbinėjimo stilius – kai vadovas, prieš perduodamas paties priimtus nutarimus, stengiasi įtikinti pavaldinius, kad tai geriausias sprendimas ir būtina jį priimti.
• Konsultacinis stilius – kai vadovas priima sprendimus tik pasitaręs su pavaldiniais.
• Kolektyvinis(kooperatinis) stilius – kai vadovas formuoja tik problemos esmę, o sprendimas priimamas kolektyviai.
Labiausiai paplitusi vadovų stilių klasifikacija pagal vadovo ir pavaldinių santykių pobūdį: vieno valdžia – autokratija, niekieno valdžia – liberalizmas, daugumos valdžia – demokratija.
Vadovavimas pagal aplinkybes. Vadyboje vis labiau domimasi valdymo stilių suderinamumu bei pritaikymu vienoje ar kitoje veiklos situacijoje. Šios krypties tyrimų eigoje išsiskyrė keturi situaciniai valdymo modeliai, kurie padeda paaiškinti vadovavimo proceso sudėtingumą:
• F. Fidlerio situacinis valdymo modelis,
• P. Hersio ir R. Blanšaro – gyvenimo ciklo teorija,
• M. Evanso ir R. Hauso – ,,kelio-tikslo” modelis,
• V. Vrumo – P. Jeitono sprendimų priėmimo modelis.
F. Fidlerio situacinis valdymo modelis . Savo teorijoje F. Fidleris vienaspirmųjų 1965 m. pateikė naują požiūrį į efektyvų vadovavimą, atsižvelgiant į organizacijoje vyraujančias situacijas, pažymėdamas, kad nei vienas valdymo stilius nėra geriausias. Efektyviai vadovaujantis vadovas turi gebėti esamą situaciją pritaikyti prie savo, tik jam vienam būdingo, valdymo stiliaus. F. Fidlerio modelyje įvertinti trys veiksniai, darantys įtaką vadovo elgesiui:
1. Santykiai tarp vadovų ir bendradarbių. Jei bendradarbiai tiki ir pasitiki lyderiu, tai santykiai tarp vadovų ir pavaldinių laikomi gerais. Tokie santykiai grįsti vadovo patrauklumu, pavaldinių lojalumu ir pasitikėjimu savo vadovu.
2. Užduočių struktūra. Čia labai svarbu aiškus užduoties formulavimas ir struktūrizavimas. Esant dideliam užduočių struktūrizavimui, situacija laikoma palanki vadovui, ir atvirkščiai.
3. Įgaliojimai. Tai vadovo valdžia ir įgaliojimai,kurie apibūdinami kaip teisinė valdžia, kurią suteikia pareigos ir formalių struktūrų parama. Kuo didesnė vadovo valdžia ir įgaliojimai, tuo jis labiau vertinamas bendradarbių.
Fidlerio nuomone žmogus negali pakeisti savo asmeninio valdymo stiliaus, todėl vadovui siūlo parinkti situacijas, geriausiai atitinkančias jo stilių. Vadovai, orientuoti į užduotį, pasiekia savo vadovavimo efektyvumą, esant labai geroms arba labai blogoms sąlygoms. Esant palankioms sąlygoms, vadovai orientuoti į užduotis jaučiasi ,,kaip žuvis vandenyje”, nes darbuotojams tiksliai nubrėžtos užduotys,kurių privalo griežtai laikytis. Orientuoti į tarpusavio santykius, vadovai pasiekia geriausių rezultatų esant tarpinėms situacijoms.
Kai tik vadovams suteikti visi įgaliojimai – tokį valdymo stilių galima laikyti tipišku autokratiniu. Esant nepalankiausioms sąlygoms, vadovas sugebės struktūrizuoti užduotį ir koordinuoti darbuotojų veiksmus, pasitelkiant savo kaip vadovo įgaliojimus. Kadangi tokioje situacijoje santykiai tarp vadovo ir pavaldinių ir taip prasti, stipri orientaciją į užduotį neturi vadovo populiarumui jokios įtakos.
Fidlerio vadovavimo modelis svarbus todėl, kad davė pradžią situaciniam požiūriui į vadovavimą. Praktinis teorijos naudojimas parodė, kokią reikšmę turi santykių tarp vadovo ir pavaldinių bei situacijos sąveika, kad nėra nei vieno visoms situacijoms tinkamo valdymo stiliaus. Pagal šį modelį vadovo ir pavaldinių santykiai, užduoties struktūra ir vadovo pareigybės galia –svarbiausi situaciniai kintamieji. F. Fidlerio modelis gana sėkmingai panaudotas rengti vadovų mokymo programas, kurių esmė – parodyti vadovams, jog galima sėkmingai kaitalioti situacinius kintamuosius, kad šie geriausiai atitiktų jų stilių.
P. Hersio ir R. Blanšaro – gyvenimo ciklo teorija. Šie du autoriai, panašiai kaip F. Fidleris išskiria dvi vadovų pagrindines orientacijas:
• Orientacija į žmogiškuosius santykius,
• Orientacija į užduotį.
Savo teorijoje P. Hersis ir R.Blanšaras skelbia, jog vadovavimo efektyvumas priklauso nuo pavaldinių lygio ir sugebėjimo pasirinkti atitinkamą elgsenos variantą. Priklausomybė tarp vadovo pasirinkto stiliaus ir pavaldinių brandumo esti gana įvairi. Tinkamiausias valdymo stilius nusakomas sekančiai:
• Vadovas apibrėžia konkrečią užduotį pavaldiniams,
• Nustato pavaldinių brandumo laipsnį.
