Vadyba

Vadyba

Bendrieji personalo organizavimo vakarų šalyse bruožai ir mes
Šiandien tapo būdinga Vakarų šalyse žmogų vertinti kaip pagrindinį darbo našumo, gamybos efektyvumo šaltinį, jo lemiantį veiksnį (ne gamybos priemones, ne techniką ir technologiją, o žmogų). Požiūris į žmogų, kaip į pagrindinį darbo našumo, gamybos efektyvumo veiksnį – tai vientisa personalo organizavimo koncepcija.

Partnerystės principas. Visų pirma, tai savotiška psichologinė revoliucija. Ji gali būti apibūdinama siekimu įveikti šeimininko – boso pozą, atsisakyti pavaldumo – priklausomybės santykių tono. Tai reiškia siekimą ir elgesiu, ir net žvilgsniu įveikti įsakinėjimo toną, o appačioje – įsakymų vykdytojo padėtį, siekimą suformuoti darniai veikiančią, psichologiškai integruotą ir į autonomiškus veiksmus besiorientuojančią komandą.
Tai ir nario profesinių sugebėjimų pasireiškimo bei realizavimo laisvė, realios, o ne tariamos erdvės užtikrinimas (personalo vadyba įpareigota stebėti atskiro žmogaus sugebėjimus ir sudaryti nuolatines galimybes tiems sugebėjimams ne tik realizuoti, bet ir plėtoti juos iki tokio laipsnio, iki kurio darbuotojo potencialios galimybės leidžia).
Ypatingą vaidmenį ima vaidinti gamybos priemonių dalinės nuosavybės ir darbo rezultatų pasidalinimo įgyvendinimas, realizuojamas per personalo nariams platinamas įmonės akcijas. Ši prriemonė užtikrina psichologinę motyvaciją darbuotojui lygesnėms teisėms dalyvauti įmonės reikalų tvarkyme, kolektyvo gyvenime. šios priemonės (akcijų idėjos) socialinis ir ekonominis efektyvumas priklauso nuo jų skirstymo ir veikimo politikos.
Žinia, partnerystės principo įgyvendinimas turi gana ryškių skiriamųjų bruožų, lyginant, sakykim, europinės ku

ultūros šalis ir Japonijos praktiką. Pastarojoje, pvz. nėra populiarus akcijų skirstymas. Tačiau šis dalykas kompensuojamas gana išplėtota įmonės paternalistine (socialinės globos) politika ir kitais specifiniais personalo organizavimo bruožais.
Taigi, į bet kurį darbuotoją turėtume žvelgti ne į kaip pasamdytą darbo jėgą, už kurią užmokama,bet kaip į komandos narį, partnerį tos komandos, su kuria aš privalau laimėti rungtynes.
Partnerystės principu grindžiama personalo sąveika bus nepasiekiama ir tokiam aplinkybių iškeltam vadovui – verslininkui, kuris susisemdamas sau didelius viršpelnius, kitiems mokės skatikais arba, pats viešai demonstruodamas turtuolį, švaistysis tūkstančiais. Pastarasis atvejis tautoje formuos dar ir padidintos socialinės – politinės įtampos, socialinio konflikto židinius.
Vakaruose, ypač Japonijoje, doras verslininkas stengiasi iš kitų neišsiskirti nei savo išvaizda, nei vartojimo gausa, žinodamas, kad kuklus jo elgesys – papildomas veiksnys, teigiamai veikiantis personalą. Na, o gaautą pelną pirmiausia jis deda į apyvartą, plėsdamas organizaciją, tuo dar ir sudarydamas savo bendradarbiams erdvesnes profesinio kilimo galimybes, taip pat ir savo personalo socialinės rūpybos reikalams.

Profesionalaus kliringo (profesinės veiklos rezultato) principas. Šis principas akcentuoja nuolatinį ir ypatingą personalo vadybos dėmesį į asmenines darbuotojų sugebėjimų galimybes, maksimalų jų išnaudojimą ir plėtojimą. Stebimi ir praktinėje vadyboje bandomi įvertinti žmogaus sugebėjimai, kurie priklauso nuo jo bendros kultūros, nuo jo individualios psichikos, temperamento ir charakterio ypatybių. Įvertinami ir tie žmogaus bruožai, kurie priklauso nuo regiono, iš

š kurio jis yra kilęs, nuo etnokultūrinių ir kitų ypatybių. Atsižvelgiama ir į socialinės grupės, šeimos, kuriai priklauso personalo narys, ypač tautybės bruožus.
Profesionalaus kliringo principas orientuoja personalo vadybą į tai, kad darbuotojo profesinis pasirengimas maksimaliai atitiktų darbo procesui, toms operacijoms, kurias tas darbuotojas atlieka (pvz. neleistina, kad elektrikas, tegu ir valandą, dirbtų krovėjo darbą, o šaltkalviui būtų nurodyta pakeisti perdegusią elektros lemputę). Visos operacijos pavedamos tik tiems, kuriems jos priklauso pagal pareigas. Suprantama, šios taisyklės galima laikytis tik didelėse įmonėse, kuriose dirba šimtai ar tūkstančiai žmonių.
Šio principo taikymas personalo vadyboje tarsi koks indikatorius parodo, kad pasiekus itin aukštą gamybos organizavimo lygį, vi labiau tenka kreipti dėmesį į, rodos, nežymius, tačiau tampančius reikšmingais žmogaus psichologinius, kultūrinius ir apskritai bendros kultūros, veikiančios žmogų, bruožus. Profesionalaus kliringo principas akcentuoja ypatingą personalo vadybos dėmesį į asmenines darbuotojo sugebėjimų galimybes, į maksimalų jų panaudojimą ir plėtojimą. Vakarai, pasiekę ypatingai aukštą gamybos organizavimo, o kartu ir organizacinės įtampos lygį, tokią prabangą tikrai gali sau leisti. Tačiau būtų tiesiog neapdairu į šį principą neatsižvelgti. Žmogus gyvas ne tik duona, pinigais, kuriuos gauna už savo darbą. Ir jeigu jis įsitikina, kad papildomos pastangos, jo iniciatyva yra pastebėta ir įvertinta, jis sekantį žingsnį žengs dar platesnį ir drąsiau. Šis reiškinys priskirtinas vidinei motyvacijai. Apdairus va
adovas, kuris bent kiek orientuojasi tuose dalykuose, visada įvertins darbuotojo potencialias galimybes. Jis nesipiktins jeigu aukštesnį supratimą ar išsilavinimą turintis darbuotojas reikš nepasitenkinimą esama padėtimi, bet, atvirkščiai,stengsis sudaryti tam darbuotojui palankesnes ekonomines, organizacines ir psichologines galimybes aktyviau įsijungti į padėties taisymą.

Informacijos ir žinių kulto principas. Vakaruose neįsivaizduojamas personalo kolektyvas ir sąmoningas, psichologiškai jame integruotas personalo narys be nuolatinės jiems teikiamos atitinkamos informacijos apie gamybos padėtį, apie susijusias su ja problemas. Šiuolaikinėse Vakarų šalių įmonėse ypatingas dėmesys kreipiamas į darbuotojų profesines žinias, pastovų jų atnaujinimą, perkvalifikavimą ir pan. Tiems dalykams JAV skiriama 20 – 30 įmonės pajamų. JAV (ir kitur) imta toleruoti atvejus, kai įmonės ar įstaigos darbuotojas dirba dar ir kitose organizacijose taip vadinamu antraeilininku. Juk vertinama ir mokama ne už atsėdėtą laiką, o už atliktą darbą, jo rezultatus. Manoma, kad antraeilininkystės atvejais darbuotojas tampa ne tik labiau organizuotu, bet greičiau perima ir pačią moderniausią informaciją. Tuo būdu sutaupoma lėšų jos oficialiam organizavimui. Net ir darbo pertraukų metu tapo būdinga darbuotojams keistis informacija gamybos reikalais. Žodžiu, susiformavo tikras žinių kultas, kurį iškėlė vis labiau intensyvėjanti gamyba, spartėjantys pasikeitimai.
Kalbant apie šį principą ir jo įgyvendinimą pas mus sunku išvengti kategoriškumo. Pvz. įmonės vadovai važinėja po užsienius, priiminėja užsieniečių delegacijas, tačiau visai nesusimąsto kolektyvo nariams pateikti apie tai iš

šsamesnę ataskaitą. Dėl panašios priežasties pačioje įmonėje ima sklandyti įvairiausi gandai, net gana nepalankūs patiems vadovams. Galima pasakyti, kad gana dažnai sudėtingesnes vidaus problemas sprendžia keli asmenys už uždarų durų. Net nepagalvojama, kad tų dalykų aptarimas didesniame suinteresuotų darbuotojų būryje padėtų surasti ne tik protingesnį sprendimo variantą, bet ir būtų puiki proga sutelkti bendradarbių komandą jam įgyvendinti.

