Vadyba

Kiekvienoje įmonėje turi būti personalo duomenų bankas. Jo struktūra būna įvairi, tačiau dažniausia kaupiami šie duomenys:
1. Identifikavimo duomenys: vardas, pavardė, gimimo data, asmens kodas, adresas, socialinio draudimo kodas, šeimos dydis, sudėtis ir kita.
2. Duomenys apie darbuotojo statusą: pareigos, duomenys apie ankstesnį darbą, skaitmeninis kodas.
3. Duomenys apie veiklą užsienyje: darbas užsienyje, komandiruotės, turistinės kelionės, turimos vizos.
4. Išsilavinimas ir specialios žinios: baigtos mokymo įstaigos, įgytos specialybės, kalbų mokėjimas, kompiuterinis pasirengimas.
5. Vertinimo duomenys: atestacijų, įvertinimų rezultatai, paskatinimai, nuobaudos.
6. Apmokėjimo už darbą duomenys: darbo užmokesčio foorma, dydis, socialinis draudimas, lengvatos.
7. Duomenys apie karinę tarnybą: prievolė, karinė specialybė, laipsnis, žinios apie mokymus, medicininių patikrinimų duomenys.
8. Duomenys apie atostogas: eilinės atostogos, papildomos atostogos, jų trukmė, laikas.
9. Kiti duomenys: politinė veikla, priklausymas klubams, profsąjungai.
Daugelyje įmonių priėjimas prie asmens duomenų yra ribojamas. Duomenis pateikia patys darbuotojai, jie periodiškai atnaujinami ir papildomi. Lietuvoje personalo dokumentacija yra standartinė ir derinama prie Europos standartų. Iš darbo atleidžiamam darbuotojui išduodamas užpildytas socialinio draudimo pažymėjimas ir kiti dokumentai.
Personalo skyrius rengia vidinę ir išorinę sttatistiką.
Privalomoji atskaitomybė pateikiama ataskaitoje D-02, kurioje nurodoma: 1.Personalo skaičius pagal kategorijas. 2. Darbo užmokestis ir kitos piniginės išmokos. 3. Darbuotojų priėmimas ir atleidimas. 4. Sąrašinis darbuotojų skaičius pagal kategorijas, dirbančiųjų kenksmingomis sąlygomis skaičius, dirbantys ne visą darbo dieną, savaitę, namudininkai, pensininkai, riboto darbingumo as

smenys.
Vidinė statistika yra platesnė. Joje atsispindi: 1. Personalo būklė ir ugdymas. 2. Amžiaus struktūra. 3. Personalo tekamumas ir priežastys. 4.Personalo ir socialiniai kaštai.

Įmonėje, kurioje aš dirbu, dirba tik 20 žmonių. Perskaičiusi literatūra, galiu teigti, kad mūsų įmonėje yra primityvioji struktūra. Tai yra, kai vadovas paskirsto darbus tam tikriems asmenims. Beveik visi darbuotojai turi aukštąjį išsilavinimą atitinkantį jų užimamas pareigas. 50 procentų darbuotojų darbo stažas yra daugiau kaip 5 metai, kitų darbuotojų darbo stažas yra tik keli metai arba net tik keli mėnesiai.

Personalo vadybos sistemą sudaro šie elementai:
1. darbų analizė.
2. darbuotojų poreikio ir potencialo planavimas bei įvertinimas.
3. darbuotojų paieška.
4. darbuotojų atranka ir samda.
5. darbuotojų adaptavimas.
6. darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas.
7. karjeros planavimas.
8. vadovavimas darbuotojams.
Dabar kai kuriuos iš jų apibūdinsiu trumpai.
Darbuotojų poreikio ir potencialo planavimas bei įvertinimas.
Personalo pooreikio planavimas
Personalas – tai tam tikras pareigas užimančių darbuotojų visuma. Pareigybė suprantama, kaip darbo vieta, kurią gali užimti tik tam tikro išsilavinimo, profilio, patyrimo, įgūdžių, asmeninių savybių darbuotojas.
Personalo poreikio planavimo tikslai yra:
 Aprūpinti darbo vietas reikiamais darbuotojais
 Sudaryti galimybes darbuotojams maksimaliai panaudoti gabumus, gebėjimus ir realizuoti savo lūkesčius
Personalo poreikio planavimas susideda iš trijų etapų:
1. Esamų darbuotojų įvertinimas
2. Būsimo poreikio nustatymas
3. Būsimo poreikio patenkinimo programos sudarymas
1 Esamų darbuotojų vertinimas. Vadovai pirmiausia turi įvertinti jau turimų darbuotojų potencialą ir darbo vietas. Pirmiausia reikia įvertinti atliekamus darbus: darbų su

