Sprendimų priėmimas

TURINYS
1. Įvadas 3
2. Sprendimai ir jų vieta valdymo procese 5
3. Sprendimo priėmimo technologija 6
4. Formalūs sprendimo priėmimo būdai 9
5. Sprendimų priėmimo procesų etapai 11
6. Sprendimo paruošimas 13
7. Taktiniai (operatyviniai), strateginiai sprendimai 13
8. Individualūs ir grupiniai sprendimai 15
9. Autoritarinis sprendimas be darbo grupės diskusijos 23
10. Ekspertinis sprendimo priėmimas 23
11. Sprendimų priėmimo įvertinimas 25
12. Išvados 27

ĮVADAS

Pirmosios žinios apie vadybą aptinkamos jau 6000 metų senumo rašytiniuose šaltiniuose. Egipto piramidžių statyba, Aleksandro Makedoniečio karo žygiai, Romos imperijos galybė rodo, kad stambaus masto valdymo veikla buvo svarbi jau nuo seno. Tačiau mokslas apie šią veiklą dar palyginti jaunas, kadangi pirmosios teorijos atsirado tik 19-ame amžiuje. Susidomėjimo vadyba priežastis buvo stambių biiznio organizacijų, konkurencijos atsiradimas ir gamybos efektyvumo didinimas, būdų ieškojimas. Vadybos kaip specifinio mokslo atsiskyrimo ir susiformavimo metais laikomi 1885-1990 m. Tada buvo paskelbti pirmieji svarbūs teoriniai darbai, susiformavo pirmosios vadybos mokyklos ir koncepcijos.
Vadybos moksle yra susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryptis, savo tyrimo objektu išskirianti vadybinius sprendimus organizacijoje. Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifinės personalo kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymo sprendimus žymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir vyystymą.
Darbas organizacijose kas dieną reikalauja priimti sprendimus. Kai kurie jų turi būti priimti individualiai, kai kurie kolektyve. Individualius sprendimus dažniausia turi priimti tie žmonės, kuriuos tai daryti įpareigoja oficialios pareigos organizacijoje, tam tikra padėtis hierarchijoje.
Smarkiai besikeičiančiame pasaulyje mažai kas lieka ne

epakitę ilgesnį laiką. Tad ir valdymo specialistų darbe dažnai tenka susidurti su neapibrėžtumu, kai neaišku, kaip ir kada pasikeis esama situacija, kokios bus šiandienos sprendimo pasekmės rytoj ar kitais metais. Tačiau net ir tokiomis akivaizdžiai nepalankiomis sąlygomis reikia priiminėti įvairaus reikšmingumo sprendimus.
Kuriant naują įmonę ar ruošiantis gaminti naujus, rinkos poreikius atitinkančius gaminius, pirmiausia reikia išmokti šį procesą valdyti.
Suvokdami savo atsakomybę prieš kolegas ir visą organizaciją, sprendimus priimantys asmenys stengiasi, kad neapibrėžtumas kuo mažiau įtakotų jų sprendimų efektyvumą, ir kad sprendimai kuo geriau atitiktų organizacijos tikslus. Taigi, vadybos specialistams reikėtų naudoti tam tikrus sprendimų priėmimo metodus, kurie užtikrintų kuo tikslesnių sprendimų priėmimą.
Šiame darbe taip pat nagrinėjami sprendimų priėmimo būdai, technologija ir jų vieta valdymo procese. Vėliau apžvelgiami sprendimų priėmimo teoriniai modeliai bei kooncepcijos, aiškinančios, kaip realiai priimami valdymo sprendimai, trumpai supažindinama su sprendimais prisitaikant ir numatant ateitį. Seniai pastebėta, kad esama labai aiškios priklausomybės tarp priimamų sprendimų kokybės ir valdomo proceso, o kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.
Darbe taip pat išanalizuoti grupinių ir individualių valdymo sprendimų priėmimo būdai, išskirti jų privalumai ir trūkumai. Atkreiptas dėmesys į valdymo sprendimų priėmimo proceso valdymo problemą, kurią iš esmės sukuria subjektyvi grupės narių įtaka: dažnai ji gali būti tokia didelė, kad užkerta kelią racionaliam grupės darbui. Svarbi pr
roblema – vadovavimas grupės darbui ir vadovo įtaka, todėl nagrinėjamos teorinės prielaidos ir galimybės vadovavimui tobulinti.
Nustatyta, kad visos grupių sprendimų priėmimo proceso valdymo teorijos iš esmės yra teisingos ir jomis būtina vadovautis, tačiau jos yra bendro pobūdžio ir neatsako į klausimus, kurie iškyla priimant efektyvius (optimalius) grupinius sprendimus sutarimui pasiekti, nes neįvertina vieno iš grupės narių arba paties grupės vadovo daromos įtakos.
Taigi vadovavimas efektyviems grupės sprendimų priėmimo sutarimu procesams yra teorinė problema, kurią būtina spręsti. Darbe nesilaikoma kurios nors vienos teorijos, bet bandoma patikslinti bei išryškinti tuos aspektus, kurie aktualūs mūsų kultūrinėje aplinkoje.

SPRENDIMAI IR JŲ VIETA VALDYMO PROCESE

Esama labai aiškios priklausomybės tarp priimamų sprendimų kokybės ir valdomo proceso, o kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.
Spręsti – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos galimybių. Pats sprendimo procesas nebūtinai turi apimti ir sprendimo alternatyvų parengimą, tačiau dažniausiai tai taip pat priskiriama sprendimo procesui. Neretai nuo sprendimo priėmimo neatsiejamas ir jo realizavimas.
Tačiau tai nereiškia, kad šie procesai būtinai turi būti atliekami tų pačių asmenų. Sprendimo priėmimo objektas yra valdoma sistema. Valdymo sprendimas priimamas tada, kai norima ir esama valdomo objekto būklė skiriasi.
Priimant sprendimą, susiduriama su daugeliu daugiau ar mažiau priimtų alternatyvų. Tuo valdymo sprendimas skiriasi nuo matematikos uždavinio sprendimo, kur galimas tik vienas at

tsakymas. Priimant sprendimą, privalu derinti mokslinį ir kūrybinį pradą. Mokslinis pradas padeda įvertinti labai aiškius priežastinius ryšius, kuriuos galima išreikšti matematikos formulėmis, padeda atspindėti kūrybinį – tikimybinį – dinamišką besikeičiančio proceso charakterį.
Paprastai susiduriama su daugeliu veiklos galimybių ir visas įvertinti gana sunku, todėl pirmame etape dažniausiai atmetamos akivaizdžiai netinkamos alternatyvos. Norint parinkti tinkamiausią, reikia turėti atrankos kriterijus. Jei esama aiškių kriterijų ir informacija patikima, alternatyvą parinkti nesunku. Visada priimant sprendimą, labai svarbus yra jį priimantis asmuo. Sprendimai rinkos sąlygomis – rizikingi sprendimai. Visada pasirengęs rizikuoti vadovas tikisi didelio pasisekimo. Nerizikuojantis tenkinasi minimalia sėkme.
Yra suformuluotos gana griežtos sprendimo priėmimo taisyklės, tačiau patartina vadovautis pačiais bendriausiais reikalavimais.
1. Sprendimas turi būti kryptingas, t.y. orientuotas į sprendžiamą problemą.
2. Būti teisėtas, t.y. priimtas laikantis veikiančių įstatymų ir įgaliojimų.
3. Būti savalaikis, t.y. nei per ankstyvas, nei per vėlyvas.
4. Būti nepriekaištingas, t.y. suderintas su kitais sistemoje priimamais sprendimais.
5. Būti aiškus, lakoniškas, vienareikšmis.
6. Sprendimai naujoje, nepažįstamoje srityje reikalauja ypatingo pagrindimo.
7. Priimant skubų sprendimą privalu:
 remtis tuo, kas žinoma, patirta;
 remtis patikima informacija, o ne spekuliacijomis;
 ieškoti teorijos, aiškinančios proceso esmę ir lengvinančios sprendimo priėmimą;
 nebijoti remtis intuicija, jei trūksta objektyvios informacijos ar teorinių žinių;
 priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant abejoti jų teisingumu.
Nors sprendimai būna labai įvairūs, tačiau jie turi ir kai kurių bendrų bruožų bei dėsningumų. Kiekvienam sprendimui būdingas turinys, nusakantis sprendimo esmę, ir or
rganizacinė dalis, nusakanti įgyvendinimo veiksmų turinį ir eigą, vykdytoją, koordinavimo, atsiskaitymo tvarką ir terminus.
Valdymo sprendimai klasifikuojami pagal įvairius požymius.
Pagal sprendžiamos problemos mastą skiriami bendrieji, daliniai, lokaliniai, strateginiai, taktiniai sprendimai.
Pagal pasikartojimo dažnumą skiriami standartiniai – programuojami ir unikalūs – neprogramuojami sprendimai.
Pagal turimos informacijos apimtį skiriami tokie sprendimai:
 Tikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai visos alternatyvos ir veikiančios sąlygos yra žinomos;
 Rizikos būsenoje priimti sprendimai, kai sąlygos ir su jomis susijusios alternatyvos yra tikimybinės;
 Netikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai žinomos ne visos sąlygos ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.
Klasikinės ir elgesio vadybos mokyklos atstovai į sprendimo priėmimą žiūri skirtingai.
Klasikinės teorijos atstovai teigė, kad vadovas visą informaciją apie situaciją, gali nustatyti racionalius kriterijus ir pasirinkti efektyviausią veiklos variantą.
Elgesio vadybos teorijos atstovai teigia, kad vadovas dažniausiai priima sprendimus netikrumo sąlygomis. Nobelio premijos laureatas Herbert’as Simon’as sukūrė riboto racionalumo
teoriją. Pasak jos, sprendimą priimantieji turi ribotą vertybių sampratą, refleksus, sugebėjimus ir įpročius. Juos riboja ir neišsami informacija. Šio autoriaus išplėtotoje pasitenkinimo koncepcijoje teigiama, kad vadovai per daug nesivargina ir dažnai priima tik minimaliai tinkančią alternatyvą. Čia įtakos turi ir asmeninės vadovo savybės, ir didelis alternatyvų atrankos darbo imlumas.

