vadyba japonijoje

Savarankiškas darbas
Nacionaliniai personalo vadybos ypatumai Japonijoje

A.Rupšlaukis
Darbą atliko :

Elvis Bendoraitis PVC
specialybės 4
kurso studentas
neakivaizdininkas

Turinys

Įvadas............................3
1. Japonijos vadybinis fenomenas..............4
2. Japonų valdymo menas...................8
3. Amerikietiškosios ir japoniškosios vadybos savitumai...10
4. Dešimt įsakymų tiems, kas verčiasi verslu Japonijoje...16
5. Nauja japonų karta solidarumą skelbia atgyvena.....16
6. Išvados...........................19
7. Literatūros sąrašas.....................20

Įvadas
Japonų patirtis vadovauti gamyboje skiriasi tuo, kad yra produktas ekonominės sistemos, kurioje kultūros ir elgesio tradicijos unikaliai susipynė su kapitalistinės ekonomikos mechanizmu. Valdymas visada yra centre, net tais atvejais, kai kalbama apie reiškinius, tiesiogiai nesusijusiu su valdymu.
Japonijos ekonomika yra persmelkta patvarių ryšių, leidžiančių pristatyti ją kaip vieninga korporacija. Vaaldymas draugėn susieja vidinius resursus ir išorinę aplinką, kas leidžia vadybininkams šiurkščios konkurencijos sąlygomis aprūpinti aukštą verslo ekspansionizmą ir atkurti ūkinį mechanizmą, stimuliuojanti aukštus šalies išsivystymo tempus. Tai labai žymiai išryškėja kaip Japonijos valdymo strategijos specifika.

Japonijos vadybinis fenomenas
Japonijos ekonomikos pasiekimai privertė Vakarų valstybes visapusiškai išnagrinėti jų priežastis ir, kaip parodė rezultatai, viena iš šių priežasčių yra unikali vadyba. Antra vertus, analizuoti buvo patogu, nes iki aštunto dešimtmečio japoniškoji vadyba buvo autonominė sistema, beveik nesusieta su vakarietiškos vadybos koncepcijomis ir teeorijomis.
Norint geriau suprasti japoniškosios vadybos specifinius bruožus, būtina apibūdinti kai kurias japonų nacionalinės pasaulėžiūros, kultūros, būdo charakteristikas, įtakojančias organizacijų valdymo procesus.
Nuo senųjų laikų Japonijoje visose veiklos sferose ypatingą vaidmenį vaidina šeima ir artimųjų žmonių grupės. Susiformavusi nepakeičiama nuomonė, ka

