TURINYS
ĮVADAS 21. Valdymo sprendimo priėmimo samprata 32. Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektai 43. Sprendimo priėmimo procesas 6IŠVADOS 8LITERATŪRA 9ĮVADASValdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymosudėtinė dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifinėspersonalo kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymosprendimus žymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą irvystymą. Tuo tarpu Lietuvoje valdymo sprendimų priėmimo klausimamsskiriamas nepakankamas dėmesys. Tai gali patvirtinti ir publikacijų šiatema skaičius, ir tai, jog tik visai neseniai valdymo sprendimų priėmimas –kaip atskira disciplina buvo pradėta dėstyti kai kuriuose Lietuvosuniversitetuose. Užsienio vadybos literatūroje valdymo sprendimų priėmimo tiekteorinės, tiek praktinės problemos užima tikrai reikšmingą vietą. Vadybosmoksle yra susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryptis, savo tyrimųobjektu išskirianti vadybinius sprendimus organizacijoje. Pagal valdymo funkcijos esmę, bet kuris vadovas organizacijoje,atlikdamas jam patikėtą valdymo funkciją, turi priimti valdymo sprendimus.Taigi, valdymo sprendimai yra priimami, atliekant tiek planavimo, tiek betkurią kitą valdymo funkciją. Visais atvejais turi būti priimtas patsefektyviausias ir optimaliausias sprendimas, nes tik tuomet organizacijapasieks gerų rezultatų, jos viduje vyraus harmonija. Todėl šio darbotikslas ir yra suprasti sprendimo priėmimo reikšmę valdymo procese. Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantisgalimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimaliosalternatyvos išrinkimą. 1. Valdymo sprendimo priėmimo samprataPagrindinės diskusijos šioje srityje vyksta dėl veiklų, išreiškiančiųvaldymo sprendimo esmę, pobūdžio ir sudėties. Vyrauja tokios pagrindinėsnuostatos, apibrėžiant valdymo sprendimo priėmimo sampratą: ➢ Valdymo sprendimo priėmimas – procesas, susidedantis iš tokių pagrindinių etapų: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų veiksmų įvardijimas ir pasirinkimas tarp veiksmų; ➢ Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios
alternatyvos išrinkimą; ➢ Valdymo sprendimo priėmimas –tam tikras elgesio momentas, išreiškiantis vieno iš galimų veiklos kursų (veiksnių) pasirinkimą; ➢ Valdymo sprendimo priėmimas – mąstymo ir darbo su žmonėmis procesas, reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų ir jo įgyvendinimas kitų žmonių pagalba. Sprendimą tenka priimti kai iškyla problema, t.y. susidaro situacija,kurioje yra skirtumas tarp norimos ir esamos būklės. Sprendimas turi būtikryptingas problemai spręsti, būti teisėtas, t.y. priimtas suteiktųįgaliojimų ribose, būti šiuolaikiškas, neprieštarauti kitiems, su juosusietiems sprendimams. Jis turi būti aiškus, lakoniškas ir tiksliaisuformuluotas. Yra suformuluotos gana griežtos sprendimo priėmimotaisyklės, tačiau patartina vadovautis pačiais bendriausiais reikalavimais. 1. Sprendimas turi būti kryptingas, t.y. orientuotas į sprendžiamą problemą. 2. Būti teisėtas, t.y. priimtas laikantis veikiančių įstatymų ir įgaliojimų. 3. Būti savalaikis, t.y. nei per ankstyvas, nei per vėlyvas. 4. Būti neprieštaringas, t.y. suderintas su kitais sistemoje priimamais sprendimais. 5. Būti aiškus, lakoniškas, vienareikšmis. 6. Sprendimai naujoje, nepažįstamoje srityje reikalauja įpatingo pagrindimo. 