udėtingumą, krūvį, darbo sąlygas, atsakomybę, įtampą. Vėliau vertinama esamų darbuotojų kvalifikacija, sugebėjimai, darbo įgūdžiai, užimtumas ir darbo kokybė. Analizės metu išsiaiškinama ar su esamais darbuotojais galima siekti naujų tikslų.
2.Būsimas poreikis- tai bendras poreikis ir papildomas poreikis.
Bendras poreikis- tai personalo skaičius, kurio reikia įmonės ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų įgyvendinimui. Bendras poreikis atsiranda, kai dalis darbuotojų išeina į pensiją, dalis- pakeičia darbą, kai moterys išeina į gimdymo atostogas, kai jaunuoliai išeina į kariuomenę ar mokytis. Poreikis atsiranda dar ir tada, kai darbuotojai paaukštinami ar pažeminami pareigose, kai atleidžiami iš darbo dėl pražangų ar pasibaigus samdos sutarties terminui.
Bendras poreikis nustatomas taikant pareigybių metodą. Pirmiausia apskaičiuojamas darbuotojų skaičius pagal pareigybes, pagal kategorijas ar funkcijas.
Papildomas poreikis atsiranda, kai įmonė plečia savo veiklą arba, kai įmonė organizuoja laikiną ar sezoninį darbą (sezoninė prekyba, dalyvavimas mugėse). Plečiant veiklą reikės darbuotojų pastoviam darbui, o organizuojant sezoninį darbą, reikės laikinų darbuotojų.
Gali vykti ir atvirkštinis procesas, kai teks uždaryti kai kuriuos padalinius arba atsisakyti tam tikros veiklos. Šiuo atveju, vadovai turi žinoti kada, kokių darbuotojų nereikia, kaip jie bus atleidžiami iš darbo.
3.Parengiamos programos, kuriose yra konkretūs grafikai, kada, kokių darbuotojų reikės, kur bus jų ieškoma, kai jie bus atrenkami ir apmokomi. Programa turi atitikti įmonės išteklius ir darbo įstatymus draudžiančius diskriminaciją.

Kandidatų telkimo šaltiniai
Kandidatų te

elkimo šaltiniai gali būti vidiniai ir išoriniai. Koks būdas bus pasirinktas, priklauso nuo: laiko – ar greitai reikia darbuotojo, nuo turimų lėšų, nuo slaptumo, nes kartais įmonės nenori viešai skelbtis.
Vidiniai šaltiniai. Daugelis įmonių į laisvas vietas pasirenka dirbančiuosius, ypač į aukštesnes pareigas. Šis būdas skatina žmones geriau dirbti, jie labiau prisiriša prie įmonės, sumažėja adaptavimosi procesas, be to įmonei pigiau kainuoja. Tačiau įmonei reikia ir naujų žmonių, nes jeigu neateina nauji žmonės su naujomis idėjomis, gali prasidėti sąstingis. Įmonės vadovai gali paskelbti apie laisvas vietas darbuotojams, kad jie paduotų prašymus arba rekomenduotų savo gimines, draugus, pažįstamus. Rekomenduojantis žino pretendento savybes ir prisiima atsakomybę už pretendento patikimumą. Kartu šis būdas gali būti pavojingas, nes gali susidaryti šeimos klanai.
Išoriniai šaltiniai. Pretendentų galima ieškoti įvairiose mokymo įstaigose, darbo biržose, galima paskaityti skelbimus laikraščiuose “ieško darbo”. Jeigu įmonė ieško aukštos kvalifikacijos darbuotojų, galima kreiptis į konsultacines firmas. Jeigu visais šiais būdais nerandama reikiamų darbuotojų, galima skelbti laikraščiuose ir žurnaluose. Geriausia pasirinkti tuos leidinius, kuriuos skaito galimi pretendentai. Jeigu verbuojami masinių profesijų darbuotojai, geriausia rinktis regioninę spaudą, specialistai verbuojami per šakinius profesinius žurnalus, aukšto lygio specialistai- per respublikinius leidinius.

