Sprendimai

TURINYS
ĮVADAS 2
1. SPRENDIMŲ RŪŠYS 3
1.1.Sprendimų klasifikavimo kriterijai 4
1.2.Sprendimų klasės 4
1.3.Sprendimų priėmimo taisyklės 4
1.4.Šiuolaikinė verslo aplinka 7
1.5.Sprendimų prėmimas organizacijos viduje 7
1.6.Naujas sprendimų priėmimo procesas 7
2. ATSAKOMYBĖS IR ĮGALIOJIMŲ NAUDOJIMO, PASISKIRSTYMO BEI KONTROLĖS YPATUMAI 10
2.1.Kontrolės principas 10
2.2.Reikalavimai 11
3.SPRENDIMŲ PRIĖMIMO METODAI 13
4. VADOVAVIMO PRINCIPAI 15
5. VADOVAVIMO STILIUS IR LYDERIAVIMAS 17
6. VALDYMO SPRENDIMAI 20
IŠVADOS 22
LITERATŪRA 23ĮVADAS
Kiekviename sprendime yra dviejų rūšių elementai: „faktiniai“ ir „vertybiniai“. Šis skirtumas yra esminis administravimo teorijai. Jis padeda suprasti, tai, kas turima galvoje kalbant apie teisingą administracinį sprendimą. Jis padeda išryškinti literatūroje apie administravimą dažnai pateikiamą skirtumą tarp politikos ir administravimo klausimų.

Išskirti ir nustatyti įgaliojimų perdavimo ir valdymo decentralizavimo naudą, taip pat deecentralizavimo išlaidas nėra taip paprasta. Galima daryti tik daugiau subjektyvių samprotavimų priimant vienas ar kitas prielaidas. Todėl decentralizavimas ir valdymo normos sietinos su tam tikrais tikslais ir pavaldinių gebėjimu priimti efektyvius sprendimus.

Sprendimai yra šis tas daugiau negu faktinės prielaidos. Jie aprašo, kokia reikalų padėtis bus ateityje, ir empiriniu požiūriu šis aprašymas gali būti teisingas arba klaidingas; tačiau kartu jie nusako ir imperatyvinę kokybę – padeda nustatyti vienų dalykų viršenybę kitų dalykų atžvilgiu ateityje ir elgesį nukreipia pasirinktos alternatyvos link.1. SPRENDIMŲ RŪŠYS
Aukštesnio lyygio decentralizacija suvokiama kaip sprendimų priėmimo perkėlimas į žemesnio lygio valdymo pakopą:
 Daugiau sprendimų priimama žemiausiu hierarchiniu valdymo lygiu;
 Sprendimai, priimti žemiausiu lygiu, tampa vis svarbesni;
 Organizacijos funkcijos ir operacijos patiria didesnę sprendimų, priimtų žemiausiu lygiu, įtaką;
 Mažėja centralizuotos kontrolės, dalyvaujant valdymo personalui, reikšmė ir dy

ydis.

Tačiau išskirti ir nustatyti įgaliojimų perdavimo ir valdymo decentralizavimo naudą, taip pat decentralizavimo išlaidas nėra taip paprasta. Galima daryti tik daugiau subjektyvių samprotavimų priimant vienas ar kitas prielaidas. Todėl decentralizavimas ir valdymo normos sietinos su tam tikrais tikslais ir pavaldinių gebėjimu priimti efektyvius sprendimus.

Efektyvaus sprendimo požymiai:

 Visapusiškai naudojami grupės narių ištekliai;
 Gerai naudojami vidiniai ir išoriniai veiksniai;
 Gerai naudojami įrenginių pajėgumai ir kolektyvo narių darbo laikas;
 Sprendimas yra teisingas ir atitinka daugumos interesus;
 Sprendimą įgyvendinti nusiteikę visi nariai;
 Priėmus sprendimą, problemos sprendimo sąlygos gerėja ir galimybės didėja

Kada ir kaip perduoti įgaliojimus ir sprendimo priėmimą, sudėtinga problema. Gali būti numatytos specialios taisyklės ir normos, kurios lengvina ir paprastina sprendimų priėmimo teisės delegavimą.
Sprendimai, ypač svarbesni, yra priimami tam, kad įveiktume tam tikras problemas ir uždavinius bei siektume įvairaus tiipo užsibrėžtų tikslų.
Sprendimus galima klasifikuoti pagal įvairius kriterijus (žr. 1lentelę)

