Inform poreikio nustatymas norint pagaminti tam tikrą produkciją reikia pirmiausiaii nustatyti išteklius, kurie reikalingi jai pagaminti. Vadybinimas veiksmamms atlikti, kurių dauguma yra sprendimų paieška, taip pat reikia išteklių, ty įvairiausio turinio ir apimties informacijos. Prieš nustatytdami informacijos poreikį (kiekį), turime išsiaiškinti ir suvokti organizacijos : 1)tikslus; 2)uždavinius;3) funkcijas; 4)darbus, kuriuos reikia atlikti sprendžiant uždavinius. Palyginti sudėtinga yra nustatyti informaciją, reiklaingą vadybiniams sprendimams priimti. Šie sprendijia priimai vadovaujantis nestandartiniu projektu, o tik procedūra, kurią dar sąlygoja objektyvūs ir subjektyvūs veiksniai. Prie objektyvių veiksnių priskiruiami: taikomi metodai, naudojamos techninės prienmonės. Prie subjektyvių : datrbuotojų kompetencija, kvalifikacija, polinkiai, požiūriai, nuostatos, kuriomis jie vadovaujasi. Informacijos naudotojų poreikiams nustatyti yra taikomi įvairūsmetodai: 1) I—nformacijos srautų tyrimia; 2) sprendimų priėmimo procedūrų analizė; 3) rašomų dokument analizė 4) darbuotojų apkalusa 5) žžiniasklaidos priemonių teikiamos informacijos analiė.Visi šioe metodaui turi trūkumų: 1) reikaluja kvalifikuotų specialistų, sugebančių juos taikyti; 2) nepakankamai gerai parengtos metodų taikymo metodikos.; 3) nepakankamai įvertina subjektyvius informacijos naudotojų poreikius; 4) reikalauja didelių darbo sąnaudų.Norint padidinti nustatomų informacijos poreikių patikimum , būtina įvertinti konkrečios organizacijos funkcionavimą, sąlygojančius vidaus ir išorės veiksnius. Informacijos naudotojų poreikių nustatymas nėra galutinis procesas, tiek naujai susidariusios, tiek daug metų funkcionuojančioms organizacijoms. Vidinės informacijos poreikius sunkiauisiai nustatyti naujai įikūrusioms organizacijoms, nes dauguma minėto informacijos poreikių išaiškinimo metodų remiasi pradiniais duomenimis,kuriuos galima rasti tik funkcionuojančęioje organizacijoje. Nauyjai įsikurusios organizacijos informacijos poreikį galima nustatyti analogo pagrindu panaudojus šiam tikslui pasitelkus konsukltavimo firmas.Duomenų bazės informac naudotojus netenkina vien tik žinojimas kokia informacija yra reikalinga jiems yra l. aktualu tą informaciją tureti sukauptą ir parengta tinkamai panaudojimui. Taip paruošta ir parengta uinform vadinama duomenų baze.Projektuojant duomenų bazę reikia spręsti 2 pagrnd uždavinius: 1) nustatyti duomenų bazės struktūrą ur sudėtį; 2) paruošti duomenų bazės funkcionavimo technologiją.
Nustatant duomenų bazės struktūrą ir sudėtį reikia: 1. Išskirti nagrinėjamos veiklos srities objektus ir jų atriburžtus, kurie sudarytų prielaidas fiksuoti duomenų bazės informacijos naudotojams reikalingas ožbjektų charakteristikas. 2. Numatyti objektų ir jų atributų ryšius pagal kuriuos būtų galima gauti naudotojo prašomus duomenis. 3. Numatyti galimybę nereorganizavus duomenų bazės keisti ir plėsti objektus bei jų atributus. 4. Sudaryti sąlygas naudotojui pasirinkti reikiamo detalumo inform apie objektus. 2.) duomenų bazės technologinį procesą sąlyginai galima suskirstyti į 4 fazes: 1. Formavimo; 2 . aktualizavimo 3 kaupimo archyve 4. Naudojimo. 1. Formuojant duomenų bazę naudotojų poreikiai apsprendžia jos struktūrą ir sudėtį. Ši duomenų bazės formavimo fazė išsiskiria daugybe skaičiavimų ir procedūrų bei informac tvarkymo darbo imlumu. 