Personalo atranka
Personalo atrankos procesai įvairiose įmonėse yra skirtingi, tačiau dažniausia susideda iš šių dalių:
1. Anketų pildymas. Daugelis įmonių turi specialias anketas, pr

rašymo formas arba klausyminus. Iš anketų vadovas sužino kurie pretendentai geriausiai atitinka profesiogramą ir labiausiai tinka į laisvas pareigas. Labai svarbus anketų užpildymas. Kai kurie darbdaviai pageidauja, kad anketos būtų atspausdintos, kiti pageidauja, kad būtų užpildytos ranka, kai nori atlikti grafologinę analizę. Jeigu kandidatas anketą užpildo tvarkingai, kruopščiai, tai jis yra rūpestingas. Jeigu jis rašo be klaidų – tai raštingas. Vadovas dalį anketų gali atmesti iš karto, jeigu jos neatitinka įsivaizduojamo darbuotojo modelio arba jei, anketos turi užpildymo trūkumų. Pagal anketas vadovas atsirenka pretendentus pokalbiui. Kiek žmonių bus pasirinkta, priklauso nuo pretendentų kokybės. Nepatariama pasirinkti daug pretendentų, nes bus veltui švaistomas darbo laikas.
2. Pokalbis (interviu). Pretendentai yra kviečiami pokalbiui, kurio metu siekiama surinkti kuo daugiau informacijos. Pokalbyje gali dalyvauti psichologai, atitinkamos srities specialistai, padalinio, kuriame dirbs naujas žmogus, vadovas. Šiuo atveju bus daugiau nuomonių.
3. Testai. Testai naudojami rečiau, dažniausiai testuojami pretendentai į vadovo pareigas. Testai yra įvairūs: psichologiniai, psichometriniai, loginiai ir kita.
Testais galima įvertinti: sugebėjimus ir gabumus; charakterį ir asmenybę; dėmesingumą; mastymą ir loginį mastymą; humoro jausmą; intelekto lygį ir kita. Testai padeda išsiaiškinti tas savybes, kurių negalima išsiaiškinti per pokalbį, tačiau nepadeda nustatyti, ar žmogus tikrai gerai dirbs. Testavimą tikslinga patikėti specialistams, kurie taikydami specialias metodikas ir remdamiesi patirtimi gali teisingai įvertinti rezultatus.
4. Darbo įgūdžių išbandymas. Darbo įgūdžių išbandymui gali būti duodamos konkrečios darbo užduotys (dirbti kompiuteriu, sudaryti receptūrą), arba sukuriama dirbtinė darbo situacija ir vertinama pretendento kompetencija. Tuo užsiima personalo specialistai, kurie parengia įvairias užduotis. Bandymo metu nustatomas darbingumas, darbo tempas, metodai, kokybė, atsakomybė, santykiai su bendradarbiais ir kita.
5. Papildomos informacijos rinkimas. Papildoma informacija gali būti: pokalbis su buvusiu vadovu; rekomendacijos; išsilavinimo dokumentų kopijos; sveikatos pažymėjimas; mokslininkams: skelbtų darbų sąrašas, darbų pavyzdžiai.
6. Samda. Priėmimą į darbą reglamentuoja darbo įstatymai. Gali būti sudaroma terminuota darbo sutartis arba nuolatinė samdos sutartis. Net ir pats tobuliausia atrankos procesas negarantuoja, kad bus pasirinktas tinkamiausias kandidatas, todėl darbo įstatymai numato samdą bandomajam laikotarpiui. Terminuota darbo sutartis gali būti nutraukiama, kai kandidatas netenkina sutarties sąlygų arba pasirašoma nuolatinė darbo sutartis. Samdos metu yra aptariamos darbo sąlygos, specifiniai reikalavimai, darbo užmokestis. Darbuotojui įteikiama informacija apie įmonę, jos istoriją, reklaminiai bukletai, instrukcijos, taisyklės, leidimas, pažymėjimas ir kita informacija, kuri padeda susiorientuoti įmonėje.