Priklausomai nuo, kaip vertinamas pavaldinių brandumas: nesubrendęs ar brandus; dėmesys gamybai: didelis ar mažas, galima pasirinkti kelis skirtingus valdymo stilius, priklausomai nuo konkrečios situacijos minėtais aspektais organizacijoje:
1. Įsakymas. Šiuo atveju vadovui tenka daug valdyti (didelė orientacija į gamybą) ir mažai remti (maža orientacija į žmones), nes žemas pavaldinių brandumo laipsnis rodo, kad jie nesugeba atlikti užduočių ir nenori imtis atsakomybės. Bendravimas su pavaldiniais nuorodinis, jam būdingas vienpusis ryšys: vadovas-pavaldinys. Grįžtamasis ryšys atsiranda tik tada, jei pavaldinys nori išsiaiškinti instrukcijas ir nurodymus.
2. Įtikinimas (direktyvinis). Jis taikomas tada, kai darbuotojų brandumo laipsnis pasiskirsto nuo žemo iki vidutinio, t. y. pavaldiniai dar nesugeba atlikti užduoties, bet nori imtis atsakomybės. Šiuo atveju vadovui tenka vadovauti ir daug remti. Jis turi įtikinamai pateikti užduotį ir būti pasirengęs galimam pasipriešinimui, tačiau į jį vertėtų žiūrėti atlaidžiai.
3. Dalyvavimo stilius. Šis stilius naudojamas, kai pavaldinių brandumo laipsnis svyruoja nuo vidutinio iki aukšto. Tokiomis aplinkybėmis vadovui tenka mažiau vadovauti (mažas dėmesys gamybai), bet daugiau remti (daugiau dėmesio skirti pavaldiniams), nes pavaldiniai jau sugeba atlikti užduotis, tačiau dar nėra pasirengę imtis atsakomybės. Dirbdamas šiuo stiliumi, vadovas kartu su darbuotojais aptaria užduotį ir priima sprendimą.
4. Delegavimo stilius. Jam būdingas aukštas pavaldinių brandumo laipsnis,kuris reiškia jų sugebėjimą ir norą imtis atsakomybės už užduoties įvykdymą.Šiuo atveju vadovui tenka mažiau vadovauti ir mažiau remti. Tai reiškia, kad galima įgaliojimus perduoti darbuotojams.
Pagal P. Hersio ir R. Blanšaro gyvenimo ciklo teoriją efektyvus vadovavimas turi būti individualizuotas:vadovas koreguoja savo elgesį atsižvelgdamas į pavaldinio ar grupės pasirengimą darbui. Vadovo ir pavaldinių santykiai pereina keturias stadijas, kuomet darbe tobulėja pavaldinių įgūdžiai, žinios ir didėja pasitenkinimas savimi.Kiekvienai iš šių situacijų turi būti pritaikomas atitinkamas valdymo stilius.
Situacinių teorijų grupei galima priskirti M. Evanso ir R. Hauso kelio-tikslo teoriją .Ši teorija glaudžiai siejasi su viena motyvacijos teorijų – vilčių teorija.Vadovas yra atsakingas už savo darbuotojų motyvavimo lygį, siekiant jų asmeninių ir bendrų organizacijos tikslų.
Šios teorijos esmė ta, kad vadovo įtaka darbuotojų motyvavimui priklauso nuo to, kaip vadovas sugebės padėti nustatyti darbuotojams tikslus ir parodyti kelius, kaip juos pasiekti. Šiame modelyje nagrinėjami keturi pagrindiniai valdymo stiliai (palaikymo,direktyvinis, dalyvavimo, orientuotas į pasiekimus), kuriuos galima pritaikyti atitinkamai situacijai. Pasirinkdamas konkretų valdymo stilių, vadovas privalo suprasti, kad jo elgesys pavaldiniams bus priimtinas tik tuo atveju, jei jie šį elgesį suvoks kaip būsimo pasitenkinimo priemonę ar tiesioginį pasitenkinimo šaltinį.
V. Vrumo – P. Jeitono sprendimų priėmimo modelis . 1973 m. pasiūlytame modelyje išskirti penki valdymo stiliai, kuriuos vadovas gali naudoti priklausomai nuo to, kokiu lygiu pavaldiniams galima dalyvauti sprendimų priėmime. Pagrindiniai valdymo stiliai yra tokie:
1. AI (Autoritarinis) – kai vadovas asmeniškai sprendžia problemas ir priima sprendimus, pasinaudodamas turima informacija.
2. AII (Autoritarinis) – vadovas surenka informaciją iš pavaldinių, po to priima sprendimus. Pavaldinių vaidmuo apsiriboja informacijos pateikimu, bet nealternatyvų paieška ar vertinimu.
3. KI (Konsultacinis) – vadovas asmeniškai supažindina su iškelta problema tik tuos pavaldinius, kuriems jo manymu ši problema svarbi, išklauso jų idėjas ir pasiūlymus. Po to vadovas priima sprendimą, nebūtinai atsižvelgdamas į pavaldinių siūlymus.
4. KII (Konsultacinis) – vadovas problemą išdėsto pavaldinių grupei, o ne tik išrinktiesiems, kaip KI atveju, ir tik tada vadovas priima sprendimą,atsižvelgdamas (arba ne) į pavaldinių išdėstytus pasiūlymus.
5. DI (Dalyvavimo) – problema išdėstoma ir sprendžiama grupėje. Vadovo vaidmuo panašus į pirmininkaujančio, tačiau jis nesistengia paveikti grupės, o pasirengęs priimti pasiūlytą sprendimą.
Tai, jog vadovas pasirenka vienokį ar kitokį valdymo stilių, priklauso nuo situacijos. Kad lengviau galima būtų įvertinti situaciją, V. Vrumas ir P. Jeitonas siūlo tokius kriterijus, pagal kuriuos vadovas vertintų situaciją ,,vadovas-pavaldinys”:
• Sprendimo kokybės reikšmingumas.
• Vadovo turimos informacijos kiekis, priimant kokybišką sprendimą.
• Esamos problemos struktūrizavimas.
• Pavaldinių pritarimas ir dalyvavimas įgyvendinant efektyvų sprendimą.
• Tikimybė, kad pavaldiniai pritars autoritariniam vadovo sprendimui,atsižvelgiant į ankstesnį vadovo patyrimą.
• Pavaldinių motyvavimas, siekiant organizacijos tikslų, problemos svarstymo ir įgyvendinimo procese.
