Vadovavimo stiliai

Turinys

Įvadas .............................. 2
1. Vadovavimo stilius ........................ 4
1.1. Tradicinių ir naujųjų valdymo stilių klasifikacija ........... 5
1.1.1. Charizmatinis vadovavimo stilius ................. 5
1.1.2. Patriarchalinis vadovavimo stilius ................. 6
1.1.3. Autokratinis vadovavimo stilius ................. 6
1.1.4. Biurokratinis vadovavimo stilius ................. 8
1.1.5. Demokratinis vadovavimo stilius ................. 8
1.1.6. Kooperatinis vadovavimo stilius .................. 9
1.1.7. Laisvasis (liberalusis) vadovavimo stilius.............. 10
1.2. Vadovavimo stilių klasifikacija elgesio teorijose ........... 12
1.3. Vadovavimo stilių klasifikacija pagal vadovų orientaciją ......... 14
1.4. Situacinis požiūris į vadovavimą ................. 16
2. Vadovo asmeninio stiliaus formavimas ................ 24
Išvados ............................. 29
Literatūros sąrašas .......................... 30Įvadas
Temos aktualumas
Valdymo stilius yra sudėtinga vadovo ir pavaldinių santykių visuma. Vadovas atlieka jam pavestas funkcijas tik jam būdingu, individualiu stiliumi. Kiekvieno vadovo darbo stilius individualus, nes nepakartojamos tiek jo assmeninės, tiek ir vadovaujamo kolektyvo savybės.
Vadovo darbo stilius nėra tik asmeninis vadovo reikalas. Nuo jo didžia dalimi priklauso visos įmonės ar organizacijos veiklos rezultatai, jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu.
Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė ir sudėtingumas lemia konkrečių valdymo stilių įvairovę, tačiau joje galima išskirti tam tikrus parametrus arba kriterijus, pagal kuriuos pastebimi vadovui būdingi bruožai, kurie grupuojami ir analizuojami.
Vadovavimo stilius neretai priklauso nuo organizacijos veiklos pobūdžio. Didesniuose Lietuvos miestuose labiau negu mažesniuose šalies miestuose paplitęs demokratiškas ir liberalus vaadovavimo stiliai. Liberalus stilius būdingesnis bendroms Lietuvos ir užsienio valstybių įmonėms, tuo tarpu lietuviškų bendrovių vadovai dažniau yra demokratiško stiliaus šalininkai.
Kiekvienas vadovavimo stilius turi savų privalumų ir trūkumų, todėl vadovas turėtų lanksčiai pasirinkti, kaip dirbti pagal esamą situaciją. Visi tyrinėtojų iš

šskiriami vadovavimo stiliai gyvuoja ir Lietuvoje. Mažesnėse įmonėse dažniau pastebimas “kaimo klubo” vadovavimo stilius, kai vadovai yra atidesni darbuotojų poreikiams, siekia, kad žmonės būtų patenkinti vieni kitais. Taip vadovas kuria komfortišką, draugišką organizacijos atmosferą, tačiau darbo kokybė gali ir nukentėti. Nors vadovavimo stilius labai priklauso nuo vadovo asmenybės, tačiau, atsižvelgiant į įmonės veiklos pobūdį, kai kurie vadovavimo stiliai netinka.
Pavyzdžiui, kūrybiniams darbuotojams autoritarinis vadovavimo stilius padarytų tik žalos, o ne sukurtų reikiamą darbo atmosferą.
Neretai atrodo, kad pats idealiausias – komandos vadovo stilius. Tada vadovo ir jo pavaldinių veiklos tikslas yra tas pats, o tarpusavio santykiai yra pagrįsti pasitikėjimu bei pagarba, visi darbai atliekami kartu, sprendimai taip pat priimami kartu. Tačiau komandos vadovo stilius tam tikromis aplinkybėmis gali būti netinkamas, pavyzdžiui, kai reikia laabai greitai priimti sprendimą, tai lengviau padaryti vienam žmogui, o ne susirinkus darbo grupės nariams ieškant visiems priimtino sprendimo.
Neretai pastebimas ir “nesikišimo” vadovavimo stilius, kai teoriškai vadovas yra, bet praktiškai vadovo darbo jis neatlieka. Toks vadovas deda minimalias pastangas, kad būtų atlikti reikalingi darbai ar sukurtas gera organizacijos atmosfera. Tuo tarpu vadovas, dirbantis pagal organizacinio vadovavimo stilių, siekia, kad įdėtos pastangos ir gautas rezultatas atitiktų vienas kitą. Vadovas balansuoja tarp to, kad būtų atlikti darbai ir kad darbuotojų nuotaika būtų ge
era, jų poreikiai patenkinti.
Darbo tikslas
Išanalizuoti vadovavimo stilius ir vadovo asmeninius bruožus teoriniame lygmenyje Darbo uždaviniai:
• Susipažinti su tradicinių ir naujųjų valdymo stilių klasifikacija;
• Apžvelgti vadovavimo stilių klasifikaciją elgesio teorijose;
• Išnagrinėti vadovavimo stilių klasifikaciją pagal vadovų orientaciją;
• Išanalizuoti situacinį požiūrį į vadovavimą;
• Susipažinti su vadovo asmeninio stiliaus formavimo kriterijais.
Darbo objektas – vadovo asmeniniai bruožai ir vadovavimo stiliai.
Darbo pagrindas
Darbas parašytas remiantis lietuvių ir užsienio autorių knygomis bei straipsniais periodinėje literatūroje.1. Vadovavimo stilius
Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio bendradarbiams būdas, kryptingai valdant jų elgseną ir sudarant palankiausias sąlygas užtikrinti veiklos efektyvumą. Pasirinkus tam tikrą vadovavimo stilių, nulemiama bendradarbių elgsena.
Vadovavimo stilius nėra tik asmeninis vadovo reikalas. Nuo jo didele dalimi priklauso visos įmonės ar organizacijos veiklos rezultatai, jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu. Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė ir sudėtingumas lemia konkrečių valdymo stilių įvairovę, kurioje išryškėja tam tikri parametrai arba kriterijai, pagal kuriuos vadovui būdingi bruožai grupuojami ir analizuojami.
Iki šiol nėra vieningos individualaus valdymo stiliaus klasifikacijos. Skirtingi autoriai ir mokyklos įvairiai juos klasifikuoja.
Vadovo darbo stilius pirmą kartą bandė apibendrinti Platonas savo veikale “Valstybė”. Jis vadovus klasifikavo taip:
• Vadovas timokratas. Jo valdymo stilių formuoja jo išdidumas bei valdžios troškimas.
• Vadovas demokratas. Jis išrenkamas pavaldinių. Tokiam valdymo stiliui būdinga visų piliečių lygybė.
• Vadovas tironas. Jo valdymo stilių formuoja žiaurūs polinkiai.
• Vadovas, kurio valdymo stilius oligarchinis, pagrindinis motyvas yr
ra godumas .
Individualų valdymo stilių remdamasis eksperimentais 1938 m. pirmasis nagrinėjo amerikiečių psichologas K. Levinas. Jis skyrė šiuos pagrindinius vadovų tipus :
• Autoritarinis arba valdingas;
• Liberalus arba anarchinis;
• Demokratiškas arba kolegialus.
1976 m. anglų valdymo problemų tyrinėtojai P. Sadleris ir G. Hofstedas apklausė 22 000 įmonių ir jų padalinių vadovų, pasiūlė valdymo stilius klasifikuoti pagal sprendimų priėmimo būdus ir vadinti taip:
• Įsakymo stilius. Vadovas pats priima sprendimus tik informuodamas pavaldinius bei laukdamas besąlygiško vykdymo.
• Įkalbinėjimo stilius. Vadovas prieš perduodamas paties priimtus nutarimus stengiasi įtikinti pavaldinius, kad tai geriausias sprendimas ir jį būtina priimti.
• Konsultacinis stilius. Vadovas priima sprendimus tik pasitaręs su pavaldiniais.
• Kolektyvinis stilius – kai vadovas formuluoja tik problemos esmę, o sprendimas priimamas kolektyviai.
Iki šiol nėra vienos vadovavimo stilių klasifikacijos, tačiau juos galima apibendrinti, išskiriant keletą skirtingų požiūrių į vadovavimo stilių skirstymą:
• Tradicinis ir šiuolaikinis vadovavimo stilių skirstymas;
• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų elgesį;
• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją;
• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją ir pavaldinių lygį;
• Situaciniai vadovavimo modeliai.1.1. Tradicinių ir naujųjų valdymo stilių klasifikacija
Skirstant vadovavimo stilius į tradicinius ir naujuosius, atsižvelgiama į tai, kaip pasikeitė praktinis požiūris į vadovo poveikį pavaldiniams, į jo asmeninį elgesį.
Tradiciniai valdymo stiliai yra autoritariniai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Vadovas priima visus sprendimus, pavaldiniai tam neturi didesnės įt
takos, jie tik pripažįsta ir vykdo sprendimus. Darbas dažnai pertraukiamas, nes aukštesniame lygyje reikia priimti naujus sprendimus. Vadovauti šiuo stiliumi reikia stiprios vadovo asmenybės bei charakterio ir gero profesinio pasirengimo. Vadovai per daug užimti, jie neturi laiko strateginiams sprendimams, kadangi kišasi į mažiausias sprendimo smulkmenas .
Tradiciniams vadovavimo stiliams priklauso:
• Charizmatinis vadovavimo stilius;
• Patriarchalinis vadovavimo stilius;
• Autokratinis vadovavimo stilius;
• Biurokratinis vadovavimo stilius.1.1.1. Charizmatinis vadovavimo stilius
Šis stilius remiasi asmens spinduliavimo jėga. Vadovui duota išskirtinė dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas. Galima teigti, kad vadovas šiuo atveju pasižymi tam tikra hipnozės jėga. Nesuprimityvinant šio reiškinio galima teigti, kad visi geri vadovai turi ypatingo žavesio, poveikio jėgos. Kartu galima pradėti abejoti, ar vadovavimas šiuo atveju yra mokslas.Charizmatiniams vadovui būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, puiki laikysena, geras charakteris, retoriniai gabumai, jais žavimasi, tačiau jie ne egoistai .1.1.2. Patriarchalinis vadovavimo stilius
Šį stilių galima palyginti su valdymu šeimoje, remiantis tėvo – motinos autoritetu. Šis stilius turi gilias tradicijas, tačiau jo taikymo galimybės ribotos. Tradicinis paklusnumas šeimos galvai šiandien nepriimtinas, nors jis turi labai didelę įtaką, ypač formuojantis įmonei. Šiandien jį galima taikyti mažose įmonėse, tačiau būtina sąlyga, kad patriarchatas tikrai būtų vertas to autoriteto, kuriuo mėgina naudotis. Kitaip pasireiškia iškreiptos formos – familiarumas, protekcionizmas savo šeimos atžvilgiu. Šio stiliaus privalumas tas, kad rūpinamasi savo bendradarbiais net ir tada, kai jie negali dirbti .1.1.3. Autokratinis vadovavimo stilius
Šis stilius, kaip ir patriarchalinis yra pagrįstas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau jis rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi. Kiekvienas vadovas mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš pavaldinių paklusnumo, kad besąlygiškai vykdytų užduotis.
Pirmuosius du stilius atskirais atvejais dar galima pateisinti, tačiau autokratinis valdymo stilius šiandien yra netaikytinas, nes vadovaujant šiuo stiliumi negalima iki galo panaudoti pavaldinių potencialo, kyla (atviras ar tylus) pasipriešinimas vadovo diktatui.
Autokratinis vadovavimo stilius pasižymi stipria valdymo centralizacija, polinkiu į vienvaldiškumą, sprendžiant ne tik pačias sudėtingiausias, bet ir gana paprastas problemas.
Vadovas autokratas sąmoningai riboja kontaktus su pavaldiniais. Jo kontaktai pabrėžtinai oficialūs. Pavaldinius toks vadovas vertina kaip neorganizuotus ir neatsakingus darbuotojus, kuriuos reikia nuolat kontroliuoti ir priversti paklusti bei veikti, o geriausia paklusnumo ugdymo priemone laiko įsakymą. Todėl didžiąją dalį vadovo autokrato dokumentacijos sudaro įsakymai ir instrukcijos .
Tokio vadovavimo stiliaus vadovas nevertina savo pavaldinių savarankiškumo ir nuolat stengiasi primesti jiems savo valią, slopina darbuotojų iniciatyvą. Pagrindinis tokio vadovo vertinimo matas – pavaldinio nuolankumas. Todėl dažnai gabiausieji darbuotojai, žinantys savo vertę specialistai stengiasi išvengti tokio vadovo valdžios, nuolat vyksta kadrų kaita. Vadovas autokratas nepakenčia prieštaravimų bei kritikos, nors pats mėgsta kritikuoti .
Vadovas autokratas apie padėtį įmonėje pavaldinių neinformuoja, nesupažindina jų su organizacijos perspektyva ar savo sprendimais, nes mano, kad jie nepakankamai kompetentingi. Jei vyksta pasitarimai, tai jie būna formalūs, nes visus klausimus vadovas dažniausiai jau būna išsprendęs pats.
Autokratinis valdymo stilius sąlygoja kolektyvo pasyvumą, formalų požiūrį į darbą, susiskaldymą, nepasitikėjimą vienas kitu, priešiškumą: vieni prisitaiko prie vadovo, kiti bando protestuoti prieš vienvaldiškumą.
Vadovai autokratai laikosi nuomonės, kad materialinis skatinimas, taip pat ir nuobaudos, yra geriausias būdas pasiekti aukštų darbo rodiklių. Toks vadovas dirba daug ir verčia tiek pat daug dirbti kitus net ir po darbo, visiškai nesiskaitydamas su tuo, kad jo keliami reikalavimai per griežti .
Autokratinio darbo stiliaus vadovui būdingas pagarbos pavaldiniams trūkumas. Bendraudamas su pavaldiniais jis nemandagus, net grubus, tačiau labai griežtai nuolankus bendraudamas su viršininkais ar žmonėmis, kurie jam gali būti naudingi. Pasitaiko ir geranoriškų autokratų – korektiškų, atidžiai išklausančių savo pavaldinius, tačiau visiškai ignoruojančių jų nuomonę, kai priimami konkretūs sprendimai.
Autokratais dažniausiai tampa valdingi, užsispyrę, dažnai save pervertinantys žmonės, kuriems toks valdymo stilius yra priedanga, slepianti jų nekompetenciją. Tačiau tokį baldymo stilių gali lemti ne tik individualios vadovo charakterio savybės, bet ir organizacijos, kuriai reikia vadovauti, pobūdis. Organizacijoms, kuriose svarbiausias yra sistemos funkcionavimo rezultatas, o priemonės,kuriomis šis rezultatas pasiekiamas, nėra svarbios, būdingas autokratinis valdymo stilius.
Neatsižvelgiant į tai, kad autokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų (garantuojamas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas), jis tampa vis neefektyvesnis ir nepriimtinas šiuolaikiniame pasaulyje .1.1.4. Biurokratinis vadovavimo stilius
Šis stilius mėgina išvengti kai kurių autokratiniams stiliui būdingų bruožų. Tai taip pat autokratinis stilius, skirtumas tik tas, kad žodinis vadovo nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymais, įsakymais, reglamentais, standartais. Žodinis įsakymas pakeičiamas popieriumi, nuasmeninamas, priskiriamas “ne mūsų lygio problemai”. Taip galima sumažinti sistemos pasipriešinimą (įstatymui dažnai paklūstama nesvarstant), tačiau kartu sumažinamas ir valdomos sistemos lankstumas .
Biurokratinį valdymo stilių reikia vertinti labai atsargiai. Jis geras, jei reglamentuojamos paprastos procedūros, kurios gali būti lengvai koreguojamos. Be procedūrų reglamentavimo negalima įdiegti skaičiavimo technikos. Tačiau šis vadovavimo stilius blogas, jei biurokratizmas per daug išsiplečia. Jei įsakymas, reglamentas nekeičiamas keičiantis padėčiai, tai savo kaltę visada galima suversti “blogam įsakymui”, vadovui sudaroma galimybė nusišalinti nagrinėjant realią situaciją ir vadovautis “nekintamais” nurodymais iš viršaus .1.1.5. Demokratinis vadovavimo stilius
Prie naujų vadovavimo stilių priskiriamas demokratinis vadovavimo stilius. Demokratinis vadovavimo stilius remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukiant pavaldinius į valdymą ir sprendimų priėmimą.
Esminis demokratinio vadovavimo bruožas tas, kad vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasiliekant sau teisę priimti sprendimą po to, kai klausimas apsvarstytas kolektyve. Demokratiškas vadovas, skirtingai nei autokratas, žmones valdo be grubaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Toks vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Vadovas demokratas asmeniškai sprendžia tik ypatingai sudėtingus klausimus, visą kitą palikdamas nuspręsti kolektyvui. Jis skatina pavaldinių iniciatyvą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai, tuo pačiu stengdamasis ugdyti tokius darbuotojus, kuriems įmonės ar organizacijos tikslas taptų jų pačių tikslu. Demokratinis valdymo stilius teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, pilnai panaudoti savo intelektualinį ir profesinį potencialą, bei suteikia galimybę tobulėti .
Norėdamas rasti optimaliausią sprendimą demokratiškas vadovas visada įsiklauso į kolegų nuomones, protingai reaguoja į kritiką ir atsižvelgia į ją, prisipažįsta klydęs.

Nurodymus pavaldiniams duoda pasiūlymų ir patarimų forma, juos formuluoja aiškiai ir įtikinamai. Vadovas demokratas nekontroliuoja savo pavaldinių smulkmeniškai, tačiau nuolat būna informuojamas apie veiklos, kuriai jis vadovauja, eigą. Su pavaldiniais toks vadovas visada elgiasi pagarbiai, bendraudamas visada mandagus, taktiškas ir atidus, stengiasi atsižvelgti į darbuotojo interesus. Demokratiškas vadovas dirba ne atsiribojęs nuo kolektyvo, bet kaip kolektyvo narys, bendradarbis. Tai anaiptol nesumažina vadovo valdžios ir autoriteto, priešingai, tarp jo ir darbuotojų stiprėja tarpusavio pagarba bei pasitikėjimas, vadovo reali valdžia ir autoritetas išauga .
Svarbus demokratiško vadovo bruožas – žinių ir informacijos apie įmonės ar organizacijos padėtį suteikimas. Informuoti darbuotojai teigiamai priima ir vertina darbo motyvus.
Tačiau demokratinis valdymo stilius turi ir trūkumų: dėl daugybės kolektyviai sprendžiamų net antraeilių klausimų gali užsitęsti pasitarimai ar posėdžiai, o tai neigiamai veikia ir trikdo visos įmonės ar organizacijos darbą. Be to, kai kurie demokratinio tipo vadovai stengiasi nusišalinti nuo atsakomybės už padarytas klaidas, užkraudami ją visam kolektyvui.
Demokratinis vadovo darbo stilius didžia dalimi priklauso nuo asmeninių vadovo savybių, bei charakterio bruožų. Demokratais dažniausiai tampa žmonės, išlaikantys pusiausvyrą, optimistai. Kadangi demokratinio tipo vadovai dažniausiai būna plataus akiračio žmonės, jie ypač efektyviai dirba ne tik gamybiniuose, bet ir kūrybinių organizacijų kolektyvuose.
Demokratiniame vadovavime skiriamas kooperatinis ir laisvas vadovavimo stilius.1.1.6. Kooperatinis vadovavimo stilius
Šiame stiliuje bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Kooperatyviai veikti (bendradarbiauti) reiškia glaudžiai bendradarbiauti siekiant bendro tikslo. Vadovas supranta, kad jis vienas negali pasiekti įmonės tikslų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, todėl jis pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą grįsti savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis vadovavimo stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių šio vadovavimo stiliaus bruožų yra tas, kad darbuotojai įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis vadovavimo stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas .
Tačiau negalima nematyti ir kooperatinio stiliaus trūkumų. Dažniausiai sprendimui priimti reikia daugiau laiko, jie dažnai nepakankamai kryptingi.Taip atsitinka dėl to, kad išsiaiškinti nuomonių skirtumus visada reikia laiko. Derinant atskiras nuomones, dažnai negalima priimti aiškiai kryptingo sprendimo, jis dažniausiai būna kompromisinis. Tačiau kooperatinis valdymas neatsiejamas nuo raidos.1.1.7. Laisvasis (liberalusis) vadovavimo stilius
Šis stilius dažnai vadinamas liberaliu valdymo stiliumi. Liberaliam vadovavimo stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Darbuotojas pats sprendžia, ką ir kaip daryti. Jei jam duodami nurodymai, tai nekontroliuojama, kaip jie vykdomi. Šis lygybės principas gali privesti prie įprastų darbo santykių iškraipymo. Kartu aukšto sąmoningumo ir profesinio lygio kolektyvuose jis gali pasiteisinti, projektuotojų grupėje sprendimai dažnai priimami susitarus tarpusavyje .
Vadovas liberalas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra įsitikinęs savo kaip vadovo užimama padėtimi ir kompetencija. Toks vadovas labai atsargus priimdamas sprendimus, todėl labai mėgsta papunkčiui vadovautis įstatymais, instrukcijomis, nes taip jis tikisi kompensuoti trūkstamas galimybes savarankiškai veiklai.

Vadovui liberalui sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Jo nurodymai dažnai primena prašymus, nes nenorėdamas gadinti tarpusavio santykių su pavaldiniais toks vadovas vengia įsakinėti. Vadovas, besiremiantis šiuo darbo stiliumi, yra neaktyvus, nenuoseklus savo veikloje, jį lengva paveikti iš šalies, jis linkęs nusileisti aplinkybėms pvz.: gali be ypatingos priežasties atšaukti anksčiau priimtą sprendimą. Dažnai vadovas liberalas nepriima vieno ar kito sprendimo, remdamasis tuo, kad jo teisės ir įgaliojimai riboti.Pavaldiniai, turintys didelę veiksmų laisvę naudojasi ja savo nuožiūra, patys iškelia sau uždavinius ir juos realizuoja, todėl teisingai sakoma, kad liberalą dažniau valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Gamybiniai klausimai taip pat svarstomi formaliai, nes sprendimų įgyvendinimas priklauso tik nuo pačių vykdytojų iniciatyvos.
Bendraudamas su pavaldiniais vadovas liberalas pabrėžtinai mandagus, geranoriškas ir taktiškas. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomones, tačiau nesugeba nieko keisti. Toks vadovas nėra reiklus, nemoka įtikinti pavaldinių, nesugeba apginti savo nuomonės- lengvai atsisakys savo principų, jei tai gali pakenkti jo populiarumui kolektyvo ar vyresnės vadovybės akyse. Besistengdamas sutvirtinti savo autoritetą, liberalas dažnai bando įsiteikti pavaldiniams: suteikia jiems įvairias privilegijas, nepagrįstai moka premijas, dalija neįvykdomus pažadus, atidėlioja prasto darbuotojo atleidimą ir pan. .
Vadovas liberalas neturi polinkio organizaciniam darbui, silpnai, nereguliariai kontroliuoja kolektyvą. Dažnai jis tampa tik tarpininku perduodant informaciją, laukiančiu nurodymų iš viršaus, bet ne savarankiškai priimančiu sprendimus vadovu. Toks vadovas nesiekia karjeros. Jis mano, kad užima ne savo vietą ir yra pasiruošęs ją užleisti geriau paruoštam specialistui.
Reikia pažymėti, kad sudėtingose situacijose liberalas dažnai pasimeta. Jam nepakanka valios ryžtingai priimti ar įgyvendinti atsakingą sprendimą. Todėl toks vadovas visai netinka esant sudėtingoms ir dinamiškoms gamybos sąlygoms.
Liberalinis valdymo stilius didžia dalimi priklauso nuo individualių vadovo charakterio bruožų. Dažnai tokį valdymo stilių pasirenka neryžtingi, geranoriški, vengiantys konfliktų žmonės. Liberalu gali būti ir labai kūrybingas asmuo, kuriam trūksta organizatoriaus talento. Todėl liberalus vadovas gali sėkmingai dirbti tuomet, kai darbas yra individualus ir kūrybiškas, pavyzdžiui pedagogų ar mokslininkų kolektyve, nes čia kai kuriuos liberalaus vadovo trūkumus kompensuoja jo erudicija ir profesinis autoritetas.
Praktikoje gali būti skiriama ir daugiau vadovavimo stilių, įsiterpiančių tarp autoritarinio ir kooperatinio valdymo stiliaus (1 pav.).

1 2 3 4 5 6 7
1 pav. Valdymo stilių įvairovė
Šaltinis: Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius, 1998. P. 221.

• 1 – vadovas viską sprendžia ir tvarko pats;
• 2 – vadovas sprendžia pats, tačiau prieš pateikdamas sprendimą, siekia įtikinti bendradarbius, kad jis teisingas;
• 3 – vadovas sprendžia pats, tačiau atsako klausimus, siekia, kad sprendimas būtų pripažįstamas;
•. 4 – vadovas informuoja pavaldinius apie numatomą sprendimą ir prašo pavaldinių išsakyti savo nuomonę iki jį priimant;
• 5 – grupė bendrai suformuluoja tikslus ir glimus sprendimo būdus, vadovas tik pasirenka vieną iš variantų;
• 6 – sprendžia grupė, po to vadovas tik išryškina problemą ir nustato veiklos reglamentą;
• 7 – sprendžia grupė, vadovas atlieka tik sprendimų koordinavimo, vidaus ir išorės požiūriu, funkciją.
Pirmuoju atveju tvarko ir sprendžia vienas vadovas, septintuoju – bendradarbiai arba bendradarbių grupė. Šiuo atveju vadovas koordinuoja ir perduoda stimuliavimo impulsus ir informaciją apie siekiamus tikslus.
Vadovavimo stilius nėra stabilus, jis gali keistis atsižvelgiant į:

• Situaciją (normali ar kritinė);
• Bendradarbius (iniciatyvūs – inertiški, kūrybingi – pasyvūs);
• Vadovų orientaciją (autokratai – demokratai).1.2. Vadovavimo stilių klasifikacija elgesio teorijose
Pačius pirmuosius vadovavimo stilių efektyvumo tyrimus atliko K. Levinas. Remdamasis gautais rezultatais, jis išskyrė praeitoje darbo dalyje jau aptartus tris pagrindinius vadovavimo stilius (2 pav.)
Vėliau šioje srityje išsiskyrė D. MakGregoro ir R. Likerto darbai. D. MakGregoro teorijų „X“ ir „Y“ teiginiai atitinka autokratinio ir demokratinio vadovavimo prielaidas. Pasak D. MakGregoro, vadovas autokratas vadovaujasi tokiais principais :
1. Žmonės iš prigimties nemėgsta dirbti ir, kai tik gali, stengiasi to išvengti.
2. Žmonės turi nedideles ambicijas, vengia atsakomybės, verčiau sutikdami, kad jiems vadovautų.
3. Labiausiai žmonės nori saugumo.
4. Norint priversti žmones dirbti reikia naudoti prievartą, kontrolę ir nuobaudas.

demokratinis

vadovavimo stilius

2 pav. K. Levino vadovavimo stilių klasifikacija
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 52.