Personalo adaptacija
Vadovui turi rūpėti, kad naujas žmogus greičiau pritaptų naujoje vietoje, perprastų visus darbo ypatumus ir pradėtų našiai dirbti.
Yra formalūs ir neformalūs adaptacijos būdai.
Formali adaptacija prasideda tada, kai žmogus samdomas. Tuo metu yra aptariamos darbo sąlygos, darbo režimas, higienos reikalavimai, žmogus gauna instrukcijas ir taisykles.
Pradėjęs dirbti naujokas turės susipažinti su darbo objektais, technologijomis, darbo režimu. Darbuotojas turės spręsti kylančias problemas, todėl jis turi žinoti padalinio, kuriame dirba, vietą visoje sistemoje.
Visus šiuos sunkumus jam turi padėti įveikti tiesioginis vadovas. Jis turėtų sudaryti darbų sąrašą, kas darytina kasdien, kas antrą dieną, kas savaitę. Naujokas turėtų gauti informaciją pirmai darbo savaitei, o vadovas jį turėtų aplankyti darbo vietoje kasdien.
Paskui sudaroma dviejų darbo savaičių programa ir paaiškinama kur ir kaip gauti reikiamą informaciją, o prireikus – kreiptis į vadovą.
Šis darbas tęsiamas tol, kol naujokas jau sugeba dirbti be globos.
Labai svarbi pirmoji diena darbe. Vadovas turėtų sudaryti pirmos dienos darbotvarkę ir užimti žmogų. Geriausia pasirinkti tokį laiką, kai vadovas mažiausiai užsiėmęs.
Neformali adaptacija prasideda darbo kolektyve, kuriame egzistuoja nerašytos taisyklės, tradicijos, požiūris į darbą, tarpusavio santykiai. Naujokas turi rasti savo vietą grupėje, kurioje nežinomos “žaidimo taisyklės”.
Naujokui teks išsiaiškinti, kokį darbą vertina kolegos, kas turi realią valdžią, kokios realios karjeros galimybės.
Naujokai grupėje įvairiai tiriami ir išbandomi. Tai gali būti “krikštynos”, “prisirašymas”, “pirmoji alga”.
Jeigu naujokas nedarys kaip visi, gali susilaukti pašaipų, paniekos, atstūmimo.
Jeigu jis patenka į susitelkusią grupę, tai priimamas kaip “svetinimas”, kaip įtariamasis.
Visais atvejais naujokas turėtų elgtis drąsiai, gal net įžūliai, nes šis laikotarpis yra pripažinimo ieškojimo etapas. Svarbu pasiekti, kad grupė laikytų vertu pasitikėjimo, reikalingu bendradarbiu.

J.Bakanauskienė nurodo, kad darbuotojams vertinti gali būti taikoma daugybė metodų, tarp kurių populiariausi, dažniausiai naudojami yra šie:
1. Pažymių (rangų) skalė. Taikydamas šį metodą vertintojas savo nuomonę apie vertinamąjį pagal pateiktą vertinimo kriterijų sistemą išreikia skaičiais arba žodžiais.
2. Kontrolinis lapas. Šiuo atveju vertintojas savo nuomonę išreiškia loginiais teiginiais, kiekvienam vertinimo sistemos kriterijui atrenka tą teiginį, kuris labiausiai tinka vertinamam darbuotojui.
3. Iš anksto aprašytų darbuotojų elgesio variantų įvertinimas. Tai tokie darbuotojų įvertinimo metodai, kai šalia loginių teiginių nurodomas vertinimas balais. Susumavus visus įvertinimus, gaunamas kompleksinis darbuotojo įvertinimo rodiklis, kuris atspindi darbuotojo naudingumą organizacijai; jį patogu naudoti planuojant tolesnę darbuotojo karjerą.