• Konflikto atsiradimo tikimybė pavaldinių tarpe, pasirenkant galimas alternatyvas.
Kiekvieną kriterijų galima paversti klausimu, į kurį vadovas, vertindamas situaciją, turi nuosekliai atsakyti. Tik suradęs teisingus atsakymus į sau iškeltus klausimus, vadovas galės pasirinkti efektyvų vadovavimo stilių konkrečiai situacijai. Vadovavimo stiliaus optimalumą lemia besikeičiančios sąlygos.

13. VADOVAVIMAS: VALDŽIOS FORMOS
Norėdamas vadovauti žmonėms, vadovas turi parodyti tuos asmenybės bruožus, kurie mielai skatintų darbuotojus sekti paskui jį. Kaip teigė H. Truman: ,,Vadovavimas – tai sugebėjimas įtikinti žmones su džiaugsmu dirbti tai, ko jie nenori”. Taigi vadovo pareiga priversti savo pavaldinius dirbti, naudojantis savo pareigomis bei valdžia. Tačiau tai nėra toks paprastas procesas, kaip gali pasirodyti pradedančiam studijuoti vadybą.
Vadyba yra protinis ir fizinis procesas, skirtas tam, kad pavaldiniai vykdytų jiems duotus oficialius įgaliojimus ir spręstų nurodytus uždavinius, siekiant bendrų tikslų. Vadovo elgsena, ypatinga vieno žmogaus elgsena, kuri paveikia kito asmens elgesį, santykius, pažiūras. Tam panaudojamos įvairios priemonės: įtikinėjimas, prašymas ar grubi jėga – prievarta.
Valdžia vadovui reikalinga todėl, kad jis priklauso nuo pavaldinių tiesiogiai ir netiesiogiai nurodydamas. Daug kam atrodo, jog valdžia yra galimybė primesti savo valią, neatsižvelgiant į kito žmogaus jausmus, norus ir sugebėjimus. Jeigu taip būtų, tai vadovai visada turėtų valdžios dėka daryti įtaką bent tiesioginiams pavaldiniams. Iš tikro valdžia ir įtaka visada priklauso nuo asmenybės, kuriai daroma įtaka, nuo situacijos ir vadovų sugebėjimų. Absoliučiai realios valdžios nėra, nes niekas negali paveikti žmonių visais atvejais.Organizacijos hierarchija tik iš dalies lemia valdžią. Kiek jos turi tas ar kitas asmuo, apibrėžia ne jo formalių įgaliojimų lygis, o priklausomybė nuo kito asmens.
Dauguma vadovų turi valdžią keliems pavaldiniams, nes nuo jo priklauso jų atlyginimai,darbo užduotys, paaukštinimas, įgaliojimų išplėtimas, socialinių poreikių patenkinimas. Bet kai kada pavaldiniai turi valdžią vadovui, nes jis priklauso nuo jų, kai reikia gauti informacijos sprendimams; kai reikia neformalių santykių su kitų padalinių darbuotojais, kad jie vadovą paremtų; kai reikalinga įtaka, kurią pavaldiniai gali daryti savo kolegoms arba pavaldinių sugebėjimo atlikti specifines užduotis.
Be pavaldinių valdžią gali turėti ir kolegos. Dėl to sumanus vadovas palaiko valdžios balansą ir vengia savo valdžią įgyvendinti vien tik oficialiais įsakymais.
Įgyta valdžia įpareigoja vadovus išsiaiškinti,kas turi pavaldiniui reikšmės, nes darbuotojai svarsto, kas bus, kai jie vienaip ar kitaip elgsis. Skiriamos penkios valdžios formos, kuriomis gali naudotis vadovai: prievarta paremta valdžia, atlyginimu paremta valdžia,eksperto valdžia, pavyzdžio (etaloninė) valdžia, teise paremta valdžia.
Prievarta paremta valdžia. Prievarta visada lydi valdžią, kai žmogui ko nors reikia, ir jis įsitikinęs, kad kitas tai gali atimti; kai pavaldinys žino, kad vadovas gali sukliudyti jam patenkinti kokius nors poreikius. Žmogus bijo, baimė sukuria prievartosvaizdinį.Net tais atvejais, kai prievartos nėra, baimė yra dažna priežastis,kodėl žmonės sąmoningai ar nesąmoningai pasiduoda kitų įtakai. Darbo vieta suteikia aibę galimybių stiprinti ir vystyti valdžią, panaudojant baimę ir prievartą, nes daugelis poreikių patenkinama kaip tik čia. Kai kada baimę taip lengva naudoti, kad daugelis vadovų tuo naudojasi (užuomina atleisti iš darbo,sumažinti įgaliojimus, pažeminti pareigose) ir tai duoda greitų rezultatų.Pažymėtina, jog baimė veikia ne tik eilinius darbuotojus, bet ir aukščiausio rango vadovus, pavyzdžiui, profsąjungos grasina streiku.
Atlyginimu paremta valdžia. Šios valdžios tipas daro įtaką teigiamais stimulais. Pažadėti didesnį atlyginimą dažnai yra pats veiksmingiausias būdas daryti įtaką. Darbuotojai tam nesipriešina, nes mainais už vadovo norų įvykdymą gaus didesnį atlyginimą.Tokia valdžia bus stipri ir veiksminga, kai vadovai teisingai supras, kokio atlyginimo darbuotojai laukia. Praktinėje veikloje tai sunku įgyvendinti, nes ištekliai visada riboti, ir sunku nustatyti, kas laikoma pakankamu atlyginimu.
Ekspertinė valdžia. Ji remiasi sąmoningu pasitikėjimu. Darbuotojai įsivaizduoja, kad vadovas turi ypatingų šios problemos ar srities žinių, ir pasikliauja jo išmanymu, pavyzdžiui paciento santykiai su gydytoju. Kai grupės narys laikomas ekspertu, rengiant sprendimą gali būti ir neigiamų padarinių: kitas grupės narys gali būti labiau kompetentingas šioje srityje, bet savo minčių neišsakys, pasikliaus ekspertu.Protingas pasitikėjimas nėra stabilus – ekspertinę valdžią reikia nuolat įrodinėti gilesnėmis už kitų žiniomis.