SPRENDIMO PRIĖMIMO TECHNOLOGIJA

Nagrinėjant valdymo klausimus, dažnai akcentuojama sprendimo priėmimo ir jo vykdymo kontrolės reikšmė.
Sprendimo priėmimas, kaip sąvoka, gali būti naudojamas dviem reikšmėmis:
1. Juo išreiškiamas fiksuotas valdymo aktas, veiskmų planas, nutarimas;
2. Kaip geriausio sprendimo varianto parengimo, parinkimo, realizavimo būdas.
Sprendimą tenka priimti kai iškyla problema, t.y. susidaro situacija, kurioje yra skirtumas tarp norimos ir esamos būklės. Sprendimas turi būti kryptingas problemai spręsti, būti teisėtas, t.y. priimtas suteiktų įgaliojimų ribose, būti šiuolaikiškas, neprieštarauti kitiems, su juo susietiems sprendimams. Jis turi būti aiškus, lakoniškas ir tiksliai suformuluotas. Sprendimo turinys parodo, kaip turėtų būti sprendžiama problema. Organizacinė dalis numato veiksmų eigą, vykdytojus, koordinavimą tarp jų, atsiskaitymo tvarką.
Pagal turimos informacijos apimtį ir patikimumą išskiriami sprendimai, priimami apibrėžtumo bei neapibrėžtumo sąlygomis. Pastarieji yra mažiau formalizuoti ir sudėtingesni.
Sprendimą galima sutapatinti tam tikra prasme su planavimo ir kontrolės procesu. Priimant sprendimus akcentuojamas atskirų asmenų valios pasireiškimas. Valios pasireiškimo lygis priklauso nuo vadovo hierarchijos lygio ir asmeninių savybių, todėl atsiranda pavojus, kad kai kurios instancijos bei asmenys gali panaudoti planavimo ir kontrolės sistemą savo siauriems tikslams įgyvendinti. Tokio pavojaus realumą lemia noras:
 įgyvendinti savo asmeninius siekius, sumanymus;
 sumažinti savo darbo intensyvumą ar atsakomybę
 sumažinti vadovų ar aukštesnės instancijos poveikį;
 padaryti teigiamą įspūdį vadovams, gauti didesnį atlyginimą, sumažinti galimas neigiamas pasekmes, neįdedant papildomų pastangų.
Kad tokia galimybė yra, matyti iš 1lentelės.

Išskirti tik planavimo (kontrolės) darbus ir sprendimo priėmimą praktiškai sunku, tačiau matome, kad visuose etapuose gali pasireikšti asmeninių ambicijų aktyvumo, galinčių sukelti disharmoniją valdomame procese. Griežtai atskyrus vykdymo ir sprendimo atsakomybės funkcijas, gali būti kitų blogybių:
• per vėlai sužinoma iš vadovų apie rizikos laipsnį, šansus;
• atskiruose lygiuose sukaupiama per daup rizikos;
• blogai panaudojamas valdymo potencialas;
Jei vadovas per daug optimistiškai ar pesimistiškai įvertina realizavimo planą, neteisingai paskirstomi ištekliai.

Planavimo, kontrolės ir sprendimo procesų sąveika, 2 lentelė

Etapai Planavimo ir kontrolės darbai Sprendimo fazė
Problemos formulavimas Problemos tyrimas realumo, reikšmingumo, struktūros požiūriu Vystymo tikslingumo sprendimas ir tikslų formulavimas
Problemos sprendimo galimybių paieška Idėjų formulavimas, peržiūrėjimas, įvertinimas. Problemos sprendimo alternatyvių modelių paieška Sprendimo kelio nustatymas.
Galutinis modelio parinkimas
Organizacinio ir informacinio problemos sprendimo modelio sukūrimas Problemos sprendimo informacinio, organizacinio, ekonominio modelio sukūrimas
Modelio veikimo ir įdiegimo pasekmių analizė Modelio patvirtinimas realizavimui ar atmetimas
Problemos realizavimo programos sudayrmas Įgyvendinimo plano sudarymas laiko, atlikėjų, išteklių požiūriu.
Kontrolės plano sudarymas Plano tvirtinimas ar atmetimas, koregavimas
Problemos realizavimas Potvarkių perdavimas.
Pasiektų rezultatų rinkimas.
Rezultatų analizė ir įvertinimas Nukrypimų įvertinimas ir sprendimo apie proceso baigimą ar tęsimą (grįžimas į 1, 2, 3 etapus) priėmimas

Kad būtų išvengta šių blogybių, vadovas, priimdamas sprendimą, turi skirti daugiau dėmesio juos šalinančioms priemonėms įgyvendinti. Svarbiausios jų yra:
1. Skyrių kolektyvinių ir asmeninių interesų analizė, išaiškinant neteisingai savo vietą sistemoje suprantančius asmenis;
2. Planavimo, vykdymo ir kontrolės procesų standartizavimas;
3. Personalo įtraukimas rengiant sprendimą ir prognozuojant jo pasekmes;
4. Objektyvių informacijos gavimo sistemų sukūrimas;
5. Tam tikro dydžio rezervų sudarymas visuose valdymo lygiuose;
6. Decentralizuotos (kolektyvo) ir išorės (ekspertinės, nežinybinės) kontrolės diegimas;
7. Realus valdymo potencialo įvertinimas;
8. Planavimo- sprendimo – kontrolės paskirstymo tarp valdymo lygių, padalinių ir vykdytojų racionalumo analizė;
9. Faktų, informacijos papildymas žodine informacija individualiuose pokalbiuose, pasitarimuose.
Visa tai leidžia suderinti formalią planavimo – sprendimo priėmimo – vykdymo kontrolės sistemą.

FORMALŪS SPRENDIMO PRIĖMIMO BŪDAI

Sprendimo priėmimas sudėtingas procesas, kuriame naudojami įvairūs būdai. Skiriama įprastinė sprendimo priėmimo technika, paremta buhalterine apskaita, balansu, operatyvine apskaita, kaštų kalkuliacijomis ir pan., ir moderni sprendimo priėmimo technika, kurioje yra tokios būdų grupės:
1. Informacijos rinkimo: interviu, apklausa, atrankiniai tyrimai;
2. Analizės: sisteminė analizė, scenarijų tinklinio planavimo, funkcinės – vertinės analizės, ekspertiniai;
3. Kūrybiniai: asmenų šarmo (atakos), sinektikos, morfologinės analizės;
4. Prognozavimo: matematinio-statistinio, analogijos;
5. Įvertinimo: ekspertiniai įvertinimai, kaštų naudos analizė:
6. Sprendimo: matematiniai sprendimo būdai, sprendimo taisyklės nežinomybėje, sprendimo lentelių technika, tikslų medžio sudarymas;
7. Grafiniai;
8. Argumentacijos: problemos pateikimo, derėjimosi.
Daugelis šių būdų: funkcinės – vertinės analizės, matematiniai statistiniai prognozavimo, kaštų – naudos analizė.
Pateiksime tik vieną jų – sprendimo lentelių techniką, kur aprašyti galimi sprendimo situacijos variantai, nurodant reikiamas vykdyti priemones.