7. Priimant skubų sprendimą privalu: ➢ Remtis tuo, kas žinoma, patirta; ➢ Remtis patikima informacija, o ne spekuliacijomis; ➢ Ieškoti teorijos, aiškinančios proceso esmę ir lengvinančios sprendimo priėmimą; ➢ Nebijoti remtis intuicija, jei trūksta objektyvios informacijos ar teorinių žinių; ➢ Priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant abejoti jų teisingumu. Nors sprendimai būna labai įvairūs, tačiau jie turi ir kai kuriųbendrų bruožų bei dėsningumų. Kiekvienam sprendimui būdingas turinys,nusakantis sprendimo esmę, ir organizacinė dalis, nusakanti įgyvendinimoveiksmų turinį ir eigą, vykdytoją, koordinavimo, atsiskaitymo tvarką irterminus. Valdymo sprendimai klasifikuojami pagal įvairius požymius. 1. Pagal sprendžiamos problemos mąstą skiriami bendrieji, daliniai, lokaliniai, strateginiai ir taktiniai sprendimai. 2. Pagal pasikartojimo dažnumą skiriami standartiniai – programuojami ir unikalūs – neprogramuojami sprendimai. 3. Pagal turimos informacijos apimtį skiriami tokie sprendimai: ➢ Tikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai visos alternatyvos ir veikiančios sąlygos yra žinomos; ➢ Rizikos būsenoje priimti sprendimai, kai sąlygos ir su jomis susijusios alternatyvos yra tikimybinės; ➢ Netikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai žinomos ne visos sąlygos ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos. Klasikinės ir elgesio vadybos mokyklos atstovai į sprendimo priėmimąžiūri skirtingai. Klasikinės teorijos atstovai teigė, kad vadovas turi visą informacijąapie situaciją, gali nustatyti racionalius kriterijus ir pasirinktiefektyviausią veiklos variantą. Elgesio vadybos teorijos atstovai teigia, kad vadovas dažniausiaipriima … sprendimus netikrumo sąlygomis. Nobelio premijos laureatasHerbert’as Simon’as sukūrė riboto racionalumo teoriją. Pasak jos, sprendimąpriimantieji turi ribotą vertybių sampratą, refleksus, sugebėjimus irįpročius. Juos riboja ir neišsami informacija. Šio autoriaus išplėtotojepasitenkinimo koncepcijoje teigiama, kad vadovai per daug nesivargina irdažnai priima tik minimaliai tinkančią alternatyvą. Čia įtakos turi irasmeninės vadovo savybės, ir didelis alternatyvų atrankos darbo imlumas. 2. Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektaiPagal klasikinį požiūrį neabejotinai valdymo sprendimo priėmimoproceso subjektas – vadovas. Diskutuojama tik kokio lygio vadovai kokiopobūdžio sprendimus (pagal svarbą ir sudėtingumą) turi priimti, koks turibūti atsakomybės tarp jų padalijimas. Šiuolaikinės koncepcijos, didelęreikšmę teikia visų organizacijos darbuotojų dalyvavimui sprendimųpriėmime. Tai apsprendė platesnę valdymo sprendimų priėmimo procesosubjekto sampratą, įtraukiančią eilinius organizacijos narius (pvz.,konsultantus). Pagrindiniai diskusijų klausimai šia tema susiję su visųdarbuotojų įtraukimo į sprendimo priėmimo procesą būtinumu, dalyvavimolaipsniu, atsakomybės pasidalijimo problemomis. Kaip žinoma, elgesioteorijos atstovai teigia, jog organizacija pasieks gerų rezultatų tikvisais atvejais įtraukiant visus darbuotojus į sprendimų priėmimą. Tuotarpu situatyvinės koncepcijos šalininkai teigia, kad egzistuoja atvejai,kai efektyvus yra ir vienvaldiškas sprendimų priėmimas. Sukurta visa eilė situacinių modelių, įvertinančių didesnį ar mažesnįfaktorių, nulemiančių vienokį ar kitokį valdymo sprendimo priėmimo procesosubjektą, skaičių. Šiuolaikiniai situaciniai modeliai yra gana išsamūs, betir sudėtingi naudoti. Štai pavyzdžiui, vienas iš detaliausių VYJ sprendimostilių modelis vadovui siūlo sprendimų modelį, kuris priklausomai nuogalimų atsakymų į pateiktus klausimus kombinacijų, nurodo subjektųvariantus. Šiame modelyje vadovui pateikiama atsakyti į tokius klausimus: 1. Kiek svarbi techninė sprendimo kokybė? 2. Kiek svarbus pavaldinių pritarimas sprendimui? 3. Ar vadovas turi pats pakankamai informacijos priimti aukštos kokybės sprendimą? 