Strategija ir strateginio valdymo samprata

1.Strategija ir strateginio valdymo samprata.
Strategija neturi vieno apibrėžimo ir šis žodis vartojamas gan įvairiai.Valdymo teoriją strategija pradėda vartoti prieš 40-50 metų.
“Strategija”- iš graikų “strategos” – generolas – reiškia asmenį, planuojantį savo priešo sutriuškinimą efektyviai naudajant savo turimus resursus.
Strategija – apsisprendimas kur realizuoti savo prekes, rinkų pasirinkimas.Visi veiksmai, kuriuos numatoma atlikti, suplanuojami iš anksto ir numatomi būdai, kaip tai įvykdyti.Strategijos teorija kilo mokslininkams ir ją taikė tikimybių teorijoje.Žaidimo teorijos strategija – tai u-baigtas planas, rodantis kokius pasirinkimus nuolat turės organizacija.
Drukelis akcentavo, kad galima pasirinkti bet kokią sttrategiją, bet išanalizuoti esamą padėtį prieš tai ir imtis alternatyvos.Keičiantis situacijai, reikia keisti strategiją. Kuriant strategiją reikia įvertinti turimus resursus.Strateginiai tikslai dažnai nėra labai aiškiai apibrėžti.
Handleris pabrežė, kad strategija apima 3 elementus: 1) tikslus, visų pirma, ilgalaikius 2) organizacijos veiklos kryptis ir veiklos būdus 3) reikiamus tikslo pasiekimo resursus.
H.Fordas yra pirmas, kuris pateikė strateginio valdymo (mąstymo) formulę. Jo idėja buvo perėjimas prie masinės gamybos, kas atpigino prekes. Darbo pasidalijimo idėja buvo Tailoro, bet konvererinę gamybą pasiūlė Fordas.
Andrews savo knygoje strategiją apibrežė kaip organizacinius tikslų irr uždavinių bei pagrindinių planų ir politikos, kaip šiuos tikslus įvykdyti, visumą, pateikta tokiu būdu, kad būtų aiškiai apibrėžta pozicija, kokia veikla organizacija užsiima šiuo metu ar turėtų užsiimti.
Ansovas į strategiją žiūri kaip į bendrą visumą, jungiančią visą organizacijos veiklą su jos ri

inkomis. Visa veikla turi būti nukreipta į tikslo siekimą.
Pagrindiniai strategijos elementai, kuriuos būtina įvertinti, kuriant strategiją: 1) aplinka su jos teigiamais ir neigiamais aspektais 2) pagrindiniai veiklos tikslai, kurių auksčiausias lygys yra misijos formuluotė
3) situacijos analizė (pastoviai reikia analizuoti kas darosi už įmonės ribų)
4) kaip naudoti turimus resursus.
Yra įvairių strategijos apibrėžimų:
1) Strategija – tai planas, tam tikras sąmoningų veiksmų kaip elgtis įv.situacijose vadovas. Čia yra svarbūs 2 elementai: tai, kad strategijos – tai planai, rengiami prieš veiksmų pradžia ir tai, kad jie rengiami tikslingai ir sąmoningai.
2) Strategija – tai organizacijos pozicija aplinkos atžvilgiu. Tokį strateginį vaidmenį pozicija vertina kaip grandį siejančią organizaciją su jos veiklos aplinka.
3) Strategija – tai perspektyva, ji yra kuriama ne šiai dienai, bet ateičiai.
4) Strategija – tai sprendimai apie veiklos apimtį ir jos ribas. Nuo strategijos priklauso,ar organizacija veiks viiena kryptimi ar keliuose bizniuose, be to kaip tie verslai bus susiję, kokios biznio srities ribos, kur ta riba baigiasi.
5) Strategija – tai sprendimai apie tai, kaip susieti veiklą su jai būtinais resursais.
6) Strategija – tai organizacijos veiklos per tam tikrą laiką sistema.
7) Strategija – tai koncentruta elgsena, kuri gali būti iš anksto numatyta arba spontaniška.
Strategija – tai.
1) būdas, kuriuo siekiame tikslo
2) ilgalaikis planas
3) organizacijos planuotas atsakas aplinkai
Strategija – sprendimų visuma apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Ji siejama su organizacija, kuri plačiąja prasme suprantama ka
aip žmones bendrai veiklai jungianti sistema, turinti savo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įgyvendinti.

Strateginis valdymas
Strateginis valdymas – tai nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviai išnaudoja savo turimą potencialą. Strateginio valdymo rezultatas yra pati sukurta strategija, kuri leidžia įmonei veikti efektyviai.
Strateginis valdymas:
Tikslų formulavimas→strategijos kūrimas→strategijos įgyvendinimas
Strateginio valdymo bendrieji principai priklauso nuo to, kokia organizacija:
1. Jos veiklos pobūdžio (produktus gaminančios ir paslaugas teikiančios organiz.)
2. Finansavimo šaltiniai (komercinės ir nekomercinės organiz.)
3.Nuosavybės (valstybės ir privačios organizacijos)
4. Organizacijos dydžio (mažos ir didelės organiz.)
5. Diversifikuotos ir nediversifikuotos (veikia vienoje verslo srityje ar nutolusios nuo jos)
Strateginio valdymo esmę plačiau atskleidžia:
1) strategija turi tam tikrame konkretizacijos lygyje apibrėžtą tikslinę orientaciją. Strategija surišta su strategijos tikslais.
2) neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti
3) strategija siejama su tam tikru vidutinės trukmės perspektyviniu laiko periodu
4) strategija formuojama atsižvelgiant į organizacijos išteklių potencialą, kuris lemia organizacijos stiprybes ir silpnybes
5) strategija kuriama atsižvelgiant į organizacijos išorinės aplinkos situaciją, kuri lemia ir organizacijos galimybes ir gresmes (tai tarptautinė padėtis, valstybės pozicija ir pan.) Reikia analizuoti išorinę aplinką.
6) strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį indėlį įneša į pridetinės vertės formavimą ir kūrimą organizacijoje. Kuo sukuriama didesnė pridetinė vertė, tuo strategija efektyvesnė. Reikia kurti tokią strategiją, kuri kuria didesnę pridetinę vertę.
7) strategija tuo efektyvesnė, kuo didesnį ko
onkurencinį pranašumą įgyja organizacija (didelį konkurencinį pranašumą gauna didelė organizacija.Jei įgyjame konkurencinį pranašumą, tai parduosime prekes lengviau)
Strateginis valdymas visada susijęs su strateginiais sprendimais.
Strateginiai sprendimai – tai sprendimai susieti su organizacijos esminėmis problemomis, kurios iškyla organizacijai sąveikaujant su išorine aplinka ir veiksmais, kurie savo išskirtinimu teikia konkurencinį pranašumą prieš kitas organizacijas.
Operaciniai sprendimai – tai sprendimai susiję su operatyvine, einamąja ir vidine organizaqcijos veikla.Strateg.sprendimai baigiasi veiklos krypties nustatymu. Jie nėra detalizuojami, jie nusako kaip turėtume veikti.
Skirtingi autoriai skiria skirtingas valdymo stadijas:
1. skiriamos 3 stadijos:
– strateginė analizė, kuri apima perspektyvinio periodo organizacijos išorinės aplinkos ir išteklių analizę ir prognozavimą perspektyviniam periodui
– strategijos kurimas apima organizacijos strategijos tikslinės orientacijos apibrėžimą, strateginių sprendimų alternatyvų parengimą, jų įvertinimą ir galutinį strateginių sprendimų parengimą
– strategijos įgyvendinimas.Apima užduočių vykdytojaus parengimą, resursų paskirstymą, biudžetinį planavimą ir apskaitos bei kontrolės procedūras.
Minėto strateginio valdymo proceso stadijos yra susipynusios tarpusavyje, susijusios tiesioginiais bei grįžtamaisiais ryšiais.
2. kiti išskyria šias strat.valdymo stadijas:
– tikslo nustatymas
– strategijos formulavimas grindžiamas tais tikslais
– strategijos įgyvendinimas. Tai perėjimas nuo analizės prie administravimo. Pagrindiniai administrav. veiksmai – tai vidaus politikos tam tikri procesai
– strateginė kontrolė. Suteikia vadovams grįžtamąjį ryšį.
Valdymo funkcijos:
1.Planavimas
2. Organizavimas
3. Valdymas
4. Kontrolė
Jos yra analogiškos bet skiriasi savo esme.
Pagrindinė strateginio valdymo funkcija (elementas) – planavimas. Per planavimą organizacija siejama su savo mikro ir makro aplinka, čia esančiomis galimybėmis ir grėsmėmis. Strateginis planavimas – tai problemos sprendimo procesas, si
iekiant pritaikyti organizaciją jos ateities aplinkai. Tai procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti kas įmanoma ir būtina padaryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos bei apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sekmei ir gresia išnykimu. Strateginio planavimo tikslas – nuolat nagrinėti organizacijos veiklą tiek dabarties, tiek ir ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojama ateitį sekmingai. Formalią strateginio planavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių ir grėsmių, išorinių ir vidinių pranašumų bei trūkumų nustatymas siekiant priimti kuo geresnius sprendimus galimybšms panaudoti ir išvengti grėsmės.
Strategijos rengimas ir jos įgyvendinimas apima 5 skirtingus uždavinius:
1. Vadovybė turi pagrįsti verslo idėją ir sukurti organizacijos viziją.Tai turi būti susiję su organizacijos paskirties (misijos) ir tikslų formavimu.
2.Organizacijos paskirtis (misija) turi būti atspindįta, parodyta ilgalaikiuose ir trumpalaikiuose tiksluose
3. Vadovybė turi sukurti organizacijos būseną ir ateities vizija atitinkančią strategiją.
4. Vadovybė privalo laiduoiti, kad pasirinkta strategija būtų vykdoma teisingai ir duotų naudos
5. Vadovybė privalo vertinti strategijos vykdymą ir daryti organizacijos paskirties tikslų, strategijos arba jų įgyvendinimo pataisas, atsižvelgdama į patirtį, besikeičiančias sąlygas, naujas idėjas ir galimybes.
Planavimas apima išorinės veiklos analizę, tikslų formavimą ir pačios strategijos kūrimą. Kai turime planą, tai pereinam prie organizavimo, šita funkcija apimtų organizacinę struktūrą, žmonių parinkimą, tikslų ir vertybių sistemos sukurimą, valdymo politiką, filosofiją ir kultūrą, valdymo mechanizmus – metodus, nuostatas, taisykles, standartus, inovacijas, mechanizmą. Mes nustatome būdus kaip sieksime tikslų. Tai turi realizuoti konkreti struktūra.
Vadovavimo funkcija. Pagr.problema – resursų paieška.Resursai gali būti finansiniai,nuosavi, partneriai, skolinti. Vadovai turi pastoviai aprūpinti resursais organizacinę struktūrą.
Strateginė kontrolė – nukreipta į organizacijos išorę. Skirta diegiamąją strategiją koreguoti pagal pakitusias sąlygas, taip pat vertinti šios strategijos ir aplinkos realijų atitikimą.Tradicinio valdymo operatyvinės kontrolės objektas yra įv.procedūrų ir veiksmų atlikimo veiksmingumas, savalaikiškumas bei esamos padėties analizė.Strateginės kontrolės objektas objektas yra veiksmo programos bei išorinė aplinka, t.y. analizuojama kaip realizuojama strategija, ar duoda naudos.

2. Strateginio valdymo metodologija: nustatytinė ir plėtotinė
Nustatytinė metodologija
Nustatytinė metodologija strateginį valdymą traktuoja kaip tiesioginį nuoseklų ir racionalų procesą prasidėdantį nuo tam tikro dabarties momento analizės pagrindu kuriant strategiją ir ją įgyvendinant. Nustatytinis strateginio valdymo procesas remiasi tam tikra strateginio planavimo sistema kaip formalizuota nuostatų ir metodų visuma, kuri leidžia nuosekliai ir racionaliai analizuoti organizacijos išorinę aplinką ir išteklius, apybrėžti strategijos tikslinę orientaciją, kurti strateginių sprendimų alternatyvas ir parinkti galutinius strateginius sprendimus, kurie vėliau įgyvendinami. Ši metodologija senesnė.
Nustatytinė strategija – tai strategija, kurios galutiniai tikslai suformuluoti iš anksto ir strateginiai sprendimai kompleksiškai parengiami prieš strategijos įgyvendinimą.
1 lentelė
Nustatyt.metodologijai strateginė analizė, strategijos kūrimas ir strategijos įgyvendinimas nuosekliai eina vienas po kito. Grįžtamasis ryšys liečia tik pačios strategijos kūrimą. Galutiniame cikle strategijos įgyvendinimas pradedamas realizuoti tik galutinai sukurus strategiją. Strateginio proceso nepertraukiamumas užtikrinamas kai baigiant įgyvendinti parenktą strategiją rengiama nauja strategija. Naujos strategijos kūrimą gali paankstinti ankstesnės strategijos realizavimo nesekmės arba esminiai buvusios strategijos neatitikimai išorinės aplinkos pokyčiams.
Yra 3 pagr.nustatytinės strateg.teorijos klasės:
1. Pelno didinimo pagrįstos strateginės teorijos. Remiasi prielaida, kad pagr.organizacijos konkurencingumą lemiantys veiksnys yra pelningumas, todėl vyraujantis strategijos tikslas – tai pelno didinimas. Tipiška strategija įforminama dokumentų komplektu, kuris apima bendrosios ekonominės ir politinės situasijos prognozę, konkyrentų analizę, strateginių sprendimų visumų užtikrinančią maksimalų organizacijos pelną, išteklių potencialo įvertinimą.
2.Ištekliais pagrįstos strateginės teorijos. Remiasi prielaida, kad pagr.organiz.konkurencingumą lemiantis veiksnys yra išteklinis potencialas (tai yra organizacijos galimybės). Išteklinio potencialo plėtojimas sukuria bazę didinti pelningumą, t.y. jei turime išteklius, tai sukuriam strategiją ir juos maksimaliai panaudojam. Pelno siekimas nėra pagr.tikslas.
3. Socialinės ir kultūrinės strategijos teorijos. Remiasi prielaida, kad pradiniu organiz.strategijos kūrimo momentu svarbiausiais reikia laikyti socialinius ir kultūrinius veiksnius ir vertybes.
Šios teorijos buvo išplėtotos visai neseniai įvertinant tai, kad kiekv.organizacijoj yra bendros socialinės kultūrinės sistemos elementų. Ši sistema turi įtaka priimti organizacijos sprendimus, o kartu ir jos strategiją.
Nustatytinė strateginė valdymo metodologija turi daug pranašumų tarp kurių svarbiausi yra šie:
1. nustatytinė strategija kompleksiškai apima visą organizaciją ir jos svarbiausias problemas
2.nustatyt.metodologija logiška ir nuosekli, formali strateginio planavimo sistema tiksliai atspindi strateginių procesų stadijos seką logiškai ir nuosekliai vedančią galutinį rezultatą organizacijos strategijos link
3. organizacija gali kompleksiškai kontroliuoti strategijos įgyvendinimą ir jos atitikimą kintančiai aplinkos situacijai
4. sukauptas didelis patirimas nustatytinių strategijų rengimo ir įgyvendinimo srityje stambiuose kompanijose
Trūkumai:
1. nustat.metod.remiasi prielaida, kad ateitį galima prognozuoti gana tiksliai, tačiau neviskas praktiškai pasitvirtina
2. kai suplanavom, sunku pakeisti, todėl reikia dažnai keisti strategijas
3. dėl didelio išorinės aplinkos dinamiškumo dažnai sunku arba apskritai neįmanoma iš anksto tobulai apibrėžti strategijos tikslinę orientaciją ir pasirinkti geriausius optimalius strategijos sprendimus. Yra daroma labai daug klaidų.
4. Kartais tikslinga atsisakyti ilgalaikių strateginių pranašumų ir gauti didesnę naudą panaudojus trumpalaikes galimybes. Kai kurie strateginio valdymo specialistai nelinkę į ilgalaikes galimybes.

Plėtotinė metodologija
2 lentelė
Pletotinė strategija – tai strategija, kurios galutinė tikslinė orientacija nėra iš anksto aiški ir kurios daliniai strateginiai sprendimai rengiami per visą vidutinės trukmės periodą. Strategija – tai idėja, kuri neturi aiškaus plano. Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo stadijos yra glaudžiai tarpusavyje susijusios ir susipynusios.Sąlygiškai atskira tik strateginės analizės stadija. Naujų sprendimų rengimas priklauso nuo ankstesnių sprendimo įgyvendinimo rezultatų ir išorinėje aplinkoje susiklosčiusios situacijos.
Pranašumai:
1. Neeikvojama daug jėgų sudaryti strateginį planą
2. Detalumo laipsniu – tiksliai nėra apiforminami konkretūs dokumentai
3. Strategijos kuriamos trumpesniam laikotarpiui
Plėt.metodologija taip pat sukuria tam tikras teorijas. Pagrindinės yra šios:
1. Išlikimu pagrįstos strateginės teorijos. Remiasi prielaida, kad pagr.organizacijos tikslas yra jos pačios išlikimas greitai kintančioje ir dinamiškoje aplinkoje. Išlikimą užtikrina smarkiai nenutrūkstama kova su aplinka ir išlieka tos organizacijos, kurios geriausiai prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių. Pagrindinė kova vyksta su konkurentais.Kiekvienas konkurentas stengiasi užimti stipresnes pozicijas rinkoje. Nesugebančios greit keistis organizacijos pačios pasmerkia save išnykti konkurencinės kovos sąlygomis. Išlikimu pagrįstame procese veikia du mechanizmai:
– prisitaikymas prie aplinkos
– atranka tarp pasirengusių išlikti
išlikimu pagrįstame procese strateginės analizės pagr.užduotis yra ieškoti išlikimo perspektyvų, prognozuoti išorinės aplinkos pokyčius, kas yra gana sudėtinga, todėl tas strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procese atsiradusias galimybes bandoma realizuoti. Ieškoma kiek galima daugiau išlikimo alternatyvų. Pasirinkimą tarp alternatyvų lemia ne išankstiniai racionalūs kriterijai, o padiktuoja konkrečiai susiklosčiusi išorinės aplinkos situacija. Nenumatytiems atvejams rekomenduojama sudaryti
atitinkamas išteklių ir pajėgumo atsargas.
2. Neapybrėžtumu pagrįstos strateginės teorijos. Remiasi prielaida, kad organizacijos aplinka turi didelį neapybrėžtumo laipsnį, jog prognozuoti pokyčius neįmanoma.Ilgalaikė strategija yra prieštaravimų visuma ir vieninteliai galimi tikslai yra trumpalaikiai, turintys akivaizdų inovacinį pobūdį. Sekmę organizacija gali patirti tik tuo atveju, jeigu ji savo išlikimo galimybes susies su inovatoriškumu ir nuolat pati keisis. Kadangi išorinė aplinka neaiški, tai pradinis sprendimas sukelia grįžtamaji ryšį, t.y. į analizės pradžią.
Ši strategija remiasi matematiniais modeliais:
– chaoso teorija
Procesas teikia pirmenybę trumpalaikio pobūdžio veiksniams, kadangi laikoma iš esmės neprognozuojama išorinė aplinka. Todėl pats prognozavimo procesas vadinasi laiko švaistymu. Todėl strateginių alternatyvų kūrimas didelės svarbos neturi, nes neįmanoma prognozuoti,kiek naujovių įgyvendinimas bus sekmingas tolesnėje ateityje, todėl strat.procesas plėtojamas judant nedideliais žingsniais pirmyn, iš jų mokantis prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos.
3. Derybomis pagrįstos strateginės teorijos
Remiasi prielaida, kad kuriant ir įgyvendinant strategiją svarbų vaidmenį vaidina koalicijos ir grupės, kurių interesai sutampa su organizacijos interesais arba joms prieštarauja. Sekmingomis derybomis pasiekiamas kompromisas. Derybos laikomos ne jau sukurtos strategijos papildymu, o tiesiogine paties strategijos kūrimo proceso dalimi. Į derybų procesą įtraukiamos įv.įtakos grupės (įmonės savininkai, vadovai, darbuotojai), kurių interesams gali pasitarnauti arba grėsti rengiami strateginiai sprendimai, sukeldami atitinkamą reakciją.
Svarbūs ir išoriniai dalyviai: klientų arba tiekėjų grupės gali turėti didelę derėjimosi galią ir daryti įtaką strateginiams sprendimams. Ši strateginė toerija pripažįsta žmogaus veiksnio svarbą strat.procesams. strategija traktuojama kaip galimybių menas, kai strateginius sprendimus stipriai veikia socialiniai ir politiniai aspektai tiek išoriniai, tiek vidiniai. Dėrybų pagrindu atsiranda sutartys su teikėjais ir klientais, kuria galima nulemti sekmingą strategijos įgyvendinimą arba net organizacijos išlikimą. Komercinius sprendimus, kuriuose svarbų vaidmenį turi derybų procesas, matematiškai padeda modeliuoti lošimo teorija., kuri bando prognozuot dalyvio reakciją įv.derybų stadijose. Derybomis pagrįstas procesas pats savaime nepateikia viso maršruto, pagal kurį kuriama ir įgyvendinama organizacijos strategija. Derybos gali ir turi vykti strateginiame procese.
4. Pažinimu pagrįstos strateginės teorijos
Remiasi prielaida, kad žmogaus įsipareigojimą strategijai galima ugdyti suliejant strategijos kūrimą ir įgyvendinimą į vientisą pažinimo procesą organizacijoje, kurio tiesioginiai dalyviai yra organizacijoje dirbantys žmonės. Pažinimas nereiškia, kad apsiribijama vien žmogaus atminties ugdymu ir jų žinių bagažo plėtojimu, sugebėjimu susidoroti su išorinėje aplinkoje vykstančiais strateginiais pokyčiais. Daugelis organizacijų kurdamos strategiją remiasi prielaidų visuma kaip protiniu modeliu apie organizaciją ir jos aplinką, tačiau šie protiniai modeliai turi būti aiškiai apibrėžti ir paskleisti visoje organizacijoje. Strategijos kuriamos diskusijų pagrindu, analizuojamos įvairios alternatyvos, tačiau strategijos kūrimo procesas ir įgyvendinimas vyksta vienu metu.
Plėtotinės metodologijos pranašumai:
1) lankstesnė palyginus su nustatytine. Ši metodologija formalios strategijos planavimo sistemos panaudojimo. Nėra pernelyg grėmėzdiška ir biurokratiška, kad trukdytų operatyviai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius. Kadangi kūrimo ir įgyvendinimo stadijos neatsietos, jos lanksčiai užtikrina visų paimtų strateginių sprendimų patikimumą ir jų įgyvendinimą.
2) leidžia kuriant ir įgyvendinant nuodugniau įvertinti su žmonėmis susijusius aspektus, tai užtikrina tikslesnį skirtingų interesų subalansavimą strat.sprendimų atžvilgiu. Nereikalauja iš anksto prognozuot organizacijos strategin.situacijos perspektyvoje, strat.sprendimus galima priimti tuomet, kai jau plačiau išnagrinėjama susiklosčiusi strateginių sprendimų situacija.
3) greičiau gaunami strat..sprendimų įgyvendinimo rezultatai.
Trūkumai:
1) nėra sukauptas platesnis metodologinių praktinių panaudojimų patyrimas. Palyginus su nustyt., ji nėra pakankamai logiška, nuosekli ir tobula, todėl iškyla nemaža organizacinių sunkumų rengiant ir įgyvendinant šią strategiją. Kai kuriose veiklos šakose yra būtini iš anksto aprobuoti ilgalaikiai strateginiai procesai, nes be jų organizacija negalėtų iš viso efektyviai funkcionuoti.
2) nustatyt.metodologijoj lengviau taikyti kontrolės procesą.
Geriausias rezultatas, kai taikomos abi metodologijos kartu.