ad individo sėkmė visiškai priklauso nuo grupės sėkmės, vienas, nors ir labai gabus žmogus, daug pasiekti negali. Todėl dirbant ir gyvenant grupėse, atskiras žmogus privalo slopinti savo individualybę, pritaikyti asmeniniu gabumus grupės siekiams ir tikslams įgyvendinti. Grupės garbė, jos prestižas svarbiau už asmeninę garbę – jeigu gerą vardą turės grupė, tai gerai bus charakterizuojamas ir kiekvienas jos narys. Todėl japonai įpratę netgi aukotis dėl bendrų, grupinių reikalų, nekreipti dėmesio, kad dėl to kenčia asmeninis gyvenimas. Ryškiausias pavyzdys – kamikadzės, savižudžiai, aukojantys gyvybę dėl savo šalies garbės. Varžytis, konkuruoti taip pat turi grupės, o ne atskiri asmenys. Asmeninė konkurencija pripažįstama tik sporte, o naujausiais laikais – dar ir moksle.
Šeimose ir visuomenėje reiškiama visapusiška pagarba vyresniesiems. Visose srityse ryškiai išreikšta vertikali hierarchija “vyresnis – jaunesnis”, “ssenelis – tėvas – sūnus” ir pan. Kadangi tėvas šeimoje yra jos galva, vadas, tai grupėje, lygiai kaip šeimoje tėvas, yra gerbiamas jos lyderis, vadovas. Dėl to japonų gyvenime, tarpusavio santykiuose labai didelę reikšmę turi rangai, užimamos pareigos. Kiekvienas japonas stengiasi tapti kokiu nors vadu, toks siekis yra natūralus noras pakeisti savo socialinį statusą, tapti reikšmingesniu, labiau gerbiamu.
Vyresniųjų garbinimo papročiai per ilgus metus suformavo ir kitą reiškinį, vadinamą “dviejų veidų filosofija”. Akivaizdu, kad ne kiekvienas vyresnis yra gudresnis ar gabesnis už kitą ja
aunesnį. Todėl būtinybė garbinti vyresnius iššaukia jaunesniems objektyvų vidinio pasipriešinimo jausmą, pranašumo jausmą. Deja, ne kiekvienas jaunesnis yra pranašesnis už kitą vyresnį ir tik įsivaizduoja esąs pranašesnis. Tačiau ar iš tikrųjų būdamas pranašesnis, ar tik įsivaduodamas tokiu esąs, nei vienas japonas to viešai nedemonstruoja. Atvirkščiai – visur demonstruojamas nuolankumas, visiška tolerancija. Todėl praktiškai kiekvienas japonas yra dviveidis – išoriškai nuolankus, o viduje jaučiantis pranašumą (ne visuomet pelnytą) prieš kitus.
Japonai – labai darbšti tauta. Šį bruožą išugdė sudėtingos gamtinės sąlygos, kuriose formavosi japonų nacija. Kiekvieną darbą japonai stengiasi padaryti gerai, jį visiškai pabaigti. Kol darbas nepadarytas galutinai, japoną kamuoja nepasitenkinimo jausmas, o užbaigus – džiaugsmas ir savo svarbos supratimas.
Gamtinės sąlygos, labai riboti ištekliai išugdė dar vieną bruožą – taupumą. Japonijoje viskas, pradedant maisto produktai, baigiant energetiniais resursais, naudojama labai taupiai, apskaičiuojant pačius naudingiausius variantus.
Japonai – labai išdidūs ir ambicingi. Susiformuoti tokiam charakteriui didžiausią įtaką turėjo feodalinių kunigaikštysčių tarpusavio kovos ir nuolatinis noras nepasiduoti priešininkui, iki galo kovoti, o pralaimint – išdidžiai, su pakelta galva sutikti likimą. Ambicijas derinant su jau minėtu nuolankumu, išsivystė unikalus, niekur kitur nesutinkamas charakteris. Prie ambicingumo, išdidumo derinasi toks bruožas, kaip gero vardo išsaugojimas. Japonijoje žmogus, vienaip ar kitaip praradęs gerą vardą, įsipainiojęs į kokią nors nešvarią istoriją, visam gyvenimui pasmerktas būti antraeiliu bet ku
urioje gyvenimo ir veiklos srityje.
Japonų santykiuose ypač svarbu tarpusavio pasitikėjimas. Žmogui, kuriuo japonas pasitiki, galima tikėtis paramos bet kokiu sudėtingiausiu atveju. Tačiau įgyti japono pasitikėjimą nėra paprasta. Niekada japonai nepasitiki žmogumi, kol jo nepažįsta visapusiškai. Pažintyse japonai pirmojo įspūdžio nepripažįsta.
Japonijoje labai jautriai laikomasi visuomenėje priimtų gyvenimo ir santykių normų. Etiketo nesilaikymas – nesuprantamas dalykas. Ypatingai atsakingai laikomasi duoto žodžio. Japonai visuose reikaluose pabrėžtinai mandagūs, europiečiams ar amerikiečiams netgi kartais atrodo perdaug formaliai mandagūs. Šie bruožai išsivystė daugiavaikėse japonų šeimose, kur nuolat buvo skiepijama duoto žodžio svarba ir mandagi elgsena.
Skirtingai nuo žmonių pažinimo reikalų, kituose dalykuose (pvz., – vertindami kultūros vertybes) japonai gana emocingi, dažnai vertina reiškinius pirmojo įspūdžio įtakoje. Būtina pabrėžti, kad tai vyksta labai nuoširdžiai, natūraliai. Beje, nuoširdumas taip pat gana svarbus japonų charakterio bruožas.
Ypatinga vieta japonų gyvenime skirta grožiui. Estetika buityje ir veikloje – nuolatinė kiekvieno japono palydovė. Sakoma, kad potraukį grožiui senovėje japonams suformavo pati gamta, labai savotiškas Japonijos gamtos fenomenas. Japoniškoji ikebana – bandymas atkartoti gamtos grožį, arbatos gaminimo ir gėrimo ceremonija – sugebėjimas jausti estetinį pasitenkinimą kasdieninės buities procedūrose.
Japonijos firmų organizavime, jų vadyboje apibūdinti kultūros ir būdo bruožai tiesiogiai įtakoja daugelį procesų.
Grupinio gyvenimo fenomenas sąlygoje visiško atsidavimo firmai ir jos reikalams samprata. Daugeliui japonų svarbiau ne profesija, pareigos, t.y. “ką di
irbi”, kokį darbą dirbdamas užsidirbi pajamas, o “kur dirbi “, kokioje kompanijoje, firmoje gauni šias pajamas. Tokios filosofijos pagrindu susiformuoja organizacijos – klanai, kurių darbuotojai pasiryžę atiduoti visas jėgas, kad jos klestėtų, tobulėtų, užkariautų vis naujas pozicijas.
