Vadybininko tipažas

TURINYS

ĮVADAS
I Kaip tapti vadovu 4
II Nuo ko prasideda vadovo etiketas 5
III Vadovo formavimosi prielaidos 6
IV Valdymas remiantys vertybėmis 7
V Strateginis valdymas 8
VI Įmonės vadovybės formavimas 9
VII Kaip sukurti geras verslo bendrovės 10
VIII Kaip mokytis vadovui 11
IX Kaip valdyti savo vadovą 12
X Didžioji elgesio su žmonėmis paslaptis 13
Išvados
Literatūra

ĮVADAS

Šiame darbe būs kalbama apie itin svarbią ir aktualią temą, t. y. apie vadybininko darbą, koks turi būti vadybininkas, kaip tapti geriausiu vadybininku ir pan.
Vadybininkas – tai yra svarbūs asmuo, kuris atsako už darbą, nesvarbu, kokioje kompanijoje ar įmonėje jis dirbtų, jis turi būti griežtas, taaisingai atlikti visus darbus, kad kiti darbuotojai galėtų sekti jo pavizdžiu.Todėl ši tema, mano manymu, yra labai svarbi ir aktuali.
Referato tikslas, išnagrinėti temą: „Vadybininko tipažas, koks jis?“
Siekiant šio tikslo išanalizuojami šie uždaviniai:
I. Kaip tapti vadovu?
II. N uo ko prasideda vadovo etiketas.
III. Vadovo formavimosi prielaidos.
IV. Valdymas remiantys vertybėmis.
V. Strateginis valdymas.
VI. Įmonės vadovybės formavimas.
VII. Kaip sukurti geras verslo bendroves.
VIII. Kaip mokytis vadovui.
IX. Kaip valdyti savo vadovą?
X. Didžiojo elgesio su žmonėmis paslaptis.

I. KAIP TAPTI VADOVU

Kai nusprendėte, ką norite veikti – būti bankininku, reklamos specialistu, gamybininku ar dar kuo nors, – eikite dirbti į tą kompaniją, kuri siūlo diidžiausią atlyginimą. Jei dar nenusprendėte, kokia karjera ar veiklos sritis jums skirta ir įdomiausia, pasirinkitetokį darbą, už kurį daugiausia mokama. Jei dirbate korporacijoje ir jums siūlo persikelti dirbti kitur, nori paaukštinti pareigose ar duoti kokią nors užduotį, visada pasirinkite tą va

ariantą, už kurį daugiausia mokama.

Didesnius pinigus turėtumėte rinktis dėl kelių svarbių priežasčių. Pirma, visi jūsų priedai, premijos ir vėlesni algos pakėlimai bus skaičiuojami remiantis pagrindiniu atlyginimu. Korporacijose visi priedai skaičiuojami procentais. Todėl, jei jūsų metinė alga yra 22 000lt. ir ją pakels 10 procentų, gausite 200lt. daugiau nei tada, kai tais pačiais 10 procentų padidintų 20 000 algą.

Antra, juo didesnį atliginimą gaunate, juo labiau jus pastebės aukščiausioji vadovybė.

Trečia, juo jums daugiau mokama, juo didesnio indėlio iš jūsų tikimasi. Tai reiškia, jog jums patikės didesnę atsakomybę, daugiau užduočių ir leis spręsti daugiau klausimų. O galimybė gerai pasirodyti yra sėkmės laidas.

Ketvirta, jei yra du kandidatai į aukštesnespareigas, už kurias mokama 50 000lt per metus, ir vienas kandidatas uždirba 30 000lt., o kitas 40 000lt., aukštesnes pareigas visada gaus tas, kuris uždirba daaugiau. Daugiau uždirbantis gaus tą darbą nepaisant jo gebėjimų, indėlio ar dar ko nors. Korporacijos paprastai ieško lengviausių būdų, o paaukštinti pareigose geriau apmokamą darbuotoją yra paprasčiau nei tą, kuris uždirba mažiau.