2. Jeigu norime garantuoti duomenų bazės patikimumą reikia joje esančią informaciją aktualizuoti. Aktualizavimas technolog. Procesas susideda iš informac. Bazėje taisymo, papildymo, atnaujinimo ir pašalinimo.Planavimo reikšmė sprendimo priėmimo procesas palnavimas – tai racionalumo principu pagristas būsimos veiklos numatymas. Dažnai planavimo idėja yra suprimityvinama ir suprantama kaip ateities rezultatas, kur pagal praeitį yra prognozuojama perspektyva. Ateitis dažniausiai yra sunkiai prognozuojamam ir planuojant į tai reikia atsižvelgti, čia susiduriama su prieštaravimu, kad planas yra stabilus veiklos numatymas, tuo tarpu situacija per ilgesnį laiko tarpą keičiasi. Todėl palnai tb pastoviai koreguojami ir keičiami.Su palnais tampriai yra susijusios progmnozės. Prognozė – tai numatomos būklės vystymasis, palne yra numatoma kaip tai bus konkrečiai pasiekiamam.planavimo proceses yra sudaiktinami tikslai, nuamtomos jų pasiekimo priemonės, numatomi vykdytojai, terminai, ištekliai. Ateties neapibrėžtumas dar labiau išryškina planavimo būtinumą, nes palnuojant yra parengfiamas siekiamo tikslo įgyvendinimo variantas. Planuojant reikia prisilaikyti pagr. Sąlygų: 1) užtikrinti, kad atitiktų planiniai dydžiai ir realios sąlygos, kuriomis šie dydžiai gb pasiekti. Tik tuomet planai bus realus. Dalinius palnaus būtina sujungti I 1 bendrą sistemą, ty. Turi būti įgyvendintas palnavimo specializavimo ir kooperavimo principas. Tai pasakytina ir apie palnų detalizavimą laiko požiūriu, išskiriant strateginius taktinius operatyvinius palnaus. 2) būtinas alternatyvinis palanavimas, mažnant planavimo riziką nestabilioje rinkoje.3) planus privalu autorizuoti ty. Turi būti žinomi ne tik kūrėjai, bet ir vykdytojai. Palnavimo proceses reikia išskirti tokias fazes.: 1. Analizės fazė planavimas pradedamas visų planavimo objektųą sąlygojančių , vidinių ir išorinių veiksnių …. Šiame etape yra labai sunkus klausimas, susijęs su reikiamu inform kiekiu. Kiekvienas planas yra orientuotas į perrspektyvą, todėl esamos būklės informacijos bazė tb atitinkamai koreguojama prognozuojant jops vystymosi raidą. Čia svarbiausiai numatyti raidos hipotezę, o jos svarbiausiais bruožas yra loginis pagrįstumas.2. tikslo fazė nustačius kas gali įvykdyti reikia nurodyti kas turi įvykti . šiuo atveju tb aiškiai išreikšti siekiami šioje fazėjje tikslai. Palno tikslus nulemia ne tik reali būklė, taip pat reikia harmoningai suderinti įmonės dalines sritis ir jas paskui subalansuoti. Trumpalaikis planavimas orentuojamas į siauras vietas, o ilgalaikių palanvimų yra siekiama šias siauras vietas pašalinti. Ir nors tobulai suderinti praktiškai yra sunku, tačiau pastovus balansavimas ir sudaro ilgalaikio planavimo esmę.3. strategijos fazė nustačius tiklsus yra numatomas jų siekimo kelias: 1) numatyomos veiklos alterbnatyvos 2) atrenkamas efektyviausiais varinatas. 4. Disponavimo fazė glovbalinės startegija yra sunskaidoma į dalines startegijas ()planus, kuriuose numatomi kiekvieno etapo atlikimo terminai, vykdytojai I, kiekvieno momento planiniai dydžiai. Šioje fazėje pasiekiamas visiškas darbų ir išteklių operatyvinis suderinamumas. 5. Kontrolei ir koregavimo fazė. Tai yra iš dalies savarankiškas etapas, tačiau l tampriai susijęs su planavimo procesu. Čia nustatomi planinių ir faktinių rodiklių nukrypimai ir tuo pagrindu atliekamas koregavimas. Pateikti etapai beveik sutampa su sprendimo priėmimo proceso turiniu, nes sprendimas ir yra sprendimas kaip turi vystytis planuojamas procesas.Planavimo procesas remiasi techniniai ekonom skaičiavimais, pažangiomis normomis ir normatyvais bei ekonominės analizės duomenimis. Visus palnavimo metodus galima sskirstyti į 2 grupes: 1) tradicinius; 2)naujus kurie dažnaiusiai remiasi matematikos ir ekspertų metodais. Prie tradicinių metodų galima prikirti : 1) balansinį metodą, kuris leidžia susieti turimus išteklius ir norimus rezultatus. 