Tokiomis nuostatomis remdamasis vadovas, rūpinasi tik pavaldinių žemesnio lygio poreikių tenkinimu. Jis stengiasi centralizuoti įgaliojimus, specializuoti pavaldinių darbą ir nesuteikti jiems beveik jokios laisvės, priimant sprendimus.
Vadovo demokrato požiūris diametraliai priešingas:
1. Darbas yra natūralus žmonių poreikis. Palankiomis sąlygomis, žmonės ne tik prisiims atsakomybę, bet ir patys sieks jos.
2. Jeigu žmonės įsipareigoja siekti organizacijos tikslų, jie patys save kontroliuoja ir valdo.
3. Dalyvavimas pats savaime yra dalis atlyginimo už tikslų pasiekimą.
4. Sugebėjimas kūrybiškai spręsti problemas pasitaiko dažnai, tačiau intelektualinis eilinio žmogaus potencialas panaudojamas tik dalinai.
Taigi demokratiškas vadovas siekia patenkinti pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, suteikdamas jiems galimybę aktyviai dalyvauti priimant sprendimus ir naudotis didele veiksmų laisve .
R. Likertas praplėtė vadovavimo stilių diapazoną, nurodė tarpinius, skirtingo autokratinio ir demokratinio laipsnio vadovavimo stilius (3 pav.)

1 sistema
2 sistema
3 sistema
4 sistema
eksploatacinis – autokratinis geranoriškas – autokratinis konsultacinis – autokratinis kolegialus

3 pav. R. Likerto vadovavimo stilių klasifikacija

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. K.: Technologija, 2000.P. 53.

Tiek D. MakGregoras, tiek R. Likertas efektyviausiu laikė demokratinį valdymo stilių. R. Likertas padarė išvadą, kad vadovai, naudoję 4-tos sistemos metodus, pasiekė pačią didžiausią sėkmę; be to, 4-tos sistemos metodais valdomi padaliniai ir kompanijos buvo patys efektyviausi nustatant ir įgyvendinant tikslus. Pagrindine to priežastimi jis laikė aukštą dalyvavimo valdyme lygį.1.3. Vadovavimo stilių klasifikacija pagal vadovų orientaciją
Vos tik apibrėžus pagrindinius vadovavimo stilius,prasidėjo diskusijos dėl to, kas ra geriau – vadovavimas, orientuotas į darbą (užduotis), ar vadovavimas, orientuotas į žmones. Vėlesni tyrimai ir praktinė patirtis parodė, kad autokratinis stilius ne visose situacijose bus neefektyvus, o demokratinis – ne visada sąlygos didesnį pasitenkinimą ir didesnį darbo našumą. Todėl buvo prieita išvada, kad efektyvus vadovas turi būti orientuotas tiek į darbą, tiek į žmones.
Pirmąją vadovavimo stilių klasifikaciją, kurioje atsižvelgiama į abu šiuos aspektus, pasiūlė grupė Ohajo universiteto mokslininkų. Jie teigė, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo dviejų kriterijų – problemų struktūrizavimo ir dėmesio žmonėms (4 pav.)

aukštas

Pasitenkinimas

žemas

žemas Struktūrizavimas aukštas

4 pav. Ohajo universiteto vadovavimo stilių klasifikacija

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 54.

Pasak jų, orientuotiems į struktūrą vadovams būdingas pavaldinių darbo planavimas ir organizavimas. Vadovai,laikydamiesi šios orientacijos, nori, kad darbas būtų atliktas laiku ir greitai. Jie organizuoja darbą ir duoda nurodymus, kaip jį atlikti. Darbo rezultatai ra svarbiau už tarpusavio santykius.
Dėmesys žmonėms reiškia, kad vadovo poveikis nukreiptas į pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, santykiai grindžiami pasitikėjimu, savitarpio pagarba, betarpišku bendravimu. Tipiškas tokios orientacijos vadovo elgesys – domėjimasis darbuotojo šeima, dėkingumo už gerą darbą išreiškimas ir pan.
Šios vadovo orientacijos dimensijos yra nepriklausomos viena nuo kitos. Vadovas gali sėkmingai derinti dvi sėkmingas savo elgesio orientacijas: vienu metu jis gali siekti, kad būtų sėkmingai atliktos užduotys ir išlaikyti geri tarpusavio santykiai. Taigi, galimos keturios skirtingos vadovų elgesio kombinacijos, atitinkančios keturis valdymo stilius.
Toliau Ohajo universiteto mokslininkų mintis plėtojo R. Bleikas ir Dž. Mouton. Jie pateikia 5 pagrindinius vadovavimo tipus, kurių suskirstymas remiasi dviejų dimensijų – požiūrio į žmones ir požiūrio į organizavimą – kombinacijomis .
R. Bleikas ir Dž. Mouton taip apibūdina šiuos vadovavimo tipus:
1. Pastangos, atliekant užduotis ir kuriant gerus tarpusavio santykius, minimalios, leidžiančios tik išlaikyti organizaciją.
2. patingas dėmesys skiriamas geriems, šiltiems žmonių santykiams, tačiau nepakankamai rūpinamasi atliekamo darbo efektyvumu.
3. Labai daug dėmesio teikiama darbų efektyvumui, bet nepakankamai domimasi moraline kolektyvo būsena.
4. Vienodai rūpinamasi efektyvumu ir gerais santykiais, tačiau dėmesys abiem problemoms vidutinis.
5. Daug dėmesio skiriama ir žmonėms ir darbo efektyvumui. Pavaldiniai sąmoningai prisijungia prie organizacijos tikslų įgyvendinimo.
Apibendrinant šios krypties teorijas, galima daryti išvadą, jog buvo ieškoma efektyviausio vadovavimo stiliaus, pirmiausia dėmesį koncentruojant į vadovo elgesį. Tačiau vėlesni tyrinėjimai parodė, kad pastovi priklausomybė tarp vadovavimo stiliaus ir efektyvumo irgi nebuvo rasta. Tai reiškia, kad nei vienas vadovavimo stilius negali būti geriausias visose situacijose. Todėl šiuolaikinės teorijos, tyrinėjančios vadovavimą, laikosi situacinio požiūrio, teigiančio, kad vadovas turi sugebėti naudotis visais stiliais, metodais ir poveikio priemonėmis, tinkamiausiomis konkrečiai situacijai .1.4. Situacinis požiūris į vadovavimą
Nei asmeninių savybių ir bruožų, nei elgsenos tyrimai nerodo tiesioginio vadovo savybių arba jo elgsenos ir efektyvaus vadovavimo ryšio. Bet tai jokiu būdu nereiškia, kad tokio ryšio nesama. Priešingai, tai labai svarbūs sėkmingo vadovavimo komponentai. Tačiau kartu jų vadovavimo efektyvumą lemia ir tam tikri situaciniai veiksniai. Šie veiksniai apima pavaldinių poreikius ir asmenines savybes, užduoties pobūdį ir reikalavimus, aplinkos poveikį, disponuojamą informaciją ir kt. Skirtingos veiklos situacijos reikalauja skirtingų organizacinių struktūrų, skirtingų vadovo savybių ir skirtingų vadovavimo stilių pasirinkimo. Tai reiškia, kad priklausomai nuo konkrečios situacijos reikalavimų vadovas turi sugebėti keisti ir savo elgseną.
Taigi šiuolaikinėse efektyvų vadovavimą tiriančiose teorijose,be vadovavimo stiliaus, akcentuojama ir toliau vardijamų veiksnių įtaką efektyviam vadovavimui:
• Vadovo sugebėjimai ir asmeninės savybės;
• Pavaldinių sugebėjimai ir asmeninės savybės;
• Konkrečios situacijos reikalavimai.
Šios krypties tyrimuose reikia pažymėti keturis situacinius modelius, padedančius geriau suprasti va vadovavimo proceso sudėtingumą: F. Fiedlerio situacinis vadovavimo modelis, T. Mitčelo ir R. Hauso “kelio – tikslo” modelis, P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teorija bei Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis.
F. Fiedlerio situacinis vadovavimo modelis. 1965 metais F. Fiedleris pateikė naują požiūrį į efektyvų vadovavimą. Pasak jo vadovavimas efektyvus bus tik tada, kai pavyks suderinti asmeninį stilių ir aplinkos veiksnius. Kita vertus, kai stilius ir aplinka nesiderina, geriau keisti asmeninį stilių, o ne aplinką, nors šį pakeisti labai sunku. F. Fiedlerio modelis paremtas teiginiu, kad nei vienas vadovavimo stilius nėra geriausias. Skirtingai aplinkai reikia ir skirtingo elgesio, todėl efektyvus vadovas sugebės aplinką pritaikyti prie savo asmeninio stiliaus .
Jeigu Ohajo universiteto grupė bei R. Bleikas ir Dž. Mouton, tirdami efektyvų vadovavimą, naudojosi dviem dimensijomis, o F. Fiedlerio modelis buvo ryškus tolesnis žingsnis, nes jame jau buvo įvertinti trys veiksniai, darantys įtaką vadovo elgesiui.
1. Santykiai tarp vadovo ir bendradarbių. Čia įvertinamas pavaldinių reiškiamas lojalumas ir pasitikėjimas vadovu bei vadovo asmenybės patrauklumas pavaldiniams.
2. Užduočių struktūra. Labai svarbus aiškus užduoties formulavimas ir struktūrizavimas.
3. Įgaliojimai. Tai valdžios, susijusios su vadovo pareigomis, dydis, leidžiantis naudoti įtaką taip pat palaikymo, kurį teikia formali organizacija, lygis.
F. Fiedleris teigia, kad nors kiekvienai situacijai ir tinka konkretus vadovavimo stilius, tačiau vieno vadovo asmeninis stilius iš principo išlieka pastovus. Laikydamasis požiūrio, kad žmogus negali keisti asmeninio savo stiliaus, jis siūlo vadovui parinkti situacijas, geriausiai atitinkančias jo asmeninį stilių. Tai leis užtikrinti patikimą pusiausvyrą tarp konkrečios situacijos keliamų reikalavimų ir asmeninių vadovo savybių bei elgsenos.
Norėdamas nustatyti asmenines vadovo charakteristikas, F. Fiedleris atliko apklausą. Jos kreipėsi į konkrečius darbuotojus ir prašė jų apibūdinti hipotetinį kolegą (labiausiai priimtinas bendradarbis – LPB), kurio asmeninės charakteristikos būtų jiems priimtiniausios. Žmogus, turįs aukštą LPB reitingą, paprastai yra orientuotas į žmogiškuosius santykius ir jautrus savo pavaldinių nuotaikoms. Ir priešingai, – tas, kurio LPB reitingas žemas, sutelkia valdžią savo rankose, kontroliuoja visus pavaldinių veiksmus ir mažai rūpinasi tarpusavio santykiais. Pasak F. Fiedlerio, aukšto LPB vadovas siekia, kad santykiai su kolegomis klostytųsi savitarpio supratimo ir pagalbos pagrindu, o tas,kurio LPB žemas, – koncentruojasi į užduotis.
Modelyje visos trys dimensijos vertinamos priešingomis sąvokomis: santykiai tarp vadovo ir bendradarbių gali būti geri arba blogi, užduotys gali būti struktūrizuotos arba nestruktūrizuotos, įgaliojimai gali būti dideli arba maž.i. Skirtingi šių dimensijų deriniai apibūdina aštuonis galimus vadovavimo stilius (5 pav.)
Kaip matyti iš pateikto modelio, vadovas, orientuotas į užduotį arba turintis žemą LPB reitingą, sėkmingai veiks 1, 2, 3, ir 8 situacijose, tuo tarpu vadovas, orientuotas į santykius arba turintis aukštą LPB, efektyviausiai dirbs 4, 5, ir 6 situacijose. Pažymėtina, kad 7 situacijoje sėkmingai gali dirbti ir vienos ir kitos orientacijos vadovai.
Iš visų aštuonių situacijų pirmoji palankiausia vadovui. Čia užduotis struktūrizuota, vadovo įgaliojimai dideli, o santykiai tarp vadovo ir pavaldinių taip pat geri.Tokia situacija sudaro maksimalias galimybes daryti įtaką. Priešingybė šiai – pati nepalankiausia yra aštuntoji situacija. Čia įgaliojimai nedideli, santykiai prasti, o užduotis nestruktūrizuota. Kad ir keista, F. Fiedlerio trimo rezultatai rodo, kad abiejose kraštutinėse situacijose efektyviausiai veikia vadovai, orientuoti į užduotį. Tačiau tokia tarsi analogiška išvada turi visai logišką paaiškinimą.

Aukštas
reitingas

LPB

Žemas
reitingas

Situacijos 1 2 3 4 5 6 7 8
Tarpusavio santykiai
geri
geri
geri
geri
blogi
blogi
blogi
blogi
Užduoties struktūra
struktūrizuota
nestruktūrizuota
struktūrizuota
nestruktūrizuota
Vadovo įgaliojimai
dideli
maži
dideli
maži
dideli
maži
dideli
maži

5 pav. F. Fiedlerio vadovavimo modelis

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 59.

Akivaizdžiausi orientuoto į užduotį vadovo privalumai yra greitas sprendimų priėmimas, ryžtingi veiksmai juos įgyvendinant, siekiamų tikslų bendrumas ir griežta pavaldinių veiklos kontrolė. Toks autokratinis vadovavimas efektyvus siekiant organizacijos tikslų tuo atveju, kai pavaldiniai norai vykdo duodamus įsakymus, o vadovų ir pavaldinių santykiai geri. Šiuo atveju vadovui nereikia gaišti laiko santykiams palaikyti, o galima koncentruotis į užduočių vykdymą. Vis dėlto pažymėtina, kad realiame gyvenime ši situacija pasitaiko gana retai – vadovo rankose lazda, tačiau pavaldiniai vis tiek jį myli. Vadovai turėtų atsiminti, kad orientacija į užduotį ir diktatoriškas elgesys su pavaldiniais – tai ne tas pats. Jeigu vadovas elgiasi būtent taip, ra didelė tikimybė, kad kils pavaldinių nepasitenkinimas, nepasitikėjimas, nenoras bendradarbiauti. Darbuotojai gali imti jungtis į neformalias grupes, kurių tikslai aiškiai kirsis su bendrais organizacijos tikslais. Todėl ilgainiui situacija iš labai palankios vadovui gali tapti nepalankia.
Aštuntoje situacijoje vadovo valdžia tokia silpna, kad egzistuoja didelė tikimybė, jog pavaldiniai, pajutę galimybę priešinsis bet kokiai įtakai. Šiuo atveju efektyviausias bus autokratinis stilius, nes jis labiausiai sustiprina tiesioginę vadovo kontrolę, kuri būtina, siekiant nukreipti pavaldinių pastangas reikiama linkme .
F. Fiedlerio nuomone, į santykius orientuoti vadovavimo stiliai yra efektyviausi santykinai palankiose vadovui situacijose. Tokiose situacijose vadovas neturi pakankamos valdžios, kad pasiektų visišką pavaldinių bendradarbiavimą. Tačiau priešingai negu nepalankiausioje 8 situacijoje, pavaldiniai neieško bet kokio preteksto pasipriešinti. Dažniausiai jie iš principo sutinka daryti tai, ko iš jų tikisi vadovas, tačiau vadovas turi išaiškinti, kokiu tikslu tai daroma, ir suteikti galimybę pavaldiniams patenkinti savo norus. Jeigu vadovas šioje situacijoje bus pernelyg orientuotas į užduotį, jis rizikuoja sukelti pavaldinių nepasitenkinimą ir pasipriešinimą.
Be to, į santykius orientuotas stilius, beveik visada praplečia vadovų galimybes daryti įtaką pavaldiniams. Rūpinimasis darbuotojais paprastai pagerina tarpusavio santykius, padidina jų suinteresuotumą atliekamu darbu, ypač jei pavaldinius motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai. Toks vadovavimas yra idealus, nes motyvuotas, save valdantis darbas sumažina tiesioginės, griežtos, smulkmeniškos priežiūr.os būtinumą ir kartu sumažina galimybę prarasti kontrolę .
Žinoma, F. Fiedlerio vadovavimo modelis irgi ne be trūkumų, tačiau jis svarbus vien dėl to, kad davė pradžią situaciniam požiūriui į vadovavimą. Jis parodė, kokią reikšmę turi vadovo, pavaldinių ir situacijos sąveika, ir kad nėra vieno, visiems situacijoms tinkamo vadovavimo stiliaus. Dar daugiau, praktiškas F. Fiedlerio modelio taikymas gali padėti parinkti ir paskirstyti į konkrečias darbo vietas vadovus.
P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teorija. Dar viena reikšminga situacinė teorija – tai vadinamoji P. Hersio ir R, Blanšardo gyvenimo ciklo teorija, kurioje įvertinamas naujas veiksnys. Joje teigiama, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo pavaldinių brandumo lygio ir sugebėjimo parinkti atitinkamą elgsenos variantą. Čia pavaldinių brandumas suprantamas kaip sugebėjimas formuluoti ir siekti aukštų tikslų, noras ir sugebėjimas prisiimti atsakomybę už jų įgyvendinimą, taip pat už žinias, darbo įgūdžius ir patirtį. Brandumo sąvoka nėra absoliutus dydis, jis gali būti skirtingas , priklausomai nuo konkrečios užduoties.
P. Hersis ir R. Blanšardas, kaip ir F. Fiedleris, išskiria dvi pagrindines vadovų elgesio orientacijas : orientuotus į žmogiškuosius santykius ir orientuotus į užduotį. Priklausomai nuo pavaldinių brandumo vadovai gali pasirinkti vieną iš keturių vadovavimo stilių: įsakymą, įtikinimą, dalyvavimą ar delegavimą (6 pav.).
Įsakymas – tai stilius, reikalaujantis suderinti aukštą orientaciją į užduotį ir žemą į tarpusavio santykius. Šį stilių vadovas turi taikyti, kai žemas pavaldinių brandumo lygis, jie nesugeba atlikti užduočių ir nenori prisiimti atsakomybės. Vadovas privalo duoti aiškius įsakymus, kaip ir ką atlikti, griežtai vadovauti ir kontroliuoti darbų eigą.
Įtikinimas taikomas tada, kai pavaldinių brandumas ra tarp žemo ir vidutinio. Tai reiškia, kad pavaldinys nėra pakankamo profesinio brandumo, bet yra pakankamai motyvuotas ir nori prisiimti didesnę atsakomybę. Šiuo atveju vadovas turi suderinti

6 pav. P. Hersio ir R. Blančardi gyvenimo ciklo modelis
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 60.

tinkamą požiūrį ir į santykius, ir į užduotį. Duodamas aiškias užduotis ir nurodymus, jis siekia užmegzti ir išlaikyti asmeninius ryšius su pavaldiniu, stengiasi parodyti, jog pastarojo noras imtis atsakomybės yra pastebėtas ir skatinamas .
Dalyvavimas taikomas, kai pavaldinio brandumas yra tarp aukšto ir vidutinio. Šioje situacijoje pavaldinys gali prisiimti atsakomybę, bet nenori. Todėl pagrindinis vadovo uždavinys yra ne nurodinėti, o ugdyti pavaldinių atsakomybės jausmą, padidinti darbinę jų motyvaciją. Šis vadovavimo stilius apima aukštą orientacijos į santykius lygį ir žemą orientacijos į užduotį lygį.
Delegavimas. Tai itin aukšto brandumo lygio pavaldiniams taikomas vadovavimo stilius. Toks pavaldinių brandumas reiškia tiek aukštą sugebėjimą atlikti užduotis, tiek didesnį jų norą imtis atsakomybės. Šiuo atveju vadovas gali derinti žemą požiūrį į santykius, ir į užduotį, t.y. nesikišti į pavaldinių darbą ir nesistengti palaikyti gerų tarpusavio santykių ar kelti jų motyvaciją, nes ji ir taip aukšta.
Taigi, pagal P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teoriją, efektyvus vadovavimas turi būti individualizuotas. Tai reiškia, kad vadovas turi koreguoti savo elgesį, atsižvelgdamas į pavaldinio ar jų grupės pasirengimą darbui.
T. Mitčelo ir R. Hauso “kelio – tikslo” modelis turi daug analogijų su F. Fiedlerio modeliu bei glaudžiai susijęs su viens motyvacijos teorijų – vilčių teorija. Jų požiūris, pavadintas “kelio – tikslo” terminu, taip pat rekomenduoja vadovams taikyti atitinkantį situaciją vadovavimo stilių. Šioje teorijoje stengiamasi paaiškinti poveikį, kurį daro vadovo elgesys pavaldinių motyvacijai, pasitenkinimui ir darbo našumui. Kitaip tariant, vadovas turi sugebėti nustatyti darbuotojams tikslus ir i.r atverti kelius į tų tikslų pasiekimą. Šiame modelyje analizuojami keturi pagrindiniai vadovavimo stiliai :
• Palaikymo stilius – tai analogiškas orientuotam į žmogiškuosius santykius vadovavimo stiliui;
• Direktyvinis stilius analogiškas orientuotam į darbą ar užduotį stiliui;
• Dalyvavimo stilius apibūdinamas tuo, kad vadovas dalijasi turima informacija su pavaldiniais, remiasi jų idėjomis ir pasiūlymais priimdamas sprendimus;
• Orientuotas į pasiekimus stilius reikalauja gana griežto tikslų nustatymo pavaldiniams bei tikėjimo, jog jie dirbs visiškai atsidavę.
T. Mitčelas ir R. Hausas siūlo būdus, kuriais vadovai gali daryti įtaką siekiant užsibrėžtų tikslų:
1. Išaiškinti pavaldiniui, ko iš jo tikimasi.
2. Padėti pavaldiniams šalinti pasitaikančias kliūtis.
3. Skatinti darbuotojų pastangas siekiant tikslo.
4. Sąlygoti atsiradimą tokių pavaldinių poreikių, kuriuos vadovas būtų kompetentingas patenkinti.
5. Patenkinti pavaldinių poreikius, kai tikslas yra pasiektas.
Pasirinkdamas atitinkamą vadovavimo stilių, vadovas turi suprasti, jog jo elgesys bus priimtinas pavaldiniams tuo atveju, jei jie šį elgesį suvoks kaip tiesioginio pasitenkinimo šaltinį arba būsimo pasitenkinimo priemonę.
Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis. Ši teorija koncentruoja dėmesį į sprendimų priėmimo procesą. Modelio autorių požiūriu, ta penki vadovavimo stiliai, kuriuos vadovas gali naudoti priklausomai nuo to, kokiu lygiu pavaldiniams leidžiama dalyvauti sprendimų priėmime (1 lentelė).

1 lentelė
Sprendimų priėmimo stiliai pagal V. Vrumą ir F. Jeitoną

Vadovavimo stilius Stiliaus apibūdinimas
1. Autokratinis AI Vadovas pats sprendžia problemą ir priima sprendimą, naudodamasis turima informacija
2. Autokratinis AII Vadovas surenka informaciją iš pavaldinių, po to pats sprendžia problemą. Rinkdamasis informaciją jis gali įvardyti problemą arba jos neįvardyti. Pavaldinių vaidmuo apsiriboja informacijos pateikimu, bet ne alternatyvų paieška ir vertinimu
3. Konsultacinis KI Vadovas supažindina su problema asmeniškai tuos pavaldinius, kuriems ši problema svarbi, išklauso jų idėjas ir pasiūlymus. Tada pats priima sprendimą, kuriame (ne)atsispindi pavaldinių įtaka sprendimui
4. Konsultacinis KII Vadovas supažindina su problema savo pavaldinius, išklauso visus pasiūlymus. Po to vadovas pats priima sprendimą, kuriame (ne)atsispindi pavaldinių įtaka sprendimui
5. Dalyvavimo DI Vadovas kartu su pavaldiniais ieško ir vertina alternatyvas, paskui bando rasti bendrą sprendimą. Vadovo vaidmuo panašus į pirmininkaujančio. Jis nesistengia paveikti grupės, o pasirengęs priimti grupės pasiūlytą sprendimą

Šie penki stiliai numato vadovo elgsenos kitimą nuo autokratinio sprendimų priėmimo būdo (AI, AII) iki konsultacinio (KI, KII) ir galiausiai – visiško dalyvavimo stiliaus (DI) .
Kad padėtų vadovams įvertinti situaciją, V. Vrumas ir F. Jeitonas siūlo septynių kriterijų sistemą ir sprendimų medžio modelį. Siūlomi šie kriterijai, pagal kuriuos vadovas vertina situaciją “vadovas – pavaldinys”.
1. Sprendimo kokybės reikšmė.
2. Vadovo turima informacija ir patirtis, reikalinga priimti kokybišką sprendimą.
3. Problemos struktūrizavimo lygis.
4. Pavaldinių pritarimo organizacijos tikslams ir dalyvavimo efektyviame sprendimo įgyvendinime reikšmė.
5. Tikimybės, kad pavaldiniai pritars autokratiškam vadovo sprendimui, remiantis praeities patyrimu, nustatymas.
6. Pavaldinių motyvacijos pasiekti organizacijos tikslus lygio nustatymas formuluojant problemą.
7. Konflikto tarp pavaldinių renkantis alternatyvą tikimybės lygis.
Vertindamas situaciją, vadovas turi atsakyti į visus iš šių kriterijų suformuluotus klausimus. Šie klausimai pateikiami Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelio viršutinėje dalyje (7 pav.). Pirmieji trys klausimai padeda nustatyti sprendimo kokybę, likę keturi – veiksmus, ribojančius pavaldinių palaikymą .
Norėdamas nustatyti, kuris iš penkių stilių tinka konkrečiai situacijai, vadovas gali pasinaudoti sprendimo medž.iu: pradėdamas nuo kairės modelio pusės, atsakyti į visus klausimus. Atsakęs į paskutinį klausimą,jis pasirinka atitinkamą vadovavimo stilių.