Sprendimų lentelės struktūra, 3 lentelė

Sprendimo sąlygų aprašymas Sprendimų dalis
Sprendimo priemonių aprašymas Priemonių rodyklė

Sprendimų lentelės struktūra parodyta 3 lentelėje. Viršutinėje dalyje aprašomi sprendimų variantai, apatinėje – priemonės sprendimui įgyvendinti.
Tarkime, laiku nuo 14 iki 16 valandos direktorius turi suderinti tris priemones. Galima suteikti prioritetą vienai ar kitai priemonei:
o vadovauti direktorių valdybos susirinkimui;
o pasveikinti direktorių, neįeinant į direktorių valdybą, jubiliejaus proga;
o susitikti su giminingos įmonės direktorių valdybos atstovais.
Sprendimų lentelė (4)atrodytų taip: dešinėje pusėje surašomi sprendimo variantai (Taip – T, Ne – N), apačioje – kiekvienam variantui įgyvendinti reikiamos priemonės.

Situacijos sprendimų lentelė, 4 lentelė

Variantai 1 2 3 4 5 6 7 8
Pravesti direktorių valdybos susirinkimą
Pasveikinti jubiliatą
Susitikti su svečiais
Paruošti posėdžių salę
Įpareigoti kitą valdybos narį pravesti susirinkimą
Pakviesti jubiliatą į valdybos susirinkimą
Paruošti kavą ir saldumynus
Pakviesti svečius dalyvauti valdybos posėdyje
Užsakyti pietus kavinėje ir pakviesti svečius
Pasveikinti jubiliatą darbo vietoje T T T T N N N N
T T N N T T N N
T N T N T N T N
X x x x x x x x

X x x x
X x
X x x
X x

X x

x

Generalinis direktorius gali derinti numatytas priemones arba kai kurioms (vienai ar kitai) suteikti prioritetą.
Galimos dar ir kitokios sprendimų variacijos. Pvz.: neaišku, ar pasveikinus jubiliatą jo darbo vietoje, nėra galimybės susitikti su svečiais? Ketvirtajame variante direktorius visą dėmesį koncentruoja tik susirinkimui, kas tada užsiims kitų priemonių vykdymu ir pan.? Tokius ir panašius dalykus galima patikrinti pagal sudarytos lentelės pilnumą, prieštaringumą ir pan.
Demokratiškumo principas valdyme diegiamas imant ne individualius, bet grupinius, kolektyvinius sprendimus darbo kolektyvų, stebėtojų tarybų, direktorių valdybų, padalinių lygiu. Pateikti kolektyvinio sprendimo būdo privalumai ir trūkumai rodo, kad kolektyviniai sprendimai gali smarkiai padidinti valdymo efektyvumą.
Kolektyvinių sprendimų privalumai ir trūkumai, 5 lentelė

Privalumai Trūkumai
Daugiau informacijos Didėja laiko sąnaudos sprendimui
Daugiau alternatyvų Dauguma savanoriškai priima mažumos nuomonę
Kolektyvas supranta sprendimus Padidėja konformizmo galimybės
Padidėja sprendimų teisėtumas Sumažėja atsakomybė

Kolektyvinius sprendimus reikia organizuoti taip, kad sumažėtų neigiamų metodo savybių. Negalima kolektyvinio sprendimo suprasti kaip paprastos daugumos nuomonės išaiškinimo, reikia šią nuomonę formuoti realios ir patikimos informacijos bazėje.

SPRENDIMŲ PRIĖMIMO PROCESŲ ETAPAI

Kad sprendimas būtų sėkmingas, reikia žinoti jo struktūrą. Labai dažnai skiriamos dvi stadijos – norų formavimo ir norų įgyvendinimo. Jau sprendimo priėmimo metu svarstomos sprendimo įgyvendinimo galimybės, t.y. užtikrinamas jo realumas. Labai svarbu pasiekti, kad sprendimas nebūtų formalus, jis turi sutapti su kolektyvo norais, nes kaip tik jiems teks jį įdiegti. Jei šito nepaisoma, net gerą sprendimą įgyvendinant galima susidurti su didelėmis problemomis. Skiriami šie pagrindiniai valdymo sprendimo priėmimo etapai:
o Situacijos analizė ir problemos formulavimas, identifikuojama situacija, nustatomi nukrypimai nuo norimos būklės, suformuluojama ir destruktūrizuojama problema.
o Alternatyvų parinkimas, suformuluojamos galimos sprendimo alternatyvos.
o Alternatyvų analizė, kiekviena alternatyva įvertinama pagal sprendimo efektyvumo kriterijus.
o Alternatyvų atranka, įvertinamas alternatyvų optimalumas, užfiksuojamas sprendimas, parengiamas detalus jo realizavimo planas.
o Alternatyvos diegimas, nustatomi terminai ir atsakingi vykdytojai, pateikiamos užduotys, nustatoma jų vykdymo kontrolė.
Kiekvienas sprendimas prasideda problemos studijomis. Susipažįstama su problema ir nustatomas sprendimo būtinumas. Tam tikslui reikia išsamiai susipažinti su aplinka ir įmonės situacija. Bendradarbiai į šį procesą įtraukiami, reminatis organizacijoje sukurtų dalyvavimo pasiūlymuose mechanizmu. Čia susiduriama su informacijos problema. Turima informacija nulemia problemą. Antra vertus, problema sąlygoja reikalingos informacijos šaltinius ir apimtį. Kitaip sakant, be informacijos nėra problemos, o be problemos neaišku kokios reikia informacijos.
Surinkus informaciją ir suformulavus problemą, pradedama alternatyvų kūrimo stadija. Kuo sudėtingesnė problema, tuo daugiau tenka parengti alternatyvų. Čia svarbus vaidmuo tenka sprendžiamos problemos alternatyvų rengimo metodams. Naujos problemos sprendžiamos naujais metodais, senos – tradiciniais, remiantis analogiškais sprendimais.
Suformuluotos alternatyvos turi būti įvertintos. Tai galima kokybiškai atlikti turint tik aiškiai suformuluotus tikslus. Jei yra keli tarpusavį konkuruojantys tikslai, alternatyvas parinkti sunkiau, nes dažniausiai nė viena alternatyva nėra optimali visų tikslų požiūriu. Parenkant alternatyvas reikia paisyti ir efektyvumo kriterijų: pelno, darbuotojų gerovės, užimtos rinkos dalies ir t.t.
Vėliau prasideda norų įgyvendinimo stadija. Čia labai svarbu sužadinti darbuotojų aktyvumą. Sudarius sprendimo įgyvendinimo planą, reikia pasiekti, kad realizuojant sprendimą kiekvienas vykdytojas žinotų savo funkcijas ir būtų suinteresuotas jas vykdyti. Labai svarbu tinkamai pateikti veiklos nurodymus: darbų metodų aprašymus, darbų technologijas, raštiškus ar žodinius nurodymus. Nurodymuose atsispindi formalusis sprendimo įgyvendinimo aspektas. Tačiau to nepakanka. Kiekvienas bendradarbis turi būti motyvuotas t.y. turi būti sukurti stimulai, kurie taip paveiktų bendradarbio vidinius procesus, kad šie skatintų išorinę jo veiklą bei įmonei reikalingą veiklą. Sprendimo vykdymas reikalauja kontrolės. Kontroliuojant palyginama norima ir esamoji padėtis ir tuo pagrindu koreguojama.
Valdymo sprendimo priėmimo procesas atliekamas tam tikra veiksmų eilės tvarka, kuri pateikta 6 lentelėje.
Valdymo sprendimo priėmimo procesas, 6 lentelė

Eil. Nr.
1. Valdymo sprendimo situacijos įvardinimas Apima norimo pasiekti tikslo formulavimą
2. Valdymo sprendimo paruošimas Jį sudaro: valdymo sprendimo situacijos analizė (detalios informacijos pagrindu) sprendimų kriterijų ir apribojimų identifikavimas, galimų sprendimų variantų įvardijimas, jų įvardijimas pagal išskirtus kriterijus ir apribojimus, galimų rezultatų ir pasekmių aptarimas
3. Valdymo sprendimų priėmimas Apima galutinį valdymo sprendimo suformulavimą ir įforminimą.
4. Valdymo sprendimo realizavimas Jį sudaro: užduočių vykdytojams paskirstymas, realizavimas, paaiškinimas ir galutinis suformulavimas, užduočių įvykdymo terminų ir atsakomybės nustatymas, realizavimo sąlygų sukūrimas, materialistinis – techninis ir finansinis aprūpinimas.
5. Valdymo sprendimo įgyvendinimo kontrolė ir įvertinimas Jį sudaro: einamųjų darbo rezultatų apskaita, išlaidų apskaita, terminų kontrolė, sprendimo įgyvendinimo proceso reguliavimas, galutinio rezultato įvertinimas.