Profesinio augimo principas. Informacijos ir žinių kulto principas tiesiogiai susijęs su darbuotojų profesinio augimo principu, pastarasis tarsi išplaukia iš pirmojo. Kelti kvalifikaciją, gilinti savo žinias skatina ne vien tiesioginis darbas, jo technologinės pusės, sumanesnis profesinių funkcijų atlikimas. Užimti tokią poziciją skatina ir kitos aplinkybės. Didelę dalį žinių sudaro tos, kurios yra susijusios su darbuotojo humanitarine kultūra, be kurios sunku pasiekti konstruktyvų, rezultatyvų tarpusavio sąveikavimą. Pastarasis dalykas tiesiogiai susijęs su profesinio augimo, profesinės karjeros perspektyva. Personalo vadyba šiandien ypatingai akcentuoja, kad profesinė karjera, jos realus užtikrinimas – tai ypatingai gyvybingas, savaiminis, iš žmogaus prigimties išplaukiantis personalo narių aktyvinimo, jų iniciatyvumo šaltinis. Vadinasi, ir įmonės, organizacijos plėtros šaltinis.
Atėjusiam į įmonę darbuotojui suteikiama gana išsami informacija apie tai, kokios augimo perspektyvos čia jo laukia ir kokiais etapais, terminais bei sąlygomis tai gali būti realizuota. Suprantama, tai daroma darbuotojui nepriekaištingai laikantis tų reikalavimų, kurie jam yra keliami. Pastovi gamybinės organizacijos ekspansija ir personalo narių profesinis augimas, jo erdvė yra organiškai tarpusavyje suaugę, vienas kitą sąlygoja.
Kiekvienoje šalyje profesinio augimo principas įgyvendinamas skirtingais būdais. Tačiau jis iš esmės išreiškia vieną ir tą patį siekimą: įteigti darbuotojui partnerystės įspūdį ir suteikti kuo realesnę erdvę jo kūrybinei galiai pasireikšti. Suprantama, kad nuo tokių pastangų visada laimi pati įmonė ir visuomenės kultūra.
Šio principo įgyvendinimas visų pirma susijęs su įmonės, organizacijos stabilumu ir perspektyva. Ir vieno, ir kito dalyko šiandien neturime. Žinomi šimtai atvejų, kada subankrutavusių ir buvusių šeimininkų pamestą įmonę iš krizės sugeba ištempti likę žmonės – personalo nariai. Tais atvejais jie maksimaliai panaudoja savo sumanymą ir galimybes. Suaktyvinta kolektyvinė išimtis laimi. Tokį aktyvumą skatina ne tik suvokimas, kad kito kelio jiems nebelikę, bet ir saviraiškos, savitvarkos perspektyvos pajautimas. Tai rodo didžiulę kolektyve slypinčią potenciją. Normaliai veikiančioje, tradicinę valdymo struktūrą turinčioje įmonėje toji potencija gali pasireikšti ir būti panaudota esant vienai iš pagrindinių sąlygų – jeigu personalo nariai mato realias savo augimo galimybes. Jeigu jos neaiškios, miglotos, ta potencija taip ir liks snūduriuojančia.

Darbo sąlygų komforto principas. Vis labiau įsigali nuomonė, kad darbo sąlygos pagal savo komfortą neturėtų skirtis nuo namų sąlygų. Jau gan seniai Vakarų šalyse ypač didelis dėmesys skiriamas psichologiniam komfortui, personalo narių tarpusavio santykių optimizavimui. Psichologinis pasitenkinimas atliekamu darbu, fizinėmis sąlygomis ir savo santykiais bei padėtimi bendradarbių kolektyve nuteikia žmogų ne tik našiau dirbti, bet tai susiję ir su jo gyvenimo nuotaika, su sveikata bei kitais dalykais. Pas mus, Lietuvoje, dar nepriimta mąstyti ir kalbėti apie psichologines darbo sąlygas, apie psichologinį komfortą arba diskomfortą, susijusį su grupės narių būdu ir elgsena. Nepriimta taip pat plačiau galvoti ir apie viršininko elgesį su pavaldiniais.

Nauja darbo organizavimo ir jo režimo koncepcija. Kokybiškai kitoks požiūris į darbo organizavimą ir jo režimą – bene vienas iš pačių svarbiausių poslinkių, įvykusių Vakarų šalių personalo menedžmente. (darbuotojas gali darbą atlikti namie, jei tai įmanoma). Vadovaujamasi liberalia mintimi, kad žmogus modernios civilizacijos suformuotos įtampos sąlygomis turi teisę reikalauti komforto, o darbovietė privalo tuo irgi rūpintis. Nauja darbo organizavimo ir jo režimo koncepcija pasireiškia dar ir tuo, kad pats žmogus tarsi pasirenka, nusistato sau uždarbį. Tai reškia, kad jam suteikiama galimybė pasirinkti tokią darbo dienos ir savaitės trukmę, kurios jis pageidauja, tačiau, suprantama, kuri yra įmanoma gamybos technologinėmis sąlygomis. Žodžiu, plinta darbų, atliekamų namų sąlygomis, darbuotojo ne visos darbo savaitės, ne visos darbo dienos ir pan. lyginamasis svoris. Taip pat tokie dalykai, kaip slankusis darbo dienos režimo grafikas ir pan. Vakarų šalių gamybos bei personalo vadyba šiandien gana akivaizdžiai derinasi prie žmonių sąmonės, prie jų praktinio elgesio pokyčių. Žmogus tarsi išsiveržia iš darbo vergijos, kuri daugelį šimtmečių ir daugelį žmonių kartų lydėjo kaip savotiškas prakeiksmas, užgimus pramoniniam gamybos organizavimo būdui.
Mūsų kultūros sąlygoms būdingas paveldėtas itin kietas darbo režimas. Dažną vadovą kankina mintis, kad reikės iš darbo atleisti tam tikrą skaičių darbininkų. Kolektyve tuo klausimu užverda irgi didžiulės aistros, plinta įtarumas, nepasitikėjimas vienų kitais. Net ir tie, kurie jaučiasi darbe tvirtai, ir tie lieka be garantijos dėl ateities, juos ima graužti nerimas. O juk tokią problemą būtų galima spręsti kur kas lengviau, jeigu būtų leista darbuotojams dirbti ne visą darbo dieną, ne visą savaitę, o pagal pasirinkimą. (Tokius dalykus galima įforminti laisvomis sutartimis). Arba: brigadai, baigusiai dienos užduotį, leisti anksčiau išeiti iš darbo. Arba, sakykim, moteriai – konstruktorei, turinčiai mažamečių vaikų, būtų galima atlikti konstravimo – projektavimo užduotis namuose.

Autonomizacijos ir savivaldos principas. Jis išplaukia iš naujos darbo organizavimo ir jo režimo koncepcijos. Kaip savotišką, vaizdžią autonomizaciją gali išreikšti pvz.:JAV laikomasi nuomonės,kad valdymo požiūriu šiuolaikinėmis sąlygomis optimaliausias įmonės dydis yra toks, kai personalo skaičius neviršija 1000 žmonių. O Kanadoje, laikoma, kad įmonėje neturėtų dirbti daugiau kaip 100 žm. Tokiame kolektyve neįmanoma funkcijų imitacija ir falšas. Įmonės vadovas ne tik iš veido gali pažinti savo darbuotojus, bet ir tiesiogiai bendraudamas suprasti kiekvieno būdą, asmens savybes. Žodžiu, stengiamasi mažinti korporacijas, bendrovės centrinį valdymo aparatą, vis daugiau teisių suteikiant žemesniems padaliniams. Tapo simptomu, jog žemesniuose padaliniuose nyksta meistro figūra. Darbininkų grupėms veikiant vis savarankiškiau, jis paprasčiausiai tampa nebereikalingas. Padalinių autonomizacija šiandien vertinama kaip gamybinės organizacijos gyvybingumą skatinantis reiškinys.
Vakaruose autonomizacijos ir savivaldos principas tiesiogiai susijęs su nauja darbo organizavimo koncepcija, kuri pas mus skamba dar kaip neįprasta, egzotiška naujovė.
Organizacijos ir natūrali aplinka

Išorinė aplinka- tai visi elementai esantys už organizacijos ribų,kurie yra svarbūs organizacijos veiklai. Čia įeina tiesioginio ir netiesioginio poveikio elementai. Organizacija iš aplinkos ima išteklius(žaliavas, pinigus, darbo jėgą energiją), perdirba juos į gaminius ar paslaugas ir siunčia atgal į išorinę aplinką kaip rezultatus.

