Titulinis
Verslo etika ir bendravimo organizavimas Verslo etika ir bendravimo organizavimasKTU EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETASModulio “Verslo etika ir bendravimo organizavimas”individualaus namų darboUZDUOTIS1 variantas
V – gr. stud.
TEMA: “N ASMENŲ DELEGACIJOS VIZITO DERYBOMSORGANIZAVIMAS”
Darbo apimtis 20-30 puslapių (atspausdintųspausdintuvu). Namų darbo informacija privalo remtisnuorodomis į konkretaus literatūros saltiniopuslapius. Naudota literatūra pateikiama darbopabaigoje. Darbą apipavidalinti pagal KTU rastvedybosreikalavimus [1].
Darbo dalys:1. Uzduotis (pridedama prie baigto darbo)2. Turinys3. Įvadas (jame trumpai aprasomas darbo tikslas irpateikiama kiekvienos dalies esminė santrauka.Nurodoma, kiek puslapių apima sis darbas, kiek yrailiustracijų, kiek panaudota literatūros saltinių irkt.)4. Delegacijos vizito programa ir scenarijus (nurodantatsakingus asmenis)5. Derybų aprasymas (remiantis konkrečiu pavyzdziu)5.1. Pasiruosimas deryboms5.2. Derybų vedimas5.3. Derybų rezultatas6. Priėmimo organizavimas6.1. Priėmimo rūsis (pietūs)6.2. Kviečiamųjų asmenų sąraso sudarymas6.3. Kvietimo maketas (su paaiskinimu)6.4. Svečių susodinimo uz stalo plano sudarymas6.5. Stalo kortelių pavyzdziai6.6. Tosto variantas (pateikti tekstą)7. Svečių vizito islaidų sąmatos sudarymas(pageidautina trys alternatyvūs variantai, pateiktikainų saltinį)8. Isvados9. Literatūros sąrasas
Rekomenduojama literatūra:1. Barsauskienė V., Mačerinskienė I. Studijų darbųparengimo tvarka. – Kaunas, 2003.-79 p.2. V.Misevičius. Verslo etikos ir bendravimoorganizavimo pagrindai. – Kaunas, 2004. – 215 p.3. Edelman J. Derybų kelias.-Vilnius, 1997.-277p.4. Juris V. Kaip įveikti NE.-Kaunas, 1998.-238p.5. Dainauskienė I. Derybos:organizavimas irvedimas.-Vilnius, 1996.-54p.6. Interneto puslapiai ir kiti saltiniai.
Darbą pateikti iki 2004 12 03 KTU Vadyboskatedros asist. Kęstutis Duoba
Turinys
ĮVADAS 41. DERYBOS 51.1. Kur slypi problemos derybose 61.2. Derybos konfliktams valdyti 81.3. Etinių problemų ir jų analizės lygiai 101.4 Efektyvių derybų principai 141.5 Pasirengimas deryboms 171.6. Etinės problemos derybų eigoje 181.7. Pastovūs derybų rezultatai 19IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 22LITERATŪROS SĄRAŠAS 23
ĮVADAS
Kiekvienam vadovui tenka bendruti su užsakovais ir klientais, derėtis su kitomis firmomis ir kompanijomis, bankais ir kt. Pagrindinis šių atsakingų, neretai ilgų ir varginančių pokalbių tikslas – rasti kompromisą, abiem pusėms priimtiną sprendimą, teikiantį didžiausią naudą abiem derybininkams. Paskui šie sprendimai užfiksuojami sutartyse, kurių būtina griežtai laikytis.
Derybos – labai svarbus komunikacijos procesas. Tai – dalis kiekvieno vadovo darbo. Derybos, ko gero, labiausiai matomos darbininkų ir vadovybės santykių kontekste.Nesutarimai derybose gali virsti griaunančia stichija, pridarydami rūpesčių ir dalyviams ir liudininkams, arba atlikti diagnostinį vaidmenį, suteikti tobulėjimo vaidmenį.Derėtis su pavaldiniais, aukštesniais vadovais arba su klientais galima įvairiais būdais. Pasirinkimas lemia skirtingus rezultatus. Tačiau būtina prisiminti vieną paprastą tiesą: nei puikus savo srities išmanymas, nei kruopštus pasirengimas, nei šiltas sutikimas negarantuoja pageidaujamų rezultatų. Derybos kartais patenka į aklavietę, o kai kada neišvengiama ir pralaimėjimo.1. DERYBOS
Derybos tai – bendravimo procesas, kurio metu partneriai, remdamiesi skirtingais tikslais bei pozicijomis, siekia rasti abi šalis patenkinamą sprendimą. Derybų sėkmingumo kriterijus – darybų veiksmingumas ir partneriškas bendradarbiavimas, kuris suprantamas kaip vienas kito pozicijų papildymas, pagrįstas pozityviais partnerių pasiūlymais ir minimaliomis nuolaidomis. Sėkmingo partneriško bendradarbiavimo psichologinis kriterijus – derybų partnerių pasitenkinimas derybų procesu ir puikiu sprendimu. [J. Kasiulis, V. Tarvydienė. Vadovavimo psichologija 231p.] Deramasi tada, kai kas nors turi tai, ko jums reikia, ir jūs norite dėl to tartis – ir atvirkščiai. Kai derybos – dviejų žmonių bandymas rasti abipusiškai priimtiną sprendimą – sėkmingos, laimėtojo ar pralaimėtojo neturėtų būti. Jų pabaiga turi arba patenkinti abi puses, arba abi puses apvilti. Kad abi pusės galiausiai ką nors laimėtų, reikia būti gerai pasiruošusiam, buriam ir lanksčiam. Derėjimasis yra įgūdis, kurį gali išsiugdyti kiekvienas, o išsiugdžius galimybių jį pritaikyti yra daug. Pagrindiniai įgūdžiai, reikalingi norint sėkmingai derėtis, yra šie: Gebėjimas nustatyti tikslus, bet dėl kai kurių būti lanksčiam; Gebėjimas išnagrinėti daug įvairių pasirinkimo galimybių; Gebėjimas gerai pasiruošti; Gebėjimas palaikyti pokalbį, taigi mokėti išklausyti ir išklausinėti kitas šalis;
Gebėjimas išdėstyti dalykus pagal svarbą.Šie įgūdžiai naudingi ne tik darybose, bet ir kasdieniniame gyvenime. [T. Hindle Derybų menas 6p.]1.1. Kur slypi problemos derybose
Levas Tolstojus rašė, kad visos laimingos šeimos yra panašios, nelaimingos – kiekviena savaip. Tas pats pasakytina ir apie komandas.Tačiau yra tam tikrų simptomų,atitinkančių kiekvieną kiek vieną iš šių trijų komandos funkcionavimo aspektų. Neaiški kryptis. Daugelis direktorių mano, kad jų komandų nariai vienodai supranta bendrą kompanijos tikslą ir vertybes. Šį įsitikinimą jie grindžia turimais formaliais narių vaidmenų aprašymais, įmonės strategija ir planais, dažnai nepastebėdami reiškinių,verčiančių suabejoti bendros krypties buvimu. Sutarimo stoka. Direktoriai linkčioja galvomis, pritardami paskelbtai vizijai, bet iš tiesų neįsivaizduoja , kaip ją bendrai įgyvendinti. Antai 5 žinomos užsienio kompanijos direktoriai, paprašyti 10 kompanijos prioritetų, surašė 23; tik 2 iš jų buvo paminėti visose 5 sąrašuose ir tik 3 iš 5 apklaustųjų įvardino 7 prioritetus. Net 13 iš 23 prioritetų buvo tik viename sąraše. Be prioritetų komandos gali nesutarti ir dėl daugybės kitų dalykų: kaip turėtų būti vertinamas darbas, kas yra kompanijos “žvaigždės” – nepamainomi darbuotojai, kaip motyvuoti organizaciją, kad ji pasiektų nubrėžtus tikslus ir t.t. Didesnio supratimo stoka. Kartais komandos sutaria dėl planų, bet realūs veiksmai jiems prieštarauja. Ši problema rodo vadovų komandų polinkį sutelkti dėmesį sprendimams priimti, nepakankamai nagrinėjant susijusių aplinkybių, kriterijų, argumentų visumą. Strateginio fokuso stoka. Neturinčios vienos krypties komandos daugiau laiko skiria bendriems verslo reikalams ir “gaisrams gesinti”, nei ieškoti ir atlikti darbams, kuriuos jos tik vienos gali padaryti (svarbius organizacijai, sukuriančius pridėtinę vertę). Sufokusuota komanda sutelkia jėgas potencialui ugdyti ir vadovauti planams. Nesufokusuota komanda tikrina vadybininkų sprendimus, atlieka pakartotinę analizę, pasineria į detales. Pusė “McKinsey” apkaustų direktorių pripažįsta, kad daugelis jų atliekamų darbų nesukuria pridėtinės vertės.
Neefektyvi sąveika. Dauguma komandų deklaruoja sąveikos svarbą, bet iš tiesų jų nariai per menkai bendradarbiauja. Prastas dialogas. Dažnai tarp komandų narių, net ne mažai darbo laiko skiriantiems bendriems pokalbiams, nėra tikrosios komunikacijos, t.y pasikeitimo informacija proceso: nutylimi svarbūs faktai, užgniaužiamos kritinės nuomonės, kai kurie nariai pritaria abejotiniems sprendimams, bijodami būti pasmerkti. Tokie politiniai žaidimai ne tik sukelia frustaciją, bet ir skatina atsirasti “slaptąsias dienotvarkes”. Net 65 proc. Apklaustųjų vadovų pažymėjo, kad pasitikėjimo stoka – aktuali jų komandų problema. Nekonstruktyvus elgesys. Vienas iš prasto dialogo rezultatų – nesugebėjimas išnaudoti skirtingų požiūrių, privalumų. Tai sumažina komandos gebėjimą dirbti kūrybiškai ir prisitaikyti prie rinkos pokyčių. Kaip ir visose kitose žmonių grupėse, vadovų komandos nariai gali pradėti elgtis destruktyviai – tarkime, viešai vienas kitą kritikuoti. Tai sukelia įtampą ir verčia gintis , maža to , nekonstruktyvus elgesys gali apkrėsti visą kompanijos “kūną”. Nesugebėjimas atsinaujinti. Dauguma vadovų komandų pritaria atsinaujinimo svarbai, tačiau tik retos imasi veiksmų. Tam trukdo trys didelės problemos: Asmeninis nepasitenkinimas. Daugelis apklaustų vadovų, nepaisant sėkmingų karjerų ir pavydėtinų pozicijų, nėra visiškai