3. Strateginio valdymo modeliai
Grafiniai strateginio valdymo modeliai išskiria strateginio proceso elementus ir parodo ryšius tarp jų.Modeliai supaprastintai aprašo strateginį procesą ir gali būti įvairaus detalizacijos lygio.
3 lentelė
Nustatytinės metodologijos modelis išskyria tokius strateginio valdymo elementus:
– aplinkos analizė. Šis žingsnis apima aplinkos pokyčių dinamikos analizę politinių, teisinių, ekonominių ir socialinių veiksnių tyrinėjimą, svarbiausių sekmės veikisnių ir konkurencinių jėgų išryškinimą, rinkos sąlygą, konkurentų ir klientą analizę. Aplinkos analizės rezultatai leidžia nustatyti naujas galimybes ir galimas grėsmes firmai.
– išteklių analizė. Čia analizuojamos svarbiausios firmos išteklinio potencialo sudėtinės dalys: žmonių ištekliai, finansiniai ištekliai, operaciniai ištekliai. Išteklių sudėtis, struktūra ir vaidmuo tyriami, kad galima būtų apibūdinti išteklinio potencialo indėlį į pridėtinės vertės kūrimą firmoje ir firmos konkurencinių pranašumų plėtojimą. Išteklių analizės rezultatai leidžia identifikuoti firmos silpnybes ir stiprybes.
– vizija, misija ir tikslai. Šiame žingsnyje apibrėžiama firmos perspektyvinė tikslinė orientacija. Vizija yra firmos tolesnės ateities paveikslas, atskleidžiantis, kodėl ir kaip firma konkuruos su kitomis firmomis. Misija ir tikslai jau konkrečiai aprašo vaidmenį ir užduotis, kurias firma pasirenka vidutinės trukmės perspektyvai, remdamasi dabartine situacija.
– alternatyvų rengimas. Šis žingsnis – tai parengimas alternatyvų strateginiams sprendimams, kurie užtikrina misijos ir tikslų įgyvendinimą. Skyriamos ištekliais pagrįstos ir pagrįstos rinka strateginių sprendimų alternatyvos, kurios išryškėja analizuojant firmos išteklinį potencialą ir jos aplinką.
– sprendimų parinkimas. Šiame žingsnyje strateginės alternatyvos yra vertinamos ir lyginamos tarpusavyje pagal pasirinktus iš anksto kriterijus ir atrenkami galutiniai sprendimų variantai, kurie bendrai sudaro nustatytinę strategiją.
– strateginių traektorijų analizė. Šis žingsnis – tai tolesnis racionaliai parinktos strategijos nagrinėjimas. Būtinybė toliau nagrinėti gali atsirasti todėl, kad išryškėjo naujos aplinkybės ir gauta naujos informacijos,kurių nebuvo išaiškinta aplinkos ir išteklių analizės stadijoj. Ši papildoma informacija gali parodyti, kad tikslinga koreguoti racionaliai parinktą strategiją arba, patikslinus viziją, misiją ir tikslus, dar kartą parengti alternatyvas ir pakartoti racionalų parinkimą. Papildomai nagrinėti gali prireikti dėl sunkumų, išryškėjusių taikant nustatytinę strateginio valdymo metodologiją. Šiuo atveju gali pasirodyti tikslinga papildyti nustatytinę metodologiją pažinimu arba derybomis pagrįstu strateginiu procesu. Dėl to gali reikėti kai kuriuos ankstesnius žingsnius tikslinti ir koreguoti.
– valdymo struktūros analizė. Šis žingsnis – tai taip pat tolesnis racionaliai parinktos nustatytinės strategijos nagrinėjimas. Šiuo atveju nagrinėjama, kiek ir kaip racionaliai parinkta nustatytinė strategija atitinka firmos galimybes pakeisti savo struktūrą, kultūrą, valdymo bei veiklos stilių. Jeigu tos galimybės ribotos, gali reikėti koreguoti ir tikslinti firmos tikslinę orientaciją, strategijos alternatyvas ir galutinį strateginių sprendimų parinkimą:
– strategijos įgyvendinimas. Šiame žingsnyje bendri firmos strateginiai tikslai pertvarkomi į konkrečių funkcinių sričių (rinkodara, gamyba, žmonių ištekliai, finansai, tyrimai ir projektavimas) specifinius tikslus, parengiami funkcinėms sritims konkrečių veiksmų planai, kuriuose nustatomos užduotys, jų vykdytojai, atlikimo terminai, paskirstomi ištekliai vykdytojams, vykdomos stebėsenos ir kontrolės procedūros. Ir šiame žingsnyje gali iškilti būtinybė patikslinti ir koreguoti anksčiau atliktus žingsnius.
4 lentelė
pletotinio strateginio valdymo proceso modelio detalizacija žymiai mažesnė, kadangi šiuo atveju neatskiriami glaudžiai susiję strategijos kūrimo ir jos įgyvendinimo etapai. Šiuo atveju nėra galutinės patvirtintos strategijos, o atsiranda daug nuolat išbandomų pasiūlymų, kuriuos nagrinėja strateginio proceso subjektai. Plėtotiniame strateginiame procese dėl to, kad eksperimentuojama, diskutuojama ir pažįstama, nuolat atsiranda strateginių sprendimų, nesijungiančių į vieningą išbaigtą strategiją. Strategijos kūrimas ir įgyvendinimas susijęs grįžtamuoju ryšiu su strateginės analizės stadija. Tai leidžia greitai atspindėti aplinkos ir išteklių pokyčius nuolat atsinaujinančioje firmos plėtotinėje strategijoje. Taigi plėtotinei metodologijai yra būdingi dažnesni strategijos atsinaujinimo ciklai, lyginant su nustatytine metodologija. Šita strategija pagrįsta mokymusi iš savo klaidų, tačiau rizikuoja jie mažiau nes nepanaudoja visų resursų. Strategija operatyvesnė, lengviau prisitaikyti prie kintančių sąlygų. Atsiranda naujos galimybės ir organizacijos jas greitai panaudoja.

4. Organizacijos išorinė aplinka (makro ir mikro)
Strategijos uždavinys – įm prisitaikyti prie išorinės aplinkos, nes ten galimybės ir pavojai verslui. Įm dirba išorinei aplinkai.
Pagr išorinės aplinkos elementas – vartotojas.
Įm pagr tikslas – surasti tai ko reikia vartotojui.
Jei įm suranda ko rinkai reikia – gali imtis kažkokios strategijos.
Pagr strat kūrimo žingsnis – išorinės aplinkos analizė.
Dažniausia išorinė aplinka suskaidoma į tam tikrus elementus, kuriuosturi analizuoti.
Išorinė aplinka – visuma už įm ribų veikiančių jėgų, darančių tiesioginę ir netiesioginę įtaką įm veiklai ir jos priimamiems sprendimams.
Vidinę aplinką kuria pati įmonė.
Išorinė aplinka skirstoma į:
1)makro-aplinką (bendroji) (tolimoji)
2)mikro-aplinką (specifinė) (artimoji)
Makroaplinka – visuma jėgų, kurios tam tikroje teritorijoje veikia įm priimamus sprendimus ir kurioms ji tiesiogiai negali daryti įtakos. Čia skiriami tokie elementai:
1) ekonominis;
2) soc-kultūrinis;
3) politinė ir teisinė;
4) mokslinė-technologinė;
5) gamtinė, aplinkos.
Kai kurie mokslininkai dar skirai tarptautinę aplinką.
Mikroaplinka – visuma išorinių jėgų, kurioms, įm siekdama savo tikslų, gali daryti įtaką. Čia priskiriama:
1) pirkėjas (vartotojas)-pats reikalingiausias;
2) konkurentai;
3) pardavimo tarpininkai;
4) pardavimo pagalbininkai;
5) tiekėjai;
6) įvairios finansinės institucijos (bankai, draudimas).
Kai kurie autoriai dar priskiria betkokias grupes, kurios realiai ar potencialiai domisi įm ir daro jai įtaką.
Išorinėj aplinkoj yra daug kontroliuojančių institucijų.
Ekonominė aplinka – makroaplinkos elementas pasireiškiantis tam tikrais ūkio raidos dėsningumais bei tendencijomis darančiomis įtaką įm sprendimams ir veiksmams.
Ekonominę aplinką galima apibūdinti kai kuriais rodikliais. Svarbiausi yra:
– šalies bendrasis vidaus produktas;
– pirkėjų pajamos;
– kaupimo lygis;
– prekių kainų lygis;
– kredito gavimo galimybės.
Yra fazės: krizė; pakilimo; kritimo.
Reikia visada sekti pvz. koks yra infliacijos lygis.
Prieš metus BVP sudarė 4500$ 1 gyventojui, dabar ~6000$. Pagal tai, lyginant su ES 6alimis LR yra neturtinga šalis.
Nuo to kokioje šalyje gyvenam priklauso pirkėjų pajamos.
Vartotojai yra kaip:
1) asmuo;
2) įmonės;
3) valstybė (kuo didesnis biudžetas, tuo patrauklesnis pirkėjas).
Vidutinis darbo užmokesti LR ~1000 Lt. Pajamas gauna visi dirbantieji. Pensininkai t.o. priskiriami prie vartotojų, vidutinė pensija ~230 Lt.
Vietinė LR rinka yra labai silpna.
Didžiausias vartotojas – valstybė, tačiau reikia mokėti gauti valstybinį užsakymą.
Kaupimo galimybės: gyventojų ir įm.
Pagr pajamos, kurias gauna valstybė yra PVM, prekių ir kainų lygis (artėjam prie ES).
Pakėlus energetinę kainą automatiškai pildosi valstybės biudžetas, tai pats lengviausias būdas.
Kreditus gali gauti tik stambios įm.
Ekonomikos vystymosi indikatoriai:
1. ekonominės plėtros cikliškumas, išskiriamos 4 fazės:
– krizė, depresija;
– pagyvėjimas;
– pakilimas;
– nuosmūkis.
LR nuo 1990m. ekonominis lygis yra gerokai nusmukęs
Krizė – pasižymi dideliu nedarbu ir gyvenimo lygio nuosmūkiu. Paklausos atsilikimu nuo pasiūlos. Nepanaudojamais gamybiniais pajėgumais, kainų lygio kritimu, gamybos apimčių ir įm pelno mažėjimu, nuostoliais ir pagausėjusiais bankrotais
Giliai užsitęsusi krizę vadinama depresija. Dabar LR yra depresijos būklėje.
Pagyvėjimas – po krizės ar depresijos sekanti fazė. Gamyba pradeda augti, užimtumas, gyventojų pajamos ir vartojimas didėja, fiziškai ir morališkai pasenę įrenginiai atnaujinami, pamažu pasiekiamas iki krizės buvęs gamybos lygis.
Pakilimas – būdingas spartus gamybos augimas, žymus nedarbo sumažėjimas, kvalifikuotos darbo jėgos trūkumas, auga investicijos, didėja paskolų poreikis ir palūkanų norma. Padidėjusi paklausa sukelia kainų augimą, verslo įm pelnas didėja.
Nuosmūkis – pasiekusi aukščiausią pakilimo tašką ekonomika pradeda smukti, sulėtėja gamybos augimas, o vėliau ir visai nustoja didėti ir net ima mažėti. Verslo įm rentabilumas krinta, naujų investicijų motyvai nyksta, didėja nedarbas ir mažėja gyventojų pajamos.
Formuojant strategiją turime žinoti, kurioje fazėje yra šalis. Šalys yra tarpusavyje surištos – jei kurioje yra krizė, tai atsilieps ir kitoms.
2. Dirbančiųjų skaičiaus sumažėjimas, tai reiškia, kad mažėja ir atlyginimai.
Vertinant ne Lt, bet pagaminamos produkcijos kiekiu, mes ne tik nepasiekėme lygio, bet jis dar ir krenta. Žemės produkcijos gamyba sumažėjusi ir turi tendenciją dar labiau mažėti.
LR auga eksporto prekių pardavimai.
Svarbu suprasti, kokios yra fazės ir kaip keičiasi vartotojų elgsena.
3 .Infliacijos lygis – l svarbus indikatorius, pasireiškia kainų lygio kilimu ir perkamosios galios sumažėjimu. Ji būdinga krizinėse situacijose. Ji gali pasireikšti, kai mažėja pinigų vertė (pvz. Rusija). Darbo užmokestis taip sparčiai neauga. Infliacija skaičiuojama pagal vartojimo krepšelio lygį (jo kainų lygį ir perkamumą).
LR krepšelis per 10 metų pakito 5-6 kartus. 1991m. 120 pagr prekių, o dabar virš 800.
Mokesčiai turi kilti infliacijos lygiu. LR jis kyla, o užmokestis – užšaldytas.
LR neturi geros statistikos, nes ji sudaryta iš išvestinių rodiklių.
Socialinė-kultūrinė aplinka – makroaplinkos elementas abibūdinantis visuomenės poveikį įm ir jos strateginiams sprendimams bei jų įgyvendinimui. Šią aplinką abibūdina demografiniai rodikliai. Jų kilimas leidžia nustatyti potencialių pirkėjų (vartotojų) skaičių, jų sudėtį pagal amžių, šeimos sudėtį, išsilavinimą, gyvenamąją vietą, profesijas, tautybę, ir kt. (pensininkų, dirbančiųjų, nedirbančiųjų skaičių). LR mažėja ne tik gyventojų, bet ir dirbančiųjų skaičius, didėja pensijinio amžiaus žmonių skaičius, mažėja gimstamumas.
Rodikliai bendri viso pasaulio demografijai:
– spartus pasaulio gyventojų skaičiaus didėjimas, kuris aiškinamas dideliu gimstamumo lygiu ekonomiškai silpnai išsivysčiusiose šalyse, t.y. Azija, Musulmonai ir P.Afrika;
– gimstamumo rodiklių mažėjimas ir gyventojų senėjimas išsivysčiusiose šalyse, t.y. Europa, Š.Amerika, Japonija ir t.t.
– pokyčiai šeimos struktūroj. Santuokinio amžiaus didėjimas, vaikų skaičiaus mažėjimas, skirybų daugėjimas, šeimų, kur žmonos dirba skaičiaus augimas;
– didėja gyventojų migracija. Ji gali būti
a) nuolatinė – kai iš kitų šalių į kitas šalis;
b) švytuoklinė – kai tam tikrais laikotarpiais padidėja.
Iš silpnai išsivysčiųsių šalių žmonės bando persikelti gyventi į išsivysčiusias. Skatinama pamokytų žmonių migracija.
– Išsilavinimo lygio kilimas ir tarnautojų skaičiaus augimas.
Politinė-teisinė aplinka – sukurta valdžios institucijų. Tai makroaplinkos elementas apimantis visuomenės politinių struktūrų veiklą ir teisės aktus veikiančius įm sprendimus ir priemones. Galima skirti:
1.Vyriausybes vedama tam tikra politika, kuri turi įtaką eko raidai, bet labiausiai pasireiškia per teisės aktus. Orientuota į ekonomikos plėtros veiksmus, t.y. makroekonominiai sprendimai, kurių net neįforminam teisės aktais.
Valdžia nustato monetarinę ir fiskalinę politiką – pagrindiniai instrumentai. Dabar monetarinė LR apribota. Su užsienio šalimis yra neigiamas balansas.
Visa politika LR pasireiškia per fiskalinę, t.y. per biudžeto formavimą, valstybės vartojimą ir naudojimą socialinių priemonių. Jis pasireiškia per mokesčių sistemą. Čia pati politika neatspindi.
Priimdama atitinkamus sprendimus, kurie neatsispindi programose, suteikia laisvę verslininkams dėl mokesčių. Nedidinam mokesčių politikos.
Kubiliaus vyriausybė – valst lėšų taupymas, skolų grąžinimas, darbo užmok užšaldymas, išaugo bedarbystė.
Dabartinė vyriausybė – auga mokesčiai, auga biudžeto pajamos ir valstybinis vartojimas, didėja darbo vietų skaičius, gyventojų pajamos auga.
2.Pasireiškia per teisinius aktus. Visus teisinius aktus galima sugrupuoti:
– įm steigimo, jų vidaus veiklą ir likvidavimą reglamentuojantys teisės aktai (įm įst, atskirų įm rūšių įst – ŪB įst, AB įst, valstybinių įm, viešųjų įstaigų įst (nepelno įst));
– įm santykių su pirkėjais, partneriais, konkurentais reglamentuojantys teisės aktai (vartotojų teisių gynimo įst, kainų įst, konkurencijos įst, tarptautinių sutarčių įst, prekybos įst ir kt.);
– atskiras veiklos sritis reglamentuojantys teisės aktai (viešojo pirkimo įst, statybos įst, prekybos alkoh gėrimais taisyklės ir kt.);
– reglamentuojantys įm santykius su valst įstaigomis (su mokesčių inspekcija, SODRA, muitine, miesto ir rajono savivaldybėmis).
– Teisės aktai, kurie įpareigoja įmones mokėti tam tikrus mokesčius: buhalterinės apskaitos vedimo, mokesčių administravimo įst – rodo mokesčių taisykles, mokesčių įstatymai (PVM įst, akcizo įst, fizinių asmenų pajamų įst, juridinių asmenų mokesčių įst, kelių fondo mokesčių įst, nekilnojamo turto įst, žemės mokesčio įst, žyminio mokesčio įst, muito įst, SODROS mokesčio įst).
Valstybė skaičiuoja: BVP santykis su valstybės biudžetu ir apie 35% palieka į biudžetą.
LR socialinėms reikmėms atitenka labai maža biudžeto dalis, kuri turi tendenciją mažėti.
Apie 50% į biudžetą sumoka visos įm, visų mokesčių.
Tos įm, kurios naudoja brangią darbo jėgą, valstybei moka didesnę sumą. Nuo darbo užmokesčio mokama 33%.
Jei darbo užmokestis įm sudaro 17%, tai nuo gaunamų pajamų sumoka 40% į biudžetą.
Prievolė mokėti mokesčius atsiranda:
1. kai norima užsiimti vienokia ar kitokia veikla, kuriai reikalingas leidimas, licenzija ar patentas. Leidimas išduodamas:
a) nusiperkant patentą (1 asm.) – įeina visi mokesčiai, kuriuos reikia sumokėti valstybei;
b ) įregistruojant įm tampama mokesčių mokėtoju, įm, kurios neturi juridinio asm statuso turi mokėti mokesčius net jei neturi pajamų.
2 . kai atliekami tam tikri veiksmai (kai užsiimama paslaugų teikimu).
PVM mokestis – mokestinės prievolės į biudžetą asm, kurių pajamos už parduotas prekes ar suteiktas paslaugas per paskutinius 12mėn. sudaro 200 tūkst litų. Šis mokestis – vartojimo, todėl visi vartotojai įsigydami prekes ar pirkdami paslaugas, prie prekių ir paslaugū kainos papildomai sumoka 18% PVM.
Verslininkas pirkdamas žaliavas iš anksto sumoka mokesčius. Šis mokestis palankiausias valstybei. Biudžete sudaro 50% pajamų.
Verslininkams nustatyta prievolė surinkti šį mokestį ir sumokėti į biudžetą.
Akcizai – mokesčiai, kuriais apmokestinamos atskiros prekės, kurių vartojimas yra ribojamas. Priskiriama: alus, kiti alkoholiniai gėrimai, cigaretės ir tabako gaminiai, naftos produktai – turi didžiausią įtaką verslui. Šis mokestis ir jo dydis reguliuojamas ES teisės aktų. Iki šių metų apie 100 prekių buvo apmokestinamos akcizu.
LR iki šiol naudoja didelius akcizus cukraus gaminiams. Jį galima traktuoti kaip kompensacijos žemdirbiams mokestį. LR iš ES šalių cukrus brangiausias.
Kaip ir PVM akcizus sumoka verslininkai. Akcizai užiima apie 15% biudžeto pajamų. Apie 0,5 akcizo mokesčių už naftą ir jos produktus eina į kelių fondą (kelių remontui, tiesimui ir t.t.), alkoholio akcizas tiesiai į biudžetą.
Fizinių asmenų pajamų mokestis – jį moka visi asm gaunantys pajamų susijusių su darbo santykiais, t.p. asm gaunantis pajamų iš komerc-ūk veiklos, bei PĮ ir IĮ ir ŪB. Mokestį iš gaunamų pajamų susijusių su darbo santykiais įskaito ir perveda darbdaviai, jis yra 33% nuo priskaitytos atlyginimo sumos atskaičius neapmokestinama minimumą – 290 Lt.
Pajamos iš komerc-ūk veiklos, kai jas gauna gyventojai apmokestinamos 20%.
PĮ ir ŪB pajamos apmokestinamso 24 % tarifu atskaičius sąnaudas šioms pajamoms uždirbti, sąnaudos pripažįstamos tik tuo atveju, kai yra juridinę galią turintissąnaudas patvirtinantis dokumentas. Jį galima pavadinti pelno mokesčiu.
Pajamų mokestis sudaro apie 30% biudžeto gaunamų pajamų.
Juridinių asmenų pelno mokestis – moka visos juridinio asm statusą turinčios įm, kurių veiklą reglamentuoja įst, t.p. visi jur asm užsiimantys nekomercine veikla, bet gavę pajamų iš komerc-ūk veiklos. Tarifas 24% atskaičius nuo neapmokestinamų pajamų sąnaudas, patvirtintas jur galią turinčiais dokumentais, susijusiais su tų pajamų užsidirbimu.
Tiesioginio mokesčio dydžio ES įst nereglamentuoja.
Socialinio draudimo mokestis – finansuoti gyventojų pensijas, sveikatos apsaugai, skirtas gimdymo pašalpoms mokėti, bedarbystės pašalpoms, SODROS struktūrai išlaikyti. Tarifas 31% nuo priskaičiuoto darbo užmokesčio dydžio ir šį mokestį sumoka darbdavys bei 4%, kuriuos sumoka pats darbuotojas.
Muito mokestis – jį sumoka visi juridiniai ir fiziniai asmenys atsivežantys prekių komerc-ūk veiklai. Asmeniniam vartojimui prekių galima įsivežti už 2000 Lt. Jos apmokestinamos pagal prekių grupes įvairiais tarifais.
Kelių fondo mokestis – moka visos įmonės ir juridiniai asm užsiimantys nekomercine veikla, bet gaunantys realizavimo pajamų iš komerc-ūk veiklos. Čia priskiriamos ir viešosios įm. Nuo šio mokesčio atleidžiamos biudžetinės, žemės ūkio org, kūrybinės sąjungos ir įm, kuriose dirba daugiau nei 50% riboto darbingumo darbuotojų.
Priklausomai nuo vykdomos veiklos yra nustatyti skirtingi tarifai (0,1-0,3% nuo gautų realizavimo pajamų. Moka ir įm neturinčios transporto priemonių.
Nekilnojamojo turto mokestis – moka visos įm išskyrus biudžetines, bažnyčias.
Jei infliacija >3% bus indeksuojami atlyginimai.
Gyventojų turtas neapmokestinamas.
Tarifas – 1% nuo turto vertės nustatytos ekspertų įvertinimu.
Žemės mokestis – moka žemės savininkai, visos įm. Skaičiuojamas skirtingai. Tarifas – 1,5%, tačiau savivaldybės turi teisę jį didinti priklausomai nuo užimamos teritorijos. Savivaldybės t.p. gali atleisti nuo šio mokesčio. Įm neturinčios žemės nuosavybės, moka žemės nuomos mokestį.
Žyminis mokestis – imamas už valstybės institucijų, išskyrus teismus, atliekamus veiksmus ar išduodamus juridinę galią turinčius dok.
AB ir UAB min suma – 500Lt (steigimo įmoka ar leidimas, ar pan).
Mokestis už aplinkos teršimą – nustatytas fiziniams ir juridiniams asm, kurie išmeta į aplinką teršalus. Kiekvienai teršalų rūšiai yra skirtingi tarifai. Dažniausi transp priem. Lengva patikrinti vandens telkinius – imami mėginiai ir tiriami.
Mokestis už valstybinius gamtos išteklius – moka jur ir fiz asm, kurie naudoja gamt išt. Pagr – statybinės medžiagos, vanduo.
Naftos ir dujų išteklių mokestis – specifinėm įm.
Paveldėjimo ir dovanojimo mokestis – 0,5-2,0% mokestis artimiausiems giminaičiams. Tai vienkartinis mokestis.
Mokslinė ir technologinė aplinka – Tai mokslo ir technikos pasiekimai darantys įtaką priimamiems vadybiniams sprendimams ir veiksmams.
Ši aplinka daro įtaką kuriant prekes ir jas tobulinant. Kiekvienas didesnis mokslo laimėjimas gali tapti naujų prekių atsiradimo priežastymi ir sukurti naujų poreikių.
Naujų technologijų atsiradimas neretai susijęs su buvusiųjų žlugimu, kartais tai kelia grėsmę ne tik rikoje esančiom prekėm, jų gamintojams, bet ir ištisoms pramonės šakoms.
Turėjo didelę įtaką atsiskaitymui už prekes.
Gamtinė aplinka – tai mokslo aplinkos elementas apimantis klimato sąlygų, gamtos išteklių jų naudojimo ir aplinkosaugos priemonių įtaką priimamiems sprendimams ir veiksmams.
Gamtinės sąlygos. Lietuvoje jos vidutinės, turinčios didelę įtaką žemės ūkio verslo šakoms lyginant su kt šalimis. Auginama šalies vartojimui. Lenkijoje ir Vokietijoje derlingumai geresni ir savikaina mažesnė. Mes auginam grūdus, bet kitos šalys pasižyminčios derlingumu parduoda juos pigiau.
Europoje žū yra dotuojamas. Daugelis kultūrų atvežamos iš šiltesnių kraštų. Tradicinės kultūros: grūdai ir cukriniai runkeliai. Tačiau derliai maži ir mažas cukringumas. Pas mus cukrus brangiausias Europoje. Cukranendrės – Azija, Afrika.
Pas mus paplitusi gyvulininkystė, mėsos pramonė – pas šią šaką l neblogos perspektyvos.
Kita šaka – turizmas. Turim unikalių gamtos dalių (ežerai, miškai). Problema, kad lyja ir vasaros sezonas tik 2mėn, todėl reikia turistus pritraukti.
Turim pakankamai statybinių žaliavų – molio, žvyro, smėlio, klinčių, gipso. Statybos pramonė stipri, kažkada turėjom didžiausią cemento gamybos fabriką, dabar cemento gamyba brangi. Tačiau tai pabrangino statybas, todėl perkama iš Rusijos.
Kitų iškasenų nedaug: vanduo, geležies, rūdos, urano, nikelio, naftos klodai (jų kiekis nėra didelis, bet ji švari – mažai sieros, tinka ne tik kurui, bet ir tepalams). Vandens resursai atsinaujina ir jų yra pakankamai net exportui į kt šalis. Gintaro klodai explotuojami tik papuošalams.
Mes paveldėjom užterštą gamtą ypač upes, nes valymo įrenginiai buvo pradėti statyti tik nepriklausomybės laikais. Dabar didelis dėmesys skiriamas gamtosaugai, t.p. padidėjo mokesčiai už gamtos taršą.
Gamyba teršianti gamba pavojinga dėl didelių mokesčių.
Vyriausybės politika. Anksčiau pastatytom gamyklom taikomi mažesni mokesčiai, bet įstojus į ES privilegijų ir lengvatų nebebus. Tai popieriaus, chemijos, cemento ir kt gamyklos, kurios pgl savo resursus neturi galimybių valyti.
Jei įm randamas užteršimas – mokama didelė bauda. Įstojus į ES įsipareigojimai dėl gamtosaugos prisiimami. Keliami reikalavimai įm gamtos apsaugai nustatyti įm verslo struktūrai.