Ištekliai- tai aplinkos ištekliai, tokie kaip žaliavos ir darbo jėga,galintys patekti į bet kurią organizacinę sistemą.

Rezultatai- transformuoti ištekliai,gražinti į išorinę aplinką kaip produktai ar paslaugos.
Išorinėje aplinkoje yra tiek tiesioginio ir netiesioginio poveikio elementų.

Tiesioginio poveikio elementai – aplinkos elementai darantys tiesioginę įtaką organizacijos veiklai.

Netiesioginio poveikio elementai –išorinės aplinkos elementai,darantys poveikį klimatui, kuriame veikia organizacijos;tiesioginio poveikio organizacijai jie nedaro.
Tiesioginio poveikio elementai dar vadinami: įtaką darančiais asmenimis (akcininkai,profesinės sąjungos,tiekėjai) : tai grupės ar individai, kuriuos tiesiogiai ar netiesiogiai veikia tai , kaip organizacija suvokia savo tikslus.

Išoriniai įtaką darantys asmenys : grupės ar individai organizacijos išorėje aplinkoje, darantys poveikį jos veiklai.
TIESIOGINIO POVEIKIO APLINKOS ELEMENTAI
TIESIOGINIO POVEIKIO APLINKĄ SUDARO ĮTAKĄ darantys asmenys. Jie skirstomi į dvi kategorijas:

1) išoriniai įtaką darantys asmenys ;

2) Vidiniai įtaką darantys asmenys: grupės ar asmenys, kurie nepriklauso organizacijos išoriniai aplinkai(darbuotojai, akcininkai, direktorių valdyba), bet jiems vadovai atsako;

IŠORINAI ĮTAKĄ DARANTYS ASMENYS :
Vartotojai :jie keičia savo išteklius, dažniausiai pinigų pavidalų, į organizacijos gaminius ir paslaugas. Vartotojas gali būti :įstaiga – mokykla, ligoninė, vyriausybės tarnyba; kita firma – rangovas, įgaliotinis ar gamintojas; privatus asmuo.

Tiekėjai :Kiekviena organizacija įsigyja ištekliu – žaliavų, paslaugų ,energijos ,įrengimų ir darbo jėgos -iš aplinkos ir naudoja juos rezultatams gauti.NUO to ką organizacija pasiima iš aplinkos bei nuo to ,ką ji su pasiimtais ištekliais daro priklauso jos galutinio gaminio kaina ir kokybė. Todėl kiekviena organizacija yra priklausoma nuo išteklių bei tiekėjų, ir stengiasi išlaikyti konkurenciją tarp jų,siekdama žemesnių kainų, kokybiškesnio darbo ir greitesnio pristatymo.

Vyriausybė :neturi tiesiogiai veikti verslą, ji privalo apsiriboti teisingumo ir tvarkos apsauga ,leisti laisvajai rinkai formuoti ekonomiką. Ji priverčia organizacijas saugoti visuomenės interesus ir užtikrinti, kad būtų laikomasi laisvosios rinkos principų. Yra sukurta taisyklių ir įstatymų kuriems verslininkai turi paklusti ir jų laikytis.

Specialiųjų interesų grupės: žmonių grupės, kurios organizuojasi panaudoti politinius procesus, kad pažengtų į priekį tam tikrais klausimais(abortų ar ginklų kontrolės).

Politinių veiksmų komitetai :grupės,organizuotos lobistiniais interesais, kad su kompanijų pagalba darytų įtaką įstatymų leidėjams.

Vartotojų gynėjai: nepatenkinti vartotojai gali rinktis ar pasitraukti t.y pradėti naudotis kito verslininko paslaugomis , arba viešai pareikšti savo nepasitenkinimą, protestuoti.

Žiniasklaida – žiniasklaida visada rašydavo apie ekonomikos ir verslo reikalus. Ji priverčia verslininką dirbti sąžiningai, nes bet kuris vadovo veiksmas gali tapti informavimo priemonių tyrimo objektu. Dėlto įsteigti ryšių su visuomene ir marketingo skyriai, kurie padeda bendrauti su vidaus ir išorės auditorija.

Profesinės sąjungos :rūpinasi darbuotojų teisėmis,per profesine sąjungas darbdaviai siekia didesnės atsakomybės ir aktyvesnio darbuotojų dalyvavimo, padeda sudaryti kolektyvines sutartis:tarybos ir administracinė sutartis tarp darbuotojų ir organizacijos vadovų dėl atlyginimų, darbo sąlygų bei kitų darbo aplinkos aspektų.

Finansų institucijos :organizacijos priklauso nuo įvairių finansų įstaigų(komerciniai bankai, draudimo kompanijos ), kurios suteikia lėšų joms veikti ir plėstis. Efektingi darbo ryšiai su finansų institucijomis yra labai svarbūs ir būtini.

Konkurentai: norėdama išplėsti savo dalį rinkoje, organizacija turi pasinaudoti viena iš dviejų galimybių:
1) rasti naujų vartotojų – toje pačioje rinkoje ar ieškodama būdų išplėsti rinką arba
2) nugalėti konkurentus prasiskverbusi ir įsitvirtinusi naujose besiplečiančiose rinkose.
Abiem atvejais organizacija turi išnagrinėti konkurencijos sąlygas ir sukurti griežtą marketingo strategiją, kurios tikslas – pasiekti kuo didesnį vartotojų pasitenkinimą.

VIDINIAI ĮTAKĄ DARANTYS ASMENYS

Darbuotojai: kintant ekonomikos sąlygom kartu keičiasi įgūdžiai , kurių reikalaujama iš darbuotojų. Vis labiau reikalaujama geriau išsilavinusių ir lankstesnių darbuotojų.

Akcininkai ir direktorių valdybos: didelių atvirų korporacijų valdymo struktūra leidžia akcininkams pasinaudoti balsavimo teise ir daryti įtaką kompanijai.
NETIESIOGINIO POVEIKIO APLINKOS ELEMENTAI
Šie elementai daro įtaką organizacijoms dviem būdais:
1) tam tikros jėgos gali privesti sudaryti grupę, kuri vėliau tampa įtaką darančiais asmenimis.
2) netiesioginio poveikio elementai sukuria klimatą:greitai besikeičianti technologija, ekonomikos augimas arba nuosmukis, pažiūrų į darbą pokyčiai.
Socialiniai kintamieji: tai veiksniai tokie kaip demografija, gyvenimo stilius ir socialinės vertybės; jie gali daryti poveikį organizacijai iš išorinės aplinkos.
DEMOGRAFIJA- gyventojų amžius ,lytis yra labai svarbūs vadovams. Tai lemia darbo jėgos pasiūlą.gyventojų sudėties pokyčiai sukuria socialinių problemų, liečiančių vadovus,tai formuoja daugelio produktų rinką
GYVENIMO STILIAI-tai žmonių pažiūros ir vertybės.

SOCIALINĖS VERTYBĖS
Ekonominiai kintamieji- bendros ekonominės sąlygos ir kryptys, kurios gali daryti poveikį organizacijos
veiklai.
Politiniai kintamieji- veiksniai, kurie gali paveikti organizaciją dėl politinių procesų ar politinio klimato.
Tecnologiniai kintamieji- nauji laimėjimai gaminių ar procesų srityje, taip pat mokslo pažanga, galinti daryti poveikį organizacijos veiklai.
Organizavimas kaip valdymo funkcija
1. organizavimo funkcija valdymo procese.
2. biurokratinės valdymo struktūros esmė ir organizacijų struktūrų tipai.
3. įgaliojimų delegavimas ir valdymo hierarchija.