1 2 3 4 5 6 7
Ar yra rei-kalavimų sprendimo kokybei ir vieno sprendimo pirmenybei prieš kitą? Ar dispo-nuoju pa-kankama informacija, kad būtų priimtas kokybiškas sprendimas? Ar struk-tūrizuota problema? Ar paval-dinių suti-kimas su priimtu sprendimu daro įtaką efektyviam įgyvendini-
mui? Ar esu pa-kankamai užtikrintas, kad paval-diniai pa-laikys sprendimą, jeigu pri-ėmiau jį savarankiš-kai? Ar pavaldi-niai prita-ria organi-zacijos tikslams, kurių įgy-vendinimą jie sąlygos, vykdydami priimtą sprendimą? Ar nesu-kels priim-tas spren-dimas kon-flikto tarp pavaldinių?

1-AI 2-AI

3-DI

4-AI 5-AI

6-DI 7-KII

10-AII 9-AII 8-KI

11-KII

12-DI

14-KII 13-KII

taip

ne

7 pav. Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis
Šaltinis: Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija, 1998. P. 50

Nors Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis ir skiriasi nuo anksčiau minėtų, nes dėmesį koncentruoja į sprendimų priėmimą, tačiau jis yra ir artimas jiems: pabrėžia, kad nėra vieno optimalaus poveikio pavaldiniams būdo. Vadovavimo stiliaus optimalumą lemia besikeičianti situacija sprendimų priėmimo procese.2. Vadovo asmeninio stiliaus formavimas
Yra daug teorijų, kuriomis vadovai gali remtis savo veikloje. Kai kurie vadovavimo stiliai artimi vienas kitam, tačiau kiekvienas geras vadovas suformuoja grynai asmeninį, individualų ir nepakartojamą vadovavimo stilių. Tai sąlygoja kiekvieno žmogaus savitumas, tik jam būdingi bruožai ir tam tikri nuo jo nepriklausantys veiksniai.
Asmeninis vadovavimo stilius – tai tik tam vadovui būdingas elgesio ir poveikio pavaldiniams būdas, sąlygojamas jo asmeninių ir vadovauja, o kolektyvo savybių.
Nagrinėjant asmeninio vadovavimo stiliaus formavimą, reikia kalbėti apie du pagrindinius dalykus :
• Sąlygas ir veiksnius, formuojančius vadovavimo stilių;
• Vadovo galimybes pačiam jį kryptingai keisti ir tobulinti.
Visus veiksnius, darančius įtaką kiekvieno vadovo stiliaus formavimuisi, galima suskirstyti į dvi pagrindines grupes: objektyvius ir subjektyvius. Objektyviems veiksniams priskirtini tie aplinkos veiksniai, kuriems negalima daryti įtakos (arba tik labai nežymią). Subjektyvūs veiksniai ra tie, kurie priklauso nuo grynai asmeninių žmonių ypatybių, kurias galima ugdyti ir tobulinti.Objektyvų pagrindą asmeninio stiliaus formavimuisi turi keletas pagrindinių veiksnių :
• Organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama, specifika;
• Sprendžiamų klausimų specifika;
• Valdymo lygis;
• Vadovaujamo kolektyvo ypatumai;
• Vadovo karjeros kelias ir mokykla.
Organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama specifika lemia organizacijos siekiamus tikslus ir užduotis, jos veiklos pobūdį. O tai savo ruožtu reikalauja ir atitinkamo valdymo stiliaus. Kaip pavyzdį būtų galima paminėti tokias organizacijas, kaip armija, bažnyčia, mokytojų, menininkų, mokslininkų kolektyvai. Akivaizdu, kad kiekvienai iš šių organizacijų reikės atitinkamo vadovavimo stiliaus. Tikriausiai nelabai galima įsivaizduoti kariniam daliniui vadovaujantį demokratą, o tuo labiau liberalą seržantą ar generolą. Pats tokių organizacijų, kaip kariuomenė ir bažnyčia pobūdis lemia griežtą autokratinį vadovavimo stilių, tačiau ir čia senos tradicijos keičiamos. Menininkų kolektyvo pobūdis, priešingai, reikalauja kuo laisvesnio vadovavimo stiliaus. Taigi vadovai savo stilių turi pritaikyti prie jų vadovaujamų organizacijų veiklos pobūdžio.
Sprendžiamų klausimų specifiką lemia tam tikrų sąlygų, į kurias gali patekti organizacija, pobūdis. Šios sąlygos paprastai būna tam tikros laikinos būsenos,kurios po kurio laiko vėl normalizuojasi. Sąlygų pasitaiko įvairių: sudėtingų, labai sudėtingų, ekstremalių. Jeigu viskas vyksta normaliai, galima tartis, svarstyti, diskutuoti, tačiau kritinėje situacijoje reikia griežto, aiškaus, konkretaus ir nedviprasmiško vadovavimo.
Valdymo lygis taip pat daro įtaką vadovavimo stiliui. Yra pastebėta,kad kuo aukštesnę padėtį hierarchinėje struktūroje užima vadovas, tuo dažniau jis pasirenka demokratinį vadovavimo stilių. Taip yra todėl, kad aukščiausiame lygyje sprendžiamos problemos dažniausiai turi strateginį pobūdį, o tai paprastai svarstoma kolegialiai. Žemesnio lygio vadovai labiau linkę į autokratinį vadovavimo lygį. Be valdymo lygio įtakos, dar galima pastebėti ryšį tarp vadovavimo stiliau ir vadovų išsilavinimo bei vadovavimo darbo stažo. Kuo aukštesnis vadovo išsilavinimas, tuo daugiau jis linksta į demokratinį vadovavimą, dažniau atsisako autokratinio vadovavimo. Taip pat ir kuo didesnis vadovavimo darbo stažas, tuo mažesnė tikimybė, kad vadovas bus autokratas. Liberalų stilių dažniausiai renkasi neturintys patirties vadovai.
Vadovaujamo kolektyvo ypatumai yra vienas svarbiausių veiksnių, darančių įtaką vadovavimo stiliui. Tai pastebėjo ir situacinių teorijų vadovai, teigiantys, kad pavaldinių brandumo lygis reikalauja ir atitinkamo vadovo elgesio stiliaus. Kuo žemesnio lygio kolektyvas, kuo jame mažiau iniciatyvių narių, tuo sunkiau demokratiškam vadovui sutelkti pavaldinius efektyviai veiklai. Autokratinis vadovas griežtais metodais tokiame kolektyve, priešingai, gali pasiekti neblogų rezultatų. Tačiau jei pavaldinių išsilavinimo lygis. aukštas, jiems vis aktualesniu tampa aukštesnio lygio poreikių tenkinimas. Tradiciniai autokratiniai vadovavimo metodai šiems darbuotojams ra nepriimtini. Todėl vadovai savo elgesiu turi siekti pavaldinių bendradarbiavimo ir palaikymo .
Vadovo karjeros kelias ir mokykla. Nemažą įtaką vadovo asmeninio stiliaus formavimuisi turi jo karjeroje pasitaikę tiesioginiai vadovai. Labai dažnai karjeros pradžioje vadovas, dar neturėdamas vadovavimo patirties, bando ne tik kopijuoti savo mokytojo darbo stilių, bet pamėgdžioja netgi jo kalbėjimo manierą ir laikyseną. Tačiau galimas ir priešingas variantas. Jeigu vadovo asmeninė patirtis savo buvusio vadovo atžvilgiu yra labai neigiama, tai, galimas daiktas,jo, pats tapęs vadovu, jis stengsis elgtis diametraliai priešingai.
Pastebimas ryšys su tuo, kaip vadovas pasiekė savo užimamą padėtį. Manoma, kad karjera, padaryta linijinėje struktūroje, ugdo ryžtingus ir administruoti linkusius vadovus. Funkcinę karjerą padarę vadovai yra aukšto kvalifikacijos, bet atsargūs, ne tokie ryžtingi. Jeigu vadovas iškilo, palaikomas stipraus “užnugario”, reikia tikėtis vieno vadovavimo stiliau, o jei išaugo dėl savo sugebėjimų – kitokio.
Subjektyvieji veiksniai, formuojantys asmeninį vadovavimo stilių, būtų šie:
• Individualios savybės;
• Charakterio bruožai;
• Psichikos ypatybės;
• Elgsenos orientacija.

Visi išvardintieji veiksniai yra iš dalies įgimti, iš dalies įgyti. Būtent subjektyvių veiksnių visuma ir daro asmeninį vadovavimo stilių labai individualų ir nepakartojamą. Tikslinga yra saviugda, kvalifikacijos kėlimas, savikontrolės ugdymas, individualių savybių tobulinimas įgalina kryptingai formuoti asmeninį stilių.
Efektyvaus asmeninio vadovavimo stiliaus ugdymas. Yra daug savybių, bruožų, sugebėjimų, elgsenos ypatumų, kurie tikrai būtini bet kuriam efektyviam vadovui. Literatūroje galima rasti begalinę daugybę šių savybių, tačiau dauguma autorių sutinka, kad efektyvus vadovas turi turėti ar išsiugdyti tokius pagrindinius asmeninius bruožus ir sugebėjimus:
• Kompetenciją;
• Organizacinius sugebėjimus;
• Sugebėjimą bendrauti;
• Reiklumą;
• Objektyvumą;
• Atsakingumą.
Jei žmogus šių bruožų neturi, visuomet gali juos gali išsiugdyti. Geri vadovai niekada nesustoja, ji siekia tobulėti, užpildyti pastebėtas spragas, siekti naujovių ir t.t. Be abejo, tai padaryti nėra labai paprasta. Čia reikia žinoti ir vadovautis keletu svarbių dalykų :
• Pirmiausia reikia žinoti, kokias savybes būtina keisti ar tobulinti;
• Toliau –reikia žinoti, kaip tai padaryti;
• Paskutinis, bet turbūt svarbiausias dalykas – pasiryžti ir tai įgyvendinti.
Saviugdai reikia žinoti, kurie bruožai tobulintini. Pirmiausia reikia atlikti savianalizę, save įvertinti. Čia gali efektyviai padėti iš pirmo žvilgsnio labai paprasta priemonė. Tai savęs vertinimas, pasitelkus vadinamąjį “idealaus vadovo” balansą. Šiame balanse surašomos esminės, pagrindinės “idealaus” vadovo savybės, bruožai, sugebėjimai ir pateikiama jų vertinimo skalė (2 lentelė). Naudodamas šį bruožą, vadovas turi sugebėti labai objektyviai, tarsi iš šalies pažvelgti į save, t.y. įvertinti, ar gerai kiekvieną bruožą ar savybę jis yra išsiugdęs. Jeigu vadovas šį savęs vertinimą atliko objektyviai, jis tikrai atras silpnų savo bruožų. Būtent į tai reikės koncentruoti dėmesį tolimesniuose žingsniuose.
Žmonės yra subjektyvūs, todėl, norint gauti išsamesnį ir objektyvesnį vaizdą, šį savęs vertinimą tikslinga papildyti vadinamuoju 360 laipsnių vertinimu. Tai reiškia, kad reikia panašią apklausą atlikti tarp bendradarbių, pavaldinių, tiesioginių vadovų ir netgi klientų. Tai padės objektyviai pažvelgti į save jau kitų žmonių akimis. Daugelis vadovų, deja, nedrįsta to atlikti, o tai dažniausiai rodo, kad jie bijo sugriauti susidarytą apie save itin teigiamą įvaizdį. Tačiau tik suderimus šias abi analizės formas, galima tikėtis tikrai gerų rezultatų ateityje .
2 lentelė
“Idealaus vadovo” savybių balansas

Savybės ir elgsena Kaip šios savybės ir elgsena išu.gdytos manyje? Priemonės Terminai

– – + + ++
1. Kompetencija
2. Organizaciniai sugebėjimai
3. Sugebėjimas bendrauti
4. Reiklumas
5. Objektyvumas
6. Atsakingumas
7. Ryžtingumas
8. Humoro jausmas
9. .

Kitas svarbus žingsnis – išsiaiškinti, kaip save keisti, nuo ko pradėti. O pradėti reikia nuo nedidelių pokyčių. Iš pat pradžių užsibrėžus pernelyg ambicingus, didelius pokyčius, galimas daiktas gali nepasisekti. Todėl jau minėtame “idealaus vadovo” balanse tikslinga nubrėžti dvi papildomas skiltis: priemonės ir terminai. Priemonių skiltyje prie tų savybių, kurios gavo daugiausia minusų, reikia užrašyti realias priemones, kurias įvykdžius bent per vieną poziciją būtų pasislinkta į dešinę balanso pusė. Šalia būtina pažymėti ir konkrečius terminus, iki kada tai turi būti padaryta. Tai veiksminga drausminanti priemonė, liudijanti apie mūsų aktyvią ir pasyvią veiklą.
Suplanavus veiklą, reikia jos imtis. Pateiktas tobulinimosi kelias iš tikrųjų ra labai paprastas, netgi elementarus. Tačiau jis gali būti labai efektyvus, jei žmogus iš tiesų nori keistis ir ko nori pasiekti. Antra vertus, pernelyg sudėtingi, teoriniai mechanizmai dažnai nėra lengvai pritaikomi praktikoje. Ne veltui yra sakoma, kad genialu yra tai, kas paprasta.Išvados
Kylant šalies išsivystymo lygiui, kuriantis naujoms įmonėms, vadovavimo problema tampa vis aktualesne, jai skiriama vis daugiau dėmesio, leidžiamos įvairios knygos, skirtos jau esamiems ir būsimiems vadovams, kuriose duodami įvairūs patarimai, pamokymai, kaip būti geru vadovu. Tai yra labai svarbu, nes su tuo glaudžiai susijęs įmonės, jo efektyvumas, našumas, rezultatai. Kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų sėkminga, kad įmonė įsitvirtintų rinkoje ir klestėtų, ją pripažintų visuomenė ir būtų gaunamas kuo didesnis pelnas.
Taigi vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje yra labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be galo didelės atsakomybės. Ne kiekvienas žmogus gali vadovauti. Būti geru vadovu reikia sugebėti, tai reikalauja daug darbo, pastangų ir laiko.
Šio darbo objektas – vadovavimo stiliai ir vadovo asmeniniai bruožai. Vadovavimo stilius yra sudėtinga vadovo ir pavaldinių santykių visuma. Vadovas atlieka jam pavestas funkcijas tik jam būdingu, individualiu stiliumi. Kiekvieno vadovo darbo stilius individualus, nes nepakartojamos tiek jo asmeninės, tiek ir vadovaujamo kolektyvo savybės.
Galima išskirti keletą pagrindinių veiksnių, lemiančių vienokį ar kitokį vadovo darbo stilių:
• organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama specifika – jos tikslai ir užduotys;
• gamybinė aplinka – veiklos organizavimo formos, technologinis gamybos lygis;
• vadovaujamo kolektyvo ypatumai – jo sudėtis, pasiruošimo lygis, tarpusavio santykių pobūdis.
Vadovui nelengva pasirinkti tinkamą vadovavimo stilių, kadangi jam tenka dirbti su įvairiais žmonėmis, vieniems iš jų svarbu, kad vadovas nebūtų pernelyg kontroliuojantis, kitiems reikia greito įvertinimo ir jie nori, kad vadovas skatintų. Gana dažnai žmonės sako, kad jiems labai svarbu, jog vadovas sugebėtų aiškiai apibrėžti ir perduoti darbuotojui keliamus reikalavimus.Literatūros sąrašas
1. Damašienė V. Valdymo pagrindai. –Š., 2002.
2. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. K.: -Technologija, 1998.
3. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. K.: -Technologija, 1996.
4. Razauskas R. Aš vadovas. V.: -Pačiolis, 1996
5. Rekašiūtė – Balsienė R. Naujas stilius – vadovavimas vaikščiojant aplinkui // Verslo žinios. –2002.-Nr.1.
6. Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. K.: -Technologija, 2000.
7. Sakalas A. Personalo vadyba. V.: Margi raštai, 1998.
8. Sakalas A. Personalo vadyba. Kaunas.: -Technologija, 2001.
9. Stankevičiūtė R. Vadovavimo stilius – pagal aplinkybes // Verslo žinios. –2002.-Nr.50.
10. Vaitiekūnienė J. Darbuotojas boso kailyje // Verslo žinios. – 2002.-Nr.14.
11. Desler G., Duff J.F. Personel management.Ontario. Prentice Hall Canada Inc, 1984.

Turinys

Įvadas .............................. 2
1. Vadovavimo stilius ........................ 4
1.1. Tradicinių ir naujųjų valdymo stilių klasifikacija ........... 5
1.1.1. Charizmatinis vadovavimo stilius ................. 5
1.1.2. Patriarchalinis vadovavimo stilius ................. 6
1.1.3. Autokratinis vadovavimo stilius ................. 6
1.1.4. Biurokratinis vadovavimo stilius ................. 8
1.1.5. Demokratinis vadovavimo stilius ................. 8
1.1.6. Kooperatinis vadovavimo stilius .................. 9
1.1.7. Laisvasis (liberalusis) vadovavimo stilius.............. 10
1.2. Vadovavimo stilių klasifikacija elgesio teorijose ........... 12
1.3. Vadovavimo stilių klasifikacija pagal vadovų orientaciją ......... 14
1.4. Situacinis požiūris į vadovavimą ................. 16
2. Vadovo asmeninio stiliaus formavimas ................ 24
Išvados ............................. 29
Literatūros sąrašas .......................... 30

Įvadas

Temos aktualumas
Valdymo stilius yra sudėtinga vadovo ir pavaldinių santykių visuma. Vadovas atlieka jam pavestas funkcijas tik jam būdingu, individualiu stiliumi. Kiekvieno vadovo darbo stilius individualus, nes nepakartojamos tiek jo asmeninės, tiek ir vadovaujamo kolektyvo savybės.
Vadovo darbo stilius nėra tik asmeninis vadovo reikalas. Nuo jo didžia dalimi priklauso visos įmonės ar organizacijos veiklos rezultatai, jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu.
Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė ir sudėtingumas lemia konkrečių valdymo stilių įvairovę, tačiau joje galima išskirti tam tikrus parametrus arba kriterijus, pagal kuriuos pastebimi vadovui būdingi bruožai, kurie grupuojami ir analizuojami.
Vadovavimo stilius neretai priklauso nuo organizacijos veiklos pobūdžio. Didesniuose Lietuvos miestuose labiau negu mažesniuose šalies miestuose paplitęs demokratiškas ir liberalus vadovavimo stiliai. Liberalus stilius būdingesnis bendroms Lietuvos ir užsienio valstybių įmonėms, tuo tarpu lietuviškų bendrovių vadovai dažniau yra demokratiško stiliaus šalininkai.
Kiekvienas vadovavimo stilius turi savų privalumų ir trūkumų, todėl vadovas turėtų lanksčiai pasirinkti, kaip dirbti pagal esamą situaciją. Visi tyrinėtojų išskiriami vadovavimo stiliai gyvuoja ir Lietuvoje. Mažesnėse įmonėse dažniau pastebimas “kaimo klubo” vadovavimo stilius, kai vadovai yra atidesni darbuotojų poreikiams, siekia, kad žmonės būtų patenkinti vieni kitais. Taip vadovas kuria komfortišką, draugišką organizacijos atmosferą, tačiau darbo kokybė gali ir nukentėti. Nors vadovavimo stilius labai priklauso nuo vadovo asmenybės, tačiau, atsižvelgiant į įmonės veiklos pobūdį, kai kurie vadovavimo stiliai netinka.
Pavyzdžiui, kūrybiniams darbuotojams autoritarinis vadovavimo stilius padarytų tik žalos, o ne sukurtų reikiamą darbo atmosferą.
Neretai atrodo, kad pats idealiausias – komandos vadovo stilius. Tada vadovo ir jo pavaldinių veiklos tikslas yra tas pats, o tarpusavio santykiai yra pagrįsti pasitikėjimu bei pagarba, visi darbai atliekami kartu, sprendimai taip pat priimami kartu. Tačiau komandos vadovo stilius tam tikromis aplinkybėmis gali būti neti.nkamas, pavyzdžiui, kai reikia labai greitai priimti sprendimą, tai lengviau padaryti vienam žmogui, o ne susirinkus darbo grupės nariams ieškant visiems priimtino sprendimo.
Neretai pastebimas ir “nesikišimo” vadovavimo stilius, kai teoriškai vadovas yra, bet praktiškai vadovo darbo jis neatlieka. Toks vadovas deda minimalias pastangas, kad būtų atlikti reikalingi darbai ar sukurtas gera organizacijos atmosfera. Tuo tarpu vadovas, dirbantis pagal organizacinio vadovavimo stilių, siekia, kad įdėtos pastangos ir gautas rezultatas atitiktų vienas kitą. Vadovas balansuoja tarp to, kad būtų atlikti darbai ir kad darbuotojų nuotaika būtų gera, jų poreikiai patenkinti.
Darbo tikslas
Išanalizuoti vadovavimo stilius ir vadovo asmeninius bruožus teoriniame lygmenyje Darbo uždaviniai:
• Susipažinti su tradicinių ir naujųjų valdymo stilių klasifikacija;
• Apžvelgti vadovavimo stilių klasifikaciją elgesio teorijose;
• Išnagrinėti vadovavimo stilių klasifikaciją pagal vadovų orientaciją;
• Išanalizuoti situacinį požiūrį į vadovavimą;
• Susipažinti su vadovo asmeninio stiliaus formavimo kriterijais.
Darbo objektas – vadovo asmeniniai bruožai ir vadovavimo stiliai.
Darbo pagrindas
Darbas parašytas remiantis lietuvių ir užsienio autorių knygomis bei straipsniais periodinėje literatūroje.

1. Vadovavimo stilius

Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio bendradarbiams būdas, kryptingai valdant jų elgseną ir sudarant palankiausias sąlygas užtikrinti veiklos efektyvumą. Pasirinkus tam tikrą vadovavimo stilių, nulemiama bendradarbių elgsena.
Vadovavimo stilius nėra tik asmeninis vadovo reikalas. Nuo jo didele dalimi priklauso visos įmonės ar organizacijos veiklos rezultatai, jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu. Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė ir sudėtingumas lemia konkrečių valdymo stilių įvairovę, kurioje išryškėja tam tikri parametrai arba kriterijai, pagal kuriuos vadovui būdingi bruožai grupuojami ir analizuojami.
Iki šiol nėra vieningos individualaus valdymo stiliaus klasifikacijos. Skirtingi autoriai ir mokyklos įvairiai juos klasifikuoja.
Vadovo darbo stilius pirmą kartą bandė apibendrinti Platonas savo veikale “Valstybė”. Jis vadovus klasifikavo taip:
• Vadovas timokratas. Jo valdymo stilių formuoja jo išdidumas bei valdžios troškimas.
• Vadovas demokratas. Jis išrenkamas pavaldinių. Tokiam valdymo stiliui būdinga visų piliečių lygybė.
• Vadovas tironas. Jo valdymo stilių formuoja žiaurūs polinkiai.
• Vadovas, kurio valdymo stilius oligarchinis, pagrindinis motyvas yra godumas .
Individualų valdymo stilių remdamasis eksperimentais 1938 m. pirmasis nagrinėjo amerikiečių psichologas K. Levinas. Jis skyrė šiuos pagrindinius vadovų tipus :
• Autoritarinis arba valdingas;
• Liberalus arba anarchinis;
• Demokratiškas arba kolegialus.
1976 m. anglų valdymo problemų tyrinėtojai P. Sadleris ir G. Hofstedas apklausė 22 000 įmonių ir jų padalinių vadovų, pasiūlė valdymo stilius klasifikuoti pagal sprendimų priėmimo būdus ir vadinti taip:
• Įsakymo stilius. Vadovas pats priima sprendimus tik informuodamas pavaldinius bei laukdamas besąlygiško vykdymo.
• Įkalbinėjimo stilius. Vadovas prieš perduodamas paties priimtus nutarimus stengiasi įtikinti pavaldinius, kad tai geriausias sprendimas ir jį būtina priimti.
• Konsultacinis stilius. Vadovas priima sprendimus tik pasitaręs su pavaldiniais.
• Kolektyvinis stilius – kai vadovas formuluoja tik problemos esmę, o sprendimas priimamas kolektyviai.
Iki šiol nėra vienos vadovavimo stilių klasifikacijos, tačiau juos galima apibendrinti, išskiriant keletą skirtingų požiūrių į vadovavimo stilių skirstymą:
• Tradicinis ir šiuolaikinis vadovavimo stilių skirstymas;
• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų elgesį;
• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją;
• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją ir pavaldinių lygį;
• Situaciniai vadovavimo modeliai.