5. SWOT analizės matrica
Kuriant bet kokią strategiją, reikia išanalizuoti įm santykį su vidine ir išorine aplinka. Svarbu nusistatyti pagr rodiklius, pagal kuriuos analizuosim. Kaip analizuoti nėra aiškios metodikos. Populiariausi SWOT analizės metodai.
5 lentelė
SWOT metodika skirta org išorinės ir vidinės aplinkos analizei atlikti rengiant organizacijos strategiją. Pavadinimas kilęs iš pirmų angliškų žodžių raidžių: S – strengths – pranašumai, jėgos; W – weaknesses – silpnumas, trūkumai; O – oportunities – galimybės; T – threats – grėsmės. Analizuojant pagal tokią matricą reikia surašyti silpnąsias: išteklių trūkumas lyginat su konkurentais ir stipriąsias savybes: ištekliai, sugebėjimas (aukštos kvalifikacijos darbuotojai, vadovai). Visą tai reikia lyginti su konkurentų savybėmis. Tada išrenkamos geriausios tinkamos įm strategijai kurti; svarbu atkreipti dėmesį ir silpnąsias savybes.
Matricos 1 dalis – įmonės vidinės galimybės – ti palankios sąlygos įmonės aplinkoje. Svarbu išskirti rinkos galimybes, kur galima plėsti savo veiklą. Visos grėsmės (konkurentai, smukusi ekonomika) kurios gali grėsti yra išorinėj aplinkoj.
Pasinaudodami stipriosiom savybėm ir galimybėmis galime kurti augimo strategiją (SO).
Įvertinus pavojus išorinėj aplinkoj ir pasinaudojant stipriosiom savybėm galime kurti atitinkamas strategijas, kaip išvengti pavojų, grėsmių (ST).
Išrenkamos silpnosios savybės ir galvojame kaip jas neutralizuoti (WT).
Įm gali turėti potencialius vidinius pranašumus ir trūkumus. Pranašumai:
– išskirtinė kompetencija pagr sėkmę lemiančiose srityse, t.t. kiekviena org turi tam tikrą kompetenciją – technologiją, aukštos kvalifikacijos darbuotojai.
– Finansų ir kiti resursai. Reikia įvertinti savo vidines galimybes.
– Pirkėjo pagalba, pripažinimas.
– Pirmavimas rinkoje.
– Konkurenciniai sugebėjimai. Kiekviena organizacija juos įvardina ir lygina su konkurentais.
– Geras valdymas. Stambiausia įm turi sukūrusi savo valdymo sistemą, kurią pastoviai tobulina.
– Gera technologija.
– Taškų pranašumai.
– Galimybės pasinaudoti masto ekonomija.
– Kainos privalumai.
– Reklamos ir kiti marketingo sugebėjimai.
Trūkumai:
– nėra aiškios strategijos; organizacijos dar nemoka kurti strategijos.
– Pasenę gamybiniai pajėgumai.
– Per siauras gaminių asortimentas.
– Pelningumas žemesnis už vidutinį.
– Vadovavimo ir meistriškumo stoka.
– Svarbiausių įgūdžių ir kompetencijos stoka.
– Prastokas įvaizdis rinkoje.
– Silpnas prekių paskirstymo tinklas rinkoje.
– Per dideli bendrieji kaštai, tenkantys gaminio vnt palyginus su konkurentais.
– Nesugebėjimas finansuoti reikalingų strategijos pasikeitimų.

6. Strategijų hierarchija (trikampis)
Pagrindinė strategijų formavimo idėja rasti tinkamiausią būdą, padedantį organizacijai pasiekti geriausių rezultatų (didinant bendrą organizacijos vertę). Organizacijos vertė-sąvoka nevienareikšmė. Kartais pati įmonė yra vertė, kartais ji vertinama pagal įmonės parduodamą produkciją ir pan. Kadangi įmonę sudaro įvairių interesų grupės, jų interesai gana skirtingi. Žiūrint į įm. hierarchinę struktūrą, vadovai turi interesų įmonės vertės didinime, suinteresuoti pelno gavimu. Žemesniame lygyje interesai yra kitokie. Todėl ir strategijos skirtingos.
1)korporacinė strategija (bendra įm.); 2)verslo strategija; 3)funkcinio vieneto strategija. Tačiau jų nepakanka. Sutinkama ir 5 lygių hierarchinio tipo struktūra.

6 lentelė
Integracijos strategija- jos idėja ir esmė – užtikrinti , kad org-ja veiktų kaip kolektyvinis visuomenės narys, jos dalyvis. Įmonės turi laikytis tam tikrų visuom.elgesio normų. Pagrindiniai visuomenės reikalavimai verslo organizavimui išreikšti aiškiai: 1)sąžiningumas vartotojams; 2)fizinės aplinkos sauga; 3)naujų darbo vietų kūrimas; 4)etiškumas; 5)racionalus resursų naudojimas; 6)darbo sauga; 7)org-jos požiūris į darbuotojus. Tokius tikslus išreiškia org-jos misija. Tai priklauso nuo to, kaip įmonė siekia savo tikslo. Integracijos strategija neturi daug bendro su rinka ir produktu. Jos paskirtis- integruotis į visuomenę. Org-jos tampa vis atviresnė sistema, veikiama aplinkos ir ją veikianti. Integracijos strategijos pagrindas organizacijos vizija, misija, politika, filosofija.