Viena iš labai svarbių organizacijų – klanų funkcionavimo charakteristikų yra darbuotojų įdarbinimas (samda) visam gyvenimui. Tokios samdos logika – ne tik klano filosofija: patyrimas parodė, kad ilgą laiką dirbdami vienoje komandoje darbuotojai supranta vienas kitą iš pusės žodžio, esant reikalui, gali pakeisti vienas kitą, jaučiamas veiklos stabilumas, atsiranda pasitikėjimas.
Įdarbinimo visam gyvenimui tvarka sąlygoja dvi labai svarbias Japonijos kompanijų organizacines ypatybes – unikalią darbo apmokėjimo sistemą ir perėjimo iš žemesnių pareigų į aukštesnes (karjeros) organizavimą.
Darbo apmokėjimas organizuojamas vadovaujantis darbo stažo principu. Priimant į darbą, nustatomas pirminis atlyginimo dydis, o po to jis periodiškai didinamas netgi tais atvejais, kai darbuotojas lieka tose pačiose pareigose, t.y. nekyla karjeros laiptais. Taip tvarkant darbo apmokėjimo reikalu, labai svarbu įsidarbinant gauti kiek įmanoma didesnį pirminį atlyginimą, nes pagal jį ateityje bus keliamas tolesnis atlyginimas. Taip pat visiškai akivaizdu, kad tokia darbo apmokėjimo sistema riboja perėjimo iš vienos kompanijos į kitą galimybes – naujoje darbovietėje darbuotojui atlyginimas bus skiriamas kaip pirminis, kai senojoje darbovietėje jis jau turėjo vienokį ar kitokį darbo stažą ir gaudavo stažo sąlygojamą didesnį atlyginimą.
Perėjimas iš žemesnių pareigų į aukštesnes taip pat priklauso nuo darbo kompanijoje trukmės. Gerai užsirekomendavęs darbuotojas periodiškai pakyla į vienu laipteliu aukštesnes pareigas. Peršokti keletą laiptelių praktiškai nėra galimybių. Todėl Japonijos firmose aukštesniojo lygio vadovai dažniausiai yra vyresnio amžiaus darbuotojai. Tokiu būdu intuityviai išreiškiama japoniška tradicija – šeimos tėvas, vadas yra vyresnis, jam rodoma visokeriopa pagarba. Galimybė tik žingsnis po žingsnio kilti karjeros laiptais taip pat riboja perėjimą iš vienos firmos į kitą.
Kompanijų formavimas organizacijų – klanų principu greta teigiamų savybių turi ir neigiamų bruožų. Ribojant perėjimo iš firmos į firmą galimybes, beveik neįmanoma priimti į geras pareigas, mokant gerą atlyginimą jaunų talentingų darbuotojų: jie pirmiausia turi būti priimami į žemiausias pareigas. Vadovų karjeroje vėlgi gana svarbų vaidmenį vaidina ne gabumai, o tarnybos trukmė. Todėl kai kuriose firmose dirba vadovai – vidutiniokai, perėję visus karjeros laiptelius, o jauni, gabūs vadybos specialistai turi tenkintis referentų, patarėjų, padėjėjų pareigomis.
Grupiniais principais Japonijos firmose vadovaujamasi sudarant organizacines struktūras. Kiekvienas padalinys – tai daugiau ar mažiau uždara grupė, kurios statusas gana tiksliai apibrėžtas, funkcijos, teisės ir atsakomybė reglamentuotos. Kaip taisyklė, nustatoma ne asmeninė, o grupinė atsakomybė. Todėl Japonijos kompanijose prigijo samprata “žmonės dėžutėse”, kiekvienas padalinys, – tai atskira “dėžutė”, kuriose dirbantiems žmonėms akivaizdu, kad jie yra komanda, o ne šiaip koks nors nekonsoliduotas sambūris.
Integruojantis dviem japonų bruožams –
1. pradėtas darbas būtinai turi būti baigtas bei atliktas kokybiškai;
2. sėkmingiau viską galima padaryti veikiant grupėje; –
susiformavo labai savita veiklos kokybės samprata. Japonijos firmose už visus kokybės rodiklius atsako grupės, asmeninės atsakomybės praktiškai nėra. Antra vertus, atskiram darbuotojui net nekyla minčių, kad gali būti kitaip, kad galima suabejoti savo grupės draugo kompetencija ar sąžiningumu, atliekant jam pavestą darbą.
Dar viena grupinės veiklos sfera ypač svarbi Japonijos firmų gyvenime – sprendimų parengimas ir priėmimas. Rengiant sprendimus, labai dažnai naudojamas “siūlymų iš apačios” metodas, kuomet, suformulavus uždavinį, galimus sprendimų variantus siūlo visuose hierarchiniuose lygmenyse dirbantys darbuotojai, pradedant pačiais žemiausiais. Vyksta grupinis tarimasis, pozicijų derinimas ir pan. Kaip taisyklė, sprendimas priimamas konsensuso būdu, net aukščiausio lygio vadovai gana retai priima asmeninius, vienvaldiškus sprendimus. Todėl Japonijos firmose sprendimas ilgai rengiamas, bet jį priėmus, greitai vykdomas. Būtent tokį sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo būdą japonai vadina “konsensuso jėga”.
Pasitikėjimas partneriais Japonijoje turi ypatingą reikšmę. Japonų firmos gana konservatyviai reaguoja į naują partnerystę, tapti firmos partneriu nėra paprasta. Japonų biznieriams nepakanka, kad už naująjį partnerį laiduoja žinomi kolegos, tarpininkauja garsios firmos. Jie būtinai turi artimai, “akis į akį” susipažinti su partneriais, juos perprasti, įsitikinti solidumu ir pan. Apie galimus partnerius analizuojama informacija, naudojami netgi tokie įdomūs būdai, kaip išgėrinėjimai, banketai ir pan. Japonų manymu, tik neblaivus partneris tampa nuoširdžiu, nesuvaržytu ir todėl tokioje būsenoje apie jį galima daug sužinoti. Tai neįprasta europiečiams ir amerikiečiams, todėl kartais japonų firmos santykiuose su jais praranda kontraktus.
Ypač didelį dėmesį japonų firmos skiria kompanijos filosofijos, dvasios formavimui, organizacijos – klano principų skiepijimui. Stambesnės kompanijos netgi turi savo struktūrose specialius padalinius, kurie vykdo šias funkcijas, sugalvoja ir įgyvendina ritualus, puoselėja senas ir diegia naujas tradicijas, ugdo ypatingus veiklos principus.

