Sprendimo priėmimo būdai

TURINYS

ĮVADAS..............................2

1. Problemų sprendimas: lygiai ir tipai......................... 3

2. Programuojami ir neprogramuojami sprendimai.................. 4

3. Tikrumas ar netikrumas bei rizika.......................... 4

4. Vadovo įgudžiai spręsti problemas......................... 5

5. Sisteminis problemų sprendimas.......................... 6

6. Racionalus sprendimų modelis........................... 7

7. Požiūris į valdymo sprendimus........................... 9

8. Priimamų sprendimų racionalumo užtikrinimas..................10

9. Sprendimo priėmimas..............................14

10. Sprendimų klaidos..............................15

11. Kolektyviniai sprendimai..............................15

12. Kolektyvinės kūrybos pranašumai........................16

13. Sprendžiančiųjų grupės dydis...........................16

14. Individualus bendras sprendimas..........................17

15. Smegenų ataka..............................18

16. Grupinio mąstymo ydos..............................19

17. Grupinio darbo trūkumai.............................20
18. Grupinio darbo taikymo būtinumas.........................20
19. Grupinio darbo organizavimo formos........................21
20. Efektyvaus grupinio darbo sąlygos........................23

21. Sprendimo priėmimo proceso valdymas......................23

22. Galimybių spręsti išplėtimas.............................25

6. IŠVADOS..............................27

7. LITERATŪRA..............................28

ĮVADAS

Vadovas kasdien sprendžia dešimtis klausimų, nuolat susiduria su sudėtingomis problemomis. Jam tenka sunkus planavimo darbas, tarpasmeniniai darbuotojų reikalai, konfliktai, reikia valdyti irr slopinti emocijas.

Tad viena iš pagrindinių vadovo, vadybininko funkcijų – problemų sprendimas. Sprendimas – tai veiksmų konkrečiai problemai spręsti krypties numatymas ir parinkimas arba pasinaudojimas susidariusia galimybe. Sprendimas – tai nutarimas, tai susitarimas, kas ir kaip bus daroma, siekiant tikslo. Bet ką sprendžiant būtina anticipacija: giliai, visapusiškai viską apgalvoti, numatyti, prognozuoti pasekmes.

Ką nors nuspręsti – rimtas vadovo išbandymas. Svarbiausia – aiškiai suformuluoti problemą. Aktualiausios problemos didesnei žmonių daliai po kelių dienų tampa nebeaktualios. Kartais dera paklausti savęs: “Kokia bus situacija, jei visai nieko nedarysiu? Arr spręsti?” jei niekas nepablogės, gal nereikia nieko daryti.

PROBLEMŲ SPRENDIMAS: LYGIAI BEI TIPAI

Vadovams iškilusios problemos būna įvairaus lygio bei sudėtingumo. M. Woodcock ir D. Francis (1982) išskiria keturis problemų sprendimų lygius. Kiekvienam jų būtini atitinkami valdymo įgūdžiai.

Pirmas lygis – rutina. Ta

ai įprastos kasdienybės dalis. Vadovas elgiasi pagal programą, algoritmą, vos ne kaip kompiuteris: atpažįsta situacijas ir elgiasi jose iš anksto nuspėjamai. Vadovo funkcija – identifikuoti, ‘’pajusti’’ situacijas ir imtis atsakomybės už tam tikrų veiksmų pradžią. Iš vadovo reikalaujama besąlygiškai laikytis procedūros, humaniškai lyderiauti, išmintingai įvertinti situaciją. Sunkumų kyla, kai vadovo menka nuojauta, kai jis neteisingai atpažysta ir traktuoja turimus nurodymus kurioje nors situacijoje, veikia alogiškai, priima klaidingus sprendimus ir nesiryžta, o gal nepajėgia, energingai veikti būtinu momentu. Vadovui nereikia nieko kurti , nes visos procedūros iš anksto aptartos, numatytos. Jam būtina kontrolė.

Antras lygis – selekcinis. Šiame lygyja jau būtina nedidelė iniciatyva, veiksmų laisvė, bet tik iki leistinų ribų. Vadovas turi alternatyvą. Jis vertina galimų sprendimų privalumus ir stengiasi pasirinkti tuos, kurie geriausiai tinka taai problemai konkrečiomis sąlygomis. Produktyvumą sąlygoja vadovo sugebėjimas pasirinkti veiksmus, maksimaliai garantuojančius jų priimtinumą, leistinumą, ekonomiškumą bei efektą. Jam būtini planavimo, tikslų nustatymo bei informacijos analizės įgūdžiai. Jis priverstas analizuoti vystymąsi.

Trečiasis lygis – adaptacinis. Šiame lygyje kyla sunkumų, nes vadovas privalo rasti kūrybišką sprendimą. Jis gali būti net absoliučiai naujas. Tačiau paprastai vadovas turi patikrintas galimybes bei naujas idėjas. Veiklos sėkmė priklauso nuo vadovo iniciatyvumo ir sugebėjimo įsiveržti į nežinomybę. Jam dažnai tenka ieškoti senos, visiems žinomos problemos naujo sprendimo, o tai pa

adaryti, neturint sisteminio problemų sprendimo įgūdžių, neįmanoma. Būtini ir problemų identifikavimo, galimos rizikos analizės įgūdžiai, taip pat gebėjimas suformuoti veiksmingas darbines grupes.

Ketvirtasis lygis – inovacinis. Tai aukščiausias, sudėtingiausias lygis. Šio lygio problemos plačiausios, net globalinės. Todėl joms vadovo darbe skirtinas didžiausias dėmesys. Siekiant geresnių rezultatų, būtinas visai naujas požiūris, būtini absoliučiai nauji įvaizdžiai, kitokie metodai. Vadovas privalo suprasti netikėčiausias, neprognozuojamas problemas, taigi dažniausiai reikia naujoviškai, nestandartiškai mąstyti. Vadovui būtini kūrybinio valdymo, strateginio planavimo, sisteminio mąstymo bei vystymo įgūdžiai.

Kiekvienas iš šių keturių lygių būdingas ne tik vadovams, bet ir visiems darbuotojams.

Kiekvienam šių keturių lygių būtinas adekvatus darbuotojo (vadovo) vadovavimo įgūdžių lygis: kenkia ir nepakankamas, ir per aukštas. Darbas pirmame lygyje reikalauja valdymo įgūdžių, atitinkančių jame sprendžiamus uždavinius. Aukštesnio lygio vadovas, eidamas šias pareigas, gali nusivilti, neradęs kur pritaikyti savo žinias ir sugebėjimus. Jis tas ‘’primityvias’’ pareigas gali pradėti aplaidžiai vykdyti, nes nevertins jų, negaus erdvės pasireikšti, realizuoti save, gali žiūrėti į jas kaip į stabdžius.

Vadovai mokosi dirbdami, taip pat gretindami tikrų profesionalų darbą su savo pačių veikla.

Taip jie įgyja naują supratimą, įveikia kliūtis ir sunkumus, pasiekia norimą rezultatą.

Susidūrus su skirtingomis problemomis, būtini skirtingi sprendimų tipai. Kasdieninius ar smulkius rutininio ir selekcinio lygio reikalus galima sutvarkyti pagal standartinę procedūrą – programuojamų sprendimų tipą. Sv

varbesniems reikalams reikia adaptyvaus bei inovacinio lygio neprogramuojamų sprendimų, nes jie mažiau strūktūrizuoti. Daugelis sprendimų susiję su ateitimi,
būsimais įvykiais. Todėl vadovai privalo išmokti anticipuoti, analizuoti sprendimų tikrumą, riziką, netikrumą, nulemiančius alternatyvius veiksmus.

PROGRAMUOJAMI IR NEPROGRAMUOJAMI SPRENDIMAI

Programuojami sprendimai – tai rutininio lygio klausimų sprendimai, priimami remiantis taisykle, procedūra ar įpročiu (James A.F. Stoner 1999). Jie priimami pagal rašytą ar nerašytą politiką, procedūrą ar taisykles, supaprastinančias sprendimus pasikartojančiose situacijose, kai apribojamas ar atmetamas pasirinkimas (organizacija iš anksto numato visų pareigybių atlyginimų skalę).

Programuojami sprendimai taikomi ir sudėtingoms, ir nesudėtingoms problemoms. Jei problema kartojasi, jei jos sudedamąsias dalis galima apibrėžti, numatyti ir išanalizuoti, tai jai galima taikyti programuojamąjį sprendimų priėmimo būdą. Programuojami sprendimai kiek varžo vadovų laisvę, nes palieka mažiau galimybių rinktis, ką daryti, bet jie įgalina sumažinti vadovų apkrovimą. Politika, taisyklės ar procedūra, pagal kuriuos priimami sprendimai, taupo laiką ir leidžia vadovams skirti dėmesį svarbesniems dalykams.