SPRENDIMO PARUOŠIMAS

Valdymo sprendimų priėmimo būdai ir priemonės yra labai įvairios. Iš praktinės veiklos žinoma, kad šie asmenys, kurie organizacijoje eina įvairias pareigas, vykdo skirtingas valdymo užduotis, susiduria su labai įvairiais valdymo sprendimo ir paruošimo būdais. Pavyzdžiui, personalo skyriaus vadovas, kurio pagrindinės pareigos yra vadovauti dirbantiems ir naujai priimamiems darbuotojams, gali susidurti su visai kitokia užduotimi, pvz.: pasiūlyti kompanijos vadovui, kaip geriausia paruošti didelės apimties traumų darbo vietoje sumažinimo programą.
Tam, kad būtų galima atskirti vienus sprendimus nuo kitų, reikia sudaryti tam tikrą sprendimų suskirstymą. Vienas iš būdų, kuriuo remiantis galima suskirstyti sprendimus, yra nustatyti, kuris organizacijos skyrius yra atsakingas už juos. Tokiu būdu būtų sudarytas tarsi organizacijų sprendimo medis, kuris būtų panašus į organizacinę struktūrą. Tačiau tai padaryti yra gana sudėtinga, kadangi reikėtų įsigilinti į kiekvieno vadovo darbo specifiką, pvz., kokybės kontrolierių, gamybos vadovų ir kt. Vietoje to reikėtų nustatyti sprendimų esminį turinį, nesigilinant į specifiškumą. Paprastai ruošiant valdymo sprendimus, jie yra skirstomi į tris kriterijus:
– Ką apima organizacijos sprendimai, t.y. sprendimai yra strateginiai ar operatyviniai.
– Koks sprendimo apibrėžtumo laipsnis t.y. ar sprendimas yra detalizuotas ar ne.
– Kaip sprendimas yra susietas su kitais sprendimais, t.y. ar sprendimas yra priklausomas.

TAKTINIAI (OPERATYVINIAI), STRATEGINIAI SPRENDIMAI

Vadovas, kuris yra atsakingas už nedidelį gamybinį skyrių, per tam tikrą laikotarpį gali paruošti ir priimti keletą sprendimų. Sprendimai gali būti tokie:
– Ar mašina, kuri pradeda gesti turi būti pakeista, ar ją prižiūrintys specialistai turėtų ją pataisyti?
– Ar reikėtų priimti dirbančiuosius, turinčius darbo patirtį, ar jaunus žmones iš šalies, kuriuos reikėtų apmokyti?
– Kuris užsakymas A ar B turi būti atliktas pirmas šią savaitę?
Visi tokio pobūdžio klausimai yra taktiniai (operatyviniai) ir lengvai išsprendžiami.
Taktiniai sprendimai yra visi kasdieniniai įmonės “funkcionavimo” sprendimai. Jie sunaudoja didžiausią vadovaujančio personalo energijos, dėmesio ir laiko dalį, pavyzdžiui: pritarimas, atsisakymas, klausimai, atsakymai, pastabos, susijusios su visomis veiklos sritimis: administracine, gamybine, finansine, komercine, apskaitos ir kitomis. Taktiškai reikia: vykdyti įvairias užduotis, ieškoti naujų tiekėjų bei klientų, laiku vykdyti atsiskaitymus ir pan. Visi jie reikalauja greitos reakcijos, galinčius atremti bet kokius techninius netikėtumus.
Antra vadovo priimamų sprendimų grupė yra strateginiai. Jie yra susiję su visos organizacijos ateitimi ir yra labai svarbūs. Jų rezultatai yra jaučiami ilgą laiką ir todėl tokie sprendimai negali būti ruošiami įprastu “šablonišku” būdu. Kadangi kiekvieną organizaciją veikia išorinė aplinka, turinti įtakos organizacijos vystymosi galimybėms, technologijoms, todėl strateginiams sprendimams yra būdingas aukštos rizikos laipsnis ir ryškus neapibrėžtumas.
Starteginius sprendimus ruošti ir priimti gali ne tik visos organizacijos, bet ir smulkaus padalinio vadovas, savo padalinio mastu. Pavyzdžiui jei toks vadovas nusprendžia pakeisti padalinio darbo tvarką, t.y. dirbti ne dviem, o trim pamainom, toks sprendimas bus strateginis. Jis turės įtakos viso padalinio veiklai. Tačiau organizacijos mastu tai bus taktinis operatyvinis sprendimas.
Norėdamas tinkamai paruošti strateginius sprendimus, vadovas privalo atlikti tokius pagrindinius uždavinius:
– Sukurti detalų vaizdą, kuria kryptimi vystosi organizacijos veikla.
– Vystyti organizacijos galimybes bei ryšius, tobulinti personalą.
Sprendimo būdo parinkimas, 1 pav.

– Įsitikinti, kad visos esminės užduotys yra įvykdomos.
– Suaktyvinti strateginį mąstymą organizacijoje.
Sprendimai būna detalizuoti ir nedetalizuoti. Pagrindinis skirtumas tarp detalizuotų ir nedetalizuotų sprendimų yra tas, kad pirmieji yra aiškiai apibrėžti, o antri nevisiškai suprantami ir sudėtingai įgyvendinami. Be to ruošdami sprendimus vadovai turi išanalizuoti, ar sprendimai yra priklausomi ar ne t.y. ar susiję su kitais sprendimais. Sprendimo priklausomybės laipsnis gali būti nustatomas dviem kryptimi:
– ar jiems turi įtakos praeities ir dalis ateities sprendimų;
– ir ar jie turi įtakos kitų organizacijos veiklos sričių sprendimui.
Šios trys sprendimų charakteristikos – strateginis ar taktinis (operatyvinis) detalizuotas ar ne; priklausomas ar ne, lemia sprendimų rūšių įvairovę. Sprendimo būdo parinkimo pavyzdys pateikiamas 1 paveiksle. Ruošiant sprendimus ir derinant šiuos pateiktus elementus, galima prieiti įvairių sprendimų variantų.