4. Ar problema lengvai struktūrizuojama? 5. Kokia tikimybė, jog vadovui priėmus sprendimą vienam, jo pavaldiniai pritars šiam sprendimui? 6. Ar pavaldiniai nori dalyvauti sprendimų priėmime? 7. Ar galimas konfliktas tarp pavaldinių, pateikus sprendimą? 8. Ar pavaldiniai turi pakankamai informacijos priimti aukštos kokybės sprendimą? Priklausomai nuo atsakymų į šiuos klausimus ir jų tarpusaviokombinacijas vadovui siūloma pasirinkti tokius sprendimo priėmimo stilius: 1. Vadovas priima sprendimą vienas. 2. Vadovas kreipiasi į pavaldinius, kad gauti reikiamą informaciją ir sprendimą priima vienas. Pavaldiniai nebūtinai turi būti informuojami apie susidariusią situaciją. 3. Vadovas aptaria su pavaldiniais susidariusią situaciją ir prašo jų suteikti reikiamą informaciją ir įvertinti situaciją. Tačiau kaip grupė pavaldiniai nesusitinka ir vadovas priima sprendimą vienas. 4. Situacijos aptarimui vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupė, bet vadovas priima sprendimą vienas. 5. Situacijos aptarimui vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupė ir visa grupė priima sprendimą. Kaip matome, VYJ modelis gan išsamiai aprašo valdymo sprendimopriėmimo proceso subjektą. Kartu jis yra sudėtingas, ir gan abstraktus,todėl sunkiai gali būti pritaikomas praktikoje. Praktikoje dažniausiaisprendimai yra priimami atskirų asmenų arba grupių. Individualūs sprendimai priimami vienvaldiškai atskirų asmenų,atskirais atvejais prieš tai juos apsvarsčius su darbuotojais. Sprendimaisusiję su atskiro individo asmenybe, yra labai personifikuoti, nespriklauso nuo vieno žmogaus orientacijos. Kartu jie yra labai operatyvūs,visada esti aiškus atsakingas už juos asmuo. Šiuolaikinės vadybos koncepcijos akcentuoja bendradarbių įtraukimą įorganizacijos valdymą. Kolektyviniai (kitaip sakant, grupiniai) sprendimai leidžia panaudotidaugelio individų potencialą, o tai ypač svarbu sprendžiant naujas,sudėtin…gas problemas. Be to, pačių pasiūlyti sprendimai visada mieliauvykdomi, nei svetimi – atrodo esti primesti iš šalies. Tačiau grupiniaisprendimai turi ir trūkumų. Jie priimami derinant atskirų grupių nuomones,dažnai net balsuojant, todėl jiems dažnai trūksta konkretumo, atsakomybėsuž priimtąjį sprendimą. Todėl kiekvienu konkrečiu atveju reikiapasvarstyti, kokį rinktis sprendimo priėmimo būdą. 3. Sprendimo priėmimo procesasKad sprendimas būtų sėkmingas, reikia žinoti jo struktūrą. Labaidažnai skiriamos dvi stadijos: norų formavimo ir norų įgyvendinimo. Jausprendimo priėmimo metu svarstomos sprendimo įgyvendinimo galimybės, t.y.užtikrinamas jo realumas. Labai svarbu pasiekti, kad sprendimas nebūtųformalus, jis turi sutapti su kolektyvo daugumos norais, nes kaip tik jiemsteks jį įdiegti. Jei šito nepaisoma, net gerą sprendimą įgyvendinant galimasusidurti su didelėmis problemomis. Skiriami šie pagrindiniai valdymo sprendimo priėmimo proceso etapai. 1. Situacijos analizė ir problemo formulavimas. ➢ Identifikuojama situacija, nustatomi nukrypimai nuo norimos būklės. ➢ Suformuluojama ir struktūrizuojama problema. 2. Alternatyvų parinkimas. ➢ Suformuluojamos galimos sprendimo alternatyvos. 3. Alternatyvų analizė. ➢ Kiekviena alternatyva įvertinama pagal sprendimo efektyvumo kriterijus. 4. Alternatyvų atranka. ➢ Įvertinamas alternatyvų optimalumas, užfiksuojamas sprendimas, parengiamas detalus jo realizavimo planas. 