Kai kurie autoriai laikosi nuomonės kad organizavimas yra organizacijos struktūros sukūrimas. Organizavimas yra nuolatinis valdymo procesas. Yra labai glaudus ryšys tarp organizacijos struktūros ir strategijos. Keičiant viena keičiasi ir kita. Be organizacijos struktūrų sukūrimo, kuri įgalina dirbti žmones kartu siekiant bendro tikslo, organizavimas apima ir įgaliojimų perdavimo sistemos sukūrimą, kuri sujungtų aukščiausią vadovybę su žemutinėmis valdymo grandimis, t.y. tam tikrą valdymo hierarchijos sukūrimą.
Organizavimas įgalina:
1. visą darbą suskirstyti į atskiras užduotis kurias vėliau turės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės.
2. Užduočių ir žmonių sugrupavimą į tam tikras grupes, skyrius.(struktūros suformavimas).
3. Per organizavimą sukuriama ryšių sistema tarp auksčiausios vadovybės ir žemutinių valdymo grandžių.

Svarbiausios problemos strategijoje: vykdymo ir nenutrūkstamos adaptacijos problema.
Pirma organizacijų struktūrų modelis yra biurokratinis. Biurokratijos koncepcija suformuluota Makso Vėberio 1900m. laikoma viena iš naudingiausių idėjų kada nors sugalvotų pasaulyje.
Šios sistemos kuri dar vadinama Vėberio biurokratija arba racionalia biurokratija pagrindiniai bruožai:
1. griežtas darbo pasiskirstymas kurio paskirtis suformuoti aukštos kvalifikacijos specialistus kiekvienose pareigose.
2. Valdymo lygių hierarchija, kai kiekvieną žemesnį lygį kontroliuoja aukštesnis, o žemesnis yra pavaldus aukštesniam.
3. Tarpusavyje susijusių formalių taisyklių ir standartų sistema, kuri užtikrina kad visi darbuotojai atliktų savo darbą vienodai.
4. Oficialūs asmenys atlikdavo pareigas formalaus nuasmeninimo dvasioje.
5. Priėmimas į darbą griežtai pagal kvalifikacinius reikalavimus ir darbuotojų apsaugojimas nuo savavališkų atleidimų.
Vėberis vadino šitokia struktūrą racionalia kadangi laikantis šių reikalavimų priimti sprendimai yra objektyvūs.
Biurokratinė valdymo struktūra dažnai vadinama tradicine arba klasikine. Jos ilgaamžiškumo priežastis: priimtina socialinės lygybės idėja.
Biurokratinės sistemos kritikuojamos už nesugebėjimą įdiegti naujovių ir nepakankamą darbuotojų motyvavimą.
Biurokratinės struktūros yra labai įvairios.
Pati pirmoji iš jų vadinama funkcinė organizacijų struktūra. Ją naudoja mažo ar vidutinio dydžio organizacijos ar įmonės. Ji pagrįsta funkcine departamentalizacija, t.y. organizacijos dalinimą į atskirus elementus kiekvienas iš kurių turi aiškiai apibrėžtą aiškų uždavinį. Tai gamybos marketingo skyriai.
Pagrindinė idėja: maksimaliai panaudoti specializacijos pranašumus. Ši sistema tinka organizacijoms santykinai ribota produkcijos nomenklatūra, kurios veikia santykinai stabiliomis sąlygomis kurios reikalauja standartinio valdymo uždavinio sprendimo.
Tačiau daugeliui organizacijų kurios gyvavimo pradžioje turėjo funkcinę struktūrą gyvavimo laikotarpiui struktūra nebetinka.
Augant organizacijai ima ryškėti funkcinės organizacijos trūkumai:
1. skyriai gali nebematyti savo tikslų.
2. Didelėje organizacijoje labai pailgėja kelias nuo aukščiausio vadovo iki vykdytojo.
3. Nė vienas iš skyrių nėra atsakingas už visos organizacijos rezultatus.
Tokioje organizacijoje sunku išugdyti aukštesnio lygio menedžerius.
Plečiantis prekių asortimentui sudėtingėjant organizacijai patogesnė tampa kita struktūra: produkto rinkos struktūra arba divizinė organizacija.
Ši struktūra gali būti trijų tipų:
1. organizavimas pagal produktą.
2. Regioninis organizavimas.
3. Divizija pagal vartotoją.
Pirmoje struktūroje visus įgaliojimus susijusius su produkto ar paslaugų gamybą prisiima vienas vadovas kuris yra visiškai atsakingas už tą produktą. Į produktą orientuota struktūra įgalina firma konkrečiam produktui skirti tiek pat dėmesio kiek jo skiria nedidelė firma išleidžianti vieną ar dvi produkto rūšis. Taigi divizija panašėja į atskirą verslą. Divizijos vadovai susitelkia į savo operacijas atsako už jos pelną ir nuostolius, ir gali konkuruoti su kitais organizacijos vienetais. Tačiau nuo atskiro verslo ji skiriasi tuo kad divizijos vadovas turi atsiskaityti savo organizacijos centrinei valdžiai.
2. Jei organizacijos veikla apima didesnes geografines zonas tai tikslinga organizacija pagal padalinių buvimo vietą. Tokių struktūrų pvz. stambių firmų realizavimo organizacijos.
4.Organizacijos struktūra orientuota į vartotoją. Kai kurios organizacijos gamina gaminius tenkinančius keleto stambių vartotojų ar rinkų poreikius. Kiekviena rinka ar grupė turi specifinius apibrėžtus poreikius. Jei du ar daugiau klientų tampa svarbiausi firmai tai ji gali panaudoti šią struktūrą. Tokios organizacijos tikslas aptarnauti vartotoją taip gerai kaip ir firma aptarnaujanti vieną vartotojų grupę.
Panašumai ir trūkumai panašūs kaip ir struktūrinio, nes turi tą patį tikslą: užtikrinti geresnę organizacijos reakciją į vieną ar kitą aplinkos veiksnį.
Daugiakomandinė sistema arba matricinė organizacija. Tai hibridas kuriuo siekiama suderinti kelių struktūrų pranašumus ir išvengti jų trūkumų. Organizacijoje su matricine sistema, tuo pat metu veikia du struktūrų tipai.
Kad ši sistema funkcionuotų reikia sukurti įgaliojimų perdavimo sistemą įgalinančią sujungti aukščiausią vadovybę su žemutinėmis valdymo grandimis. Priemonė kurios pagalba galima tai padaryti vadinama įgaliojimų delegavimu, t.y. atskirų valdymo personalo lygių atsakomybės laipsnių ir įgaliojimų pobūdžio nustatymas. Tai atsiskaitomumo nustatymas, t.y. kas ir kam atsiskaito arba organizacijos dalių sujungimas tam tikrais ryšiais kurie sudaro tam tikrą organizacinę hierarchiją.
Delegavimas yra realizuojamas tik įgaliojimų perdavimo atveju o atsakomybė negali būti deleguojama.
Įgaliojimai perduodami tik pareigybei o ne asmeniui taigi pavaldinys įgaliojimų gali ir nepriimti. Asmenys peržengę šias ribas peržengia savo įgaliojimus. Kylant aukštyn hierarchijos laiptais įgaliojimų ribos plečiasi bet net ir aukščiausios vadovybės įgaliojimai yra riboti.
Jei kurio nors uždavinio sprendimas nedeleguotas kitam asmeniui, tai vadovas jį privalo spręsti pats. Asmenims suteikiami įgaliojimai spręsti uždavinius dėl vadovo laiko ir sugebėjimo ribotumo.
Įgaliojimas tai savarankiškumas priimant sprendimus ir tvarkant materialinius finansinius ir darbo jėgos išteklius, todėl sėkmingai organizacijos veiklai svarbu įvairių lygių valdymo personalo atsakomybė ir įvairių įgaliojimų derinimo variantų suradimas. Šis derinimas susijęs su valdymo kontrolės mastu arba su valdomumo mastu. Valdymo kontrolės mastas rodo kiek žmonių bei struktūrinių grandinių tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtos struktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai gali nuspręsti kokią komandų grandinę sudaryti. Šio sprendimo rezultatas bus daugelio lygių sprendimo modelis vadinamas hierarchija. Gali būti “aukštos” ir “plokščios” hierarchijos. “plokščios” hierarchijos pavyzdys linijinė plokščia struktūra kuri turi mažai lygių ir daug vienam vadovui pavaldžių darbuotojų. Linijinė struktūra yra efektyvi kai organizacija yra nedidelė.
Augant firmai jai prireikia ekspertų, patarėjų, juridinių tarnybų, referentų, marketingo specialistų. Tuo atveju jos struktūra tampa “linijine – štabine“. Šiuo atveju linijiniai vadovai atsakingi už pirminius

sprendimus o štabiniai už antrinius.