INDIVIDUALŪS IR GRUPINIAI SPRENDIMAI

Sprendimai gali būti priimami atskirų asmenų arba grupių. Tai priklauso nuo sprendimo sudėtingumo laipsnio, reikšmės ir aplinkybių.
Individualūs sprendimai – priimami vienvaldiškai atskirų asmenų, atskirais atvejais prieš tai juos apsvarsčius su darbuotojais. Sprendimai susiję su atskiro individo asmenybe, yra labai personifikuoti, nes priklauso nuo vieno žmogaus orientacijos. Kartu jie yra labai operatyvūs. Visada aiškus, atsakingas už jų priėmimą asmuo. Individualūs sprendimai priimami įvertinus pasirinktinas alternatyvas, duodančias didžiausią naudą.
Sprendimui rengti dabar vis dažniau taikomi grupiniai protinio darbo metodai. Nors protinis darbas yra labai individualus, jo procesas nematomas išorinių stebėtojų, bet dirbant kartu, nuolat keičiantis nuomonėmis, susidaro labai geros galimybės žmogaus kūrybinėms galioms pasireikšti ir sukurti kokybiškai naują informacijos visumą. Grupinis protinis darbas turi didelę sktinamąją reikšmę, nes visi darbo dalyviai pasijunta sprendimo autoriais ir stengiasi dirbti nepalyginamai aktyviau negu priimdami vadovų primestą sprendimą. Grupinis darbas turi ir tam tikrų trūkumų: reikalauja daugiau laiko, sumažina asmeninę atsakomybę už sprendimą, bet dėl to padidėja jo rizikingumas. Be to specialistai turi būti psichologiškai ir dalykiškai pasirengę dirbti grupinio protinio darbo režimu. Jo pranašumai, ypač kaip psichologinio pasirengimo veiksnio būsimam sprendimui įgyvendinti, žymiai padidėja. Vadovai turi išmokti vadovauti kolektyviniam protiniam darbui, kaip ir organizuojant kolektyvinį darbininkų fizinį darbą. Efektyvaus protinio darbo grupės veikimo sąlygos yra šios:
– Grupės nariai turi reikalingų žinių ir įgūdžių.
– Grupės nariai yra nusiteikę bendradarbiauti, o ne rungtyniauti.
– Grupės nariai skatina vienas kitą ieškoti vertingų minčių.
– Grupei vadovauja taip, kad suderinamos visų proto pastangos, leidžiama mažumai reikšti pažiūras ir jausmus, vengiama konfrontacijos psichologinio spaudimo, padedama prieiti prie visiems priimtino sprendimo.
– Grupės dydis turi atitikti užduoties reikalavimus. Kad grupėje vyktų sėkmingai protinis darbas reikia, kad grupės nariai atliktų tam tikrus vaidmenis: tiekėjo, papildomos informacijos ieškotojo, informacijos pateikėjo, pritarėjo pateiktam pasiūlymui, kategoriško pasiūlymo priešininko, nuoseklaus skeptiko, smalsuolio bandančio suvokti viską iš pagrindų, ir visos grupės minčių apibendrintojo. Grupinio darbo efektyvumas priklauso nuo daugelio veiksnių: aplinkos, apšvietimo, darbo pozos, laiko bei darbo režimo, spec. pertraukėlių.
Vadovo ir darbuotojų bendradarbiavimą sprendžiant valdymo problemas bei priimant sprendimus taip pat nagrinėjo amerikiečiai psichologai V. Vrumas, P. Jetonas, K. Davis ir J. W. Newstromas. Jie siūlo bendradarbiavimo formą rinktis remiantis kai kuriomis problemomis, charakteristikomis bei galimomis būsimųjų vykdytojų nuostatomis nuosekliai atsakant į septynis klausimus:
A. Ar sprendimas svarbus?
B. Ar pakaks informacijos problemai spręsti?
C. Ar problema struktūrizuota?
D. Ar svarbi vykdytojų nuostata dėl sprendimo?
E. Ar vykdytojai priims vadovo sprendimą?
F. Ar vykdytojai sutinka su organizacijos tikslais?
G. Ar gresia konfliktas tarp vykdytojų, vykdant sprendimą?
Jei sprendimas svarbus, informacijos pakanka, vykdytojų nuostatos dėl sprendimo svarbios ir tikimasi, kad vykdytojai sprendimą priims, vadovui rekomenduojama priimti sprendimą pačiam. Jei problema svarbi, informacijos nepakanka, problema nestruktūrizuota, vykdytojų nuostata svarbi, bet tikimasi, kad jie nepriims vadovo sprendimo, o jų tikslai atitinka organizacijos tikslus, geriausia sprendimų teisę deleguoti pavaldiniams, o jei jų tikslai nesutampa su organizacijos tikslais, spręsti geriausia vadovui kartu su pavaldiniais. Jeigu vykdant sprendimą gręsia konfliktas tarp vykdytojų ir jų tikslai nesutampa su organizacijos tikslais, taip pat spręsti turėtų vadovas su pavaldiniais, o jei konfliktas vykdant negresia, o tikslai nesutampa – pavaldiniai svarsto ir teikia pasiūlymus, o sprendžia vadovas.
Įvairių grupinių darbo metodų taikymas, sprendimų priėmimo nuoseklumo ir reikalavimų laikymasis leidžia padidinti priimamų sprendimų racionalumą bei objektyvumą. Tačiau sprendimus priima konkretūs žmonės, turintys skirtingus požiūrius, charakterius, nuostatas ir t.t. Ir gana dažnai subjektyvių veiksnių įtaka yra tokia didelė, jog užkerta kelią racionaliam grupės darbui. Būtent dėl to iškyla efektyvaus pačio sprendimų priėmimo proceso valdymo būtinybė ir išryškėja grupės vaidmens svarba.
Kiekvienai konkrečiai problemai išspręsti suburta grupė turi savo vadovą. Vienais atvejais tai gali būti pats padalinio vadovas, kitais atvejais, – išrinktas grupės ar paskirtas vadovybės asmuo. Bet kuriuo atveju grupės vadovas yra atsakingas už sėkmingą grupės darbą. Tačiau, dažnai grupės vadovas tuo pat metu yra ir sprendimą priimantis, ir procesą valdantis, ir laiką stebintis asmuo. Jis vaidina visus grupių susirinkimams būdingas roles. Savaime suprantama, toks dėmesio išskaidymas daugeliui dalykų galutiniame rezultate sąlygos, jog kažkas bus praleista pro akis, o grupės vadovas paprasčiausiai nesugebės kokybiškai atlikti visų prisiimtų pareigų. Todėl paskutiniu metu Vakarų šalių organizacijos, norėdamos išspręsti rimtas problemas, vis dažniau naudojasi procesų konsultantų paslaugomis. Pagrindinis tokių konsultantų uždavinys – ne išspręsti problemą, o padėti grupei pačiai ją išspręsti. Toks grupinio darbo proceso valdymas yra vadinamas moderavimu.
Norint geriau suprasti moderavimo esmę, yra tikslinga palyginti, kuo tradicinio grupės vadovo elgesys skiriasi nuo moderatoriaus elgesio kolektyvinio sprendimų priėmimo procese. Toks palyginimas atliktas 7 lentelėje.

Tradicinio grupės vadovo ir moderatoriaus palyginimas, 7 lentelė

Tradicinis grupės vadovas Moderatorius
Grupės vadovas dalyvauja diskusijose ir turi savo nuomonę, vertina kitų dalyvių pasisakymus. Moderatorius nedalyvauja diskusijose, nereiškia savo nuomonės, neįvertina pasisakymų.
Grupės vadovas pagrindinį dėmesį skiria darbo turiniui ir tik dalinai darbo procesui, metodams ir priemonėms. Moderatorius savo dėmesį koncentruoja į darbo proceso valdymo metodus ir priemones.
Grupės vadovas dažnai išsako savo nuomonę ir ketinimus darbo turinio atžvilgiu. Moderatorius atsakingas už grupės nuomonės susiformavimą, visų grupės narių nuomonių ir pasiūlymų išklausymą bei apsvarstymą.
Grupės vadovas dažnai nurodo grupės darbo tikslus. Moderatorius padeda grupei suformuoti tikslus.
Grupės vadovas pasiūlo grupės darbo protokolavimo taisykles. Protokolas paprastai rašomas po grupės susirinkimo, remiantis pasižymėtomis pastabomis. Moderatorius visus susitarimus, pasiektus sprendimus ir darbo proceso žingsnius vizualizuoja grupės darbo metu.

Kaip matyti iš pateikto palyginimo, moderatoriaus elgesys nukreiptas į grupės darbo procesą, siekiant užtikrinti grupinio darbo privalumų panaudojimą ir padidinti priimamo sprendimo kokybę. Todėl pagrindinis moderavimo tikslas yra grupės energiją, kompetenciją, galimybes nukreipti problemos sprendimo linkme.
Efektyvus grupinio darbo moderavimas sudaro sąlygas:
– visų grupės narių aktyviam dalyvavimui darbe, visų grupės narių dalyvavimas yra vienodai svarbus;
– intensyviai panaudoti visų grupės narių kompetenciją, žinias ir sugebėjimus;
– grupės darbe išvengti hierarchiškumo;
– gauti rezultatus, kuriems pritaria visi grupės nariai;
– darbo metu išvengti konfliktų.
Taigi, moderavimas suteikia plačias galimybes pašalinti arba sumažinti neigiamą subjektyvių veiksnių įtaką sprendimo priėmimo procesui ir, tuo pačiu, padidinti priimamų sprendimų kokybę.
Analizuojant sprendimų priėmimą, reikia apibūdinti sprendimų priėmimo proceso modelius.
Įvairiose valdymo teorijose paprastai išskiriama ir prisilaikoma dviejų modelių:
– klasikinio (racionalaus);
– administracinio (elgesio).
Pagal klasikinį modelį vadovas visada gali priimti sprendimą, jei elgiasi racionaliai ir logiškai. Pagal elgesį vadovas ne visuomet racionalus, nes turi emocijas. Esminiai šių modelių skirtumai pateikiami 8 lentelėje.
Sprendimų priėmimo proceso palyginimas, 8 lentelė

Klasikinis Administracinis
1. Nurodo vadovui, kaip reikia elgtis (priimti sprendimą). Daroma prielaida, kad, jei vadovas veiks racionaliai ir logiškai, jis gali priimti optimaliai naudingą organizacijai sprendimą. 1. Nurodo, kaip vadovai dažniausiai priima sprendimus. Nebūtinai jis priims organizacijai naudingą sprendimą.
2. Ką vadovas turi daryti, kad galėtų racionaliai ir logiškai priimti sprendimą:
1) pateikti pilną ir tinkamą informaciją apie sprendimo situaciją ir galimas alternatyvas;
2) eliminuoti netikrumą ir pasiekti tikrumo sąlygas;
3) logiškai ir racionaliai įvertinti visus variantus ir pasirinkti optimalų. 2. Ką vadovas turi dayti, kad galėtų racionaliai ir logiškai priimti sprendimą:
1) pateikti dažniausiai nepilną ir neidealią informaciją apie sprendimo situaciją ir alternatyvas;
2) eliminuoti netikrumo dažniausiai negali, nes trukdo jų pačių neracionalumas;
3) paprastai ieško ne pačios geriausios alternatyvos, bet pirmos jį patenkinančios.