Galiausiai versle viską lemia pinigai. Juo daugiau uždirbate, juo geriau jums sekasi. Tai paprasta tiesa.
II. NUO KO PRASIDEDA VADOVO ETIKETAS

Vadovo ir pavaldinių santykiams svarbus bendras įspūdis, kurį vienas kitam padaro savo išvaizda, apsirengimu, ir ta aplinkakurioje vyksta kontaktai.
Kiekvienas bendravimo aktas prasideda nuo tarpusavio orientacijos. Abi pusės stengiasi gauti informacijos vi

iena apie kitą. Kartu abi pusės stengiasi užimti geresnę padėtį kitos atžvilgiu. Vadinasi, ir orientavimas, ir elgesio linijos pasirinkimas apima ir sąmoningą veiksmą, kuris formuojasi intuityviai, lyginant, prisimenant ir pan.
Susipažindami su žmogumi, taip pat ir su nauju vadovu ar pavaldiniu, pirmiausia mes stengiamės suvokti, kas jis. Tik suvokę, mes stengiamės suprasti, koks jis. Kas jis, mes bandome atsakyti pagal jo išvaizda, iš jos galime šiek tiek spręsti apie gyvenimo būdą, darbo pobūdį ir kitus bruožus, būdingus tam tikrai socialinei grupei. Nemažiau svarbu ir jo elgesio manieros, kalbos specifika. Pagaliau ir iš to, kiek jo kostiumas, šukuosena ir kita atitinka įprastus pavyzdžius, sprendžiama apie to žmogaus asmenybę, jo savybes.
Formuojantis pirmam įspūdžiui, neretai galime pastebėti vadinamąjį „projekcijos bruožą“, t.y. kai žmogus, stengdamasis suprasti kitą, ieško ir projektoja jame tas savybes, kurių turi jis pats. Žmogaus nuomone apie kitą dažnai ir gana stipriai pasireiškia paties „ieškotojo“ asmenybė. Jis arba priskiria kitiems savo teigiamus ar neigiamus bruožus, arba atkreipia dėmesį į tas savybes, kurių pačiam trūksta. Tikriausiai mažai nusikalsiu perfrazavusi šį posakį: pasakyk, kaip tu atsiliepi apie savo pavaldinius, ir aš pasakysiu, koks tu esi vadovas.
Polinkis savo savybes ar psichologinę būklę priskirti kitiems žmonėms dažniausiai būdingas nesavarankiškiems ir autokratinio tipo vadovams. Tokie žmonės linkę aplinkinius vertinti re
emdamiesi suprantamiausiais jiems požymiems – tarnybine ar socialine padėtimi, kitais ryškiais pranašumais. Jie žmogaus įvairumą stengiasi įsprausti į suprastintą savo supratimo schemą. Jų vertinimas primityvus ir kategoriškas: jeigu panašus į manę, gerai, tu protingas, jei ne – atvirkščiai.

Nemažą įtaką pirmam įspūdžiui gali turėti žmogaus socialinė padėtis.
Po pirmo bendro įvertinimo bendravimo partneriaistengiasi vienas kitą įvertinti detaliau, kreipdami dėmesį į tą veiklą, kuriai astovauja asmuo, ir į tą vaidmenį, kurį jis atlieka. Be lyginimo su tam tikrais etalonais, vertinamo žmogaus elgesys dar vertinamas taikant tam tikros socialinės grupės atstovo elgesio etaloną. Pavyzdžiui, direktorius visuomet turi elgtis „direktoriškai“, studentas – „studentiškai“ ir t. t.
III. VADOVO FORMAVIMOSI PRIELAIDOS

Visoms organizacijoms bendra tai, kad kiekviena turi vadovą. Jis vadinamas įvairiai: viršininku, direktoriumi, valdytoju, rektoriumi, sekretoriumi, pirmininku, meistru ir kitaip.
Vadovu gimstama ar tampama? To paties klusti galima ir kitų profesijų atstovus. Ar gimstama pedagogu? O gydytoju? Kas kita yra poetai, rašytojai, meno žmonės. Dainininkas jau gimsta turėdamas ypatingą balsą ir klausą. Dfailininkas – spalvų ir linijų harmonijos jausmą, poetu taip pat gali būti ne kiekvienas. Tai veikla, kuriai reikalingi ypatingi sugebėjimai, ypatingos savybės (fizinės ir psichofiziologinės).
Gimsta kūdikiai, o ne prezidentai ar banko valdytojai. Bet ne kiekvienas žmogus nori ir gali būti vadovu. Ši veikla specifinė, jai reikia ne tik ypatingų žinių, pasirengimo, patyrimo, bet ir ta