1 lentelė. Organizacijos darbuotojų priimamų sprendimų klasifikavimas (B. Z. Milneris, 2003, p. 161)

Sprendimų klasifikavimo kriterijai Sprendimų klasės
Struktūrizavimo lygis Silpanai struktūrizuoti (neužprogramuoti)
Stipriai struktūrizuoti (užprogramuoti)
Sprendimo sudėtis Ekonominis
Socialinis
Organizacinis
Techninis
Mokslinis
Tikslų skaičius Vienas
Daug
Veikimo trukmė Strateginiai (gali būti ilgalaikiai)
Taktiniai (gali būti trumpalaikių ir vidutinės trukmės)
Asmuo, priimantis sprendimą Individualus
Grupė
Sprendimų priėmimo lygis Visos organizacijos mastu
Struktūrinių padalinių lygis
Funkcinių tarnybų mastu
Darbuotojų lygis
Sprendimų poveikio vertikalė (gylis) Vieno lygio
Kelių (daugelio) lygių
Sprendimų kryptis Skirti organizacijai, kaip sistemai
Nukreipti į organizacijos išorę

1.1.Sprendimų priėmimo taisyklės

Organizacijos sprendimų priėmimas formaliai yra apibūdinamas kaip priežasties priimti sprendimą atsiradimas, problemų identifikavimo ir sp

prendimo pasirinkimas. Šis procesas sudarytas iš šių pagrindinių etapų:
 Problemos įvardijimo etapo, kai informacija apie aplinką ir organizacijos būseną yra pateikiama norint nustatyti, ar jos valdymas yra patenkinamas, ir apibūdinti jos trūkumus;
 Problemos sprendimo etapo, kai apsvarstomas alternatyvinių veiksmų rinkinys norint pasirinkti ir pritaikyti vieną iš esamų alternatyvų.

Sprendimų priėmimo decentralizacija galima prisilaikant tam tikrų įgaliojimų perdavimo principu, kurių esmė būtų tokia:
 Įgaliojimų perdavimas turi būti susietas su būsimais rezultatais. Pavaldinys turi turėti pakankamai galių tam rezultatui pasiekti;
 Įgaliojimai perduodami valdymo linijomis, aiškiai žinant, kas įgalioja, kam esi atsakingas už užduoties vykdymą ir kas kontroliuos;
 Kiekvienas vadovas priima sprendimus savo įgaliojimų ribose. Visa, kas svarstytina ir viršija jo įgaliojimus, perduoda į aukštesnį valdymo lygį;
 Perduodami tik įgaliojimai, o atsakomybė už pavaldinio veiksmus vis vien lieka perdavusiam įgaliojimus asmeniui. Ne veltui sakoma, kas gerai padaryta, garbė tenka vadovui, kas blogai – vykdytojui (antrasis teiginys iš tikrųjų nėra teisingas: už pasėkmes taip pat turėtų atsakyti įgaliojimus perdavęs asmuo, nes neužtikrino gerų užduoties vykdymo sąlygų, netinkamai pateikė užduotį ar pasirinko ne tą pavaldinį).

Priimant sprendimus, būtin.a atsižvelgti į esamos padėties svarbą, jos suvokimo ypatumus, asmens emocinį nusistatymą ir darbingumą tam tikru momentu, kitus objektyvius ir subjektyvius veiksnius, kurie daro įtaką įgaliojimų vykdymo galimybėmis.

Sprendimų priėmimo taisyklės numatomos tais atvejais, kai dažnai pasikartoja analogiškos situacijos. Jos ga

ali būti ir paprastos, ir sudėtingos, bet turi būti aiškios jų susidarymo priežastys, tiksliai nusakoma tolesnė jų eiga pritaikius vienas ar kitas priemones. Tam tikrais tipiniais atvejais, pavyzdžiui, priimant investicinius sprendimus, juos pagrindžiant ekonomiškai, gali būti naudojamas specialios metodikos (projektams atrinkti, vertinti, rizikai ir pelningumui nustatyti ir t.t.).