patenkinti savo darbu. Kas ketvirtas vadovas teigia, kad darbas neskatina jo pasitemti. Komandos ignoruoja naujus informacijos, idėjų ir patirties šaltinius, priešinasi narių bandymams atlikti naują vaidmenį ar rizikuoti. Rezultatas–nusivylimas, prarasti darbo rezultatai, nuobodulys. Komandos nariai neuždega kitų darbuotojų, nebepastebi pasikeitusių verslo gyvenimo poreikių. Tai–vienas iš pagrindinių apklaustų vykdomųjų direktorių nusiskundimų. Uždarumas. Vadovo komandos, pasirodo, retai skiria deramą dėmesį informacijai, ateinančiai iš išorės, – faktams, kurie gali iš esmės paveikti pagrindinius strateginius ir organizacinius sprendimus. Net ir gaunančios tokią informaciją komandos neskuba jos analizuoti, neįvertina galimos įtakos kompanijos ateičiai. Kai nėra struktūruoto informacijos rinkimo ir analizės proceso, daugelis komandų neranda laiko koreguoti strateginį kompanijos tikslą. Netinkami asmeniniai įgūdžiai. Daugelyje kompanijų vadovų komandų nariai nemoka valdyti pokyčių. Nors 80proc. Apklaustų direktorių įsitikinę turį visus reikalingus jų vaidmeniui atlikti įgūdžius, tačiau tik kas trečias jų mano, kad šiuos įgūdžius turi visi jų kolegos. [V. Mokinis // Vadovo pasaulis, 2002‘5-6p.]1.2. Derybos konfliktams valdyti
Kasdieniniame gyvenime sutinkame be galo daug derybų pavyzdžių. Mes deramės su mašinų pardavimo agentu pirkdami automobilį, tariamės su savo draugais, kaip praleisti laisvalaikį, arba deramės su savo viršininkais dėl darbo laiko ir sąlygų. Organizacijos savo ruožtu derasi su profsąjungomis – dėl darbo sutarties sąlygų, su aplinkos apsaugos specialistais dėl „geriausio“ būdo užkirsti kelią aplinko teršimui ar naikinti teršalus, o su savo darbuotojais – dėl konkrečių darbo užduočių. Pasak Lewickio ir Littererio, visas minėtas „derybų situacijas“ galima apibūdinti remiantis šiomis trimis charakteristikomis:1. Tarp dviejų ar daugiau pusių kyla interesų konfliktas , t. y. vienos pusės norai nebūtinai sutampa su kitos pusės norais.2. Arba konfliktui išspręsti nėra nustatytų taisyklių ar procedūrų , arba šalys nori konfliktą išspręsti savitu būdu, apeidamos taisykles ar procedūras.3. Šalys bent šiuo momentu linkusios greičiau susitarti , o ne atvirai kovoti, priversti vieną pusę pasiduoti, nutraukti ryšį ar perduoti ginčus spręsti aukštesnei valdžiai.
Kaip pavaizduota paveiksle , derybų sėkmę lemia daug veiksnių. Tikslas derybų procesas – pasiūlymų, argumentų bei kontrargumentų, kurie yra derybų šerdis, seka – priklauso nuo: 1) to, ar šalys mano, kad jų interesai yra tarpusavyje susiję ( nesvarbu, ar taip yra iš tikro,ar ne); 2) pasitikėjimo tarp abiejų šalių laipsnio; 3) kiekvienos pusės sugebėjimo aiškiai perduoti savo požiūrį kitai pusei, įtikinti ar priversti ją išklausyti; 4)su derybomis susijusių asmenybių ir jų keistenybių; 5) abiejų šalių interesų ir tikslų. [Stoner J. A. E. Vadyba 533p.]
1.3. Etinių problemų ir jų analizės lygiai
Skiriami trys etinių problemų lygiai:1. Individuali analizė Analizuojamas individo vaidmuo organizacijoje; Individas, priimdamas sprendimus, analizuoja organizacijos etinę aplinką; Individas analizuoja asmeninių moralinių standartų suderinamumą su organizacijos politika.
2. Organizacijos analizė Analizuojamas organizacijos sprendimų, politikos ir struktūrų etiškumas; Sprendimų pasekmės tiesiogiai veikia individus ar jų grupes, jeigu jie ir nedalyvauja priimant sprendimus ( pvz., gamyklos uždarymas ); Pasirenkamos naujos strateginės verslo kryptys, galinčios sukelti darbuotojams etinių problemų; Organizacinė kultūra gali būti įvertinta etiniu požiūriu ( pvz., etikos kodeksai ir t.t. ).3. Sisteminė analizė Verslas yra keleto socialinių sistemų dalis, įskaitant įvairias ekonomines, teisines, politines institucijas; Analizuojamas šių sistemų ( pvz., kapitalizmo ) moralinis „teisingumas“ ar „neteisingumas“ bei tų sistemų dalys ( įstatymai, visuomenės politika, nuorodos ir t.t. ).
Etinių problemų klasifikacija
Etinių problemų organizacijoje kyla dėl įvairių priežasčių. Jos klasifikuojamos remiantis: Interesų konfliktu; sąžiningumu ir dora; bendravimu, santykiais organizacijoje.