am tikrų savybių.
Kiekvienas nori dirbti su geru vadovu. Kas yra „geras vadovas“?
Apibudinti optimalų vadovą mėgino įvairių laikų ir įvairiausių šalių mąstytojai, įvairių sričių teoretikai bei praktikai.
Toliau pateikiama tokių mėginimų istorinė apžvalga, kuri gali būti įdomi ir pamokanti mūsų vadovams.
Pirmuosius rašytinius duomenys apie vadovo savybes randame Konfucijaus filosofijoje (VI-V a. pr. Kr.).Savitu mokytojo ir mokinio pokalbiu jis mokė:
Mokinys paklausė mokytoją: „Kaip reikia valdyti?“
Mokytojas atsakė: „Valdyti reikia gerbiant penkias puikias savybes ir raunant keturias šlykščias“.
Mokinys paklausė; „Kas vadinama penkiomis puikiomis savybėmis?“
Mokytojas atsakė: „Kilmingas vyras dosnus , bet ne švaistūnas, ragindamas dirbti nesukelia pykčio, didingas, bet neišpuikęs, siekdamas pagarbos – nežiaurus“.
Mokinys paklausė: „Kas vadinama keturiomis šlykščiomis savybėmis?“
Mokytojas atsakė: „Jeigu pavaldinius ne mokai, o muši – tai vadinama žiaurumu. Jeigu neįspėji dirbančio, o reiški nepasitenkinimąpamatęs darbo rezultatą – tai vadinama šiurkštumu. Jeigu verti greitai baigti darbą, prieš tai davęs nurodymą neskubėti – tai vadinama žodžio laužymu. Jeigu pažadėjai atpildą, bet jo gaili – tai vadinama gobšumu“.
IV. VALDYMAS REMIANTIS VERTYBĖMIS

Tarkime, kad mūsų paprašė visiems atvejams tinkamo patarimo apie valdymą. Mes labai norėtume atsakyti: “Sudarykite savo vertybių sistemą. Nuspręskite, ko siekia jūsų kompanija. Ką daro jūsų įmonė, kuo kiekvienas galėtų didžiuotis? Pažvelkite 10 ar 20 metų į ateitį: į ką iš tos ateities žiūrėtumėte su didžiausiu pasitenkinimu?“
Veikale „Morale“ Jonas Gardneris sako: „Dauguma šiuolaikinių rašytojų nenori arba varžosi atvirai rašyti apie vertybes“. Dauguma biznierių nenori rašyti, kalbėti apie vertybių sisitemą, netgi rimtai žiūrėti į ją. Jei jie apskritai į jas atsižvelgia, tai laiko jas neaiškiomis abstrakcijomis.
Thomas Watsonas jaunesnysis parašė visą knygą apie vertybes. Aptardamas savo patirtį kompanijoje „IBM“, jis knygoje „A Business and it is Beliefs“ rašo:
Galima spėlioti apie korporacijos smukimo ir žlugimo priežastis. Technologija, besikeičiantys skoniai, besikeičianti mada vaidina savo vaidmenį. Niekas negali nuginčyti jų svarbumo. Bet aš klausiu, ar šie veiksniai yra lemiami. Aš tikiu, kad tikrą skirtumą tarp korporacijos sėkmės ir nesėkmės galima apčiuopti atsakant į klausimą, kaip organizacija leidžia atsiskleisti žmonių energijai ir talentui.Ką daro organizacija, kad padėtų žmonėms surasti bendrą reikalą? Ir kaip ji gali palaikyti šį bendrą reikalą ir savo krypties supratymą esant daugybei pokyčių, kurie vyksta iš kartos į kartą. Apsvarstykite kokią nors didelę organizaciją – tokią, kuri gyvuoja daugelį metų; aš manau, kad ji išliko ne dėl savo organizacinės formos ar administravimo įgūdžių, bet įsitikinimų galios ir dėl to, kiek tie įsitikinimai patraukė jos žmones. Tuomet mano tezė yra tokia: aš tvirtai tikiu, jog kiekviena organizacija, norėdama išlikti ir būti sėkminga, privalo turėti sistemą įsitikinimų, kuriais remdamasi ji gali vykdyti savo politiką ir veiklą. Aš tikiu, kad svarbiausias veiksnys korporacijos sekmei yra tvirtas tų įsitikinimų laikymasis. Ir dar aš tikiu, kad jeigu organizacijai reikia priimti besikeičiančio pasaulio iššūkį, ji turi būti pasiruošusi pakeisti viską, išskyrus tuos įsitikinimus. Kitaip tariant, pagrindinė filosofija, dvasia ir organizacijos energija turi daug daugiau įtakos jos santykiniams laimėjimams nei technologiniai ir ekonominiai ištekliai, organizacijos struktūra,naujovės ir veiksmų koordinavimas. Visi šie veiksniai yra svarbūs sėkmei. Bet aš manau, kad jie priklauso nuo to, kaip organizacijoje esantys žmonės tiki jos pagrindiniaispriesakais ir kaip sąžiningai jie juos vykdo.
V. STRATEGINIS VALDYMAS