1.1. Tradicinių ir naujųjų valdymo sti.lių klasifikacija

Skirstant vadovavimo stilius į tradicinius ir naujuosius, atsižvelgiama į tai, kaip pasikeitė praktinis požiūris į vadovo poveikį pavaldiniams, į jo asmeninį elgesį.
Tradiciniai valdymo stiliai yra autoritariniai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Vadovas priima visus sprendimus, pavaldiniai tam neturi didesnės įtakos, jie tik pripažįsta ir vykdo sprendimus. Darbas dažnai pertraukiamas, nes aukštesniame lygyje reikia priimti naujus sprendimus. Vadovauti šiuo stiliumi reikia stiprios vadovo asmenybės bei charakterio ir gero profesinio pasirengimo. Vadovai per daug užimti, jie neturi laiko strateginiams sprendimams, kadangi kišasi į mažiausias sprendimo smulkmenas .
Tradiciniams vadovavimo stiliams priklauso:
• Charizmatinis vadovavimo stilius;
• Patriarchalinis vadovavimo stilius;
• Autokratinis vadovavimo stilius;
• Biurokratinis vadovavimo stilius.

1.1.1. Charizmatinis vadovavimo stilius

Šis stilius remiasi asmens spinduliavimo jėga. Vadovui duota išskirtinė dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas. Galima teigti, kad vadovas šiuo atveju pasižymi tam tikra hipnozės jėga. Nesuprimityvinant šio reiškinio galima teigti, kad visi geri vadovai turi ypatingo žavesio, poveikio jėgos. Kartu galima pradėti abejoti, ar vadovavimas šiuo atveju yra mokslas.Charizmatiniams vadovui būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, puiki laikysena, geras charakteris, retoriniai gabumai, jais žavimasi, tačiau jie ne egoistai .

1.1.2. Patriarchalinis vadovavimo stilius

Šį stilių galima palyginti su valdymu šeimoje, remiantis tėvo – motinos autoritetu. Šis stilius turi gilias tradicijas, tačiau jo taikymo galimybės ribotos. Tradicinis paklusnumas šeimos galvai šiandien nepriimtinas, nors jis turi labai didelę įtaką, ypač formuojantis įmonei. Šiandien jį galima taikyti mažose įmonėse, tačiau būtina sąlyga, kad patriarchatas tikrai būtų vertas to autoriteto, kuriuo mėgina naudotis. Kitaip pasireiškia iškreiptos formos – familiarumas, protekcionizmas savo šeimos atžvilgiu. Šio stiliaus privalumas tas, kad rūpinamasi savo bendradarbiais net ir tada, kai jie negali dirbti .

1.1.3. Autokratinis vadovavimo stilius

Šis stilius, kaip ir patriarchalinis yra pagrįstas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau jis rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi. Kiekvienas vadovas mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš pavaldinių paklusnumo, kad besąlygiškai vykdytų užduotis.
Pirmuosius du stilius atskirais atvejais dar galima pateisinti, tačiau autokratinis valdymo stilius šiandien yra netaikytinas, nes vadovaujant šiuo stiliumi negalima iki galo panaudoti pavaldinių potencialo, kyla (atviras ar tylus) pasipriešinimas vadovo diktatui.
Autokratinis vadovavimo stilius pasižymi stipria valdymo centralizacija, polinkiu į vienvaldiškumą, sprendžiant ne tik pačias sudėtingiausias, bet ir gana paprastas problemas.
Vadovas autokratas sąmoningai riboja kontaktus su pavaldiniais. Jo kontaktai pabrėžtinai oficialūs. Pavaldinius toks vadovas vertina kaip neorganizuotus ir neatsakingus darbuotojus, kuriuos reikia nuolat kontroliuoti ir priversti paklusti bei veikti, o geriausia paklusnumo ugdymo priemone laiko įsakymą. Todėl didžiąją dalį vadovo autokrato dokumentacijos sudaro įsakymai ir instrukcijos .
Tokio vadovavimo stiliaus vadovas nevertina savo pavaldinių savarankiškumo ir nuolat stengiasi primesti jiems savo valią, slopina darbuotojų iniciatyvą. Pagrindinis tokio vadovo vertinimo matas – pavaldinio nuolankumas. Todėl dažnai gabiausieji darbuotojai, žinantys savo vertę specialistai stengiasi išvengti tokio vadovo valdžios, nuolat vyksta kadrų kaita. Vadovas autokratas nepakenčia prieštaravimų bei kritikos, nors pats mėgsta kritikuoti .
Vadovas autokratas apie padėtį įmonėje pavaldinių neinformuoja, nesupažindina jų su organ.izacijos perspektyva ar savo sprendimais, nes mano, kad jie nepakankamai kompetentingi. Jei vyksta pasitarimai, tai jie būna formalūs, nes visus klausimus vadovas dažniausiai jau būna išsprendęs pats.
Autokratinis valdymo stilius sąlygoja kolektyvo pasyvumą, formalų požiūrį į darbą, susiskaldymą, nepasitikėjimą vienas kitu, priešiškumą: vieni prisitaiko prie vadovo, kiti bando protestuoti prieš vienvaldiškumą.
Vadovai autokratai laikosi nuomonės, kad materialinis skatinimas, taip pat ir nuobaudos, yra geriausias būdas pasiekti aukštų darbo rodiklių. Toks vadovas dirba daug ir verčia tiek pat daug dirbti kitus net ir po darbo, visiškai nesiskaitydamas su tuo, kad jo keliami reikalavimai per griežti .
Autokratinio darbo stiliaus vadovui būdingas pagarbos pavaldiniams trūkumas. Bendraudamas su pavaldiniais jis nemandagus, net grubus, tačiau labai griežtai nuolankus bendraudamas su viršininkais ar žmonėmis, kurie jam gali būti naudingi. Pasitaiko ir geranoriškų autokratų – korektiškų, atidžiai išklausančių savo pavaldinius, tačiau visiškai ignoruojančių jų nuomonę, kai priimami konkretūs sprendimai.
Autokratais dažniausiai tampa valdingi, užsispyrę, dažnai save pervertinantys žmonės, kuriems toks valdymo stilius yra priedanga, slepianti jų nekompetenciją. Tačiau tokį baldymo stilių gali lemti ne tik individualios vadovo charakterio savybės, bet ir organizacijos, kuriai reikia vadovauti, pobūdis. Organizacijoms, kuriose svarbiausias yra sistemos funkcionavimo rezultatas, o priemonės,kuriomis šis rezultatas pasiekiamas, nėra svarbios, būdingas autokratinis valdymo stilius.
Neatsižvelgiant į tai, kad autokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų (garantuojamas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas), jis tampa vis neefektyvesnis ir nepriimtinas šiuolaikiniame pasaulyje .

1.1.4. Biurokratinis vadovavimo stilius

Šis stilius mėgina išvengti kai kurių autokratiniams stiliui būdingų bruožų. Tai taip pat autokratinis stilius, skirtumas tik tas, kad žodinis vadovo nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymais, įsakymais, reglamentais, standartais. Žodinis įsakymas pakeičiamas popieriumi, nuasmeninamas, priskiriamas “ne mūsų lygio problemai”. Taip galima sumažinti sistemos pasipriešinimą (įstatymui dažnai paklūstama nesvarstant), tačiau kartu sumažinamas ir valdomos sistemos lankstumas .
Biurokratinį valdymo stilių reikia vertinti labai atsargiai. Jis geras, jei reglamentuojamos paprastos procedūros, kurios gali būti lengvai koreguojamos. Be procedūrų reglamentavimo negalima įdiegti skaičiavimo technikos. Tačiau šis vadovavimo stilius blogas, jei biurokratizmas per daug išsiplečia. Jei įsakymas, reglamentas nekeičiamas keičiantis padėčiai, tai savo kaltę visada galima suversti “blogam įsakymui”, vadovui sudaroma galimybė nusišalinti nagrinėjant realią situaciją ir vadovautis “nekintamais” nurodymais iš viršaus .

1.1.5. Demokratinis vadovavimo stilius

Prie naujų vadovavimo stilių priskiriamas demokratinis vadovavimo stilius. Demokratinis vadovavimo stilius remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukiant pavaldinius į valdymą ir sprendimų priėmimą.
Esminis demokratinio vadovavimo bruožas tas, kad vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasiliekant sau teisę priimti sprendimą po to, kai klausimas apsvarstytas kolektyve. Demokratiškas vadovas, skirtingai nei autokratas, žmones valdo be grubaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Toks vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Vadovas demokratas asmeniškai sprendžia tik ypatingai sudėtingus klausimus, visą kitą palikdamas nuspręsti kolektyvui. Jis skatina pavaldinių iniciatyvą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai, tuo pačiu stengdamasis ugdyti tokius darbuotojus, kuriems įmonės ar organizacijos tikslas taptų jų pačių tikslu. Demokratinis valdymo stilius teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, pilnai panaudoti savo intelektualinį ir pro.fesinį potencialą, bei suteikia galimybę tobulėti .
Norėdamas rasti optimaliausią sprendimą demokratiškas vadovas visada įsiklauso į kolegų nuomones, protingai reaguoja į kritiką ir atsižvelgia į ją, prisipažįsta klydęs.

Nurodymus pavaldiniams duoda pasiūlymų ir patarimų forma, juos formuluoja aiškiai ir įtikinamai. Vadovas demokratas nekontroliuoja savo pavaldinių smulkmeniškai, tačiau nuolat būna informuojamas apie veiklos, kuriai jis vadovauja, eigą. Su pavaldiniais toks vadovas visada elgiasi pagarbiai, bendraudamas visada mandagus, taktiškas ir atidus, stengiasi atsižvelgti į darbuotojo interesus. Demokratiškas vadovas dirba ne atsiribojęs nuo kolektyvo, bet kaip kolektyvo narys, bendradarbis. Tai anaiptol nesumažina vadovo valdžios ir autoriteto, priešingai, tarp jo ir darbuotojų stiprėja tarpusavio pagarba bei pasitikėjimas, vadovo reali valdžia ir autoritetas išauga .
Svarbus demokratiško vadovo bruožas – žinių ir informacijos apie įmonės ar organizacijos padėtį suteikimas. Informuoti darbuotojai teigiamai priima ir vertina darbo motyvus.
Tačiau demokratinis valdymo stilius turi ir trūkumų: dėl daugybės kolektyviai sprendžiamų net antraeilių klausimų gali užsitęsti pasitarimai ar posėdžiai, o tai neigiamai veikia ir trikdo visos įmonės ar organizacijos darbą. Be to, kai kurie demokratinio tipo vadovai stengiasi nusišalinti nuo atsakomybės už padarytas klaidas, užkraudami ją visam kolektyvui.
Demokratinis vadovo darbo stilius didžia dalimi priklauso nuo asmeninių vadovo savybių, bei charakterio bruožų. Demokratais dažniausiai tampa žmonės, išlaikantys pusiausvyrą, optimistai. Kadangi demokratinio tipo vadovai dažniausiai būna plataus akiračio žmonės, jie ypač efektyviai dirba ne tik gamybiniuose, bet ir kūrybinių organizacijų kolektyvuose.
Demokratiniame vadovavime skiriamas kooperatinis ir laisvas vadovavimo stilius.

1.1.6. Kooperatinis vadovavimo stilius

Šiame stiliuje bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Kooperatyviai veikti (bendradarbiauti) reiškia glaudžiai bendradarbiauti siekiant bendro tikslo. Vadovas supranta, kad jis vienas negali pasiekti įmonės tikslų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, todėl jis pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą grįsti savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis vadovavimo stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių šio vadovavimo stiliaus bruožų yra tas, kad darbuotojai įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis vadovavimo stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas .
Tačiau negalima nematyti ir kooperatinio stiliaus trūkumų. Dažniausiai sprendimui priimti reikia daugiau laiko, jie dažnai nepakankamai kryptingi.Taip atsitinka dėl to, kad išsiaiškinti nuomonių skirtumus visada reikia laiko. Derinant atskiras nuomones, dažnai negalima priimti aiškiai kryptingo sprendimo, jis dažniausiai būna kompromisinis. Tačiau kooperatinis valdymas neatsiejamas nuo raidos.

1.1.7. Laisvasis (liberalusis) vadovavimo stilius

Šis stilius dažnai vadinamas liberaliu valdymo stiliumi. Liberaliam vadovavimo stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Darbuotojas pats sprendžia, ką ir kaip daryti. Jei jam duodami nurodymai, tai nekontroliuojama, kaip jie vykdomi. Šis lygybės principas gali privesti prie įprastų darbo santykių iškraipymo. Kartu aukšto sąmoningumo ir profesinio lygio kolektyvuose jis gali pasiteisinti, projektuotojų grupėje sprendimai dažnai priimami susitarus tarpusavyje .
Vadovas liberalas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra įsitikinęs savo kaip vadovo užimama padėtimi ir kompetencija. Toks vadovas labai atsargus priimdamas sprendimus, todėl labai mėgsta papunkčiui vadovautis įstatymais, instrukcijomis, nes taip jis tikisi kompensuoti trūkstamas galimybes savarankiškai veiklai.

Vadovui liberalui sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Jo nurodymai dažnai primena praš.ymus, nes nenorėdamas gadinti tarpusavio santykių su pavaldiniais toks vadovas vengia įsakinėti. Vadovas, besiremiantis šiuo darbo stiliumi, yra neaktyvus, nenuoseklus savo veikloje, jį lengva paveikti iš šalies, jis linkęs nusileisti aplinkybėms pvz.: gali be ypatingos priežasties atšaukti anksčiau priimtą sprendimą. Dažnai vadovas liberalas nepriima vieno ar kito sprendimo, remdamasis tuo, kad jo teisės ir įgaliojimai riboti.Pavaldiniai, turintys didelę veiksmų laisvę naudojasi ja savo nuožiūra, patys iškelia sau uždavinius ir juos realizuoja, todėl teisingai sakoma, kad liberalą dažniau valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Gamybiniai klausimai taip pat svarstomi formaliai, nes sprendimų įgyvendinimas priklauso tik nuo pačių vykdytojų iniciatyvos.
Bendraudamas su pavaldiniais vadovas liberalas pabrėžtinai mandagus, geranoriškas ir taktiškas. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomones, tačiau nesugeba nieko keisti. Toks vadovas nėra reiklus, nemoka įtikinti pavaldinių, nesugeba apginti savo nuomonės- lengvai atsisakys savo principų, jei tai gali pakenkti jo populiarumui kolektyvo ar vyresnės vadovybės akyse. Besistengdamas sutvirtinti savo autoritetą, liberalas dažnai bando įsiteikti pavaldiniams: suteikia jiems įvairias privilegijas, nepagrįstai moka premijas, dalija neįvykdomus pažadus, atidėlioja prasto darbuotojo atleidimą ir pan. .
Vadovas liberalas neturi polinkio organizaciniam darbui, silpnai, nereguliariai kontroliuoja kolektyvą. Dažnai jis tampa tik tarpininku perduodant informaciją, laukiančiu nurodymų iš viršaus, bet ne savarankiškai priimančiu sprendimus vadovu. Toks vadovas nesiekia karjeros. Jis mano, kad užima ne savo vietą ir yra pasiruošęs ją užleisti geriau paruoštam specialistui.
Reikia pažymėti, kad sudėtingose situacijose liberalas dažnai pasimeta. Jam nepakanka valios ryžtingai priimti ar įgyvendinti atsakingą sprendimą. Todėl toks vadovas visai netinka esant sudėtingoms ir dinamiškoms gamybos sąlygoms.
Liberalinis valdymo stilius didžia dalimi priklauso nuo individualių vadovo charakterio bruožų. Dažnai tokį valdymo stilių pasirenka neryžtingi, geranoriški, vengiantys konfliktų žmonės. Liberalu gali būti ir labai kūrybingas asmuo, kuriam trūksta organizatoriaus talento. Todėl liberalus vadovas gali sėkmingai dirbti tuomet, kai darbas yra individualus ir kūrybiškas, pavyzdžiui pedagogų ar mokslininkų kolektyve, nes čia kai kuriuos liberalaus vadovo trūkumus kompensuoja jo erudicija ir profesinis autoritetas.
Praktikoje gali būti skiriama ir daugiau vadovavimo stilių, įsiterpiančių tarp autoritarinio ir kooperatinio valdymo stiliaus (1 pav.).

1 2 3 4 5 6 7
1 pav. Valdymo stilių įvairovė
Šaltinis: Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius, 1998. P. 221.

• 1 – vadovas viską sprendžia ir tvarko pats;
• 2 – vadovas sprendžia pats, tačiau prieš pateikdamas sprendimą, siekia įtikinti bendradarbius, kad jis teisingas;
• 3 – vadovas sprendžia pats, tačiau atsako klausimus, siekia, kad sprendimas būtų pripažįstamas;
• 4 – vadovas informuoja pavaldinius apie numatomą sprendimą ir prašo pavaldinių išsakyti savo nuomonę iki jį priimant;
• 5 – grupė bendrai suformuluoja tikslus ir glimus sprendimo būdus, vadovas tik pasirenka vieną iš variantų;
• 6 – sprendžia grupė, po to vadovas tik išryškina problemą ir nustato veiklos reglamentą;
• 7 – sprendžia grupė, vadovas atlieka tik sprendimų koordinavimo, vidaus ir išorės požiūriu, funkciją.
Pirmuoju atveju tvarko ir sprendžia vienas vadovas, septintuoju – bendradarbiai arba bendradarbių grupė. Šiuo atveju vadovas koordinuoja ir perduoda stimuliavimo impulsus ir informaciją apie siekiamus tikslus.
Vadovavimo stilius nėra stabilus, jis gali keistis atsižvelgiant į:

• Situaciją (normali ar kritinė);
• Bendradarbius (iniciatyvūs – inertiški, kūrybingi – pasyvūs);
• Vadovų orientaciją (autokratai – demokratai).

1.2. Vadovavimo stilių klasifikacija elgesio teorijose

.Pačius pirmuosius vadovavimo stilių efektyvumo tyrimus atliko K. Levinas. Remdamasis gautais rezultatais, jis išskyrė praeitoje darbo dalyje jau aptartus tris pagrindinius vadovavimo stilius (2 pav.)
Vėliau šioje srityje išsiskyrė D. MakGregoro ir R. Likerto darbai. D. MakGregoro teorijų „X“ ir „Y“ teiginiai atitinka autokratinio ir demokratinio vadovavimo prielaidas. Pasak D. MakGregoro, vadovas autokratas vadovaujasi tokiais principais :
1. Žmonės iš prigimties nemėgsta dirbti ir, kai tik gali, stengiasi to išvengti.
2. Žmonės turi nedideles ambicijas, vengia atsakomybės, verčiau sutikdami, kad jiems vadovautų.
3. Labiausiai žmonės nori saugumo.
4. Norint priversti žmones dirbti reikia naudoti prievartą, kontrolę ir nuobaudas.

demokratinis

vadovavimo stilius

2 pav. K. Levino vadovavimo stilių klasifikacija
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 52.

Tokiomis nuostatomis remdamasis vadovas, rūpinasi tik pavaldinių žemesnio lygio poreikių tenkinimu. Jis stengiasi centralizuoti įgaliojimus, specializuoti pavaldinių darbą ir nesuteikti jiems beveik jokios laisvės, priimant sprendimus.
Vadovo demokrato požiūris diametraliai priešingas:
1. Darbas yra natūralus žmonių poreikis. Palankiomis sąlygomis, žmonės ne tik prisiims atsakomybę, bet ir patys sieks jos.
2. Jeigu žmonės įsipareigoja siekti organizacijos tikslų, jie patys save kontroliuoja ir valdo.
3. Dalyvavimas pats savaime yra dalis atlyginimo už tikslų pasiekimą.
4. Sugebėjimas kūrybiškai spręsti problemas pasitaiko dažnai, tačiau intelektualinis eilinio žmogaus potencialas panaudojamas tik dalinai.
Taigi demokratiškas vadovas siekia patenkinti pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, suteikdamas jiems galimybę aktyviai dalyvauti priimant sprendimus ir naudotis didele veiksmų laisve .
R. Likertas praplėtė vadovavimo stilių diapazoną, nurodė tarpinius, skirtingo autokratinio ir demokratinio laipsnio vadovavimo stilius (3 pav.)

1 sistema
2 sistema
3 sistema
4 sistema
eksploatacinis – autokratinis geranoriškas – autokratinis konsultacinis – autokratinis kolegialus

3 pav. R. Likerto vadovavimo stilių klasifikacija

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. K.: Technologija, 2000.P. 53.

Tiek D. MakGregoras, tiek R. Likertas efektyviausiu laikė demokratinį valdymo stilių. R. Likertas padarė išvadą, kad vadovai, naudoję 4-tos sistemos metodus, pasiekė pačią didžiausią sėkmę; be to, 4-tos sistemos metodais valdomi padaliniai ir kompanijos buvo patys efektyviausi nustatant ir įgyvendinant tikslus. Pagrindine to priežastimi jis laikė aukštą dalyvavimo valdyme lygį.

1.3. Vadovavimo stilių klasifikacija pagal vadovų orientaciją

Vos tik apibrėžus pagrindinius vadovavimo stilius,prasidėjo diskusijos dėl to, kas ra geriau – vadovavimas, orientuotas į darbą (užduotis), ar vadovavimas, orientuotas į žmones. Vėlesni tyrimai ir praktinė patirtis parodė, kad autokratinis stilius ne visose situacijose bus neefektyvus, o demokratinis – ne visada sąlygos didesnį pasitenkinimą ir didesnį darbo našumą. Todėl buvo prieita išvada, kad efektyvus vadovas turi būti orientuotas tiek į darbą, tiek į žmones.
Pirmąją vadovavimo stilių klasifikaciją, kurioje atsižvelgiama į abu šiuos aspektus, pasiūlė grupė Ohajo universiteto mokslininkų. Jie teigė, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo dviejų kriterijų – problemų struktūrizavimo ir dėmesio žmonėms (4 pav.)

aukštas

Pasitenkinimas

žemas

žemas Struktūrizavimas aukštas

4 pav. Ohajo universiteto vadovavimo stilių klasifikacija

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 54.

Pasak jų, orientuotiems į struktūrą vadovams būdingas pavaldinių darbo planavimas ir organizavimas. Vadovai,laikydamiesi ši.os orientacijos, nori, kad darbas būtų atliktas laiku ir greitai. Jie organizuoja darbą ir duoda nurodymus, kaip jį atlikti. Darbo rezultatai ra svarbiau už tarpusavio santykius.
Dėmesys žmonėms reiškia, kad vadovo poveikis nukreiptas į pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, santykiai grindžiami pasitikėjimu, savitarpio pagarba, betarpišku bendravimu. Tipiškas tokios orientacijos vadovo elgesys – domėjimasis darbuotojo šeima, dėkingumo už gerą darbą išreiškimas ir pan.
Šios vadovo orientacijos dimensijos yra nepriklausomos viena nuo kitos. Vadovas gali sėkmingai derinti dvi sėkmingas savo elgesio orientacijas: vienu metu jis gali siekti, kad būtų sėkmingai atliktos užduotys ir išlaikyti geri tarpusavio santykiai. Taigi, galimos keturios skirtingos vadovų elgesio kombinacijos, atitinkančios keturis valdymo stilius.
Toliau Ohajo universiteto mokslininkų mintis plėtojo R. Bleikas ir Dž. Mouton. Jie pateikia 5 pagrindinius vadovavimo tipus, kurių suskirstymas remiasi dviejų dimensijų – požiūrio į žmones ir požiūrio į organizavimą – kombinacijomis .
R. Bleikas ir Dž. Mouton taip apibūdina šiuos vadovavimo tipus:
1. Pastangos, atliekant užduotis ir kuriant gerus tarpusavio santykius, minimalios, leidžiančios tik išlaikyti organizaciją.
2. patingas dėmesys skiriamas geriems, šiltiems žmonių santykiams, tačiau nepakankamai rūpinamasi atliekamo darbo efektyvumu.
3. Labai daug dėmesio teikiama darbų efektyvumui, bet nepakankamai domimasi moraline kolektyvo būsena.
4. Vienodai rūpinamasi efektyvumu ir gerais santykiais, tačiau dėmesys abiem problemoms vidutinis.
5. Daug dėmesio skiriama ir žmonėms ir darbo efektyvumui. Pavaldiniai sąmoningai prisijungia prie organizacijos tikslų įgyvendinimo.
Apibendrinant šios krypties teorijas, galima daryti išvadą, jog buvo ieškoma efektyviausio vadovavimo stiliaus, pirmiausia dėmesį koncentruojant į vadovo elgesį. Tačiau vėlesni tyrinėjimai parodė, kad pastovi priklausomybė tarp vadovavimo stiliaus ir efektyvumo irgi nebuvo rasta. Tai reiškia, kad nei vienas vadovavimo stilius negali būti geriausias visose situacijose. Todėl šiuolaikinės teorijos, tyrinėjančios vadovavimą, laikosi situacinio požiūrio, teigiančio, kad vadovas turi sugebėti naudotis visais stiliais, metodais ir poveikio priemonėmis, tinkamiausiomis konkrečiai situacijai .