7. Organizacijos vizija, misija, tikslai
Org-jos vizija – tam tikras įmonės įvaizdis, kirį norima pasiekti per tam tikrą ilgesnį laikotarpį (5-10m.),t.y. kokia įmonė turi būti. Nėra konkretaus apibrėžimo kas yra vizija, tačiau ji turi apimti įvaizdį apie būsimą organizaciją ir būdus kaip šį norimą būvį pasiekti. Joje turi atspindėti šie veiklos komponentai: 1)vartotojai-kas jie ir kodėl; 2)produktas (paslauga)-kokią naudą išreiškia, ko nori vartotojai, kokios alternatyvos; 3)rinkos-kur, kokio dydžio, kokia perspektyva; 4)technologija-kokiu būdu bus kuriamas produktas ar reikiama paslauga; 5)augimo perspektyva-kokios galimybės ir tendencijos; 6)filosofija-kokie veiklos principai; 7)resursai ir sugebėjimai-kokių reikia ir kaip galima aprūpinti. Tikslai formuojami pagal turimus resursus; 8)personalo politika-koks žmogaus vaidmuo įmonėje, kaip geriausia suformuoti potencialą. Lemia turimi žmogiškieji resursai. Reikia turėti aukštos kvalifikacijos specialistų; 9)visuomeninis prestižas-kaip vertins aplinką, kaip daryti įtaką jai.
Pačią strateginę viziją sunku apibrėžti, kadangi ji dažniausiai yra vykstančios veiklos viso proceso dalis. Strateginis tikslas-sukurti būsimos situacijos viziją. Visą laiką vertinam praeities, ateities vizijas.
Vizija gali būti situacinė, išaugusi iš visos veiklos patirties, arba procedūrinė, t.y. sugalvota situacija. Tai norimos ateities vizija. Dalis šių vizijų yra gana idealistinės ir kartais sunkiai realizuojamos. Dažnai vizija suprantama kaip tam tikros veiklos kryptis, kuria linkme reikės dirbti, kad būtų pasiektas norimas rezultatas. Kuriantys vizijas turi suprasti kaip vystysis visuomenė, kokie bus globalizacijos klausimai. Vizija nuo svajonės skiriasi tuo, kad vizijos yra pagrįstos tam tikrais veiksniais ir bandom juos realizuoti, kad įmonė judėtų reikiama linkme.
Misija – jei esame suformavę viziją, tai misijos išeities taškas ir yra vizijos apibrėžimas. Misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę ir atsako į klausima kam organizacija reikalinga? Misijoje turi atspindėti klausimai: 1)kas esame? 2)ką darome? 3)ką darysime ateity?
Drukeris apibūdino, kad org-jos misija, jos veiklos prasmė ir tikslas–vartotojų sukūrimas. Misija negali būti apibrėžiama įmonės vardu, statusu ar kitokiu formaliu būdu. Verslas apibrėžiamas vartotojų norais ir lūkesčiais, kuriuos tas produktas tenkina. Būtent vartotojų lūkesčių tenkinimas ir yra bet kurio biznio paskirtis. Todėl koks mūsų verslas galima sakyti tik iš vartotojų pozicijos. Todėl misija apibrėžiama tokiais pagrindiniais klausimais: 1)vartotojų poreikiai-ką tenkinti; 2)vartotojų grupės-kas bus tenkinama; 3)technologijos-kaip bus tenkinama.
Kuriant org-jos misiją reikia išanalizuoti tokias problemas: 1)kokie vartotojų poreikiai turi būti patenkinti; 2)ką turime pasiūlyti, kad šie poreikiai būtų patenkinti; 3)kokius vartotojus norime patenkinti; 4)kokius turime konkurencinius pranašumus; 5)kaip organizuojame savo veiklą; 6)kuo esame kitokie nei mūsų konkurentai. Misija yra svarbesnis ir konkretesnis elementas už viziją.
Tikslai – jie apibrėžiami kaip kokybiškai išreikšti norimi rezultatai, kurie t.b.pasiekti per nurodytą laikotarpį. Tikslai naudingi dėl 3 pagr.priežasčių: 1)jie aiškiai išdėsto kas ir kada turi būti pasiekta; 2)kai tikslai iškelti, jie tampa veiklos vertinimo matais; 3)logiški tikslai naudingi kaip darbuotojų motyvatorius.
Tikslų formulavimo principai, tikslai turi tenkinti tokius 5 reikalavimus: 1)tikslas t.b.susijęs su 1 konkrečia užduotimi; 2)tikslas t.b.susijęs su rezultatu, o ne su vykdoma veikla; 3)tikslas t.b.išmatuojamas; 4)t.b. tiksliai apibrėžtas tikslo siekimo terminas; 5)tikslas t.b.pakankamai didelis, bet pasiekiamas.
Pagrindiniai tikslų vertinimo kriterijai: tikslai t.b.tinkami, išmatuojami laiku, pasiekiami, priimtini, lankstūs, skatinantys ir suprantami; vadovybė turi būti įsipareigojusi jų siekti. Jos nustatant turi dalyvauti organizacijos darbuotojai. 1)tinkamumas-kiekvienas tikslas turi skatinti įmonę vykdyti jos misiją. Tikslas, kuris prie to neprisideda-neproduktyvus; 2)išmatuojamumas-tikslai visuomet turi nurodyti kas turi būti nurodyta konkrečiais terminais ir kada tai įvyks; 3)pasiekiamumas-reiškia, kad ir į vidines, ir išorines jėgas yra atsižvelgta ir deramai vykdant planus tai ko tikimasi bus atlikta nustatytu laiku; 4)priimtinumas-tikslai pasiekiami tik tada, jei jie yra priimtini org-jos žmonėms; 5)lankstumas-tikslas t.b.aiškus ir kryptingas, tačiau t.b.galimybė jį keisti nenumatyto atsitiktinumo atvėjais; 6)motyvavimas-tikslai, kurių žmonės nesupranta, nėra skatinantys, bet neskatina ir lengvai pasiekiami tikslai; 7)suprantamumas-tikslai t.b.suformuluoti, paprastai vadovai turi deramai pasirūpinti, užtikrinti, kad kiekvienas aiškiai suprastų org-jos tikslus ir tiksliai žinotų, ką org-ja mėgina pasiekti.
Iškėlus tikslus turi atsirasti įsipareigojimas daryti tai, kas būtina, kad jie būtų pasiekti. Geriausių rezultatų pasiekiama, kai atsakingieji už tikslų siekimą įtraukiami juos numatant. Dalyvaujantieji keliant tikslus yra labiau suinteresuoti jų siekti, nei tie, kurie neprisideda.
Tikslai yra kelių skirtingų lygių: 1)strateginiai; 2)operatyviniai.
1)Strateginiai turi būti nustatomi kiekvienam organizaciniam vienetui pradedant aukščiausio lygio vadovais, bet žymiai svarbiau, kad kiekv.org-jos padalinys turėtų konkrečius savo tikslus. Formuojant padaliniams tikslus, kiekv.padalinys peržiūri savo galimybes ir duoda savo pastabas ar padalinys galės realizuoti keliamus tikslus. Kai suformuluoti strateginiai tikslai, yra formuojami operatyviniai tikslai, kur sukonkretinama, kada šie tikslai t.b.pasiekti ir kokie rezultatai išskiriami.
2)Operatyviniai tikslai gali būti ilgalaikia. Jie apima kelerių metų laikotarpį. Ilgalaikia tikslai yra platesni ir mažiau konkretūs negu kt.tipų tikslai. Jie verčia vadovybę priimti einamus sprendimus, atsižvelgiant į tai, kaip tie sprendimai veiks tolesnę org-jos veiklą.
Vidutinio laikotarpio tikslai nustatomi po to, kai nustatyti ilgalaikiai, jie apima iki 1 metų laiko tarpą. Tai ilgalaikių tikslų dalis, kurie g.b. nuosekliai pasiekiami per trumpą laikotarpį.
Trumpalaikiai tikslai iškeliami tik po to, kai nustatyti ilgalaikiai ir vidutinio laikotarpio tikslai. Jie labai konkretūs ir išmatuojami, pasiekiami. Jie nurodo greitį, kuriuo org-jai reikia judėti pirmyn nustatytu kursu ir siekiama veiklos kokybė. Jie gali apimti veiksmus, kuriuos reikia baigti po kelių dienų, savaičių ar mėn. Tai konkretūs uždaviniai ar užduotys.
Uždavinys-reiškia ką reikia padaryti, kad tikslas būtų pasiektas. Tikslas kyla iš uždavinių, o uždaviniai – iš problemų. Vienoms problemoms numatyti sprendimo būdai, kitos problemos gali būti sudetingesnės, kurioms dar nerasti alternatyvūs sprendimų atvėjai. Pirmu atvėju galimos tipinės procedūros, kad išspręsti problemą. Jei sudetingesnės problemos, tai reikalingas kūrybinis darbas, dažnai reikia kviesti aukštos kvalifikacijos specialistus, konsultantus.
Organizacijos kultūra.
Kiekv.org-joje skirtinga kultūra. Kultūra – tai neapčiuopiamų žmonių savybių, vertybių, lūkesčių, požiūrių, netgi mąstymo būdo visuminė išraiška. Org-ja neturinti savo suformuotos kultūros arba turi sunkiai išreiškiamą kultūrą, neturi ir savo veiklos stiliaus. Tuo tarpu susiformavusios savo kultūrą org-jos turi ryškų veiklos stilių, atpažįstama tarp kitų. Pasižymi visiems jos nariams suprantamomis elgesio normomis. Šios normos daro org-ją stabilią, greitai adaptuoja naujus narius, darydama juos savo komandos nariais.
Kultūra labai priklauso nuo aukščiausio lygio vadovo, jie formuoja veiklos stilių. Skiriami 2 kultūros lygiai: 1)matoma kultūra, kuri pasireiškia tuo, kaip žmonės elgiasi, kokios tradicijos, simboliai ir daugelis kt.išraiškos atributų. Čia priklauso org-jos ženklas, jos turi savo sporto klubus, dalyvauja paramos projektuose, bet svarbiausia ji turi nusistovėjusią valdymo sistemą. Taip pat ir org-jos elgesys su išorine aplinka, vartotojais. Dažnai būna taisyklės kaip darbuotojas turi elgtis kliento atžvilgiu; 2)paslėpta kultūra – gilesnių psichologinių veiksnių, vertybių ir lūkesčių rezultatas. Susiformuoja tam tikri mąstymo stereotipai.
Apibrėžimai: kultūra apibrėžiama kaip egzistuojantis organizacijų klimatas, vertybių, normų, taisyklių visuma, kuria dalinasi visi darbuotojai tarpusavyje. Kultūra – tai vertybių, mitų, tikėjimų, prielaidų bei normų vyraujantis modelis ir jo įkūnijimas kalboje, simboliuose, darbuotojų veikloje, technologijoje, valdyme. Darbuotojų tarpe paplitusių vertybių ir tikėjimo sistema, kuri yra vystoma org-jos viduje ir įtakoja narių elgesį. Kultūra – esminių vertybių sistema, kuria vadovaujasi org-ja ir kuri pripažįstama org-jos narių, įtakoja jų elgesį ir yra palaikoma org-jos istorijų, mitų bei pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius.
Formuojant org-jos kultūrą reikia atkreipti dėmesį į : 1)turi būti sukurta vertybių sistema, priimtina visiems org-jos nariams; 2)vertybių sistema turi būti pripažįstama org-jos narių; 3)reikia sukurti tam tikras kultūros pasireiškimo formas ir būdus (atributika), tradicijas.
Organizacijos filosofija.
Filosofija apibrėžiama taip: tai org-jos veiklos konstitucija, jos elgesio standartas. Ją kuria aukščiausio lygio vadovai, savininkai. Vieni orientuoja savo filosofiją į sąžiningą verslą, kiti imasi bet kokių priemonių, kad tik gauti pelną.
Filosofija orientuota į verslą.
Vieni mano, kad geras kolektyvas padės siekti pagrindinių tikslų. Kiti siekia vien pelno, neatsižvelgdami į darbuotojų interesus, tačiau ilgainiui tokie vadovai žlugs. Reikia kurti stiprią vadovų komandą. Dažniausiai filosofija žinoma ir matoma, kaip vadovas siekia tikslų. Dažniausiai dabar orientuojamasi į sąžiningą verslą. Verslo filosofija turi būti orientuota tiek į išorinę aplinką, tiek į darbuotojus.
Filosofija – tai org-jos elgesio standartas, dalikinis kredo, jis nusako pagrindines vertybes, lūkesčius ir principus, kuriais veikia org-ja, siekdama savo tikslų ir vykdydama savo veiklą. Dažnai filosofiją nulemia tai, kokią strategiją pasirenka, kokiais būdais plėtojamas verslas. Tam, kad ji būtų pripažinta, turi būti sąžiningas verslas. Nežinant kokios filosofijos laikosi org-ja, kartais sunku surasti patikimų partnerių, kreditorių, tiekėjų.
Organizacijos politika.
Tai nuostatos ir principai, nusakantys pagrindinius strategijų realizavimo būdus, atskirais atvėjais politika lemia ir pačios strategijos pasirinkimus. Politikoj galima pasirinkti kokią metodologiją naudoti.
Politika – tai org-jos veiklos modelis, jis suformuluotas bendromis frazėmis ir nurodo, ką org-joje galima daryti ir ko ne, politika dar nėra strategija, t.y. tam tikri strategijos pasirinkimo būdai. Iš politikos išeina tam tikros taisyklės, tai už politiką konkretesnis apibrėžimas, tai smulki politikos interpretacija.
8. Korporacinė strategija: jos paskirtis ir tikslai
Korporacinė strategija dar vadinama bendrąja įmonės strategija. Ją kuria taip pat stambios, paprastai diversifikuotos organizacijos, kadangi viena logika reikia sijungti įvairias veiklas. Diversifikotos organizacijos užsiima įvairia veikla. Pagrindinė korporacinės strategijos paskirtis: 1)parinkti ir valdyti biznio vieneto rinkinį; 2)sujungti ir koordinuoti savarankiškų, ypač susijusių biznio vnt.strategiją; 3)nustatyti resursų įsigyjimo ir paskirstymo atskiroms veikloms politiką ir prioritetus. Pagrindiniai klausimai, kuriuos reikia spręsti valdant biznio vnt.: 1)kuriuos biznio vnt.įsigyti; 2)kurių biznio vnt.reikėtų atsisakyti; 3)kaip sukurti sąlygas atskiriems biznio vnt.tapti konkurentiškesniems ir įgyti pranašumą prieš konkurentus; 4)kaip geriau šį rinkinį valdyti.
Strategija nukreipta į valdymo sistemos sukurimą. Dažnai būna taip, kad įmonė turi vieną niznio vnt. Šiuo atveju korporacinė strategija sutampa su biznio vnt.strategija. kuriant korporacinę strategiją visada atsižvelgiama į tai, kad ne visi biznio vnt.yra vienodai svarbios organizacijos. Skiriasi jų pelningumas, konkurencinis statusas ir kt.
Kuriant korporacinę strategiją vieniems biznio vnt.suteikiami prioritetai, o kitiems-atvirkščiai, bandoma jų atsisakyti ar išeiti iš jo. Todėl spręsti kokias strategijas parinkti padeda gerai suformuluota org-jos misija. Vizija apibrėžiama kaip paskirties tikslai. Per misiją dažnai apibūdinami vartotojai, todėl pasirenkant korporacinę strategiją žiūrima į korp.vnt.konkurencingumą. dėmesys nukreiptas į patraukliausias veiklos sritis.
1.Kuriuos biznio vnt.įsigyti; 2.Kurią įsigyjimo strategiją naudoti; 3.Kaip sukurti biznio vnt.konkurencinį pranašumą.
Koordinacija: 1.Org-jos veiklos tikslų koregavimas; 2.Tikslų atskiriems biznio vnt.formulavimas; 3.Investicijų politikos formulavimas; 4.Valdymo mechanizmų sukurimas; 5.Atskirų biznio vnt.susisiekimo didinimas.
Esamieji biznio vnt.: 1.Kuriuos BV stiprinti; 2.Kaip stiprinti BV; 3.Kurių BV atsisakyti; 4.Kokiu būdu jų atsisakyti; 5.Kaip restruktūrizuoti
viena iš korporacijos strategijos paskirčių kaip valdyti visą veiklą. Kiekvienas BV turi atskirą strategiją ir tikslus. Korporacinė strategija – bendra biznio vnt.tam tikra valdymo sistema. Ji skirta valdyti biznio vnt.

9.Biznio vieneto strategija: jos paskirtis ir tikslai
Jos paskirtis – įgyti konkurencinį pranašumą prieš konkurentus konkrečioje biznio vienetų veikloje. Pagr. klausimai, kuriuos turi atsakyti biznio strategija:
– kaip sėkmingai konkuruoti, kokio konkurencingumo siekti;
– kuriuos pagrindinius tikslus ir uždavinius kelti org. funkcinėms veikloms;
– kaip sugebėti reaguoti į aplinkos pasikeitimus;
– kurių veiksmų reikia imtis, dėl atsiradusių trikdžių ir nepalankių sprendimų korporacijos lygmenyje.

7 Lentelė
BV strat alternatyvas pagal tam tikrus požymius gali suskirstyti į kelias grupes. Tai padeda suprasti, kokios problemos egzistuoja, t.p. pagrindinius principus, kurių turėtų laikytis įm, siekdama taikyti atitinkamas strategijas. Pvz. Siekdama įgyti konkurencinį pranašumą žemesne nei konkurentų kaina, teks taikyti masinės gamybos principus ir siekti gamybos efektyvumo. Tik masinė gamyba gali atpiginti prod. Gamybą perorganizuoti sudėtinga. Skiriamos konkurencinio pranašumo įgyjimo bendros strategijos. Tokį modelį pateikė Porter’is:
(Modelis)
Žemos kainos strategija tradiciškai vertinama kaip pagr biznio strategija, kuria siekiama įgyti konkurencinį pranašumą.
Jos šerdis – įm sugebėjimas efektyviai valdyti savo resursus ir taip pasiekti žemesnių nei konkurentų veiklos kaštų.
Viena priežastis, kodėl stengiamasi didinti gamybos apimtis plečiant turimas įm ir yra siekis gauti kaštų ekonomiją per masinės gamybos privalumus.
LR neturi stabių įm, kurios gali konkuruoti per mastų ekonomiją. Yra įm, kurios atskiras dalis gamina masiškai (Panevėžį – kineskopai ir pan.).
Kinija pramonėje pirma pasaulyje pagal mastų ekonomiją. Per žema kaina naudojama, kaip konkurencinės kovos priemonė norint išstumti konkurentą. Jos nauojamos ir norint įeiti į rinką, nors tai draudžia įst; kartais tokios priemonės taikomos, kad sužlugdytų konkurentą. Žvelgiant į žemų kainų strat pranašumą iš konkurencijos jėgų teorijos principų, galima nurodyti jos teigiamus ypatumus:
– tiesioginio konkurento atžvilgiu, tokia strat leidžia gauti didesnį nei vidutinį pelną šakoje. Žemų kainų strategija ypatingai pasiteisina verslo pradžioje;
– potencialių konkurentų atžvilgiu ši strat bene patogiausia, kadangi sumažina tokių įm interesą įeiti į rinką. Įėjimo kaštai visuomet yra didesni, o pelnas dėl žemesnių kainų negarantuotas;
– pirkėjų atžvilgiu nauda yra dvejopa, masinis pirkėjas tampa lojalesnis. Tokią strat naudojančiai įm pirkėjų skaičius pastoviai auga;
– tiekėjų atžvilgiu galima taikyti tokią strat dėl įvairiuose etapuose gautos ekonomijos. Galima strategiškai svarbesniems tiekėjams mokėti brangiau, t.y. tiekėjų taip pat nėra per dug rinkoje. Perkant didesniais kiekiais galima gauti nuolaidą. Taip masinė gamyba taupo lėšas.
Diferenciacijos strategija
Diferenciacijos strategija leidžia įgyti konkurencinį pranašumą, jos esmė – pelno gavimas, kuriant vartotojų vertę, kuri yra skirtinga ir didesnė nei siūlo konkurentai, todėl analizuojant diferenciaciją labiausiai reikia paisyti vartotojų poreikių. Diferenciacijos strategijoje sujungiamas supratimas apie prod ir vartotoją, t.p. poreikių nustatymą ir jo tenkinimo būdą. Diferenciacijos strat negali būti siejama tik su prod ypatumais, bet turi apimti visą įm ir vartotojo santykių kompleksą apčiuopiamais ir neapčiuopiamais aspektais. Viena svarbiausių sąlygų, būtinų norint sėkmingai diferencijuoti prod – tinkamas vartotojo segmentavimas.
Diferenciacijos strategijos tikslas – gauti papildomą naudą įm, o tai pasiekiama per papildomos vertės sukūrimą vartotojui. Šios vertės kūrimas vyksta 2 būdais:
1) mažinant vartotojų išlaidas;
2) tiekiant vertingesnį prod.
Pirmuoju atveju, tai galima atlikti tokiais būdais:
– naudojant pigesnes medžiagas;
– naudojant naujesnes technologijas, įrenginius;
– mažinant laiko sąnaudas;
– didinant prod išėjimo mąsta ir kt.
Prod vertę, naudą tokie veiksmai ir savybės:
• didinant prod patogumą ir naudojimo paprastumą;
• didinant naudojimo universalumą;
• didinant aptarnavimo komfortą;
• didinant gaminio ilgaamžiškumą.
Diferenciavimas visada didina prod kainą. Papildomos sąnaudos turi atsipirkti.
Diferenciavimo esmė ir tikslas – aguti papildomą naudą įm, bet tai bus pasiekiama per papildomos vertės sukūrimą vartotojui. Diferenciacijos veiksniai siekiant naudos vartotojui t.b. susiję su veiksniais, kurie siekia naudos ir įm.
Dif strat perspektyiausia taikyti tada, kai:
1) yra didelis dif metodų pasirinkimas;
2) vartotojai turi skirtingus norus;
3) vartotojai vertina dif prod tiek pagal kainą, tiek pagal prod vartojamąsias vertes.
Dif strat taikymas susijęs su tam tikra rizika:
1) kaina dėl pastangų diferencijuoti prod, gali viršyti vartotojo suvokiamą naudą;
2) gali pasikeisti vartotojų prioritetai įvertinant prod, ir jie pradės labiau akcentuoti kainą;
3) konkurentai gali pradėti pozicionuoti savo prod t.p., tada vartotojas neatskirs šių prod ir diferenciacijavimas neteks prasmės;
4) galima klaida pozicionuojant, kai akcentuojama ne nauda, kuri iš tikrųjų svarbi vartotojui;
5) dėl diferencijavimo išaugusi kaina į šį segmentą gali pritraukti ir konkurentus ir tada teks mažinti kainą arba keisti strategiją.
Koncentracijos strategija
Esmė – įm koncentruoja savo paslaugas ribotoje visos rinkos dalyje. Ribotoje geografinėje rinkoje patenkindama tik tam tikrus specialius poreikius.
Koncentracijos pranašumą įm šiuo atveju įgyja dėl geresnės prod diferenciacijos ar žemesnių kainų, arba dėl abiejų veiksnių realizuojamų lokalinėje konkrečioje rinkoje.
Kadangi didėja pardavimo mastai, kaina mažėja. Konc strat pranašumai išryškėja tada, kai tiesioginiai konkurentai nesugeba efektyviai aptarnaut šios specifinės rinkos. Naujiems konkurentams ši niša gali neatrodyti patraukli dėl ribotų veiklos apimčių.
Vienas iš konc strat pranašumų – nereikia didelių resursų norint įsitvirtint nedideliame segmente. Sąlyginai nedidelė rizika ir nedideli potencialūs nuostoliai, nesekmės atveju. Be to specializuojantis tam tikroje veikloje galima pasiekti tobulos technologų, serviso, marketingo ir taip didinti konkurencinį saugumą, apriboti riziką. Stiprėdama įm gali augti vystydama savo segmentą, formuodama naujus papildomus poreikius, užimdama konkurento rinkos dalį.
Apibendrinant, BV strat paskirtis – įgyti konkurencinį pranašumą prieš konkurentus konkrečioje biznio veikloje.
Yra 3 pagr konkurencinio pranašumo įgyjimo strat:
1) žemesnės kainos strategija. Tikslas – efektyviausiai valdyti savo resursus ir taip apsiekti mažesnių sąnaudų nei konkurentas;
2) diferenciacijos strategija. Tikslas – gauti papildomą naudą įm kuriant papildomos vertes vartotojui. Šios vertės kūrimas vyksta 2 būdais:
– mažinant vartotojų išlaidas
– talkinant jam gauti diferncijuotą, vertingesnį produktą
3) koncentracijos strategija. Tikslas – turėti geresnę prod difernciaciją konkrečioje lokalinėje rinkoje arba žemesnes kainas, arba abu šiuos veiksnius realizuojant juos kartu.
BV strat daugelis autorių priskiria marketinginėms strategijoms. Jos nukreiptos konkurencinio pranašumo įgyjimui.