Neprogramuojami sprendimai – tai konkretūs nerutininių problemų sprendimai, priimami jas sprendžiant nestruktūruotai, adptyviai, nagrinėjant nepaprastas ar netikėtas problemas. Jei problema ne tokia dažna, kad būtų verta jos atžvilgiu laikytis tam tikros politikos, arba jei ji tokia svarbi, jog būtinas ypatingas vertinimas, tuomet ją reikia išspręsti, priimant neprogramuojamą sprendimą. Tarkim, būtina spręsti organizacijos išteklių paskirstymo, prastėjančios produkcijos, santykių su visuomene gerinimo už

ždavinius. Tai svarbiausi uždaviniai, su kuriais susiduria vadovas. Jam tenka bristi į nežinomusvandenis, griebtis inovacijų.

Neprognozuojamų sprendimų daugėja, kylant organizacijos hierarchijoslaiptais.

Vis daugiau organizacijų socialinę atsakomybe paverčia savo politika, kur taikomi programuotieji ir neprogramuotieji sprendimai.

TIKRUMAS AR NETIKRUMAS BEI RIZIKA

Spręsdami bet kurį klausimą, vadovai privalo įvertinti alternatyvas. Daugelis jų susiję su ateities įvykiais, kuriuos sunku nuspėti: konkurentų reakcija į naują gaminio ir paslaugos kainą, palukanų norma po kelerių metų, naujo tiekėjo patikimumas ir panašiai. Todėl sprendimo priėmimo situacijos dažniausiai skirstomos į kategorijas pagal skalę nuo aukšto numatymo laipsnio iki žemo numatymo laipsnio.

Tikrumas Rizika Netikrumas

Aukštas lygis VALDYMO KONTROLĖ Žemas lygis

1 pav. Sprendimų priėmimo sąlygų skalė (pagal James A. F. Stoner 1999).

Tikrumas – sprendimų priėmimo sąlyga, kai vadovai turi tikslią, įvertinamą ir patikimą informaciją apie įvairius svarstomus alternatyvų rezultatus. Visi vadovai dažniausiai patenka į
rizikos ar netikrumo sąlygas.

Rizika – sprendimo sąlyga, kai vadovas žino, kokia yra tikimybė pasiekti tam tikrą tikslą ar rezultatą. Rizikuojame, kai negalime tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turime pakankamai informacijos nuspėti norimos padėties tikimybę. Jei kasmetinisrenginys jau dešimt metų vyksta tame pačiame mieste ir tuo pačiu metų laiku, organizatorius gali išnagrinėti praėjusių renginių rezultatus ir gana užtikrintai numatyti, kaip tas renginys vyks dabar. Jei renginys organizuojamas pirmą kartą, organizatorius susiduria su netikrumu.

Netikrumas – sprendimosąlyga, kai vadovai susiduria su nenuspėjamomis išorės aplinkybėmis arba jiems trūksta žinių, būtinų tam tikrų įvykių tikimybei numatyti. Patiriant netikrumą, mažai žinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes. Netikrumas kyla iš dviejų šaltinių: 1) vadovas gali susidurti su išorės sąlygomis, kurias jis gali kontroliuoti tik iš dalies arba visai jų nekontroliuoti (oro sąlygos per kelių dienų renginį); 2) vadovui gali būti neprieinama esminė informacija.

Išskiriami operatyviniai, taktiniai bei strateginiai sprendimai. Jie gali būti atviri ar uždari, priklausomai nuo problemos. Atvira problema nėra aiškiai apibrėžta; neaiškios jos pasireiškimo ribos. Atvirą problemą sunku atskirti nuo konteksto bei nuo kitų problemų. Atviros problemos sprendimo būdų yra daug. Todėl sunku pasirinkti alternatyvų vertinimo kriterijus. Uždara problema yra aiškiai ir tiksliai apibrėžta. Ją galima lengvai apibrėžti ribotu parametrų skaičiumi arba išskirti kaip atskirą klausimą. Dažniausiai uždarą problemą galima išspręsti tik keletu būdų. Yra tik keli aiškūs sprendimo pasirinkimo kriterijai.

Sprendimai gali būti intuityvus nuomone paremti bei racionalūs. Šios trys sprendimo priėmimo rūšys priklauso nuo to, kuris sprendėjo smegenų didysis pusrutulis (kairysis ar dešinysis) dominuoja. Už racionaliuosius sprendimus ‘’atsako’’ kairiojo smegenų pusrutulio veikla. Jo pagrindinės funkcijos tokios:loginis mąstymas, kalba, planavimas analizė, apskaičiavimas, dydžių bei santykių suvokimas, išvadų formavimas. Kairysis didžiūjų galvos smegenų pusrutulis nuosekliai ir logiškai apdoroja informaciją, veikia iš eilės su atskirais problemos aspektais bei sąmoningai ieško sprendimo ir jį priima. Dešiniojo galvos smegenų pusrutulio veikla sąlygoja intuityviuosius ir nuomone pagrįstus sprendimus, nes šis pusrutulis atsako už intuiciją, emocijas ir jausmus, neverbalinį bendravimą, sintezę, svajones, vaizduotę, spalvų bei formų suvokimą, ritmą, muziką. Jis vienu metu apdoroja gausybę informacijos, veikia kompleksiškai, naudojasi vaizdiniais, metaforomis, simboliais, randa sprendimą pasamoningai, tarsi ‘’nejučiomis’’.

Suprantama, jog ir ‘’dešiniasmegeniai’’, ir ‘’kairiasmegeniai’’ vadovai, spręsdami valdymo problemas, turi atsižvelgti į savo vertybines orientacijas, sprendimo priėmimo situacijos apibrėžtumą, sprendimo riziką, informacijos apribojimus, tarpasmeninių santykių bei elgsenos apribojimus, galimas neigiamas sprendimo pasekmes bei susijusių sprendimų būtinybę.

VADOVO ĮGŪDŽIAI SPRĘSTI PROBLEMAS

Problemoms ir net eiliniams uždaviniams spręsti būtina patirtis. Ją vadovas įgyja veikloje. Problemas spręsti galima įvairiais būdais. Pabrėžtina, jog kiekvienas metodas ir procedūra tuo mažiau naudingi, kuo griežčiau jų laikomasi. Būtina lanksti taktika, nuolatinis derinimasis prie aplinkybių, situacijos, įvairių galimybių komponavimas.

M. Woodcock ir D. Fransis (1982) detaliai analizavo susistemintus problemų sprendimo būdus ir patarė, kaip pasinaudoti turimais rezervais bei žmonėmis, galinčiais padėti spręsti problemas.

Panagrinėsime šiuos metodus.(2 pav.).

SISTEMINIS PROBLEMŲ SPRENDIMAS

Jį autoriai suskirstė į septynis etapus. Nuo vieno etapo prie kito žengiama nuosekliai.

1. NUSITEIKIMAS

2.TIKSLAI

6.VEIKLA

7. EFEKTO

ANALIZĖ 3.SĖKMĖS

KRITERIJAI

5.PLANAVIMAS

4.INFORMACIJA

2 pav. Sisteminio problemų sprendimo ciklas (pagal M. Woodcock ir D. Francis, 1982)

Paanalizuokime kiekvieną etapą.

Pirmasis etapas – nusiteikimas. Kiekvienai veiklai, net poelgiui, būtinas psichologinis pasirengimas, nusiteikimas veikti. Būtina įvertinti, suprasti, suskirstyti problemas, tai yra išsiaiškinti, kokie konkretūs jų sunkumai. Jei problema būdinga grupės darbo sferai, grupės nariai turi suprasti problemos prigimtį, pobūdį ir nuspresti, kaip dirbti, kad ją įveiktų.

Antras etapas – tikslai. Tikslas – tai, ko siekiama; tai laukiamas veiklos rezultatas. Tikslai gali būti konkretūs,aiškūs, visiems priimtini, tačiau jie gali būti ir migloti, pernelyg bendri, nesantaikos grupėja pagrindas. Tikslas nustatomas aiškiai, konkrečiai, visiems prieinamai dar iki darbo pradžios. Susidūrus su realybe, tikslas gali būti transformuojamas. Konkretus darbas būna daugiatikslis. Bendrus, pernelyg plačius tikslus būtina skaidyti, smulkinti, konkretinti.

Trečiasis etapas – sėkmės kriterijus. Viena iš didžiųjų problemų – kaip pamatuoti veiksmų sėkmę. Būtinas objektyvus veikimų vertinimas. Tenka atsakyti bent į du klausimus: 1) kaip nustatyti, ar pasiekti iškelti tikslai?; 2) kaip spręsti apie bendro darbo efektyvumą?

Paaiškėjus sėkmės kriterijams, žmonėms paaiškėja reikalaujamas rezultatas. Tada įmanoma optimizuoti pastangas, racionaliau panaudoti laiką.

Ketvirtasis etapas – informacija. Sprendžiamu klausimu informacijos pertekliaus nebūna. Gerai įsisąmoninus problemą, greičiau randamas jos sprendimas. Žmonės gali žinoti įvairius faktus, nuomones, idėjas, nusistatymą tam tikrais klausimais. Žmogaus atminties apimtis ribota. Todėl būtina imtis įvairių informacijos rinkimo ir kaupimo būdų, technikos, o tada – įvairių veiklos variantų analizės. Turi būti aiškiai nustatytos galimos alternatyvos bei įvertinti jų privalumai ir trūkumai.