Tokios sprendimo priėmimo taisyklės suvaržo ir sprendimą priimančius, ir juos vykdančius, nes taisyklės tampa privalomos visoms šalims (žr. 2 lentelę).

2 lentelė. Sprendimų priėmimo proceso įteisintas nuoseklumas
Sprendimų priėmimo etapai Proceso sudedamosios dalys ir privalomos procedūros
Problemos sprendžiamų uždavinių iškėlimas 1. susidaro naujos situacijos
2. problemos išaiškinimas ir suformulavimas
3. surenkama reikalinga informacija
4. įvertinama probleminė situacija
Sprendimų variantų parinkimas 5. suformuluojami ir pateikiami reikalingi apribojimai
6. surenkama reikalinga informacija
7. rengiami galimi sprendimo variantai
Sprendimų atranka 8. nustatomi atrankos kriterijai
9. parenkami sprendimų vertinimo kriterijai
10. vertinamo galimos pasėkmės
11. tinkamiausios sprendimo atranka
Sprendimų vykdymo organizavimas, vertinimas ir kontrolė 12. planuojamas pasirinkto sprendimo vykdymas
13. sprendimo vykdymo eigos kontrolė
14. vertinimas problemos sprendimas ir naujos situacijos susidarymas

Individualių sprendimų priėmimas gali būti apibūdintas dviem būdais. Pirmas yra racionalusis požiūris, kuris leidžia suprasti, kaip vadovai turi bandyti priimti sprendimus. Kitas yra ribinio racionalumo perspektyva, kuri apibūdina, kaip sprendimas faktiškai turi būti priimamas sudėtingu laikotarpiu ir kaip jam daroma aplinkos įtaka. Racionalus požiūris yra idealus vadovams dirbant kartu, tačiau neduoda geriausio rezultato.

Racionalusis požiūris. Racionalus požiūris buvo sukurtas norint vadovauti individualiam sprendimų priėmimo procesui, nes daug vadovų darė nesistemines ir savavališkas pastangas priimant or

rganizacijos sprendimus. Nors racionaluis modelis yra idealus ir nėra visai paiekiamas realiame nepastoviame, sudėtingame ir greitai besikeičiančiame pasaulyje (žr. 3 lentelė), bet toks modelis padeda vadovams mąstyti apie sprendimus svariau ir racionaliau. Vadovai turi taikyti sistemines procedūras, norėdami padaryti galimus sprendimus. Kai vadovai suvokia racionalaus sprendimo priėmimo procesą plačiai, tai gali padėti jiems priimti geresnį sprendimą netgi turint esminės informacijos trūkumą.

3. lentelė. Sprendimų priėmimas šiuolaikinėje aplinkoje.
Šiuolaikinė verslo aplinka
Poveikis naujos didesnio mąsto startegijos, keitimo, restruktūrizacijos, susijungimo, laimėjimo, sumažinimo, naujų produktų arba rinkų ir pan.
Sprendimų prėmimas organizacijos viduje
Pagrįstas didesnėmis, sudėtingesnėmis, emocinės atsakomybės nuostatomis
Daromas daug greičiau
Daromas nuodugniau neįvertinus aplinkos, esant mažesniam aiškumui apie priemones ir rezultatus
Reikalauja daugiau žmonių, įtrauktų į sprendimų priėmimą ir įgyvendinimą, bendradarbiavimo
Naujas sprendimų priėmimo procesas
Būtinas todėl, kad nei vienas asmuo neturi pakankamai informacijos visiems svarbiems sprendimams priimti
Būtinas todėl, kad nei vienas asmuo neturi laiko ir galimybių įtikinti daugybę žmonių vykdyti sprendimą
Geras sprendimas pasiekiamas atrenkant ir naudojant patikesnius duomenis
Vadovauja stipri koalicija, kuri turi veikti kaip komanda
Leidžiama sprendimams pasiskirstyti bandymu bei klaidų būdu, nors tai ir ilgina sprendimų priėmimo eigą

Pagal racionalųjį požiūrį sprendimai gali būti priimami aštuoniais žingsniais (žr. 1 pav., R.. Daftas, 2001, p. 404 – 405):