10. Funkcinė strategija
(finansų, marketingo, žmogiškųjų resursų, inovacijų)

Finansų strategija
Finansine strategija organizacija turi nustatyti, kaip ji finansuos savo veiklą, kiek ji pasirengusi skolintis, kaip investuos atliekamas lėšas, ar išmokės didžiąją pelno dalį akcininkams kaip dividendus, ar naudos plėtimui ir t.t.
Įmonės finansų tvarkymas sudaro atskirą veiklos sritį. Paprastai individualioje įmonėje finansų tvarkymu užsiima pats šeimininkas, mažoje įmonėje – vyriausiasis finansistas ar buhalteris, o didelėje įmonėje finansus tvarko finansų direkcija.
Organizacijos strategijai kurti ir įgyvendinti yra reikalingi finansiniai ištekliai, leidžiantys finansuoti tyrimų ir projektavimo darbus, naujų įmonių statybą, technologinės įrangos įsigijimą, rinkodaros išlaidas ir t.t. Svarbi ypatibė yra ta, kad investicijos į strateginius projektus ir priemones yra daromos dabar, o atsiperka tik iš vėliau gaunamo organizacijos veiklos pelno. Todėl pagrindinė finansinių išteklių strateginės analizės užduotis yra nagrinėti ryšius tarp organizacijos turimų strategijos finansavimui išteklių ir pelno kapitalui, investuotam į strateginius projektus ir priemones. Taip pat svarbu nustatyti prioritetus tarp finansinių organizacijos tikslų, kurie dažniausiai yra trumpalaikio pobūdžio, ir bendresnės prigimties strateginių organizacijos tikslų.
Finansų reikalų tvarkyme vis tik galima išskirti du pagrindinius uždavinius:
– rasti lėšų (finansavimo šaltinių), reikalingų ūkinei veiklai užtikrinti;
– paskirstyti gautas (turimas) lėšas įvairioms įmonės tarnyboms; tai kartai vyksta gana sunkiai, nes kiekviena tarnyba nori pirmiausiai įgyvendinti savo tikslus.
Organizacijos strategijos kūrimo ir įgyvendinimo projektui ir priemonių yra pagrindinai finansavimo šaltiniai. Dažniausiai šie šaltiniai skirstomi pagal lėšų kilmę:
– vidaus:
1) akcijų emisija
Akcinės bendrovės turi galimybę pritraukti dideles lėšas strateginiams projektams finansuoti, išleisdamos ir platindamos akcijas steigimosi laiku arba vykdydamos papildomas akcijų emisijas. Pagridinė kapitalo kaina yra akcininkams mokami dividendai, kurių dydis priklauso nuo bendrovės veiklos rezultatų.
2) reinvestuojamas pelnas
Reinvestuojamo pelno pranašumas yra tai, jog nereikia papildomų išlaidų lėšų formavimui (palūkanos ir pan.). Reinvestuojamo pelno, kaip investicijų finansavimo šaltinio, trūkumas yra tas, jog jo panaudojimą strategijai kurti ir įgyvendinti gali riboti bendrovės akcininkai. Be to, reikalingas patenkinams bendrovės rentabilumo lygis, kad būtų galima šiems tikslams sukaupti reikiamų lėšų.
3) turto išpardavimas
Darant esminę techninę rekonstrukciją organizacijoje, atsiranda galimybė dalies turimų aktyvų pardavimą panaudoti kaip startegijos projektų ir priemonių finansavimo šaltinį. Tačiau šis šaltinis gali padengti paprastai tik nedidelę naujų technologijų finansavimo dalį.
– išorės
1) kreditai. Bankų ir kitų finansinių institucijų teikiami kreditai yra pagrindinis šaltinis tais atvejais, kai strateginių projektų finansavimo momentu organizacija nėra sukaupusi pakankamai nuosavų finansinių atsargų. Kreditai yra beveik vienintelis prieinamas finansavimo šaltinis, esant nuosavų lėšų trūkumui. Kreditų, kaip strategijos finansavimo šaltinio, trūkumai susiję su organizacijos įsipareigojimais dėl kredito gražinimo ir palūkanų išmokėjimo garantijų;
2) valstybės dotacijos.
Valstybė budžetinių lėšų pagrindu gali taip pat dalyvauti organizacijų strateginių projektų ir priemonių finansavime. Tačiau valstybės biudžetiniams asignavimams būna griežtai reglamentuota jų tikslinė paskirtis. Be to, šis finansavimo šaltinis yra prieinamas tik siauram dotuojamų iš valstybės biudžeto organizacijų ratui.
3) išperkamoji nuoma (lizingas). Įmonės, kurioms strategijai finansuoti trūksta nuosavo kapitalo arba sunkiai prieinami bankų skolinamojo kapitalo šaltiniai, gali naudotis specializuotų išperkamosios nuomos kompanijų paslaugomis. Pastarosios suteikia galimybę įsigyti brangiai kainuojančią technologinę įrangą, laipsniškai ją išperkant.
Svarbiausias strateginės finansinių išteklių analizės uždavinys yra nustatyti optimalią proporciją tarp nuosavo ir skolinto kapitalo įgyvendinant organizacijos strategiją.
Finansiniu aspektu svarbios yra dvi strateginių projektų ypatybės. Pirma, visuomet gali būti kelios strateginių projektų alternatyvos, t.y. strateginiams sprendimams būdingas daugiavariantiškumas. Antra, kiekvienas strateginis projektas yra susijęs su lėšomis, kurios investuojamos dabar, o investuoto kapitalo pelnas yra gaunamas vėliau. Todėl finansinė strategijos ekspertizė yra susijusi su strateginių projektų alternatyvų investicijų poreikio įvertinimu ir būsimo pelno investotam kapitalui prognoze.
Įmonei, atliekančiai tarptautines verslo operacijas, finansinių išteklių strateginė analizė yra sudėtingesnė. Yra skiriamos tam tikros specifinės analizės sritys: užsienio kapitalo struktūra, tarptautiniai lėšų pervedimai, rizikos valdymas, mokesčių variacija, kapitalo kainos variacija.

Marketingo strategija
Marketingo strategija yra funkcinė strategija, susijusi su kainų nustatymu, organizacijos produktų rėmimu ir paskirstymu, tai įmonės galimybių išsiaiškinimas, tikslų ir uždavinių nustatymas, bei strateginis parengimas. Sudarydami rinkos strategiją, vadovai turi apsvarstyti organizacijos tikslinę rinką, produkto įvaizdį, kainų nustatymą, produktų politiką ir pardavimo strategiją.
Marketingo strategija turi eiti priešakyje ir formuoti įmonės veiklą. Ką marketingo specialistai turi išsiaiškinti: 1. kokia yra (gali būti) produkcijos paklausa (poreikis)? 2. Kaip apiforminti produkciją? 3. Nustatyti kainą, remdamiesi rinkos tyrimų rezultatais? 4. koks gali būti pelnas? Kaip paskirstyti, platinimo būdai, reklama. 5. Sekti, kaip vyksta realizavimas.
Marketingo strategija yra organizacijos vadybos planas, reikalingas pasirinktiems tikslams ir uždaviniams įgyvendinti. Jame pateikiamos priemonės ir būdai, reikalingi organizacijos paskirčiai ir tikslams pasiekti.
Etapai: 1. Firmos galimybių analizė 2. Firmos tikslai 3. Marketingo strategijos paruošimas 4. Marketingo planas 5. Marketingo priemonių įgyvendinimas 6. Marketingo kontrolė.
– Galimybių išaiškinimas. Marketingo strategija pradedama rengti išanalizavus įmonės galimybes. Galimybės yra išorinės ir vidinės. Pranašumą įgyja įmonė, turinti tokias pačias vidines galimybes kaip kita, bet sugebanti išorines aplinkos sąlygas panaudoti geriau negu jos konkurentai.
– Tikslų ir uždavinių nustatymas. Įmonė negali panaudoti visų savo galimybių, kas bus įgyvendinama, priklauso nuo įmonės tikslų.
Marketingo tikslai gali būti:
* Prekės modifikavimas;
* Rinkos plėtimas;
* Pardavimo masto didinimas, efektyviau naudojant reklamą.
Tačiau tikslas pats savaime dar negarantuoja jo pasiekimo. Todėl būtina suformuluoti uždavinius šiems tikslams pasiekti. Uždaviniai turi būti konkretūs, išsprendžiami per nurodytą laikotarpį, nukreipti konkrečiam tikslui pasiekti. Siekiant anksčiau minėtųjų marketingo tikslų, uždaviniai būtų tokie:
* Modifikuoti prekę, mažinant gamybos išlaidas;
* Padidinti rinkos dalį procentais;
* Padidinti pardavimų mastą procentais.
– Strategijos parengimas. Marketingo strategijos parengimo etapai:
* Rinkos segmentavimas;
* Tikslinių rinkų parinkimas;
* Įėjimo į rinką metodų parinkimas;
* Marketingo metodų ir priemonių parinkimas;
* Įėjimo į rinką laiko parinkimas.
Marketingo strategija – tai tikslus rinkos segmento, kuriam firma gamina prekes, parinkimas. Marketingo direktorius turi parengti konkrečias strategijas kiekvienam marketingo programos elementui: prekei, kainai, prekių pateikimui, rėmimui.
Remiantis Neil Borden idėja, marketingo strategija grindžiama keturiais įmonės (kompanijos) kontroliuojamais veiksniais (dar vadinamais “4P”), tai yra produkcija (jos kokybė, prekinis ženklas, pakuotė ir kiti), kainodara (mažmeninė kaina, nuolaidos dideliems užsakymams, kreditavimo sąlygos ir kiti), reklama ir produkcijos realizavimo kanalai (kur parduoti prekes, kokias turėti atsargas ir t.t )
Kiekvieną marketingo strategiją būtina išsamiai apibrėžti, atsižvelgiant į įmonės galimybes ir tikslus.
Marketingo strategijos tikslas – parengti veiksmų programą, kuri padėtų laiku realizuoti projektą su kuo mažesnėmis biudžeto lėšų (pritrauktų iš išorinių investuotojų) sąnaudomis ir maksimaliai galimu pelnu.
Žmogiškųjų resursų strategija.
Kiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus išteklinio potencialo komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą. Net jei organizacijai gali būti būdingi ir kiti sekmės veiksniai, personalui tenka ypatingai svarbus vaidmuo. Personalo sugebėjimas laiku prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių leidžia organizacijai užsitikrinti ilgalaikius konkurencinius pranašumus greitai kintančiose rinkose.
Be suderintų viso personalo pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla. Personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą.
Personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančių personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų.Personalo valdymą galima suprasti kaip sistema, kurios pagrindinis tikslas – užtikrinti efektyvų vadovo ir pavaldinio bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.
Personalo valdymas traktuojamas labai įvairiai. Skirtingi autoriai pabrėžia skirtingus personalo valdymo aspektus. Vieni labiau akcentuoja vadovų sėkmę lemiančius bruožus, kiti – valdžios poveikį ir tam naudojamus metodus bei priemones, treti – darbo grupėse vykstančius socialinius procesus, dar kiti – vadovavimo stiliaus ypatumus.
Taip pat galimas požiūris į personalo valdymą kaip į procesą ir kaip į tam tikrą valdymo sistemą. Procesiniu požiūriu personalo valdymą galima surasti kaip tikslų formavimo ir jų įgyvendinimo procesą.
Sisteminis požiūris į personalo valdymą reikalauja išskirti sudedamasias sistemos dalis, apibrėžti jų tikslus, turinį ir nustatyti pagrindines veiklos kryptis. Šio požiūrio pagrindą sudaro svarbiausių personalo valdymo aspektų išskyrimas.
Remiantis šiuolaikinių išsivysčiusių šalių įmonių patirtimi, galima teigti, kad jų veiklos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Kai organizacijoje laikomasi tokio požiūrio, personalo valdymas tampa dalimi bendros veiklos strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas į bendrų tikslų siekimą.
Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus.
Strategijai įgyvendinti ypač svarbu aukštos kvalifikacijos ir tinkamai motyvuoti žmonės. Labai reikšmingi motyvavimo veiksniai strategijai įgyvendinti yra strategijos įgyvendinimo rezultatų matavimas ir gerų rezultatų skatinimas. Skatinimas turi būti aiškinamas plačiau, negu tik didinimas darbo užmokesčio ir jo priklausomybė nuo rezultatų. Skatinimas turi apimti ir kilimo karjeroje galimybes. Kuriant skatinimo sistemą, užtikrinančią strateginių tikslų ir sprendimų įgyvendinimą , būtina nagrinėti šiuos veiksnius:
– strateginius tikslus. Strateginiai tikslai yra ilgalaikės prigimties, tuo tarpu žmones labiau tenkina trumpalaikio skatinimo formos. Todėl susiduriama su konfliktu tarp skatinamų ilgalaikių strateginių tikslų ir asmeninių trumpalaikių skatinimo formų pageidavimo.
– skatinimo orientavimą į individualią veiklą. Jis gali būti netinkamas, kai grupiniai tikslai buvo nustatyti kaip lemiantys strategijos įgyvendinimą. Todėl gali reikėti atidžios skatinimo sistemos įtakos strategijos įgyvendinimui analizės ;
– inovacijų ir rizikos skatinimą. Tenka kokybiškai įvertinti individo rezultatus priklausomai nuo inovacinių ir rizikingų iniciatyvų kiekio ir jų efektyvumo. Neišvengiamai šiuo atveju reikia vertinti individų protingumo lygį, o tokie vertinimai dažnai skatina kaltinimus neobjektyvumu ir pan.
Naujos strategijos įgyvendinimas reikalauja naujų įgūdžių ir žinių, kurių esamam persanalui gali nepakakti. Todėl iškyla būtinybė įvesti formalias struktūras ir procedūras, padedančias treniruoti personalą ir verbuoti naujus žmones, sėkmingai įgyvendinti strategiją.
Personalo komplektavimo strateginės problemos pirmiausia susijusios su vyriausiojo lygio vadybininkais firmoje. Didžiausių strateginių krizių atvejais iškyla būtinybė pakeisti firmos vadovą. Tačiau šiuo atveju tariama kad vadovo pakeitimas pradeda naują strateginį procesą, o ne parengtos strategijos įgyvendinimą. Praktiškai naujo vadovo paskyrimas yra pirmas naujos strategijos žingsnis, siekiant iš esmės pakeisti situaciją firmoje. Paprastai naujam vadovui suteikiama visiška laisvė išaiškinti strateginias problemas ir priimti strateginius sprendimus.
Firmose, kurios tuo momentu neišgyvena strateginės krizės, svarbiausią indėlį į strategijos įgyvendinimą gali įnešti veiklos vertinimo sistema. Žmogaus veiksnio pakankamo lygio strategijai įgyvendinti veiklos vertinimo sistemą turi papildyti personalo treniravimo programa arba daug platesnė personalo plėtros programa. Visa tai yra žmonių išteklių strategijos sudedamosios dalys.
Pirminis strateginės analizės žingsnis yra organizacijos žmonių išteklių auditas, po kurio įvertinama personalo sudėtis, profesinė kvalifikacija ir tarpusavio santykiai.
Atliekant žmonių išteklių auditą, keliami du pagrindiniai tikslai. Visų pirma svarbu gauti pagrindinę informaciją apie organizacijos žmones ir politiką jų atžvilgiu. Kita vertus, reikia detaliai ištirti žmonių išteklių strategijos indėlį ir vaidmenį kuriant ir įgyvendinant organizacijos bendrąją strategiją.
Šiuo metu įsigali nuomonė, kad žmogiškųjų išteklių, priešingai negu materialinių resursų, vertė laikui bėgant gali ir turi didėti. Todėl personalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių.
Tai vienas iš strateginių organizacijos uždavinių, siekiant sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus, atsižvelgus į jos ir darbuotojų tikslus. Darbuotojai turi būti ugdomi kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį , numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotas, kvalifikuotas kėlimas nebus pakankamai veiksmingas.
Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletą svarbių momentų.
Visų pirma, tai turėtų būti būtent personalo ugdymo, o ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistema.
Antra, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuluojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti organizacijos padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta.
Trečia, personalo ugdymo sistema turi būti kuriama, remiantis tam tikrais principais.
Ketvirta, konkrečios personalo ugdymo programos sudarymas. Atsižvelgiant į personalo ugdymo sistemos tikslus, turi būti numatomos konkrečios tuos tikslus pasiekti padėsiančios priemonės.
Penkta, personalo ugdymo programos eigos vertinimas. Jo tikslas yra nustatyti mokymo programos rezultatus ir silpnas vietas, kad būtų galima jas eliminuoti.

Inovacijų strategija
Inovacinę veiklą galima apibūdinti kaip kompleksinį procesą, apimantį naujovės sukūrimą, paskleidimą ir panaudojimą. Inovacinės veiklos fazės:Naujos idėjos atsiradimas;Naujovės sukūrimas ir pirminis įdiegimas;Naujovės panaudojimo metodų paskleidimas;Naujovės paskirstymas tarp naudotojų ir vartotojų;Naujovės naudojimas ir vartojimas;Naujovės sunykimas. Inovacinė veikla yra nevienalytė pagal proceso dalyvius, kuriuos galima suskirstyti taip:Idėjų generatorius- inovacinės veiklos dalyvis, kuriantis inovacijas intelekto dėka;Inovacijų vadybininkas- inovacinės veiklos dalyvis, mokslo ir praktikos jungiamoji grandis;Savininkas- inovacinės veiklos dalyvis, kurio gamybinėje bazėje ir dėl kurio finansavimo diegiamos inovacijos;Vadovas- inovacinės veiklos dalyvis, vadovaujantis inovacinio produkto kūrimui;Darbininkas- inovacinės veiklos dalyvis, kuriantis galutinį inovacijų produktą;Vartotojas- galutinis inovacinės veiklos rezultato naudotojas. Kiekvieną organizaciją, plėtojančią inovacinę veiklą, veikia daugybė išorinių veiksnių: ekonominių, socialinių, technologinių ir kt. Taigi inovacinės veiklos planavimo svarba akcentuojama daugelyje mokslinių darbų. Bendru atveju galima išskirti šias pagrindines planavimo procedūras:Padėties analizė;Prognozė;Misijos formavimas;Tikslo formulavimas;Strategijos numatymas;Taktikos parengimas; Biudžeto formavimas. Inovacinės veiklos planavimo procesas- labai kruopštus darbas. Reikia objektyviai įvertinti ne tik išorinius veiksnius ir vidinius išteklius, bet ir numatyti jų pokyčius ateityje.
Įmonė, dirbanti rinkos sąlygomis, vis dažniau keičia savo siūlomus produktus. Tai daroma todėl, kad pavėlavus įeiti į rinką su nauju produktu, galima netekti pelno arba užimamos rinkos dalies. Šios sąlygos verčia įmonę nuolat kurti ir gaminti naujus produktus. Kad šis procesas vyktų sklandžiai, įmonė turi remtis naujų produktų kūrimo strategija.Naujo produkto vystymo procesas turi prasidėti nuo naujo produkto strategijos pasirinkimo. Naujo produkto strategijos uždavinys yra identifikuoti strateginį naujo produkto vaimenį, kurį jis atliks siekiant įmonės užsibrėžtų tikslų. Pvz.: naujas produktas gali būti sukurtas, siekiant padidinti užimamą rinkos dalį arba užsitikrinti įmonės – novatorės reputaciją. Produkto kūrimo, valdymo ir kita, vienas iš svarbiausių sėkmės garantų yra gerai parenktas planas:Naujų produktų kūrimo plano sudėtinės dalys yra šios: 1. galimybių analizė 2. produto kūrimo tikslų formavimas;3. strategijos kūrimas; 4. naujų produktų kūrimo variantų parinkimas;5. produktų kūrimo biudžeto sudarymas;6. plano vykdymo kontrolė.
Inovacijų vadybos tikslas – viską reikia atlikti greitai, kokybiškai ir taupiai, norint, kad gera idėja taptų komercine inovacija. Inovacijų vadyba glaudžiai susijusi su projektų vadyba. Į projektą žiūrime kaip į bet kurios sistemos pradinės būklės pakeitimą. Projektų vadyba yra savarankiška disciplina, apimanti bendrus metodus ir priemones vykdant įvairiausius projektus tarp jų ir inovatikos. Inovacijos yra susijusios su sėkminga įmonės veikla. Už inovacijų vadybą atsako įmonės vadovas. Turi būti aiškiai nustatyti tikslai, uždaviniai, kuriuos reikia vykdyti, kad būtų garantuota sėkminga įmonės veikla, efektyviai naudojamos inovacijos.
11. Marketingo komplekso strategijos

