sprendimo priemimas

TURINYS

ĮVADAS 2
1. Valdymo sprendimo priėmimo samprata 3
2. Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektai 4
3. Sprendimo priėmimo procesas 6
IŠVADOS 8
LITERATŪRA 9ĮVADAS
Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo
sudėtinė dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifinės
personalo kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymo
sprendimus žymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir
vystymą. Tuo tarpu Lietuvoje valdymo sprendimų priėmimo klausimams
skiriamas nepakankamas dėmesys. Tai gali patvirtinti ir publikacijų šia
tema skaičius, ir tai, jog tik visai neseniai valdymo sprendimų priėmimas –
kaip atskira disciplina buvo pradėta dėstyti kai kuriuose Lietuvos
universitetuose.

Užsienio vadybos lliteratūroje valdymo sprendimų priėmimo tiek
teorinės, tiek praktinės problemos užima tikrai reikšmingą vietą. Vadybos
moksle yra susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryptis, savo tyrimų
objektu išskirianti vadybinius sprendimus organizacijoje.

Pagal valdymo funkcijos esmę, bet kuris vadovas organizacijoje,
atlikdamas jam patikėtą valdymo funkciją, turi priimti valdymo sprendimus.
Taigi, valdymo sprendimai yra priimami, atliekant tiek planavimo, tiek bet
kurią kitą valdymo funkciją. Visais atvejais turi būti priimtas pats
efektyviausias ir optimaliausias sprendimas, nes tik tuomet organizacija
pasieks gerų rezultatų, jos viduje vyraus harmonija. Todėl šio darbo
tikslas ir yra suprasti sprendimo priėmimo reikšmę vaaldymo procese.

Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis
galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios
alternatyvos išrinkimą. 1. Valdymo sprendimo priėmimo samprata
Pagrindinės diskusijos šioje srityje vyksta dėl veiklų, išreiškiančių
valdymo sprendimo esmę, pobūdžio ir sudėties. Vyrauja tokios pagrindinės
nuostatos, apibrėžiant valdymo sprendimo priėmimo sampratą:

➢ Valdymo sprendimo priėmimas –

– procesas, susidedantis iš tokių

pagrindinių etapų: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas,

galimų veiksmų įvardijimas ir pasirinkimas tarp veiksmų;

➢ Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis

galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios

alternatyvos išrinkimą;

➢ Valdymo sprendimo priėmimas –tam tikras elgesio momentas,

išreiškiantis vieno iš galimų veiklos kursų (veiksnių) pasirinkimą;

➢ Valdymo sprendimo priėmimas – mąstymo ir darbo su žmonėmis

procesas, reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų

ir jo įgyvendinimas kitų žmonių pagalba.

Sprendimą tenka priimti kai iškyla problema, t.y. susidaro situacija,
kurioje yra skirtumas tarp norimos ir esamos būklės. Sprendimas turi būti
kryptingas problemai spręsti, būti teisėtas, t.y. priimtas suteiktų
įgaliojimų ribose, būti šiuolaikiškas, neprieštarauti kitiems, su juo
susietiems sprendimams. Jis turi būti aiškus, lakoniškas ir tiksliai
suformuluotas. Yra suformuluotos gana griežtos sprendimo priėmimo
taisyklės, tačiau patartina vadovautis pačiais bendriausiais reikalavimais.

1. Sprendimas turi būti kryptingas, t.y. orientuotas į sprendžiamą

problemą.

2. Būti teisėtas, t.y. priimtas llaikantis veikiančių įstatymų ir

įgaliojimų.

3. Būti savalaikis, t.y. nei per ankstyvas, nei per vėlyvas.

4. Būti neprieštaringas, t.y. suderintas su kitais sistemoje

priimamais sprendimais.

5. Būti aiškus, lakoniškas, vienareikšmis.

6. Sprendimai naujoje, nepažįstamoje srityje reikalauja įpatingo

pagrindimo.

7. Priimant skubų sprendimą privalu:

➢ Remtis tuo, kas žinoma, patirta;

➢ Remtis patikima informacija, o ne spekuliacijomis;

➢ Ieškoti teorijos, aiškinančios proceso esmę ir lengvinančios

sprendimo priėmimą;

➢ Nebijoti remtis intuicija, jei trūksta objektyvios informacijos

ar teorinių žinių;

➢ Priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant abejoti

jų teisingumu.