1. Sprendimo aplinkos stebėjimas. Pirmiausia vadovai turi stebėti vidinę ir išorinę informaciją, kuri parodo nukrypimą nuo planuotos arba priimtinos elgsenos. Vadovas bendrauja su kolegomis ir nuolat peržiūri finansines nuostatas, veiklos analizės ir kitus rodiklius, konkurentų veiksmus t.t.
2. Sprendimų problemos nustatymas. Vadovas reaguoja į esmines veiklos nukrypimus, juos identifikuoja: kur, kada, kas atsitiko, kas ką daro ir kaip šiai veiklai daroma įtaka.
3. Sprendimo tikslų apibrėžimas. Vadovas numato, kokį vykdymo rezultatą turi pasiekti sprendimas.

1. paveikslas. Racionalaus priartėjimo sprendimo priėmimo proceso žingsniai

4. Problemos įvardijimas. Vadovas, dar nesant didelės grėsmės, bando nustatyti problemos priežastis. Papildoma informacija gali palengvinti nustatyti problemos pobūdį. Geresnis problemos suvokimas leidžia pasirinkti veikimo būdą.
5. Alternatyvaus sprendimo pasirinkimas. Kad vadovas galėtų pradėti ryžtingai veikti, turi, numatyti veiksmų planą tikslui siekti ir žinoti, kokias turi pasirinkimo galimybes. Vadovas turi remtis kitų specialistų ir partnerių idėjomis bei patarimais.
6. Alternatyvų įvertinimas. Vertinama veiklos statistinė informacija, remiamasi asmenine patirtimi, kad sėkmingai būtų pasirenkama sprendimų būdai ir priemonės. Kiekviena alternatyva įvertinama taip, kaip tikimasi pasiekti konkrečių tikslų.
7. Geriausios alternatyvos pasirinkimas. Tai pats atsakingiausias žingsnis, kuris aprėpia sprendimo ir nutarimo priėmimą, perdavimo ir atsakomybės nustatymą – t.y. viso valdymo proceso esmę. Vadovai analizuoja problemas, tikslus ir alternatyvas. Turi pasirinkti vienintelę alternatyvą, kuri užtikrintų veiklos sėkmę.
8. Pasirinktos alternatyvos įgyvendinimas. Vadovai taiko įvairias vadovavimo, administravimo ir įtikinimo priemones, duoda nurodymus ir siekia užtikrinti jo vykdymą ir kontrolę. Įvykdžius nutarimą, toliau stebimi veiklos veiksniai ir aplinka (žr. 1 žingsnį 1 paveiksle).

Pirmieji keturi sekos žingsniai – tai problemos identifikavimo etapai. Kiti keturi žingsniai yra problemos sprendinio ir sprendimo prėmimo etapai (žr. 1 pav.). visi aštuoni žingsniai paprastai skirti vadovų sprendimams priimti ir nutarimams pagrįsti, nors kiekvienas žingsnis nėra atskiras. Vadovai turi tiksliai suvokti, ką daryti tam tikroje situacijoje. Todėl vienas ar keli sprendimo žingsniai gali būti praleisti.

Kai sprendimai yra išskirtiniai, vadovai individualiai turi bandyti taikyti racionalaus požiūrio žingsnius, pasikliauti intuicija ir patirtimi.2. ATSAKOMYBĖS IR ĮGALIOJIMŲ NAUDOJIMO, PASISKIRSTYMO BEI KONTROLĖS YPATUMAI
Organizacijos valdymo kontrolės sistema plačiąja prasme apibūdinama kaip formali tvarka ir procedūros, apimančios informaciją apie organizacijoje vykdomą veiklą. Kontrolės sitema aprėpia formalią informaciją, kuri yra veiklos planavimo, finansavimo, darbų vertinimo, išteklių paskirstymo ir darbuotojų apmokėjimo pagrindas. Ši sistema veikia kaip grįžtamojo ryšio sistema, kur iš anksto nustatomi tikslai, kurių siekiama veikla. Veiklos rezultatai lyginami su iškeltais tikslais, o pastebėti nukrypimai pranešami vadovams, kurie imasi koregavimo veiksmų. Kontrolės sistema gali būti vadinama vertinimo įrankiu, padedančiu vadovams ir specialistams stebėti ir kontroliuoti organizacijos veiklą.2.1.Kontrolės principas
Kontrolės principas, turėjęs didelę įtaką sistemų teorijoje, įgijo kontrolės pavadinimą. L. Gulickas manė, kad jei darbas skirtingas pagal savo pobūdį ir rezultatus, tai vadovas gali vadovauti tik nedideliam pavaldinių skaičiui. Pačią kontrolės sritį nagrinėjo ir kiti klasikinės mokyklos šalininkai, tokie kaip A. Fayolis, J. Gamiltonas, V. Graičūnas ir L. Urvickas. Jie nustatė, kad didelės organizacijos vadovas turi turėti ne daugiau kaip 3 – 6 pavaldinius. Valdymo norma turi savo ribas: žmogus negali vienu metu kontroliuoti daug žmonių, nes egzistuoja psichologinių ir fizinių galimybių ribos.