Komunikacijų esmė, rūšys ir etapai
Komunikacija ir sprendimo priėmimas sujungia valdymo funkcijas į visumą. Komunikacija, tai pasikeitimas informacija, kuri būtina efektyvių sprendimų priėmimui. Informacijos pasikeitimas yra integruotas į visas veiklos rūšis.. neefektyvi komunikacija – viena svarbiausių problemų atsiradimo priežastis. Efektyviai komunikuojantis vadovas lemia organizacijos sėkmę. Tokie vadovai supranta: 1)komunikacijos proceso esmę; 2)moka žodžiu ir raštu bendrauti; 3)supranta kaip aplinką veikia pasikeitimas informacija.
Komunikacijų rūšys: 1)tarp organizacijų ir jos aplinkos; 2)komunikacija tarp įvairių lygių ir padalinių; *vertikali komunikacija: 1)iš aukštesnio lygio į žemesnį; 2)iš žemesnio lygio į aukštesnį.* 3)komunikacija tarp įvairių skyrių; *horizontali komunikacija.* 4) komunikacija tarp vadovo ir darbo grupės; 5)grupės komunikacija tarpusavyje; 6)neformali komunikacija.
Paskalomis ir gandais galima efektyviai patikrinti sprendimų efektyvumą.
Pasikeitimas informacija arba mainai vyksta tada kai viena pusė siūlo, o kita priima. Tam reikalingas komunikacijų proceso sutapimas. Komunikacinių mainų objektas – pranešimas, o tikslas, kad jis būtų suprastų tik tie, kuriems jis skirtas.
Komunikacija
Komunikacija – veiklos planavimas, organizavimas, motyvavimas, kontrolė. Komunikacija sujungia visas šias funkcijas ir nei viena jų neįmanoma be komunikacijos

Sprendimų priėmimo prigimtis ir reikšmė.
Sprendimus mes priimame ne sistemingai nors valdytojų sprendimai taip pat ne sistemingi. Atsakomybė už svarbų organizacijų sprendimų priėmimą sunki našta ypač aštriai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvotai, tam reikia žinių. Atskirai paėmus sprendimo priėmimo procese vadovas vaidina keturis vaidmenis: 1)entraprenerio; 2)specialisto, kuris reguliuoja įvairius sutrikimus darbe; 3)išteklių skirstytojo; 4)kompromiso specialisto.
Kiekvienai valdymo funkcijai taip pat būdingi tam tikri tipiniai sprendimai: 1)planavimo stadijos procese; *1)sprendimai dėl biznio misijos, dėl svarbiausių uždavinių; 2)dėl tikslų, aplinkos veiksnių pokyčių ir įtakos organizacijai; 3)dėl tikslų pasikeitimo ir taktikos* ; 2)veiklos organizavimas; *1)kaip struktūrizuoti organizacijos darbą; 2)kokius sprendimo priėmimus patikėti tam tikro lygio vadovam; 3)ar verta keisti organizaciją dėl aplinkos*; 3)motyvavimas; *1)ko labiausiai reikia pavaldiniams; 2)kokiu mastu jų poreikiai patenkinami siekiant organizacijos tikslų*; 4)kontrolė; *1)kaip matuoti darbo rezultatus; 2)kaip dažnai vertinti rezultatu; 3)kokie rezultatai siekiant tikslo*.
Svarbūs sprendimų priėmimo proceso elementai yra žmonių santykiai ir laikas.priimant sprendimus labai svarbūs kitų sprendėjų sprendimai. Sprendimo priėmimas susieja organizacijos dabartį su ateitimi.

Problemų ir galimybių nustatymas.
Sprendimų priėmimas susijęs su problemų ir galimybių nustatymu. Kas yra problema? Problema – sunkumai kuriuos reikia pašalinti. Yra dvi nuomonės problemos supratimo klausymu: 1)problema atsiranda tada, kai neįvyksta tai , kas turėjo įvykti; 2)kaip problema suprantama potenciali galimybė.
1)Pirmiausia ir reikia nustatyti problemą:sakome nustatyti, tai reiškia pusiau išspręsti.nukrypimas nuo plano vadovui sukelia problemų: skundžiasi vartotojai, atsistatydina darbuotojai, konkurentų veikla.
2)priežasčių nustatymas: nustatant priežastis reikia išanalizuoti rinką, pasikviesti konsultantų su darbuotojais, su pirkėjais atlikti apklausą.
Kaip nustatyti ar tai problema ar nauja galimybė? D.Gleicheris problemą apibrėžia kaip kažką kas kelia grėsmę organizacijos gebėjimui pasiekti tikslą, o galimybę tai kas sukelia progą pranokti tikslus.tradicinėse organizacijose svarbiausia buvo problemos sprendimas, o modernioje didžiausias dėmesys skiriamas galimybių nustatymui. Drukerio nuomone, sprendžiant problemas tik sugrįžtama į pradinę padėtį. Tuo tarpu pažanga pasiekiama tik išnaudojus galimybes.

Sprendimų tipai.(programuojami ir neprogramuojami)
Programuojami sprendimai priimami pagal tam tikrą procedūrą ar taisykles supaprastinančias sprendimų priėmimą tam tikrose pasikartojančiose situacijose. Taip taupomas laikas.
Neprogramuojami sprendimai būtini naujose situacijose, kurių nebuvo ankščiau, kurios susiję su nežinomais veiksniais, kurių neįmanoma iš anksto nustatyti ar numatyti. Tokie sprendimai paprastai priimami nustatant organizacijos tikslus, atnaujinant, modifikuojant, kuriant naują produktą, tobulinant valdymo struktūrą.
Praktikoje absoliučiai programuojamų ir neprogramuojamų sprendimų nėra. Kylant hierarchijos laiptais nuo žemiausių vadovų iki aukščiausių, neprogramuotų sprendimų gausėja.
Kompromisai
Svarbu pažymėti, kad visi sprendimai turi neigiamų pasekmių kurioms nors organizacijos dalims.taigi visiškai gero sprendimo priimti negalima.dėl šio priežasties organizaciją reikia nagrinėti sistemingai ir nustatyti sprendimo pasekmes visoms jos dalims. Kad iš galutinio tikslo jis būtų geriausias sprendimų priėmimų situacijos skirstomos pagal skalę nuo tikrumo iki netikrumo: 1)tikrumas – kai žinomas tikslas, tiksli, įvertinta ir patikima informacija apie visų svarstomų alternatyvų rezultatus. *rizika  rizikuojama tuomet, kai negalime tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turima pakankamai informacijos nuspręsti tikimybei* 2)netikrumas yra tada, kai mažai, arba nieko nežinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes.
Vadovai priima sprendimus. Sprendimo priėmimas psichologinis procesas. Žmogaus elgesys ne visada logiškas. Todėl sprendimų priėmimų būdai svyruoja nuo spontaniškų iki absoliučiai logiškų. Sprendimai pagrysti tam tikrais vertinimais, tai pasirinkimas kurį lemia žinios ar sukaupta patirtis. Jis naudojamas todėl, kad dauguma situacijų organizacijose kartojasi.
Pagrindinis racionalaus sprendimo priėmimo procesas susideda iš : 1)situacijos ištyrimas; 2)alternatyvų formulavimas; 3)alternatyvų įvertinimas ir patikrinimas geriausiuos iš tinkamų; 4) įgyvendinimas ir kontrolė.