Japonų valdymo menas
Dar prieš dešimtį metų Vakarų kompanijų valdytojai nieko nebuvo girdėję apie Japonijos valdymo meną. Tačiau dabar, kaip teigia japonų kritikai, jos iš japonų išmoko visko, ko reikia, ir net daugiau.
Iki devintojo dešimtmečio vidurio japonų firmos buvo pirmaujančios. Šeštuoju dešimtmečiu firmos “Toyota” išrasta sistema padėjo sumažinti nusidėvėjimo išlaidas (detalės buvo panaudojamos iškart po jų pristatymo) ir klaidų išlaidas (visi darbininkai, ne tik specialistai, buvo mokomi laiku pastebėti klaidas).
Šią sistemą sėkmingai pritaikė Amerikos firmos “Florida Power & light” valdytojai, ir 1989 m. Ši sistema už savo privalumus gavo prestižiškiausią apdovanojimą.
Ar Japonija, išdavusi savo paslaptis, išlaikys išimtinas teises tik į tai, ko niekas nebenori pirkti? Dėl ilgalaikės užimtumo politikos Japonijos kompanijos buvo labai pelningos. Tačiau japonų ypač griežtai sureguliuota ekonomika neskatina inovacijų ir sukuria firmoms dideles išlaidas (pvz., degalų ir telekomunikacijos).
Intelektinės srities gamyboje ( ESM ir visuomenės informavimo priemonės, plačiai paplitusios Vakaruose) Japonija atsilikusi dėl kalbos ir konformistinio švietimo sistemos. “Arthur D. Little” kompanijos konsultantas Mochio Umeda teigia: norint Japonijai neprarasti kompiuterių verslo, jos įmonės turės atsisakyti ribotų interesų, grupinės orientacijos, nesiekti atkakliai lygybės, nevaržyti asmenybės ir kūrybiškumo.
Neabejotina, kad Japonijos kompanijoms dabar yra sunkūs laikai. Tačiau geriausioms šalies gamybos kompanijoms gali prilygti tik nedaugelis Vakarų firmų. Tekančios saulės šalies firmos sėkmingai parduoda savo patirtį užsieniui. Nuo Anglijos ir Pietų Amerikos vietiniai darbininkai (padedami vis mažesnio skaičiaus japonų valdytojų) pagal japoniškus metodus gamina vietinei rinkai automobilius “Toyota” ir “NISSAN”.
Japonų įmonės geba nesėkmes paversti privalumais, didžiausi sunkumai jas įkvepia įspūdingiausioms inovacijoms. Be to, sunkumai, kuriuos Japonijos kompanijos patyrė per pastaruosius kelerius metus (lėtas ekonomikos augimas, defliacija, perpildytos rinkos ir beveik akimirksniu konkurentų kopijuojamos inovacijos) plinta į kitas pasaulio šalis.
Japonų firmos turi ko mokyti. Pirmiausia, kaip kontroliuoti išlaidas neišplėšiant kompanijos inovacijų šerdies. Ekonominio pakilimo metu, devintojo dešimtmečio pabaigoje, Japonijos kompanijos silpnėjo dėl didėjančių išlaidų. Daugelio firmų sienos buvo apklijuotos plakatais, vaizduojančiais pažangą, kuri pasiekiama dėl sumažėjusių kaštų. Optinės kompanijos “Topcon” devizas: “Biudžetas yra Dievas”.
Vienas išlaidų mažinimo būdų – gaminti paprastesnę produkciją. Variklių gamintojas “Mabuchi motore” aptarnauja 70 proc. Savo pirkėjų tik su 20 skirtingų produktų.
Kitos firmos pažengė toliau: jos susiskaldė į pusiau autonomines arba visiškai autonomines smulkaus verslo įmones. Technologijos kompanija” Kyocera corporation” pasidalijo į 800 smulkių įmonių, pravardžiuojamų amebomis. Tikimasi, kad jos prekiaus ne tik tarpusavyje, bet ir su kitomis įmonėmis. Sojos padažo gamintojas “Higashimaru Shoyu” kiekvieną gamybos proceso stadiją perkėlė į savarankiškus pajamų centrus, įpareigodamas juos prekiauti tarpusavyje. Kompanija sukūrė savo vidinę valiutą.
Turbūt labiausiai stebina išlaidų kontrolės būdas: skirtingos kompanijos kooperuojasi tiekimo grandyje pradedant tyrimais ir baigiant personalu. Tokiu būdu metinės išlaidos sumažinamos iki 3 proc.
Planavimo skyrių, turintį 10-15 darbuotojų, Japonijos kompanijos prijungia prie tyrimų ir vystymo padalinio. Taip tyrimai integruojasi į verslo planą, o inovacijos suranda šalininkų tarp vyriausiųjų vadovų. Planuodamos produkciją, Japonijos kompanijos siekia vartotojų paramos. Pavyzdžiui, firma “Mitsubishi”, norėdama sužinoti, kaip vartotojai reaguos į jos produkciją, išsiunčia prekių į Tokijo elektroninės prekybos rajoną ir greitai jas atsiima, jei vartotojai nenuperka.
Be to, Japonijos firmos puikiai formuoja savo darbuotojų lojalumą. Darbuotojai suskaidomi į grupes ir skatinami aptarti problemas vakarais ir savaitgaliais. Vartojimo prekių firma “Kao” įvedė kompiuterinę programą, kuri darbuotojams suteikia beveik visą informaciją. Visi firmos susirinkimai – atviri, ir kiekvienas juose gali dalyvauti. Firmos “Kao” tyrimų ir vystymo padalinio kas ketvirtį rengiamos konferencijos reguliariai pritraukia apie 1800 žmonių (iš viso firmoje dirba 7000).
Japonų požiūris į valdymą skiriasi nuo amerikiečių. Pastarieji dažniausiai stengiasi sumažinti personalą iki minimumo. Aiškiai matomas valdytojų perteklius Japonų firmose gali pakenkti inovacijoms. Valdytojai dažnai kaitalioja darbuotojų darbo vietas (neretai visiškai skirtingų sričių). Taip siekiama lavinti žmonių mąstymą ir suteikti jiems galimybę geriau pažinti visos kompanijos veiklą. Valdytojai padalija produkcijos tobulinimo darbuotojų komandas į besivaržančias grupes – skatina tos pačios problemos sprendimų alternatyvas. Tam įgyvendinti reikia labai daug personalo.
Niekas neatmes paminėtų privalumų, tad ir japonų kritikai yra 50 proc. Teisūs. Vakarų firmų valdytojai, kurie sukėlė savo firmoms pavojų atkakliai laikydamiesi personalo mažinimo principo, turėtų atkreipti dėmesį ir į tai, kokį vaidmenį japonai skiria viduriniajam valdytojui. Jie jį skiria ne tik ryšiams komandos grandinėje palaikyti – nuo jo priklauso ir kompanijos perspektyvos. Vyriausieji valdytojai formuoja įmonės strategiją, žemiausieji – gilinasi į detales, o štai viduriniojo valdytojo darbas – sujungti šiuos du valdymo lygius.
Tačiau tai nereiškia, kad vakariečiai turėtų vėl garbinti Japoniją kaip devintojo dešimtmečio pradžioje. Ir vis dėlto, stebėdami Rytus, jie dar gali daug ko išmokti.