2) sudėtingesnis yra matricinis palanavimo metodas, kur išryškėja įmonės techninių ekonominių rodiklių bei materialinių darbo ir piniginių sąnaudų priklausomybė. Matriciniu metodu rengiamas planas yra balanso lentelė, kuriaoje atsisipindi sąnaudų normatyvai, produkcijai pagaminti kiekviename struktūriniame padalinyje ir atitinkamaos g-bos apimtys. Sudauginus g-bos. Apimtys iš normatyvų gauname plninę padalinių ir gamybinių rodiklių sistemą. Prie naujų planavimo metodų priskiriami:a) matematikos; b) ekspertų metodai a) tai patys paprasčiausi – ttrendo apskaičiavimo ir gana sudėtingi – dinaminio prognizavimo, modfeliavimo metodai.; b) labai plačiai ypač ilgalikiame planavime yra naudojami eksptertų metodas, jie tinka panaudojant turint kompiuterinę techniką, nes tik tuomet galima sumažinti didelį jų darbo normą.Planavimo informacinė sistema palanavimas turi remtis patikima informacija, todėl organiz-joje reikia sukurti patikimą informacinę bazę ar sistemą. Kurinat šią sistemą reikia prisilaikyti tam tikrų principų. 1. Turi būti sukurta planinių apyskaitinių rodiklių sistema, kuri turėtų teisingai parodyti susidariusią situaciją, būtų lengvai ir tiksliai apskaičiuojaamam. Planinė sisitema tai nėra pasiekto lygio tęsinys, tačiau pasiekta būklės yra vis dėlto l svarbi sąllyga planuojant. Rėmimas pasiekta buklė netinka tik tada, kai yra neatsižvelgiama į pasikeitusiais vidaus ir išorės sąlygas, kai pasiektas lygis yra absoliutizuojamas ir jo raidos prognozė yra formalizuojama. Šiuo atveju reiktų remtis tu, kad kiekv. Sisitema turi savo raidos inerciją, kuri pasireiškia net tada, kai pasiekeitimo būtinumas yra akivaizdus. Kuo sisitema yra didesnė, tuo ši inercija yra ryškesnė. 2. Savrbų vaidmernį vaidina normatyvinė bazė. Ji tb moksliškai pagrįsta (apimties, struktūros ir usdarymo požiūriu), pažangi (parodyti bent vidutinius pasierkimus), atspindėti rinkos pripažįstamas sąnaudas. Planavimo normatyvinę bazę sudaro ištisas normatyvų komplektas:1) pagrindinių g-binių fondų naudojimo normos; 2) apyvartinių lėšų naudojimo normos. 3) darbo jėgos naudojimo normos g-bos proceso organizavimo normos; 4) g-bos proceso organizaimo normos; 5) produkcijos kokybės normos ; 6) kapitalinių įdėjimų, vartojimo, aptarnavimo ir kt normos.3. ekspertinio vertinimo duomenys . juos galima būtų sulyginti su normomis. Skirtumas būtų tik tas, kad normos dažnaiusiai yra nustaomos analinitių skaičiuojamuoju ūdu, ekspertinis vertinimas priskiriamas prie patyrimų metodų. Įmonės normatyvinei planavimo bazei kaupimui ir panaudojimui yra sukuriama automatizuota duomenų apdorojimo sistema. Visas planavimo procesas yra : a) projektinis ; b) periodinis. Visi sudaromi planai yra orientuoti į tam tikrą laikotarpį . dažniausiai yra skiriami : a) strateginiai ilgalaikiai planai (daugiau kaip 5 metai) ; b) taktiniai pkllanai (1-2 m.); c) operatyviniai planai (mažiau nei 1m.). šie planai sudaro vienigąją sistemą ir tarp jų esama tam tikro perimamumo. Kiekvienas vėlesnis laiko požiūriu planas pagilina ir patikslina ankstesnio plano rodiklius.; b) periodiniai planai apima procesus, kurie griežtai reglamentuoti, laike ir kartojasi periode. Vadovaujantis bendrais tikslais ir bendra strategija, prireikus pagal padalinius, yra sudaromi atskirų krypčių daliniai planai. Juos visus suderinus yra sudaromos visos organizacijos baigiamsis ūkinės finans veiklos planas. A) organizacijoj dažnai vyksta procesai, kurie netelpa į griežtai reglamentuotą procesą. Tokiems procesams sudaromi projektiniai planai. Prie jų galima priskirti : rinkos tyrimai, naujų gaminių, technologinių įdiegimas; filialų statybos ir tt.