Strateginio valdymo sąvoka apima tris sritis: strategijos dokumentą, strateginę plėtrą bei savininkiško požiūrio procesus ir strategijos įgyvendinimą.
Visų pirma organizacija privalo turėti savo veidą – arba verslo aprašymą.
Tada jai reikia turėti savo bendrojo tikslo formuluotę, arba paskirties išdėstymą. Organizacijai reikalingas veiklos įvaizdis, nes ji privalo žinoti, kur eina. Jai reikia žinoti svarbiausius uždavinius, kurie vestų pirmyn, artintų prie įvaizdžio ir kurie derintųsi su juo. Jai būtinas veiklos planas su jame nurodytais tikslais ir veiksmais, reikalingais svarbiausiems uždaviniams įvykdyti. Turi būti suformuluota organizacijos politika arba etinės direktyvos jos veiklai apibūdinti. Ir galiausiai valdymo grandys turi parengti vadovavimo filosofiją. Visa tai vadiname organizacijos strategijos dokumentu.
Vadovaujantis patirtimi ir praktika, visi strategijos dokumento elementai turi būti formuluojami korporacijos lygiu ir tik specialiems strateginiams projektams reikia numatyti tikslus bei veiklos planus, įjungiant juos į atsiskaitomąjį ryšį su korporacijos vadovybe. Korporacijos lygio formuluotės nustatys ribas žemesniems lygiams.
Pirma. Strategijos dokumentas neturi apimti visos veiklos.
Kasdieninėje veikloje reikia pasikliauti atsakingų asmenų sprendimais ir vadovybės sugebėjimu vadovauti nebiurokratiškais metodais. Organizacijos, turinčios visą veiklą apimančius planus, tampa suvaržytos ir praranda gyvybingumą. Dažnai sakoma, kad uždaviniai, tikslai ir veikimo planai neturi aprėpti daugiau kaip 10% – 40% visos veiklos.
Antra. Pats strategijos dokumentas neturi jokios vertės.
Prirašytas popieriaus lapas yra bevertis. Svarbūs yra plėtros ir savininkiško požiūrio procesai bei jų galutinis įgyvendinimas. Strateginio planavimo tikslas yra pakeisti ir išplėtoti kiekvieno bendradarbio mąstymą ir nukreipti veiklą bendra kryptimi. Strategijos dokumentas yra priemonė, o ne tikslas.
Organizacijos verslo aprašymas nurodo verslo struktūra. Jis atskleidžia organizacijos veidą.
Trečia. Planuoti ir kalbėti lengva, vadovauti plėtros ir savininkiško požiūrio procesams reikia daugiau pastangų. Bet sunkiausia yra visa tai įgyvendinti – atlikti darbą. Tarp kitko, jeigu įgyvendinimo kokybė nebus aukšta, geriau šitą darbą mesti. Nusivylimas ir pseudomotyvacija organizacijoje, atsidurusioje akis į akį su savo nesugebėjimu įgyvendinti planus, yra labai rimti dalykai.