Amerikietiškos ir japoniškos vadybos
savitumai

Konkurencija rinkos ekonomikos šalyse šiuo metu ypač aštri ir apima ne tik gamybą, prekybą, technologiją, mokslo sferą ir t.t. Toli gražu ne paskutinę vietą čia užima ir dviejų vadybos mokyklų – amerikietiškosios ir japoniškosios – tarpusavio varžybos, kurios atsiliepia ir šių dviejų šalių tarpusavio konkurencijai dėl vietos pasaulinėje rinkoje, dėl vartotojo. Kai kurių amerikiečių specialistų nuomone, išreikšta dar tuo metu, kai socializmo stovykla atrodė nepajudinama tvirtovė, ši konkurencinė kova JAV buvo svarbesnė negu varžybos karinėje srityje su TSRS. Kadangi ekonominėse varžybose dažniausiai laimi japonai, tai turime pagrindo manyti, kad ir jų vadyba turi tam tikrų pranašumų prieš amerikietiškąją.
Šiuo metu tarptautiniai ryšiai gamybos sferoje taip išsivystę, kad jau sunku rasti tokią prekę, kuri būtų ištisai pagaminta, pavyzdžiui, JAV.
Juristų vaidmuo yra ne tik vienas svarbiausių amerikiečių ir japonų verslo bei valdymo stilių skirtumų, bet ir amerikietiškosios sistemos silpnumo požymis. Amerikiečiai žino, kad beveik visi santykiai tarp atskirų kompanijų, tarp kompanijų ir vyriausybės, jos žinybų visada susiję su juridinėmis problemomis. Matyt, JAV tai įprasta, tačiau juridinės problemos daro didelę įtaką tvarkant verslo reikalus ir netgi aiškinantis verslininko vaidmenį. Amerikiečių verslininkams visą laiką tenka bailiai dairytis, saugotis teisminių ieškinių iškėlimo. Taigi jie turi rūpintis gynyba, užnugariu, nuolat žvalgytis atgal, nors kur kas geriau būtų žvelgti į ateitį ir žengti pirmyn. Juristų kišimasis į verslą yra būdinga amerikietiškojo verslo savybė. Japoniškasis valdymo stilius, jų vadybos filosofija nieko panašaus nepripažįsta, tačiau, plečiantis japonų veiklai tarptautinėje rinkoje, su šia savybe ir jie turi skaitytis. Žinoma, viskas, kas daroma Japonijoje, nėra gerai, ir savo veikloje japonai taiko nemažai amerikietiškosios vadybos elementų. Tačiau jie tiki, kad niekada nepanaudos JAV juristų įtakos verslo srityje patyrimo. JAV yra daugiau kaip 500 tūkstančių juristų ir dar 39 tūkstančiai žmonių kasmet laiko egzaminus, norėdami gauti teisę užsiimti advokato praktika, todėl teisininkų skaičius sparčiai auga. Tuo tarpu Japonijoje tėra maždaug 17 tūkstančių juristų, kasmet jų skaičius padidėja vos 300 žmonių. Tiesa, japonų teismai perkrauti, bylų nagrinėjimas užtrunka ilgokai, bet tas iš dalies naudinga – kompanijos neskuba kreiptis į teismus, stengiasi spręsti savo ginčus su arbitrų pagalba.
Taigi JAV gamina daugybę juristų, o japonai energingai rengia inžinierius: Japonijoje dešimčiai tūkstančių gyventojų inžinierių tenka 4 kartus daugiau negu Amerikoje. Vien tik elektronikos srities inžinierių kasmet paruošiama maždaug 24 tūkstančiai. Kadangi JAV tiek daug juristų, jiems nelengva surasti darbą, ir dažnai jie sugalvoja beprasmiškus ieškinius, ir visi bylinėjasi su visais. Maža to, ši bylinėjimosi manija skatina visuotinio nepasitikėjimo atmosferą: darbuotojai nepasitiki vadovais, vadovai – savo pavaldiniais, vyriausybė – verslininkais ir jų organizacijomis, verslininkai – vyriausybe. Būna, kad žmona netiki vyru, o vyras – žmona. Vienintelis žmogus, kuriuo galite pasitikėti Amerikoje, – tai jūsų juristas.
Kitas amerikietiškosios ir japoniškosios vadybos skirtumas – tai kompanijų santykiai su vyriausybe. Daugelis amerikiečių verslininkų didžiuojasi savo priešiškumu vyriausybei, tarsi jų tikslai būtų iš prigimties antagonistiniai. Japonų požiūris kitoks – patinka tas jiems ar ne, vyriausybė iš esmės yra jų firmų dalininkė. Tą patį galime pasakyti ir apie JAV vyriausybę. Japonijos vyriausybei atitenka daugiau kaip pusė japonų gaunamų pelnų, ir todėl ji yra tolygi jų partneriui, turinčiam kontrolinį akcijų paketą. Todėl Japonijos vyriausybė siekia, kad japonai gerai dirbtų ir gautų pelną – tada jie išsaugos darbo vietas ir mokės mokesčius, neprašys dotacijų. Žinoma, kyla nemaža konfliktų su biurokratais ir ne kartą yra kritikuotos vyriausybės programos, politiniai sprendimai, tačiau apskritai vyriausybė japonus palaiko.
Amerikiečiai vadybininkai, spręsdami savo firmų problemas, nėra tokie tikri dėl savo padėties, darbo vietos kaip japonai. Iš dalies taip atsitinka todėl, kad nuo pat 1925 m., didžiosios depresijos laikų JAV kompanijos turi kiekvieną ketvirtį skelbti savo veiklos rodiklius, ir tuo pagrindu visi vadovo darbo rezultatai gali būti trumparegiškai įvertinti. Antra vertus, JAV nemažą atvejų kai vadovai patenka į kalėjimą už ekonominius nusikaltimus. Tuo tarpu Japonijoje įprasta, kad kompanijos direktorių tarybos pirmininkas pats atsistatydina, jeigu tik tos kompanijos veikloje išaiškėja rimtų klaidų – jis prisiima už jas atsakomybę, nors retai kada būna asmeniškai atsakingas už tas klaidas. Bet toks vadovų pakeitimas neatsiliepia nei kompanijos tikslams, nei jos santykiams su darbuotojais ir partneriais, nes valdymas yra kolegialus.
Japonas vadybininkas paprastai savo pagrindiniu tikslu laiko darbo vietų išsaugojimą ir daro sąlygų darbuotojams gerinimą. Kad tai būtų užtikrinta, kompanija turi gauti pelną. Bet pelnas japonams niekada nebūna pirmuoju veiklos tikslu. Tuo tarpu dauguma vadovų JAV labiausiai rūpinasi akcininkų dividendais – kitaip jie praras savo postus. Todėl įmonės vadovas panaudoja visą kompaniją, jos darbuotojus ir įrengimus kaip priemonę pelnui gauti, investitoriams džiuginti ir tai yra pavojinga. Mat tokiu atveju vadovai vengia investicijų – jos neigiamai atsilieptų artimiausio periodo finansiniam rodikliams, o naudą atneštų tik gerokai vėliau, kai firmos vadovas jau galbūt bus pasikeitęs. Todėl Japonijoje amortizaciniai atskaitymai daromi sparčiai ir pastovūs, o JAV įprasta atskaičiuoti pastovias sumas už ilgą laikotarpį.
Apskritai, JAV firmų vadovybės ir darbuotojų santykiai tvarkomi hierarchiniu principu. Todėl kontorose ten gali būti oro kondicionieriai ir kiti patogumai, o tos pačios firmos cechuose – blogos darbo sąlygos, tvanku. Tuo tarpu japonų fabrikuose kondicionieriai visų pirma įrengiami cechuose, o tik po to kontorose. Japonų vadybininkai nekovoja už tai, kad gautų atskirą kabinetą su kilimu ir originaliu paveikslu ant sienos. Būdingas pavyzdys: bendroje Japonijos – JAV įmonėje parodų ir demonstravimo salę projektavo amerikiečiai, o kontoros patalpas – japonai. Salės svečiams ir klientams buvo įrengta su visais patogumais, su moderniais įrengimai. Gi visa kontora užėmė vieną didelę salę su stalų eilėmis ir telefonais, paprastais baldais – žodžiu, buvo įrengta spartietiškai. Kolegos amerikiečiai tuo labai stebėjosi, o japonai paaiškino: “Jeigu į šią dar tik įsikūrusią kompaniją ateis klientas japonas ir pamatys atskirus kabinetus, kilimus, komfortą, jam kils įtarimas, kad tai nerimta organizacija, jei ji skiria tiek dėmesio vadovų patogumams ir, matyt, mažai dėmesio gamybai bei potencialiems užsakovams. Jeigu mums gerai seksis, po metų salėje įrengsime nedideles žemas pertvaras, dar po dviejų trijų metų galbūt atskirą kabinetą šefui. O kol kas turime parodyti, jog visą dėmesį skiriame ta, kad eitų gerai reikalai”.