Penktasis etapas – planavimas. Šis etapas prasideda nutarimu, kas turi būti padaryta. Galima pasirinkti vieną galimybę, atmetus visas kitas. Grupės nariai turi aiškiai suvokti, suprasti bendrą planą bei konkrečius žingsnius.

Šeštasis etapas – veikla. Ji susideda iš veiksmų. Tai praktinės veiklos etapas. Dirbti pradedama, kai tikslai, sėkmės kriterijai aiškūs, kai kiekvienas žino, ką ir kaip turi padaryti,ko pasiekti. Darbuotojai gali šį bei tą priklausomai nuo aplinkybių, nuo situacijos išmintingai keisti. Rezultatas labiausiai priklauso nuo pasirengimo kokybės bei trupučio sėkmės.

Septintasis etapas – veiksmų analizė. Veikla analizuojama, turint tikslą gerinti, tobulinti veiksmus. Iš savo veiksmų rezultatų žmonės mokosi. Jie vertina sėkmės parametrus bei stengiasi nustatyti nesėkmės priežastis. Visada yra pavojus analizuojant pasiduoti pesimizmui ir depresijai. Todėl būtinas grįžtamasis ryšys. Jo funkcija – neleisti darbuotojams tūpčioti vietoje. Analizės tikslas – sukaupti informacijos bei energijos, įgalinančios pagerinti veiklos rezultatus, suformuluoti tolesnių veiksmų pagrindines kryptis.

Visi septyni etapai yra lankstūs ‘’ginklai’’: bet kurioje vietoje galima sustoti, grįžti, modifikuoti įvaizdį. Norint ką nors įvaldyti, būtinas laikas, pastangos, mokymosi fazė. Mokymuisi būtų naudinga įrašyti dalykinius pasitarimus į vaizdo juostą, o vėliau juos peržiūrėti, objektyviai pamatyti ir save, ir kitus, ir svarstymo eigą. Tai ir yra grįžtamasis ryšys tarp žmonių. Taip pastebėti bendravimo sunkumai bei trūkumai gali būti atvirai šalinami. Tačiau čia būtinas visų dalyvių geranoriškas sutikimas.

RACIONALUS SPRENDIMŲ MODELIS

Įvertinantys savo pasirinkimą ir apskaičiuojantys optimalią riziką vadovai naudoja racionalų sprendimo priėmimo modelį. Tai keturių etapų procesas, padedantis vadovams įvertinti alternatyvas ir pasirinkti geriausiai laiduojančią sėkmę.

2. Suformuluokite alternatyvas:

• Ieškokite kūrybiškų alternatyvų;

• Dar nevertinkite

1. Ištirkite situaciją:

• Suformuluokite problemą;

• Nustatykite priežastis;

• Nusibrėžkite sprendimo

tikslus

3. Įvertinkite alternatyvas ir išrinkite

geriausią:

• Įvertinkite alternatyvas;

• Išrinkite geriausią

4. Įgyvendinkite ir tikrinkite:

• Planuokite įgyvendinimą;

• Planą įgyvendinkite;

• Tikrinkite, kaip

įgivendinama;

Darykite reikiamus pakeitimus

3 pav. Racionalaus sprendimo priėmimo procesas (pagal James A. F. Stoner 1999)

Ištirti situaciją – reiškia suformuluoti problemą, nustatyti jos priežastis bei sprendimo tikslus. Vadovo dėmesį patraukę įvykiai ar klausimai gali būti kito, daug rimtesnio plintančio sunkumo požymiai. Problemos formulavimas per blokuojamusorganizacijos tikslus padeda išvengti painių problemos požymių.

7

Visa tai pabrėžia problemos priežasčių nustatymo svarbą. Skirtingai negu problemos požymiai, jos priežastys retai kada būna aiškios. Jas nustatančiam vadovui būtina nuojauta. Darbuotojų požiūrį į situaciją neišvengiamai formuoja asmeninė patirtis bei atsakomybė. Todėl jie dažniausiai pastebi
skirtingas tos pačios problemos priežastis. Vadovas turi užduotis sujungti į visumą ir susidaryti kuo aiškesnį vaizdą.

Suformulavus problemą bei nustačius jos priežastis, būtina nuspręsti, kas būtų efektyvus sprendimas. Jei jis suteikia vadovui galimybę įgyvendinti organizacijos tikslus, vadinasi, yra vykęs.
Tačiau gal labiau tiktų ambicingesni tikslai. Problema kartais gali sudaryti galimybę pagerinti, o ne tik normalizuoti organizacijos veiklą.

Tiriant situaciją, būtina atsižvelgti į vadovo žinias apie pasaulį ir jo vaizduotę.

Antras žingsnis – suformuluoti alternatyvas. Tai lengva padaryti programuojamų sprendimų atveju. Kur kas sunkiau, kai sprendimai sudėtingi, skubūs, neprogramuojami. Dažnai noras priimti tinkamą alternatyvą sutrukdo vadovams rasti geriausią problemos sprendimą. Todėl nepatartina spręsti, kol nesuformuluotos kelios alternatyvos. kai kurie vadovai šiam reikalui griebiasi individualaus ar grupinio ‘’smegenų šturmo’’- kūrybiškumo suaktyvinimo. Trečias etapas – sudaryto alternatyvų rinkinio įvertinimas,remiantis trimis atsakymais į esminius klausimus.

Atsisakyti

alternatyvos Atsisakyti

alternatyvos Atsisakyti

alternatyvos

NE

NE

TAIP NE

Ar TAIP
alternatyva TAIP
reali?

Ar

alternatyva

patenkinta? Ar Toliau

alternatyva vertinti

turės teigiamų,ar

neutralių pasekmių?

4pav. Alternatyvų įvertinimas.

Pasirinkimo realumą sąlygoja finansiniai ir kiti ištekliai, teisiniai ir etiniai organizacijos įsipareigojimai, jos strategija bei vidaus politika. Bet kuris sprendimas bus veiksmingas tik tuomet, kai jį rems organizacija. Tad, vertindamas alternatyvą, vadovas privalo numatyti, kas atsitiks, jei darbuotojai jos nerems ir nesistengs įgyvendinti.

Ar pasirinktoji alternatyva yra patenkinantis organizaciją sprendimas, sąlygoja atsakymai dar bent į du klausimus: 1)ar ta alternatyva atitinka sprendimo tikslus ir 2) ar ji pasižymi priimtina sėkmės galimybe. Vadovas turi atsižvelgti į tai, kad “priimtinumą” gali labai skirtingai vertinti ir kiekviena organizacija, kiekvienas darbuotojas; tai priklauso nuo jų kultūros ir nuo to, kaip sprendžiantys žmonės toleruoja riziką.

Trečiasis klausimas – kokios galimos pasekmės likusiai organizacijos daliai? Organizacija – tai dalių, padalinių sistema,veikianti tarp kitų sistemų. Todėl vadovas turi anticipuoti, kaip pokyčiai vienoje dalyje ar srityje paveiks kitas sritis ir dabar, ir ateityje. Pvz., kaštų sumažinimas darbuotojų vystymui gali padėti trumpam sutaupyti pinigų, tačiau tai gali pažeisti ar net sužlugdyti organizaciją vėliau. Jei sprendimas gali paveikti kitų skyrių žmones, su jais derėtų pasitarti. Reikėtų įvertinti ir konkurentų galimą reakciją. Suprantama, jog privalu atmesti alternatyvas, kurių pasekmės neigiamos.

Pasirinkę geriausią alternatyvą, vadovai sudarinėja planus, padedančius patenkinti reikalavimus
bei įvertinti problemas, su kuriomis galima susidurti ją įgyvendinant – įgyvendinti sprendimą kur kas daugiau nei duoti atitinkamus įsakymus. Būtina įsigyti ir paskirstyti reikiamus išteklius, sudaryti
sąmatą bei reikalingų veiksmų kalendorinius grafikus. Vadovai vertina įgyvendinimo eigą laiko požiūriu. Jie numato atsakomybę už konkrečias užduotis, nurodo informacijos teikimo apie darbus tvarką, pasirengia daryti pakeitimus, jei iškiltų naujų sunkumų. Vykdant darbų kontrolę, labai svarbūs yra sąmata, grafikai bei pranešimai apie darbų eigą.