Abu šie modeliai yra svarbūs ir naudingi vadovams. Administarcinis, padeda vadovui suprasti savo trūkumus ir silpnąsias puses, o klasikinis parodo, ko reikia siekti ir kaip reikia racionaliai priimti sprendimus. Klasikinis modelis buvo labai paplitęs, susikūrus sprendimų priėmimo teorijai. Tada buvo laikomasi nuomonės, kad panaudojant skaičiavimo techniką, galima rasti visas įmanomas alternatyvas, paskaičiuoti visų jų įmanomas pasekmes ir naudingumą ir tokiu būdu priimti optimalų ir racionalų sprendimą. Racionalaus sprendimų priėmimo proceso eiga pateikta 9 lentelėje.
Racionalus sprendimų priėmimo procesas, 9 lentelė

Etapas Detalus aprašymas Pavyzdys
Sprendimo situacijos atsiradimas ir suformulavimas Tam tikri požymiai rodo, kad susidarė problema, kurią vadovas turi išspręsti. T.y. pastebima, kad esama valdymo objekto būsena neatitinka norimos. Firmos prezidentas pastebi, kad personalo tekamumas padidėjo 15 proc.
Sprendimų paruošimas (identifikavimas) 1) alternatyvų įvardijimas

2) alternatyvų įvertinimas

3) geriausios alternatyvos parinkimas Prezidentas nusprendžia, kad galima: pakelti darbo užmokestį, padidinti socialines garantijas ar pakeisti samdos kontrakto sąlygas;
Jis pamatė, kad socialinių garantijų padidinti negali, bet pakelti darbo užmokestį ar pakeisti samdos kontrakto sąlygas gali;
Kadangi samdos sąlygų pakeitimas tekamumui turės įtakos tik po tam tikro laiko, tai firmos vadovas pasirenka atlyginimo padidinimą.
Sprendimo priėmimas Išrinktos alternatyvos aptarimas, suformulavimas ir apiforminimas Prezidentas gauna leidimą iš tikrųjų tai daryti. Parašo įsakymą.
Sprendimo realizavimas Konkrečios užduoties vykdytojams suformulavimas, paskirstymas, įvykdymo terminų nustatymas. Vadovas paprašo personalo skyrių per savaitę sukurti naują darbo užmokesčio struktūrą ir nuo kito mėnesio atlyginimus skaičiuoti pagal naują struktūrą.
Sprendimo realizavimo kontrolė ir įvertinimas Vadovas turi gauti grįžtąmąjį atsaką (per ataskaitas ar kitais būdais), kaip jo priimtas sprendimas suveikė, kokius davė rezultatus. Prezidentas po šešių mėnesių fiksuoja, kad tekamumas sumažėjo iki ankstesnio lygio.

Dabar aptarsime 9 lentelėje apibūdintus proceso etapus detaliau.
1 etapas. Valdymo sprendimo situacijos susidarymas. Galimi du atvejai: kai vadovas turi laiko įvertinti susidariuosios problemos požymiams (pavyzdžiui, sezoninę produkcijos kaitą) ir kai tokio laiko nėra (pavyzdžiui, sulūžo įrengimas).
Šiame etape labai svarbu teisingai suformuluoti problemą, nes nuo to priklauso, koks bus priimtas sprendimas. Pavyzdžiui, kiosko savininkas, ilgai neparduodamas kožkokios prekės, gali nuspręsti kioską perkelti į kitą vietą arba paveikti rinką, o iš tikrųjų problema, galbūt, yra ta, kad tas gaminys netinkamas ir paprasčiausiai reikia atsisakyti jo pardavimo.
2 etapas. Alternatyvų įvardijimas. Vadovui reikia žinoti kuo daugiau alternatyvų. Įvardinti reikia ne tik paprastas, aiškias, bet ir netikėtas, kūrybines, inovacines (ypač sudėtinguose sprendimuose). Tokiu atveju tam skiriama daugiau laiko ir lėšų. Kuriant netikėtas alternatyvas, galima susidurti su teisiniais bei žmonių moraliniais trukdymais.
3 etapas. Optimalios alternatyvos atrinkimas (valdymo sprendimo priėmimas). Būtina turėti mažiausiai bent du pasirinkimo variantus, nes tuo atveju galimas sprendimo priėmimas. Alternatyvų atrinkimas vykdomas pagal svarbumo balą. Kuris iš atrinktų variantų optimalus, nusprendžiama. Kartais tikslinga iš kelių alternatyvų sudaryti vieną, kitas į ją įjungti.
4 etapas. Sprendimo realizavimas. Čia sprendimas vadovui gali būti paprastas (susijęs su negyvais daiktais) ir sudėtingas, susijęs su žmonėmis (pvz.: nusipirkti firmą).
Sprendimų variantų įvertinimas atliekamas pagal 2 pav. pateiktus požymius:
Valdymo sprendimų alternatyvų vertinimas, 2 pav.

Jeigu variantas priimtinas pagal realumo požymį, patikrinama, ar bus pasiektas norimas tikslas. Pavyzdžiui, nustatome, kad padidinti gamybą, pastatydami naują cechą, galėsime 30 proc., nors mūsų tikslas yra 50 proc.
Nustačius, kad sprendimas bus naudingas firmai, reikia įvertinti jo pasekmes. Kitaip tariant, nustatyti, kaip tas sprendimas paveiks kitus firmos elementus.
Kontroliuodamas ir įvertindamas sprendimo realizavimą, vadovas gali fiksuoti ar pasiektas, ar nepasiektas tikslas. Reikia išsiaiškinti tikslo nepasiekimo priežastis. Vadovas gali:
– pabandyti realizuoti kitą alternatyvą (sugrįžti į 3 etapą);
– nuspręsti, kad buvo neteisingai suformuluota problema ir sugrįžti į 1 etapą;
– nustatyti, kad ji buvo įdiegiama ne taip, kaip buvo numatyta.
Vadovas turi daryti atsargią kontrolę.
Suprantama, kad, jeigu vadovas galėtų logiškai ir racionaliai mąstyti, sprendimo priėmimo procesas būtų pakankamai paprastas. Elgesys turi didelę įtaką sprendimų priėmimui. Teorijoje nurodomi veiksmai, kurie turi įtakos sprendimų priėmimui:
– koalicija – neformalios atskirų žmonių ar grupių sąjungos, siekiančios tam tikro tikslo. Dažnai tas tikslas gali nesutapti su vadovo priimtu sprendimu. Todėl šių sąjungų įtaka gali būti teigiama ir neigiama. Vadinasi, jos vadovui gali padėti pasiekti tikslą arba jam trukdyti. Vadovas turi žinoti, kaip panaudoti tokias sąjungas, kad jo netrukdytų;
– intuicija – įgimtas jausmas, kaip reikia elgtis, ir sugebėjimas nujausti pasekmes. Tai labai svarbus veiksnys;
– įsipareigojimų laikymasis – reiškia, kad vadovas pasilieka prie savo sprendimo ar pasirinkto veiksmų kurso, net ir kai mato, kad nejuda link numatyto tikslo, turi nuostolių. Vadovas turi jausti, kokia yra įsipareigojimų laikymosi riba.
Grupinis sprendimo priėmimas rezultatyvus yra tuomet, kai žmonės įtraukiami į priėmimą, parodant, kad jie svarbūs firmai (viena iš motyvavimo priemonių), paveikiant koalicijas. Pagrindinės grupinių metodų formos yra šios:
1) bendraujančios grupės – labai paplitusi ir paprasta forma.

Valdymo sprendimų priėmimo metodai, 3 pav.