Visi turi dirbti geromis sąlygomis, bet solidūs ir prašmatnūs kabinetai nekelia pasitikėjimo, pas japonus jiems neteikiama pirmenybė. Apskritai, japonų pramonėje daugiausia pinigų skiriama tam, kas betarpiškai siejasi su gaminiais, kad būtų sukurtos patogios darbo sąlygos, gera atmosfera, kuri palankiai atsiliepia ir gaminių kokybei. Tuo tarpu užsienio firmos nori padaryti įspūdį klientams, todėl švaisto lėšas antraeiliams dalykams – pastatų išvaizdai, viršininkų kabinetų interjerui.
Amerikiečių ir japonų požiūris į darbą gerokai skiriasi. Japonui garbingas bet koks darbas ir niekas nesišaipys iš darbuotojo, kuris sulaukęs 55-60 metų, išėjo į pensiją ir perėjo į mažiau prestižinį darbą.
“SONY” korporacijoje nustatyta, kad jos prezidentas išeina į pensiją sulaukęs 65 metų. Bet, siekdami panaudoti buvusių vadovų patyrimą ir žinias, paprastai juos įdarbina konsultantais ir prireikus kreipiasi patarimo; jie dalyvauja įvairiuose pasitarimuose kaip “Sony” atstovai. Daugelis buvusių vadybininkų, sulaukę pensinio amžiaus, įsitaiso nedidelių firmų vadovais, tarp jų ir “SONY” dukterinėse firmose, kur jų žinios labai praverčia.
Japonų darbininkai visada pasiruošę mokytis naujų profesijų. JAV žmogus laikomas bedarbiu ir gauna pašalpą iš valstybės fondų tol, kol jam nepasiūlo darbo pagal jo specialybę ir skonį. Pas japonus taip elgtis nepriimta, ir dėl to menkas nedarbo lygis – mažiau kaip 3 procentai.
Darbininkas šiandien nėra mašinos vergas, kuris turi nuolat kartoti paprastas mechaniškas operacijas. Mechaninį darbą visada galima perduoti mašinoms arba kompiuteriams. Šiuolaikinė pramonė turi būti protinga, todėl protingas turi būti ir darbininkas – technika dabar reikalauja ne tiek miklių pirštų, kiek gyvo proto ir intelekto. Todėl kiekviena šalis turi rūpintis, kaip pakelti savo darbininkų išsilavinimo lygį, parengti naujus darbininkus ar juos perkvalifikuoti, paruošti naujų uždavinių sprendimui senus.
Kai kas japonų darbo tradicijas, etiką laiko atgyvenusiais ir konstatuoja jų irimą net Japonijoje. Bet gi, noras dirbti ir pasiekti rezultatų yra visai natūralus, kad visi žmonės jaučia pasitenkinimą, atlikę įdomų darbą, užimdami reikšmingą vietą kompanijoje. Užsienio vadybininkų požiūris kitoks. Pavyzdžiui, Amerikoje žmonės įpratinti parduoti savo darbą už tam tikrą kainą, todėl jie žino, kad bus atleisti, jeigu nedirbs. Tai iš dalies neblogas dalykas, bet visgi dėl to daroma didelė klaida, kai už darbą atsilyginama vien pinigais. Pinigai žmonėms reikalingi, bet to jiems nepakanka – darbas turi teikti žmogui malonumą ir pasididžiavimą. Dėl to japonų ir amerikiečių darbo apmokėjimo principai skirtingi. Amerikiečiai moka didelį atlyginimą darbuotojui, jeigu jį pakelia į aukštas pareigas. O Japonijoje darbo užmokestis paprastai didinamas kasmet, nes darbuotojai darosi vyresni, labiau prityrę. Toks stimulas yra geras ir jis tinka ne vien japonams.
JAV reklama dažnai vaizduoja prašmatnų laisvalaikį kaip gyvenimo tikslą, teikiantį žmogui didžiausią pasitenkinimą. Japonijoje kitokia padėtis, egzistuoja patriotizmo savo kompanijai jausmas, kad darbas teikia malonumą, ir kad tai nemažiau svarbu už pinigus. Suprantama, darbo užmokestis turi būti geras, bet tai nereiškia, kad kompanijos turi švaistyti didžiules sumas viršininkų premijoms. Amerikietiškoji sistema negundo, nes japoniškoji sistema, duodanti patikimas garantijas darbuotojams, suteikia jiems pasitikėjimą rytojumi.
Septintojo dešimtmečio pabaigoje paplito terminas darbo entuziastai (workaholic), kuriuo Vakaruose buvo apibūdinamas japonų požiūris į darbą. “SONY” korporacija viena iš pirmųjų įvedė penkių dienų keturiasdešimties valandų darbo savaitę, nors japonų įstatymai numato 48-ių valandų maksimalią darbo savaitę, o vidutiniškai ji trunka 43-is valandas. Turėdami iki dvidešimt dienų metinių apmokamų atostogų, japonų darbininkai paprastai jų nepanaudoja ir kasmet išdirba daugiau dienų negu JAV ir Europos darbininkai. Penkių dienų savaitė įvesta dar ne visur. Ir nors japonai dirba daugiau už kitus, socialinių konfliktų pas juos mažiau, negu JAV, Didžiojoje Britanijoje, Prancūzijoje ar Vokietijoje. Tai liudija, kad japonų darbininkai patenkinti sistema, kuri remiasi ne vien pinigais ir laisvalaikiu. Kai darbininkas dirba vien dėl pinigų, jis dažnai pamiršta kolektyvo interesus – galvoja tik apie save ir savo šeimą, o bendradarbių, kompanijos reikalais nesirūpina.
Amerikiečiai iš anksto paruošia nuostatus ir numato juose griežtus atskirų darbuotojų veiklos rėmus. Maža to, kaip matyti iš skelbimų JAV laikraščiuose, ten kompanijos ieško žmonių tam tikriems darbams. Jeigu pretendentą egzaminuojant paaiškės, kad jis viršija nustatytas ribas ar nesiekia jų, jis nepriimamas. Tuo tarpu Japonijoje žmogų visų pirma priima į darbą, o tik po to sprendžia, kaip jį panaudoti. Be to, žmonės keičiasi senėdami. Keičiasi ir kompanijų uždaviniai. Visa tai vadovai turi įvertinti. Vadovų ir darbuotojų sugebėjimas prisitaikyti prie naujų sąlygų yra specifinis japoniškos firmos bruožas: kaip prireikia keisti gamybos profilį, darbininkai mielai persikvalifikuoja arba keičia savo gyvenamą vietą.
Japonijoje priimta rūpintis darbininkais ne mažiau kaip akcininkais. Akcininkų daug: per 40 procentų jų yra ne japonai. Kompanijos vadovybės pareiga efektyviai panaudoti akcininkų lėšas ir garantuoti jiems didesnį pelną negu kur nors kitur. Bet nebūtinai jis bus gautas dividendų forma. Gali kilti akcijų, kurias jie turi, kursas, o tas Japonijoje laikoma svarbiau negu dividendai, nes mokesčiai, kylant akcijų kursui, didėja mažiau negu didėja dividendams. Kompanija, kuri investuoja didelį pelno dalį gamybai vystyti, o ne išdalija jį dividendų pavidalu, galų gale duos savo akcininkams daugiau pajamų. Čia nekalbama apie tas JAV ir Europos kompanijas, kurios moka dividendus iš fiktyvaus pelno.
Japonijoje manoma, kad svarbiausia kompanijai – jos darbininkų moralinė būklė: jeigu jie su entuziazmu negins kompanijos reikalų, ji gali žūti. Kompanija, išparduodanti savo turtą, neturi ateities. Daug kam Vakaruose, matyt, sunku suprasti japonų nuostatą, kad firma priklauso ne tik akcininkams ir vadybininkams, bet ir darbininkams. Akcininkai gali pasiimti savo pinigus bet kada. Amerikoje vadovai gali išeiti, kai tik pasibaigia jų kontraktas. Darbininkai taip pat ateina ir išeina. Bet darbininkai visur, net Europoje ir JAV, nori turėti garantuotas darbo vietas. Jie mažiau negu kas kitas gali apsiginti. Antra vertus, nei vadybininkai, nei akcininkai negali apsieiti be darbininkų.
Šioje lentelėje išvardytos charakteristikos, pagal kurias, Williamo G.Ouchi (studijavo Japonijos verslą, tikėdamas, kad jo tyrimai gali padėti išspręsti kai kurias amerikiečių problemas) manymu, skiriasi japonų ir amerikiečių organizacijos.