POŽIŪRIS Į VALDYMO SPRENDIMUS

Egzistuoja du iš esmės skirtingi požiūriai į sprendimų priėmimą – racionalusis ir psichologinis. Racionalusis požiūris atspindi pagrindines matematinės vadybos idėjas ir bando atsakyti į klausimus: “Kaip priimti racionalius sprendimus?”, “ Kaip parinkti optimaliąalternatyvą?” racionaliosios teorijos atstovų nuomone, norint priimti racionalų sprendimą, reikia surinkti visą ir teisingą informaciją, pašalinti netikrumą ir , racionaliai, logiškai viską įvertinus, pasirinkti labiausiai organizacijos interesus atitinkantį variantą. Ypatingas dėmesys šioje teorijoje skiriamas sprendimų priėmimo proceso etapų nustatymui. Įvairūs autoriai pateikia skirtingą etapų skaičių bei pavadinimus,tačiau iš esmės jie visi akcentuoja:

• problemos analizę;

• apribojimų ir sprendimo priėmimo kriterijų nustatymą;

• alternatyvų suformulavimą;

• alternatyvų įvertinimą;

• geriausios alternatyvos pasirinkimą;

Alternatyvoms įvertinti bei parinkti siūloma taikyti matematinius metodus. Vis dėlto racionalusis požiūris į sprendimų priėmimą gana ribotas. Viena iš priežasčių yra ta, kad praktiškai visai neatsižvelgiama į sprendimus priimantį subjektą. Galima teigti, kad racionalioji sprendimų priėmimo teorija, kurioje nėra tų , kas sprendimus priima. Be to, įvairių matematinių modelių pritaikymo galimybes labai riboja nesugebėjimas įvertinti visų realiai situacijai įtaką darančių veiksnių.

Elgesio, arba psichologinė, sprendimų priėmimo teorija savo tyrimus koncentruoja į asmens, priimančio sprendimą, elgesį. Šios teorijos šalininkai siekia išaiškinti, kaip žmonės realiame gyvenime priima asmeninius ir organizacinius sprendimus ir kokias klaidas jie daro. Priešingai negu racionalusis, elgesio požiūris akcentuoja, kad sprendimą priimantis asmuo negali surinkti visos tikslios informacijos, todėl subjektyvių veiksnių įtakos jis negali elgtis racionaliai ir logiškai. Todėl jo sprendimai toli gražu nėra optimalūs.

Šiuo metu dominuoja nuostata, kad sprendimų priėmimą reikia nagrinėti tiek racionaliuoju , tiek psichologiniu požiūriu. Tai reiškia, kad priimant sprendimus (nesvarbu, ar individualius ar kolektyvinius), viena vertus, reikia kuo tiksliau apibrėžti, ko norima pasiekti, surinkti kuo išsamesnę informaciją, įvertinti įvairias alternatyvas; kita vertus,- atsižvelgti į subjektyvių veiksnių įtaką.

PRIIMAMŲ SPRENDIMŲ RACIONALUMO UŽTIKRINIMAS

Jau minėta, kad, siekiant priimti tinkamus sprendimus, turi būti atsižvelgiama tiek į racionalųjį, tiek į elgesio aspektą. Priimamų sprendimų objektyvumą užtikrina sprendimų priėmimo proceso skaidymas į atskirus etapus. Paprastai toks detalizavimas remiasi racionaliosios teorijos teiginiais. Tai reiškia, kad, sprendžiant problemą, tikslinga nuosekliai ir logiškai pereiti keletą etapų.

1 etapas – problemos įvardijimas. Šiame etape būtina apsibrėžti, kokį tikslą norima pasiekti. Svarbiausias žingsnis apsprendžiant problemą – tai suvokimas, kad ji egzistuoja.

2 etapas – sprendimo paruošimas. Vienas svarbiausių šios stadijos momentų – kuo išsamesnės informacijos surinkimas, siekiant atlikti įvairiapusišką sprendžiamos problemos analizę. Atliktos analizės pagrindu formuluojamos galimos sprendimų alternatyvos,nustatomi vertinimo kriterijai bei apribojimai.

3 etapas – sprendimo priėmimas. Šiame etape įvertinamos visos alternatyvos ir galutinai pasirenkamas sprendimas.

4 etapas – priimto sprendimo realizavimas. Visų pirma šioje stadijoje turi būti suplanuojamas pats sprendimo įgyvendinimas. Tai reiškia, kad reikia nuspręsti:

• kas turi būti padaryta;

• kas tai darys;

• kada ir kokiomis priemonėmis tai bus padaryta.

Būtent sudarant tokį planątenka aiškiai paskirstyti atsakomybę už priimto sprendimo įgyvendinimą ir galima išvengti jau minėto pavojaus, kai sunku rasti atsakingą už kolektyvinio sprendimo realizavimą.

5 etapas – sprendimo įgyvendinimo kontrolė ir įvertinimas. Norint, kad problema būtų išspręsta efektyviai, būtina žinoti, kaip vyksta pats realizavimo procesas, ir įvertinti gautus rezultatus. Tai prireikus padeda atlikti reikalingus koregavimo veiksmus.

Tik laikantis šių etapų keliamų reikalavimų bei nuoseklumo, galima tikėtis sprendimų priėmimo sėkmės.(5 pav.).

Tuo tarpu praktikoje gana dažnai, dar neišsiaiškinus iki galo problemos esmės, jau siūlomi įvairūs sprendimo variantai, po to vėl grįžtama atgal. Savaime suprantama, dėl tokio blaškymosi sugaištama daug laiko, be to, yra tikimybė, kad nebus įvertinti visi svarbūs aspektai.

Vienas svarbiausių dalykų, labai palengvinančių sprendimų priėmimą, yra sugebėjimas grupės darbe pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus.

Pasitelkiami įvairūs kolektyvinio sprendimų priėmimo metodai, padidinantys grupinio sprendimų priėmimo proceso efektyvumą.

TIKSLO
NUSTATYMAS

KONTROLĖ ANALIZĖ IR

IR ALTERNATYVŲ
ĮVERTINIMAS NUSTATYMAS

SPRENDIMO SPRENDIMO
REALIZAVIMAS PRIĖMIMAS

5 pav. Sprendimų priėmimo sėkmės ratas.

Problemų sprendimo PER modelis. Taikant šį modelį grupės darbe, pereinamos 6 sprendimo priėmimo fazės (1 lentelėje).

10
Problemų sprendimo PER modelis (1 lentelė)
ETAPAI ETAPŲ TURINYS
1 etapas – įsijungimo fazė Suformuojama grupė. Grupė apibrėžia sprendžiamos problemos esmę ir tikslą. Reikia atsakyti į tokius klausimus:
• kokia mūsų problema (idėja)?
• koks mūsų tikslas?
• kokios pagrindinės sąlygos: terminai, ištekliai, kompetencija, priemonės?
• kodėl tai svarbu?
2 etapas – suvokimo fazė Suformuojamas išbaigtas situacijos vaizdas:
• kokia esama situacija?
• kokia ją apibūdinantys skaičiai, duomenys, faktai?
• kokias priklausomybes galima įžvelgti?
• kokios nuomonės, abejonės, patyrimas?
Šioje fazėje labai svarbu, kad grupė susidrrytų vienodą situacijos vaizdą, vienodai suprastų problemą. Tačiau nedaroma jokių vertinimų ar sprendimų.
3 etapas – vertinimo fazė Suformuluojamos sprendimų alternatyvas ir nustatomi visiems priimtini vertinimo kriterijai. Yra svarbu:
• antrame etape surinktą informaciją sugrupuoti ir “pasverti”;
• išsiaiškinti problemos priežastis;
• surasti sprendimo galimybes, surinkti idėjas;
• nustatyti sprendimo priėmimo ir vertinimo kriterijus.
4 etapas – sprendimo priėmimo fazė Priimamas bendras sprendimas, už kurį būtų atsakingi visi grupės nariai. Šioje fazėje reikia:
• įvertinti turimas alternatyvas, remiantis pasirinktais kriterijais;
•pasirinkti sprendimą;
•sudaryti veiklos planą: kas, ką, su kuo, iki kada, kokiomis priemonėmis.
5 etapas – realizavimo fazė Praktinis priimto sprendimo įgyvendinimas.
6 etapas – kontrolės fazė Šioje fazėje reikia išsiaiškinti:
• ar pasiekti nustatyti tikslai;
• ar reikia papildomos pagalbos. Jeigu reikia, tai kokios. Pasiekus rezultatą, procesas baigiamas.

“Kolegialaus pasitarimo” modelis. Ne visada iškilusias problemas organizacija gali išspręsti savo jėgomis. Šiuo atveju kolektyvinis problemų sprendimas įgauna kiek kitokį pobūdį, negu aprašyta PER modelyje. “Kolegialaus pasitarimo” modelis ir yra skirtas situacijai, kada problemą sprendžianti grupė sudaryta iš gerai problemą išmanančių organizacijos narių ir kviestinių konsultantų. “Kolegialaus pasitarimo” eiga parodyta (2 lentelėje).

Pirmajame etape konsultantams suteikiama pradinė informacija. Organizacijos nariai turi išaiškinti, kokia yra iškilusi problema,susidariusi situacija, kurios jie patys neįstengia išspręsti.

Antrasis etapas yra vadinamojo rezonanso etapas. Čia konsultantai pasako, kaip jie vertina užsakovų situacija, kokios mintys kyla.

Trečiajame etape konsultantai turi išsiaiškinti visą papildomą informaciją, kad geriau suprastų problemą. Labai svarbu, kad šiame etape konsultantai tik klausinėtų, o ne pradėtų siūlyti savo variantus. Tokiu būdu užsakovas turi galimybę dar kartą apmąstyti problemą, nes konsultantų klausimai gali sukelti naujų minčių ir idėjų.