Šiuo atveju egzistuoja grupė (pvz.: tam tikras funkcinis padalinys) arba naujai suformuota grupė (specialiai suformuotos užduočių grupės) paprašoma pateikti sprendimą. Vadovas nurodo laiką ir lėšas, kurios skiriamos jo priėmimui. Grupės nariai tarpusavyje bendrauja, diskutuoja, ginčijasi, formuoja koalicijas ir po tam tikro laiko pateikia sprendimą. Šio metodo pagrindiniai privalumai yra tokie: diskusijų metu labai dažnai kyla naujos idėjos ir didėja supratimas.
2) taip vadinamos Delfų grupės, sudarytos iš individualiai dirbančių ekspertų (jie vienas kito nemato ir nežino).Yra vienas koordinatorius, kuris suformuluoja ekspertams užduotis, po to surenka jų projektus. Toks ciklas kartojamas tol, kol surandamas bendras jų sprendimas. Šis metodas labai brangus, todėl naudojamas tik ypatingai svarbioms problemoms spręsti. Pvz.: investuojant kapitalą į kitą šalį. Pagrindinis privalumas: apibendrinamos labai skirtingos nuomonės.
3) Kai grupės, kurių nariai yra kartu, bet vienas su kitu nekalba, vadinamos nominal grupėmis. Vadovas suformuluoja užduotį, kurią reikia atlikti per trumpą laiką. Per šį laiką atitinkamos srities žinovai, sudarantys grupę, paruošia individualius sprendimo variantus. Po to kiekvienas iš jų prieš grupę gina savo idėją. Diskutuoti uždrausta, galimi tik klausimai išsiaiškinimui. Kai visos alternatyvos išdėstomos, visos aptariamos, o rezultatas priimamas, kiekvienam ekspertui surangavus šias idėjas. Alternatyva, gavusi aukščiausią rangą, pateikiama kaip grupės sprendimas.
Grupiniai sprendimų priėmimo metodai turi ir privalumų, ir minusų. Galima pažymėti tokius privalumus:
– turima daugiau informacijos (ypač unikalios) ir kompetencijos;
– egzistuoja tikimybė, kad bus pateikta daugiau alternatyvų;
– didesnė tikimybė, kad bus priimtas geras sprendimas;
– dėl didesnio bendravimo tarp žmonių galima tikėtis, kad sprendimas bus lengviau priimtinas ir įgyvendinamas.
Pagrindiniai grupinių sprendimų priėmimo metodų trūkumai yra tokie:
– šie metodai brangesni ir užima daugiau laiko. Jie gali būti naudojami, kai laukiamas rezultatas bus didesnis už išlaidas;
– kompromisiniai sprendimai nėra patys geriausi firmai, nes:
a) grupėje gali būti žmonių, kurie dėl neryžtingumo nemoka ginti gerų idėjų;
b) grupėje gali dominuoti vienas žmogus (tai pasiekiama formalaus ar neformalaus autoriteto pagalba);
c) “grupinio mąstymo efektas” – priimtas sprendimas, siekiant išvengti konfliktų.
Savaime suprantama, kad sprendimų priėmimo procesas vyktų efektyviai, vadovas turi tiksliai grupės nariams nustatyti laiką ir lėšas, kurias jie gali išnaudoti. Firmos vadovas, nors ir nedalyvaudamas grupės darbe turi žinoti visas nuomones, kad galėtų sekti ir reguliuoti kompromisinių sprendimų susidarymo eigą. Tam jis turėtų įvesti į grupę taip vadinamą “velnio advokatą”. Vadovas turi mokėti įveikti vieno žmogaus dominavimą grupėje: arba tokio neįtraukti, arba įtraukti dar porą tokių žmonių. Svarbiausias uždavinys valdant sprendimų priėmimo procesus yra “grupinio mąstymo efekto” sumažinimas, siekiant išvengti konfliktų.
Kiekybiniai sprendimų priėmimo metodai paprastai naudojami alternatyvų įvertinimo ir atrinkimo etapuose tam, kad būtų galima jas lyginti pagal kažkokius kiekybinius požymius ir išrinkti iš jų geriausią. Dažniausiai naudojami kiekybiniai metodai yra šie: rezultatų matrica, sprendimų medis bei kiti įvairūs metodai.

AUTORITARINIS SPRENDIMAS BE DARBO GRUPĖS DISKUSIJOS

Visus sprendimus priima vadovas, nesikonsultuodamas su darbo grupe. Metodo privalumai:
– tinka paprastiems, kasdieniniams reikalams, administravimui;
– tinka naudoti, kai yra mažai laiko sprendimams priimti;
– tinka naudoti, jeigu grupės nariai tikisi, kad paskirtas vadovas pats priims sprendimą;
– tinka naudoti, kai grupės nariai stokoja sugebėjimų ir informacijos efektyviam sprendimui priimti;
Trūkumai:
– vieno asmens priimtas sprendimas dažniau būna klaidingas;
– prarandami tarpusavio sąveikos darbo grupėje privalumai;
– grupės nariai dažnai nesistengia įgyvendinti sprendimo;
– mažėjant veiklos efektyvumui, grupėje gali atsirasti įtampa;
– nepanaudojami narių resursai.

EKSPERTINIS SPRENDIMO PRIĖMIMAS

Iš darbo grupės narių gali būti išskiriamas kompetetingiausias asmuo, (arba pasamdomas iš kitur) t.y. ekspertas. Jam suteikiama galimybė nuspręsti. Šiuo atveju darbo grupė problemos neaptaria, nesvarsto, tik laukia eksperto nuomonės.
Šis metodas turi trūkumą, kad sunku nustatyti, kuris grupės narys yra geriausias ekspertas. Kai problemos yra sudėtingos, žmonės nesutaria, kuris geriausiai jas gali spręsti. Paprastai, žmonės sėdintys aukštuose postuose, pervertina save ir nepilnai įvertina kitus. Todėl, jeigu nėra aiškaus ir efektyvaus būdo susitarti kas bus ekspertu, šis metodas nėra tinkamas. Be to, jį naudojant, sprendimo priėmime nedalyvauja kiti grupės nariai, o tai gali turėti neigiamų pasekmių. Privalumai:
 tinka tada, kai vieno, gerai išmanančio žmogaus sprendimas yra žymiai efektyvesnis už visų kitų grupės narių, diskusijos būdu priimamą sprendimą;
 tinka naudoti tada, kai jį įgyvendinant nereikia visų narių dalyvavimo;
Trūkumai:
 dažnai sunku grupėje rasti ekspertą;
 grupė paprastai nejaučia įsipareigojimo įgyvendinti sprendimą;
 nėra tarpusavio sąveikos grupėje;
 mažėjant veiklos efektyvumui, grupėje gali atsirasti įtampa;
 nepanaudojamos kitų grupės narių protinės galimybės
Narių nuomonių vidurkio sprendimas. Naudojant šį būdą, atskirai išklausoma kiekvieno žmogaus nuomonė ir išvedamas nuomonių vidurkis. Šis metodas panašus į daugumos metodą, išskyrus tai, kad sprendimą gali nulemti ir mažiau negu 50 proc. narių. Šio metodo trūkumas yra tas, kad negabiausių žmonių, jeigu jų bus dauguma, nuomnės gali anuliuoti gabiausių narių nuomones. Kiti trūkumai:
• tarp grupės narių nėra pakankamos sąveikos;
• grupės nariai paprastai nejaučia įsipareigojimo įgyvendinti šį sprendimą (ypač tie, kas turėjo kraštutines nuomones);
• lieka neišspręsti konfliktai ir prieštaravimai, priimant šį sprendimą, o tai gali pakenkti grupės efektyvumui ateityje;
Privalumai:
• tinka naudoti, kai sunku sukviesti pokalbiui grupės narius, kai sprendimą reikia priimti labai skubiai, kai nebūtinai visi nariai turi jausti įsipareigojimą įgyvendinti sprendimą, kai grupės nariai stokoja sugebėjimų arba informacijos diskutuodami grupėje priimti efektyvų sprendimą.
Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos. Tai labai dažnai taikomas įmonėse sprendimų priėmimo būdas. Čia darbo grupė nekelia idėjų ir nepraveda diskusijų, bet galutinį sprendimą priima vadovai. Taikant šį metodą, vadovas sušaukia grupės susirinkimą, pateikia problemas, klausosi diskusijos tol, kol sugalvoja, kokį sprendimą priims, o po to jį paskelbia grupei.
Diskusijos klausymasis patikslina vadovo padarytą sprendimą. Kuo didesnis vadovo sugebėjimas klasuyti, tuo didesnė bus diskusijos nauda. Bet, nors nariai ir gali įsitraukti į diskusiją, jie nedalyvauja sprendimo priėmime, tiesiogiai nepadidina jo efektyvumo. Paprastai grupės nariai linkę arba konkuruoti, norėdami įsiteikti vadovui, arba pasakyti tai, ką mano reikalinga, kad vadovas žinotų.
Privalumai:
 tinka naudoti, kai nėra galimybių įvertinti visų nuomonę;
 panaudojamos grupės narių žinios ir kompetencija;
Trūkumai:
 grupės nariai nejaučia vidinio įsipareigojimo įgyvendinti sprendimą;
 neišsprendžia grupės narių tarpe kilusių konfliktų ir prieštaravimų;
 iššaukia situacijas, kuriose grupės nariai konkuruoja, norėdami įtikti vadovui arba išsakyti tai, ką jų nuomone turėtų padaryti vadovas.
Mažumos sprendimas. Mažuma tai mažiau 50 proc. darbo grupės narių, kurie gali priimti sprendimą, naudodami įvairius metodus. Kartais tai daryti jiems leidžia jų juridinis statusas (įgaliotiniai, stebėtojų taryba, prezidiumai ir t.t.). Kartais tai būna neformali aktyvesnė darbo grupės dalis, kuria remiasi vadovas ir t.t. Grupės nariai, sudarantys mažumą, gali būti įpareigoti ar neįpareigoti priimti sprendimą. Jeigu neįpareigoti “uzurpatoriai” priima sprendimą, jie neretai mano, kad žmonės, kurie tyli, pritaria jų sprendimui. Bet dažnai daugumai narių paprasčiausiai reikia ilgiau pamąstyti, arba jie tyli, nes galvoja, kad jiems vieniems netinka tai spręsti. Toks būdas tinka, kai grupei reikia priimti daug sprendimų ir kelios nedidelė grupės taip “specializuojasi”. Tačiau jeigu šiuos sprendimus realizuojant turi dalyvauti visi grupės nariai, toks metodas nėra efektyvus.
Privalumai:
 tinka naudoti, kai nėra laiko arba galimybių visiems susirinkti ir todėl įgaliojimai priimti sprendimą, perduodami atstovams;
 tinka naudoti, kai tik keli nariai sugeba priimti sprendimą;
 tinka naudoti, kai nereikia visų narių vidinio įsipareigojimo sprendimui įgyvendinti;
 tinka naudoti paprastiems kasdieniniams sprendimams priimti.
Trūkumai:
 nepanaudojami daugumos protiniai gabumai ir kompetencija
 nėra grupės tarpusavio sąveikos;
 dauguma gali nesistengti įgyvendinti sprendimo;
 padidėja konfliktinių situacijų pavojus.