SPRENDINIŲ PRIĖMIMAS:
1) sprendinių priėmimo prigimtis ir reikšmė
2) problemų ir galimybių nustatymas
3) sprendinių tipai ir jų priėmimo būdai

1. Sprendinių priėmimas valdyme yra labiau susistemintas procesas negu buityje, nes vadybininko sprendimai įtakoja daugelio žmonių gyvenimą ir susiję su didelėmis
pinigų sumomis. Atsakomybė už svarbų organizacinį sprendimų priėmimą sunki našta , ypač aiškiai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje . Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvojęs tam reikia žinių.
Kompetencija priimant sprendimus daugiau negu kas nors kita, pvz. Mokėjimas kontaktuoti skiria gerą menedžerį nuo blogo.
Sprendimų priėmimo procese vadovas vaidina kelis vaidmenis:
1. specialisto , kuris reguliuoja įvairius sutrikimus darbe;
2. išteklių skirstytojo;
3. kompromiso skirstytojo;
Kiekvienai valdymo f-jai taip pat būdingi tam tikri tipiniai sprendimai.
Planavimo stadijos procese:
1. sprendimo dėl biznio misijos, dėl svarbiausių uždavinių;
2. dėl tikslų aplinkos veiksnių pokyčių ir įtakos organizacijai;
3. dėl tikslų pasiekimo strategijos ir taktikos;
Veiklos organizavimas:
1. kaip struktūrizuoti organizacijos darbą ( kokie blokai, skyriai ir pan.);
2. kokius sprendimo priėmimus patikėti tam tikro lygio vadovams;
3. ar verta keisti organizaciją dėl aplinkos.
Motyvavimas :
1. ko labiausiai reikia pavaldiniams;
2. kokiu mastu jų poreikiai patenkinami siekiant organizacijos tikslų;
Kontrolė:
1. kaip matuoti darbo rezultatus;
2. kaip dažnai vertinti rezultatus;
3. kokie rezultatai siekiant tikslo.
Svarbūs sprendimų priėmimo proceso elementai yra žmonių santykiai ir laikas. Priimant sprendimus labai svarbus kitų sprendėjų sprendiniai (jie neturi keistis). Kaip sprendimas paveiks konkurentus ir pan.
Sprendimo priėmimas susieja organizacijas dabartį su ateitimi. Sprendimo priėmimas remiasi praeitimi. Ir teigiama ir neigiama ankstesnė praeitis vaidina žymų vaidmenį nustatant pasirinkimo projektus.
Sprendinių priėmimas susijęs su problemų ir galimybių nustatymu. Tai ir iškyla klausimas, kas yra problema?
Problema tai sunkumai, kuriuos reikia įveikti. Yra dvi nuomonės problemos supratimo klausimu:
1. problema atsiranda tada, kai neįvyksta tai kas turėjo įvykti.
2. Kaip problema suprantama potenciali galimybė.
Pirmiausia ir reikia teisingai nustatyti problemą. Sakoma nustatyti , tai reiškia pusiau išspręsti. Nukrypimas nuo ankstesnės padėties, plano, pelno, kiti aplinkos elementai. Sukelia vadovui tam tikrų problemų. Vartotojai skundžiasi darbuotojų atsistatydinimais , konkurentų veikla.
Priežasčių nustatymas. Nustatant priežastis reikia išanalizuoti rinką, pasikviesti konsultantą su darbuotojais, su pirkėjais atlikti apklausą. Ne formalūs pokalbiai.
Kaip nustatyti ar tai problema, ar nauja galimybė. G.Gleickeris problemą apibrėžia kaip kažką kas kelia grėsmę organizacijos gebėjimui pasiekti tikslui, o galimybė – tai kas suteikia progą pradėti tikslus.
Tradicinėje organizacijoje svarbiausia buvo problemos sprendimas modernioje didžiausias dėmesys skiriamas galimybių nustatymui. Drukerio nuomone sprendžiant problemas tik sugrįžtama į pradinę padėtį t.y. atstatoma norma. Tuo tarpu pažanga pasiekiama tik išnaudojus galimybes.
Drukeris galimybių išnaudojimą sieja su produktų efektyvumu su teisingų dalykų radimu, kuriuos reikia daryti.

3. Sprendimų tipai:
Programuojami ir neprogramuojami. Pirmieji priimami pagal tam tikrą procedūrą, ar taisykles supaprastinančias sprendimų priėmimą tam tikrose pasikartojančiose situacijose. Apribojant galimas alternatyvos arba jas atsiejant. Taip taupomas laikas.
Pageidautina apie sprendimo priėmimo metodologiją pranešti tiems kas ta metodologiją naudojasi.
Neprogramuojami sprendiniai būtini naujose situacijose, kurių nebuvo anksčiau, kurios susiję su nežinomais veiksniais, neįmanoma iš anksto numatyti. Tokie sprendiniai paprastai prieinami nustatant organizacijos tikslus, atnaujinat, modifikuojant, kuriant naują produkciją, tobulinant valdymo struktūrą.
Praktikoje absoliučiai programuojamų ir neprogramuojamų nėra. Jie yra tarp kraštutinių variantų.
Kylant hierarchijos laiptais nuo žemesnių vadovų iki aukščiausių neprogramuojamų sprendinių gausėja.
Kompromisai :
Svarbu pažymėti , kad visi sprendimai turi neigiamų pasekmių, taigi visiškai gero sprendimo priimti negalima.
Dėl šios priežasties organizaciją reikia nagrinėti sistemiškai ir nustatyti sprendimo pasekmes visoms jos dalims. Kad iš galutinio tikslo jis būtų geriausias, sprendimų priėmimo situacijas skirstomos pagal skalę, nuo tikrumo iki netikrumo. Tikrumas , kai žinomas tikslas, tiksli, įvertinama ir patikima informacija apie visų svarstomų alternatyvų rezultatus.

RIZIKA. Rizikuojama tuomet, kai negalima tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turima pakankamai informacijos nuspręsti tikimybei. Netikrumas yra tada, kai mažai arba nieko nežinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes. Dažniausiai netikrumo šaltinis yra išorinės sąlygos. Vadovai priima sprendimus, o tai yra psichologinis procesas. Žmogaus elgesys ne visada logiškas, todėl sprendinių priėmimo būdai svyruoja nuo spontaniškų iki absoliučiai logiškų. Jie gali būti intensyvūs, pagrįsti, tam tikrais vertimais, lyginimais ir racionalūs.
Intensyvūs sprendiniai grindžiami tik nuojauta jog jis teisingas. Sprendimai paremti tam tikrais vertinimais, tai pasirinkimas, kurį lemia žinios ar sukaupta patirtis. Jis naudojamas todėl , kad dauguma situacijų organizacijose kartojasi.

PAGRINDINIS RACIONALUS SPRENDIMO PRIĖMIMO PROCESAS SUSIDEDA IŠ:
1. situacijos ištyrimas;
2. alternatyvų formavimas;
3. alternatyvų įvertinimas ir parinkimas geriausios iš tinkamų;
4. įgyvendinimas ir kontrolė (alternatyvų).

Planavimas valdymo procese
1. Planavimo sąvoka.
2. Organizacijos tikslai.
3. Planavimo tipai.
4. Organizacijos strategijos sąvoka.
1.Svarbiausia iš valdymo f-jų. Pirmoji org. valdymo proceso sudedamoji dalis, bet ji nėra lygiavertė kitoms funkcijoms, ji yra svarbiausia. Be plano negalima efektyviai organizuoti. Jis gauna atsakyti į klausimus:

1)kur esame dabar? Išaiškinti stiprias ir silpnas organizacijos puses ir įvertinti firmos vidines galimybes.

2)Kur norima eiti? įvertinama aplinka, firmai teks susidurti; kurią teks įvertinti.

3)Kaip rengiamasi eiti pirmyn? Tiek bendrais bruožais, tiek konkrečiais sprendimais, galimybės.

Planavimas nėra vien tik planų sudarymo procesas, jo sąvoka platesnė. Tai būdai kurių pagalba vadovybė sutelkia visų organizacijos narių pastangas organizacijos tikslų įgyvendinimui.

Susideda iš dviejų stadijų:
1) organizacijos tikslų nustatymo;
2) priemonių tiems tikslams įgyvendinti parinkimo.
2. Organizacijos tikslai svarbūs dėl šių priežasčių:
1) suteikia veiklai kryptingumą;
2) padeda sutelkti pastangas;
3) yra orientyras organizacijos planams ir sprendimams;
4) padeda įvertinti pažangą.

Organizacijos tikslų hierarchijoje įšskiriamas pagr. svarbiausias išskirtinas tikslas: aiškiai suformuluota egzistavimo priežastis vadinama organizacijos misija.

Misija – tai visos veiklos loginis pagrindas ir atspindi organizacijos egzistavimo prasmę.

Kiti tikslai tarnauja tai misijai. Vadovybė formuluodama firmos misiją turi atsakyti į klausimus: 1) kas bus klientai? 2) kuriuos jų poreikius firma gali patenkinti?