Ketvirtajame etape konsultantai pateikia savo hipotezes, kokios esminės problemos, jų nuomone, iškilusios užsakovo situacijoje.

Penktajam etapui būdingas užsakovo rezonansas. Užsakovai pasako, kaip išsakytos hipotezės juos veikia, kurias jų galėtų panaudoti, toliau spręsdami problemą.

“Kolegialaus pasitarimo” modelis (2 lentelė)

Etapai

Vykdytojai
1. Situacijos atvaizdavimas Užsakovai
2. Rezonansas Konsultantai
3. Problemos aiškinimasis Konsultantai
Užsakovai
4. Hipotezės Konsultantai
5. Rezonansas Užsakovai
6. Sprendimo galimybės (alternatyvos) Konsultantai
Užsakovai
7. Rezonansas Užsakovai
8. Pasitarimo proceso įvertinimas Užsakovai
Konsultantai

Šeštajame etape konsultantai pirmiausia turi išsiaiškinti, ką užsakovas jau darė, bandymas išspręsti problemą ir kokie buvo rezultatai. Tik po to konsultantai siūlo savo problemos sprendimo alternatyvas.

Septintajame etape užsakovai apsisprendžia, kurios iš pasiūlytų galimybių jiems tinka ir kurias jie konkrečiai išbandys.

Aštuntajame etape tikslinga apsvarstyti, kaip vyko pats sprendimo priėmimo procesas ir ar patenkina pasiekti rezultatai.

Aprašytas “Kolegialaus pasitarimo” modelis yra labai detalus. Galima pasirinkti paprastesnius jo variantus, susidedančius iš mažiau etapų. Tačiau pati proceso esmė lieka ta pati.

Jau minėta, kad grupinis darbas yra tikslingas, kai siekiama įvertinti įvairius požiūrius ir idėjas. Tačiau išgauti idėjas iš grupės narių ne visada paprasta. Idėjų generavimą grupinio sprendimų priėmimo metu palengvina tokie metodai, kaip “proto šturmas”, “minčių žemėlapis”

Proto šturmo metodas. Šio metodo tikslas – išgauti kuo daugiau idėjų, sprendžiant konkrečią problemą. Galima išskirti kelis “proto šturmo” etapus.

1 etapas – idėjų generavimas. Šio etapo devizas: “Kiekybė prieš kokybę”. Tai reiškia, kad siekiama surinkti kuo daugiau idėjų, jų kokybei skiriant antraeilę reikšmę. Labai svarbu tai, kad iškeltos idėjos nebūtų kritikuojamos ir vertinamos, nes neretai idėjos, iš pirmo žvilgsnio atrodančios fantastinės ar absurdiškos, vėliau pasirodo esančios pačios efektyviausios. Todėl ypatingą reikšmę įgauna sukūrimas nepriklausomos ir kūrybiškos atmosferos, skatinančios visų grupės narių aktyvų dalivavimą.

2 etapas – idėjų susisteminimas. Idėjų, gautų “proto šturmo” metodu, sąrašas paprastai būna gana ilgas. Tačiau kai kurių idėjų prasmė gali būti artima, todėl tikslinga jas apjungti į stambesnes grupes.

3 etapas – idėjų vertinimas. Šiame etape atliekama kokybinė idėjų analizė ir vertinimas, atsižvelgiant į tikslus, realizavimo galimybes ir kitus aspektus. Prioritetus nustatyti galima įvairiais metodais. Pavyzdžiui, kiekvienam grupės nariui suteikiamas tam tikras balsų skaičius. Tokiu būdu grupės nariai atiduoda savo balsus už jiems svarbiausias idėjas. Taip suformuojama bendra grupės nuomonė ir atrenkamos naudingiausios idėjos.

4 etapas – tolesnis atrinktų idėjų vystymas.

“Mažų grupių “ metodas. Taikant šį metodą, grupės nariai suskirstomi į kelias mažas grupeles, kurios, gavusios užduotį, nustatytą laiką dirba savarankiškai. Po to, grįžus į bendrą grupę, pristatomi kiekvienos grupelės darbo rezultatai. Gali būti taikoma tokia pati proceso eiga kaip ir “proto šturmo” metode.

“Minčių žemėlapis”. Šis metodas leidžia atlikti išsamią priežastinę analizę. Pirmajame etape suformuluota problema užrašoma lapo viduryje. Grupės nariai išsako savo nuomonę apie galimas problemos priežastis. Šios nuomonės surašomos lape, kaip parodyta 6 paveiksle. Po to išaiškinama pati svarbiausia priežastis, kuri užrašoma kito lapo viduryje ir taip sudaromas naujas “minčių žemėlapis” (7 pav.).

Į grupės susirinkimus kvie- Žmonės per daug

čiami nesuinteresuoti asmenys užsiėmę

Nepatenki-
namas

Netinkamai parinktas grupės dar- Prastai informuojama

grupės darbo laikas bas apie grupės susirinki-

mus

6 pav. “Minčių žemėlapis” (1 lygis)

Procesas tęsiamas tol, kol pagrindinės priežastys bus išanalizuotos iki tokio lygio, kai jau galima priimti konkretų sprendimą ir sudaryti jo įgyvendinimo planą.

Neaiškus grupės Per vėlai informuojama

susirinkimo tikslas apie susirinkimus

Prastai infor-
muojama apie
grupės susirin-
kimus

Neinformuojama Neskelbiamas grupės
apie grupės darbo darbo protokolas
rezultatus

7pav.”Minčių žemėlapis” (2 lygis)

Reikia dar pridurti, kad visų metodų taikymas reikalauja sprendimų priėmimo proceso eigos vizualizavimo. Žinoma, čia išvardyta tik maža dalis galimų grupiniame darbe naudoti metodų. Bet kuriuo atveju pasirinko metodo tikslingumas priklauso nuo konkrečios situacijos ir nuo to, kaip grupė sugeba jį pritaikyti.

SPRENDIMO PRIĖMIMAS

Sprendimo priėmimas yra kertinis modernios įmonės vadybos koncepcijos elementas.

Realizavus priimtą sprendimą, sprendžiama problema pervedama iš esamos būklės (Bo) į norimą būklę (B1). Taigi nuo priimamo sprendimo realumo, optimalumo priklauso ir jo realizavimo sėkmė.

Priimami sprendimai gali būti klasifikuojami pagal įvairius kriterijus:
a) pagal sprendimo priėmimo būdą: individualūs ir kolektyviniai, centralizuoti – decentralizuoti, valdymo ir specialybiniai, savi ir svetimi sprendimai;
b) pagal planavimo lygį: impulsyvūs, spontaniniai ir sistemingai paruošti sprendimai;
c) pagal naujumo lygį: inovaciniai ir rutininiai sprendimai;
d) pagal sprendžiamos problemos svarbą: generaliniai ir daliniai, ribotos ir neribotos trukmės struktūrizuoti ir nestruktūrizuoti, patikimi ir rizikingi sprendimai.
e) pagal turimos informacijos apimtį: tikrumo būsena būdinga sprendimams, kai žinomos visos sąlygos ir alternatyvos; rizikos būsena būdinga sprendimams, kai sąlygos ir su jomis susijusios alternatyvos yra tikimybinės; netikrumo būsenos sprendimai – kai žinomos ne visos sąlygos, ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.

Generalinių, inovacinių sprendimų priėmimas yra susijęs su didele rizika, todėl jų priėmimui turi būti skiriamas ypatingas dėmesys. Išskiriami šie sprendimo elementai:

• tikslas – siekiama būklė;

• priemonės – alternatyviniai tikslo siekimo būdai (procedūros, techniniai, medžiaginiai, finansiniai, žmonių resursai);

• aplinka – turinti įtakos priimamiems sprendimams;

• sprendimo įvertinimo metodai – leidžia įvertinti pasirinktų alternatyvų efektyvumą.

Spręsti – vadinasi, pasirinkti vieną iš dviejų ar daugiau tikslo siekimo alternatyvų. Jei informacija patikima ir atrankos kriterijai aiškūs, tai alternatyvų atrankos problema gana paprasta; priešingu atveju jo priėmimo procedūra sudėtinga. Sprendimas neatsiejamas nuo planavimo, kuriame pateikiamas būsimosios veiklos sumanymas, pagrįstas racionalumo principu. Skirtumas tik tas, kad sprendimo priėmimo fazėja planavimas labiau sustambintas, dažnai įforminami tik jo rezultatai, o ne priėmimo procedūra.