šiems projektams keliami tam tikri reikalavimai: 1) projektų rezultatai ir sąnaudos tb įvertinami veikiančiose periodiniuose planuose;2)būtina užtikrinti tarpusavyje susijusių projektų ryšį; 3) atskiri projektų etapaii tb kontroliuojami , ty apskaičiuojami tarpiniai reultatai ir kaštai (išlaidos).Apibendrinus dalinius periodinius planus suderinus su projektiniais planais gaunama detali organizacijos planų sistema.Organizavimo reikšmė sprendimo priėmmimo procese planavimo metu numatomos pasiektino užduotys, o organizavimo tikslas – sukurti konkrečias atskirų uždavinių realiavimo struktūras. Kiekvienoje organizacijoj yra kuriama sistema su tam tikrais santykiais ir funkcionavimo taisyklėmis, kurios leidžia nustatytiems tikslams pasiekti. Organizacinės struktūros sudaromos reminatis organizavimo teorijų pagrind. Teiginiais. Kadangi šios teorijos yra l įvairios ir ne viena iš jų neapima pilnai visos problemos, tai šiuo atveju formuojamas viską appimantis sisteminis požiūris, pagal kurį sudarant struktūras reikia išspresti tokias problemas: 1) numatyti specializavimo lygį ;2) numatyti kooperavimo lygį; 3) suprojektuoti valdymo organizacinę struktūrą; 4) deleguoti sprendimus ir atsakomyvbę atskiroms sistemos garndims; 5)formalizuoti darbo pasidalijimo procesus. Visų šių etapų įgyvendinimas leidžia sukurti efektyvią atskirų organų komunikacijų sistemą, užtikrinančią, kad uždavinių vykdymo nurodymai greičiau patektų vykdytojams negu wesant individualizuotiems nurodymų gavimo keliams. Organizacinių valdymo struktūrų kūrimo turinys organizacijos valdymo struktūros formavimas priklauso nuo organizacijos strateg vienaip formuojama struktūra kai kuriama nauja organizacija, visai kitaip formuojama kai reorganizuojama veikiančios organuizacijos valdymo struktūra. Pagr naujos organizacijos valdymo struktūros formavimo etapai: 1) suformuoti pagrd organizacijos tikslus; 2) išskaidyti tikslą į tam tikrą skaičių žemesnio lygio uždavinių; 3 valdymo fukncijų reikalingų tikslui pasiekti nustatymas; 4) darbuotojų skaičiaus reiklaingų funkci. At;likti, nustatymas; 5) darbuotojų apjungimas į struktūrinius padalinius ir jų f ju formavimas; 6 rysšių ir atsakomybės tarp skyrių nustatymas;7 pareigų teisių atsakomybės ryšių tarp padaliniu ir jo darbuotojų paskirstymas, f—jų ir lygių formavimas. Pagrindiniai organizaciniu valdymo struktūrų sudarymo pagrindai.Valdymo darbų specializavimas . tai veikla kurioje valdymo uždaviniai yra suskaidomi dedam,ąsias dalis ir paskirstomi konkretiems darbuotojams. Specialiacija galuima tik esant tam tikrai valdymo darbų apimčiai , ty tik tuomet kai organizacija yra tinkamo dydžio. Specializacija leidžia pagreitinti darbuotojų parengimą padidinti jų kokios norts siauros veiklos profesionalumą. Tačiau tada didėja darbo monotoniškumas nepasitenkinimas darbu todėl atssižvelgiant I organizaciojos ir drabuotojų interesus reikia surasti specializavimo racionaliausią lygį. Specializavimo procesas neišvengiamai susijęs su kordinavimu – kooperavimu. Kuo aukštesnis specializavimo laipsnis, tuo sudetingesnis koordinavimo – kooperavimio procesas. Koodinavimas – kooperavimas formos yra įv. :1 )asmeniniai nurodymais koordinuojama biurokratinėse sisi-ose, kur ryški vertikalioji herarchija; 2) kolektyvinis grupinis kordinavimas kuris remiasi paių grupės narių iniciatyva ir specialiai sukurtais kolektyviniais grupiniaisi kolektyviniais organizavimo