Interesų konfliktas
Interesų konfliktas – tai sutarimo tarp dviejų ar daugiau šalių ( konkrečių asmenų grupių ) nebuvimas darbiniuose santykiuose.Įprasta manyti, kad konfliktas griauna dalykinius santykius, turi negatyvių pasekmių bendram darbui. Tačiau pastaruoju metu yra pripažįstama konfliktinė situacija gali turėti ne tik negatyvią, bet ir pozityvią reikšmę, nes kai kada tai duoda konstruktyvių ( kūrybinių ) rezultatų. Šiuo atveju randamas kompromisinis sprendimas, paremtas inovacija ir skatinantis organizaciją efektyviau dirbti. Kai kada organizacijose mėginama net dirbtinai sukelti konfliktinę situaciją, nes tai padeda išsiaiškinti nuomones, suteikia papildomos informacijos, atsiranda daugiau galimų alternatyvų. Taigi viskas priklauso nuo to, kaip yra valdoma konfliktinė situacija, kokiais būdais ji sprendžiama. Čia labai svarbią reikšmę įgauna vadybos etika.Organizacijoje yra skiriami šie konfliktai: vidinis asmenybės konfliktas, vidinis grupės konfliktas, tarpgrupinis konfliktas, vidinis organizacijos konfliktas.1. Vidinis asmenybės konfliktas dažnai pasireiškia tada, kai individas privalo pasirinkti, kieno interesus kelti aukščiau – savo ar organizacijos. Dažnai privalo atskirti savo finansinius interesus nuo verslo sandorių.
2. Tarpasmeninis konfliktas – tai dažniausiai pasitaikanti konfliktų rūšis. Ji pasireiškia individų nesutarimu dėl skirtingo savo organizacijos tikslų suvokimo, dėl nuomonių skirtumo sprendžiant problemą, taip pat dėl neigiamų emocijų, jausmų vienas kito atžvilgiu.3. Vidinis grupės konfliktas – tai konfliktas tarp grupės narių arba vieno grupės nario su visa grupe, pavyzdžiui, kai atsiranda naujas neformalus lyderis, keičiasi vadovybė.4. Tarpgrupinis konfliktas – nesutarimas tarp organizacijos grupių, pasireiškiantis, pavyzdžiui, nepasitenkinimu darbų paskirstymu, ir turintis socialinį ar emocinį atspalvį.5. Vidinis organizacijos konfliktas dažniausiai asocijuojasi su nepasitenkinimu vadovybės sprendimais, atskirų darbų planavimu ir pan.Kad konfliktas būtų išspręstas sėkmingai, reikia išsiaiškinti jo kilimo priežastį. Paprastai konfliktų kilimo priežastys būna tokios: Netinkamas išteklių paskirstymas; Skirtingi organizacijos padalinių tikslai; Nuomonių bei vertybių skirtumai; Elgesio manierų, išsilavinimo bei gyvenimiškos patirties ypatumai Žemas komunikacijos lygis.Valdymo teorijose ir praktikoje yra taikoma nemaža konfliktų sprendimo būdų bei jų valdymo metodų. Asmenys, atsidūrę konfliktinėje situacijoje, turi šias galimybes:1. Išvengti konflikto ( kada nėra asmeninio noro bendradarbiauti su kitais sprendžiant problemas. Šiuo atveju pralaimi abi šalys );2. Griebtis jėgos metodų ( didelis suinteresuotumas teigiamu problemos išsprendimu, neatsižvelgiant į kitos šalies pozicijas. Spaudimas dažnai padeda pasiekti asmeninį tikslą, tačiau turi neigiamą poveikį kolektyvui );3. Siekti bendradarbiavimo ( šiuo atveju labai svarbus normalus vadovo požiūris į konfliktinę situaciją, kuri gali būti kūrybiškai išspręsta, jeigu bus teisingai jo valdoma: kiekvienas konflikto dalyvis turi turėti lygias teises, kiekvienas gali pareikšti savo nuomonę, kiekvienam rodomas pasitikėjimas ):4. Bandyti įeiti į kitos šalies padėtį ( tačiau nevarginti savęs optimalaus sprendimo ieškojimu );5. Ieškoti kompromiso ( kada derantis, darant nuolaidas, atsižvelgiama į visų šalių interesus. Šiuo atveju nėra tarpusavio pasitenkinimo ).Organizacijoje kylantys konfliktai dažniausiai sprendžiami struktūriniais metodais: Vadovui pasinaudojant savo padėtimi ( įsakymai, direktyvos ir pan. ); Nuosekliai aiškinant darbinius reikalavimus; Konfliktuojančiuose padaliniuose diegiant specialius integruojančius (koordinuojančius) mechanizmus; Sutelkiant įvairius padalinius bendroms problemoms spręsti; Organizacijos darbe taikant atnaujintas darbuotojų skatinimo už konstruktyvias idėjas ir sprendimus sistemas.Sąžiningumas, dora
Nors žmonės versle dažnai vienaip ar kitaip elgiasi siekdami asmeninės ekonominės naudos, tačiau etiški verslo santykiai turi būti grindžiami sąžiningumu, teisingumu ir pasitikėjimu.