Galimi du sprendimo priėmimo ir planavimo derinimo variantai.
1. Autokratinėje sistemoje sprendimo priėmimas ir planavimas aiškiai atskirti (sprendimą priima aukščiausiojo lygio vadovai, planuoja specialistai). Negalima teigti, kad sprendimai šiuo atveju – voliunturistiniai. Situacija analizuojama, įvertinamos priimto sprendimo įvertinimo galimybės, tačiau tai atlieka savininkai arba jų patikėtiniai – aukšto lygio vadovai, ir sprendimo realumas priklauso nuo jų kvalifikacijos lygio.
2. Galimas variantas, kai akcentuojamas paruošiamasis sprendimo priėmimo ir planavimo etapas. Aukščiausiojo lygio vadovai suformuluoja tik sprestinų problemų grupę (žinoma, ir jas gali pasiūlyti specialistai) ir priima vieną iš daugelio pasiūlytų alternatyvų. Alternatyvas suformuluoja, įgyvendinimo variantus optimizuoja specialistai (analitikai, planuotojai, srateginio komiteto nariai). Antrasis būdas kur kas pranašesnis už pirmąjį.

Pasirenkant alternatyvą, galima vadovautis įvairiais kriterijais.

Vadovaujantis minimax-o optimistine taisykle, pasirenkamas geriausias variantas, neatsižvelgiant į tai, kad yra tikimybė, jog, susiklosčius nepalankiai situacijai, rezultatai bus blogesni nei kitų alternatyvų.

Tačiau, nepaisant sprendimo proceso priėmimo matematizavimo, griežtų procedūrų, sprendimo priėmimo procesas dažniausiai labai neapibrėžtas, ir jų rezultatai kinta, keičiantis išorinėms ar
vidinėms sąlygoms. Dėl to naudojami tikimybiniai įvertinimai, o jie yra labai orientaciniai. Įvertinti reikia ir tai, kad sprendimai dažnai priimami laiko deficito sąlygomis. Todėl, priimant sprendimus, pravartu atsiminti ir paprastus loginius reikalavimus.
1. Sprendimą turi priimti – bent parengti – atitinkamos srities specialistai, kurių žinios, intuicija ir patyrimas garantuoja gerą sprendimo kokybę. Dėl to sprendimai įmonėje turi būti deleguojami dideliam bendradarbių būriui, o ne koncentruojami vienose rankose.

14
2. Naujų, mažai pažįstamų sričių sprendimai turi būti labai atidžiai grindžiami, pasitelkus specialius ekspertinius metodus.
3. Grupiniai sprendimai, gvildenant naujas, kompleksines problemas, pranašesni už individualius sprendimus.
4. Grupiniai sprendimai esti efektyviausi, kai vadovas kaip moderatorius valdo grupinio sprendimo priėmimo procesą.
5. Priimant sprendimą laiko deficito sąlygomis, reikia:
• vadovautis jau žinomais, pasiektais rezultatais;
• remtis tikra informacija, o ne spekuliacijomis;
• ieškoti teorijos, paaiškinančios problemos esmę ir palengvinančios sprendimą;
• neradus tinkamo sprendimo, nevengti vadovautis intuicija;
• priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant suabejoti jų teisingumu.
Sprendimo priėmimo proceso išskiriamos dvi stadijos: norų formavimo ir norų įgyvendinimo.
Taigi jau priimant sprendimą svarstoma sprendimo įgyvendinimo galimybė, užtikrinamas jo realumas. Tik gerai žinant suinteresuotų grupių norus, galima pasirinkti realų sprendimą.
Akcentuotina kūrybinių, kolektyviniais sprendimo priėmimo būdais paremtų metodų svarba.
Teigiama, kad individualių sprendimų priėmimo laikai praėjo, kolektyvo narių įtraukimas į sprendimo priėmimo procesą leidžia: padidinti jų atsakomybę, suburti kolektyvą. Kartu kolektyviniams sprendimams būdingas prisitaikymas, ilgesnis sprendimų laikas. Reikia įvertinti, kad sprendimo procesas yra labai hierarchizuotas – tai sąlygoja informacijos slaptumas. Generalinius sprendimus priima aukščiausiojo lygio vadovai, įtraukiama labai mažai dalyvių, todėl čia galima kalbėti tik apie kolektyvo informavimą. Daliniai – žemiausio lygio – sprendimai yra labai platus betarpiškų vykdytojų dalyvavimo priimant ir realizuojant sprendimą laukas.

SPRENDIMŲ KLAIDOS

Sprendimo kontekstas dažnai labai sudėtingas, todėl retas vadovas neklysta.

Dažniausiai pasitaikančios klaidos:

• sprendžiant pirmenybė teikiama įprastam variantui;

• akcentuojami teigiami variantai, nė neužsimenant apie riziką, galimas komplikacijas;

• sprendžiama, remiantis ne apskaičiavimais, įrodymais, patikrinta informacija, o norais, hipotezėmis, klaidingomis prielaidomis, spėlionėmis;

• sprendimas neturi sisteminio, o kartais ir juridinio pagrindo;

• priimamas vienpusis sprendimas;

• vadovas sprendžia impulsyviai;

• vadovo sprendimas akivaizdžiai skubotas;

• sprendimą sąlygoja emocijos;

• sprendžiantysis remiasi iškraipytais faktais.

KOLEKTYVINIAI SPRENDIMAI

Dažnai ilgai svarstome: ar spręsti pačiam, ar pasitelkti kitus, pasitarti su kitais? Kartais, pasikvietus pagalbon kitus – pabloginami, pagadinami reikalai, o kartais – geriau pasikliauti kitų nuomone, patarimais.

Grupiniam sprendimui teikti prioritetą protinga, kai:

• nuomonių iš šalies pasitelkimas praplečia pasirinkimo galimybes;

• naudinga nepriklausoma ekspertizė;

• būtina paisyti etinių normų;

• būtinas kieno nors palaikymas;

• bijoma, kad aplinkiniai sukritikuos jūsų idėjas.

KOLEKTYVINĖS KŪRYBOS PRANAŠUMAI

Svarbus klausimas: kaip išeiti iš aklaviečių – ar pasikliauti tik savimi ar pasitelkus “komandą”.

Kokia bendro darbo nauda?

• Kolektyvinis svarstymas paprastai mažina klaidų tikimybę: ko nepastebės vienas, gal pamatys kitas.

• Kolektyvinis svarstymas padidina domėjimąsi problema. Kiekvienos organizacijos darbuotojai turi savų darbo sunkumų. Kol kuris nors darbuotojas asmeniškai su jais nesusiduria, visai abejingai į tai žiūri. Tik išgirdę, jog tuoj bus svarstomi atitinkami su gamyba susiję reikalai, žmonės ims tuo domėtis. Susidomėjus problema, darbuotojui kyla visai kitokių jausmų. Jo smegenys ima kaupti informaciją, ją analizuoti, ir tai visai natūralu.

• Kolektyvinis svarstymas skatina didesnį pasitikėjimą, patiklesnius santykius. Įtraukti į reikalų sprendimą žmonės pajunta, jog organizacijai reikia jų profesinės kvalifikacijos. Jie patys pradeda ja labiau pasitikėti, didėja pasitenkinimas darbu, susidomėjimas juo.

• Kolektyvinis svarstymas,kelia informacijos kokybę, nes užkertamas kelias nepatikrintiems duomenims. Kitų asmenų pastabos verčia kiekvieną žmogų atidžiau vertinti pateikiamą informaciją.

• Kuo daugiau žmonių įtraukiama į svarstymą, tuo daugiau susikaupia medžiagos apmąstymams. Tai akivaizdu. Juk informacijos sraute labai lengva “paskęsti”. Būkite apdairūs, kad nepamirštumėte svarbiausio, vardan ko ir susirinkta. Vadovas sprendžia, kada jau pakanka žinių ir galima spręsti.

• Kolektyvinis svarstymas daro informaciją išsamesnę, o išvadas – tikslesnes. Pokalbyje “akis į akį” kiekvienas gali daug ko prišnekėti. Tačiau kai tam žmogui reikia pateikti savo nuomonę visuotiniam svarstymui, ji skamba konstruktyviau ir argumentuočiau.

SPRENDŽIANČIŲJŲ GRUPĖS DYDIS

Vadovui kyla klausimas: kokio dydžio, kiek žmonių būtina įtraukti į uždavinių, problemų sprendimą? Atrodytų, aišku – kuo daugiau, tuo patikimiau. Dideli kolektyvai kartais skatina kiekvieno asmens kūrybiškumą, o tai įgalina apdoroti daugiau informacijos. Yra ir kita “medalio pusė” – kai daug variantų, žmonėms sunku susitarti, nutarti, nuspręsti. Mažiau iniciatyvūs dalyviai apskritai tyli. Paaiškėjo, jog, įtraukus daugiau kaip aštuonis žmones, padidėja grupuočių tikimybė bei poveikis asmenybei.

Kūrybinės komandos dydis priklauso nuo sprendimo tipo. Mažos grupės labiau tinka konkrečioms problemoms apmąstyti, o didelės – perspektyviems, strateginiams klausimams aptarti, analizuoti. Dideliame kolektyve lengviau išspręsti problemą, bet sunkiau priimti sprendimą. Būtent todėl geros idėjos vystosi įvairaus lygio darbo grupėse. Tačiau ta pati grupė retai įvykdo pradėtus svarstymus iki pabaigos.