1.4. Situacinis požiūris į vadovavimą

Nei asmeninių savybių ir bruožų, nei elgsenos tyrimai nerodo tiesioginio vadovo savybių arba jo elgsenos ir efektyvaus vadovavimo ryšio. Bet tai jokiu būdu nereiškia, kad tokio ryšio nesama. Priešingai, tai labai svarbūs sėkmingo vadovavimo komponentai. Tačiau kartu jų vadovavimo efektyvumą lemia ir tam tikri situaciniai veiksniai. Šie veiksniai apima pavaldinių poreikius ir asmenines savybes, užduoties pobūdį ir reikalavimus, aplinkos poveikį, disponuojamą informaciją ir kt. Skirtingos veiklos situacijos reikalauja skirtingų organizacinių struktūrų, skirtingų vadovo savybių ir skirtingų vadovavimo stilių pasirinkimo. Tai reiškia, kad priklausomai nuo konkrečios situacijos reikalavimų vadovas turi sugebėti keisti ir savo elgseną.
Taigi šiuolaikinėse efektyvų vadovavimą tiriančiose teorijose,be vadovavimo stiliaus, akcentuojama ir toliau vardijamų veiksnių įtaką efektyviam vadovavimui:
• Vadovo sugebėjimai ir asmeninės savybės;
• Pavaldinių sugebėjimai ir asmeninės savybės;
• Konkrečios situacijos reikalavimai.
Šios krypties tyrimuose reikia pažymėti keturis situacinius modelius, padedančius geriau suprasti va vadovavimo proceso sudėtingumą: F. Fiedlerio situacinis vadovavimo modelis, T. Mitčelo ir R. Hauso “kelio – tikslo” modelis, P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teorija bei Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis.
F. Fiedlerio situacinis vadovavimo modelis. 1965 metais F. Fiedleris pateikė naują požiūrį į efektyvų vadovavimą. Pasak jo vadovavimas efektyvus bus tik tada, kai pavyks suderinti asmeninį stilių ir aplinkos veiksnius. Kita vertus, kai stilius ir aplinka nesiderina, geriau k.eisti asmeninį stilių, o ne aplinką, nors šį pakeisti labai sunku. F. Fiedlerio modelis paremtas teiginiu, kad nei vienas vadovavimo stilius nėra geriausias. Skirtingai aplinkai reikia ir skirtingo elgesio, todėl efektyvus vadovas sugebės aplinką pritaikyti prie savo asmeninio stiliaus .
Jeigu Ohajo universiteto grupė bei R. Bleikas ir Dž. Mouton, tirdami efektyvų vadovavimą, naudojosi dviem dimensijomis, o F. Fiedlerio modelis buvo ryškus tolesnis žingsnis, nes jame jau buvo įvertinti trys veiksniai, darantys įtaką vadovo elgesiui.
1. Santykiai tarp vadovo ir bendradarbių. Čia įvertinamas pavaldinių reiškiamas lojalumas ir pasitikėjimas vadovu bei vadovo asmenybės patrauklumas pavaldiniams.
2. Užduočių struktūra. Labai svarbus aiškus užduoties formulavimas ir struktūrizavimas.
3. Įgaliojimai. Tai valdžios, susijusios su vadovo pareigomis, dydis, leidžiantis naudoti įtaką taip pat palaikymo, kurį teikia formali organizacija, lygis.
F. Fiedleris teigia, kad nors kiekvienai situacijai ir tinka konkretus vadovavimo stilius, tačiau vieno vadovo asmeninis stilius iš principo išlieka pastovus. Laikydamasis požiūrio, kad žmogus negali keisti asmeninio savo stiliaus, jis siūlo vadovui parinkti situacijas, geriausiai atitinkančias jo asmeninį stilių. Tai leis užtikrinti patikimą pusiausvyrą tarp konkrečios situacijos keliamų reikalavimų ir asmeninių vadovo savybių bei elgsenos.
Norėdamas nustatyti asmenines vadovo charakteristikas, F. Fiedleris atliko apklausą. Jos kreipėsi į konkrečius darbuotojus ir prašė jų apibūdinti hipotetinį kolegą (labiausiai priimtinas bendradarbis – LPB), kurio asmeninės charakteristikos būtų jiems priimtiniausios. Žmogus, turįs aukštą LPB reitingą, paprastai yra orientuotas į žmogiškuosius santykius ir jautrus savo pavaldinių nuotaikoms. Ir priešingai, – tas, kurio LPB reitingas žemas, sutelkia valdžią savo rankose, kontroliuoja visus pavaldinių veiksmus ir mažai rūpinasi tarpusavio santykiais. Pasak F. Fiedlerio, aukšto LPB vadovas siekia, kad santykiai su kolegomis klostytųsi savitarpio supratimo ir pagalbos pagrindu, o tas,kurio LPB žemas, – koncentruojasi į užduotis.
Modelyje visos trys dimensijos vertinamos priešingomis sąvokomis: santykiai tarp vadovo ir bendradarbių gali būti geri arba blogi, užduotys gali būti struktūrizuotos arba nestruktūrizuotos, įgaliojimai gali būti dideli arba maži. Skirtingi šių dimensijų deriniai apibūdina aštuonis galimus vadovavimo stilius (5 pav.)
Kaip matyti iš pateikto modelio, vadovas, orientuotas į užduotį arba turintis žemą LPB reitingą, sėkmingai veiks 1, 2, 3, ir 8 situacijose, tuo tarpu vadovas, orientuotas į santykius arba turintis aukštą LPB, efektyviausiai dirbs 4, 5, ir 6 situacijose. Pažymėtina, kad 7 situacijoje sėkmingai gali dirbti ir vienos ir kitos orientacijos vadovai.
Iš visų aštuonių situacijų pirmoji palankiausia vadovui. Čia užduotis struktūrizuota, vadovo įgaliojimai dideli, o santykiai tarp vadovo ir pavaldinių taip pat geri.Tokia situacija sudaro maksimalias galimybes daryti įtaką. Priešingybė šiai – pati nepalankiausia yra aštuntoji situacija. Čia įgaliojimai nedideli, santykiai prasti, o užduotis nestruktūrizuota. Kad ir keista, F. Fiedlerio trimo rezultatai rodo, kad abiejose kraštutinėse situacijose efektyviausiai veikia vadovai, orientuoti į užduotį. Tačiau tokia tarsi analogiška išvada turi visai logišką paaiškinimą.

Aukštas
reitingas

LPB

Žemas
reitingas

Situacijos 1 2 3 4 5 6 7 8
Tarpusavio santykiai
geri
geri
geri
geri
blogi
blogi
blogi
blogi
Užduoties struktūra
struktūrizuota
nestruktūrizuota
struktūrizuota
nestruktūrizuota
Vadovo įgaliojimai
dideli
maži
dideli
maži
dideli
maži
dideli
maži

5 pav. F. Fiedlerio vadovavimo modelis

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 59.

Akivaizdžiausi orientuoto į užduotį vadovo privalumai yra greitas sprendimų pri.ėmimas, ryžtingi veiksmai juos įgyvendinant, siekiamų tikslų bendrumas ir griežta pavaldinių veiklos kontrolė. Toks autokratinis vadovavimas efektyvus siekiant organizacijos tikslų tuo atveju, kai pavaldiniai norai vykdo duodamus įsakymus, o vadovų ir pavaldinių santykiai geri. Šiuo atveju vadovui nereikia gaišti laiko santykiams palaikyti, o galima koncentruotis į užduočių vykdymą. Vis dėlto pažymėtina, kad realiame gyvenime ši situacija pasitaiko gana retai – vadovo rankose lazda, tačiau pavaldiniai vis tiek jį myli. Vadovai turėtų atsiminti, kad orientacija į užduotį ir diktatoriškas elgesys su pavaldiniais – tai ne tas pats. Jeigu vadovas elgiasi būtent taip, ra didelė tikimybė, kad kils pavaldinių nepasitenkinimas, nepasitikėjimas, nenoras bendradarbiauti. Darbuotojai gali imti jungtis į neformalias grupes, kurių tikslai aiškiai kirsis su bendrais organizacijos tikslais. Todėl ilgainiui situacija iš labai palankios vadovui gali tapti nepalankia.
Aštuntoje situacijoje vadovo valdžia tokia silpna, kad egzistuoja didelė tikimybė, jog pavaldiniai, pajutę galimybę priešinsis bet kokiai įtakai. Šiuo atveju efektyviausias bus autokratinis stilius, nes jis labiausiai sustiprina tiesioginę vadovo kontrolę, kuri būtina, siekiant nukreipti pavaldinių pastangas reikiama linkme .
F. Fiedlerio nuomone, į santykius orientuoti vadovavimo stiliai yra efektyviausi santykinai palankiose vadovui situacijose. Tokiose situacijose vadovas neturi pakankamos valdžios, kad pasiektų visišką pavaldinių bendradarbiavimą. Tačiau priešingai negu nepalankiausioje 8 situacijoje, pavaldiniai neieško bet kokio preteksto pasipriešinti. Dažniausiai jie iš principo sutinka daryti tai, ko iš jų tikisi vadovas, tačiau vadovas turi išaiškinti, kokiu tikslu tai daroma, ir suteikti galimybę pavaldiniams patenkinti savo norus. Jeigu vadovas šioje situacijoje bus pernelyg orientuotas į užduotį, jis rizikuoja sukelti pavaldinių nepasitenkinimą ir pasipriešinimą.
Be to, į santykius orientuotas stilius, beveik visada praplečia vadovų galimybes daryti įtaką pavaldiniams. Rūpinimasis darbuotojais paprastai pagerina tarpusavio santykius, padidina jų suinteresuotumą atliekamu darbu, ypač jei pavaldinius motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai. Toks vadovavimas yra idealus, nes motyvuotas, save valdantis darbas sumažina tiesioginės, griežtos, smulkmeniškos priežiūros būtinumą ir kartu sumažina galimybę prarasti kontrolę .
Žinoma, F. Fiedlerio vadovavimo modelis irgi ne be trūkumų, tačiau jis svarbus vien dėl to, kad davė pradžią situaciniam požiūriui į vadovavimą. Jis parodė, kokią reikšmę turi vadovo, pavaldinių ir situacijos sąveika, ir kad nėra vieno, visiems situacijoms tinkamo vadovavimo stiliaus. Dar daugiau, praktiškas F. Fiedlerio modelio taikymas gali padėti parinkti ir paskirstyti į konkrečias darbo vietas vadovus.
P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teorija. Dar viena reikšminga situacinė teorija – tai vadinamoji P. Hersio ir R, Blanšardo gyvenimo ciklo teorija, kurioje įvertinamas naujas veiksnys. Joje teigiama, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo pavaldinių brandumo lygio ir sugebėjimo parinkti atitinkamą elgsenos variantą. Čia pavaldinių brandumas suprantamas kaip sugebėjimas formuluoti ir siekti aukštų tikslų, noras ir sugebėjimas prisiimti atsakomybę už jų įgyvendinimą, taip pat už žinias, darbo įgūdžius ir patirtį. Brandumo sąvoka nėra absoliutus dydis, jis gali būti skirtingas , priklausomai nuo konkrečios užduoties.
P. Hersis ir R. Blanšardas, kaip ir F. Fiedleris, išskiria dvi pagrindines vadovų elgesio orientacijas : orientuotus į žmogiškuosius santykius ir orientuotus į užduotį. Priklausomai nuo pavaldinių brandumo vadovai gali pasirinkti vieną iš keturių vadovavimo stilių: įsakymą, įtikinimą, dalyvavimą ar delegavimą (6 pav.).
Įsakymas – tai stilius, reikalaujantis suderinti aukštą orientaciją į užduotį ir žemą į tarpusavio santykius. Šį stilių vadovas turi taikyti, kai žemas pavaldinių brandumo lygis, jie nesugeba atlikti u.žduočių ir nenori prisiimti atsakomybės. Vadovas privalo duoti aiškius įsakymus, kaip ir ką atlikti, griežtai vadovauti ir kontroliuoti darbų eigą.
Įtikinimas taikomas tada, kai pavaldinių brandumas ra tarp žemo ir vidutinio. Tai reiškia, kad pavaldinys nėra pakankamo profesinio brandumo, bet yra pakankamai motyvuotas ir nori prisiimti didesnę atsakomybę. Šiuo atveju vadovas turi suderinti

6 pav. P. Hersio ir R. Blančardi gyvenimo ciklo modelis
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 60.

tinkamą požiūrį ir į santykius, ir į užduotį. Duodamas aiškias užduotis ir nurodymus, jis siekia užmegzti ir išlaikyti asmeninius ryšius su pavaldiniu, stengiasi parodyti, jog pastarojo noras imtis atsakomybės yra pastebėtas ir skatinamas .
Dalyvavimas taikomas, kai pavaldinio brandumas yra tarp aukšto ir vidutinio. Šioje situacijoje pavaldinys gali prisiimti atsakomybę, bet nenori. Todėl pagrindinis vadovo uždavinys yra ne nurodinėti, o ugdyti pavaldinių atsakomybės jausmą, padidinti darbinę jų motyvaciją. Šis vadovavimo stilius apima aukštą orientacijos į santykius lygį ir žemą orientacijos į užduotį lygį.
Delegavimas. Tai itin aukšto brandumo lygio pavaldiniams taikomas vadovavimo stilius. Toks pavaldinių brandumas reiškia tiek aukštą sugebėjimą atlikti užduotis, tiek didesnį jų norą imtis atsakomybės. Šiuo atveju vadovas gali derinti žemą požiūrį į santykius, ir į užduotį, t.y. nesikišti į pavaldinių darbą ir nesistengti palaikyti gerų tarpusavio santykių ar kelti jų motyvaciją, nes ji ir taip aukšta.
Taigi, pagal P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teoriją, efektyvus vadovavimas turi būti individualizuotas. Tai reiškia, kad vadovas turi koreguoti savo elgesį, atsižvelgdamas į pavaldinio ar jų grupės pasirengimą darbui.
T. Mitčelo ir R. Hauso “kelio – tikslo” modelis turi daug analogijų su F. Fiedlerio modeliu bei glaudžiai susijęs su viens motyvacijos teorijų – vilčių teorija. Jų požiūris, pavadintas “kelio – tikslo” terminu, taip pat rekomenduoja vadovams taikyti atitinkantį situaciją vadovavimo stilių. Šioje teorijoje stengiamasi paaiškinti poveikį, kurį daro vadovo elgesys pavaldinių motyvacijai, pasitenkinimui ir darbo našumui. Kitaip tariant, vadovas turi sugebėti nustatyti darbuotojams tikslus ir ir atverti kelius į tų tikslų pasiekimą. Šiame modelyje analizuojami keturi pagrindiniai vadovavimo stiliai :
• Palaikymo stilius – tai analogiškas orientuotam į žmogiškuosius santykius vadovavimo stiliui;
• Direktyvinis stilius analogiškas orientuotam į darbą ar užduotį stiliui;
• Dalyvavimo stilius apibūdinamas tuo, kad vadovas dalijasi turima informacija su pavaldiniais, remiasi jų idėjomis ir pasiūlymais priimdamas sprendimus;
• Orientuotas į pasiekimus stilius reikalauja gana griežto tikslų nustatymo pavaldiniams bei tikėjimo, jog jie dirbs visiškai atsidavę.
T. Mitčelas ir R. Hausas siūlo būdus, kuriais vadovai gali daryti įtaką siekiant užsibrėžtų tikslų:
1. Išaiškinti pavaldiniui, ko iš jo tikimasi.
2. Padėti pavaldiniams šalinti pasitaikančias kliūtis.
3. Skatinti darbuotojų pastangas siekiant tikslo.
4. Sąlygoti atsiradimą tokių pavaldinių poreikių, kuriuos vadovas būtų kompetentingas patenkinti.
5. Patenkinti pavaldinių poreikius, kai tikslas yra pasiektas.
Pasirinkdamas atitinkamą vadovavimo stilių, vadovas turi suprasti, jog jo elgesys bus priimtinas pavaldiniams tuo atveju, jei jie šį elgesį suvoks kaip tiesioginio pasitenkinimo šaltinį arba būsimo pasitenkinimo priemonę.
Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis. Ši teorija koncentruoja dėmesį į sprendimų priėmimo procesą. Modelio autorių požiūriu, ta penki vadovavimo stiliai, kuriuos vadovas gali naudoti priklausomai nuo to, kokiu lygiu pavaldiniams leidžiama dalyvauti sprendimų priėmime (1 lentelė).

1 lentelė
Sprendimų priėmimo stiliai pagal V. Vrumą ir F. Jeitoną

Vadovavimo stilius Stiliaus apibūdinimas
1. Autokratin.is AI Vadovas pats sprendžia problemą ir priima sprendimą, naudodamasis turima informacija
2. Autokratinis AII Vadovas surenka informaciją iš pavaldinių, po to pats sprendžia problemą. Rinkdamasis informaciją jis gali įvardyti problemą arba jos neįvardyti. Pavaldinių vaidmuo apsiriboja informacijos pateikimu, bet ne alternatyvų paieška ir vertinimu
3. Konsultacinis KI Vadovas supažindina su problema asmeniškai tuos pavaldinius, kuriems ši problema svarbi, išklauso jų idėjas ir pasiūlymus. Tada pats priima sprendimą, kuriame (ne)atsispindi pavaldinių įtaka sprendimui
4. Konsultacinis KII Vadovas supažindina su problema savo pavaldinius, išklauso visus pasiūlymus. Po to vadovas pats priima sprendimą, kuriame (ne)atsispindi pavaldinių įtaka sprendimui
5. Dalyvavimo DI Vadovas kartu su pavaldiniais ieško ir vertina alternatyvas, paskui bando rasti bendrą sprendimą. Vadovo vaidmuo panašus į pirmininkaujančio. Jis nesistengia paveikti grupės, o pasirengęs priimti grupės pasiūlytą sprendimą

Šie penki stiliai numato vadovo elgsenos kitimą nuo autokratinio sprendimų priėmimo būdo (AI, AII) iki konsultacinio (KI, KII) ir galiausiai – visiško dalyvavimo stiliaus (DI) .
Kad padėtų vadovams įvertinti situaciją, V. Vrumas ir F. Jeitonas siūlo septynių kriterijų sistemą ir sprendimų medžio modelį. Siūlomi šie kriterijai, pagal kuriuos vadovas vertina situaciją “vadovas – pavaldinys”.
1. Sprendimo kokybės reikšmė.
2. Vadovo turima informacija ir patirtis, reikalinga priimti kokybišką sprendimą.
3. Problemos struktūrizavimo lygis.
4. Pavaldinių pritarimo organizacijos tikslams ir dalyvavimo efektyviame sprendimo įgyvendinime reikšmė.
5. Tikimybės, kad pavaldiniai pritars autokratiškam vadovo sprendimui, remiantis praeities patyrimu, nustatymas.
6. Pavaldinių motyvacijos pasiekti organizacijos tikslus lygio nustatymas formuluojant problemą.
7. Konflikto tarp pavaldinių renkantis alternatyvą tikimybės lygis.
Vertindamas situaciją, vadovas turi atsakyti į visus iš šių kriterijų suformuluotus klausimus. Šie klausimai pateikiami Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelio viršutinėje dalyje (7 pav.). Pirmieji trys klausimai padeda nustatyti sprendimo kokybę, likę keturi – veiksmus, ribojančius pavaldinių palaikymą .
Norėdamas nustatyti, kuris iš penkių stilių tinka konkrečiai situacijai, vadovas gali pasinaudoti sprendimo medžiu: pradėdamas nuo kairės modelio pusės, atsakyti į visus klausimus. Atsakęs į paskutinį klausimą,jis pasirinka atitinkamą vadovavimo stilių.

1 2 3 4 5 6 7
Ar yra rei-kalavimų sprendimo kokybei ir vieno sprendimo pirmenybei prieš kitą? Ar dispo-nuoju pa-kankama informacija, kad būtų priimtas kokybiškas sprendimas? Ar struk-tūrizuota problema? Ar paval-dinių suti-kimas su priimtu sprendimu daro įtaką efektyviam įgyvendini-
mui? Ar esu pa-kankamai užtikrintas, kad paval-diniai pa-laikys sprendimą, jeigu pri-ėmiau jį savarankiš-kai? Ar pavaldi-niai prita-ria organi-zacijos tikslams, kurių įgy-vendinimą jie sąlygos, vykdydami priimtą sprendimą? Ar nesu-kels priim-tas spren-dimas kon-flikto tarp pavaldinių?

1-AI 2-AI

3-DI

4-AI 5-AI

6-DI 7-KII

10-AII 9-AII 8-KI

11-KII

12-DI

. 14-KII 13-KII

taip

ne

7 pav. Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis
Šaltinis: Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija, 1998. P. 50

Nors Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis ir skiriasi nuo anksčiau minėtų, nes dėmesį koncentruoja į sprendimų priėmimą, tačiau jis yra ir artimas jiems: pabrėžia, kad nėra vieno optimalaus poveikio pavaldiniams būdo. Vadovavimo stiliaus optimalumą lemia besikeičianti situacija sprendimų priėmimo procese.

2. Vadovo asmeninio stiliaus formavimas

Yra daug teorijų, kuriomis vadovai gali remtis savo veikloje. Kai kurie vadovavimo stiliai artimi vienas kitam, tačiau kiekvienas geras vadovas suformuoja grynai asmeninį, individualų ir nepakartojamą vadovavimo stilių. Tai sąlygoja kiekvieno žmogaus savitumas, tik jam būdingi bruožai ir tam tikri nuo jo nepriklausantys veiksniai.
Asmeninis vadovavimo stilius – tai tik tam vadovui būdingas elgesio ir poveikio pavaldiniams būdas, sąlygojamas jo asmeninių ir vadovauja, o kolektyvo savybių.
Nagrinėjant asmeninio vadovavimo stiliaus formavimą, reikia kalbėti apie du pagrindinius dalykus :
• Sąlygas ir veiksnius, formuojančius vadovavimo stilių;
• Vadovo galimybes pačiam jį kryptingai keisti ir tobulinti.
Visus veiksnius, darančius įtaką kiekvieno vadovo stiliaus formavimuisi, galima suskirstyti į dvi pagrindines grupes: objektyvius ir subjektyvius. Objektyviems veiksniams priskirtini tie aplinkos veiksniai, kuriems negalima daryti įtakos (arba tik labai nežymią). Subjektyvūs veiksniai ra tie, kurie priklauso nuo grynai asmeninių žmonių ypatybių, kurias galima ugdyti ir tobulinti.Objektyvų pagrindą asmeninio stiliaus formavimuisi turi keletas pagrindinių veiksnių :
• Organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama, specifika;
• Sprendžiamų klausimų specifika;
• Valdymo lygis;
• Vadovaujamo kolektyvo ypatumai;
• Vadovo karjeros kelias ir mokykla.
Organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama specifika lemia organizacijos siekiamus tikslus ir užduotis, jos veiklos pobūdį. O tai savo ruožtu reikalauja ir atitinkamo valdymo stiliaus. Kaip pavyzdį būtų galima paminėti tokias organizacijas, kaip armija, bažnyčia, mokytojų, menininkų, mokslininkų kolektyvai. Akivaizdu, kad kiekvienai iš šių organizacijų reikės atitinkamo vadovavimo stiliaus. Tikriausiai nelabai galima įsivaizduoti kariniam daliniui vadovaujantį demokratą, o tuo labiau liberalą seržantą ar generolą. Pats tokių organizacijų, kaip kariuomenė ir bažnyčia pobūdis lemia griežtą autokratinį vadovavimo stilių, tačiau ir čia senos tradicijos keičiamos. Menininkų kolektyvo pobūdis, priešingai, reikalauja kuo laisvesnio vadovavimo stiliaus. Taigi vadovai savo stilių turi pritaikyti prie jų vadovaujamų organizacijų veiklos pobūdžio.
Sprendžiamų klausimų specifiką lemia tam tikrų sąlygų, į kurias gali patekti organizacija, pobūdis. Šios sąlygos paprastai būna tam tikros laikinos būsenos,kurios po kurio laiko vėl normalizuojasi. Sąlygų pasitaiko įvairių: sudėtingų, labai sudėtingų, ekstremalių. Jeigu viskas vyksta normaliai, galima tartis, svarstyti, diskutuoti, tačiau kritinėje situacijoje reikia griežto, aiškaus, konkretaus ir nedviprasmiško vadovavimo.
Valdymo lygis taip pat daro įtaką vadovavimo stiliui. Yra pastebėta,kad kuo aukštesnę padėtį hierarchinėje struktūroje užima vadovas, tuo dažniau jis pasirenka demokratinį vadovavimo stilių. Taip yra todėl, kad aukščiausiame lygyje sprendžiamos problemos dažniausiai turi strateginį pobūdį, o tai paprastai svarstoma kolegialiai. Žemesnio lygio vadovai labiau linkę į autokratinį vadovavimo lygį. Be valdymo lygio įtakos, dar galima pastebėti ryšį tarp vadovavimo stiliau ir vadovų išsilavinimo bei vadovavimo darbo stažo. Kuo aukštesnis vadovo išsilavinimas, tuo daugiau jis linksta į demokratinį vadovavimą, dažniau atsisako autokratinio vadovavimo. Taip pat ir kuo .didesnis vadovavimo darbo stažas, tuo mažesnė tikimybė, kad vadovas bus autokratas. Liberalų stilių dažniausiai renkasi neturintys patirties vadovai.
Vadovaujamo kolektyvo ypatumai yra vienas svarbiausių veiksnių, darančių įtaką vadovavimo stiliui. Tai pastebėjo ir situacinių teorijų vadovai, teigiantys, kad pavaldinių brandumo lygis reikalauja ir atitinkamo vadovo elgesio stiliaus. Kuo žemesnio lygio kolektyvas, kuo jame mažiau iniciatyvių narių, tuo sunkiau demokratiškam vadovui sutelkti pavaldinius efektyviai veiklai. Autokratinis vadovas griežtais metodais tokiame kolektyve, priešingai, gali pasiekti neblogų rezultatų. Tačiau jei pavaldinių išsilavinimo lygis aukštas, jiems vis aktualesniu tampa aukštesnio lygio poreikių tenkinimas. Tradiciniai autokratiniai vadovavimo metodai šiems darbuotojams ra nepriimtini. Todėl vadovai savo elgesiu turi siekti pavaldinių bendradarbiavimo ir palaikymo .
Vadovo karjeros kelias ir mokykla. Nemažą įtaką vadovo asmeninio stiliaus formavimuisi turi jo karjeroje pasitaikę tiesioginiai vadovai. Labai dažnai karjeros pradžioje vadovas, dar neturėdamas vadovavimo patirties, bando ne tik kopijuoti savo mokytojo darbo stilių, bet pamėgdžioja netgi jo kalbėjimo manierą ir laikyseną. Tačiau galimas ir priešingas variantas. Jeigu vadovo asmeninė patirtis savo buvusio vadovo atžvilgiu yra labai neigiama, tai, galimas daiktas,jo, pats tapęs vadovu, jis stengsis elgtis diametraliai priešingai.
Pastebimas ryšys su tuo, kaip vadovas pasiekė savo užimamą padėtį. Manoma, kad karjera, padaryta linijinėje struktūroje, ugdo ryžtingus ir administruoti linkusius vadovus. Funkcinę karjerą padarę vadovai yra aukšto kvalifikacijos, bet atsargūs, ne tokie ryžtingi. Jeigu vadovas iškilo, palaikomas stipraus “užnugario”, reikia tikėtis vieno vadovavimo stiliau, o jei išaugo dėl savo sugebėjimų – kitokio.
Subjektyvieji veiksniai, formuojantys asmeninį vadovavimo stilių, būtų šie:
• Individualios savybės;
• Charakterio bruožai;
• Psichikos ypatybės;
• Elgsenos orientacija.