Santykiai organizacijoje. Bendravimas
Verslo sėkmei tiek etiniu, tiek kultūriniu požiūriu didelę reikšmę turi nepriekaištingi darbiniai santykiai organizacijos viduje, su vartotojais, tiekėjais, visuomene, žiniasklaida, t.y. su visais jos suinteresuotaisiais. Ypatingą reikšmę turi santykių etika, t.y. moralinių – dorovinių nuostatų visuma, sukurianti tam tikrą moralinį – psichologinį bendravimo versle klimatą. Rinkos santykių etika atspindi socialinę verslininkų atsakomybę, jų visuomeninę misiją. Skirtingai nuo teisinių kodeksų, etika remiasi kultūra, visuomenės nuomone, tradicijomis, įpročiais.[D. Vyšniauskienė, V. Kundrotas. Verslo etika 68 – 73p.]
1.4 Efektyvių derybų principai
Priklausomai nuo derybų dalyvių orientacijos iškeliamos pozicinės bei interesų derybos. Pozicinėse derybose jau nuo pat pradžios kiekviena šalis pasirenka tam tikrą poziciją ir stengiasi ją išlaikyti, kad gautų sau naudingų nuolaidų. Partneris šiuo atveju – varžovas. Todėl nuo jo slepiami tikrieji tikslai, gudraujama, pasitelkiami subjektyvūs argumentavimo būdai. Partneris verčiamas priimti jam nenaudingą sprendimą. Derybos vyksta lėtai, įsitempia derybininkų santykiai, išnaudojama tik dalis galimybių, net sėkmė būna trumpalaikė, nes antroji šalis siekia”atsitiesti”. Kur kas palankesnės yra interesų derybos, nes čia atskiriamos problemos nuo asmenybių, susitelkiama prie interesų, kuriamos, analizuojamos įvairios alternatyvos, siekiama objektyviais, apčiuopiamais kriterijais, išmatuojamų susitarimų. Į pašnekovą žiūrima kaip į partnerį, bendramintį, idėjų šaltinį.
Orientuotis į interesus naudinga, nes yra daug skirtingų būdų patenkinti tą patį interesą. Priešingų interesų laikymasis neleidžia pastebėti interesų bendrumo. Atsisakyti pozicijų padeda objektyvūs kriterijai (t.y. kas nepriklauso nė nuo vieno iš derybų dalyvių). Taigi pagrindiniai efektyvių derybų principai:• atskirti asmenybes nuo problemų;• koncentruotis į interesus, o ne į pozicijas;• surasti objektyvius kriterijus ir jais vadovautis;• ieškoti bendro abiem priimtino sprendimo.Siekiant užtikrinti objektyvų derybų procesą, išskiriami šie derybų etapai (2.pav.).Glaustai įvardinsime kiekvieno etapo turinį, kad būtų aišku apie ką toliau bus rašoma detaliai. Pasirengimas deryboms aprėpia: pagrindinius interesus bei poreikius;siekiamų tikslų bei galimų nuolaidų įvardijimą; pateikiamos pozicijos – tai yra pasiūlymų suformulavimą numatymą ir nagrinėjimą; skatinimą priimti sprendimą, asmeninių partnerių ypatumų analizę; galimų nesklandumų bei pavojų analizę bei jų įveikimo būdus. Kontakto užmezgimo etapas. Jis aprėpia pirmas susitikimo akimirkas:užmezgamas vizualinis (akių) kontaktas, nusišypsoma, prisistatoma. Tariami komplimentai, ar šiaip kas nors pozityvaus partneriui (jo vardas); padėkojama už galimybę susitikti, už skirtą laiką; pasidžiaugiama jo, jo kompanijos laimėjimais; pagiriam aplinka, susitikimo organizavimas, ir kt. Orientacijos etape, kuris prasideda tik atvykus, kartais dar prieš kontakto užmezgimą, trumpai apibrėžiami pagrindiniai derybų tikslai.; aptariama pati derybų eiga bei procedūros: derybų trukmė; aptariamų klausimų kiekis, jų pobūdis bei aptarimų seka, patikslinami dalyvių vaidmenys, funkcijos, įgaliojimai. Situacijos išsiaiškinimas. Būtina skatinti partnerį analizuoti savo poziciją, interesus, situaciją. Dera visaip skatinti pašnekovą kalbėti bent keturis penktadalius laiko, rodant nuoširdų domėjimąsi jo poreikiais, jų problemomis, aptarti kiekvieno jo tikslo pasiekimo pasekmes. Pozicijos išdėstymas, pasiūlymų pateikimas. Pateikiami pasiūlymai turi būti siejami su partnerių interesais bei poreikiais. Jie gali patenkinti bent dalį kitos šalies interesų. Teikiami keli pasirinkimų variantai – nurodomi kiekvieno jų privalumai.siekite gauti kuo daugiau tarpinių partnerio sutikimų savo siūlymams. Informacija pateiktina įvairiais kanalais (garso, vaizdo ir pan.).