1 lentelė
Kriterijų vertinimo aprašymas

Kriterijus Balai Loginis aprašymas
Požiūris į darbą 5
4
3
2
1 Darbštus, iniciatyvus, pareigingas
Darbštus ir pareigingas
Darbštus, tačiau retkarčiais nedrausmingas
Darbštumu nepasižymi, tačiau disciplinuotas
Darbo nemėgsta, nedrausmingas
Gretutinių specialybių įsigijimas 5
4
3
2

1 Universalus darbuotojas
Moka 3 gretutines specialybes
Moka 1 gretutinę specialybę
Nemoka gretutinių specialybių, bet gerai išmano savąją
Nemoka gretutinių specialybių ir blogai moka savo specialybę

4. Darbuotojų vertinimas pagal standartines charakteristikas. Dažnai rašant laisvos formos darbuotojo charakteristiką jis apibūdinamas gana vienpusiškai, nes atsiranda galimybė nutylėti vertinamajam ar vertintojui nenaudingus faktus, argumentuojant nežinojimu, užmiršimu ir pan. Standartizuotoje charakteristikoje pateikiami klausimai, į kurių kiekvieną reikia atsakyti. Tokia charakteristika leidžia visus tam tikros grupės darbuotojus įvertinti pagal tuos pačius kriterijus, todėl vertintojams lengviau apsispręsti, atrinkti tinkamiausius asmenis atsiradusioms laisvoms darbo vietoms užimti. Klausimai, pateikiami standartizuotoje charakteristikoje, paprastai susiskirstomi į grupes, pavyzdžiui: asmeninės savybės, profesinės savybės, darbuotojo visuomeniškumas ir kiti. Rekomenduojama į kiekvieną klausimų grupę įtraukti vienodą klausimų skaičių.

Kriterijų reikšmingumas, vertinimo skalė, darbuotojų įvertinimas

Kriterijų reikšmingumas. Kriterijų reikšmingumą nustato vadovai. Vienose įmonėse labiau vertinami rezultatai, kitose – labiau vertinama iniciatyva, kūrybiškumas, gebėjimas bendradarbiauti. Vertinimo prioritetus lemia įmonės kultūra, vadovybės požiūris, vadovavimo stilius, aplinka.

Vertinimo skalė. Geriausia yra vertinti balais. Svarbu pasirinkti balų sistemą (3 balai – gerai, vidutiškai ir blogai, 5 balai – labai gerai, gerai, vidutiniškai, blogai, labai blogai; balai dažniausiai rašomi mažėjimo tvarka: 3, 5 – gerai, labai gerai; 1 – blogai, labai blogai), nes kuo didesnis vertinimo diapazonas, tuo sunkiau aprašyti kiekvieno diapazono ribas ir skirtumus, nors, esant didesniam diapazonui, galima pasiekti didesnį tikslumą. Naudojant labai didelį diapazoną galima tiksliai įvertinti, bet taip pat galima padaryti ir daugiau klaidų.
Personalo vertinimas. Vertinimo būdai ir metodai yra įvairūs. Geriausia, kai vertina savi arba samdyti ekspertai. Savi ekspertai geriau žino darbų specifiką ir pažįsta darbuotojus, tačiau jų nuomonė gali būti subjektyvi. Samdyti ekspertus iš kitur brangiau kainuoja. Jie gali būti gerai įvaldę vertinimo metodus, tačiau nelabai žino darbo specifiką, todėl didelio objektyvumo sunku tikėtis.
Po įvertinimo yra parengiamas raštiškas, oficialus įvertinimas ir įteikiamas darbuotojui. Oficialiame vertinime turėtų atsispindėti ir darbuotojo laimėjimai, ir nesėkmės. Oficialus vertinimas vyksta kartą per metus ar pusmetį, tačiau gali būti ir neoficialus vertinimas daromas dažniau.
Po įvertinimo, kartu su darbuotoju, turėtų būti vertinimo pokalbis. Vertinimo pokalbis turėtų vykti ramioje aplinkoje ir draugiškai. Pokalbis, kuris primena ėjimą pas mokyklos direktorių, duoda daugiu žalos negu naudos. Pokalbio metu reikėtų apibrėžti sėkmes ir nesėkmes, aptarti nesėkmių priežastis ir darbo gerinimo būdus. Taip pat reikėtų apibrėžti naujus tikslus, lūkesčius bei standartus ateinančiam laikotarpiui.

Įmonėje, kurioje aš dirbu, darbuotojų vertinimas nėra atliekamas, nes dirba per mažai žmonių ir įmonė yra dar labai jauna. Vėliau, gal ir bus vertinami darbuotojai, kai jų bus daugiau.

NAUDOTA LITERATŪRA

1. Bakanauskienė I. Personalo valdymas. – Kaunas. 2002
2. Leonienė B. Darbuotojų vadyba. – Kaunas. 2001
3. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius. 2001

Leave a Comment