Visi išvardintieji veiksniai yra iš dalies įgimti, iš dalies įgyti. Būtent subjektyvių veiksnių visuma ir daro asmeninį vadovavimo stilių labai individualų ir nepakartojamą. Tikslinga yra saviugda, kvalifikacijos kėlimas, savikontrolės ugdymas, individualių savybių tobulinimas įgalina kryptingai formuoti asmeninį stilių.
Efektyvaus asmeninio vadovavimo stiliaus ugdymas. Yra daug savybių, bruožų, sugebėjimų, elgsenos ypatumų, kurie tikrai būtini bet kuriam efektyviam vadovui. Literatūroje galima rasti begalinę daugybę šių savybių, tačiau dauguma autorių sutinka, kad efektyvus vadovas turi turėti ar išsiugdyti tokius pagrindinius asmeninius bruožus ir sugebėjimus:
• Kompetenciją;
• Organizacinius sugebėjimus;
• Sugebėjimą bendrauti;
• Reiklumą;
• Objektyvumą;
• Atsakingumą.
Jei žmogus šių bruožų neturi, visuomet gali juos gali išsiugdyti. Geri vadovai niekada nesustoja, ji siekia tobulėti, užpildyti pastebėtas spragas, siekti naujovių ir t.t. Be abejo, tai padaryti nėra labai paprasta. Čia reikia žinoti ir vadovautis keletu svarbių dalykų :
• Pirmiausia reikia žinoti, kokias savybes būtina keisti ar tobulinti;
• Toliau –reikia žinoti, kaip tai padaryti;
• Paskutinis, bet turbūt svarbiausias dalykas – pasiryžti ir tai įgyvendinti.
Saviugdai reikia žinoti, kurie bruožai tobulintini. Pirmiausia reikia atlikti savianalizę, save įvertinti. Čia gali efektyviai padėti iš pirmo žvilgsnio labai paprasta priemonė. Tai savęs vertinimas, pasitelkus vadinamąjį “idealaus vadovo” balansą. Šiame balanse surašomos esminės, pagrindinės “idealaus” vadovo savybės, bruožai, sugebėjimai ir pateikiama jų vertinimo skalė (2 lentelė). Naudodamas šį bruožą, vadovas turi sugebėti labai objektyviai, tarsi iš šalies pažvelgti į save, t.y. įvertinti, ar gerai kiekvieną bruožą ar savybę jis yra išsiugdęs. Jeigu vadovas šį savęs vertinimą atliko objektyviai, jis tikrai atras silpnų savo bruožų. Būtent į tai reikės koncentruoti dėmesį tolimesniuose žingsn.iuose.
Žmonės yra subjektyvūs, todėl, norint gauti išsamesnį ir objektyvesnį vaizdą, šį savęs vertinimą tikslinga papildyti vadinamuoju 360 laipsnių vertinimu. Tai reiškia, kad reikia panašią apklausą atlikti tarp bendradarbių, pavaldinių, tiesioginių vadovų ir netgi klientų. Tai padės objektyviai pažvelgti į save jau kitų žmonių akimis. Daugelis vadovų, deja, nedrįsta to atlikti, o tai dažniausiai rodo, kad jie bijo sugriauti susidarytą apie save itin teigiamą įvaizdį. Tačiau tik suderimus šias abi analizės formas, galima tikėtis tikrai gerų rezultatų ateityje .
2 lentelė
“Idealaus vadovo” savybių balansas

Savybės ir elgsena Kaip šios savybės ir elgsena išugdytos manyje? Priemonės Terminai

– – + + ++
1. Kompetencija
2. Organizaciniai sugebėjimai
3. Sugebėjimas bendrauti
4. Reiklumas
5. Objektyvumas
6. Atsakingumas
7. Ryžtingumas
8. Humoro jausmas
9. .

Kitas svarbus žingsnis – išsiaiškinti, kaip save keisti, nuo ko pradėti. O pradėti reikia nuo nedidelių pokyčių. Iš pat pradžių užsibrėžus pernelyg ambicingus, didelius pokyčius, galimas daiktas gali nepasisekti. Todėl jau minėtame “idealaus vadovo” balanse tikslinga nubrėžti dvi papildomas skiltis: priemonės ir terminai. Priemonių skiltyje prie tų savybių, kurios gavo daugiausia minusų, reikia užrašyti realias priemones, kurias įvykdžius bent per vieną poziciją būtų pasislinkta į dešinę balanso pusė. Šalia būtina pažymėti ir konkrečius terminus, iki kada tai turi būti padaryta. Tai veiksminga drausminanti priemonė, liudijanti apie mūsų aktyvią ir pasyvią veiklą.
Suplanavus veiklą, reikia jos imtis. Pateiktas tobulinimosi kelias iš tikrųjų ra labai paprastas, netgi elementarus. Tačiau jis gali būti labai efektyvus, jei žmogus iš tiesų nori keistis ir ko nori pasiekti. Antra vertus, pernelyg sudėtingi, teoriniai mechanizmai dažnai nėra lengvai pritaikomi praktikoje. Ne veltui yra sakoma, kad genialu yra tai, kas paprasta.

Išvados

Kylant šalies išsivystymo lygiui, kuriantis naujoms įmonėms, vadovavimo problema tampa vis aktualesne, jai skiriama vis daugiau dėmesio, leidžiamos įvairios knygos, skirtos jau esamiems ir būsimiems vadovams, kuriose duodami įvairūs patarimai, pamokymai, kaip būti geru vadovu. Tai yra labai svarbu, nes su tuo glaudžiai susijęs įmonės, jo efektyvumas, našumas, rezultatai. Kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų sėkminga, kad įmonė įsitvirtintų rinkoje ir klestėtų, ją pripažintų visuomenė ir būtų gaunamas kuo didesnis pelnas.
Taigi vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje yra labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be galo didelės atsakomybės. Ne kiekvienas žmogus gali vadovauti. Būti geru vadovu reikia sugebėti, tai reikalauja daug darbo, pastangų ir laiko.
Šio darbo objektas – vadovavimo stiliai ir vadovo asmeniniai bruožai. Vadovavimo stilius yra sudėtinga vadovo ir pavaldinių santykių visuma. Vadovas atlieka jam pavestas funkcijas tik jam būdingu, individualiu stiliumi. Kiekvieno vadovo darbo stilius individualus, nes nepakartojamos tiek jo asmeninės, tiek ir vadovaujamo kolektyvo savybės.
Galima išskirti keletą pagrindinių veiksnių, lemiančių vienokį ar kitokį vadovo darbo stilių:
• organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama specifika – jos tikslai ir užduotys;
• gamybinė aplinka – veiklos organizavimo formos, technologinis gamybos lygis;
• vadovaujamo kolektyvo ypatumai – jo sudėtis, pasiruošimo lygis, tarpusavio santykių pobūdis.
Vadovui nelengva pasirinkti tinkamą vadovavimo stilių, kadangi jam tenka dirbti su įvairiais žmonėmis, vieniems iš jų svarbu, kad vadovas nebūtų pernelyg kontroliuojantis, kitiems reikia greito įvertinimo ir jie nori, kad vadovas skatintų. Gana dažnai žmonės sako, kad jiems labai svarbu, jog vadovas sugebėtų aiškiai apibrėžti ir perduoti darbuotojui keliamus reikalavimus.

Literatūros sąrašas

1. Damašienė V. Valdymo pagrindai. –Š., 2002.
2. Barvydienė V., Kasiulis .J. Vadovavimo psichologija. K.: -Technologija, 1998.
3. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. K.: -Technologija, 1996.
4. Razauskas R. Aš vadovas. V.: -Pačiolis, 1996
5. Rekašiūtė – Balsienė R. Naujas stilius – vadovavimas vaikščiojant aplinkui // Verslo žinios. –2002.-Nr.1.
6. Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. K.: -Technologija, 2000.
7. Sakalas A. Personalo vadyba. V.: Margi raštai, 1998.
8. Sakalas A. Personalo vadyba. Kaunas.: -Technologija, 2001.
9. Stankevičiūtė R. Vadovavimo stilius – pagal aplinkybes // Verslo žinios. –2002.-Nr.50.
10. Vaitiekūnienė J. Darbuotojas boso kailyje // Verslo žinios. – 2002.-Nr.14.
11. Desler G., Duff J.F. Personel management.Ontario. Prentice Hall Canada Inc, 1984.

Turinys

Įvadas .............................. 2
1. Vadovavimo stilius ........................ 4
1.1. Tradicinių ir naujųjų valdymo stilių klasifikacija ........... 5
1.1.1. Charizmatinis vadovavimo stilius ................. 5
1.1.2. Patriarchalinis vadovavimo stilius ................. 6
1.1.3. Autokratinis vadovavimo stilius ................. 6
1.1.4. Biurokratinis vadovavimo stilius ................. 8
1.1.5. Demokratinis vadovavimo stilius ................. 8
1.1.6. Kooperatinis vadovavimo stilius .................. 9
1.1.7. Laisvasis (liberalusis) vadovavimo stilius.............. 10
1.2. Vadovavimo stilių klasifikacija elgesio teorijose ........... 12
1.3. Vadovavimo stilių klasifikacija pagal vadovų orientaciją ......... 14
1.4. Situacinis požiūris į vadovavimą ................. 16
2. Vadovo asmeninio stiliaus formavimas ................ 24
Išvados ............................. 29
Literatūros sąrašas .......................... 30

Įvadas

Temos aktualumas
Valdymo stilius yra sudėtinga vadovo ir pavaldinių santykių visuma. Vadovas atlieka jam pavestas funkcijas tik jam būdingu, individualiu stiliumi. Kiekvieno vadovo darbo stilius individualus, nes nepakartojamos tiek jo asmeninės, tiek ir vadovaujamo kolektyvo savybės.
Vadovo darbo stilius nėra tik asmeninis vadovo reikalas. Nuo jo didžia dalimi priklauso visos įmonės ar organizacijos veiklos rezultatai, jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu.
Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė ir sudėtingumas lemia konkrečių valdymo stilių įvairovę, tačiau joje galima išskirti tam tikrus parametrus arba kriterijus, pagal kuriuos pastebimi vadovui būdingi bruožai, kurie grupuojami ir analizuojami.
Vadovavimo stilius neretai priklauso nuo organizacijos veiklos pobūdžio. Didesniuose Lietuvos miestuose labiau negu mažesniuose šalies miestuose paplitęs demokratiškas ir liberalus vadovavimo stiliai. Liberalus stilius būdingesnis bendroms Lietuvos ir užsienio valstybių įmonėms, tuo tarpu lietuviškų bendrovių vadovai dažniau yra demokratiško stiliaus šalininkai.
Kiekvienas vadovavimo stilius turi savų privalumų ir trūkumų, todėl vadovas turėtų lanksčiai pasirinkti, kaip dirbti pagal esamą situaciją. Visi tyrinėtojų išskiriami vadovavimo stiliai gyvuoja ir Lietuvoje. Mažesnėse įmonėse dažniau pastebimas “kaimo klubo” vadovavimo stilius, kai vadovai yra atidesni darbuotojų poreikiams, siekia, kad žmonės būtų patenkinti vieni kitais. Taip vadovas kuria komfortišką, draugišką organizacijos atmosferą, tačiau darbo kokybė gali ir nukentėti. Nors vadovavimo stilius labai priklauso nuo vadovo asmenybės, tačiau, atsižvelgiant į įmonės veiklos pobūdį, kai kurie vadovavimo stiliai netinka.
Pavyzdžiui, kūrybiniams darbuotojams autoritarinis vadovavimo stilius padarytų tik žalos, o ne sukurtų reikiamą darbo atmosferą.
Neretai atrodo, kad pats idealiausias – komandos vadovo stilius. Tada vadovo ir jo pavaldinių veiklos tikslas yra tas pats, o tarpusavio santykiai yra pagrįsti pasitikėjimu bei pagarba, visi darbai atliekami kartu, sprendimai taip pat priimami kartu. Tačiau komandos vadovo stilius tam tikromis aplinkybėmis gali būti netinkamas, pavyzdžiui, kai reikia labai greitai priimti sprendimą, tai lengvi.au padaryti vienam žmogui, o ne susirinkus darbo grupės nariams ieškant visiems priimtino sprendimo.
Neretai pastebimas ir “nesikišimo” vadovavimo stilius, kai teoriškai vadovas yra, bet praktiškai vadovo darbo jis neatlieka. Toks vadovas deda minimalias pastangas, kad būtų atlikti reikalingi darbai ar sukurtas gera organizacijos atmosfera. Tuo tarpu vadovas, dirbantis pagal organizacinio vadovavimo stilių, siekia, kad įdėtos pastangos ir gautas rezultatas atitiktų vienas kitą. Vadovas balansuoja tarp to, kad būtų atlikti darbai ir kad darbuotojų nuotaika būtų gera, jų poreikiai patenkinti.
Darbo tikslas
Išanalizuoti vadovavimo stilius ir vadovo asmeninius bruožus teoriniame lygmenyje Darbo uždaviniai:
• Susipažinti su tradicinių ir naujųjų valdymo stilių klasifikacija;
• Apžvelgti vadovavimo stilių klasifikaciją elgesio teorijose;
• Išnagrinėti vadovavimo stilių klasifikaciją pagal vadovų orientaciją;
• Išanalizuoti situacinį požiūrį į vadovavimą;
• Susipažinti su vadovo asmeninio stiliaus formavimo kriterijais.
Darbo objektas – vadovo asmeniniai bruožai ir vadovavimo stiliai.
Darbo pagrindas
Darbas parašytas remiantis lietuvių ir užsienio autorių knygomis bei straipsniais periodinėje literatūroje.

1. Vadovavimo stilius

Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio bendradarbiams būdas, kryptingai valdant jų elgseną ir sudarant palankiausias sąlygas užtikrinti veiklos efektyvumą. Pasirinkus tam tikrą vadovavimo stilių, nulemiama bendradarbių elgsena.
Vadovavimo stilius nėra tik asmeninis vadovo reikalas. Nuo jo didele dalimi priklauso visos įmonės ar organizacijos veiklos rezultatai, jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu. Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė ir sudėtingumas lemia konkrečių valdymo stilių įvairovę, kurioje išryškėja tam tikri parametrai arba kriterijai, pagal kuriuos vadovui būdingi bruožai grupuojami ir analizuojami.
Iki šiol nėra vieningos individualaus valdymo stiliaus klasifikacijos. Skirtingi autoriai ir mokyklos įvairiai juos klasifikuoja.
Vadovo darbo stilius pirmą kartą bandė apibendrinti Platonas savo veikale “Valstybė”. Jis vadovus klasifikavo taip:
• Vadovas timokratas. Jo valdymo stilių formuoja jo išdidumas bei valdžios troškimas.
• Vadovas demokratas. Jis išrenkamas pavaldinių. Tokiam valdymo stiliui būdinga visų piliečių lygybė.
• Vadovas tironas. Jo valdymo stilių formuoja žiaurūs polinkiai.
• Vadovas, kurio valdymo stilius oligarchinis, pagrindinis motyvas yra godumas .
Individualų valdymo stilių remdamasis eksperimentais 1938 m. pirmasis nagrinėjo amerikiečių psichologas K. Levinas. Jis skyrė šiuos pagrindinius vadovų tipus :
• Autoritarinis arba valdingas;
• Liberalus arba anarchinis;
• Demokratiškas arba kolegialus.
1976 m. anglų valdymo problemų tyrinėtojai P. Sadleris ir G. Hofstedas apklausė 22 000 įmonių ir jų padalinių vadovų, pasiūlė valdymo stilius klasifikuoti pagal sprendimų priėmimo būdus ir vadinti taip:
• Įsakymo stilius. Vadovas pats priima sprendimus tik informuodamas pavaldinius bei laukdamas besąlygiško vykdymo.
• Įkalbinėjimo stilius. Vadovas prieš perduodamas paties priimtus nutarimus stengiasi įtikinti pavaldinius, kad tai geriausias sprendimas ir jį būtina priimti.
• Konsultacinis stilius. Vadovas priima sprendimus tik pasitaręs su pavaldiniais.
• Kolektyvinis stilius – kai vadovas formuluoja tik problemos esmę, o sprendimas priimamas kolektyviai.
Iki šiol nėra vienos vadovavimo stilių klasifikacijos, tačiau juos galima apibendrinti, išskiriant keletą skirtingų požiūrių į vadovavimo stilių skirstymą:
• Tradicinis ir šiuolaikinis vadovavimo stilių skirstymas;
• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų elgesį;
• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją;
• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją ir pavaldinių lygį;
• Situaciniai vadovavimo modeliai.

1.1. Tradicinių ir naujųjų valdymo stilių klasifikacija

Skirstant vadovavimo stilius į tradicinius ir naujuos.ius, atsižvelgiama į tai, kaip pasikeitė praktinis požiūris į vadovo poveikį pavaldiniams, į jo asmeninį elgesį.
Tradiciniai valdymo stiliai yra autoritariniai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Vadovas priima visus sprendimus, pavaldiniai tam neturi didesnės įtakos, jie tik pripažįsta ir vykdo sprendimus. Darbas dažnai pertraukiamas, nes aukštesniame lygyje reikia priimti naujus sprendimus. Vadovauti šiuo stiliumi reikia stiprios vadovo asmenybės bei charakterio ir gero profesinio pasirengimo. Vadovai per daug užimti, jie neturi laiko strateginiams sprendimams, kadangi kišasi į mažiausias sprendimo smulkmenas .
Tradiciniams vadovavimo stiliams priklauso:
• Charizmatinis vadovavimo stilius;
• Patriarchalinis vadovavimo stilius;
• Autokratinis vadovavimo stilius;
• Biurokratinis vadovavimo stilius.

1.1.1. Charizmatinis vadovavimo stilius

Šis stilius remiasi asmens spinduliavimo jėga. Vadovui duota išskirtinė dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas. Galima teigti, kad vadovas šiuo atveju pasižymi tam tikra hipnozės jėga. Nesuprimityvinant šio reiškinio galima teigti, kad visi geri vadovai turi ypatingo žavesio, poveikio jėgos. Kartu galima pradėti abejoti, ar vadovavimas šiuo atveju yra mokslas.Charizmatiniams vadovui būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, puiki laikysena, geras charakteris, retoriniai gabumai, jais žavimasi, tačiau jie ne egoistai .

1.1.2. Patriarchalinis vadovavimo stilius

Šį stilių galima palyginti su valdymu šeimoje, remiantis tėvo – motinos autoritetu. Šis stilius turi gilias tradicijas, tačiau jo taikymo galimybės ribotos. Tradicinis paklusnumas šeimos galvai šiandien nepriimtinas, nors jis turi labai didelę įtaką, ypač formuojantis įmonei. Šiandien jį galima taikyti mažose įmonėse, tačiau būtina sąlyga, kad patriarchatas tikrai būtų vertas to autoriteto, kuriuo mėgina naudotis. Kitaip pasireiškia iškreiptos formos – familiarumas, protekcionizmas savo šeimos atžvilgiu. Šio stiliaus privalumas tas, kad rūpinamasi savo bendradarbiais net ir tada, kai jie negali dirbti .

1.1.3. Autokratinis vadovavimo stilius

Šis stilius, kaip ir patriarchalinis yra pagrįstas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau jis rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi. Kiekvienas vadovas mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš pavaldinių paklusnumo, kad besąlygiškai vykdytų užduotis.
Pirmuosius du stilius atskirais atvejais dar galima pateisinti, tačiau autokratinis valdymo stilius šiandien yra netaikytinas, nes vadovaujant šiuo stiliumi negalima iki galo panaudoti pavaldinių potencialo, kyla (atviras ar tylus) pasipriešinimas vadovo diktatui.
Autokratinis vadovavimo stilius pasižymi stipria valdymo centralizacija, polinkiu į vienvaldiškumą, sprendžiant ne tik pačias sudėtingiausias, bet ir gana paprastas problemas.
Vadovas autokratas sąmoningai riboja kontaktus su pavaldiniais. Jo kontaktai pabrėžtinai oficialūs. Pavaldinius toks vadovas vertina kaip neorganizuotus ir neatsakingus darbuotojus, kuriuos reikia nuolat kontroliuoti ir priversti paklusti bei veikti, o geriausia paklusnumo ugdymo priemone laiko įsakymą. Todėl didžiąją dalį vadovo autokrato dokumentacijos sudaro įsakymai ir instrukcijos .
Tokio vadovavimo stiliaus vadovas nevertina savo pavaldinių savarankiškumo ir nuolat stengiasi primesti jiems savo valią, slopina darbuotojų iniciatyvą. Pagrindinis tokio vadovo vertinimo matas – pavaldinio nuolankumas. Todėl dažnai gabiausieji darbuotojai, žinantys savo vertę specialistai stengiasi išvengti tokio vadovo valdžios, nuolat vyksta kadrų kaita. Vadovas autokratas nepakenčia prieštaravimų bei kritikos, nors pats mėgsta kritikuoti .
Vadovas autokratas apie padėtį įmonėje pavaldinių neinformuoja, nesupažindina jų su organizacijos perspektyva ar savo sprendimais, nes mano, kad jie nepakankamai k.ompetentingi. Jei vyksta pasitarimai, tai jie būna formalūs, nes visus klausimus vadovas dažniausiai jau būna išsprendęs pats.
Autokratinis valdymo stilius sąlygoja kolektyvo pasyvumą, formalų požiūrį į darbą, susiskaldymą, nepasitikėjimą vienas kitu, priešiškumą: vieni prisitaiko prie vadovo, kiti bando protestuoti prieš vienvaldiškumą.
Vadovai autokratai laikosi nuomonės, kad materialinis skatinimas, taip pat ir nuobaudos, yra geriausias būdas pasiekti aukštų darbo rodiklių. Toks vadovas dirba daug ir verčia tiek pat daug dirbti kitus net ir po darbo, visiškai nesiskaitydamas su tuo, kad jo keliami reikalavimai per griežti .
Autokratinio darbo stiliaus vadovui būdingas pagarbos pavaldiniams trūkumas. Bendraudamas su pavaldiniais jis nemandagus, net grubus, tačiau labai griežtai nuolankus bendraudamas su viršininkais ar žmonėmis, kurie jam gali būti naudingi. Pasitaiko ir geranoriškų autokratų – korektiškų, atidžiai išklausančių savo pavaldinius, tačiau visiškai ignoruojančių jų nuomonę, kai priimami konkretūs sprendimai.
Autokratais dažniausiai tampa valdingi, užsispyrę, dažnai save pervertinantys žmonės, kuriems toks valdymo stilius yra priedanga, slepianti jų nekompetenciją. Tačiau tokį baldymo stilių gali lemti ne tik individualios vadovo charakterio savybės, bet ir organizacijos, kuriai reikia vadovauti, pobūdis. Organizacijoms, kuriose svarbiausias yra sistemos funkcionavimo rezultatas, o priemonės,kuriomis šis rezultatas pasiekiamas, nėra svarbios, būdingas autokratinis valdymo stilius.
Neatsižvelgiant į tai, kad autokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų (garantuojamas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas), jis tampa vis neefektyvesnis ir nepriimtinas šiuolaikiniame pasaulyje .

1.1.4. Biurokratinis vadovavimo stilius

Šis stilius mėgina išvengti kai kurių autokratiniams stiliui būdingų bruožų. Tai taip pat autokratinis stilius, skirtumas tik tas, kad žodinis vadovo nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymais, įsakymais, reglamentais, standartais. Žodinis įsakymas pakeičiamas popieriumi, nuasmeninamas, priskiriamas “ne mūsų lygio problemai”. Taip galima sumažinti sistemos pasipriešinimą (įstatymui dažnai paklūstama nesvarstant), tačiau kartu sumažinamas ir valdomos sistemos lankstumas .
Biurokratinį valdymo stilių reikia vertinti labai atsargiai. Jis geras, jei reglamentuojamos paprastos procedūros, kurios gali būti lengvai koreguojamos. Be procedūrų reglamentavimo negalima įdiegti skaičiavimo technikos. Tačiau šis vadovavimo stilius blogas, jei biurokratizmas per daug išsiplečia. Jei įsakymas, reglamentas nekeičiamas keičiantis padėčiai, tai savo kaltę visada galima suversti “blogam įsakymui”, vadovui sudaroma galimybė nusišalinti nagrinėjant realią situaciją ir vadovautis “nekintamais” nurodymais iš viršaus .

1.1.5. Demokratinis vadovavimo stilius

Prie naujų vadovavimo stilių priskiriamas demokratinis vadovavimo stilius. Demokratinis vadovavimo stilius remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukiant pavaldinius į valdymą ir sprendimų priėmimą.
Esminis demokratinio vadovavimo bruožas tas, kad vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasiliekant sau teisę priimti sprendimą po to, kai klausimas apsvarstytas kolektyve. Demokratiškas vadovas, skirtingai nei autokratas, žmones valdo be grubaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Toks vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Vadovas demokratas asmeniškai sprendžia tik ypatingai sudėtingus klausimus, visą kitą palikdamas nuspręsti kolektyvui. Jis skatina pavaldinių iniciatyvą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai, tuo pačiu stengdamasis ugdyti tokius darbuotojus, kuriems įmonės ar organizacijos tikslas taptų jų pačių tikslu. Demokratinis valdymo stilius teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, pilnai panaudoti savo intelektualinį ir profesinį potencialą, bei suteikia galimybę tobulėti .
Norėdamas rasti opti.maliausią sprendimą demokratiškas vadovas visada įsiklauso į kolegų nuomones, protingai reaguoja į kritiką ir atsižvelgia į ją, prisipažįsta klydęs.