Prieštaravimus nagrinėti privalu pagrįstai ir diplomatiškai: išsiaiškinamos tikrosios prieštaravimų priežastys; prieštaravimai sukonkretinami – perfrazuojami, transformuojami į klausimus, vengiant tiesioginės “kovos”. Sprendimas priimamas neskubant, aptariant visas galimas alternatyvas, pasirenkant abiem šalims optimalų. Taigi, nedera spausti pašnekovą greitai apsispręsti, reikia padėti jam pamatyti realią naudą. Net ne viską pasiekus, derybas dera baigti pozityviai, kad kiltų noras bendradarbiauti ateityje. [J. Kasiulis, V. Barvydienė Vadovavimo Psichologija 231p.]1.5 Pasirengimas derybomsPlanuojant bet kokias derybas, pirmiausia reikia išsiaiškinti visus tikslus. Ko jūs norite pasiekti derybomis? Tik tai žinodami galite pradėti sudarinėti veikimo planą, kuris padės pasiekti šiuos tikslus. Derantis retai siekiama tik vieno tikslo. Tikslus pagal svarbą galima suskirstyti į tris grupes: Kuriuos pasiekti būtų idealu; Kuriuos pasiekti yra realu; Kurių pasiekę jaustumėtės, kad derybos buvo sėkmingos.Kiekvieną iš jų reikia įvertinti. [T. Hindle Derybų menas 12p.] Organizacijos strategija ir funkciniai planai tampa standartais ir ribomis to, ką derybininkui derėtų, ir ko nederėtų daryti. Rengiantis deryboms, būtina palaikyti ryšius tarp numatomų tiesioginių vykdytojų, terminų, medžiagos bei parengiamųjų darbų etiškumo. Po to imamasi techninio derybų rengimo darbo, tai yra derybų planavimo bei patvirtinto pasirengimo sistemos praktinio įgyvendinimo. Rengimosi seka būtų tokia:
Idėja vietos ir laiko pasirinkimas vykdymo principai įstaigospolitikos pagrindu nustatomi ir patikslinami uždaviniai derybų strategija paties pasirengimo planai pačių derybų planai pačių derybų taktika ( kaip bus priimami sprendimai) pačios derybos sprendimas sprendimų vykdymas bei jų padariniai. Kai numatyta ir taktika ir būsimi sprendimai, pradedamas praktinis rengimas, tai yra susiejami, suderinami ir sprendžiami iškilę uždaviniai, parengiami planai ir sprendimų projektai.[J. Kasiulis, V. Barvydienė Vadovavimo Psichologija 233p.] Ruošiant argumentus naudinga išnagrinėti tikėtinus opozicijos pranašumus ir trūkumus bei derybininkų biografijas, taip pat ištirti jų poziciją visais atžvilgiais. Reikia atskleisti didžiausius trūkumus, kad galėtume sumenkinti pranašumus. Nors logiški argumentai varžovų naudai gali būti svarūs, kartais galima logišką teiginį atremti, tarkim, moralinio pobūdžio protestais. [T. Hindle Derybų menas 16p.]
1.6. Etinės problemos derybų eigoje
Derybose gebėjimas klausytis ir stebėti yra ne mažiau svarbus už mokėjimą kalbėti. Turime gyvai jausti darybų nuotaiką, nes ji gali greitai keistis. Budrumas reiškia, kad visi jūsų pojūčiai gaudyte gaudo kitų duodamus signalus.Derybų esmė – siūlymo pateikimas. Pateikite siūlymą be jokių emocijų. Venkite arogantiškų teiginių, reiškiančių jog jūsų pozicija nepajudinama, – pasiūlymai turi būti hipotetiški, kad abi pusės turėtų galimybę bet kada nusileisti. Taip pat nesistenkite per anksti išreikalauti iš antrosios šalies aiškios pozicijos – jiems irgi reikia laisvės manevruoti. Nespieskite jų į kampą ir nesaistykite pažadais vos prasidėjus daryboms, nes tai apribos jų pasirinkimą, kai vėliau imsite daryti nuolaidas. Pradinį siūlymą svarbu pateikti sklandžiai ir tvirtai, kad priešininkai jus įvertintų rimtai. Derybose taktiniai manevrai – įprastas dalykas, šalis jais siekia lengvatų kuo mažiau nusileisdama. Šiomis gudrybėmis bandoma sudaryti įspūdį, kad tai, ką jūs galite pasiūlyti, mažiau vertinga negu antrosios šalies, ir priversti jus padaryti nuolaidų. Svarbu mokėti jas atpažinti ir sužlugdyti, kad galėtume galvoti tik apie savo tikslus ir negaišti laiko pašaliniams klausimams. Atpažinti kitos šalies taktinius manevrus deryboms paveikti reikia įpratimo. Jei norime atpažinti ir sužlugdyti tokias gudrybes nepadarydami brangiai kainuojančių klaidų, itin atidžiai stebėkite kitas šalis ir turėkite omeny, kad pagrindiniai manipuliacinės taktikos tikslai paprastai būna trys: Neleisti jūsų komandai susikaupti, nes tokiu atveju darybas ims kontroliuoti opozicija; Perkelti derybų akcentą, kad sandoris būtų suformuluotas opozicijai naudingomis sąlygomis; Gudriai supainioti komandą, kad ji užbaigtų derybas, nors siūlomos sąlygos jus nevisiškai patenkina.Derybų nuotaika nelauktai gali pakeisti jausmų protrūkiai. Taip galima išreikšti abejonę, sutrikimą arba agresyvumą, bet dažniausiai komandos narys tiesiog netenka kantrybės. Rūpestį dėl rezultatų dar padidina nerimas dėl kolegų spaudimo ir noras gerai pasirodyti. Derybų dėmesio centre gali atsidurti emocijos arba galime pajusti opozicijos taktikos grėsmę. Niekada nereikia įsižeisti, nes galima nebekontroliuoti padėties. Visą dėmesį skirti ginčijamiems klausimams ir jei reikia, ryžtingai išdėstyti savo poziciją dar kartą. Nekritikuoti priešininko ir niekad nesusigundyti griebtis asmeninių įžeidinėjimų. [ T. Hindle Derybų menas ]