5. Alternatyvos diegimas. ➢ Nustatomi terminai ir atsakingi vykdytojai, pateikiamos užduotys, nustatoma jų vykdymo kontrole. Kiekvienas sprendimas prasideda problemos studijomis. Susipažįstama suproblema ir nustatomas sprendimo būtinumas. Tam tikslui reikia išsamiaisusipažinti su aplinka ir įmonės situacija. Bendradarbiai į šį procesąįtraukiami, remiantis organizacijoje sukurtu dalyvavimo pasiūlymuosemechanizmu. Čia susiduriama su sudėtinga informacijos problema. Ir turimainformacija nulemia problemą, ir antra vertus, problema sąlygojareikalingos informacijos šaltinius ir apimtį. Kitaip sakant, beinformacijos nėra problemos, o be problemos neaišku, kokios reikiainformacijos. Surinkus informaciją ir suformulavus problemą, pradedama alternatyvųkūrimo stadija. Kuo sudėtingesnė problema, tuo daugiau tenka parengtialternatyvų. Čia svarbus vaidmuo tenka alternatyvų rengimo metodams. Naujosproblemos sprendžiamos naujais metodais, senos – tradiciniais, remiantisanalogiškais sprendimais. Suformuluotos alternatyvos turi būti įvertintos. Tai galima kokybiškaiatlikti tik turint aiškiai suformuluotus tikslus. Jei yra keli tarpusavyjekonkuruojantys tikslai, alternatyvas parinkti sunkiau, nes dažniausiai nėviena alternatyva nėra optimali visų tikslų požiūriu. Parenkantalternatyvas reikia paisyti ir efektyvumo kriterijų: pelno, darbuotojųgerovės, užimtos rinkos dalies ir pan.Po to prasideda norų įgyvendinimo stadija. Čia labai svarbu sužadintidarbuotojų aktyvumą. Sudarius sprendimo įgyvendinimo planą, reikiapasiekti, kad realizuojant sprendimą kiekvienas vykdytojas žinotų savofunkcijas ir būtų motyvuotas užduotį vykdyti. Labai svarbu tinkamaipateikti veiklos nurodymus: darbų, metodų aprašymus, darbų technologijas,raštiškus ar žodinius nurodymus. Nurodymuose atsispindi formalusis –organizacinis sprendimo įgyvendinimo aspektas. Tačiau to nepakanka.Kiekvienas bendradarbis turi būti motyvuotas, t.y. turi būti sukurtistimulai, kurie taip paveiktų bendradarbio vidinius procesus, kad šieskatintų išorinę jo veiklą – įmonei reikalingą veiklą. Sprendimo vykdymasreikalauja kontrolės. Kontroliuojant palyginama norima ir esamoji padėtisir tuo pagrindu koreguojama. IŠVADOSEsama labai aiškios priklausomybės tarp priimamų sprendimų kokybės irvaldomo proceso, o kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo. Spręsti – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos galimybių.Pats sprendimo procesas nebūtinai turi apimti ir sprendimo alternatyvųparengimą, tačiau dažniausiai tai taip pat priskiriama sprendimo procesui.Nuo sprendimo priėmimo neatsiejamas ir jo realizavimas. Priimant sprendimą, susiduriama su daugeliu daugiau ar mažiaupriimtinų alternatyvų. Tuo valdymo sprendimas skiriasi nuo matematikosuždavinio sprendimo, kur galimas tik vienas atsakymas. Paprastai susiduriama su daugeliu veiklos galimybių ir visasįvertinti gana sunku, todėl pirmame etape dažniausiai atmetamosakivaizdžiai netinkamos alternatyvos. Norint parinkti tinkamiausią alternatyvą, reikia turėti atrankoskriterijus. Jei esama aiškių kriterijų ir informacija patikima, alternatyvąparinkti nesunku. Visada priimant sprendimą, labai svarbus yra jį priimantis asmuo.Sprendimai rinkos sąlygomis – rizikingi sprendimai. Visada pasirengęsrizikuoti vadovas tikisi didelio pasisekimo; nerizikuojantis tenkinasiminimalia sėkme. LITERATŪRA1. Bakanauskienė I. Įmonių valdymas: paskaitų konspektas.- Kaunas: KTU, 1991.- 85-93psl. 2. Bakanauskienė I. Vadyba: Pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys.- Kaunas: Technologija, 1994.- 93-101psl. 3. Bakanauskienė I. Valdymo sprendimų priėmimas: teorinės problemos // Organizacijos vadyba: sisteminiai tyrimai.- Kaunas: VDU, 1995.- 9- 16psl. 4. Gubicaitė V. –Šilingienė Kolektyvinis valdymas.- Kaunas: Technologija, 1998.- 27, 63-79, 92-94psl. 5. Sakalas A. Personalo vadyba.- 6. Vaitiekus A. Valdymo sprendimai.- Kaunas: Technologija, 1995.- 36psl.