VI. ĮMONĖS VADOVYBĖS FORMAVIMAS

Tai vienas iš sudėtingėsnių ir atsakingesnių sprendimų, kuriuos turi priimti stebėtojų taryba. Šiam sprendimui priimti būtina tiek kompetencija, tiek moralinė pozicija, tiek tai, ką galima būtų pavadinti „šeimininko sąmone“. Juk būtina pasirinkti pačią efektyviausią vadybos formavimo technologiją prie apibriežtų ribojančių veiksnių. Kita vertus, išlaikyti iki galo moralinę nuostatą, kai administracijos vadovas renkamas kolektyvui, įmonei, o ne tik sau ar „savo“ socialinei grupei. Įmonės vadovybės formavimą drąsiai galima vadinti stebėtojų tarybų požiūriu ir intelektualine, ir moraline akcija.
Intelektualinę prasme privalu aiškiai žinoti: į ką reikėtų orientuotis (ar koks tas idealaus vadovo archetipas) ir kaip tai atlikti proceduriškai. Jeigu atidžiai stebėtume Vakarų menedžmentą, jo dinamizmą, tai turėsime suprasti, kad šiandien kardinaliai keičiami reikalavimai firmos vadovui. Antai buvo laikoma, kad firmos vadovas privalo būti lyderis, administratorius – planuotojas ir verslininkas. Šiandien manoma, kad būtina formuoti naują firmos vadovo tipą, kuris būtų ir lyderis, planuotojas turintis administracinių polinkių, planuotojas – ekstrapoliuotojas, verslininkas valstybės veikėjas bei sistemos kūrėjas. Tai jau nepalyginami dalykai, tačiau mums tai veikiau atitinkamos strateginės nuostatos laikymasis formuojant Lietuvoje profesionalių menedžerių rinką. Racionali išvada stebėtojų tarybai galėtų būti tik ta, kad nors tos rinkos ir neturime, tačiau tai nereiškia, jog negalima ieškoti geresnio varianto atitinkamomis sąlygomis. Sakykime, kad priklausomai nuo konkrečios įmonės ekonominės situacijos reikalingas kiek kitokio tipo lyderis. Taip, ūmaus ūkinio aktyvumo didėjimo atvėju reikalingas iniciatyvus lyderis – novatorius, kūrėjas, pasižymintis optimizmu, nebijąs tam tikros rizikos. Kai įmonės padėtį būtina stabilizuoti, labiau praverstų konformistas, geranoriškas, ramus, atidus ir sistemingas. Galimų ekonominių nuosmukių atveju reikalingas atsargus vadovas, bet kartu ir griežtas, kantrus, skaičiuojantis, tvirtai įsisąmoninęs prioritetus ir atkaklus padėties stabilizavimo šalininkas.
Kaip proceduriškai efektyviausiai užtikrinti įmonės aukščiausio vadovo parinkimą? Viena iš dažniausiai praktikuojamų procedurų – įmonėje dirbusių, vienaip arba kitaip užsirekomendavusių vadovų įvertinimas ir išrinkimas. Kita vis labiau plintanti – konkurso skelbimas miesto mastu. Teoriškai pastarasis kelias teikia daugiau šansų, nes turėtų padidėti pretendentų skaičius. Tačiau reikia pasakyti, kad konkurso funkcijos pas mus traktuojamos ne visai adekvačiai ir realiai egzistoja tam tikras barjeras dalyvauti konkurse. Kita vertus, konkursas, ko gero, visais atvejais proceduriškai lieka neišbaigtas. Kaip rodo praktika, kažkuris iš konkurso organizavimo elementų (konkurso objektas, tikslas, tipas, komisija, teisinė pusė) būna išleidžiamas iš akiračio arba metodiškai nenuoseklus.
VII. KAIP SUKURTI GERAS VERSLO BENDROVES