Kainodaros strategija
Kainodaros strategija – tai būdas, kuriuo įmonė siekia savo pagrindinių kainų tikslų. Rengiant kainodaros strategiją, pirmiausia įvertinama bendra kainų būklė didmeninėje ir mažmeninėje prekyboje. Po to, atsižvelgdama į tam tikras kainodaros priemones, įmonės vadovybė detalizuoja marketingo ir pelno strategijas. Įmonė, norėdama pagerinti marketingo strategiją, turi ištirti rinkos kainų būklę, jų poveikį prekės pardavimui, o po to spręsti, kokiose srityse savo veiklą geriau tęsti tradiciniais nusistovėjusiais metodais, o kokiose atsisakyti tradicinių formų. Tiktai tokiu atveju kainodara tampa neatskiriama visų įmonės strategijų dalimi.
Kainodaros strategija labiau firmos tikslų įgyvendinimo priemonė nei konkretus tikslas. Turėti kainodaros strategiją ypač aktualu šiais atvejais:
1) kai įmonė nustato kainą pirmą kartą.
2) kai, aplinkybių verčiama, firma peržiūri esamas kainas.
3) kai keičia kainas konkurentai.
Firmos kainų politika yra pagrindas kainodaros strategijoms parengti.
Kainodaros strategijos yra firmos bendrosios strategijos dalis. Kainodaros strategija – tai rinkinys praktinių veiksnių bei metodų, kurių tikslinga laikytis nustatant rinkos kainas firmos prekėms.
Pagrindinėmis kainodaros strategijomis yra:
1)Aukštų kainų strategija. Šios strategijos tikslas – gauti antpelnį “nugriebiant grietinėlę” iš tų pirkėjų, kuriems nauja prekė turi didelę vertę ir kurie pasirengę už ją užmokėti aukštesnę už normalią kainą. Aukštų kainų startegija naudojama, kai firma įsistikinusi, jog yra pirkėjų sluoksnis, kuriam ši brangi prekė reikalinga. Aukštų kainų startegija naudojama, kai firma įsistikinusi, jog yra pirkėjų sluoksnis, kuriam ši brangi prekė reikalinga. Tai galima pritaikyti naujoms pirmą kartą rinkoje pasirodžiusioms, patentais apsaugotoms ir neturinčioms analogų prekėms. Kitaip tariant, prekėms, kurios yra gyvavimo ciklo pradžioje. Antra, turtingiems pirkėjams skirtoms prekėms, kuriuos domina jos kokybė bei unikalumas, t.y. tam rinkos segmentui, kur paklausa nepriklauso nuo kainos dinamikos. Trečia, toms naujoms prekėms, kurios neturi ilgalaikio masinio pardavimo perspektyvos, o taip pat neturint pakankamų gamybos pajėgumų.
2)Vidutinių kainų strategija (neutrali kainodara). Yra priimtina visose prekės gyvavimo ciklo stadijose, išskyrus smukimo, ir yra tipinė daugeliui įmonių, kurių politika – ilgą laiką gauti pelną. Daugelis įmonių laiko šią strategiją teisingiausia, nes ji neprovokuoja kainų karų, nesudaro sąlygų naujiems konkurentams atsirasti, neleidžia įmonėms plėšti pirkėjus, sudaro prielaidas gauti teisingą pelną nuo įdėto kapitalo.
3)Žemų kainų strategija (įsiskverbimo strategija). Strategija gali būti naudojama bet kurioje prekės gyvavimo stadijoje. Ji labai veiksminga, kai yra aukštas paklausos elastingumas pagal kainą. Panaudojama šiais atvejais:
a)Norint įsiskverbti į rinką, padidinti prekės rinkos dalį. Toks variantas yra tikslingas, kai prekės vieneto kaštai gamybai augant sparčiai mažėja; žemos kainos konkurentų neskatina kurti panašias prekes, nes šiuo atveju prekės vienetas duos nedidelį pelną.
b)Norint pilnai panaudoti turimus gamybos pajėgumus;
c)Norint išvengti bankroto.
Žemų kainų strategija orientuojasi į tikslą – pelną gauti ilgą, o ne trumpą laikotarpį.
4)Tikslinių kainų strategija. Prie šios strategijos kaip besikeistų kaina ir pardavimas, pelno turi būti gaunama tiek pat, t.y. pelnas yra tikslinis dydis. Šią strategiją pagrindinai naudoja stambios kompanijos.
5)Lengvatinių kainų strategija. Jos tikslas padidinti pardavimą. Naudojama smukimo stadijoje ir pasižymi įvairiomis nuolaidomis.
6)Jungtinės kainodaros strategija. Orientuojasi į vartojimo kainą, kuri yra lygi prekės kainai ir išlaidoms jai naudoti.
7)Sekimo lyderiu strategija. Ši strategija nenumato nustatyti kainas naujoms prekėms griežtai pagal rinkoje vyraujančios įmonės kainų lygį. Turima galvoje, atsižvelgti į rinkos lyderio kainų politiką. Kuo mažiau naujos įmonės prekės skiriasi nuo jau esančių rinkoje, tuo mažesnis naujų prekių kainų skirtumas nuo rinkos lyderio nustatytų kainų. Yra ir kitos sąlygos, keliančios būtinybę naudoti lyderio kainas. Jeigu įmonė užima nežymią rinkos dalį, tai jai geriau nustatyti analogiškas vyraujančioms firmoms kainas. Priešingu atveju didžiosios įmonės bus priverstos pradėti kainų karą ir išstums autsaiderį iš rinkos.
Rečiau yra panaudojamos tokios strategijos:
1)Nekintamų kainų. Įmonė stengiasi nustatyti ir ilgą laiką kainų nekeisti.
2)Nesuapvalintų arba psichologinių kainų.
3)Kainų grandinėlės. Šiai strategijai yra būdinga tai, kad nustatoma keliolika kainų ir kiekviena kaina atspindi tam tikrą tos pačios prekės kokybę.
Labai retai yra naudojamos dar ir tokios strategijos:
1)Pardavimo skatinimo;
2)Diferencijuotų kainų;
3)Ribojančių (diskriminacinių) kainų;
4)“smunkančio” lyderio;
5)masinio pirkimo kainų;
6)nestabilių, keičiamų kainų.
Laikas nuo laiko firmos jaučia poreikį keisti savo prekių kainas. Kainos gali būti mažinamos dėl šių priežasčių: nepilnai panaudojami gamybos pajėgumai; dėl stiprios konkurencijos mažėja rinkos dalis; firmos siekia užimti rinkoje vyraujančią padėtį.
Firmos kainų politika ir strategija yra rengiama trimis etapais: pradinės informacijos surinkimas; strateginė analizė; strategijos formavimas.
Vykdydama kainų politikos ir strategijos rengimo etapus firma turi atlikti šias priemones:
1)įvertinti prekių gamybos ir pardavimo kaštus.
2)patikslinti firmos finansinius tikslus.
3)nustatyti potencialius firmos prekių konkurentus.
4)atlikti finansinę firmos veiklos analizę
5)atlikti segmentinę rinkos analizę.
6)firmos konkurencijos analizė konkrečiomis rinkos sąlygomis
7)įvertinti valstybės reguliavimo įtaką kainodarai;
8)suformuluoti galutinę kainų strategiją.

Prekės strategija
Bet kuri įmonė, norinti išgyventi rinkoje ir gauti pelną, yra priversta nuolat kurti ir gaminti naujus produktus. Kad šis procesas vyktų sklandžiai, įmonė turi remtis naujų produktų kūrimo strategija.
Vienas iš svarbiausių produkto kūrimo strategijos sėkmės garantų yra gerai parengtas planas. Naujų produktų kūrimo plano sudėtinės dalys yra šios: galimybių analizė; produkto kūrimo tikslų formavimas; strategijos kūrimas; naujų produktų kūrimo variantų pasirinkimas; produktų kūrimo biudžeto sudarymas; plano vykdymo kontrolė.
Priklausomai nuo įmonės, yra įvairios naujų produktų kūrimo padalinio organizacinės valdymo struktūros:
– Štabinė naujų produktų kūrimo padalinio valdymo organizacinė struktūra
– Linijinė organizacinė naujų produktų kūrimo padalinio valdymo struktūra.
– Matricinė organizacinė naujų produktų kūrimo padalinio valdymo struktūra.
– Funkcinė organizacinė naujų produktų kūrimo padalinio valdymo struktūra.
Naujų produktų kūrimą įmonėje skatina tam tikros priežastys:
1)paklausos kitimas, kai ilgainiui vartotojas keičia požiūrį į įmonės siūlomą produktą. Įmonė, norėdama neprarasti savo segmento vartotojų, priversta pateikti naują produktą, atitinkantį vartotojo reikalavimus.
2)konkurentų produktų pasiūla. Esant konkurencijai rinkoje, viena įmonė stengiasi aplenkti kitą.
3)produktų populiarumo sumažėjimas.
4)visuomeniniai pokyčiai. Tai yra atitinkamo laikotarpio vertybių sistemos kitimas arba mados kitimas.
5)techninė pažanga
6)įmonės potencialo pasikeitimas. Praėjus tam tikram laiko tarpui, keičiasi įmonės gamybos, tiekimo, pardavimo ir kitos galimybės. Todėl gali paaiškėti, kad iki šiol gaminami produktai neatitinka naujų įmonės galimybių.
7)teisinės aplinkos pokyčiai, kai priėmus kokius nors teisinius aktus, produkto gamyba turės būti nutraukta.
Įmonė, priimdama sprendimą dėl būtinumo kurti naujus produktus, pirmiausia turi išanalizuoti savo galimybes, nustatyti, kokius produktus jai naudingiausia gaminti.
Įmonė atlikusi savo veiklos galimybių analizę, turi priimti sprendimą dėl naujų produktų kūrimo. Galimi šie naujų produktų kūrimo variantai: produkto inovacija; produkto tobulinimas; produkto diversifikacija.
Naujų produktų kūrimą įmonėje galima suskirstyti į šiuos etapus:
– Idėjų generavimas
Svarbiausias idėjos generavimo tikslas – kuo tiksliau ją suformuluoti, kuo konkrečiau apibrėžti keliamus būsimosios prekės reikalavimus. Pagrindiniai idėjų generavimo metodai yra šie: prognozavimo metodai; spėjimus skatinantys metodai; loginiai – analitiniai metodai; intuityviniai metodai.
– Idėjų atrinkimas. Čia siekiama kuo anksčiau atsisakyti neracionalių idėjų ir išvengti su jų tolesniu įgyvendinimu susijusių darbo imlių operacijų
– Idėjos tikrinimas. Šiame etape bandoma įvertinti idėją iš vartotojo pozicijų.
– Marketingo strategijos parinkimas.
Aprašomas tikslinės rinkos dydis, struktūra ir vartotojų elgesys. Projektuojamas prekių pardavimo mąstas ir pelno dydis.
– Gamybos ir pardavimo galimybių analizė. Čia apskaičiuojami naujos prekės finansiniai rodikliai. Taip pat apskaičiuojamas pardavimo mąstas, prekės kaina ir pelnas.
– Prekės sukūrimas. Prekės kūrimo etape idėja įgauna konkretų pavidalą.
– Bandomasis marketingas. Tai prekės tiekimas į palyginti ne plačią rinką, siekiant galutinai įvertinti jos gamybos ir pardavimo tikslingumą.
– Komercija ir pardavimas. Komercijos ir pardavimo etapas – tai prekės įėjimas į rinką. Šio etapo svarbūs du pagrindiniai momentai. Pirmiausia svarbu tinkamai parinkti įėjimo į rinką laiką. Jei paklausa svyruoja, įeiti į rinką dera esant jos maksimumui. Antra, kiti marketingo elementai (kaina, prekės pateikimas ir rėmimas) turi būti tinkamai suderinti su preke ir palengvinti jos įėjimą į rinką.
– Licencijų įsigijimas
– Technologijų, gamybų ir įmonių įsigyjimas.
Visi trys pateiktieji gamybos atnaujinimo šaltiniai yra tinkami. Marketingo padalinys turi spręsti, kurį iš jų pasirinkti. Jei įmonė tik pradeda funkcionuoti, marketingo padalinys siūlys įsigyti licenciją. Jei įmonė nusprendžia imtis lyderio vaidmens, vienintelis būdas – idėjų skatinimas ir naujų prekių kūrimas pačioje įmonėje.

Paslaugų strategija
Paslaugų sfera yra viena perspektyviausių, sparčiai besiplėtojančių ūkio (ekonomikos) sferų.
Paslaugų marketingą galima apibūdinti dviem būdais: Paslaugų marketingas yra įmonių vadybos ir marketingo specialistų bei kitų tarnautojų mąstymo būdas, taip pat paslaugų verslo organizavimo būdas bei veiklos sfera, kurioje naudojamos techninės komunikacinės priemonės, siekiant išsiaiškinti klientų poreikius rinkoje ir juos efektyviai tenkinti; Paslaugų marketingas – tai veiksmai, kurių pagalba paslaugos patenka klientams.
Atlikus padėties analizę sukaupiama informacija, nusakanti ekonomikos ir verslo tendencijas, darančias įtaką paslaugai, jos rinkai, klientų segmentams, rinkos konkurencingumui. Remiantis padėties analizės išvadomis galima suformuoti teikiamos paslaugos strategijas.
Strategijos būna: tikslinės rinkos strategija – rengiant šią strategiją įvertinami paslaugų įmonės klientai, t.y. pasirenkama “tikslinė rinka”. Rinkos segmentai (klientai) sugrupuojami pagal jiems suteiktus prioritetus: nuo daugiausiai linkusių pirkti paslaugas klientų grupės iki mažiausiai linkusių pirkti klientų. Po to parenkamos skirtingos marketingo strateginės priemonės klientų grupėms (tikslinėms rinkoms).
paslaugų diferencijavimo strategija – pirmiausia išanalizuojamos paslaugų diferencijavimo skirtingais būdais galimybės, palygintos su konkurentais. Po to nusprendžiama, kokią teikiamos paslaugos (ir apskritai įmonės) padėtį norima įtvirtinti savo klientų sąmonėje. Jeigu įmonė tik įsteigta ar klientams nežinoma, tačiau teikia naujas paslaugas, tai klientų sąmonėje galima užimti tokią padėtį, kokios norima. Jeigu paslaugos yra naujos tik įmonei, bet ne klientams (tikslinei rinkai), tai reikės užimti padėtį klientų sąmonėje (pozicionuoti paslaugą) varžantis su konkurentais. Šiuo atveju paprastai norima užimti ypatingą padėtį klientų rinkoje. Pasirinkus teikiamos paslaugos diferenciavimo kriterijus, reikėtų išanalizuoti ir įvertinti šių paslaugų savybes, kainų ir paskirstymo kanalų problemas bei numatyti konkrečius veiksmus. Galiausiai gerai išstudijavus konkurentų veiksmus pozicionuojant paslaugas, reikėtų suformuoti savo įmonės paslaugų diferenciavimo (pozicionavimo) strategiją, leidžiančią veiksmingai panaudoti konkurencinius pranašumus; vidaus marketingo strategija – apima veiksmus ir priemones, kurių pagalba darbuotojai (aptarnaujantys klientus) ir patys paslaugų pirkėjai geriau suvokia teikiamos paslaugos pranašumus. Taigi nuo vidaus marketingo veiksmų ir priemonių rezultatyvumo priklauso paslaugų įmonės sėkmė pritraukiant klientus ir ugdant jų lojalumą įmonei; komunikavimo strategija – rengiant šią strategiją reikia surasti geriausius būdus, kaip paskleisti informaciją apie įmonės teikiamas paslaugas savo klientams (tikslinei rinkai). Pirmiausia reikėtų nusakyti bendrąją savo paslaugos komunikavimo strategiją, pasirinkti keletą informacijos apie paslaugas skleidimo priemonių, kurios padėtų įgyvendinti paslaugų pardavimo tikslus.
Paslaugų įmonės tikslai, ištekliai, strateginio planavimo funkcijos paprastai susijusios su: įmonės konkurencinės būklės nustatymu; padėties rinkoje (pozicionavimo) strategijų parinkimu ir įgyvendinimu; vadovavimu sprendimų priėmimo ir planų sudarymo procesams.
Fizinės aplinkos, bendravimo priemonių (būdų) ir kainos valdymas paremia ir nulemia įmonės marketingo strategiją. Sudarant paslaugų marketingo planą reikia būtinai apsvarstyti, kokį įspūdį ir kokius jausmus gali sukelti įmonės klientams bei darbuotojams šių materialinių simbolių valdymas. Todėl svarbu išspręsti šiuos uždavinius:
– Pirmojo įspūdžio pateikimas.
– Pasitikėjimo ugdymo priemonių pasirinkimas.
– Paslaugų kokybės skatinimas.
– Įvaizdžio pakeitimas.
– Malonumo suteikimas
– Darbuotojų išprusimo ugdymas.

Pateikimo strategija
Kai produktas yra pagamintas ir gali būti pateiktas vartotojui iškyla logistikos (problemos: kur laikyti gatavą produkciją, kokiais kiekiais, pagal kokį grafiką pateikti klientams) ir transporto problemos (kokius siųsti produktus, kokiomis ekonomiškai priimtinomis partijomis, kokiu transportu ir iš kurios vietos). Tokio pobūdžio sprendimas yra būtinas balansas tarp klientų, kuriems pageidautinas nuoseklus tiekimas nedidelemis partijomis, ir papildomų išlaidų, susijusių su tokiomis detaliomis tiekimo procedūromis. Balansuojant šiuos aspektus, būtina šių sričių analizė:
– pajėgumų sprendimai – reikia įvertinti, kokie ir kur turi būti pastatyti gamybiniai pajėgumai, gatavos produkcijos sandeliai ir tiekimo bazės. Šios problemos yra ilgalaikės;
– atsargų sprendimai – atsargos susijusios su nemažomis jų laikimo išlaidomis, bet jos būtinos tinkamam klientų aptarnavimui;
– komunikacijos sprendimai – kad produkcija būtų pateikta laiku būtina tam tikra informacija. Dalį inf-jos suteikia klientų užsakymai ir produkcijos transportavimo važtaraščiai. Reikalinga klientų eilių ir nususkundimų sistema;
– gabenimo sprendimai – gabenimo būdo parinkimas (geležinkelis, jūrų, automobilių transportas), sprendimai dėl nuosavo transporto veiklos plėtojimo ir naudojimosi transporto kompanijų paslaugomis, gabenimo priemonių problemos (konteineriai);
Šiuolaikinis ūkio technikos ir technologijos išsivystymas sąlygoja, kad pigiausi gaminiai būna, kai išleidžiamos didelės produktų partijos. Tačiau reikia aptarmauti daugybę vartotojų, kurie išsibarstė šalies teritorijoje ir užsienyje. Prekė iš gamintojo turi patekti pas vartotoją. Vartotojui nesvarbu, kur ji gaminama ir kada pagaminta – jis nori patogiai įsigyti įv.prekių reikiamą kiekį. Todėl reikia prekes paskirstyti – analizuoti kelius, kaip įsigyti prekes, kaip jas atgabenti ir kur jas parduoti. Geriausios galimybės parinkimas vadinamas paskirstymo politika.
Prekės patenka pas galutinius jų vartotojus įvairiais keliais (kanalais):
1)tiesiogiai iš gamintojo pas vartotoją-trumpiausias kelias; ankščiau buvo labai paplitęs, o dabar taip prekes parduoda ūkininkai turguje, smulkūs amatininkai, firminės parduotuvės, taip teikiamos kai kurios paslaugos (taksi). Pranašumai – švieži maisto produktai, naujos prekės, mažesnis prekybinis antkainis;
2)gamintojas-krautuvininkai-vartotojas – trumpas ir bene populiariausias. Krautuvininkas prekes perka pas gamintoją, o savo parduotuvėje jas reklamuoja, sudaro platų jų asortimentą. Sudetingas prekes padeda pirkėjui pasirinkti, parengia jas parduoti, teikia kreditą. Prekių kainos aukštesnės dėl krautuvės išlaikimo sąnaudų ir savininko pelno;
3)gamintojas-bendrovė parduodanti pagal katalogus-galutinis vartotojas – pirkėjas nemato prekių, o užsako juos iš katalogo ir iš anksto sumoka. Pirkėjui nereikia vaikščiuoti po parduotuves, o kainos dažniausiai tokios pat kaip parduotuvėse;
4)gamintojas-paskirstymo centralė-krautuvininkai-galut.vartotojai – (pas mus dar naujas) tai viena ar kelios didelės prekybos firmos, kurioms priklauso daug parduotuvių. Čia yra centrinė aprūpinimo tarnyba, kuri superka prekes iš gamintojų, gali sukaupti platų jų asortimentą ir paskirsto į savo parduotuves;
5)gamintojas-didmenininkas-nepriklausomi krautuvininkai-galut.vartotojas – šia grandimi naudojasi vidutinės ir didelės įmonės, kurios nenori prekiauti su daug smulkių prekybininkų. Didmeninė prekyba atlieka ir rūšiavimo bei komplektavimo, saugojimo ir transportavimo darbus, o kartais ir fasuoja bei pakuoja, dažnai krautuvininkams teikia kreditus;
6)gamintojas-prekių birža- didmenininkas-nepriklausomi krautuvininkai-galut.vartotojas – ilgiausias kelias, tinka perkant prekes labai dideliais kiekiais. Prekių biržos gali būti vietinės ir tarptautinės (grūdų, metalų, kavos ir kt.)
Remimo strategija.
Remimas padeda užmegzti ryšį tarp įmonės gamintojos ar prekybos įmonės ir jų klientų. Ryšio tikslas – pasiekti, kad vartotojai pirktų įm. prekes ar naudotusi jos teikiamomis paslaugomis. Ryšys turi būti toks, kad vartotoją laiku pasiektų inf-ja apie prekes ir paslaugas. Yra 4 remimo rūšys:
reklama – tai viešas skelbimas, skatinantis pirkti, parduoti, nuomoti ar siūlantis paslaugą. Reklama pateikiama per masines informacijos priemones: tv, radiją, laikraščius, žurnalus, tiesiogiai per paštą, stendus bei reklaminius leidinius, t.y. ji neskiriama jokiam specialiam individui. Reklamavimas apima 2 dalis: 1)pavyzdį, arba “kas norima pasakyti”; 2)aplinką, arba “kur norima pasakyti”. Marketingo organizatorius turi nuspręsti, kuriai konkrečiai prekei reklamos reikia;
pardavimų skatinimas – tai tokia įmonės veikla, kai pirkėjui sudaromos pagerintos sąlygos, tam įmonė turi skirti dalį pelno. Pardavimų skatinimų siekiama: kad gamybos ir pardavimų apimtys didėtų, pristatyti naują produktą, parduoti susikaupusias atsargas. Pardavimų skatinimo priemonės skirstomos pagal jų paskirtį: 1)vartotojų – nuolaidos, kuponai prie prekių etikečių, duodančios teisę įsigyti kitas prekes mažesne kaina, naujų prekių pardavimas žemesne kaina, kai jos yra bandomos, taip pat prekių nuorodos parduotuvėse: ženklai, plakatai, informacinė medžiaga; kainos sumažinimas, kreditas vartotojams (jei pirkėjas per 30 dienų apmokės sąskaitą, tai iš jo neimamos palūkanos);
2)prekybininkų skatinimas – įmonės gamintojos skatina prekybininkus perkančius tiesiaiiš gamintojų. Tai prekybinės nuolaidos už perkamą didelį kiekį, apmokamos prekių reklamos iškaidos;
3)įmonės personalo skatinimas – tai premijos ir suvenyrai pardavėjams, konkursai.
asmeninis pardavimas – pirkėjas susitinka su pardavėju. Pardavimas visuomet yra derybos, todėl pardavėjas turi laikytis tam tikrų taisyklių, kad derybos baigtusi abiem pusėk naudingai. Šių derybų metu pardavėjas turi žengti kelias pakopas pirkėjo link: pasitikti pirkėją, sužinoti poreikius, pagrįsti ir parodyti, atsakyti į prieštaravimus, parduoti. Tiesioginiam pardavimui reikia gerai paruošti pardavėjus ir tinkamai juos skatinti (premijos už pardavimo apimčių padidėjimą);
populiarinimas – tai neapmokamas bendras komercinės informacijos skleidimo būdas. Populiarinimą, įmonei prašant, atlieka žurnalistai, mokslininkai, ekologai, gydytojai ir kiti specialistai. Jų parašyti straipsniai laikraščiuose ir žurnaluose apie prekių savybes, vienų prekių palyginimas su kitomis, vartojimo ypatumus vartotojams atrodo tikresni, negu prekybos įmonių ar gamintojų reklama. Didesnės įmonės net turi atstovus ryšiams su spauda ir visuomene. Jų uždaviniai sukurti palankią nuomonę apie įmonę, jos darbuotojus ir produkciją,paneigti įv.gandus.