vienetais, kurie vadovaujasi kolektyvinio darbo metodais.; 3) specialiomis programomis koordinuojama susiformavusiuose organizacinėse strukturose veikl, sprenddžiant sunkias problemas. Su specializavimo ir kooperavimo lygiu tampriai susijęs atsakomybės ir teisių delegavima. Delegavimas – tai vadovo valdžios atsakomybės ir teisų perdavimas pavaldiniui. Šis procesas susideda iš etapų:1) atsakomybės delegavimo;2) valdžios ir teisių ;3) atsiskaitymo už atliktą darbą užtiikrinimo. Deleguojant sprendimui yra laikomasi principų :1)atitikimo principo, kuris reikalauja uždavinių kompetencijos ir atsakomybės atitikimo; 2) rezultatų įcžvertinimo principo, reikalaujančio vykdytojų ir vadovų darbo reultataų įvertinimosisitemos sukūrimo ir jos suderinimo su apmokėjimno sistema. ; 3) valdymo klygių minimizavimo principo , reikalaujančio sprendimų paskirstymo mažesniam valdymo lygių skaičiui ir koordinavimo išlaidų minimizavimui ;4 )sprendimų delegavimo principo, reikalaujančio kuo daugiau tesiių deleguoti žemesniems darbo vietoms. Efektyvus organizacijos veiklos reikalvimas reikalauja kuriant organiza struktūrą atsižvelgti į daūgelį vidaus ir išorės veiksnių. Svarbus iš jų : 1) technologija; 2) organizacijos dydis; 3) aplinka; 4) strateg organizac; 5 informacijos procesas . iš atliktos analizės galima daryti prielaidą, kad bet juo sudetingesnė technologija, bet didesnisg-bos specializavimo lygis, tuo didesnės valdomumo noermos, kontrolės apimtis, mažiau linijinių ir daugiau funkcijinių darbuotojų. L svarbus yra organizacijos dydis. Mažoms įmonėsm yra būdingas mažesnis valdfymo specializavimo lygis ir didesnis cebntralizavimo lygis, o didelėms imonems yra būdingas didesnis specializavimo lygis ir mažesnis centralizavimo lygis. Formmuojant bet kurias valdymo struktūras yra naudojamos įv formulūs metyodai, kurie leidžia pilniau ir detaliau suprasti plačią problemą . praktinėje veikloje dažniausiai uyra naudojami tokie metodai: 1) darbo vietų skaičiaus normavimas atskiroms f-joms; 2) valdomumo normų nustatymu;3) faktiškų ryšių tarp atskirų darbo vietų tyrimai. Projektuojant organzacijos valdymo struktūrą yra naudojamasi normatyvais. Tokiems normatyvams nustatyti dažnaisuaii naudojami būdai. 1) analitinis turiamsisi , paremtas atrankinauiis darbo vietų organizavimu ir darbo sąnaudų tyrimai.;2)analitinis skaičiuojamasis, paremtas netiesioginių veiksnių įtakos darbuotojų skaičiui matematine statistine analize. Nuolat keičiantis organizacijos sąlygomis, turi keistis ir organizacijos valdymo struktūra. Gb keiiami keli arba daugelis organizacijos elementų, tačiau net nwedidelis vieno lemento pasiekeitimas dažnaiusiai sukelia ir kitų bendros sistemos elementų pasikeitimą,. Skiriamos tokios pagrindinės organizacijos keitimo fortmos: struktūriniai pokyčiai – tai valdymo decentralizavimo lygio , kodinavimo metodų, organizacijos struktūros tipo ir kontrolės sistemos pakeitimai . Į šią grupę taip pat įtraukiami ir darbo apmokėjimu sistemos pakeitimai.; 2) technologiniai pokyčiai – tai darbo atlikimo eigos, procedūriniai, informacijos apdorojimo pokyčiai.; 3 )žmogiškojo veiksmo įvertinimo pokyčiai – tai priemonės skatinančiios atsižvelgti į darbuotojų sugebėjimus, požiūrį, elgseną, siekimus ir tt. tarp šių iš anksčiau uišvardintų grupių nėra tikslios skiriamosios ribos ir dažnai struktūriniai pokyčiai sąlygooja žmogiškųjų santykių ir technologijos pokyčius. Iš valdymo pozicijų visis pokyčiai skirstomi į : a) planuojamuosius; b) atsitiktinius Pirmenybė tenka planingiems pokyčiams , nes atsitiktiniai pokyčiai yra tik tamtikra reakcija į