Džeris ir Frenkas – verslo partneriai. Jie – bendrasa¬vininkiai ir abu kartu vadovauja mažai namudinių baldų dirbtuvei. Jiems dirba tuzinas darbininkų, ir jų kompanija gana sėkmingai dirba keliom pamainom visą parą. Bet jie susidūrė su partnerystės problema, kuri beveik išardė jųdviejų draugystę, o dabar dar gręsia išardyti ir bendrovę.
Džeris ir Frenkas – labai skirtingos asmenybės. Džeris — ramus, kuklus ir labai malonus žmogus. Jis daug dirba, itin skrupulingas, siekia tobulumo ir rūpinasi, kad užduotis būtų atlikta be priekaištų, nesvarbu, kiek laiko tai užtruktų. Be to, jis labai taupus ir dažnai pats sau neišmoka atlyginimo, kol neapmokėtos visos sąskaitos ir neišduotos algos darbuotojams.
Frenkas, atvirkščiai, labiau linkęs bendrauti. Jis mėgsta „skleisti atmosferą” ir yra populiarus tarp daugelio klientų, su kuriais elgiasi kaip su šeimos nariais. Nors tas ir padeda verslui, Frenkas kartais daugiau šneka negu dirba, ir tai labai erzina Džerį. Kadangi apie fi¬nansus jis išmano prasčiau negu Džeris, Frenkas nepastebi grynųjų pinigų srauto kitimo ir pasiima atlyginimą, kai Džeriui atrodo, kad jiems abiems vertėtų luktelėti.
Frenkas dar ir isgėrinėja. Ankstyvoje partnerystės stadijoje šios bėdos nebuvo, bet ilgainiui Frenkas vis labiau pamėgo alkoholį ir narkoti¬kus. Džeris pamatė, kad pasikliauti Frenko kasdieniniu punktualu¬mu, o ir apskritai pasikliauti -sunku.
Bet kai Frenką eilinį kartą neblaivų sulaikė vairuojant, Džeris pasi¬juto tartum su kilpa ant kaklo. Iš Frenko ne tik visam laikui atėmė teises, bet dar ir nuteisė 90-čiai dienų laisvės atėmimo, aišku, kaip tik tokiu metu, kai prekyba virte virė. Džeriui teko dirbti aštuoniasdešimt devyniasdešimt valandų per savaitę, nes jis negalėjo nei nusamdyti, nei apmokyti kito, kuris nors iš dalies prilygtų Frenkui žiniomis ar patirtimi medžio apdirbimo srityje. Jis persidirbo, bet protingai į tai reagavo, nes Frenkas atgailavo, žadėjo „susitvarkyti”, ir viskas turėjo pagerėti, kai tik jis išeis iš kalėjimo.
Tačiau, kai atėjo ta laiminga diena, Frenkas išvyko į Kaliforniją „atsigauti”. Persiutęs Džeris galiausiai apsisprendė, kad nori atsikra¬tyti Frenku. Bet tai padaryti nebuvo lengva. Frenkas — dalininkas, išėjimo atveju pareikalautų savo dalies, o Džeris pinigų neturėjo. Ver¬slas atsidūrė kritiškoje situacijoje, ėmė plaukti daugiau užsakymų, reikėjo plėstis, ir Džeris negalėjo nei prarasti partnerio patirties, nei išsipirkti savo verslo dalį.
„Aš norėčiau turėti daugiau laiko ir pinigų apmokyti ką nors kitą”, — mąsliai svarstė Džeris. Tačiau tokioje lėto, bet užtikrinto pelno ver¬slo situacijoje pinigų ir laiko gali stigti dar dešimt metų. Džeris jautėsi įsipainiojęs, bejėgis, sugniuždytas. Kaip išsivaduoti iš Šio pasmerkto ryšio? Dar svarbiau, ką jis turėjo numatyti, kad išvengtų šių partnerystės kataklizmų?
VIII. KAIP MOKYTIS VADOVUI
Manau, kad ne vienas skaitytojas yra kėlęs kvalifikaciją LŪSTI, prisimena visą tą žinių kompleksą, pradedant TSK-politika ir baigiant civiline gynyba, kurį buvo nustačiusi vadovams buvusi TSRS aukštojo ir specialiojo vidurinio moks¬lo ministerija. O jeigu įmonės kolektyvo gyvybingumą są¬lygoja operatyvus gamybos valdymas, o jeigu ypač tiks¬lus technologinio proceso reikalavimų laikymasis, o jeigu sugebėjimas reaguoti į nuolat besikeičiančius rinkos reika¬lavimus, o jeigu santykiai su motina gamta ir t. t.? Tada prarandama žmogaus pažintinės veiklos motyvaciją ir kvalifikacijos kėlimas tampa tuščiu laiko gaišinimu tiek klausytojams, tiek dėstytojams. Tai ką gi turi ŽINOTI vadovas? Pirmiausia valdymo teoriją ir gerąją patirtį. Mat vienintelis dalykas, ką vadovas DARO,— formuoja reikiamos sūdėties specialistų grupes įvairių klausimų sprendimui ir sukuria sistemą, realizuojančią tų sprendimų suradimo ir įgyvendinimo valdymo ciklą,— VALDO. Pažymėtina dar ir tai, kad susiklosčiusi profesinio rengimo sistema parengė daug įvairių sričių specialistų: technologų, ekonomistų, juristų, mechanikų ir energetikų, ir kiekviename kolektyve jau yra žmonių, kuriems tie klausimai gali būti pavesti spręsti. Kol kas nėra kam pavesti VALDYMO klausimų — jie, matyt, pakankamai ilgą laiką dar liks profesiniu vadovo monopoliu.
KIEK vadovas turi to valdymo žinoti? Ogi tiek, kad jo žinių bagažas visada gerokai pranoktų konkrečius vadovaujamo kolektyvo poreikius. Kažkur skaičiau, kad F. Šaliapinas, paklaustas, kokiu garsumu reikia dainuoti, atsakęs: „O tu, brangusis, dainuoki taip, kad bet kada dvigubai garsiau užtraukti galėtum”. Jei Saliapinas dainininkui, vargu ar kada nors pateksiančiam į situaciją, kad reikėtų dainoti dvigubai garsiau, laiko reikalingu tokį galimybių rezervavimą, tai vadovui, kurio veiklos aplinkybės bet kuriuo momentu gali kardinaliai pasikeisti, galimybių rezervas – įsakmus reikalavimas profesiniam pasirengimui. Žinoti reikia tiek, kad vadovas visada galėtų savarankiškai vertinti visas valdymo praktikos apraiškas. Valdymo teorija dar tiek jauna, kad, matyt, valdymo teoretikai dar ne vieną dešimtmetį neišvengs blaškymosi ir klaidų.
O ką gi dar reikia žinoti vadovams? Kiekvienas pašalaitis, mėginantis atsakyti į šį klausimą, patenka į keblią situaciją, nes atsakymą į jį gali duoti tik KOLEKTYVO STRATEGIJA. Visomis pagrindinėmis strategijos kryptimis vadovas privalo turėti pakankama teorinių žinių bagažą, įgalinantį sėkmingai operuoti faktine informacija ir plačiomis žiniomis apie gerąją patirtį sprendžiant panašaus pobūdžio klausimus kitose įmonėse, įvairiose šalyse. Kam tos žinios reikalingos? Jokiu būdu ne tam, kad vadovas būtų pajėgus paruošti sprendimą, konkuruojantį su sau pavaldžių specialistų pasiūlytu sprendimu. Pasiruošęs vadovas gali ir geresnį sprendimą paruošti, bet, pataikęs jį kaip konkuruojantį sprendimą, jis pakerta pavaldinio atsakomybę ir norą tobulėti.