12. Svarbiausi verslo sekmės veiksniai.
Kiekviena veiklos šaka turi savo bendrus visoms ar daugumai tos pačios veiklos įmonių. Atrinkti visus veiksnius sudėtinga. Analizuojami tam tikri veiksniai: 1)klientai (vartotojai);2)konkurentai;3)vidiniai veiksniai – pati org-ja.
Klientų aspektas – sėkmę lemia org-jos klientai, kai jie įgyvendina savo pačių interesus lemia vartotojas. Nustatę veiksnius, ieškome atsakymų į mums rūpimus klausimus: 1)kas yra mūsų klientai ir kokie jie gali būti ateityje?2) kokiais interesais vadovaujasi mūsų klientai, kai pasirenka mūsų įmonę, o ne jos konkurentus? 3)kokiais interesiais vadovaujasi klientai, pasirinkdami konkurentus, o ne mūsų įmonę. Šis analizės aspektas – žvilgsnis į įmonės klientus.
Konkurentų aspektas – įmonei sėkmę ar nesėkmę lemia konkurentų galimybės, ypatybės, veiksniai ir kt. Svarbiausi veiksnių analizės klausimai yra:1)kas yra mūsų konkurentai? Ir kokių gali būti naujų konkurentų ateityje? 2) ką klientui gali pateikti mūsų įmonė, o negali konkurentai. 3) ką klientui gali pateikti konkurentai, o ne mūsų įmonė? Šis įmonės aspektas yra tarytum įmonės žvilgsnis į mūsų įmonę konkurentų akimis. Lyginant savo įmonę su konkurentų lyginame: 1)produkcija ar paslaugos; 2)kainos; 3)sąnaudos; 4)kokybė; 5)patikimumas; 6)papildomas aptarnavimas.
Analizė turi išryškinti, kokie pagrindiniai veiksniai leis įmonei sėkmingai kovoti su tradiciniais ir potencialiais klientais.
Vidiniai veiksniai – įm galimybės: analizuojamas įm išteklių aspektas. Sėkmę ar nesėkmę lemia pačios įmonės išteklinis potencialas. Svarbiausi klausimai šiuo aspektu: 1)kokių mes turime išteklių ir ką jie gali užtikrinti mūsų klientams? 2)kokių ypatingų išteklių turi mūsų įmonė, o neturi konkurentai? 3)kokių ypatingų išteklių turi konkurentai, o neturi mūsų įmonė? Šis analizės aspektas – tai pačios org-jos žvilgsnis į savo išteklių potencialą ir žvilgsnis į juos klientų ir konkurentų akimis. Gamybinių pajėgumų, technologijų naujoviškumo lygio, gamybos sąnaudų, personalo kvalifikacinio lygio, valdymo lygio ir pan analizė leidžia pažinti įmonės išteklinio potencialo stiprybes ir silpnybes. Čia įvardijama tiek mikro, tiek makro aplinka, taip pat analizuojam konkurentus.

13. Rinkos sąlygų analizė.
Esmė ta, kad įm koncentruoja savo paslaugas ribotoje visos galimos rinkos dalyje. Konkurencinį pranašumą įm šiuo atveju įgyja dėl geresnės prod diferenciacijos arba žemesnės kainos, arba dėl abiejų šių veiksnių lokalinėje rinkoje. Šios strategijos pranašumai išryškėja tada, kai tiesioginiai konkurentai nesugeba taip efektyviai aptarnauti šios specifinės rinkos. Naujiems konkurentams gali neatrodyti patraukli ši niša dėl ribotų veiklos apimčių. Vienas pranašumų tas, kad nereikia didelių resursų norint įsitvirtinti nedideliame segmente. Sąlyginai nedidelė rizika ir nedideli potencialūs nuostoliai nesėkmės atveju. Be to, specializuojantis tam tikroje veikloje galima pasiekti tobulos technologijos, serviso, marketingo ir taip didinti savo konkurencinį saugumą bei apribot riziką.
Rinkos tyrimas kainuoja gana brangiai, tačiau sumažina nesėkmės riziką ir gerokai padidina sėkmę. Įmonė tiria rinką 2 atvejais:1) kai nori įsiskverbti į naują, jai nežinomą rinką ir sužinoti savo produkcijos klientus, kokio jie nori produkto, kaip jiems pristatyti, kokia kaina; 2) kai nori patikrinti savo veiksmus jau žinomoje rinkoje, norėdama išplėsti pardavimų apimtis ar išlaikyti esamas. Rinkos tyrimas – tai dalies gyventojų nuomonės apie prekes ir paslaugas surinkimas(iš apklausų, ataskaitų ir kt.). Tyrimas gali būti trejopas: bandomasis, analitinis ir priežastinis. Bandomasis atliekamas kai mažai žinoma rinka, kais tengiamasi į ją įsiskverbti. Analitinis, kai renkami skaitiniai duomenys apie pirkėjų skaičių ir jų pageidavimus, pardavimų apimtis, kokie konkurentai rinkoje, kaip keičiasi pardavimų apimtys. Čia pasitelkiamos anketos, statistiniai duomenys iš firmų. Geriausias būdas priežastinis tyrimas. Esmė ta, kad kiekv įvykis tiriamas pagal schemą: priežastis – pasekmė – ryšys. Galutinis tyrimo tikslas sužinoti, kodėl vartotojas dabar taip elgiasi ir kaip jis elgsisi ateityje.
Rinkos dalis – tai panašiai besielgiančių pirkėjų grupė. Rinka sąlyginai dalijama į 2 dalis: organizacijų, įmonių; individualių vartotojų. Įmonių rinkoje daugiausia parduodamos gamybinio naudojimo prekės (žaliavos, medžiagos, pusfabrikačiai, mašinos, įrengimai ir t.t.). rinkos tyrimas paprastesnis, nes produktų skirstymas į grupes yra nusistovėjęs. Įprasti yra ilgalaikiai užsakymai, nes perkama dideliais kiekiais ir nuolat. Individualūs vartot skirstomi demografiškai, geografiškai ir psichografiškai. Reikšmingas pajamų lygis. Demografinis skirstymas reikalauja žinoti gyventojų skaičių pagal lytį, amžių, pajamas, išsilavinimą ir kt. geografinės charakteristikos reikšmingos didelėms šalims, kurios skiriasi klimatinėmis juostomis. Psichograf charakteristikos:panašaus amžiaus ir lyties vartot turi skirtingus poreikius dėl asmeninių skirtumų.
Pačios rinkos galimybių analizė: 1)įvertinti įėjimą į naujas rinkas ar segmentus. 2) prekybos kliūčių patraukliose užsienio rinkose panaikinimas. 3) įvertinti rinkos augimą, potencialių vartotojų didėjimą. 4) asortimento išplėtimas tenkinant įv vartotojų poreikius. 5) įvardinti potencialias grėsmes: nauji galimi konkurentai (ne tiek, kurie gamina, bet nauji). 6) pakaitalų pardavimo padidėjimas. 7) lėtas rinkos augimas. 8)nepalankūs valiutos kurso pasikeitimai. Analizuojami potencialūs vartotojai ir konkurentai.

14. Konkurencijos strategijos analizė(konkurentų profiliavimas, strat grupių analizė, ilgalaikių konkurenc pranašumų analizė, konkurenc intensyvumo ir agresyvumo anal).
Konkurencija vertinama ne tik neigiamai bet ir teigiamai. Ji verčia verslininkus labiau įtikti vartotojui. Analizuojant konkuren veiklą galima geriau suprasti vartot poreikius ir jų galimybes pirkti. Konkurent analizė padeda išskirti iš kitų potencialius vartot, kurie nepatenkinti konkurentais ir patraukti juos savo pusėn. Konkurent analizė ilgas ir sudėtingas darbas. Sunku rasti norimos informacijos, sužinoti apie konkurentų gaunamą pelną, atskleisti jų projektus. Dėl to naudojami tik apytiksliai skaičiavimai. Konkurentai klasifikuojami:1)tiesioginiai – kurie aptarnauja tuos pačius klientus, parduoda ir teikia tas pačias prekes ar paslaugas.2)netiesioginiai – aptarnauja tuos pačius klientus, bet siūlo jiems kitus produktus ar paslaugas. Jie išvilioja iš klientų pinigus, kuriuos jie galėtų sumokėti mums.3)potencialūs – sunku numanyti, ati priklauso nuo sugebėjimo analizuoti dabartinius konkur norus ir jų ateities planus. Analizuojant konkurentus, reikia įvertinti tokius aspektus:1)konkuruojančių verslų analizė-konkurenciją gali sudaryti ne tik tokie pat bet ir kitos srities verslai.2)konkuruojančių firmų dydis – konkuruoti galima ne tik su to paties dydžio įm, bet ir su mažesnėm ar didesnėm. Jei negalima rasti informac apie įm turta, tai ieškoma kiek darbuotojų dirba, kiek parduotuvių turi.3)konkurentų gaunamas pelnas – išanalizuoti kurie dirba pelningai/nuostolingai ir kodėl.4)konkurentų ypatybės – stipriosios ir silpnosios savybės; kainodaros politika; prekių ir paslaugų kokybė; kuo jų prekės skiriasi nuo mūsų; darbuotojų kvalifikacija ir galimybės; turimų atsargų kiekis; pardavimo metodai; nuolaidų sistema; reklamos ir rėmimo politika; reputaciją ir prestižas; geografinė vieta.
Esmė ta, kad įm koncentruoja savo paslaugas ribotoje visos galimos rinkos dalyje. Konkurencinį pranašumą įm šiuo atveju įgyja dėl geresnės prod diferenciacijos arba žemesnės kainos, arba dėl abiejų šių veiksnių lokalinėje rinkoje. Šios strategijos pranašumai išryškėja tada, kai tiesioginiai konkurentai nesugeba taip efektyviai aptarnauti šios specifinės rinkos. Naujiems konkurentams gali neatrodyti patraukli ši niša dėl ribotų veiklos apimčių. Vienas pranašumų tas, kad nereikia didelių resursų norint įsitvirtinti nedideliame segmente. Sąlyginai nedidelė rizika ir nedideli potencialūs nuostoliai nesėkmės atveju. Be to, specializuojantis tam tikroje veikloje galima pasiekti tobulos technologijos, serviso, marketingo ir taip didinti savo konkurencinį saugumą bei apribot riziką. Stiprėdama įm ima augti vystydama savo segmentą, formuodama nujus poreikius, užimdama konkurentų rinkos dalį. Pagr paskirtis yra įgyti konkurencinį pranašumą prieš konkurentus konkrečioje biznio veikloje. 3 konkurencinio pranašumo įgyjimo strateg:1)žemesnės kainos-tikslas efektyviausiai valdyti savo resursus ir taip pasiekti mažesnių sąnaudų nei konkurentai;2) diferenciacija-gauti papildomą naudą įmonei kuriant papildomas vertes vartotojui. Šios vertės kūrimas vyksta 2 būdais:mažinant vartot išlaidas;arba talkinant jam gauti diferencijuotą vertingesnį produktą;3) koncentracija-turėti geresnę savo produkto-paslaugos diferenciaciją konkrečioje lokalinėje rinkoje arba žemesnes kainas, arba du šiuos veiksnius realizuojant kartu.
Kai kurios verslo sritys yra stabilios ir nelabai keičiasi, bet tokių lieka vis mažiau. Dauguma rinkų kinta. Todėl norint dirbti tokioje rinkoje, reikia išanalizuoti galimą būsimą konkurenciją. Jei tokių pat gamintojų dar nėra, reikia vis tiek numatyti, kad jų gali atsirasti, kai tik bus pastebėtas ir įvertintas mūsų produktas.

15. Klientų strateginė analizė (paklausos analizė, klientų sudėties nustatymas, rinkos segmentacija, klientų profiliavimas).
Visi žmonės priklauso vienai iš 5 poreikių piramidės pakopų:savirealizacija, saviraiška, socialiniai poreikiai, savisaugos poreikiai, fiziologiniai poreikiai. Kiekviena prekė ar paslauga tenkina vieną ar kelis poreikius. Kol žmogus nepatenkina fiziologinių poreik tol jis negalvoja apie saugumą. Todėl reikia žinoti kokiai grupei priklauso potencialus klientas. Tai lems ne tik pardavimų prognozę bet ir reklamos ir pardavimo strategiją. Visi klientai dar skirstomi į vartotojus ir sprendimo priėmėjus. Pvz, kalbėdami apie gamybos priemones kaip prekes, turėtume orientuotis ne į darbininką, kuris dirbs jomis, bet į valdytoją, kuris nuspręs jas prikti. Visų klientų patenkinti neįmanoma, todėl reikia pasirinkti tuos, kuriuos firma gali geriausiai aptarnauti, taip vad potencialius klientus. Potencialųs skirstomi į grupes pagal tam tikrus panašumo požymius. Jų pirkimo motyvai gali visiškai skirtis, bet įm strategija turi orientuotis būtent į juos. Kriterijai, pagal kuriuos skirstomi klientai:1)geografinis kriterijus. Jis įvertina regioną, miestą, klimatą, gyventojų tankumą ir kt. 2)demografinis. Grupuoja gyventojus pagal amžių, lytį, išsilavinimą, pajamas, šeimos sudėtį, veiklos pobūdį. Dažnai parduotuvės specializuojasi parduodamos prekes tik vyrams, moterims ar vaikams, turtingiems klientams ir mažai uždirbantiems, tik namų šeimininkėms ir t.t. 3)naudos kriterijus. Grindžiamas tuo, kad skirtingi žmonės, vartodami tą patį daiktą, ieško skirtingos naudos. Orientuojamasi į pirkėjus, ieškančius skirtingos naudos iš to paties produkto. Pasirinkta rinkos dalis turi turėti šiuos bruožus: 1)ji turi būti prieinama. Jei žinoma, kad potencialūs klientai yra “kažkur čia”, tai dar nėra sėkmingo verslo garantas. Reikia bendrauti su potencialiais klientais, supažindinti juos su savo preke. 2)ji turi būti pakankamo dydžio. Keliamas klausimas, ar galima apskaičiuoti potencialių klientų skaičių, jų galimybes ir įvertinti būsimuosius pirkimus. Rinkos dalis, į kurią orientuojamasi, turi būti pakanakama užsibrėžtiems tikslams. Reikėtų įvertinti ir veiklos plėtrą. 3)ji turi būti atvira praktiniams veiksmams. Neužtenka to, kad galima bendrauti su pakankamu klientų skaičiumi. Prikėjas turi turėti pakankamai lėšų ir galimybę jas išleisti. 4) joje neturėtų būti neįveikiamų konkurentų. Ištyrę rinkos dalį, reikia numatyti joje esančius konkurentus. Reikia turėti kokį nors pranašumą, kuris padėtų atsikovoti dalį klientų iš konkurentų. Statistika rodo, kad 2,5 proc pirkėjų ieško visiškai naujų prekių (supernovatoriai). Paskui, kai jie papasakos apie savo pirkinį kitiems, prisidės novatoriai(13,5pr), vėliau- vidurinė dauguma(34pr), konservatoriai(34pr), galiausiai superkonservatoriai(16pr). Pagrindinė verslo užduotis – tenkinti pirkėjų norus ar išspręsti jiems kilusias problemas. Todėl reikia galvoti ne apie prekę, o o apie tai, kuo ji bus naudinga klientui ir kokius tenkins poreikius.

16. Išteklių analizė(žmonių išteklių strateg, finansinių išteklių strat, operacijų strat analizė).
Žmonių išteklių analizė yra svarbi jau prieš pradedant kurti strategiją. Pirminis strateginės analizės žingsnis yra org-jos žmonių išteklių auditas, po kurio įvertinama personalo sudėtis, profesinė kvalifikacija ir tarpusavio santykiai. Reikia įvertinti org-jos bendrąją kultūrą , kad išryškėtų stilius ir metodai ,kurie dominuoja žmonių santykiuose. Būtina išnagrinėti org-jos sugebėjimus valdyti strat pokyčius, kurie pasireikš įgyvendinant naują strategiją. Pagaliau reikia analizuoti org-jos politiką, kuri veikia strat rengimą ir įgyvendinimą. Atliekant žmonių išteklių auditą, keliami du pagrindiniai tikslai: gauti pagrindinę informaciją apie org-jos žmones ir politiką jų atžvilgiu; ištirti žmonių išteklių strat indėlį ir vaidmenį kuriant ir įgyvendinant org-jos bendrąją strat. Žmonių išteklių strats vaidmuo ir indėlis kuriant ir įgyvendinant org-jos bendrąją strategiją įvertinami tokiais aspektais: ryšys su bendrąja strategija; žmonių išteklių strategijos svarbiausios charakteristikos;diversifikuotos org-jos personalo strategijos tarpusavio suderinamumas;žmonių išteklių strategijos pritaikymas prie bendrosios strategijos ir išorinės aplinkos pokyčių;žmonių išteklių strategijos vaidmuo svarbiausiems pokyčiams;žmonių išteklių strategijos kontrolė;žmonių išteklių realizavimo laiko ribojimai. Žmonių elgesys organizacijoje motyvuojamas savęs realizavimo, kūrybinio potencialo atskleidimo bei tolesnio ugdymo poreikių patenkinimo galimybėmis. Personalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių. Tai vienas iš strateginių org-jos uždavinių, siekiant sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus, atsižvelgus į jos ir darbuotojų tikslus. Darbuotojai turi būti ugdomi kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį , numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotas, kvalifikuotas kėlimas nebus pakankamai veiksmingas.
Finansinė strategijos ekspertizė – strateginė analizė, susijusi su investicijų poreikio strateginių projektų alternatyvų įgyvendinimu, įvertinimu ir būsimo pelno investuotam kapitalui prognoze.Finansinė strategijos ekspertizė yra susijusi su strateginių projektų alternatyvų investicijų poreikio įvertinimu ir būsimo pelno investuotam kapitalui prognoze. Svarbiausias strateginės finansinių išteklių analizės uždavinys yra nustatyti optimalią proporciją tarp nuosavo ir skolinto kapitalo finansuojant firmos strategiją. Organizacijos strategijai kurti ir įgyvendinti yra reikalingi finansiniai ištekliai: Akcijų emisija. Pritraukiamos didelės lėšos strateginiams projektams finansuoti. Sukaupiamos lėšos yra negrąžintinos ir nereikia išankstinio įsipareigojimo mokėti nustatyto dydžio palūkanas. Pagrindinė kapitalo kaina yra dividendai akcininkams, kurių dydis priklauso nuo firmos veiklos rezultatų. Reinvestuojamas pelnas. Reinvesticija – piniginių lėšų, ką tik gautų iš investicijų kaip pelnas, pvz., dividendai, tolesnis investavimas. Nereikia papildomų išlaidų lėšoms sukaupti (palūkanos ir pan.), tačiau nors tai ir nuosavos akcinės bendrovės lėšos, joms taip pat būdinga tam tikra kapitalo kaina. Kreditai. Piniginiai ištekliai, suteikiami siekiant gauti palūkanų, paprastai fiksuotam terminui (dažniausiai reikalaujant garantijų); gali būti suteikiamas ir netiesiogiai, parduodant prekes skolon, t.y. išsimokėtinai. Bankų ir kitų finansinių kreditai kai strateginių projektų finansavimo momentu org-ja nėra sukaupusi pakankamai nuosavų finansinių atsargų. Valstybės dotacijos. Lėšos, duodamos iš v-bės biudžeto įmonėms, kad padengtų išlaidas, viršijančias pajamas, bet šis finansavimo šaltinis prieinamas tik nedaugeliui dotuojamų iš valstybės biudžeto organizacijų. Lizingas (išperkamoji nuoma). Įmonėms, kurioms trūksta nuosavo kapitalo arba sunkiai prieinami bankų skolinamojo kapitalo šaltiniai, gali naudotis specializuotų lizingo kompanijų paslaugomis. Turto išpardavimas. Iš esmės rekonstruojant techniškai org-ją, atsiranda galimybė dalies turimų aktyvų pardavimą panaudoti kaip strategijos projektų ir priemonių finansavimo šaltinį. Finansavimo sunkumai kreditų pagrindu pirmiausia susiję su įsipareigojimais mokėti palūkanas. Palūkanų išmokėjimui paprastai suteikiamas prioritetas prieš dividendų išmokėjimą. Palūkanų išmokėjimas yra privalomas nepriklausomai nuo firmos pelno svyravimo. Todėl riziką dėl šio svyravimo visuomet prisiima įmonės akcinikai, o ne bankai. Finansavimo sunkumai nuosavo kapitalo pagindu yra susiję su įmonės dividendų politika. Kuo didesni dividendai yra išmokami įmonės akcininkams, tuo mažesnė lieka reinvestuojamo pelno dalis. Fin išteklių analizei naudojami metodai: diskontuotų pinigų srautų, grynųjų pinigų srautų.
Gamybos ciklu vadinamas laiko tarpas nuo žaliavos arba medžiagos paleidimo į gamybą momento iki visiško gatavos produkcijos pagaminimo ir jos perdavimo į sandėlį. Paprastai į ciklą įtraukiami visi procesai, taip pat ir produkcijos išsiuntimas. Gali būti nustatomas atskiro gaminio, mazgo arba atskiros detalės gamybos ciklas.Ciklas susideda iš darbo periodo ir pertraukų laiko. Į darbo periodą įeina technologijos operacijų , paruošiamųjų, baigiamųjų darbų, natūralių procesų, techninės kontrolės ir produkto transportavimo apdorojimo laikas.Pertraukų laiką sudaro pertraukos tarp pamainų ir tarpoperacinių laukimų laikas tais atvejais, kai įrengimai apkrauti kitais darbais.Ciklo trukmė priklauso nuo dirbinių gaminimo sudėtingumo ir darbo imlumo, nuo technikos it technologijos lygio, pagrindinių ir pagalbinių operacijų mechanizavimo bei automatizavimo ar robotizavimo lygio. Gamybos ciklo trukmė gali būti sumažinama dviem būdais: a) tobulinant techniką bei technologiją, b) gerinant gamybos organizavimą.Vienas iš gamybos trumpinimo būdų yra visų arba daugelio operacijų vykdymas vienu metu. Operacijos gali būti derinamos nuosekliai, lygiagrečiai ir mišriai.Nuoseklus operacijų derinimas – kai kiekvienoje operacijoje apdorojama visa detalių partija. Tolesnei operacijai detalių partija pradedama perduoti tik baigus apdoroti visas ankstesnės operacijos detales. Lygiagretus operacijų derinimas – kai detalės vienu metu apdorojamos visose operacijose. Mišrus operacijų derinimas – kai apdorojamasis produktas perduodamas iš dalies pavienečiui, iš dalies nelygaus dydžio partijomis tokiu būdu, kad procesas kiekvienoje darbo vietoje vyktų be pertraukų.