Nurodymus pavaldiniams duoda pasiūlymų ir patarimų forma, juos formuluoja aiškiai ir įtikinamai. Vadovas demokratas nekontroliuoja savo pavaldinių smulkmeniškai, tačiau nuolat būna informuojamas apie veiklos, kuriai jis vadovauja, eigą. Su pavaldiniais toks vadovas visada elgiasi pagarbiai, bendraudamas visada mandagus, taktiškas ir atidus, stengiasi atsižvelgti į darbuotojo interesus. Demokratiškas vadovas dirba ne atsiribojęs nuo kolektyvo, bet kaip kolektyvo narys, bendradarbis. Tai anaiptol nesumažina vadovo valdžios ir autoriteto, priešingai, tarp jo ir darbuotojų stiprėja tarpusavio pagarba bei pasitikėjimas, vadovo reali valdžia ir autoritetas išauga .
Svarbus demokratiško vadovo bruožas – žinių ir informacijos apie įmonės ar organizacijos padėtį suteikimas. Informuoti darbuotojai teigiamai priima ir vertina darbo motyvus.
Tačiau demokratinis valdymo stilius turi ir trūkumų: dėl daugybės kolektyviai sprendžiamų net antraeilių klausimų gali užsitęsti pasitarimai ar posėdžiai, o tai neigiamai veikia ir trikdo visos įmonės ar organizacijos darbą. Be to, kai kurie demokratinio tipo vadovai stengiasi nusišalinti nuo atsakomybės už padarytas klaidas, užkraudami ją visam kolektyvui.
Demokratinis vadovo darbo stilius didžia dalimi priklauso nuo asmeninių vadovo savybių, bei charakterio bruožų. Demokratais dažniausiai tampa žmonės, išlaikantys pusiausvyrą, optimistai. Kadangi demokratinio tipo vadovai dažniausiai būna plataus akiračio žmonės, jie ypač efektyviai dirba ne tik gamybiniuose, bet ir kūrybinių organizacijų kolektyvuose.
Demokratiniame vadovavime skiriamas kooperatinis ir laisvas vadovavimo stilius.

1.1.6. Kooperatinis vadovavimo stilius

Šiame stiliuje bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Kooperatyviai veikti (bendradarbiauti) reiškia glaudžiai bendradarbiauti siekiant bendro tikslo. Vadovas supranta, kad jis vienas negali pasiekti įmonės tikslų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, todėl jis pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą grįsti savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis vadovavimo stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių šio vadovavimo stiliaus bruožų yra tas, kad darbuotojai įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis vadovavimo stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas .
Tačiau negalima nematyti ir kooperatinio stiliaus trūkumų. Dažniausiai sprendimui priimti reikia daugiau laiko, jie dažnai nepakankamai kryptingi.Taip atsitinka dėl to, kad išsiaiškinti nuomonių skirtumus visada reikia laiko. Derinant atskiras nuomones, dažnai negalima priimti aiškiai kryptingo sprendimo, jis dažniausiai būna kompromisinis. Tačiau kooperatinis valdymas neatsiejamas nuo raidos.

1.1.7. Laisvasis (liberalusis) vadovavimo stilius

Šis stilius dažnai vadinamas liberaliu valdymo stiliumi. Liberaliam vadovavimo stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Darbuotojas pats sprendžia, ką ir kaip daryti. Jei jam duodami nurodymai, tai nekontroliuojama, kaip jie vykdomi. Šis lygybės principas gali privesti prie įprastų darbo santykių iškraipymo. Kartu aukšto sąmoningumo ir profesinio lygio kolektyvuose jis gali pasiteisinti, projektuotojų grupėje sprendimai dažnai priimami susitarus tarpusavyje .
Vadovas liberalas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra įsitikinęs savo kaip vadovo užimama padėtimi ir kompetencija. Toks vadovas labai atsargus priimdamas sprendimus, todėl labai mėgsta papunkčiui vadovautis įstatymais, instrukcijomis, nes taip jis tikisi kompensuoti trūkstamas galimybes savarankiškai veiklai.

Vadovui liberalui sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Jo nurodymai dažnai primena prašymus, nes nenorėdamas gadinti tarpusavio santykių su pavaldiniais toks vad.ovas vengia įsakinėti. Vadovas, besiremiantis šiuo darbo stiliumi, yra neaktyvus, nenuoseklus savo veikloje, jį lengva paveikti iš šalies, jis linkęs nusileisti aplinkybėms pvz.: gali be ypatingos priežasties atšaukti anksčiau priimtą sprendimą. Dažnai vadovas liberalas nepriima vieno ar kito sprendimo, remdamasis tuo, kad jo teisės ir įgaliojimai riboti.Pavaldiniai, turintys didelę veiksmų laisvę naudojasi ja savo nuožiūra, patys iškelia sau uždavinius ir juos realizuoja, todėl teisingai sakoma, kad liberalą dažniau valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Gamybiniai klausimai taip pat svarstomi formaliai, nes sprendimų įgyvendinimas priklauso tik nuo pačių vykdytojų iniciatyvos.
Bendraudamas su pavaldiniais vadovas liberalas pabrėžtinai mandagus, geranoriškas ir taktiškas. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomones, tačiau nesugeba nieko keisti. Toks vadovas nėra reiklus, nemoka įtikinti pavaldinių, nesugeba apginti savo nuomonės- lengvai atsisakys savo principų, jei tai gali pakenkti jo populiarumui kolektyvo ar vyresnės vadovybės akyse. Besistengdamas sutvirtinti savo autoritetą, liberalas dažnai bando įsiteikti pavaldiniams: suteikia jiems įvairias privilegijas, nepagrįstai moka premijas, dalija neįvykdomus pažadus, atidėlioja prasto darbuotojo atleidimą ir pan. .
Vadovas liberalas neturi polinkio organizaciniam darbui, silpnai, nereguliariai kontroliuoja kolektyvą. Dažnai jis tampa tik tarpininku perduodant informaciją, laukiančiu nurodymų iš viršaus, bet ne savarankiškai priimančiu sprendimus vadovu. Toks vadovas nesiekia karjeros. Jis mano, kad užima ne savo vietą ir yra pasiruošęs ją užleisti geriau paruoštam specialistui.
Reikia pažymėti, kad sudėtingose situacijose liberalas dažnai pasimeta. Jam nepakanka valios ryžtingai priimti ar įgyvendinti atsakingą sprendimą. Todėl toks vadovas visai netinka esant sudėtingoms ir dinamiškoms gamybos sąlygoms.
Liberalinis valdymo stilius didžia dalimi priklauso nuo individualių vadovo charakterio bruožų. Dažnai tokį valdymo stilių pasirenka neryžtingi, geranoriški, vengiantys konfliktų žmonės. Liberalu gali būti ir labai kūrybingas asmuo, kuriam trūksta organizatoriaus talento. Todėl liberalus vadovas gali sėkmingai dirbti tuomet, kai darbas yra individualus ir kūrybiškas, pavyzdžiui pedagogų ar mokslininkų kolektyve, nes čia kai kuriuos liberalaus vadovo trūkumus kompensuoja jo erudicija ir profesinis autoritetas.
Praktikoje gali būti skiriama ir daugiau vadovavimo stilių, įsiterpiančių tarp autoritarinio ir kooperatinio valdymo stiliaus (1 pav.).

1 2 3 4 5 6 7
1 pav. Valdymo stilių įvairovė
Šaltinis: Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius, 1998. P. 221.

• 1 – vadovas viską sprendžia ir tvarko pats;
• 2 – vadovas sprendžia pats, tačiau prieš pateikdamas sprendimą, siekia įtikinti bendradarbius, kad jis teisingas;
• 3 – vadovas sprendžia pats, tačiau atsako klausimus, siekia, kad sprendimas būtų pripažįstamas;
• 4 – vadovas informuoja pavaldinius apie numatomą sprendimą ir prašo pavaldinių išsakyti savo nuomonę iki jį priimant;
• 5 – grupė bendrai suformuluoja tikslus ir glimus sprendimo būdus, vadovas tik pasirenka vieną iš variantų;
• 6 – sprendžia grupė, po to vadovas tik išryškina problemą ir nustato veiklos reglamentą;
• 7 – sprendžia grupė, vadovas atlieka tik sprendimų koordinavimo, vidaus ir išorės požiūriu, funkciją.
Pirmuoju atveju tvarko ir sprendžia vienas vadovas, septintuoju – bendradarbiai arba bendradarbių grupė. Šiuo atveju vadovas koordinuoja ir perduoda stimuliavimo impulsus ir informaciją apie siekiamus tikslus.
Vadovavimo stilius nėra stabilus, jis gali keistis atsižvelgiant į:

• Situaciją (normali ar kritinė);
• Bendradarbius (iniciatyvūs – inertiški, kūrybingi – pasyvūs);
• Vadovų orientaciją (autokratai – demokratai).

1.2. Vadovavimo stilių klasifikacija elgesio teorijose

Pačius pirmuosius vadovavimo stilių efektyvumo tyrimus atliko K. Levinas. .Remdamasis gautais rezultatais, jis išskyrė praeitoje darbo dalyje jau aptartus tris pagrindinius vadovavimo stilius (2 pav.)
Vėliau šioje srityje išsiskyrė D. MakGregoro ir R. Likerto darbai. D. MakGregoro teorijų „X“ ir „Y“ teiginiai atitinka autokratinio ir demokratinio vadovavimo prielaidas. Pasak D. MakGregoro, vadovas autokratas vadovaujasi tokiais principais :
1. Žmonės iš prigimties nemėgsta dirbti ir, kai tik gali, stengiasi to išvengti.
2. Žmonės turi nedideles ambicijas, vengia atsakomybės, verčiau sutikdami, kad jiems vadovautų.
3. Labiausiai žmonės nori saugumo.
4. Norint priversti žmones dirbti reikia naudoti prievartą, kontrolę ir nuobaudas.

demokratinis

vadovavimo stilius

2 pav. K. Levino vadovavimo stilių klasifikacija
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 52.

Tokiomis nuostatomis remdamasis vadovas, rūpinasi tik pavaldinių žemesnio lygio poreikių tenkinimu. Jis stengiasi centralizuoti įgaliojimus, specializuoti pavaldinių darbą ir nesuteikti jiems beveik jokios laisvės, priimant sprendimus.
Vadovo demokrato požiūris diametraliai priešingas:
1. Darbas yra natūralus žmonių poreikis. Palankiomis sąlygomis, žmonės ne tik prisiims atsakomybę, bet ir patys sieks jos.
2. Jeigu žmonės įsipareigoja siekti organizacijos tikslų, jie patys save kontroliuoja ir valdo.
3. Dalyvavimas pats savaime yra dalis atlyginimo už tikslų pasiekimą.
4. Sugebėjimas kūrybiškai spręsti problemas pasitaiko dažnai, tačiau intelektualinis eilinio žmogaus potencialas panaudojamas tik dalinai.
Taigi demokratiškas vadovas siekia patenkinti pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, suteikdamas jiems galimybę aktyviai dalyvauti priimant sprendimus ir naudotis didele veiksmų laisve .
R. Likertas praplėtė vadovavimo stilių diapazoną, nurodė tarpinius, skirtingo autokratinio ir demokratinio laipsnio vadovavimo stilius (3 pav.)

1 sistema
2 sistema
3 sistema
4 sistema
eksploatacinis – autokratinis geranoriškas – autokratinis konsultacinis – autokratinis kolegialus

3 pav. R. Likerto vadovavimo stilių klasifikacija

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. K.: Technologija, 2000.P. 53.

Tiek D. MakGregoras, tiek R. Likertas efektyviausiu laikė demokratinį valdymo stilių. R. Likertas padarė išvadą, kad vadovai, naudoję 4-tos sistemos metodus, pasiekė pačią didžiausią sėkmę; be to, 4-tos sistemos metodais valdomi padaliniai ir kompanijos buvo patys efektyviausi nustatant ir įgyvendinant tikslus. Pagrindine to priežastimi jis laikė aukštą dalyvavimo valdyme lygį.

1.3. Vadovavimo stilių klasifikacija pagal vadovų orientaciją

Vos tik apibrėžus pagrindinius vadovavimo stilius,prasidėjo diskusijos dėl to, kas ra geriau – vadovavimas, orientuotas į darbą (užduotis), ar vadovavimas, orientuotas į žmones. Vėlesni tyrimai ir praktinė patirtis parodė, kad autokratinis stilius ne visose situacijose bus neefektyvus, o demokratinis – ne visada sąlygos didesnį pasitenkinimą ir didesnį darbo našumą. Todėl buvo prieita išvada, kad efektyvus vadovas turi būti orientuotas tiek į darbą, tiek į žmones.
Pirmąją vadovavimo stilių klasifikaciją, kurioje atsižvelgiama į abu šiuos aspektus, pasiūlė grupė Ohajo universiteto mokslininkų. Jie teigė, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo dviejų kriterijų – problemų struktūrizavimo ir dėmesio žmonėms (4 pav.)

aukštas

Pasitenkinimas

žemas

žemas Struktūrizavimas aukštas

4 pav. Ohajo universiteto vadovavimo stilių klasifikacija

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 54.

Pasak jų, orientuotiems į struktūrą vadovams būdingas pavaldinių darbo planavimas ir organizavimas. Vadovai,laikydamiesi šios orientacijos, nori, kad darbas būtų atliktas laiku ir greitai. Jie orga.nizuoja darbą ir duoda nurodymus, kaip jį atlikti. Darbo rezultatai ra svarbiau už tarpusavio santykius.
Dėmesys žmonėms reiškia, kad vadovo poveikis nukreiptas į pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, santykiai grindžiami pasitikėjimu, savitarpio pagarba, betarpišku bendravimu. Tipiškas tokios orientacijos vadovo elgesys – domėjimasis darbuotojo šeima, dėkingumo už gerą darbą išreiškimas ir pan.
Šios vadovo orientacijos dimensijos yra nepriklausomos viena nuo kitos. Vadovas gali sėkmingai derinti dvi sėkmingas savo elgesio orientacijas: vienu metu jis gali siekti, kad būtų sėkmingai atliktos užduotys ir išlaikyti geri tarpusavio santykiai. Taigi, galimos keturios skirtingos vadovų elgesio kombinacijos, atitinkančios keturis valdymo stilius.
Toliau Ohajo universiteto mokslininkų mintis plėtojo R. Bleikas ir Dž. Mouton. Jie pateikia 5 pagrindinius vadovavimo tipus, kurių suskirstymas remiasi dviejų dimensijų – požiūrio į žmones ir požiūrio į organizavimą – kombinacijomis .
R. Bleikas ir Dž. Mouton taip apibūdina šiuos vadovavimo tipus:
1. Pastangos, atliekant užduotis ir kuriant gerus tarpusavio santykius, minimalios, leidžiančios tik išlaikyti organizaciją.
2. patingas dėmesys skiriamas geriems, šiltiems žmonių santykiams, tačiau nepakankamai rūpinamasi atliekamo darbo efektyvumu.
3. Labai daug dėmesio teikiama darbų efektyvumui, bet nepakankamai domimasi moraline kolektyvo būsena.
4. Vienodai rūpinamasi efektyvumu ir gerais santykiais, tačiau dėmesys abiem problemoms vidutinis.
5. Daug dėmesio skiriama ir žmonėms ir darbo efektyvumui. Pavaldiniai sąmoningai prisijungia prie organizacijos tikslų įgyvendinimo.
Apibendrinant šios krypties teorijas, galima daryti išvadą, jog buvo ieškoma efektyviausio vadovavimo stiliaus, pirmiausia dėmesį koncentruojant į vadovo elgesį. Tačiau vėlesni tyrinėjimai parodė, kad pastovi priklausomybė tarp vadovavimo stiliaus ir efektyvumo irgi nebuvo rasta. Tai reiškia, kad nei vienas vadovavimo stilius negali būti geriausias visose situacijose. Todėl šiuolaikinės teorijos, tyrinėjančios vadovavimą, laikosi situacinio požiūrio, teigiančio, kad vadovas turi sugebėti naudotis visais stiliais, metodais ir poveikio priemonėmis, tinkamiausiomis konkrečiai situacijai .

1.4. Situacinis požiūris į vadovavimą

Nei asmeninių savybių ir bruožų, nei elgsenos tyrimai nerodo tiesioginio vadovo savybių arba jo elgsenos ir efektyvaus vadovavimo ryšio. Bet tai jokiu būdu nereiškia, kad tokio ryšio nesama. Priešingai, tai labai svarbūs sėkmingo vadovavimo komponentai. Tačiau kartu jų vadovavimo efektyvumą lemia ir tam tikri situaciniai veiksniai. Šie veiksniai apima pavaldinių poreikius ir asmenines savybes, užduoties pobūdį ir reikalavimus, aplinkos poveikį, disponuojamą informaciją ir kt. Skirtingos veiklos situacijos reikalauja skirtingų organizacinių struktūrų, skirtingų vadovo savybių ir skirtingų vadovavimo stilių pasirinkimo. Tai reiškia, kad priklausomai nuo konkrečios situacijos reikalavimų vadovas turi sugebėti keisti ir savo elgseną.
Taigi šiuolaikinėse efektyvų vadovavimą tiriančiose teorijose,be vadovavimo stiliaus, akcentuojama ir toliau vardijamų veiksnių įtaką efektyviam vadovavimui:
• Vadovo sugebėjimai ir asmeninės savybės;
• Pavaldinių sugebėjimai ir asmeninės savybės;
• Konkrečios situacijos reikalavimai.
Šios krypties tyrimuose reikia pažymėti keturis situacinius modelius, padedančius geriau suprasti va vadovavimo proceso sudėtingumą: F. Fiedlerio situacinis vadovavimo modelis, T. Mitčelo ir R. Hauso “kelio – tikslo” modelis, P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teorija bei Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis.
F. Fiedlerio situacinis vadovavimo modelis. 1965 metais F. Fiedleris pateikė naują požiūrį į efektyvų vadovavimą. Pasak jo vadovavimas efektyvus bus tik tada, kai pavyks suderinti asmeninį stilių ir aplinkos veiksnius. Kita vertus, kai stilius ir aplinka nesiderina, geriau keisti asmeninį stilių, o ne aplinką, nors šį pakeisti labai sunku. F. Fied.lerio modelis paremtas teiginiu, kad nei vienas vadovavimo stilius nėra geriausias. Skirtingai aplinkai reikia ir skirtingo elgesio, todėl efektyvus vadovas sugebės aplinką pritaikyti prie savo asmeninio stiliaus .
Jeigu Ohajo universiteto grupė bei R. Bleikas ir Dž. Mouton, tirdami efektyvų vadovavimą, naudojosi dviem dimensijomis, o F. Fiedlerio modelis buvo ryškus tolesnis žingsnis, nes jame jau buvo įvertinti trys veiksniai, darantys įtaką vadovo elgesiui.
1. Santykiai tarp vadovo ir bendradarbių. Čia įvertinamas pavaldinių reiškiamas lojalumas ir pasitikėjimas vadovu bei vadovo asmenybės patrauklumas pavaldiniams.
2. Užduočių struktūra. Labai svarbus aiškus užduoties formulavimas ir struktūrizavimas.
3. Įgaliojimai. Tai valdžios, susijusios su vadovo pareigomis, dydis, leidžiantis naudoti įtaką taip pat palaikymo, kurį teikia formali organizacija, lygis.
F. Fiedleris teigia, kad nors kiekvienai situacijai ir tinka konkretus vadovavimo stilius, tačiau vieno vadovo asmeninis stilius iš principo išlieka pastovus. Laikydamasis požiūrio, kad žmogus negali keisti asmeninio savo stiliaus, jis siūlo vadovui parinkti situacijas, geriausiai atitinkančias jo asmeninį stilių. Tai leis užtikrinti patikimą pusiausvyrą tarp konkrečios situacijos keliamų reikalavimų ir asmeninių vadovo savybių bei elgsenos.
Norėdamas nustatyti asmenines vadovo charakteristikas, F. Fiedleris atliko apklausą. Jos kreipėsi į konkrečius darbuotojus ir prašė jų apibūdinti hipotetinį kolegą (labiausiai priimtinas bendradarbis – LPB), kurio asmeninės charakteristikos būtų jiems priimtiniausios. Žmogus, turįs aukštą LPB reitingą, paprastai yra orientuotas į žmogiškuosius santykius ir jautrus savo pavaldinių nuotaikoms. Ir priešingai, – tas, kurio LPB reitingas žemas, sutelkia valdžią savo rankose, kontroliuoja visus pavaldinių veiksmus ir mažai rūpinasi tarpusavio santykiais. Pasak F. Fiedlerio, aukšto LPB vadovas siekia, kad santykiai su kolegomis klostytųsi savitarpio supratimo ir pagalbos pagrindu, o tas,kurio LPB žemas, – koncentruojasi į užduotis.
Modelyje visos trys dimensijos vertinamos priešingomis sąvokomis: santykiai tarp vadovo ir bendradarbių gali būti geri arba blogi, užduotys gali būti struktūrizuotos arba nestruktūrizuotos, įgaliojimai gali būti dideli arba maži. Skirtingi šių dimensijų deriniai apibūdina aštuonis galimus vadovavimo stilius (5 pav.)
Kaip matyti iš pateikto modelio, vadovas, orientuotas į užduotį arba turintis žemą LPB reitingą, sėkmingai veiks 1, 2, 3, ir 8 situacijose, tuo tarpu vadovas, orientuotas į santykius arba turintis aukštą LPB, efektyviausiai dirbs 4, 5, ir 6 situacijose. Pažymėtina, kad 7 situacijoje sėkmingai gali dirbti ir vienos ir kitos orientacijos vadovai.
Iš visų aštuonių situacijų pirmoji palankiausia vadovui. Čia užduotis struktūrizuota, vadovo įgaliojimai dideli, o santykiai tarp vadovo ir pavaldinių taip pat geri.Tokia situacija sudaro maksimalias galimybes daryti įtaką. Priešingybė šiai – pati nepalankiausia yra aštuntoji situacija. Čia įgaliojimai nedideli, santykiai prasti, o užduotis nestruktūrizuota. Kad ir keista, F. Fiedlerio trimo rezultatai rodo, kad abiejose kraštutinėse situacijose efektyviausiai veikia vadovai, orientuoti į užduotį. Tačiau tokia tarsi analogiška išvada turi visai logišką paaiškinimą.

Aukštas
reitingas

LPB

Žemas
reitingas

Situacijos 1 2 3 4 5 6 7 8
Tarpusavio santykiai
geri
geri
geri
geri
blogi
blogi
blogi
blogi
Užduoties struktūra
struktūrizuota
nestruktūrizuota
struktūrizuota
nestruktūrizuota
Vadovo įgaliojimai
dideli
maži
dideli
maži
dideli
maži
dideli
maži

5 pav. F. Fiedlerio vadovavimo modelis

Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 59.