Bendros misijos pagrindu formuluojami kiti tikslai, kurių svarbiausi bruožai: konkretūs ir išdotuojami; turi konkretų programavimo laiką; įgyvendinami arba realūs. Tikslai neturi prieštarauti vieni kitiems, bet padėti įgyvendinti vieni kitus.

Tikslai bus planavimo dalis, jeigu jie teisingai: suformuluoti, apie juos suformuoti visi žemesni vadovai ir darbuotojai. Ir skatinamas jų įvykdymas, informuojant apie vykdymo eigą.

Organizacijos valdomos pagal du planų tipus: strateginius ir operatyvinius. Abu planų tipai susiję su esminiais santykiais, kurių pagalba siekiama tikslų.

Strateginiai apima santykius tarp žmonių, ne tik organizacijoje, bet ir su žmonėmis kitose organizacijose.

Operatyvūs susiję su žmonių santykiais organizacijos viduje.

Strateginiai planai atspindi supančios aplinkos pokyčius ir padeda susitaikyti prie jos. Jie numato kaip veikti atsakant į kitų veiksmus.

Strateginiai planai dar skiriasi nuo operatyvinių laiko horizontu ir detalumo lygiu.

“Strategija” kilęs iš graikų kalbos “stratege” reiškiančio mokslą ir meną būti generolu .

Strateginio planavimo sąvoka palyginus nesena, tik po II pasaulinio karo iškilo idėja, jog strateginis planavimas sudaro atskirą valdymo procesą vadinamą vadybos aukštuoju pilotažu. 1962m. verslo istorikas A. Šandleris pasiūlė strategijos apibrėžimą – tai įmonės ilgalaikių tikslų ir uždavinių suformulavimas, veiksmų parinkimas ir išteklių reikalingų šiems tikslams įgyvendinti paskirstymas.

Šiuolaikinės organizacijos susiduria su dviem pagrindinėm problemom: greiti pokyčiai tarp organizacijos ir aplinkos; greitas šiuolaikinės organizacijos augimas ir jų tapimas sudėtingesnėm. Sprendžiant šias problemas pradeda formuotis strateginės planavimas, o vėliau strateginis – valdymo požiūris.

Galvojant apie ilgalaikius tikslus ir tai kaip tie tikslai bus įgyvendinti; pirma reikia išsiugdyti sugebėjimą adaptuotis prie greitai kintančių išorės sąlygų. Galima sakyti kad strategija – tai bandymas įtraukti į ją supančią aplinką.

Strateginį valdymą sudaro du etapai:
1) strategijos įgyvendinimas – tai tikslų nustatymas ir strategijos formulavimas.
2) Strategijos įgyvendinimas, t.y. remiantis planavimu priimami veiksmai įgyvendinant tą strategiją arba tikslų siekimo būdai.

Strategijos susiję su administravimu ir kontrole.

Išskiriami trys strategijos lygiai:
1. korporacijos lygis
2. verslo vienetas – vienos paslaugos lygis.
3. Funkcinio lygio strategija.
1. Suformuoja aukščiausio lygio vadovai, daugiau nei vieno verslo vienetų interesams ir veiklai prižiūrėti. Svarbiausias šio lygio klausimas: kokie verslo tikslai ir ateities planai, kaip paskirstyti išteklius šiems tikslams pasiekti.
2. Dar vadinama verslo linijos strategija susijusi su atskiro verslo interesu ir veiklos valdymo klausimu: kaip verslas konkuruos rinkoje, kokius klientus teks aptarnauti, kaip paskirstyti išteklius.
3. Iš jų atsiranda operatyviniai planai.

Pavyzdinės kompanijos yra tobulos savo pagrindais. Šios kompanijos įtemptai dirba, kad sudėtingame pasaulyje išlaikytų paprastumą. Jos atkaklios, siekia puikio kokybės, pataikauja pirkėjui, įsiklauso į tai, ką sako jų darbuotojai. Tokios kompanijos pakenčia šiokį tokį chaosą, jei tai leidžia greitai veikti ir nuolat eksperimentuoti.

Požymiai, apibūdinantys geriausias, linkusias į naujoves kompanijas: 1)Orientacija į veiksmą, jo plėtojimą. Nors tokios kompanijos gali labai analitiškai priimti sprendimus, tai jų neparalyžiuoja. Didžiumoje šių kompanijų standartinė veiklos procedūra yra “Paradyk, užtikrink, išbandyk”. Šios kompanijos yra ir puikios eksperimentatorės. Užuot leidusios 250 inžinierių ir realizavimo agentų 15 mėn. Pavieniui kurti naują gaminį, jos suformuoja 5-25 žmonių grupes ir per kelias savaites išbando savo idėjas su pirkėjais, tam dažnai panaudodamos nebrangius bandomuosius pavyzdžius. 2)Arčiau vartotojo. Šios kompanijos mokosi iš žmonių, kuriuos aptarnauja. Jos teikia nepaprastai gerą kokybę, aptarnavimą ir patikimumą. Čia visus vienija bendras darbas. Daugelis novatoriškųjų kompanijų geriausių savo gaminių idėjas perėmė iš vartotojų. To pasiekiama dėmesingai ir nuolat įsiklausant į pirkėjų žodžius. 3)Savarankiškumas ir verslumas. Į naujoves linkusios kompanijos globoja daugelį savo organizacijos lyderių. Jos skatina protingą riziką ir gerus bandymus. 4)Našumą pasiekia žmonės. Geriausio kompanijos žiūri į savo eilinius darbuotojus kaip į pagrindinį kokybės gerinimo šaltinį. Jos neremia “mes ir jie” požiūrio į darbą ir nelaiko kapitalinių įdėjimų pagrindine priemone efektyvumui didinti. 5)Tiesioginis ryšys su gyvenimu, valdymas remiantis vertybėmis. Kiekvienos organizacijos pagrindinė filosofija siejasi su jos laimėjimais daugiau negu technologiniai ir ekonominiai ištekliai. 6)Ištikimybė savo darbui. Palankesnės sąlygos kokybiškai veiklai yra tose kompanijoje, kurios išmintingai laikosi to biznio, kurį išmano. 7)Paprasta forma, negausus personalas. Aukščiausios grandies personalas negausus; visai įprasta, kad ir 100 žmonių nesiekiantis korporacijos kolektyvas valdo įmones, turinčias kelių milijardų apyvartą. 8)Laisvė, o kartu ir suvaržymas. Jos fanatiškai centralizuojasi keleto pagrindinių vertybių, kurias brangina, atžvilgiu.
Pirmiausia šias kompanijas išskiria intensyvumas, kylantis iš tvirtų, tik joms būdingų įsitikinimų. Šių aštuonių požymių aiškiai trūksta daugeliui didžiųjų šiuolaikinių kompanijų. O jei jie ir yra, tai taip gerai užmaskuoti, kad vargiai juos pastebėsi ir juo labiau nepalaikysi būdingais bruožais. Labai jau daug menedžerių iš akių išleido esminius dalykus: greitą veiksmą, tarnavimą vartotojui, praktinės naujoves ir tai, kad šito negalima pasiekti be išties kiekvieno darbuotojo indelio.

Wednesday, December 15, 1999;