17. Korporacijos strategijų alternatyvos (augimo strat, restruktūrizacijos strat, diversifikacijos strat).
Korporacijų strat – aukščiausio lygio vadovų suformuota strategija multiverslo ir korporacijos veiklų interesų priežiūrai.
Vienas pirmųjų strateginio valdymo metodologų buvo Ansoffas(1lent), kuris organizacijos augimo strategiją pasiūlė apibrėžti dvimatėje erdvėje: produktas – rinka. Naudojamos trys intensyvaus augimo strateginės alternatyvos(2lent):Skverbimosi į rinką arba rinkos palaikymo didinant rinkos apimtį;Rinkos plėtros;Produkto tobulinimo. Skverbimosi į rinką (penetracijos) strategija siekiama padidinti turimų produktų ir paslaugų savo rinkos dalį per aktyvesnius marketingo veiksmus. Skverbimosi strategija efektyvi, kai siekiama maksimaliai išnaudoti jau žinomų rinkų ir produktų galimybes, kadangi tokioje situacijoje netgi santykinai nedidelis jėgų ir lėšų padidinimas gali turėti pastebimą įtaką pardavimų apimčiai. Įmonės, veikiančios esamos rinkų ir produktų ribose, galimos strategijos:jei rinkos dalis – maža, rinkos pobūdis-mažėjanti, tai galima strat-nieko nedaryti, išėjimas iš rinkos; o jei rinkos dalis-vidutinė, pobūdis-stabili, tai strat-konsolidacija; o jei rinkos dalis-didelė, pobūdis-auganti, tai strat-penetracija. Konsolidacija reiškia valdymo sprendimų, kuriais siekiama sustiprinti užimamas pozicijas rinkoje, kompleksą. Didžiausią efektą penetracija duoda tada, kai rinka, kurioje veikia įmonė, plečiasi, įėjimo į naujas rinkas barjerai aukšti, t.y. susiję su didelėmis išlaidomis, o turimi ištekliai santykinai nedideli. Skverbimosi į rinką strategija naudojama tiek atskirai, tiek ir derinant su kitomis strateginėmis alternatyvomis: didinant rinkos apimtį; didinant produkto vartojimą. Rinkos plėtros strategija – ją taikant gaminamą produktą stengiamasi parduoti įmonei naujose rinkose. 2 strategijos atvejai:ekspansija į naujus esamos rinkos segmentus, išplečiant veiklos geografiją;ekspansija į naujas rinkas, išplečiant veiklos geografiją. Įėjusi į naujus esamos rinkos segmentus įmonė gali padidinti jau gaminamų produktų realizavimą arba išplėsti produkcijos asortimentą.Įėjimui į naujas rinkas išplečiant veiklos geografiją, taip pat ir užsienyje, reikia didelių išlaidų. Tai yra rizikinga ir todėl įmonei nesuteikia didelių augimo galimybių.Ši strategija realizuojama per tų pačių produktų ir paslaugų pateikimą naujoms rinkoms. Produkto tobulinimas –esamoms rinkoms pasiūlomi nauji produktai ir tokiu būdu padidinamos pardavimo apimtys. Nauji produktai, jeigu jie skirti patenkinti kitokius poreikius, priešingai jau gaminamiems, reiškia „įėjimą“ į naują rinką, nors geografine prasme tai gali būti ir ta pati rinka. Strategija realizuojama:tobulinant produktą, suteikiant jam naujų savybių;didinant asortimento platumą ir gilumą;kuriant iš esmės naujus produktus;kuriant naujus produktus jau esamiems vartotojams. Veiklos diversifikacija – labiausiai išrutuliota įmonės augimo strategija. Ji reiškia naujų produktų, besiskiriančių nuo iki šiol gamintų, išleidimą ir pardavimą naujose rinkose.
Restruktūrizavimo strategiją(3lentel) perspektyvu naudoti tada, kai prireikia racionalizuoti veiklą, tai yra, kai ši veikla tampa per daug diversifikuota arba išauga iki apimčių, sunkinančių efetyvų jos valdymą. Kiti mokslininkai mano, kad restruktūrizavimas turi būti nuolatinis procesas. Tai motyvuojama būtinybe atsakyti į aplinkos sąlygų pasikeitimus. Taikant restruktūrizavimo strategiją naudojama BV portfelio valdymo teorija. Su ja daugiau ar mažiau susiję, ar bent ja galima paaiškinti daugelį restruktūrizavimo veiksmų.Restruktūrizavimą galima nagrinėti 2 pjūviais: per turto ir naudos restruktūrizavimą. Savo ruožtu restruktūrizavimas gali būti atliekamas per nuosavybės ar įtakos (valdymo) keitimą. Nuosavybės įsigijimo strategija gali būti firmų susijungimas arba įvairios naujų BV steigimo strategijos. Atsisakymo būdu restruktūrizuojant organizaciją galimos dvi iš principo skirtingos strategijos:Diversifikacijos mažinimas, siekiant atsisakyti tų BV, kurie nesusiję su pagrindine veiklos sritimi ir nėra strategiškai svarbūs; taip pasiekiama racionalesnė BV portfelio struktūra;Diversifikacija, arba firmos veiklos apimčių mažinimas, atsisakant BV, nebūtinai atsižvelgiant į jų susietumą, bet siekiant mažinti pačią organizaciją, padaryti ją lengviau valdoma. Turto valdymas arba įtaka pakeičiama trimis pagrindiniais metodais:1)Antrinių įmonių, filialų ar kitų visiškai autonomiškų darinių išskyrimas iš bendros visumos. Pagerinama kapitalo naudojimą tobulinant jo apskaitą, decentralizuojant valdymą, didinant atsakomybę ir iniciatyvą.2)Atsisakymas. Suformuojamas atskiras darinys, kurio valdymas ir nuosavybė perduodami kitiems. Dažniausiai tai būna mažai vertinga organizacijos dalis, kurią veltui pardavus, įgyjamas teigiamas įvaizdis, teikiantis žymiai daugiau naudos, negu jos turi prarastoji dalis. 3)Valdžios struktūros keitimas susijęs su organizacijos personalo įgalinimo struktūros ir pobūdžio pakeitimu. Tam naudojami įvairūs būdai – nuo struktūrų ir jų formalizavimo laipsnio keitimo iki vidinio, vadinamojo “pasitikėjimo indekso”, keitimo. Verta akcentuoti, kad viena pagrindinių sėkmingos restruktūrizacijos prielaidų yra pagrindinių organizacijos įtakos grupių interesų derinimas.

Diversifikacijos strategija reiškia, kad kompanija plečia savo verslų rinkinį. Diversifikacijos lygis gali būti skirtingas. Paprastai yra išskiriamos: 1) ribota diversifikacija, kai kompanijos veikloje dominuoja kažkoks vienas verslas, bet vystosi ir dar vienas ar nedaug kitų verslų; 2) surištoji diversifikacija – kelių kažkokiu būdu susijusių (gamyba, pardavimai ir kt.) verslų vystymas; 3) laisvoji diversifikacija – kai kompanija vysto tarpusavyje nesusijusius verslus.Tokio tipo strategijos įgyvendinimui reikia pasiekti labai daug ir įvairių tikslų: racionaliai naudoti finansinius ir žmogiškuosius išteklius, užtikrinti kompanijos resursų ir aktyvų sąveiką, teisingai įvertinti savo konkurencinį pranašumą, suformuoti teisingą kompanijos strategiją ir t.t Čia parduodami visiškai nauji produktai, visai naujiems vartotojams. Pagal Ansoff’o matrica galimi du diversifikacijos būdai: susijusios ir nesusijusios. Susijusi diversifikacija reiškia, kad kompanija išlieka toje pačioje rinkoje, kurią gerai pažįsta. Nesusijusi diversifikacija reiškia, kad kompanija neturi nei ankstesnės gamybos šakos, nei patirties rinkoje. Dažnai diversifikacijos strategija suvokiama kaip korporacinė strategija, kuri skirtingai nuo specializuoto nediversifikuoto verslo, naudoja kertinį potencialų konkurentabilumo pranašumą. Jei neegzistuoja bendra strategija, tai diversifikacija kilusi iš reinvesticijos į kitas verslo šakas ne didina, o mažina bendrą kompanijos vertę. Kai kompanija diversifikuoja savo veiklą, sukurdama skirtingas verslo kryptys, ji taip paskirsto ir savo riziką. Bet kiekvienas investitorius gali lengvai pasiekti tą patį tikslą diversifikuodamas savo investicijų portfelį. Todėl akcijų savininkų nuomone diversifikacijos strategija nėra jau tokia išskirtinė ir patraukli. Be to diversifikacijos pasekmė yra ne tik specializacijos nebuvimas, bet ir galimas žymus tarpkorporacinių valdymo išlaidų išaugimas, ko pasekoje gali stipriai sumažėti akcijinio kapitalo vertė.Diversifikuotose kompanijose tarpusavyje konkuruojančios strategijos turi būti kuriamos ne bendrame organizacijos, strateginio verslo vienetų lygyje. Todėl, jei tokios strategijos nebus gerai apgalvotos, bendros korporacinės strategijos joms gali atrodyti visiškai nevertos dėmesio ir pastangų. Diversifikacija suteikia kompanijai pranašumą, kuris neegzistuoja siauros specializacijos bendrovėse, kurios neturi galimybių taip operatyviai kaip diversifikuotos bendrovės padidinti savo finansinius ir kitus resursus ir taip prisitaikyti prie besikeičiančių rinkos sąlygų. Tais atvejais, kai kapitalo rinkos išties yra efektyvios, naujai susikūrusios specializuotos bendrovės turėtų rasti savo plėtrai reikalingų papildomų lėšų. Pajamos iš naujų investicijų bus suprantamos kaip potencialiai augančios, todėl investitoriai neatsisakys investuoti papildomų lėšų tikėdamiesi dar didesnių pajamų. Tuo tarpu diversifikuotas verslas gali perskirstyti resursus be kapitalo rinkos pagalbos. Vienintelis reikalavimas, diversifikuotos kompanijos vadovų veiksmams – jie neturi sumažinti akcijų kapitalo vertės. Deja, bet visi tyrimai rodo, kad diversifikacijos pasekoje kapitalas neauga, o greičiau įvyksta jo difuzija. Tačiau visi šie tyrimai nagrinėjo diversifikaciją perėmimo, o ne tiesioginių investicijų prasme, todėl skaičiuojant tokios verslo strategijos naudą buvo praleista kainos premija kuri yra mokama už kitos kompanijos kontrolės įgijimą.

18. Strategijos įgyvendinimas (programos, užduočių rengimas ir perdavimas, išteklių paskirstymas, kontrolė).
Strateg įgyvendinimas – daugiausia administracinės užduotys, reikalingos praktiškai įgyvendinti strategiją. Sudaromi operatyviniai planai: vienkartiniai ir pastovūs. Vienkartiniai planai – tai detali veiksmų eiga, kuri ateityje tikriausiai ta pačia forma nepasikartos. Programos – vienkartinis planas, apimantis gana įv veiklų ratą. Jis nurodo: esminius etapus, reikalingus tikslui pasiekti; org-jos padalinį ar narį, atsakingą už kiekv etapą; kiekv etapo eilės tvarką ir laiką. Projektai – mažesnės, atskiros programos dalys.
Įgyvendinant strategiją reikia sukonkretinti programas, veiksmų planus. Ekonominį strategijos įgyvendinimą garantuoja finansiniai ištekliai ir jų paskirstymo sistema. Strategijos įgyvendinimo eiga turi būti stebima ir kontroliuojama. Įgyvendinant naują strat būtina pertvarkyti organizacinę struktūrą. Strategijos įgyvendinimo veiksmai bei priemonės susiteminami programose. Kiekviena programa susieta su vieno ar kelių strateginių tikslų įgyvendinimu, todėl ji turi garantuoti tų tikslų įgyvendinimą. Programose numatoma strat įgvendinimo veiksmų ir priemonių sudėtis, vykdytojai ir įvykdymo terminai, finansavimo apimtis ir šaltiniai. Kiekv vykdytojas parengia veiksmų planus, nustatančius užduotis, jų vykdytojus ir atlikimo terminus.
Įgyvendinant strat finansiniai ištekliai skirstomi 2 srautais:nuosavi ir skolinti. Firmos šiuos srautus skirsto pačios.
Strategijos įgyvendinimas – tai perėjimas nuo analizės prie administravimo. Pagr administravimo veiksniai – tai vidaus politikos tam tikri procesai. Strategijos rengimas, įgyvendinimas apima 5 skirtingus uždavinius: 1)vadovybė turi pagrįsti verslo idėją ir sukurti org-jos viziją. Tai t b susiję su org-jos paskirties, misijos ir tikslų formavimu. 2) org-jos paskirtis – misija turi būti atspindėta, parodyta ilgalaikiuose ir trumpalaikiuose tiksluose. 3) vadovybė turi sukurti org-jos būseną ir ateities viziją atitinkančią strategiją. 4) vadovybė privalo vertinti strategijos vykdymą ir daryti org-jos paskirties, tikslų startegijos arba jų įgyvendinimo pataisas atsižvelgdama į patirtį, besikeičiančias sąlygas, naujas idėjas ir galimybes.
Planavimas apima išorinės aplinkos analizę, tikslų formavimą ir pačios strategijos kūrimą. Organizavimo f-ja apima organizacinę struktūrą, žmonių parinkimą, tikslų ir vertybių sistemos sukūrimą, valdymo politiką, filosofiją ir kultūrą, valdymo mechanizmus: matodus, nuostatas, taisykles, standartus, normatyvus, motyvacijos mechanizmą: nustatomi būdai kaip sieksim tikslų. Tai turi realizuoti konkreti struktūra. Vadovavimo f-ja – pagrindinė problema kur gauti resursų, t y apima resursų paiešką. Yra finansiniai – nuosavi resursai, partneriai, skolinti resursai ir kt. vadovai turi pastoviai aprūpinti resursais sukurtą strateg organizacinę struktūrą. Strateginės kontrolės f-ja – nukreipta į org-jos išorę, skirta diegiamai strategijai koreguoti pagal pakitusias sąlygas, t p vertinti šios strategijos ir aplinkos realųjį atitikimą. Tradiciniame valdyme kontrolės organas yra įv procedūrų ir veiksmų atlikimo efektyvumas, savailikiškumas, bei esamos padėties analizė, o strateg kontrolės objektas – veiksmų programos bei išorinė aplinka. Analizuojama kokią naudą duoda įmonei pasirinkta strategija bei kaip veikia išorinę aplinką.

19. 5 jėgų modelis
5 jėgų modelis – pradinis žingsnis analizuojant įm konkurencinę situaciją. Pgl šį modelį yra 5 bazinės jėgos, darančios įtaką įm veiklai. Išskiriami tokie veiksniai:
1) klientų derėjimosi galia;
2) tiekėjų derėjimosi galia;
3) pakaitalų grėsmė;
4) naujų konkurentų gresmė;
5) esančių konkurentų grėsmė.
Šių svarbiausių įm veikiančių jėgų analizės tikslas – išnagrinėti kaip įm turi rengti savo strategijas, kad išnaudotų aplinkoje susiklosčiusias palankias aplinkybes ir sėkmingai įveiktų aplinkoje kylančias grėsmes.
1. Klientų derėjimosi galios analizė leidžia nustatyti pagr kryptis, kaip reikia keisti strateginius santykius su klientais. Klientas turi didesnę derėjimosi galią jeigu:
a) klientai susitiktų arba jų būtų nedaug. Įm visuomet atsiduria sunkesnėje situacijoje derybose su klientais kai turi mažai klientų pasirinkimo alternatyvų.
b) Įm prod yra nediferencijuotas. Jei įm gaminama produkcija ar teikiamos paslaugos nesiskiria nuo kt panašios veiklos, įm klientas be didesnio vargo gali pasirinkti kitą prod.
c) Teikiamos produkcijos kainos paslaugų tarifai neturi didelės reikšmės bendroms kliento sąnaudoms. Šiuo atveju pasirinkimas naujo tiekėjo nors ir teikiančio prod aukštesnėmis kainomis, nepadidina reikšmingiau kliento bendrųjų gamybos sąnaudų.
d) Klientai gali perimti iš įm dalį pridėtinės vertės. Įm gali iškilti net išlikimo grėsmė, jei klientai atranda galimybių patys plėtoti įm teikiamų paslaugų ar komplektuojamų gaminių gamybą.
2. Tiekėjų derėjimosi galia leidžia numatyti pagr kryptis kaip turi būti keičiami strateginiai santykiai su tiekėjais. Laikom, kad tiekėjas turi didesnę derėjimosi galią jeigu:
a) alternatyvių tiekėjų yra nedaug. Jei tiekėjas pablogina tiekimo sandėrio sąlygas, pakeisti tiekėją yra sudėtinga.
b) Nėra alternatyvių pakaitalų tiekėjo pristatomoms žaliavoms, įrenginiams, teikiamoms paslaugoms.
c) Tiekėjų kainos sudaro įmonės bendrųjų sąnaudų didelę dalį.
d) Tiekėjai gali perimti iš įmonės dalį pridėtinės vertės.
3. Pakaitalų grėsmė. Strategine prasme, tokiu atveju, turi būti analizuojamos tokios problemos:
a) prod moralinio nusidėvėjimo grėsmė.
b) Klientų galimybės persiorientuoti į pakaitalus.
c) Prod aptarnavimo, stabdančio klientų persiorientavimą į pakaitalus, papildomos sąnaudos.
d) Galimas bendro įm pelningumo lygio mažėjimas dėl pakaitalų grėsmės.
4. Naujų konkurentų grėsmė iškyla tuomet, kai naujos konkuruojančios įmonės kuriasi ir ateina į rinką, kuri yra patraukli dėl pelno normos. Strategine prasme pagrindinai atėjimo į rinką barjerai gali riboti naujų konkurentų atsiradimą:
a) Masto ekonomija.
b) Produkto diferenciacija. Kai kuriose veiklos šakose sėkmė garantuoja prod diferenciacijos strategija, t.y. galima gaminti prod ir turėti servisinį aptarnavimą.
c) Kapitalo reikalavimai. Naujų konkurentų atėjimas į kai kurias rinkas reikalauja didelių kapitalo investicijų, o tai kartu ir apsaugo.
d) Dominuojančių įmonių reakcija. Tikėtina, kad seniai veikiančios rinkoje įm efektyviai reaguos į naujus konkurentus ir statys barjerus.
e) Valstybės politika. Daugelyje pasaulio šalių valstybė veikia įstatymais kai kurias verslo šakas (pvz.: energetika, dujų sektorius ir kt.).
5. Esančių konkurentų grėsmė. Didelio konkurencingumo rinkose įm atlieka nuolatinį konkurentų stebėjimą. Stebi svarbiausių konkurentų kainų ir tarifų pokyčius, konkurentų produkcijos ir paslaugų portfelio pokyčius, konkurentų investicijas ir t.t.

Leave a Comment