Nors sprendimai būna labai įvairūs, tačiau jie turi ir kai kurių
bendrų bruožų bei dėsningumų. Kiekvienam sprendimui būdingas turinys,
nusakantis sprendimo esmę, ir o
organizacinė dalis, nusakanti įgyvendinimo
veiksmų turinį ir eigą, vykdytoją, koordinavimo, atsiskaitymo tvarką ir
terminus.

Valdymo sprendimai klasifikuojami pagal įvairius požymius.

1. Pagal sprendžiamos problemos mąstą skiriami bendrieji, daliniai,

lokaliniai, strateginiai ir taktiniai sprendimai.

2. Pagal pasikartojimo dažnumą skiriami standartiniai – programuojami

ir unikalūs – neprogramuojami sprendimai.

3. Pagal turimos informacijos apimtį skiriami tokie sprendimai:

➢ Tikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai visos alternatyvos ir

veikiančios sąlygos yra žinomos;

➢ Rizikos būsenoje priimti sprendimai, kai sąlygos ir su jomis

susijusios alternatyvos yra tikimybinės;

➢ Netikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai žinomos ne visos

sąlygos ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.

Klasikinės ir elgesio vadybos mokyklos atstovai į sprendimo priėmimą
žiūri skirtingai.

Klasikinės teorijos atstovai teigė, kad vadovas turi visą informaciją
apie situaciją, gali nustatyti racionalius kriterijus ir pasirinkti
efektyviausią veiklos variantą.

Elgesio vadybos teorijos atstovai teigia, kad vadovas dažniausiai
priima . sprendimus netikrumo sąlygomis. Nobelio premijos laureatas
Herbert’as Simon’as sukūrė riboto racionalumo teoriją. Pasak jos, sprendimą
priimantieji turi ribotą vertybių sampratą, refleksus, sugebėjimus ir
įpročius. Juos riboja ir neišsami informacija. Šio autoriaus išplėtotoje
pasitenkinimo koncepcijoje teigiama, kad vadovai per daug nesivargina ir
dažnai priima tik minimaliai tinkančią alternatyvą. Čia įtakos turi ir
asmeninės vadovo savybės, ir didelis alternatyvų atrankos darbo imlumas. 2. Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektai
Pagal klasikinį požiūrį neabejotinai valdymo sprendimo priėmimo
proceso subjektas – vadovas. Diskutuojama tik kokio lygio vadovai kokio
pobūdžio sprendimus (pagal svarbą ir sudėtingumą) turi priimti, koks turi
būti atsakomybės tarp jų padalijimas. Šiuolaikinės koncepcijos, didelę
reikšmę teikia visų organizacijos
darbuotojų dalyvavimui sprendimų
priėmime. Tai apsprendė platesnę valdymo sprendimų priėmimo proceso
subjekto sampratą, įtraukiančią eilinius organizacijos narius (pvz.,
konsultantus). Pagrindiniai diskusijų klausimai šia tema susiję su visų
darbuotojų įtraukimo į sprendimo priėmimo procesą būtinumu, dalyvavimo
laipsniu, atsakomybės pasidalijimo problemomis. Kaip žinoma, elgesio
teorijos atstovai teigia, jog organizacija pasieks gerų rezultatų tik
visais atvejais įtraukiant visus darbuotojus į sprendimų priėmimą. Tuo
tarpu situatyvinės koncepcijos šalininkai teigia, kad egzistuoja atvejai,
kai efektyvus yra ir vienvaldiškas sprendimų priėmimas.

Sukurta visa eilė situacinių modelių, įvertinančių didesnį ar mažesnį
faktorių, nulemiančių vienokį ar kitokį valdymo sprendimo priėmimo proceso
subjektą, skaičių. Šiuolaikiniai situaciniai modeliai yra gana išsamūs, bet
ir sudėtingi naudoti. Štai pavyzdžiui, vienas iš detaliausių VYJ sprendimo
stilių modelis vadovui siūlo sprendimų modelį, kuris priklausomai nuo
galimų atsakymų į pateiktus klausimus kombinacijų, nurodo subjektų
variantus. Šiame modelyje vadovui pateikiama atsakyti į tokius klausimus:

1. Kiek svarbi techninė sprendimo kokybė?

2. Kiek svarbus pavaldinių pritarimas sprendimui?

3. Ar vadovas turi pats pakankamai informacijos priimti aukštos

kokybės sprendimą?

4. Ar problema lengvai struktūrizuojama?

5. Kokia tikimybė, jog vadovui priėmus sprendimą vienam, jo

pavaldiniai pritars šiam sprendimui?