Delegavimas yra realizuojamas tik įgaliojimų perdavimo atveju, o atsakomybė negali būti perduodama (jei pavaldinys uždavinį įvykdytų nepatenkinamai, už jį būtų atsakingas vadovas). Kuo didesnė atsakomybė, tuo didesnis užmokestis.
Įgaliojimai – tai ribotas savarankiškumas panaudojant išteklius ir vadovaujant žmonėms. Įgaliojimai perduodami pareigybei, o ne žmogui, tačiau pavaldinys įgaliojimų gali nepriimti. Visada yra nustatomos tam tikros įgaliojimų ribos (procedūromis, taisyklėmis, pareigybėmis, ir t.t.) žodžiu arba raštu. Asmenys, peržengę šias ribas, viršija savo įgaliojimus. Kylant aukštyn hierarchijos laiptais, įgaliojimų ribos plečiasi, bet ir pačių aukščiausių pareigūnų įgaliojimai yra riboti. Didelę dalį įgaliojimų gali nulemti tam tikros valstybės tradicijos, papročiai, kultūriniai stereotipai.
Įgaliojimai ir valdžia – ne sinonimai. Valdžia – realus sugebėjimas veikti, arba galimybė įtakoti kitų elgesį.
Motyvavimas – po planavimo ir organizavimo sekantis valdymo proceso elementas. Tai savęs ir kitų skatinimas veikti asmeninių ir organizacijos tikslų įgyvendinimui.
1910 m. Teiloras ir jo amžininkai suprato, kad toks motyvavimas, kuris tik leidžia žmogui egzistuoti, darbo našumo nepakels, ir pirmą kartą buvo pasiūlyta tų žmonių, kurie daugiau padaro, darbą apmokėti geriau, t.y. proporcingai darbo rezultatams. Šis motyvavimo modelis vadinamas tradiciniu.
Kitas iš senesnių motyvavimo modelių – žmonių santykių modelis (susijęs su Eltonu Majo): vadovai skatina darbuotojus, pripažindami jų socialinius poreikius, ir suteikdami jiems galimybę jaustis svarbiais ir naudingais, o tai leidžia darbuotojams tam tikrose situacijose daryti įtaką. Šis modelis ir mūsų laikais dažnai taikomas.
Žmonių išteklių modelis susijęs su McGregoro vardu. Jis kritikavo pirmuosius du modelius, nes jie sutelkė dėmesį į vieną veiksmą. Pagal jo Y teoriją šiuolaikinio pasaulio problema yra ta, kad ne visiškai panaudojamos žmonių galimybės: jų racionalesniam panaudojimui vadovai turi sukurti gerą mikroklimatą, kuris leistų žmonėms asmeniškai tobulėti. Vienas tokių būdų – įtraukti žmogų į valdymą.
Šiuolaikiniai motyvacijos požiūriai. Išskiriami šie modeliai: poreikių, dviejų veiksmų, teisingumo, lūkesčių (vilčių) ir tikslų nustatymo.
Remiantis poreikių teorija, asmuo motyvuotas tada, kai jis dar nepatenkino tam tikro poreikio. Yra įvairių poreikių teorijų, ir jos skiriasi tuo, kokius poreikių lygius ar poreikius išskiriame, ir kaip suprantamas poreikių patenkinimas. Maslou nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi, dominuojantys poreikiai, o juos lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas.
Dviejų veiksmų teorijoje pasitenkinimą ar nepasitenkinimą ir norą ar nenorą dirbti lemia dvi veiksnių grupės: su darbo aplinka susiję veiksniai ir visa tai, kas susiję su darbo turiniu (ar jis kūrybiškas, ar pripažįstamas, ar yra darbuotojo paaukštinimo galimybės.).
Visiškai kitokia yra teisingumo teorija, kuri remiasi nuostata, kad labai svarbus darbo motyvacijos veiksnys – tai, kaip individas vertina gautą atlygį, ir ar jis tą atlyginimą laiko pakankamu. Asmenys yra motyvuoti tik tada, kai gauna atlygį, proporcingą jų pastangoms. Darbuotojas, kurio atlyginimas per mažas, stengiasi pataisyti situaciją, įdėdamas mažiau pastangų.

Lūkesčių (vilčių) teorija teigia, kad žmonės pasirenka kaip jiems elgtis, vadovaudamiesi lūkesčiais, t.y. ką jie laimės vienaip ar kitaip pasielgdami. Praktiškai tai yra atsakymai į šiuos 3 klausimus: Jei aš padarysiu darbą, koks bus rezultatas? Ar man verta dėl to stengtis? Kokios mano galimybės pasiekti man palankų (vertingą) rezultatą?
Tikslų nustatymo teorija – motyvacijos teorija, pabrėžianti tikslų svarbą. Asmenys yra motyvuoti, kai elgiasi taip, kad artėtų prie tam tikrų aiškių tikslų, kuriuos jie patys sau iškelia (o ne kas nors kitas primeta), ir tikisi pasiekti.
Valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis realios ir planuotos veiklos atitikimą. Valdymo kontrolė padeda vadovams stebėti planavimo, organizavimo ir motyvavimo efektyvumą, padeda pamatyti ir ištaisyti klaidas.
Išskiriami 4 kontrolės etapai (žingsniai):
1. Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti. Idealiu atveju šis žingsnis turi būti įvykdytas planuotai, o tikslūs planiniai rodikliai turi tapti tuo normatyvu (etalonu), su kuriuo būtų lyginami gauti rezultatai.
2. Veiklos atlikimo lygio įvertinimas.
3. Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus. Tam tikri nukrypimai nuo plano gali būti:
svarbu, kad būtų laikomasi reikiamos strategijos.
4. Koregavimo veiksmai. Galimos šios alternatyvos: pašalinti nukrypimus arba nieko nedaryti (jeigu rezultatai rodo, kad tikslas bus pasiektas).

Kontrolės savybės.
1. Strateginis kryptingumas. Turi būti nustatyta pagrindinės veiklos atlikimo arba rezultatų sritis (pvz. gali būti kiekybiniai, bet ne kokybiniai nukrypimai).
2. Rezultatų analizė ir jų skelbimas. Svarbu ne informacijos rinkimas, o išvados, gautos iš analizės.
3. Operatyvumas. Kontrolė, kaip ir planai, turi prisitaikyti prie pasikeitusių sąlygų.
Organizacijos vadovas, vadovaujantis visoms valdymo funkcijoms, yra vienu metu ir organizacijos lyderis, ir efektyvus vadovas. Jo tikslas – įtakoti organizacijos narius, kad jie vykdytų organizacijai pavestą darbą. Vadovas ir lyderis – ne tapačios sąvokos. Vadovu tampama kieno nors valia (pvz. organizacijos, kokio nors aukštesnio organo). Lyderio niekas neskiria: juo tampama dėl asmenybės savybių. Idealus atvejis – lyderis ir vadovas viename asmenyje.
Įtaka – tai ypatinga vieno asmens elgsena, kuri paveikia kitų asmenų elgesį, pažiūras, santykius.

Išskiriamos 5 valdžios formos:
1. Prievarta paremta valdžia.
2. Atlyginimu paremta valdžia (daro įtaką per teigiamus stimulus). Tai nebūtinai susiję su piniginiu atlyginimu.
3. Ekspertinė valdžia – kai įtaka daroma per protingą tikėjimą. Tikima, kad vadovas turi tam tikrų tam tikros srities žinių, ir juo pasikliaujama kaip ekspertu.
4. Pavyzdžio arba etaloninė valdžia paremta lyderio asmeninėmis savybėmis ar sugebėjimais. Juo tikima kaip patikima, gerą įtaką darančia asmenybe, turinčia daug gerų bruožų (įspūdinga išvaizda, nepriklausomas charakteris, jis geras oratorius, suvokia kad juo žavimasi, bet netampa išdidus).
5. Teisės valdžia (tradicinė valdžia). Darbuotojas įsitikinęs, kad vadovas turi teisę duoti įsakymus, o jo pareiga – juos vykdyti. Tai yra tikra teisinė valdžia, kai pavaldinys klauso vadovo tik todėl, kad vadovas yra aukštesnėje hierarchijos pakopoje.
Kai kada minėtų būdų valdžiai įtvirtinti nepakanka. Tokiu atveju galimos kitos 2 įtakos formos: įtikinėjimas ir dalyvavimas. Šių įtakos formų prireikia, kai pavaldinių ir vadovų žinios yra maždaug vienodos. Šiuo atveju pripažįstama ne tik vadovo valdžia pavaldiniams, bet ir pavaldinių valdžia vadovui. Abiem atvejais vadovas neprimeta savo valios, bet pirmuoju atveju jis stengiasi, kad priimtų jo sukurtą tikslą, o antruoju – jis pats sudaro prielaidas laisvai veikti pavaldiniui.
Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio pavaldiniams, būdų, metodų ir veiksmų visuma. Vadovo stilių formuoja objektyvūs ir subjektyvūs veiksniai, priklausantys nuo vadovo asmenybės, elgesio pobūdžio.
Populiariausia yra ši vadovavimo stilių klasifikacija: autokratinis, demokratinis, liberalinis, orientuotas į gamybą, orientuotas į žmogų.
Autokratiniam vadovavimo stiliui būdingas valdžios centralizavimas, pavaldinių veiksmų struktūrizavimas, pavaldinių nedalyvavimas sprendinių priėmime.
Demokratinis stilius remiasi didele įgaliojimų decentralizacija, pavaldinių dalyvavimu priimant sprendimus, didele laisve atliekant užduotis.
Liberaliam stiliui būdinga minimalus vadovo dalyvavimas ir pavaldiniui suteikta visiška sprendimo priėmimo laisvė.

Leave a Comment