Pavyzdžio (etalono) valdžia. Čia pagrindinį vaidmenį vaidina vadovo kaip asmenybės bruožai. Pavyzdžio valdžia paremta vadovo asmeninėmis savybėmis ar sugebėjimais. Būdingiausi tokios asmenybės bruožai:
1. Energingumas – susidaro įspūdis, kad asmuo spinduliuoja vidinę energiją ir ja užkrečia kitus.
2. Įspūdinga išvaizda – nebūtinai gražus, tačiau šaunios laikysenos.
3. Nepriklausomas charakteris – siekdamas gerovės ir pagarbos nepasikliauja kitais.
4. Geras oratorius – moka sklandžiai kalbėti ir lengvai bendrauja.
5. Suvokia, kad juo žavimasi ir gerai jaučiasi, nes tai jo nevaržo, bet nepasidaro išdidus ir savimyla.
6. Yra orios ir pasitikinčios laikysenos – atrodo susikaupęs ir valdąs situaciją.
Pavyzdžio valdžia yra aklas sekimas bei pamėgdžiojimas. Tai pakankamai stabili ir ilgalaikė valdžia.
Teise paremta valdžia. Darbuotojas įsitikinęs, kad vadovas turi teisę duoti įsakymus, o jo pareiga yra juos vykdyti. Tikra teisinė valdžia yra tada, kai pavaldinys klauso vadovo tik todėl, kad jis yra aukštesnėje hierarchinėje pakopoje. Darbuotojas vykdo įsakymus, nes patirtis rodo, jog paklusnumu patenkins savo reikmes. Dėl to teisinę valdžią dažnai vadina tradicine.

14. DARBO MOTYVACIJA VADYBOS PROCESE
14.1 MOTYVACIJOS PROCESO ESMĖ
Teoriškai motyvacijos procesas gali būti analizuojamas struktūriniu požiūriu, išskaidant jį į šešias stadijas:
1. Poreikių atsiradimas. Poreikis atsiranda tada, kai žmogus pradeda jausti, kad jam kažko trūksta. Pasireikšdamas konkrečiu laiku poreikis reikalauja, kad žmogus ieškotų galimybių ir imtųsi konkrečių veiksmų jį patenkinti. Sąlyginai poreikius galima suskirstyti į tris grupes:
• fiziologiniai,
• psichologiniai,
• socialiniai.
Kadangi kiekvienas darbuotojas yra savitas individas, todėl šių poreikių grupių rangavimas, nustatant prioritetus,priklauso nuo žmogaus.
2. Poreikių patenkinimo būdų paieška. Šioje stadijoje žmogus gali juos ignoruoti, ieškoti kaip juos patenkinti arba net nuslopinti.
3. Veiksmų krypties nustatymas. Žmogus išsiaiškina ką ir kokiomis priemonėmis privalo siekti, kad poreikis būtų patenkintas:
• Ką jis privalo gauti, kad poreikis būtų patenkintas;
• Ką jis turi nuveikti, kad gautų tai, ko nori;
• Kokiu laipsniu galiu pasiekti tai, ko nori;
• Kokiu lygiu bus patenkinti jo poreikiai tuo, ką jis gaus.
4. Veiksmų įgyvendinimas. Žmogus deda pastangas tam, kad įgyvendinti siekius, kurie sudarytų galimybę gauti tai, kas patenkintų poreikius.
5. Atlygio gavimas. Atlikęs tam tikrą darbą, žmogus arba gauna tai, ką jis panaudos poreikių patenkinimui, arba tai jis galės išmainyti į pageidaujamą jam objektą.
6. Poreikio patenkinimas. Priklausomai nuo to ar įtampa atslūgsta, ir nuo to ar patenkintas poreikis sustiprina ar susilpnina veikos motyvaciją, žmogus gali nutraukti veiklą iki naujo poreikio atsiradimo,arba tęsia veiklą iki pilno poreikio patenkinimo.
Motyvacijos proceso logikos pažinimas nesuteikia esminio pranašumo valdant šį procesą. Svarbus veiksnys yra motyvo neapčiuopiamumas.Geriausiu atveju galima juos nuspėti, numanyti, bet išaiškinti juos konkrečiu pavidalu be galo sudėtinga.
Kitas svarbus veiksnys yra motyvacinio proceso kaita. Motyvacinio proceso pobūdis priklauso nuo to,kokie poreikiai jį inicijuoja. Vienok patys poreikiai susieti dinamine tarpusavio priklausomybe: iš vienos pusės gali prieštarauti vienas kitam, arba,atvirkščiai, sustiprinti atskirų poreikių poveikį. Todėl netgi labai gerai susipažinus su žmogaus motyvacine struktūra, jo veiklos motyvais, gali pasireikšti nenumatyti pokyčiai darbuotojo elgsenoje, netikėta reakcija įmotyvuojančius veiksnius.
Dar vienas veiksnys, darantis motyvacinį procesą nenuspėjamu, yra atskirų žmonių inovacinių struktūrų skirtumai, skirtingas vienodų akstinų poveikio laipsnis atskiriems žmonėms, bei skirtingas vienų motyvų priklausomybės nuo kitų laipsnis. Todėl vieni darbuotojai turi labai stiprų poreikį rezultatams, o kiti – santykinai silpną, taigi tas pats veiksnys iššauks skirtingą darbuotojų elgseną. Galima ir kita situacija, kai du žmonės turi vienodai stiprų poreikį siekti aukštų rezultatų. Bet vienam asmeniui šis motyvas yra prioritetinis ir jis sieks rezultato bet kuriomis priemonėmis, o kitam svarbus tiek, kiek jis susijęs su bendra veikla. Taigi šiuo atveju antrasis žmogus elgsis visiškai kitaip.