6. Ar pavaldiniai nori dalyvauti sprendimų priėmime?

7. Ar galimas konfliktas tarp pavaldinių, pateikus sprendimą?

8. Ar pavaldiniai turi pakankamai informacijos priimti aukštos

kokybės sprendimą?

Priklausomai nuo atsakymų į šiuos klausimus ir jų tarpusavio
kombinacijas vadovui siūloma pasirinkti tokius sprendimo priėmimo stilius:

1. Vadovas priima sprendimą vienas.

2. Vadovas kreipiasi į pavaldinius, kad gauti reikiamą informaciją ir

sprendimą priima vienas. Pavaldiniai nebūtinai turi būti

informuojami apie susidariusią situaciją.

3. Vadovas aptaria su pa
avaldiniais susidariusią situaciją ir prašo jų

suteikti reikiamą informaciją ir įvertinti situaciją. Tačiau kaip

grupė pavaldiniai nesusitinka ir vadovas priima sprendimą vienas.

4. Situacijos aptarimui vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupė,

bet vadovas priima sprendimą vienas.

5. Situacijos aptarimui vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupė

ir visa grupė priima sprendimą.

Kaip matome, VYJ modelis gan išsamiai aprašo valdymo sprendimo
priėmimo proceso subjektą. Kartu jis yra sudėtingas, ir gan abstraktus,
todėl sunkiai gali būti pritaikomas praktikoje. Praktikoje dažniausiai
sprendimai yra priimami atskirų asmenų arba grupių.

Individualūs sprendimai priimami vienvaldiškai atskirų asmenų,
atskirais atvejais prieš tai juos apsvarsčius su darbuotojais. Sprendimai
susiję su atskiro individo asmenybe, yra labai personifikuoti, nes
priklauso nuo vieno žmogaus orientacijos. Kartu jie yra labai operatyvūs,
visada esti aiškus atsakingas už juos asmuo.

Šiuolaikinės vadybos koncepcijos akcentuoja bendradarbių įtraukimą į
organizacijos valdymą.

Kolektyviniai (kitaip sakant, grupiniai) sprendimai leidžia panaudoti
daugelio individų potencialą, o tai ypač svarbu sprendžiant naujas,
sudėtin.gas problemas. Be to, pačių pasiūlyti sprendimai visada mieliau
vykdomi, nei svetimi – atrodo esti primesti iš šalies. Tačiau grupiniai
sprendimai turi ir trūkumų. Jie priimami derinant atskirų grupių nuomones,
dažnai net balsuojant, todėl jiems dažnai trūksta konkretumo, atsakomybės
už priimtąjį sprendimą. Todėl kiekvienu konkrečiu atveju reikia
pasvarstyti, kokį rinktis sprendimo priėmimo būdą. 3. Sprendimo priėmimo procesas
Kad sprendimas būtų sėkmingas, reikia žinoti jo struktūrą. Labai
dažnai skiriamos dvi stadijos: norų formavimo ir norų įgyvendinimo. Jau
sprendimo priėmimo metu svarstomos sprendimo įgyvendinimo galimybės, t.y.
užtikrinamas jo realumas. Labai svarbu pasiekti, kad sprendimas nebūtų
formalus, jis turi sutapti su kolektyvo daugumos norais, nes kaip tik jiems
teks jį įdiegti. Jei šito nepaisoma, net gerą sprendimą įgyvendinant galima
susidurti su didelėmis problemomis.

Skiriami šie pagrindiniai valdymo sprendimo priėmimo proceso etapai.

1. Situacijos analizė ir problemo formulavimas.

➢ Identifikuojama situacija, nustatomi nukrypimai nuo norimos

būklės.

➢ Suformuluojama ir struktūrizuojama problema.

2. Alternatyvų parinkimas.

➢ Suformuluojamos galimos sprendimo alternatyvos.

3. Alternatyvų analizė.

➢ Kiekviena alternatyva įvertinama pagal sprendimo efektyvumo

kriterijus.

4. Alternatyvų atranka.

➢ Įvertinamas alternatyvų optimalumas, užfiksuojamas sprendimas,

parengiamas detalus jo realizavimo planas.

5. Alternatyvos diegimas.

➢ Nustatomi terminai ir atsakingi vykdytojai, pateikiamos

užduotys, nustatoma jų vykdymo kontrole.