Akivaizdžiausi orientuoto į užduotį vadovo privalumai yra greitas sprendimų priėmimas, ryžtingi veiksmai juos įgyvendinant, siekiamų tikslų bendrumas ir .griežta pavaldinių veiklos kontrolė. Toks autokratinis vadovavimas efektyvus siekiant organizacijos tikslų tuo atveju, kai pavaldiniai norai vykdo duodamus įsakymus, o vadovų ir pavaldinių santykiai geri. Šiuo atveju vadovui nereikia gaišti laiko santykiams palaikyti, o galima koncentruotis į užduočių vykdymą. Vis dėlto pažymėtina, kad realiame gyvenime ši situacija pasitaiko gana retai – vadovo rankose lazda, tačiau pavaldiniai vis tiek jį myli. Vadovai turėtų atsiminti, kad orientacija į užduotį ir diktatoriškas elgesys su pavaldiniais – tai ne tas pats. Jeigu vadovas elgiasi būtent taip, ra didelė tikimybė, kad kils pavaldinių nepasitenkinimas, nepasitikėjimas, nenoras bendradarbiauti. Darbuotojai gali imti jungtis į neformalias grupes, kurių tikslai aiškiai kirsis su bendrais organizacijos tikslais. Todėl ilgainiui situacija iš labai palankios vadovui gali tapti nepalankia.
Aštuntoje situacijoje vadovo valdžia tokia silpna, kad egzistuoja didelė tikimybė, jog pavaldiniai, pajutę galimybę priešinsis bet kokiai įtakai. Šiuo atveju efektyviausias bus autokratinis stilius, nes jis labiausiai sustiprina tiesioginę vadovo kontrolę, kuri būtina, siekiant nukreipti pavaldinių pastangas reikiama linkme .
F. Fiedlerio nuomone, į santykius orientuoti vadovavimo stiliai yra efektyviausi santykinai palankiose vadovui situacijose. Tokiose situacijose vadovas neturi pakankamos valdžios, kad pasiektų visišką pavaldinių bendradarbiavimą. Tačiau priešingai negu nepalankiausioje 8 situacijoje, pavaldiniai neieško bet kokio preteksto pasipriešinti. Dažniausiai jie iš principo sutinka daryti tai, ko iš jų tikisi vadovas, tačiau vadovas turi išaiškinti, kokiu tikslu tai daroma, ir suteikti galimybę pavaldiniams patenkinti savo norus. Jeigu vadovas šioje situacijoje bus pernelyg orientuotas į užduotį, jis rizikuoja sukelti pavaldinių nepasitenkinimą ir pasipriešinimą.
Be to, į santykius orientuotas stilius, beveik visada praplečia vadovų galimybes daryti įtaką pavaldiniams. Rūpinimasis darbuotojais paprastai pagerina tarpusavio santykius, padidina jų suinteresuotumą atliekamu darbu, ypač jei pavaldinius motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai. Toks vadovavimas yra idealus, nes motyvuotas, save valdantis darbas sumažina tiesioginės, griežtos, smulkmeniškos priežiūros būtinumą ir kartu sumažina galimybę prarasti kontrolę .
Žinoma, F. Fiedlerio vadovavimo modelis irgi ne be trūkumų, tačiau jis svarbus vien dėl to, kad davė pradžią situaciniam požiūriui į vadovavimą. Jis parodė, kokią reikšmę turi vadovo, pavaldinių ir situacijos sąveika, ir kad nėra vieno, visiems situacijoms tinkamo vadovavimo stiliaus. Dar daugiau, praktiškas F. Fiedlerio modelio taikymas gali padėti parinkti ir paskirstyti į konkrečias darbo vietas vadovus.
P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teorija. Dar viena reikšminga situacinė teorija – tai vadinamoji P. Hersio ir R, Blanšardo gyvenimo ciklo teorija, kurioje įvertinamas naujas veiksnys. Joje teigiama, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo pavaldinių brandumo lygio ir sugebėjimo parinkti atitinkamą elgsenos variantą. Čia pavaldinių brandumas suprantamas kaip sugebėjimas formuluoti ir siekti aukštų tikslų, noras ir sugebėjimas prisiimti atsakomybę už jų įgyvendinimą, taip pat už žinias, darbo įgūdžius ir patirtį. Brandumo sąvoka nėra absoliutus dydis, jis gali būti skirtingas , priklausomai nuo konkrečios užduoties.
P. Hersis ir R. Blanšardas, kaip ir F. Fiedleris, išskiria dvi pagrindines vadovų elgesio orientacijas : orientuotus į žmogiškuosius santykius ir orientuotus į užduotį. Priklausomai nuo pavaldinių brandumo vadovai gali pasirinkti vieną iš keturių vadovavimo stilių: įsakymą, įtikinimą, dalyvavimą ar delegavimą (6 pav.).
Įsakymas – tai stilius, reikalaujantis suderinti aukštą orientaciją į užduotį ir žemą į tarpusavio santykius. Šį stilių vadovas turi taikyti, kai žemas pavaldinių brandumo lygis, jie nesugeba atlikti užduočių ir nenori prisiimti atsakomybės. Vadovas privalo duoti aiškius įsa.kymus, kaip ir ką atlikti, griežtai vadovauti ir kontroliuoti darbų eigą.
Įtikinimas taikomas tada, kai pavaldinių brandumas ra tarp žemo ir vidutinio. Tai reiškia, kad pavaldinys nėra pakankamo profesinio brandumo, bet yra pakankamai motyvuotas ir nori prisiimti didesnę atsakomybę. Šiuo atveju vadovas turi suderinti

6 pav. P. Hersio ir R. Blančardi gyvenimo ciklo modelis
Šaltinis: Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.P. 60.

tinkamą požiūrį ir į santykius, ir į užduotį. Duodamas aiškias užduotis ir nurodymus, jis siekia užmegzti ir išlaikyti asmeninius ryšius su pavaldiniu, stengiasi parodyti, jog pastarojo noras imtis atsakomybės yra pastebėtas ir skatinamas .
Dalyvavimas taikomas, kai pavaldinio brandumas yra tarp aukšto ir vidutinio. Šioje situacijoje pavaldinys gali prisiimti atsakomybę, bet nenori. Todėl pagrindinis vadovo uždavinys yra ne nurodinėti, o ugdyti pavaldinių atsakomybės jausmą, padidinti darbinę jų motyvaciją. Šis vadovavimo stilius apima aukštą orientacijos į santykius lygį ir žemą orientacijos į užduotį lygį.
Delegavimas. Tai itin aukšto brandumo lygio pavaldiniams taikomas vadovavimo stilius. Toks pavaldinių brandumas reiškia tiek aukštą sugebėjimą atlikti užduotis, tiek didesnį jų norą imtis atsakomybės. Šiuo atveju vadovas gali derinti žemą požiūrį į santykius, ir į užduotį, t.y. nesikišti į pavaldinių darbą ir nesistengti palaikyti gerų tarpusavio santykių ar kelti jų motyvaciją, nes ji ir taip aukšta.
Taigi, pagal P. Hersio ir R. Blanšardo gyvenimo ciklo teoriją, efektyvus vadovavimas turi būti individualizuotas. Tai reiškia, kad vadovas turi koreguoti savo elgesį, atsižvelgdamas į pavaldinio ar jų grupės pasirengimą darbui.
T. Mitčelo ir R. Hauso “kelio – tikslo” modelis turi daug analogijų su F. Fiedlerio modeliu bei glaudžiai susijęs su viens motyvacijos teorijų – vilčių teorija. Jų požiūris, pavadintas “kelio – tikslo” terminu, taip pat rekomenduoja vadovams taikyti atitinkantį situaciją vadovavimo stilių. Šioje teorijoje stengiamasi paaiškinti poveikį, kurį daro vadovo elgesys pavaldinių motyvacijai, pasitenkinimui ir darbo našumui. Kitaip tariant, vadovas turi sugebėti nustatyti darbuotojams tikslus ir ir atverti kelius į tų tikslų pasiekimą. Šiame modelyje analizuojami keturi pagrindiniai vadovavimo stiliai :
• Palaikymo stilius – tai analogiškas orientuotam į žmogiškuosius santykius vadovavimo stiliui;
• Direktyvinis stilius analogiškas orientuotam į darbą ar užduotį stiliui;
• Dalyvavimo stilius apibūdinamas tuo, kad vadovas dalijasi turima informacija su pavaldiniais, remiasi jų idėjomis ir pasiūlymais priimdamas sprendimus;
• Orientuotas į pasiekimus stilius reikalauja gana griežto tikslų nustatymo pavaldiniams bei tikėjimo, jog jie dirbs visiškai atsidavę.
T. Mitčelas ir R. Hausas siūlo būdus, kuriais vadovai gali daryti įtaką siekiant užsibrėžtų tikslų:
1. Išaiškinti pavaldiniui, ko iš jo tikimasi.
2. Padėti pavaldiniams šalinti pasitaikančias kliūtis.
3. Skatinti darbuotojų pastangas siekiant tikslo.
4. Sąlygoti atsiradimą tokių pavaldinių poreikių, kuriuos vadovas būtų kompetentingas patenkinti.
5. Patenkinti pavaldinių poreikius, kai tikslas yra pasiektas.
Pasirinkdamas atitinkamą vadovavimo stilių, vadovas turi suprasti, jog jo elgesys bus priimtinas pavaldiniams tuo atveju, jei jie šį elgesį suvoks kaip tiesioginio pasitenkinimo šaltinį arba būsimo pasitenkinimo priemonę.
Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis. Ši teorija koncentruoja dėmesį į sprendimų priėmimo procesą. Modelio autorių požiūriu, ta penki vadovavimo stiliai, kuriuos vadovas gali naudoti priklausomai nuo to, kokiu lygiu pavaldiniams leidžiama dalyvauti sprendimų priėmime (1 lentelė).

1 lentelė
Sprendimų priėmimo stiliai pagal V. Vrumą ir F. Jeitoną

Vadovavimo stilius Stiliaus apibūdinimas
1. Autokratinis AI Vadovas pats sprendžia problemą ir priima sprendimą, naudodamasis tu.rima informacija
2. Autokratinis AII Vadovas surenka informaciją iš pavaldinių, po to pats sprendžia problemą. Rinkdamasis informaciją jis gali įvardyti problemą arba jos neįvardyti. Pavaldinių vaidmuo apsiriboja informacijos pateikimu, bet ne alternatyvų paieška ir vertinimu
3. Konsultacinis KI Vadovas supažindina su problema asmeniškai tuos pavaldinius, kuriems ši problema svarbi, išklauso jų idėjas ir pasiūlymus. Tada pats priima sprendimą, kuriame (ne)atsispindi pavaldinių įtaka sprendimui
4. Konsultacinis KII Vadovas supažindina su problema savo pavaldinius, išklauso visus pasiūlymus. Po to vadovas pats priima sprendimą, kuriame (ne)atsispindi pavaldinių įtaka sprendimui
5. Dalyvavimo DI Vadovas kartu su pavaldiniais ieško ir vertina alternatyvas, paskui bando rasti bendrą sprendimą. Vadovo vaidmuo panašus į pirmininkaujančio. Jis nesistengia paveikti grupės, o pasirengęs priimti grupės pasiūlytą sprendimą

Šie penki stiliai numato vadovo elgsenos kitimą nuo autokratinio sprendimų priėmimo būdo (AI, AII) iki konsultacinio (KI, KII) ir galiausiai – visiško dalyvavimo stiliaus (DI) .
Kad padėtų vadovams įvertinti situaciją, V. Vrumas ir F. Jeitonas siūlo septynių kriterijų sistemą ir sprendimų medžio modelį. Siūlomi šie kriterijai, pagal kuriuos vadovas vertina situaciją “vadovas – pavaldinys”.
1. Sprendimo kokybės reikšmė.
2. Vadovo turima informacija ir patirtis, reikalinga priimti kokybišką sprendimą.
3. Problemos struktūrizavimo lygis.
4. Pavaldinių pritarimo organizacijos tikslams ir dalyvavimo efektyviame sprendimo įgyvendinime reikšmė.
5. Tikimybės, kad pavaldiniai pritars autokratiškam vadovo sprendimui, remiantis praeities patyrimu, nustatymas.
6. Pavaldinių motyvacijos pasiekti organizacijos tikslus lygio nustatymas formuluojant problemą.
7. Konflikto tarp pavaldinių renkantis alternatyvą tikimybės lygis.
Vertindamas situaciją, vadovas turi atsakyti į visus iš šių kriterijų suformuluotus klausimus. Šie klausimai pateikiami Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelio viršutinėje dalyje (7 pav.). Pirmieji trys klausimai padeda nustatyti sprendimo kokybę, likę keturi – veiksmus, ribojančius pavaldinių palaikymą .
Norėdamas nustatyti, kuris iš penkių stilių tinka konkrečiai situacijai, vadovas gali pasinaudoti sprendimo medžiu: pradėdamas nuo kairės modelio pusės, atsakyti į visus klausimus. Atsakęs į paskutinį klausimą,jis pasirinka atitinkamą vadovavimo stilių.

1 2 3 4 5 6 7
Ar yra rei-kalavimų sprendimo kokybei ir vieno sprendimo pirmenybei prieš kitą? Ar dispo-nuoju pa-kankama informacija, kad būtų priimtas kokybiškas sprendimas? Ar struk-tūrizuota problema? Ar paval-dinių suti-kimas su priimtu sprendimu daro įtaką efektyviam įgyvendini-
mui? Ar esu pa-kankamai užtikrintas, kad paval-diniai pa-laikys sprendimą, jeigu pri-ėmiau jį savarankiš-kai? Ar pavaldi-niai prita-ria organi-zacijos tikslams, kurių įgy-vendinimą jie sąlygos, vykdydami priimtą sprendimą? Ar nesu-kels priim-tas spren-dimas kon-flikto tarp pavaldinių?

1-AI 2-AI

3-DI

4-AI 5-AI

6-DI 7-KII

10-AII 9-AII 8-KI

11-KII

12-DI

14-KII . 13-KII

taip

ne

7 pav. Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis
Šaltinis: Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija, 1998. P. 50

Nors Vrumo – Jeitono sprendimų priėmimo modelis ir skiriasi nuo anksčiau minėtų, nes dėmesį koncentruoja į sprendimų priėmimą, tačiau jis yra ir artimas jiems: pabrėžia, kad nėra vieno optimalaus poveikio pavaldiniams būdo. Vadovavimo stiliaus optimalumą lemia besikeičianti situacija sprendimų priėmimo procese.

2. Vadovo asmeninio stiliaus formavimas

Yra daug teorijų, kuriomis vadovai gali remtis savo veikloje. Kai kurie vadovavimo stiliai artimi vienas kitam, tačiau kiekvienas geras vadovas suformuoja grynai asmeninį, individualų ir nepakartojamą vadovavimo stilių. Tai sąlygoja kiekvieno žmogaus savitumas, tik jam būdingi bruožai ir tam tikri nuo jo nepriklausantys veiksniai.
Asmeninis vadovavimo stilius – tai tik tam vadovui būdingas elgesio ir poveikio pavaldiniams būdas, sąlygojamas jo asmeninių ir vadovauja, o kolektyvo savybių.
Nagrinėjant asmeninio vadovavimo stiliaus formavimą, reikia kalbėti apie du pagrindinius dalykus :
• Sąlygas ir veiksnius, formuojančius vadovavimo stilių;
• Vadovo galimybes pačiam jį kryptingai keisti ir tobulinti.
Visus veiksnius, darančius įtaką kiekvieno vadovo stiliaus formavimuisi, galima suskirstyti į dvi pagrindines grupes: objektyvius ir subjektyvius. Objektyviems veiksniams priskirtini tie aplinkos veiksniai, kuriems negalima daryti įtakos (arba tik labai nežymią). Subjektyvūs veiksniai ra tie, kurie priklauso nuo grynai asmeninių žmonių ypatybių, kurias galima ugdyti ir tobulinti.Objektyvų pagrindą asmeninio stiliaus formavimuisi turi keletas pagrindinių veiksnių :
• Organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama, specifika;
• Sprendžiamų klausimų specifika;
• Valdymo lygis;
• Vadovaujamo kolektyvo ypatumai;
• Vadovo karjeros kelias ir mokykla.
Organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama specifika lemia organizacijos siekiamus tikslus ir užduotis, jos veiklos pobūdį. O tai savo ruožtu reikalauja ir atitinkamo valdymo stiliaus. Kaip pavyzdį būtų galima paminėti tokias organizacijas, kaip armija, bažnyčia, mokytojų, menininkų, mokslininkų kolektyvai. Akivaizdu, kad kiekvienai iš šių organizacijų reikės atitinkamo vadovavimo stiliaus. Tikriausiai nelabai galima įsivaizduoti kariniam daliniui vadovaujantį demokratą, o tuo labiau liberalą seržantą ar generolą. Pats tokių organizacijų, kaip kariuomenė ir bažnyčia pobūdis lemia griežtą autokratinį vadovavimo stilių, tačiau ir čia senos tradicijos keičiamos. Menininkų kolektyvo pobūdis, priešingai, reikalauja kuo laisvesnio vadovavimo stiliaus. Taigi vadovai savo stilių turi pritaikyti prie jų vadovaujamų organizacijų veiklos pobūdžio.
Sprendžiamų klausimų specifiką lemia tam tikrų sąlygų, į kurias gali patekti organizacija, pobūdis. Šios sąlygos paprastai būna tam tikros laikinos būsenos,kurios po kurio laiko vėl normalizuojasi. Sąlygų pasitaiko įvairių: sudėtingų, labai sudėtingų, ekstremalių. Jeigu viskas vyksta normaliai, galima tartis, svarstyti, diskutuoti, tačiau kritinėje situacijoje reikia griežto, aiškaus, konkretaus ir nedviprasmiško vadovavimo.
Valdymo lygis taip pat daro įtaką vadovavimo stiliui. Yra pastebėta,kad kuo aukštesnę padėtį hierarchinėje struktūroje užima vadovas, tuo dažniau jis pasirenka demokratinį vadovavimo stilių. Taip yra todėl, kad aukščiausiame lygyje sprendžiamos problemos dažniausiai turi strateginį pobūdį, o tai paprastai svarstoma kolegialiai. Žemesnio lygio vadovai labiau linkę į autokratinį vadovavimo lygį. Be valdymo lygio įtakos, dar galima pastebėti ryšį tarp vadovavimo stiliau ir vadovų išsilavinimo bei vadovavimo darbo stažo. Kuo aukštesnis vadovo išsilavinimas, tuo daugiau jis linksta į demokratinį vadovavimą, dažniau atsisako autokratinio vadovavimo. Taip pat ir kuo didesnis vadovavimo darbo stažas, tuo mažesnė tikimybė, kad vadovas bus au.tokratas. Liberalų stilių dažniausiai renkasi neturintys patirties vadovai.
Vadovaujamo kolektyvo ypatumai yra vienas svarbiausių veiksnių, darančių įtaką vadovavimo stiliui. Tai pastebėjo ir situacinių teorijų vadovai, teigiantys, kad pavaldinių brandumo lygis reikalauja ir atitinkamo vadovo elgesio stiliaus. Kuo žemesnio lygio kolektyvas, kuo jame mažiau iniciatyvių narių, tuo sunkiau demokratiškam vadovui sutelkti pavaldinius efektyviai veiklai. Autokratinis vadovas griežtais metodais tokiame kolektyve, priešingai, gali pasiekti neblogų rezultatų. Tačiau jei pavaldinių išsilavinimo lygis aukštas, jiems vis aktualesniu tampa aukštesnio lygio poreikių tenkinimas. Tradiciniai autokratiniai vadovavimo metodai šiems darbuotojams ra nepriimtini. Todėl vadovai savo elgesiu turi siekti pavaldinių bendradarbiavimo ir palaikymo .
Vadovo karjeros kelias ir mokykla. Nemažą įtaką vadovo asmeninio stiliaus formavimuisi turi jo karjeroje pasitaikę tiesioginiai vadovai. Labai dažnai karjeros pradžioje vadovas, dar neturėdamas vadovavimo patirties, bando ne tik kopijuoti savo mokytojo darbo stilių, bet pamėgdžioja netgi jo kalbėjimo manierą ir laikyseną. Tačiau galimas ir priešingas variantas. Jeigu vadovo asmeninė patirtis savo buvusio vadovo atžvilgiu yra labai neigiama, tai, galimas daiktas,jo, pats tapęs vadovu, jis stengsis elgtis diametraliai priešingai.
Pastebimas ryšys su tuo, kaip vadovas pasiekė savo užimamą padėtį. Manoma, kad karjera, padaryta linijinėje struktūroje, ugdo ryžtingus ir administruoti linkusius vadovus. Funkcinę karjerą padarę vadovai yra aukšto kvalifikacijos, bet atsargūs, ne tokie ryžtingi. Jeigu vadovas iškilo, palaikomas stipraus “užnugario”, reikia tikėtis vieno vadovavimo stiliau, o jei išaugo dėl savo sugebėjimų – kitokio.
Subjektyvieji veiksniai, formuojantys asmeninį vadovavimo stilių, būtų šie:
• Individualios savybės;
• Charakterio bruožai;
• Psichikos ypatybės;
• Elgsenos orientacija.

Visi išvardintieji veiksniai yra iš dalies įgimti, iš dalies įgyti. Būtent subjektyvių veiksnių visuma ir daro asmeninį vadovavimo stilių labai individualų ir nepakartojamą. Tikslinga yra saviugda, kvalifikacijos kėlimas, savikontrolės ugdymas, individualių savybių tobulinimas įgalina kryptingai formuoti asmeninį stilių.
Efektyvaus asmeninio vadovavimo stiliaus ugdymas. Yra daug savybių, bruožų, sugebėjimų, elgsenos ypatumų, kurie tikrai būtini bet kuriam efektyviam vadovui. Literatūroje galima rasti begalinę daugybę šių savybių, tačiau dauguma autorių sutinka, kad efektyvus vadovas turi turėti ar išsiugdyti tokius pagrindinius asmeninius bruožus ir sugebėjimus:
• Kompetenciją;
• Organizacinius sugebėjimus;
• Sugebėjimą bendrauti;
• Reiklumą;
• Objektyvumą;
• Atsakingumą.
Jei žmogus šių bruožų neturi, visuomet gali juos gali išsiugdyti. Geri vadovai niekada nesustoja, ji siekia tobulėti, užpildyti pastebėtas spragas, siekti naujovių ir t.t. Be abejo, tai padaryti nėra labai paprasta. Čia reikia žinoti ir vadovautis keletu svarbių dalykų :
• Pirmiausia reikia žinoti, kokias savybes būtina keisti ar tobulinti;
• Toliau –reikia žinoti, kaip tai padaryti;
• Paskutinis, bet turbūt svarbiausias dalykas – pasiryžti ir tai įgyvendinti.
Saviugdai reikia žinoti, kurie bruožai tobulintini. Pirmiausia reikia atlikti savianalizę, save įvertinti. Čia gali efektyviai padėti iš pirmo žvilgsnio labai paprasta priemonė. Tai savęs vertinimas, pasitelkus vadinamąjį “idealaus vadovo” balansą. Šiame balanse surašomos esminės, pagrindinės “idealaus” vadovo savybės, bruožai, sugebėjimai ir pateikiama jų vertinimo skalė (2 lentelė). Naudodamas šį bruožą, vadovas turi sugebėti labai objektyviai, tarsi iš šalies pažvelgti į save, t.y. įvertinti, ar gerai kiekvieną bruožą ar savybę jis yra išsiugdęs. Jeigu vadovas šį savęs vertinimą atliko objektyviai, jis tikrai atras silpnų savo bruožų. Būtent į tai reikės koncentruoti dėmesį tolimesniuose žingsniuose.
Žmonės yra subjektyvūs, todėl, norint gauti išsamesnį ir objektyve.snį vaizdą, šį savęs vertinimą tikslinga papildyti vadinamuoju 360 laipsnių vertinimu. Tai reiškia, kad reikia panašią apklausą atlikti tarp bendradarbių, pavaldinių, tiesioginių vadovų ir netgi klientų. Tai padės objektyviai pažvelgti į save jau kitų žmonių akimis. Daugelis vadovų, deja, nedrįsta to atlikti, o tai dažniausiai rodo, kad jie bijo sugriauti susidarytą apie save itin teigiamą įvaizdį. Tačiau tik suderimus šias abi analizės formas, galima tikėtis tikrai gerų rezultatų ateityje .
2 lentelė
“Idealaus vadovo” savybių balansas

Savybės ir elgsena Kaip šios savybės ir elgsena išugdytos manyje? Priemonės Terminai

– – + + ++
1. Kompetencija
2. Organizaciniai sugebėjimai
3. Sugebėjimas bendrauti
4. Reiklumas
5. Objektyvumas
6. Atsakingumas
7. Ryžtingumas
8. Humoro jausmas
9. .

Kitas svarbus žingsnis – išsiaiškinti, kaip save keisti, nuo ko pradėti. O pradėti reikia nuo nedidelių pokyčių. Iš pat pradžių užsibrėžus pernelyg ambicingus, didelius pokyčius, galimas daiktas gali nepasisekti. Todėl jau minėtame “idealaus vadovo” balanse tikslinga nubrėžti dvi papildomas skiltis: priemonės ir terminai. Priemonių skiltyje prie tų savybių, kurios gavo daugiausia minusų, reikia užrašyti realias priemones, kurias įvykdžius bent per vieną poziciją būtų pasislinkta į dešinę balanso pusė. Šalia būtina pažymėti ir konkrečius terminus, iki kada tai turi būti padaryta. Tai veiksminga drausminanti priemonė, liudijanti apie mūsų aktyvią ir pasyvią veiklą.
Suplanavus veiklą, reikia jos imtis. Pateiktas tobulinimosi kelias iš tikrųjų ra labai paprastas, netgi elementarus. Tačiau jis gali būti labai efektyvus, jei žmogus iš tiesų nori keistis ir ko nori pasiekti. Antra vertus, pernelyg sudėtingi, teoriniai mechanizmai dažnai nėra lengvai pritaikomi praktikoje. Ne veltui yra sakoma, kad genialu yra tai, kas paprasta.

Išvados

Kylant šalies išsivystymo lygiui, kuriantis naujoms įmonėms, vadovavimo problema tampa vis aktualesne, jai skiriama vis daugiau dėmesio, leidžiamos įvairios knygos, skirtos jau esamiems ir būsimiems vadovams, kuriose duodami įvairūs patarimai, pamokymai, kaip būti geru vadovu. Tai yra labai svarbu, nes su tuo glaudžiai susijęs įmonės, jo efektyvumas, našumas, rezultatai. Kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų sėkminga, kad įmonė įsitvirtintų rinkoje ir klestėtų, ją pripažintų visuomenė ir būtų gaunamas kuo didesnis pelnas.
Taigi vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje yra labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be galo didelės atsakomybės. Ne kiekvienas žmogus gali vadovauti. Būti geru vadovu reikia sugebėti, tai reikalauja daug darbo, pastangų ir laiko.
Šio darbo objektas – vadovavimo stiliai ir vadovo asmeniniai bruožai. Vadovavimo stilius yra sudėtinga vadovo ir pavaldinių santykių visuma. Vadovas atlieka jam pavestas funkcijas tik jam būdingu, individualiu stiliumi. Kiekvieno vadovo darbo stilius individualus, nes nepakartojamos tiek jo asmeninės, tiek ir vadovaujamo kolektyvo savybės.
Galima išskirti keletą pagrindinių veiksnių, lemiančių vienokį ar kitokį vadovo darbo stilių:
• organizacijos ar įmonės, kuriai vadovaujama specifika – jos tikslai ir užduotys;
• gamybinė aplinka – veiklos organizavimo formos, technologinis gamybos lygis;
• vadovaujamo kolektyvo ypatumai – jo sudėtis, pasiruošimo lygis, tarpusavio santykių pobūdis.
Vadovui nelengva pasirinkti tinkamą vadovavimo stilių, kadangi jam tenka dirbti su įvairiais žmonėmis, vieniems iš jų svarbu, kad vadovas nebūtų pernelyg kontroliuojantis, kitiems reikia greito įvertinimo ir jie nori, kad vadovas skatintų. Gana dažnai žmonės sako, kad jiems labai svarbu, jog vadovas sugebėtų aiškiai apibrėžti ir perduoti darbuotojui keliamus reikalavimus.

Literatūros sąrašas

1. Damašienė V. Valdymo pagrindai. –Š., 2002.
2. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. K.: -Technologija, 1998.
3. Jucevičienė P. Or.ganizacijos elgsena. K.: -Technologija, 1996.
4. Razauskas R. Aš vadovas. V.: -Pačiolis, 1996
5. Rekašiūtė – Balsienė R. Naujas stilius – vadovavimas vaikščiojant aplinkui // Verslo žinios. –2002.-Nr.1.
6. Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. K.: -Technologija, 2000.
7. Sakalas A. Personalo vadyba. V.: Margi raštai, 1998.
8. Sakalas A. Personalo vadyba. Kaunas.: -Technologija, 2001.
9. Stankevičiūtė R. Vadovavimo stilius – pagal aplinkybes // Verslo žinios. –2002.-Nr.50.
10. Vaitiekūnienė J. Darbuotojas boso kailyje // Verslo žinios. – 2002.-Nr.14.
11. Desler G., Duff J.F. Personel management.Ontario. Prentice Hall Canada Inc, 1984.

Norėčiau įsigyti Darbą Darbo užmokesčio organizavimo politika X įmonėje.

Leave a Comment