JAPONŲ ORGANIZACIJOS AMERIKIEČIŲ ORGANIZACIJOS

Įdarbinimas visam gyvenimui Trumpalaikis įdarbinimas
Lėtas įvertinimas ir paaukštinimas Greitas įvertinimas ir paaukštinimą
Nespecializuota karjera Specializuota karjera
Numanomi kontrolės mechanizmai Aiškūs ir tikslūs kontrolės mechanizmai
Kolektyvinis sprendimų priėmimas Individualus sprendimų priėmimas
Kolektyvinė atsakomybė Individuali atsakomybė
Holistinis interesas Segmentuotas interesas

Šie organizacijos charakteristikų skirtumai yra susiję su vadovų elgesio skirtumais. Žinoma, pavienių japonų vadovų elgesys gali būti be galo įvairus, tačiau yra keletas bendrų dalykų, pagal kuriuos vidutinis japonų vadovas skiriasi nuo vidutinio amerikiečio vadovo. Apskritai tariant, japonų vadovai, atrodo, labiau rūpinasi ilgalaikėmis savo sprendimų ir veiksmų pasekmėmis, jie dažniau linkę prarasti dabar dėl ateities gerovės. Jie taip pat skatina savo darbuotojus priimant sprendimus, laukia pasiūlymų iš savo darbuotojų ir pripažįsta juos. Galbūt dėl tokio darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus, vadovai nelinkę priimti greitų ir vienašalių sprendimų. Be to, vadovų ir pavaldinių bendravimas yra labiau netiesioginis ir subtilesnis, nei JAV. Vadovai labai stengiasi, bendradarbiai neatsidurtų nepatogioje padėtyje tiek darbe, tik ir privačiame gyvenime. Jie stengiasi susipažinti su savo darbininkais kaip su individais ir rodyti rūpestį jų gerove ne darbe.
Willjamo G.Ouchi ir kitų paaiškinimai labai padėjo suvokti, ką Japonijos vadovai daro kasdien. Visai neseniai kai kurie stebėtojai priėjo prie išvados, jog tai, kas iš pradžių buvo laikoma tik japonams būdingu vadovavimo stiliumi, sėkmingai taiko ir daugelio kitų šalių vadovai. “Japoniškas valdymas” gali būti žymiai sėkmingiau interpretuojamas kaip valdymo būdas, plačiai taikytinas daugelyje, o galbūt ir visose šalyse, pramonės šakose ir kompanijose.
Pagrindinė vadybininkų funkcija – sprendimų priėmimas; tam reikia ir profesionalių žinių technikos srityje, sugebėti numatyti technikos ir technologijos vystymosi kryptis ir tendencijas. Vadybininkai privalo turėti daug bendro pobūdžio žinių toje srityje, kurioje jam tenka dirbti. Žinių patyrimo dėka atsiranda šeštasis pojūtis, tiesiogiai nesusijęs su informacija apie konkrečius faktus ir skaičius.

Dešimt įsakymų tiems, kas verčiasi
verslu Japonijoje

1. Stenkitės visuomet būti oficialiai rekomenduotas tam asmeniui arba firmai, su kuria norite turėti reikalų. Be to, jus rekomenduojantis žmogus turi užimti bent tokią pat aukštą padėtį kaip asmuo, su kuriuo norite susipažinti. Turėkite galvoje, kad liekate skolingas pristatytojui ir tą skolą ateityje turėsite grąžinti.
2. Verslo santykiams stenkitės suteikti asmeninį pobūdį.
3. Niekad nepažeiskite išorinės harmonijos. Japonai mano, kad išlaikyti harmoniją svarbiau negu įrodyti teisumą arba turėti naudą.
4. Niekada neleiskite japonui atsidurti kėbloj padėtį, kad jis “užsitrauktų gėdą”, tai yra prisipažintų klydęs arba esąs nekompetetingas. Japonų firmos negabius darbuotojus atleidžia ne dažniau negu tėvai išsižada nepilnaverčių vaikų.
5. Tam, kaip jūs tvarkote verslą, Japonijoje skiriamas ne mažesnis dėmesys negu jo rezultatams. O kartais net didesnis.
6. Nesišaukite pagalbon logikos. Japonijoje emociniai samprotavimai svarbesni.
7. Per daug nesidomėkite verslo pinigine puse. Derybas dėl kainų paveskite tarpininkams ir valdiniams.
8. Turėkite galvoje, kad sąvoka “Laikas – pinigai” Japonijoje išimta iš apyvartos.
9. Atsižvelkite į japonų polinkį kalbėti neaiškiai.
10. Atminkite, kad japonai vengia savarankiškų žingsnių. Mes mėgstame žmones, kurie patys sutvarko reikalus, nesiklausdami kitų patarimo, o japonai elgiasi kitaip. Jų idealas – bendra, nors ir anoniminė nuomonė.