IX. KAIP VALDYTI SAVO VADOVĄ

Ar manote, kad lengviau yra valdyti jūsų pavaldinius negu jūsų vadovą? Ar manote, kad jūs negalite daryti įtakos jo elgesiui jūsų atžvilgiu? Jūs turite normalizuoti santykius su vadovu, su kuriuo nemalonu turėti reikalų. Pradedate masažuoti jo „ego“ vildamasis, kad jis būs sukalbamesnis. Kodėl jūs turėtumėte stengtis daryti tai. Jūs turite tam tikrų poreikių, tam tikrų norų, tam tikrų karjeros siekių. Jis užima tokias pareigas, jog gali padėti jums tai pasiekti. O jis pats? O jis taip pat turitam tikrų poreikių, tam tikrų norų, tam tikrų karjeros siekių. Iš to išplaukia, kad jūs galite gauti tai, ko norite, padedami jam gauti tai, ko nori jis.
Štai čia būtina laikytis Auksinės Taisyklės. Elkitės su kitais taip, kaip norėtumėte, kad kiti elgtųsi su jumis. Įliskyte į kito žmogaus kailį. Jei jūs esate šaltas ir išdydus, galite tikėtis, kad ir su jumis būs taip elgiamasi. Jeigu jūs laikote savo vadovą diktatoriumi, tikėkitės, kad ir su jumis bus elgiamasi kaip su vergu. Jei jūs veiksite energingai, būsite atsakingas ir lojalus, jis pradės valdyti jus tokiu pat būdu. Tačiau jūs turite būti pasirengęs žengti pirmą žingsnį, be to, duoti laiko jūsų santykių plėtotei.
Kai įsitikinsite, kad galite valdyti savo vadovą, turite sudaryti planą savo tikslui pasiekti. „Valdyti“ – teigiamas veiksmažodis, o ne neigiamas. Mes neturime reikalo su manipuliacijomis ar įtaka turėdami ką blogo galvoje. Jūsų tikslas yra atviras ir sąžiningas. Jūsų tikslas – padėti jums abiem – sau ir savo vadovui – geriau dirbti.
Jūsų kitas žingsnis – suvokti, kokios pagalbos reikia jūsų vadovui. Kiekvienam reikalinga, geidžiama ir brangi pagalba. Net jūsų vadovui. Panagrinėkite jo darbo įpročius ir greitai nustatysite, kur jūs galėtumėte suteikti jam didžiausią paslaugą. Jei jam sunkiai sekasi rašyti, pasiūlykite padėti parengtividaus raštus ar korespondenciją. Jei jis yra „sumuštinio ant darbo stalo“ tipo žmogus, padarykite pietus produktyvius, pasisiūlykite prisijungti prie jo porą kartų per savaitę pasiėmęs savo rudą dokumentų aplanką. Jei jam trūksta organizuotumo, pasisiūlykite sudaryti susirinkimų ir pristatymų dienotvarkės ir planus. Jūs rasite šimtus būdų jam padėti, jei būsite nuovokus ir galvosite, kaip padėti jam atrodyti gerai. Tiap elgdamasis, jūs pagerinsite jo nuomonę apie save ir paspartinsite savo karjerą.
O kaip dėl atpildo? Neabėjokite. Būkite įsitikinęs, kad jūs į tai žiūrite skeptiškai. Tai padaryti nėra sunkiau, kaip atlyginti savo pavaldiniams.