Svarbių klausimų nepatartina gvildenti dideliame žmonių forume. Paskirkite grupę, kad sprendimas būtų tikslus, optimalus. Kuo daugiau žmonių sprendžia problemą, tuo daugiau sugaištama laiko. Jau vien pats tokio susitikimo organizavimas ilgai užtrunka. Jei klausimas delikatus, reikalaujantis nestandartinio požiūrio, būtina nedidelė, kūrybiška sprendėjų grupė.

Kolektyvinis svarstymas sekasi geriau, kai jame dalyvauja vienodo hierarchinio lygio asmenys.

INDIVIDUALUS BENDRAS SPRENDIMAS

Bendrus sprendimus priimti galima trimis būdais. Jie gana sudėtingi, tačiau naudingi, gvildenant painią problemą.

Pirmasis būdas – individualus bendras sprendimas. Per 15 min. Popieriuje užfiksuokite visus savo argumentus (įrodymus). Galite įsivaizduoti esąs fotografas: padarote šimtus kadrų, kad paskui atrinktumėte geriausius: kuo didesnis pasirinkimas, tuo aukštesnė sprendimo kokybė. Neskubėkite daryti išvadų: palaukite nors iki ryto. Vėl peržiūrėkite tą tekstą. pasąmonė visą laiką “buvo su tekstu” . Tad problema jau du kartus apmąstyta. Todėl gali būti teikiama kolektyvo svarstymui. Tą lapą padalykite į dvi dalis: kairėje – jus veikiantys įrodymai, o dešinėje – atvirkščiai. Po to kiekvieną įrodymą įvertinkite dešimties balų sistema ir tris stipriausius kairėje palyginkite su surašytais dešinėje pusėje. Sugretinę, palyginę įvairius variantus bei dėsnius, pamatysite, jog tai teikia naujų kūrybinių galimybių.

Antras būdas – nestandartinis metodas. Bandymas įsivaizduoti save analogiškoje susidariusiai dabar situacijoje įgalina pažvelgti į problemą kitu požiuriu. Čia tenka atsižvelgti į keletą momentų:

• būtina smulkiai, konkrečiai ir nuosekliai išdėstyti savo grupei problemos esmę ir ypatybes;

• svarstantiesiems pateiktina kuo daugiau informacijos apie pačią problemą: tada neaiškūs momentai įgaus ryškesnių dalykinių bruožų, kontūrų;

• reikia įsitikinti, jog kiekvienas dalyvis įsigilino į klausimo esmę.

Tai svarbu, nes bendras svarstymas pradžioje įgalina atskleisti, suvokti klausimo ypatybes, jo esmę. Toliau imamasi vaizdinio mąstymo, pasitelkus įvairių palyginimų. Yra keturi palyginimų tipai: tiesioginis, asmenybinis, fantazijos simbolinis.

Daugelis išradimų – netikėtų palyginimų vaisius. Kokia palyginimų reikšmė? Anot R. Dawson, jie diskusijos dalyviams padeda greičiau pasiekti abipusių sprendimų. Palyginimai talpūs. Analogijos įgalina į gerai žinomus dalykus pažiūrėti neįprastu aspektu. Bet pernelyg gausūs palyginimai kliudo.

Trečiasis būdas – kompiuterinis svarstymas. Jis leidžia perduoti informaciją iš kompiuterio į kompiuterį, pakoreguoti ankstesnį požiūrį, išlaikant adresatų anonimiškumą.

Svarstymą, remiantis kompiuterine informacija, kai respondentai nė nepažįsta vienas kito, sudaro 5 stadijos:
1. Tyrimas. Organizatorius prašo kiekvieną vartotoją dalyvauti svarstyme su visa turima informacija.
2. Interpretacija. Ji praverčia tuo momentu, kai kompiuterių specialistai bando suprasti, kaip informacijos vartotojai žiūri į problemą – ar sutinka su jos esme, ar ne. Galime sulaukti pritarimo, bet lygiai taip pat ir jos blokavimo. Tada teks imtis trečio žingsnio.
3. Susilaikymas. Ekspertų grupė pašalina iš analizės kraštutinius atsakymus. Dažniausiai tai būna dešimtoji dalis kategoriškai ją atmetančių. Likę 80 procentų respondentų linkę susitaikyti. Tuo tikslu formuluojami klausimai,
4. Įvertinimas. Dabar visa informacija analizuojama ir apibendrinama galutiniam sprendimui priimti. Ekspertai gali parengti ataskaitą, kurioje nurodomi privalumai ir trūkumai, žmonių nuomonės, procentai.
5. Rezultatų suvedimas. Organizatorius siunčia išplėstą informaciją kompiuterių savininkams. Šitaip jie geriau supranta, kodėl ekspertai nutarė taip, o ne kitaip. Kartu ši informacija gali padėti patraukti priešininkus į norimą pusę.

Kam nors tas kelias gali pasirodyti per ilgas. Tačiau aptarimas per kompiuterius turi savų
Privalumų. Štai jie:

• susidaro galimybė įtraukti į diskusiją daugiau žmonių;

• tai žymiai patogiau negu suvažiuoti į pasitarimą;

• prieštaravimai lengviau įveikiami dėl anonimiškumo;

• firmos valdymo personalas negali paveikti žmonių nuomonės.

Toks būdas labai naudingas, kai sudėtingos problemos sprendimą atrinkti, rasti reikia iš gausybės variantų.

SMEGENŲ ATAKA

A. Osborn nutarė paskelbti karą racionaliam mąstymui. Jis sumanė “smegenų ataką”. Jos
uždavinys – stimuliuoti idėjų plėtotę. A. Osborn savo pažiūras išdėstė knygoje “Pasitelkus vaizduotę” (1953).

Smegenų atakos metodu optimalu dirbti dvylikai žmonių, nors apskritai jų gali būti nuo keturių iki dviejų šimtų. Čia prisimintinos kelios taisyklės:

• Svarstymo metu neleisti sau ir kitiems jokios kritikos ir net vertinimų. Vienareikšmiai teigiami pareiškimai taip pat nepriimtini.

• Nelaikyti jokios idėjos nerealia ar pernelyg apsurdiška.

• Akcentuoti idėjų kiekį, o ne jų kokybę: pasistengti per tam tikrą laiką pateikti kuo daugiau pasiūlymų. Sumaniai organizuota smegenų ataka sukuria kūrybinį polėkį, o šis savo ruožtu suaktyvina dešiniojo, “ vaizdinio” smegenų pusrutulio veiklą ir labai sumažina kairiojo pusrutulio aktyvumą. Tokioje aplinkoje žmonės dirba įkvėptai.

• Skatinti kūrybinį nusiteikimą. Kiekvienas svarstymo dalyvis gali perimti kito idėją ir ją pagerinti, nors niekam nevalia kritikuoti pradžioje pateikto pasiūlymo. Žmonės turi teisę derinti idėjas, kurti jų kombinacijas.

Iš anksto sudaromos sąlygos, kad smegenų atakos dalyviai neprarastų realybės jausmo, kad laiku sustotų. Iš anksto nustatomas debetų laikas. Tai net aktyvina diskusiją. Diskusija baigiama, kai išblėsta dalyvių entuziazmas; aktyvumo sumažėjimas – ženklas, jog metas baigti. Galima iš anksto nustatyti, kiek variantų reikia aptarti. Kiekvieną išgvildenus, galima sustoti.

Smegenų atakos problema – ir jos patrauklumas: žmonės susižavi pačiu procesu ir ima spręsti taip, o ne kitaip. Smegenų ataka efektyvesnė, kai išsiaiškinama problemos esmė. Smegenų ataka betarpiškai generuoja alternatyvius variantus, kurie vėliau vertinami iš šalies, žmonių, nedalyvavusių pačiame svarstyme.

Jei turime reikalą su sąlyginiu sprendimu, jei žinomi visi variantai, smegenų ataka nepadės. Du trys profesionalai tokiu atveju greičiau išspręs klausimą. Smegenų ataka negali pakeisti sisteminės analizės, taip pat ir optimalaus sudėtingos problemos sprendimo.

Diskusija, anot R.Dawson,ne visada optimalus sprendimo būdas, nes ji ilgai užtrunka. Vidurinės valdymo grandies tarnautojai per 80 procentų darbo laiko priversti skirti įvairiems pasitarimams. Jie tiesiog vengia posėdžių.

Ne visada sprendimas po svarstymų yra geresnis už individualų. Dažnai, tačiau ne visada.čia svarbi dalyvių kompetencija.žmonės linkę pasikliauti kolektyvine nuomone, net jei tai būtų nuostolinga. Juos užvaldo konformizmas. Posėdžiuose konformizmo esama apie 47 procentus. Personalo klaidos labai brangios. Kur klaidų šaknys? Klystama, nes eksperimentams būtino laiko ir apimčių dažnai nepakanka. Klystama dėl savo produkcijos realizavimo rinkos marketingo analizės. Diskusijų dalyviai ne visada įsisąmoninę sumanymo esmę, tikslą. “Apvalaus stalo” dalyviai ne visada savarankiški, o juo labiau, jei prieš juos – organizacijos vadovas. Smegenų ataka netiks ir tada, kai direktorių taryba iš anksto nusiteikusi tradiciniam ar banaliam sprendimui. Iniciatorius gali

manipuliuoti nuomonėmis, pakreipti sprendimus norima linkme. Kolektyviniai sprendimai problemiški ir tada, kai kas nors sąmoningai “drumsčia vandenį”.