1.7. Pastovūs derybų rezultatai
Aišku, jog kai dvi šalys sąveikauja per derybas, kad išspręstų konfliktą, abi jos puoselėja viltį ką nors iš to konflikto laimėti. Lygiai taip pat aišku, jog gabūs derybininkai domisi rezultatų, kurių kartu siekia pastovumu. Jei kuri nors šalis arba abi pasiekia derybų rezultatą ir dėl kokių nors priežasčių gailisi ar yra juo nepatenkintos, jos linkę atnaujinti derybas, net ir priešiškai nusiteikus. Pastovumas – ne vienintelis sėkmingų derybų bruožas, bet būtinas.Linda Putman išskyrė dvi derybų eigos rūšis, kurios skiriasi santykiu, o ne pastovumo perspektyva. Integracijos procesas – tokia derybų eiga, kai abiem šalims atsiveria galimybė laimėti. Dažnai ji vadinama abipusio laimėjimo situacija. Integracijos procesams, t. y. tokiems kai abi šalys bando suderinti interesus, būdinga atvira, atkakli komunikacija. Tokiu atveju derybos duos naudos abiem šalims. Juk derybų partneris bus traktuojamas ne kaip priešas, kurį reikia nugalėti, o kaip partneris, su kuriuo galima bendradarbiauti ir siekti abipusės naudos. [Stoner J. A. E. Vadyba 533p.] Pavyzdys:Mama prašo 7 val. darbo dienos, nes jai labai rūpi laiku pasiimti vaiką iš darželio: vadovas leidžia anksčiau išeiti namo, tačiau reikalauja padaryti daugiau, nesvarbu kur, darbe ar namie; vadovas padeda rasti vaikui darželį, kur auklėtojas neskuba išeiti prieš penkias, ir mama gali ramiai dirbti visą darbo dieną, ir pan.Tokia nuostata tinkamiausia, kai abiejų besiderančių šalių tikslai panašūs. Įgyvendinti tai galima kai derybos vyksta penkiais etapais:1. Išsiaiškinami abiejų pusių poreikiai.Svarbiausia neužimti priešingų pozicijų ir poreikių netraktuoti kaip trokštamo galutinio rezultato. Geriau pirmiausia paklausti save, kodėl jam (jai) to reikia? Reikia atsidurti kito žmogaus kailyje ir suprasti, kodėl ši problema jam tokia svarbi. Kai poreikiai paaiškėja, galima pagalvoti, kaip juos patenkinti.
2. Apgalvojami galimų sprendimų variantai.Šiame etape svarbu bendradarbiauti su kita puse ir aptarti keletą variantų, galinčių patenkinti visų poreikius. Tik nereikia svarstyti, kaip apgauti priešininką, veiksmingesnis būdas – drauge „kovoti“ su problema. Potencialių sprendimų kol kas geriau nevertinti. Kritika žudo kūrybiškumą, todėl šiuo metu ji nereikalinga.3. Įvertinami įvairūs sprendimaiLaikas nutarti, kurios idėjos teikia daugiausia vilčių. Ieškokite varianto, kuris atitiktų abiejų pusių poreikius. Bendradarbiavimas sėkmingas tuomet, kai priimtu sprendimu visi patenkinti.4. Įgyvendinamas sprendimas.Kai sprendimas priimtas, įsitikinkite, ar visi jį suprato, ir išbandykite, kaip jis praktiškai veikia.5. Tobulinamas sprendimasNet patraukliausią planą gali tekti taisyti ir tobulinti. Po kiek laiko, susitikę su oponentais, pasiteiraukite, ar viskas vyksta kaip numatyta. Jeigu paaiškės, kad problema taip ir liko neišspręsta, grįžkite prie pirmojo etapo ir pradėkite iš pradžių. Anksčiau ar vėliau rasite teisingą variantą – bet tik tuomet, jei abi pusės nuoširdžiai nori bendradarbiauti. Jeigu kuri nors puoselėja slaptus ketinimus, orientacija „abu laimim“ netinka. [E. Markevičienė „Vadovo pasaulis“ 1998’2].Derybų esmė – suprasti, kad kiekviena šalis turi gauti ką nors vertingo už daromą nuolaidą. Tik tada visos skirstydamosi jaus, kad derybos pavyko. Reikia nepamiršti, jog tai ką vertina šalis, kitai gali neturėti didelės vertės. Sporto varžybose pergalę brangina abi šalys – todėl viena pusė laimi, kita pralaimi, o derybos, priešingai, gali baigtis abiejų šalių laimėjimu. Derėdamosi su firmos administracija, profesinės sąjungos gali iškovoti savo nariams didesnį atlyginimą, o administracija – gauti garantijų, kad padidės darbo našumas. [ Tim Hindle „Derybų menas“ p.10 ]. Išskiriamasis procesas – tokia derybų eiga, kai šalys siekia maksimalios naudos ir nori kitai šaliai padaryti