Motyvacijos procesas iš tikrųjų labai sudėtingas ir nevienareikšmis. Egzistuoja daugybė motyvacijos teorijų,kurios bando paaiškinti šį procesą. Toks motyvacijos proceso nagrinėjimas yra gana sąlyginis, kadangi realiame gyvenime nėra griežtų ribų tarp atskirų proceso stadijų ir nėra išskirtinio motyvacijos proceso.
14.2. MOTYVACIJOS IR MOTYVO SAMPRATA. MOTYVACIJOS UŽDAVINIAI IR BŪDAI
Darbuotojų motyvavimas vadyboje vaidina pagrindinį vaidmenį, kadangi nuo jo priklauso personalo elgsena. Personalo valdymo svarbiausias uždavinys nukreipti darbuotojus organizacijos tikslų įgyvendinimui.
Motyvacija – tai skatinimo procesas, kuriame vidinių bei išorinių veiksnių pagalba darbuotojas nukreipiamas konkrečiai veiklai.
Pagrindiniai motyvacijos uždaviniai yra:
• Įvertinti darbuotojus, pasiekusius reikšmingų darbo rezultatų;
• Parodyti organizacijos nuostatą siekti aukštų rezultatų;
• Skatinti personalo veiklos kokybę;
• Naudoti įvairias nuopelnų pripažinimo formas;
• Didinti darbuotojų moralinį pasitenkinimą per jų veiklos vertinimą;
• Užtikrinti darbinio aktyvumo skatinimo procesą.
Egzistuoja įvairūs motyvacijos būdai:
• Normatyvinė motyvacija – atitinkamos darbuotojo elgsenos formavimas, panaudojant tokias sociopsichologines poveikio priemones kaip, įtikinėjimas, įtaiga, informavimas, psichologinis poveikis.
• Motyvacija bausme – naudojantis valdžia ir grasinimais apriboti darbuotojo poreikių tenkinimą, jeigu nebus vykdomi atitinkami reikalavimai.
• Skatinimas – poveikis darbuotojui ne tiesiogiai į asmenybę, bet per išorinę aplinką, naudojant motyvavimo priemones, kad paskatinti jį atitinkamai elgsenai.
Pirmieji du motyvacijos būdai turi tiesioginį poveikį žmogui, o trečiasis būdas – skatinimas – netiesioginį,kadangi grindžiamas išoriniais faktoriais. Pagrindinį vaidmenį motyvacijos teorijose vaidina motyvas. Motyvas –tai vidinė paskata, akstinas, impulsas ar ketinimas, verčiantis žmogų vienaip ar kitaip elgtis, kad patenkinti vienus ar kitus poreikius. Motyvo aktualizavimas paverčia jį pagrindiniu psichologinio aktyvumo impulsu, sąlygojančiu individo elgesį. Motyvas visų pirma nusako emocinę elgesio būseną, t.y. susijęs su žmogaus valia, kaip įsisąmonintas veržimasis prie tam tikro tipo pasitenkinimo. Motyvas pagimdo tam tikrą poreikį, kuris ir tampa žmogaus elgesio priežastimi. Kartais vyksta tam tikra motyvų kova, kurioje laimi aktualiausias, stipriausias iš jų.
Motyvacijos procesas reiškia motyvų sistemos, turinčios poveikį žmogaus elgesiui, sukūrimą,tikslu nukreipti jį reikalinga organizacijai kryptimi, reguliuojant darbuotojo veiklos intensyvumą, skatinant jo sąžiningumą, atkaklumą, stropumą siekiant organizacijos tikslų.
Motyvas, veikdamas kaip vidinė paskata aktyviai veiklai,tampriai susijęs su gyvenimo aplinka. Ji sudaryta iš potencialių stimulų visumos. Žmogaus individualumas pasireiškia atsirenkant akstinus.
Motyvai savo ruožtu skirstomi į vidinius ir išorinius. Išoriniai motyvai sužadina žmogui siekį įsigyti dar neturimą objektą arba,atvirkščiai, išvengti jo. Vidiniai motyvai susiję su teikiamu pasitenkinimu jau turimo objekto, kurį jis nori išsaugoti, arba nepatogumais,kurių jis nori atsikratyti.
Motyvai formuojasi, kai:
• Kai visuomenė disponuoja gėrybių rinkiniu,atitinkančius socialinius žmogaus poreikius;
• Tų gėrybių įsigijimui būtina darbinė žmogaus veikla;
• Darbinė veikla leidžia žmogui įgyti tas gėrybes mažiausiomis materialinėmis ir moralinėmis sąnaudomis, negu kitos veiklos rūšys.
14.3. ŠIUOLAIKINIŲ MOTYVAVIMO PRIEMONIŲ TAIKYMAS ORGANIZACIJOSE.