GRUPINIO MĄSTYMO YDOS

Kalbant apie grupinius sprendimus, būtina atsižvelgti ir į L. Mann ir I. Janis (1983m.)atskleistas grupinio mąstymo ydas:

• Nepažeidžiamumas. Tvirtinu “mes” susijusios, sutelktos grupės tampa pernelyg optimistiškos. Optimizmas pasireiškia nepagrįsta rizika. Tokios grupės nesuvokia pavojaus realybės, nes nė vienas narys jo neįžvelgia ar bent nedrįsta prieštarauti ar įspėti kitų.

• Racionalizavimas. Iš esmės visiems faktams galima rasti sau tinkamus ar patinkančius paaiškinimus. Tai psichologinis gynybos mechanizmas. Jis vadinamas racionalizavimu: net nepalankiausius mums įvykius galima paaiškinti racionaliai ir įtikinamai.

• Pseudomoratumas. Labai sutelktose grupėse aukštos individualios moralės žmonės ima nepastebėti ydingų sprendimų, minčių, nes “geri žmonės negali galvoti ar elgtis blogai”. Neigiami grupiniai efektai nepastebimi, nes jų niekas nesitiki, nesiruošia jiems, nesigilina neanalizuoja, neabejoje kolegų ir grupinio sprendimo moralumu, padorumu.

• Stereotipų dominavimas. Grupinio mąstymo stereotipų paveikti asmenys vienodai, tendencingai vertina tiek save, tiek visus kitus.jie nepastebi nepalankių faktų, nesėkmes priskiria kitiems, aplinkybėms ar net visai sistemai. Kitoks mąstymas jiems – anomalija.

• Grupinis spaudimas. Dažniausiai grupė siekia vieningos nuomonės, vienbalsio sprendimo. Jei kuris nors grupės narys pradeda abejoti, grupinio mąstymo paveiktieji imasi subtilaus ar net atviro spaudimo. Juo labiau bandoma neleisti daryti įtaką kitiems grupės asmenims.

• Vidaus cenzūra. Sutelktos grupės atstovai bet kuriuo klausimu bijo pakenkti grupei, pakirsti jos autoritetą. Todėl jie viešai neparodo, nereiškia savo abejonių, prieštaringų jausmų. Kiekvienas stengiasi deramai atstovauti grupei, apgalvoja, ką ir kaip sakyti ar daryti.

• Sprendimų vienovė. Grupės nuomone, jos narių protų nedrums abejonės, jei sprendimai bus priimti vienbalsiai. Kai dalyvauji sprendimo priėmime, kai jam pritari, lyg pripažįsti jį esant savo ir nebegali “sau” prieštarauti.

• Gynibiškumas. Grupinio mąstymo paveikti grupės nariai atsidavę gina savo sprendimus. Jis yra jų, ir jie visi privalo jo laikytis. Kiekvienas jaučia atsakomybę. Tai kolektyvinis jausmas. Todėl jiepriešinasi alternatyviam požiūriui. Tokia grupė nė nepajunta, kada jų pasirinkta ir pamėgta strategija tampa rizikinga ar net žalinga. Jie nė neanalizuoja, neapmąsto jos.

Grupiniai sprendimai pagerėtų, jei kiekvieną alternatyvą grupė įvertintų, pasvertų, ką ji laimės ar pralaimės, šitaip spręsdama. Grupė turėtų pamąstyti, ar jos sprendimui pritars tie žmonės, kurių nuomonė svarbi, kuriems tas sprendimas skiriamas. Būtina nuodugniai,visapusiškai išanalizuoti kiekvienos alternatyvos reikšmingumą.

Grupinio mąstymo išvengti šie metodai:

• Objektyvus vadovavimas:vadovas neperša savo nuomonės. Sprendimas gimsta diskutuojant.

• Kiekvienas asmuo grupėje – kritikas. Prioritetas turi būti teikiamas abejonei, analizei, kritikai.

• Prisitaikymo demaskavimas. Svarbu tiesa, o ne patikimas.

• Kita pasirinkimo galimybė: net pasiekus konsensusą, neskubėti vykdyti sprendimą, leisti žmonėms dar pagalvoti.

• Pašalinė ekspertizė svarstymo metu. Kai įmanoma, problemą gvildenant kviestis ekspertus. Pageidautina kviesti juos į svarstymus, kad diskusija būtų audringesnė.

19

Prisimenant sprendimų kompleksiškumą, organizacijoje būtina sudaryti problemų sprendimo mechanizmą:identifikuoti problemas, nustatyti prioritetus, derinti sprendimus tarp grupių. Organizacijos lygiu turi būti sprendžiami programiniai, strateginiai dalykai.

GRUPINIO DARBO TRŪKUMAI

Grupinis sprendimų priėmimas sudaro sąlygas sprendimų kokybei gerinti. Tačiau priimti gerus grupinius sprendimus nėra lengva, nes pats grupinio sprendimų priėmimo procesas slepia tam tikrų pavojų. Norint jų išvengti visų pirma reikia išsiaiškinti, kas trukdo sėkmingam kolektyvinio sprendimų priėmimo procesui.

Priimamų sprendimų kokybė labiausiai nukenčia:

• kai grupėje vyrauja pernelyg nesuderinami požiūriai;

• kai grupėje egzistuoja vadinamasis grupinio mąstymo reiškinys.

Bene dažniausiai kolektyviniai sprendimai peikiami dėl kompromiso jų pobūdžio. Žinoma, kokią problemą grupė besvarstytų, nuomonės retai kada būna vieningos. Galimybė įvertinti įvairius požiūrius ir nuomones yra vienas iš grupinio darbo pranašumų. Tačiau, kai požiūrių skirtumas ypač didelis, visus patenkinantis kompromisinis sprendimas tikrai nebus geriausias sprendimas.

Kai grupė nesugeba surasti vieno visiems priimtino sprendimo, dažnai tai nusprendžiama balsuojant. Jeigu pasirinkimą lemia nedidelė balsų persvara, priimtasis sprendimas pasižymi žemiausiu sutarimo grupėje laipsniu, ir yra tikimybė, kad “pralaimėjusieji” grupės nariai, jei ir nekliudys, tai ir nedės visų pastangų jį įgyvendinant. Išvengti tokio rezultato gali grupė, susidedanti iš lyginio narių skaičiaus. Žinodama,kad balsavimu sprendimas gali būti ir nepriimtas, grupė turės labiau pasistengti, ieškodama optimalaus varianto.

Kita vertus, pernelyg vieninga nuomonė grupėje taip pat gali turėti neigiamą įtaką priimamų sprendimų kokybei. “Gruopthink” galima apibūdinti kaip žmonių, visiškai įsitraukusių į vieningą grupę, mąstymo būdą; šioje grupėje vieningos nuomonės siekimas yra svarbesnis, negu realus galimų veiklos variantų vertinimas. Tokios grupės nariai pagrindinį dėmesį skiria grupės vienybei ir, nenorėdami jos suardyti, neišsako skirtingų nuomonių. Tokiu būdu užkertamas kelias visų galimų alternatyvų svarstymui, o tai savo ruožtu mažina priimto sprendimo efektyvumą.

Be išvardytų, gali kilti ir kitų sunkumų. Aktyvus pasikeitimas įvairiomis nuomonėmis yra būtinas, siekiant efektyvaus grupės darbo. Tačiau tai gali sukelti grupėje ginčus ar net atvirą konfliktą, o šito dažniausiai būna pragaištingos pasekmės. Be to, ne visi žmonės vienodai gerai sugeba išreikšti savo nuomonę. Kolektyvą gali suklaidinti koks nors gražbylys, tuo tarpu optimalų sprendimą gali siūlyti žmogus, neaiškiai reiškiantis savo mintis. Ir galų gale kartais būna sunku rasti atsakingą už kolektyvinių sprendimų įgyvendinimą.

Galimybė išvengti visų paminėtų pavojų ir priimti gerus kolektyvinius sprendimus atsiranda tik tuo atveju:
1. Kai darbuotojai moka dirbti grupėje, žino ir sugeba pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus;
2. Kai yra efektyviai valdomas pats sprendimų priėmimo procesas.

GRUPINIO DARBO TAIKYMO BŪTINUMAS

Grupinio darbo taikymą skatina ir valdymo stiliaus pasikeitimas. Autoritarinis valdymas jau nebetinka šiuolaikinėmis sąlygomis, nes jis neorientuoja dirbti bendrai, kolektyviai, neskatina mastyti, iniciatyviai dirbti, priimti sprendimus. Pasikeitus ekonominėms, techninėms – organizacinėms ir socialinėms sąlygoms reikia sparčiai diegti kooperatinio valdymo stilių, kurio sva

Leave a Comment