maksimalių nuostolių. Dar vadinama laimėjimo ir pralaimėjimo situacija. Kitas apibrėžimas – nulinė situacija, t.y. vienos šalies laimėjimas atsveria kitos šalies nuostolius, ir suma lygi nuliui. L. Putnam parodo, jog išskiriamieji procesai kelia ginčus, yra nepastovūs ir gali tęstis nuolat. Tokie rezultatai netenkina nei vienos pusės. Tačiau palyginti dažnai galimi partneriai išsiskiria nieko nepešę. Taip neretai baigiasi susitikimai, kai viena ar kita pusė stengiasi apgauti priešininką. Tada derybų pabaiga primena mūšio lauką: abi nusilpusios kariaunos skaičiuoja žuvusiuosius.L. Putnam tvirtina, kad kiekvienose derybose yra ir integracijos, ir išskiriamieji procesai. Taigi du derybininkai, užuot pasirinkę vieną iš procesų, į derybas dažniau įtraukia abu, ir tarp jų kyla įtampa. L. Putnam sako, jog tai sveika, nes įgalina kiekvieną derybininką komunikuoti taip, kad gintų savo interesus. Žinoma, svarbu nesutrikdyti viso proceso pusiausvyros.Būna atvejų, kai derybininkas pagrįstai imasi integracijos būdo, mielai dalijasi informacija ir padrąsina kitą šalį daryti tą patį. Dažnai tam turi įtakos abiejų šalių ankstesni santykiai. Jei derybininkai įgijo pasitikėjimo vienas kitu, atskleisdami vienas kitam informaciją, kurią laikė konfidencialia, ir jei ankstesnės derybos yra baigęsi abi puses tenkinančiais rezultatais, galima tikėtis, kad ateityje per derybas jie vis noriau dalysis informacija. Vienas iš būdų – tarptautinė diplomatija. Kai santykiai tarp Jungtinių Valstijų ir buvusios Sovietų Sąjungos ilgainiui pagerėjo, derybos dėl nusiginklavimo lėtai, tačiau užtikrintai pajudėjo į priekį. Iš dalies todėl, kad šalys viena kitai daugiau sakė apie savo pozicijas, rūpesčius ir reikmes. [Stoner J. A. E. Vadyba 535p.]IŠVADOS IR PASIŪLYMAI
Visi vadovo komunikacijos įgūdžiai atsiskleidžia per derybas. Tai komunikacijos įgūdžių panaudojimas ir derėjimasis siekiant išspręsti konfliktus, kurie iškyla bandant paskirstyti ribotus išteklius ar susidūrus tikslams bei vertybėms. Derybininkui svarbiausia – pasirengti. Toks pasirengimas turi apimti ankstesnių derybų eigos bei anksčiau pasiektų rezultatų peržiūrą. Derybininkas labai rizikuoja, jei jis ar ji elgiasi taip, lyg istorija būtų nesvarbi kitai pusei. PASIŪLYMAI KAIP RENGTI DERYBAS:• Turėk nustatytus aiškius tikslus kiekvienam derybų objektui ir suprask juos.• Neskubėk. • Jei abejoji, tarkis.• Būk pasirengęs aiškiai suformuluotus tikslus pagrįsti firmos duomenimis.• Išlaikyk savo poziciją lanksčią.• Išsiaiškink kitos pusės norus ir motyvaciją.
• Nesilaikyk įsikibęs. Jei nesiseka vienoje srityje, eik prie kitos ir sugrįžk prie pirmosios vėliau.• Sukurk palankų momentą sutarčiai sudaryti.• Gerbk kitos pusės norą išlaikyti “savo veidą”.• Būk geras klausytojas.• Susikurk teisingo, bei tvirto asmens reputaciją.• Kontroliuok savo jausmus.• Derybose įsitikink, kad žinai kiekvieno etapo ryšį su visais kitais.• Palygink kiekvieną etapą su jo tikslais.• Atkreipk dėmesį į kiekvieno derybų punktų kalbą.• Atmink, kad derybos iš esmės yra kompromiso siekimas.• Išmok suprasti žmones – tai gali praversti per derybas.• Atsižvelk, kaip dabartinės derybos gali daryti įtaką ateities deryboms.LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. Kasiulis J., Barvydienė V.Vadovavimo psichologija – Kaunas, 2001. (p.–231– 255).2. Vyšniauskienė D., Kundrotas V. Verslo etika – Kaunas, 2001. – 68 – 73p.3. Stoner J.A.E., Freeman R.E., Gilbert D.R., Jr. Vadyba – Kaunas, 1999. – 532p.4. Hindle T. Derybų menas – Vilnius, 2000. 10p.5. Markevičienė E. Kaip reikia elgtis derybose // Vadovo pasaulis, 1998, Nr.2, 36p.6. Jakštaitė V. Auklėjimas darbu // Vadovo pasaulis, 2001, Nr.12, 13p.7. Mokšinas V. Susidūrimai be traumų // Vadovo pasaulis, 2002, Nr.8, 5-6p.8. Edelman J.Derybų kelias.-Vilnius, 1997.-277p.9. Juris V.Kaip įveikti NE.-Kaunas, 1998.-238p.10. Barsauskienė V., Mačerinskienė I. Studijų darbų11. parengimo tvarka. – Kaunas, 2003.-79 p.12. V.Misevičius. Verslo etikos ir bendravimo13. organizavimo pagrindai. – Kaunas, 2004. – 215 p.14. Dainauskienė I. Derybos:organizavimas irvedimas.-Vilnius, 1996.-54p.15. Tinklalapis internete: http://www.mercuri.lt/prog2/210.html16. Tinklalapis internete: http://www.karjeroscentras.lt17. Tinklalapis internete: http://www.litas.lt/modules.php?name=News&file=article&sid=5818. Tinklalapis internete: http://www.humanstudy.lt