Pokyčiai darbo pasaulyje bei žmonių elgesio modifikacija tiek visuomeniniu, tiek organizaciniu lygmeniu turėjo įtakos ir dirbančiųjų aktyvinimo procesui. Bandyta ieškoti naujų būdų bei priemonių susieti motyvaciją su darbuotojų elgesiu. Pastiprinimo teorijos atsiradimas siejamas su profesoriaus B. F. Skinner (1971) vardu. Šios teorijos esmę jis aiškino tuo, kad požiūris į motyvaciją grindžiamas ,, pasekmių dėsniu ” – tai idėja, jog teigiamus rezultatus duodantis elgesys yra mielai kartojamas, o elgesio, sukeliančio neigiamas pasekmes, stengiamasi išvengti. Kompleksas metodų, kurių pagalba vadovai, remdamiesi pastiprinimo teorija, siekia keisti pavaldinių elgseną, įgavo ,,elgsenos reguliavimo ” terminą, o pagrindinis teiginys, kuriuo grindžiami šie metodai – ,,pasekmių dėsnis”. Pradinė ,,pasekmių dėsnio” formuluotė grindžiama ilgalaikiais eksperimentais su gyvūnais, atliktais E. L. Thorndike(1911), vėlesnių mokslininkų Skinner (1971), Landy ir Becker (1987) pasinaudojo kaip pagrindu darbuotojų elgsenos reguliavimui, pateikdami cikliško suvokimo proceso detalizaciją:
Paskata – Atsakas – Pasekmės – Būsimas atsakas
Pastiprinimo teorija aiškina individo elgsenos pokyčius ateityje, kadangi ankstesnio elgesio pasekmės veikia dirbančiojo nuostatas apie būtinų pastangų dydį ateityje. Jo savanoriško elgesio pokyčiai iššaukiami jo anksčiau įdėtų pastangų patirties. Ir jeigu pasekmės rezultatų pavidalu tenkina organizacijos personalo narį (yra teigiamos), yra didelė tikimybė laukti jo adekvataus elgesio pasikartojimo ateityje. Įvertinęs pasekmes kaip neigiamas, individas modifikuoja savo elgesį,stengdamasis išvengti ankstesnių pasekmių. Remdamiesi šia teorija, vadovai darbo procese gali manipuliuoti pavaldinių elgesiu, iš anksto žinodami galimus reakcijos variantus. Tinkamai parinktų paskatų sistema motyvuoja dirbančiuosius – jų elgesys tampa dėsningai pasikartojančiu. Pastiprintas darbuotojų elgesys – tai rezultatyvios investicijos organizacijos veiklos efektyvumui didinti,maksimaliai panaudojant individų potencines galimybes.
Motyvavimo prasmės, modifikuojant darbuotojų elgesį, ieškojo W. C. Hamner (1977), T. Peters ir N. Austin (1985),R. L. Daft ir R. M. Steers (1986), bandydami susieti veiklos rezultatų pokyčius su individų elgsenos pokyčiais. Remiantis pastiprinimo teorija bei analizuojant darbuotojų elgseną, ieškota metodų, kurie leistų modifikuoti elgesį norima kryptimi. Tokiu būdu nustatyti keturi elgsenos modifikavimo metodai:

– Teigiamas pastiprinimas – teigiamų pasekmių naudojimas skatinant pageidaujamą elgesį;
– Mokymasis vengti – pavieniai individai keičia savo elgesį, kad išvengti neigiamų pasekmių;
– Slopinimas– nepageidaujamo elgesio pastiprinimo nebuvimas, kol pagaliau toks elgesys nustoja kartotis;

– Bausmė– neigiamų pasekmių taikymas sustabdyti ir pataisyti netinkamą elgesį (Daft ir Steers, 1986).
Kiekvienas pastiprinimo metodas privalo pasireikšti kaip vadovo reakcija į atitinkamą darbuotojo elgesį, įvertinant tai, vadovas nori ar nenori tolesnio tokio pavaldinio elgesio pasikartojimo.Pastiprinimo teorijos naudojimas garantuoja teigiamus veiklos rezultatų pokyčius. Reikia pažymėti, jog gebėjimas valdyti darbuotojų elgesį yra kartu ir mokslas, ir menas, priklausantis nuo individualių vadovo savybių bei jų pasiruošimo. Efektyvus teigiamo pastiprinimo naudojimas darbo procese virsta teigiama motyvacija.
Kartu su teigiamu pastiprinimo teorijos įvertinimu bei jos praktiniu taikymu buvo susilaukta ir kritikos, tvirtinant,jog pažeidžiama individo laisva valia rinktis, kaip jam patogiau elgtis. Būtent praeities patyrimas bei dabartinė aplinka yra ta sąlyga, leidžianti kontroliuoti darbuotojo elgesį. Tyrimais įrodyta (H. Lefcourt, 1971), jog darbuotojai jaučiasi motyvuoti bei dirba rezultatyviau ir kokybiškiau, jei jiems suteikiama teisė patiems kontroliuoti situaciją. Iškeliamas “laisvos valios” terminas, pasižymintis elgsenos pastiprinimo efektu (Skiner,1971). Įgydami pasirinkimo teisę bei remdamiesi laisva valia, darbuotojai jaučiasi motyvuoti ir sureikšminti, apdovanoti vadovų pasitikėjimu – tai verčia juos labiau stengtis įgyvendinant patikėtas užduotis ir pasiekti geresnių rezultatų už kitus, kurie neturi pasirinkimo teisės.
Pastiprinimo teorijos įsitvirtinimo laikotarpiu motyvacijos teorijų eiles papildė dar viena teorija, pavadinta tikslų nustatymo teorija . Jos šalininkai E. Locke(1981), J. C. Naylor ir D. R. Ilgen (1984), M. Erez, P. C. Early ir C. L. Hulin(1985), C. Shalley (1991) pabrėžia tikslų formulavimo naudingumo vaidmenį. Šios teorijosesminis teiginys yra tas, kad atskiri individai jaučiasi motyvuoti, kai elgias itaip, kad artėtų prie tam tikrų iškeltų tikslų, kuriuos patys priima ir tikisi protingai pasiekti .
Analizuojant šią teoriją, reikėtų pažymėti:
• pirma , darbuotojai įtraukiami į tikslų formulavimo procesą, todėl jie jaučiasi svarbūs bei reikšmingi;
• antra, jie geriausiai žino, ar turi gabumų bei sugebėjimų,reikalingų tikslui pasiekti;
• trečia , pavieniai asmenys bus motyvuoti pasiekę savo iškeltus tikslus.
Tikslų nustatymo ir siekimo procesas nėra jau toks paprastas, kaip atrodytų iš pirmo žvilgsnio. Jis realizuojamas keliais etapais. Kaip tvirtina Earley ir Shalley (1991), tikslų nustatymas praeina keturis etapus:
1. nustatomas standartas, kurį reikia pasiekti;
2. įvertinamas standarto pasiekiamumas;
3. įvertintas standartas palyginamas kaip jis atitinka asmeninius tikslus;
4. jei standartas priimamas, reiškia, kad tikslas jau nustatytas, ir visas elgesys nukreipiamas šio tikslo įgyvendinimui.