tsitiktinius struktūrinius: planingo orrganizacijos pasikeitimo eiliškumas toks: 1) nustatomas keitimų poreikis;2) suformuluojams keitimo tikslas;3) išanalizuojama susidariusi situacija; 4) parėenkamos keitimo scenariojus;55 suplanuojkamas keitimo įdiegimas; 6) organizauojamas keitimo įdiegimas; 7) keitimo procesas kontroliuojams ir reikiamai koreguojamas. Kuo didesni pokyčiai vyksta, tuo yra didesnis pasipriešinimas. todėl kiekvienai organizacijai yra naudingiausiai palengva besiklostatntys kryptingi ir nedideli pokyčiai. ab konkurencinės startegijos formavimo modelis. rinkos ūkyje akcinių bendrovių konkurencinė aplinkos dinamiškumas nuolatdidėja. todėl ab yra būtina ne tik pasyviai reaguoti į konkurentų naujoves ir iniciatyvas , bet ir siekti sudaryti pagrįstą rinkos strategiją būtina yra numatyti ir įvertinti konkurencinės aplinkos pokyius. palengvinti konkurencinės aplinkos tyrimą ir padėti pasiruošti pakeitimams rinkoje gali strateginės konkurenvonės informmacijos sistema pagrįsta bendruoju konkurencinės strategijso modeliu. Bendrasisi konkurencinės startegijos modelis konkurencinėęs strategijos formavime galima išskirti tokius etapus: 1 AB konkurencinės padėties įvertinimas. Konkurencijos įvertinimo būtina slyga yra savo padėties rinkoje žinojimas. Ab konkurentas gb ne tik tos pačios šakos įmonė, konkurentais tampa ir panašaus profilio įmonės, kurios realiai įtakoja arba potencialiai gali paveikti AB rinką. Nustatyti ir sebėti egzsituojančių konkurentų veiklą yra lengviau nei potencialių. Tačiau potencialieji konkurentai dažnai gali sukeisti didesnę grėsmę , todėl jų nweegalima ignoruoti.2. Ab aplinkos įvertinimas. Tiriant aplinką yra analizuojami techniniai ekonominiai, socialiniai, teisiniai ir vertojimo veiksniai. Šių veiksnių tyrimas ir sudaro pagrindą konkurencionės strategijos. 3. Duomenų apie konkurentus rinkiimas ir analizavimas. Reikalingi duomenys gauna,I iš tiekėjų , vartotojų , pačių konkurentų ir iš oficalios statistiko . apie konkurentus renkama 2 rūšių informacija: 1) standartizuota – periodinė informacija, kurią galima lyginti , interpretuoti , apibendrinti ir prognozuoti. 2) apie vienkartinius arba ypatingus konkurentų veiklos lygius.Palyginus analizės tokie duomenys netinka, tačiau jie gb panaudojami numatant įvairius strategijos variantus. 4. Konkurentų ketinimų ir galimybių įvertinimas. Neužtenka žinoti esamą konkurentų padėtįį rinkoje, svarbi yra ir informacija apie konkurentų naudojamus technikos privalumus, g-bos pajegumus, kaštų struktūrą, santykius su tiekėjais ir vartotojais. Pasinaudojant šia inform,acija yra daromos išvados apie konkurentų tiklsus, galimybes ir ketinimus. 5. Ab startegijos alternatyvų nustatymas. Didėjant konkurencinei kovai Ab privalo apsvarstyti keletą galimų strategijos variantų: 1) AB gali ieškoti susitarimo galimybių su kompanijosmis siekiančiomis jos interesų sferoje, norėdamos pašalinti neigiamus konkurencijos aspektus arba juos sušvelninti. 2) AB gali kovoti su konkurentais mažindama kainas, intesyvindama produkto rėmimo arba diferencijavimo paslaugas. Visi paminėti veiksniai gb naudojami kompleksiškai 3) Ab gali vengti tiesioginės konfrontacijos su konkurentais ir perkelti kovą į produkto atnaujinimo paieškas, papildomų paslaugų pirkėjams suteikima, norėdama ne tik padidinti pardavimus , bet ir išplėsti rinką. 6. Reakcijos į konkurentų elgesįį variantas AB remiasi savo veiklos šakoje pranašumais, glimybėmis ir išskirtine kompetencija. Šiuo atveju pageidautina, kad kiekvieno konkurento rinkodaros pastangos būtų reaguojama atskira veiksmų programa.