Naujoji japonų vadybininkų karta solidarumą darbe skelbia atgyvena
Japonijos koncernai pakeitė savo politiką: naujoji vadybininkų karta skelbia susitarimo ieškančios visuomenės galą, o solidarumą – prabangos dalyku. “Įvairiomis gudrybėmis į pensiją išleidžiami net šalies klestėjimo laikotarpio didvyriai”, – rašo Vokietijos žurnalas “SPIEGEL”.
Nobuaki Kohno savo darbe siekia vienintelio tikslo – pagerinti darbo rezultatą. Šis “FUJITSU” kompiuterių koncerno ekspertas net laisvalaikiu savaitgaliais sėdi prie kompiuterio ekrano. Žmonai laiko beveik nelieka, o atostogų N. Kohno ima tik pusę. Apie ligas negalima nė kalbėti.
Pirmiausia N. Kohno galvoja apie karjerą: juo daugiau plušėsi, juo daugiau uždirbsi. Išgertuvės vakarais bei karaokė, kažkada privaloma visiems japonams, dabar laikoma tik nereikalingu laiko eikvojimu.
Praėjo laikai, kai japonų firmos savo personalą materialiai skatindavo automatiškai, pagal amžių. Mandagumas bei pagarba viršininkui vis dar svarbu, tačiau tai vertinama ne labiau nei darbuotojo rezultatai.
Kažkada buvusioje jaukioje įmonės šeimoje padvelkė atšiaurumu: staiga darbo rezultatai tapo svarbiausiu karjeros kriterijumi, o solidarumas – tik prabangos dalyku. Kuo ambicingesni tarnautojai, tuo puikesnės karjeros galimybės.
Dabartiniai viršininkai iš tarnautojų reikalauja savarankiškų sprendimų – ryžtingų, jei reikia, negailestingų. Iki šiol japonų tarnautojai didžiąją darbo dienos dalį praleisdavo spėliodami kolegų norus. Dabar praėjo susitarimo ieškojimo laikai. Pilkų senyvo amžiaus ponų, besistengiančių išlaikyti pusiausvyrą, vietą užėmusi naujoji agresyvių vadybininkų karta išpažįsta tik pelną kaip buities tikslą.
Įmonių vadovai supranta, kad pasaulio rinkoje galima įsitvirtinti tik įdiegus modernią vadybos metodiką.
Keisti vadybos metodus skatina ir oficialioji vyriausybės politika, kurią geriausiai išreiškia Tarptautinės prekybos ir pramonės ministerija, kažkada garsėjusi japonišku uždarumu. Šios galingos ministerijos tarnautojai suprato, kad būtina šalies ekonomiką išvaduoti iš įvairių instrukcijų ir potvarkių vergijos. Šiuo metu japonų firmos vadovaujasi beveik 2500 įstatymų, nurodymų bei instrukcijų.
Tai, kas 8-ajame ir 9-ajame dešimtmečiais Japonijoje lėmė bendrovės sėkmę: iki gyvenimo pabaigos garantuota darbo vieta bei materialinis darbuotojo skatinimas pagal jo amžių – šiandien tapo pernelyg brangu.
1996 metais buvo pasiektas iki šiol nematytas rekordas – 3.4 procento bedarbių. Reikia manyti, kad nedarbas ir toliau didės, nes Japonijos firmose yra dviem milijonais darbuotojų per daug.
Tabu nebeliko. Senyvi darbuotojai metami iš darbo. Pirmiausiai iš darbo atleidžiami dirbantys ne visą darbo dieną, studentai ir netekėjusios moterys. Net buvusiems ekonominio stebuklo herojams – 40 ir 50 metų darbuotojams – darbo stažas sutrumpėja. Įvairiomis gudrybėmis firmos išprašo juos lauk.
Pasisekimo išlepintiems japonams naujasis darbo stilius reiškia skausmingą lūžį. Iki šiol japonai svajodavo apie tarnautojo karjerą. Norėdami gauti darbą, jie nuo vaikystės stengdavosi daug mokytis.
Nuo tada, kai prieš šimtą penkiasdešimt metų Vakarai atrado Japoniją, šioje šalyje galioja tik vienas šūkis: “Pasivyti!” Karinėmis reformomis buvusių samurajų klika šią žaliavų neturinčią salą pirmiausia “katapultavo” į nūdieną, Ramiojo vandenyno karas baigėsi.
Tada galinga Tarptautinės prekybos bei pramonės ministerija ėmė labai smarkiai vystyti Japonijos akcines bendroves. Biurokratai nubrėžė strategiją, o verslininkai jos laikėsi. Vakarietiško tipo verslininkams čia nebuvo vietos. Ištikimasis “įmonės karys” tapo japonų romanų bei komiksų herojumi.
Kaip atpildą už visišką atsidavimą darbui didieji koncernai savo tarnautojams stengiasi užtikrinti ne tik darbo vietą ir karjerą, dažnai didžiosios biurų patalpos tampa tarsi šeimos pakaitalu. Firma tarpininkauja surandant žmoną, butą ir net viešbutį atostogoms.
Norėdami atsikratyti nereikalingų etatų, koncernai nesibaimina net didelių išlaidų: “Matsushita”, didžiausias Japonijos buitinės elektronikos gamintojas, šiuo metu savo noru pradėjo taikyti sistemą, skirtą įmonės gyvybei palaikyti. Ji paliečia maždaug 4.5 tūkst. 50-58 metų amžiaus tarnautojų. Šios sistemos dalyviams bus suteikta ne tik įprastinė pensija. Įmonė sumokės dar 50 mln. jenų daugiau, o tai sudaro maždaug 2.5 metų atlyginimų sumą.
Šiandien darbštumas jau tapo atgyvena. Ekonomikos istorikas Osamu Watanabe skundžiasi, kad nepaprastai padidėjo reikalavimai darbuotojams, darbo atmosfera tapo gerokai šaltesnė.

Išvados
Japoniškosios vadybos fenomenas greta neabejotinai teigiamų turi ir neigiamų bruožų. Todėl pastaruoju metu dauguma Japonijos firmų vis labiau pradeda domėtis kitų šalių, ypač Amerikos, vadybos patyrimu, lygiai kaip kitose šalyse studijuojamas Japonijos patyrimas. Vyksta vadybos internacionalizavimosi, integravimosi procesai. Tai šiuolaikinėje vadyboje patys sudėtingiausi reiškiniai ir jų tyrimui reikia skirti ypatingą dėmesį.
Nacionalinių vadybos ypatumų pripažinimas ir jų nuodugni analizė (ypač japoniškųjų ypatumų ) buvo labai svarbus žingsnis vadybos kūrybinės minties vystymesi. Šio pripažinimo pagrindu atsiranda nauja vadybos tyrinėjimų sritis – lyginamoji nacionalinių vadybos elementų analizė, kuri tampa vis aktualesnė.
Antra vertus, ryškėja būtinybė neabsoliutinti nacionalinių ypatumų, nes kai kurie iš jų yra daugiau neigiami negu teigiami. Neigiamų ypatumų eliminavimas, o teigimų ypatumų išryškinimas ir optimalus panaudojimas – svarbus vadybos tobulinimo veiksnys.

Naudotos literatūros sąrašas
1. Japonų valdymo menas // Savininkas, 1996 kovo 1-7, Nr.9;
2. Naujoji vadybininkų karta solidarumą darbe skelbia atgyvena // Lietuvos rytas, 1996 spalio 14;
3. V.Ovčinikovas. Sakuros šakelė. Vilnius: Vyturys, 1986;
4. J.Rudokas. Kokios vadybos mokysimės? // Mokslas ir technika, 1993 Nr.6;
5. N.Skvorcovas. Japoniškas vadybos fenomenas // Rizika, 1993, Nr.1;
6. James A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999;
7. P.Zakarevičius. Vadyba. Kaunas: VDU leidykla, 1998.

Leave a Comment