Atlikti tyrimai (Naylor ir Ilgen, 1984;Erez, Earley ir Hulin, 1985) rodo, kad dalyvavimas tikslų formulavime sudaro darbuotojams galimybę išbandyti save, o tikslų siekimas motyvuoja kaip atskiro individo, taip ir komandos darbą. Realizuojamas natūralus žmogaus poreikis formuluoti tikslus, kuris tobulina visą darbo procesą, kadangi darbuotojai veiklos eigoje patys renkasi darbo metodus bei juos koreguoja, dalyvaudami organizacijos veikloje kaip kūrybiniai darbuotojai, nepriklausomai, kuriai personalo kategorijai atstovautų. Visa tai stiprina motyvacijos procesą bei užtikrina organizacijos rezultatyvumo didėjimą.
Pasaulinio garso vadybos teoretikams ir stambiųjų korporacijų vadovams pripažinus motyvacijos pastiprinimo teorijos esminių teiginių naudingumą, toliau buvo vykdomi tyrimai ir ieškoma galimybių,kaip pastiprinti norimą dirbančiųjų elgesį. Darbuotojų elgsenos tyrimai veikiančiose kompanijose, atlikti J. R. Hackman ir G. R. Oldman (1976), B. Ettore (1989), M. Loeb (1995), A. Penzias (1995), atskleidė naujų galimybių individų motyvacijai didinti kompanijų veiklos procese. To išdavoje buvo paruošta eilė praktinių pastiprinimo teorijos taikymo metodų.

15. KONTROLĖ KAIP VADYBOS FUNKCIJA
Kontrolė kaip labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija, pirmiausia, turi būti visa apimanti. Kiekvienas vadovas, nepaisant vietos hierarchinėje piramidėje, privalo vykdyti kontrolę, nes tai įeina į jo pareigas be specialaus pavedimo.
Kontrolė reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, instrukcijas ir įsakymus. Jos tikslas – pamatyti klaidas ir silpnąsias vietas, siekiant kuo greičiau ištaisyti. Kontroliuoti svarbu viską: pavaldinius, medžiagas, veiksmus ir veiklą, finansus.
Kontrolę reikia pradėti tuoj pat, kai tik įkurta įmonė. Kontrolė padeda išsiaiškinti problemas ir koreguoti įmonės veiklą, kol problemos neperaugo į krizę. Įgyvendindami kontrolės funkciją, vadovai fiksuoja organizacijos sėkmes ir nesėkmes. Tik efektyvios kontrolės dėka organizacija pasiekia numatytus tikslus.
Organizuojant kontrolę rekomenduotina laikytis tokių principų:
1. Numatyti abipusį bendravimą. Jeigu pavaldiniui iškyla tam tikros problemos dėl kontrolės sistemos, jis turi galimybę atvirai šį klausimą apsvarstyti, nebijodamas jokių pasekmių. Toks bendravimas padidina tikimybę, kad darbuotojas teisingai suprato kontrolės tikslą, padės nustatyti kontrolės sistemoje paslėptą aplaidumą, kurio nepastebėjo net sistemos kūrėjai.
2. Vengti stiprios kontrolės. Administracija neturėtų apkrauti savo pavaldinius gausybe kontrolės formų, nes tai tik atitrauks jų dėmesį, o galutinis rezultatas – netvarka. Per dažna ir įkyri kontrolė erzina darbuotojus, neturi įtakos geresniems veiklos rezultatams.
3. Nustatyti griežtus, bet įvykdomus standartus. Rengiant kontrolės standartus būtina įvertinti motyvacinį aspektą. Tikslus ir aiškus standartas motyvuoja tuo, kad darbuotojai tiksliai supranta, ko iš jų nori organizacija. Jei darbuotojai standartus priima kaip nerealius, tokie standartai gali panaikinti jų motyvus. Ir atvirkščiai, jei standartai nustatyti per žemi – jiems pasiekti nereikės ypatingų pastangų – bus demotyvuojami asmenys, turintys poreikį siekti didelių rezultatų. Profesionalūs vadovai jaučia pavaldinių poreikių ir galimybių skirtumą, nustato veiklos standartus, įvertindami tuos skirtumus.
4. Atlyginti už standarto įgyvendinimą. Jei organizacijos vadovai siekia, kad darbuotojai būtų visiškai atsidavę organizacijos interesams, padeda įgyvendinti iškeltus tikslus, tai būtina atlyginti už rezultatyviai įvykdytus standartus. Nesant tokio atlygio, arba atlygis nustatytas neteisingas darbuotojų požiūriu, personalo veiklos rezultatyvumas gali mažėti.
EFEKTYVIOS KONTROLĖS BRUOŽAI
Teisingas kontrolės organizavimas įtakoja suformuotų organizacijos tikslų savalaikį įgyvendinimą. Kontrolės organizavimo procesas paremtas principais, kurių laikymasis gerina kontrolės uždavinių vykdymą.
Kontrolės strateginis pobūdis. Nustatomi kontrolė prioritetai: nestrateginės veiklos sritys kontroliuojamos rečiau, gauti rezultatai skelbiami tik tada, kai jie ypatingai reikšmingi. Absoliuti kontrolė, netgi tokių operacijų kaip smulkių išlaidų kontrolė, neturi prasmės, nes atitraukiami darbuotojai nuo tiesioginės veiklos.
Orientacija į rezultatus. Galutinės kontrolės tikslas ne informacijos rinkimas, standartų nustatymas ar problemų aiškinimasis, bet organizacijos uždavinių įgyvendinimas. Matavimai ir informacija apie rezultatus yra tik tikslų siekimo priemonės, todėl jie neturi tapti svarbesni už tikslus. Informacija apie kontrolės rezultatus svarbi tik tada, kai patenka tiems žmonėms, kurie turi teisę atlikti koregavimo veiksmus. Kai kontrolės mechanizmas nebeveikia, dažniausiai reikia tobulinti teisių ir pareigų struktūrą, bet ne matavimo procedūrą. Taigi kontrolė turi būti integruota į kitas valdymo funkcijas. Kontrolės efektyvumas garantuotas tik tada, kai įmonė faktiškai pasieks norimų tikslų ir sugebės suformuluoti kitus tikslus, užtikrinančius jos išlikimą ateityje.