X. DIDŽIOJI ELGESIO SU ŽMONĖMIS PASLAPTIS

Šiame pasaulyje tėra vienas būdas priversti žmogų pasielgti taip, kaip norite. Ar kada nors pagalvojote apie tai? Tai tik vienas būdas – priversti kitą žmogų to panorėti.Įsidėmėkite, kito būdo nėra.Žinoma, įrėmę į šoną revolverį; galite priversti žmogų “panorėti” atiduoti jums laikrodį. Galite priversti tarnautoją paklusti tol, kol stebite jį, grasinda¬mas atleisti. Galite priversti vaiką padaryti tai, ko norite, diržu ar barimu. Bet šie grubūs metodai duoda visiškai nepageidautinų rezultatų.
Vienintelis būdas, kuriuo galiu įtikinti jus, kad ką nors padarytumėte, -duoti tai, ko norite jūs.
Ko gi jūs norite?Garsusis daktaras Zigmundas Froidas iš Vienos, vienas iš žymiausių dvi¬dešimtojo amžiaus psichologų, sako, kad viskas, ką mes darome, turi du mo¬tyvus: seksualinio potraukio ir noro būti didžiu.
Profesorius Džonas Djujis, įžvalgiausias Amerikos filosofas, tai suformu¬lavo šiek tiek kitaip. Daktaras Djujis sako, kad esminis žmogaus prigimties potraukis yra “troškimas būti reikšmingu”. Prisiminkite šią frazę: “troškimas būti reikšmingu”. Tai labai svarbu.

Ko jūs norite? Ne tiek daug. Bet to keleto siekiamų dalykų geidžiate ne¬paprastai atkakliai. Paprastai kiekvienas suaugęs žmogus nori:1. Sveikatos ir saugumo.2. Maisto.3. Miego.4. Pinigų ir daiktų, kurių galima nusipirkti.5. Užtikrintos ateities.6. Seksualinio pasitenkinimo.7. Gerovės savo vaikams.8. Jaustis reikšmingu.
Beveik visi šie norai yra patenkinami – visi, išskyrus vieną. Yra vienas geis¬mas, beveik toks pat stiprus ir būtinas, kaip noras valgyti ar miegoti, kuris re¬tai patenkinamas. Tai geismas, kurį Froidas vadina “troškimu būti didžiu”, o Djujis – “troškimu būti reikšmingu”. .
Kartą Linkolnas pradėjo laišką žodžiais: “Visiems patinka komplimentai”. Viijamas Džeimsas pasakė: “Svarbiausias žmogaus prigimties principas yra geismas būti įvertintam”. Atkreipkite dėmesį, jis pasakė ne “noras”, “sieki¬mas” ar “troškimas”. Jis pasakė “geismas būti įvertintam”.
Troškimas pasijusti reikšmingu yra vienas svarbiausių bruožų, skiriančių žmones nuo gyvulių. Štai pavyzdys. Kai būdamas vaikas aš gyvenau kaime, Misūrio valstijoje, mano tėvas augino diurok – džersi veislės kiaules ir gryna¬veislius baltasnukius galvijus. Mes eksponuodavome savo kiaules ir galvijus kaimo mugėje ir galvijų parodose visuose Viduriniuose Vakaruose. Labai dažnai mums pasisekdavo laimėti pirmuosius prizus. Mano tėvas prisegdavo prizus ant balto muslino paklodės, kurią išimdavo, kai pas mus ateidavo draugų ar lankytojų. Kai demonstruodavome prizus, jis laikydavo vieną ilgos paklodės galą, o aš kitą. Kiaulėms nerūpėjo prizai, kuriuos jos laimėdavo. O tėvui rūpėjo. Šie pri¬zai leido jam pasijusti reikšmingu.
Troškimas verčia ir mus rengtis pagal paskutinę madą, važinėti naujausio modelio automobiliu ir kalbėti apie tai, kokie nuostabūs mūsų vaikai.
LITERATŪRA

I. Pitersas T., Votermenas R. 1990. Menedžerio knyga. V. (5-8)
II. Rodžersas H. 1991. Vienos skrybėlės principas. V. (170-171)
III. Razauskas R. 1988. 365 Vadovo dienos. V. (208-209)
IV. Christensen P., Hansen J. 1996. Harmonija ir produktyvumas. V.(13-16;119-120)
V. Edelman J., Crain M. B. 1997. Derybų kelias. V. (295-296)
VI. Cernegie D. 1998. Kaip įsigyti draugų ir daryti įtaką žmoniems.Gardenija. Kaunas. (11-13)
VII. Jeffrey J. Fox. 2001. Kaip tapti vadovu. Kaunas. (23-30)
VIII. Razauskas R. Aš vadovas. 1997. V. (31-33)
IX. Gudelis V., Strungurys S. 1991. Įmonės stebėtojų tarybos praktinis vadovas. V.(26-27)
X. Butkus S. 1989. Valdymo pradžiamokslis. V.(170-171)

Leave a Comment