Kiekvienas sprendimas prasideda problemos studijomis. Susipažįstama su
problema ir nustatomas sprendimo būtinumas. Tam tikslui reikia išsamiai
susipažinti su aplinka ir įmonės situacija. Bendradarbiai į šį procesą
įtraukiami, remiantis organizacijoje sukurtu dalyvavimo pasiūlymuose
mechanizmu. Čia susiduriama su sudėtinga informacijos problema. Ir turima
informacija nulemia problemą, ir antra vertus, problema sąlygoja
reikalingos informacijos šaltinius ir apimtį. Kitaip sakant, be
informacijos nėra problemos, o be problemos neaišku, kokios reikia
informacijos.

Surinkus informaciją ir suformulavus problemą, pradedama alternatyvų
kūrimo stadija. Kuo sudėtingesnė problema, tuo daugiau tenka parengti
alternatyvų. Čia svarbus vaidmuo tenka alternatyvų rengimo metodams. Naujos
problemos sprendžiamos naujais metodais, senos – tradiciniais, remiantis
analogiškais sprendimais.

Suformuluotos alternatyvos turi būti įvertintos. Tai galima kokybiškai
atlikti tik turint aiškiai suformuluotus tikslus. Jei yra keli tarpusavyje
konkuruojantys tikslai, alternatyvas parinkti sunkiau, nes dažniausiai nė
viena alternatyva nėra optimali visų tikslų požiūriu. Parenkant
alternatyvas reikia paisyti ir efektyvumo kriterijų: pelno, darbuotojų
gerovės, užimtos rinkos dalies ir pan.
Po to prasideda norų įgyvendinimo stadija. Čia labai svarbu sužadinti
darbuotojų aktyvumą. Sudarius sprendimo įgyvendinimo planą, reikia
pasiekti, kad realizuojant sprendimą kiekvienas vykdytojas žinotų savo
funkcijas ir būtų motyvuotas užduotį vykdyti. Labai svarbu tinkamai
pateikti veiklos nurodymus: darbų, metodų aprašymus, darbų technologijas,
raštiškus ar žodinius nurodymus. Nurodymuose atsispindi formalusis –
organizacinis sprendimo įgyvendinimo aspektas. Tačiau to nepakanka.
Kiekvienas bendradarbis turi būti motyvuotas, t.y. turi būti sukurti
stimulai, kurie taip paveiktų bendradarbio vidinius procesus, kad šie
skatintų išorinę jo veiklą – įmonei reikalingą veiklą. Sprendimo vykdymas
reikalauja kontrolės. Kontroliuojant palyginama norima ir esamoji padėtis
ir tuo pagrindu koreguojama. IŠVADOS
Esama labai aiškios priklausomybės tarp priimamų sprendimų kokybės ir
valdomo proceso, o kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.

Spręsti – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos galimybių.
Pats sprendimo procesas nebūtinai turi apimti ir sprendimo alternatyvų
parengimą, tačiau dažniausiai tai taip pat priskiriama sprendimo procesui.
Nuo sprendimo priėmimo neatsiejamas ir jo realizavimas.

Priimant sprendimą, susiduriama su daugeliu daugiau ar mažiau
priimtinų alternatyvų. Tuo valdymo sprendimas skiriasi nuo matematikos
uždavinio sprendimo, kur galimas tik vienas atsakymas.

Paprastai susiduriama su daugeliu veiklos galimybių ir visas
įvertinti gana sunku, todėl pirmame etape dažniausiai atmetamos
akivaizdžiai netinkamos alternatyvos.

Norint parinkti tinkamiausią alternatyvą, reikia turėti atrankos
kriterijus. Jei esama aiškių kriterijų ir informacija patikima, alternatyvą
parinkti nesunku.

Visada priimant sprendimą, labai svarbus yra jį priimantis asmuo.
Sprendimai rinkos sąlygomis – rizikingi sprendimai. Visada pasirengęs
rizikuoti vadovas tikisi didelio pasisekimo; nerizikuojantis tenkinasi
minimalia sėkme. LITERATŪRA
1. Bakanauskienė I. Įmonių valdymas: paskaitų konspektas.- Kaunas:

KTU, 1991.- 85-93psl.

2. Bakanauskienė I. Vadyba: Pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys.-

Kaunas: Technologija, 1994.- 93-101psl.

3. Bakanauskienė I. Valdymo sprendimų priėmimas: teorinės problemos //

Organizacijos vadyba: sisteminiai tyrimai.- Kaunas: VDU, 1995.- 9-

16psl.

4. Gubicaitė V. –Šilingienė Kolektyvinis valdymas.- Kaunas:

Technologija, 1998.- 27, 63-79, 92-94psl.

5. Sakalas A. Personalo vadyba.-

6. Vaitiekus A. Valdymo sprendimai.- Kaunas: Technologija, 1995.-

36psl.

Leave a Comment