Veiklos atitikimas. Kontrolės paskirtis išmatuoti tai, kas svarbiausia. Netinkamas kontrolės mechanizmas nepadeda surinkti veiksmingos informacijos. Galima prekybos efektyvumą vertinti nustatant kvotą ir lyginti su realiai parduotomis apimtimis. Toks požiūris žlugdys įmonę, nes svarbiausia, ne pardavimo apimtys, bet pelnas.
Kontrolės savalaikiškumas. Kontrolės savalaikiškumas suprantamas ne kaip dažnumas ar greitumas, bet kaip laiko intervalas tarp išmatavimų ir įvertinimų. Svarbiausiu kontrolės tikslu lieka nukrypimų nuo planuojamos veiklos, kol jie nėra grėsmingai dideli, nustatymas.
Kontrolės lankstumas. Kontrolė, kaip ir organizacijos planai, turi būti pakankamai lanksti bei prisitaikanti prie vykstančių pasikeitimų.
Kontrolės paprastumas. Paprasti kontrolės metodai reikalauja mažiau pastangų ir sąnaudų.
Kontrolės ekonomiškumas. Jeigu suma išlaidų, skirtų kontrolei, viršija jos duodamą naudą, tai įmonei reikia atsisakyti jos ir apsiriboti pigesne. Kontrolės metu sugaištamas laikas būtų panaudojamas sėkmingam pagrindinių uždavinių sprendimui. Taigi kontrolė turi būti ekonomiškai pateisinama su mažomis išlaidomis.
Bet kurioje organizacijoje skiriami du kontrolės lygiai: pirmas lygis – valdymo arba bendra strateginė kontrolė, antras lygis – operatyvinė kontrolė (dažnai vadinama administracine arba taktine).
Bendra strateginė kontrolė skirta įsitikinti ar yra visi įmonės veiklai reikalingi komponentai, ar tinkamai atliekami svarbiausi darbai. Strateginė kontrolė apima svarbiausias veiklos sritis:
– administracija privalo tikrinti, ar prisilaikoma numatytos veiklos programos, ar ji suprantama personalui, ar koordinuojama veikla;
– komerciniu požiūriu svarbu įsitikinti, ar tikrinami gaunamų medžiagų kiekis ir kokybė, ar kokybiški įrengimai, kaip vykdomi įsipareigojimai;
– techniniu aspektu kontroliuojamas operacijų atlikimas, įrengimų priežiūra, darbuotojų veikla;
– finansiniu aspektu kontrolė apima finansinę apskaitą, išteklių ir pajamų paskirstymo bei vartojimo kontrolę;
– atliekama turto ir darbuotojų apsauga;
– apskaitos požiūriu tikrinama dokumentų savalaikis gavimas bei išsiuntimas, apskaitos dokumentacijos reglamentuotas vedimas, organizacijos statistika.

Kontrolės procedūra. Bet kuriuo atveju kontrolės procedūra susideda iš tokių etapų:
– standartų ir kriterijų nustatymas,
– gautų rezultatų palyginimas su standartais,
– nuokrypų nuo standartų, kriterijų ar planų koregavimas.
Kontrolės standartai vertinami dviem aspektais: laiko požiūriu, rodiklių ir kriterijų požiūriu (rezultatyvumo rodikliai).
Organizacijoje turi būti vykdoma trijų rūšių kontrolė: pirminė kontrolė, tarpinė kontrolė, galutinė kontrolė.
Pirminė kontrolė. Paprastai pirminė kontrolė vykdoma iki tikrosios darbų pradžios. Pagrindiniai pirminės kontrolės instrumentai – atitinkamos taisyklės, procedūros, elgsena. Nustatytų taisyklių griežtai privaloma laikytis, nes tai būdas įsitikinti ar darbai vyksta pagal numatytą planą.
Paruošus aiškias pareigybines instrukcijas, tinkamai parinkus kvalifikuotus darbuotojus ir juos supažindinus su instrukcijomis, didelė tikimybė jog organizacija funkcionuos pagal suplanuotą eigą. Pirminė kontrolė naudojama personalo, medžiagų išteklių ir finansų kontrolei.
Pirminė kontrolė – tai kruopšti dalykinių bei profesinių žinių ir įgūdžių analizė. Tikrinama medžiagų kokybė, įsitikinama ar įmonė pakankamai turi atsargų. Svarbiausia pirminės lėšų kontrolės priemonė yra biudžetas. Jis garantuoja, jog padaliniai gaus planuotas pinigų sumas.
Tarpinė kontrolė. Tarpinė kontrolė vykdoma veiklos metu. Kontrolės objektas dažniausiai yra pavaldiniai, o pati kontrolė – jų tiesioginio vadovo prerogatyva. Reguliarus pavaldinių darbo tikrinimas, iškilusių problemų aptarimas padeda bendrai sėkmei. Tarpinė kontrolė orientuota į veiklos rezultatus. Norint atlikti šią kontrolę valdymo aparatui, reikalingas grįžtamasis ryšys: tai žinių apie tikruosius rezultatus panaudojimas organizacijos tikslams įgyvendinti.
Galutinė kontrolė. Čia pasireiškia grįžtamasis ryšys, nes ji atliekama tada, kai veikla jau įgyvendinta. Gauti rezultatai palyginami su planuotais veiklai pasibaigus arba praėjus nustatytam laikui. Ši kontrolė atliekama per vėlai, kad būtų galima reaguoti į problemą tik jai atsiradus. Galutinė kontrolė reikšminga dėl dviejų priežasčių: teikia informacija, kuri bus reikalinga vėliau atliekant panašias veiklas ar paslaugas, padeda stiprinti motyvavimą.

Leave a Comment