SPRENDIMŲ PRIĖMIMO ĮVERTINIMAS

Pagrindinės diskusijos šioje veikloje vyksta dėl sričių išreiškiančių valdymo sprendimo esmę – pobūdžio ir sudėties. Vyrauja tokios pagrindinės nuostatos, apibrėžiant sprendimų įvertinimo sampratą:
o procesas susideda iš tokių pagrindinių etapų; priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų veiksnių įvardijimas ir pasirinkimas tarp veiksmų.
o intelektualus procesas, apimantis galimų sprendimo alternatyvų išrinkimą.
o tam tikras elgesio momentas, išreiškiantis vieną iš galimų veiklos veiksnių pasirinkimą.
o valdymo sprendimo pasirinkimas priklauso ir nuo darbo su žmonėmis proceso, reiškiantis pasirinkimą vienos iš galimybių elgesio variantų ir jo įgyvendinimas kitų žmonių pagalba.
Šie pateikti apibrėžimai rodo, kad sprendimų įvertinimas gali būti suprantamas tik kaip intelektualinė arba tik kaip praktinė veikla, arba plačiau, įtraukiant tiek vadovo intelektualinę, tiek praktinę veiklą. Reikia manyti, kad sprendimų įvertinimo sampratoje turi būti fiksuojama ir vadovo intelektualinė, ir praktinė veikla, nes tik abi kartu užtikrina ne tik organizacijos tikslų suformulavimą, bet ir uždavinių pasiekimą.
Vadybos literatūroje plačiai nagrinėjamas sprendimų įvertinimas ir problemos sprendimo terminų sugretinimo klausimai. Egzistuoja trys pagrindinės nuomonės:
 Sprendimo priėmimas ir problemos sprendimas – identiški procesai. Abu jie susiję su alternatyvų parinkimu, įvertinimu ir tam tikro elgesio pasirinkimu.
 Problemos sprendimas – tik dalis sprendimų priėmimo proceso, kurie dažnai yra susiję. Šiuo atveju teigiama, kad problemos sprendimas gali būti tik abstraktus, nereikalaujantis įsipareigojimo veikti procesas, kai tuo tarpu sprendimo priėmimas būtinai apima tam tikrų veiksmų atlikimo procesą.
 Sprendimo priėmimas – tik dalis platesnio problemos sprendimo proceso, susidedančio iš visos eilės etapų. Sprendimo priėmimas, šiuo požiūriu, tai tik problemos sprendimo etapas, reiškiantis pasirinkimą tarp galimų veiklos sričių.

IŠVADOS

Priimti valdymo sprendimą reiškia pasirinkti vieną iš kelių galimų veikimo būdų. Kiekvienas sprendimas turi artinti organizaciją prie užsibrėžto tikslo, dėl to valdymo sprendimai turi būti realūs, iš tikrųjų įgyvendinami. Rasti visapusiškai gerą sprendimo variantą labai sunku. Valdymo sprendimų priėmimas yra psichologinis procesas, kuris remiasi ir logika ir jausmais. Taip pat valdymo specialistų intuicija. Vadovai mano, kad jie yra teisingi, kad jų intuicija nepaveda ir dažniausiai nesigilina į situaciją. Siekiant išvengti klaidų, visi valdymo sprendimai turėtų būti paremti samprotavimais, tyrimais, logika. Tačiau toks sprendimas ilgiau užtrunka, brangiau kainuoja ir praktikoje jie rečiau kuriami.
Tiek priimant valdymo sprendimus, tiek juos įgyvendinant reiškiasi per daugelį kartų sukaupta žmonių patirtis, gyvenimo būdas, papročiai, tikėjimas ir kt. veiksniai. Valdymo sprendimų priėmimą atspindi žmonių socialinis elgesys. Šis elgesys labiausiai ir atsispindi vadyboje, valdymo sprendimų formavime ir jų įgyvendinime. Valdymo sprendimo turinys ir jo išraiška skirtingai suvokiama pokyčių sąlygomis, permainų laikais, kokie dabar yra Lietuvoje. Negatyvius reiškinius, priimant valdymo sprendimus, nulemia ir permainų situacija, ir istorinės kultūrinės šaknys, genetiniai kodai. Dauguma šių dienų reiškinių buvo užprogramuoti daug anksčiau kitose visuomenės raidos formacijose. Didelę įtaką valdymo sprendimui priimti, tame tarpe ir negatyviniams reiškiniams, daro gyventojų būdas, papročiai ir tikėjimas.
Visos grupinių sprendimų priėmimo valdymo teorijos yra bendro pobūdžio ir neatsako į daugelį klasuimų, iškylančių priimant efektyvius (optimaius) grupinius sprendimus sutarimui pasiekti. Šios teorijos neįvertina vieno iš grupės narių, ypač grupės vadovo, kuris naudojasi teisėta valdžia, o jai dauguma žmonių nedvejodami paklūsta, nes bijo ar nenori kritikuoti dėl galimo spaudimo (valdžios, harizmatinio ar kitų priežasčių). Tada grupė dirba ne viename socialiniame ar psichologiniame lygmenyje arba paprasčiausiai neturi patirties ir žinių priimti grupinius sprendimus, ypač sutarimu.
Taigi vadovavimas efektyvių grupinių sprendimų priėmimo procesui yra nepakankamai teoriškai ištirta ir spręstina problema.

LITERATŪRA

1. Alfredas Vaitiekus “Valdymo sprendimų priėmimas”, Kaunas 2000
2. Elvyra Stefanija Švelnienė “Valdymo sprendimai”, Kaunas, Technologija 2002
3. Antanas Seilius “Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui”, Klaipėda 2001
4. Algimantas Jonaitis “Vadybos ABC”, Vilnius 1998
5. www.straipsniai.lt

Leave a Comment