Norint palengvinti vadovo darbą, L. Urvickas siūlo kai kuriuos įgaliojimus perduoti padėjėjams. Toks delegavimas būtinas tarp aukštesnio lygio vadovų. Jiems L. Urvickas rekomenduoja naudoti F.Tayloro “išskirtinį principą” skiriant dėmesį tik svarbiems taisyklių pažeidimams ir išskirtiniams atvejams.

Valdymas bus dar efektyvesnis, kaip teigė L. Gulickas ir L. Urvickas, jei vadovai be visų kitų, dar laikysis ir “atitikimo” principo. Šis principas pagrįstas tuo, kad visų lygių valdžia ir atsakomybė turi sutapti ir turi būti vienoda. Jeigu valdžios galios per didelės, o atsakomybė per maža, tada gresia nesėkmė. Jei vadovui tenka didelė atsakomybė, o valdžios ir įgaliojimų lygis per žemas, jo veiksmai neatneš gerų rezultatų. Žmonės, turintys didelę valdžią, atsako ir už savo ir už pavaldinių veiklą.

Sprendimų priėmimo teisės perdavimas ir organizacijos hierarchinėje struktūroje, ir institucijos viduje neleidžia vienareikšmiškai atsakyti už įgaliojimų perdavimo pasėkmes ir rezultatus, atsakomybės pasiskirstymą ir perdavimą. Kiek būna atsakinga aukštesnė instancija ar vadovas, perdavęs sprendimų įgaliojimus, ir kiek atsakingi gavę šiuos įgaliojimus, priklauso:
 Nuo aukštesnės instancijos ar vadovo tiesioginės ar netiesioginės įtakos sprendimams priimti ir nutarimams vykdyti;
 Nuo vykdomų nutarimų pobūdžio;
 Nuo vykdytojų kompetencijos;
 Nuo sprendimų priėmimo taisyklių ir kitų veiksnių bei sąlygų.

Net jeigu organizacijos ir siekia sumažinti ssvo biurokratiškumą ir naudojamas taisykles bei procedūras, varžančias darbuotojus, vis vien kiekvienai organizacijai būtina jos valdymo ir kontroliavimo sistema. Šiuolaikinėse organizacijose darbuotojai gali turėti kur kas daugiau laisvės nei ankščiau, tačiau viena iš vadovų vadyvinės veiklos sričių yra kontroliuoti darbuotojus.

Aukščiausiojo ir viduriniųjų lygių vadovai gali pasirinkti vieną iš kontrolės tipų arba strategijų, kurias pasiūlė V. Ouchi:
 Biurokratiją;
 Rinką;
 Grupuotę.

Kiekviena strategija naudoja skirtingą informaciją, tačiau visi trys kontrolės tipai organizacijoje gali atsirasti vienu metu. Kiekvienai kontrolės strategijai yra keliami tam tikri reikalavimai (žr. 4 lentelę).

4. lentelė. Kontrolės strategijos ir joms keliami reikalavimai

Kontrolės tipas

Reikalavimai
Biurokratija Taisyklės, standartai, hierarchija, įstatyminė valdžia
Rinka Kainos, konkurencija, keitimosi santykiai
Grupuotė Tradicijos, įsitikinimai, tikėjimas

Siekiant vykdyti biurokratinę kontrolę, vadovai turi turėti tam tikrą valdžią. M. Vėberis išskiria tris valdžios tipus, egzistuojančius visuomenėje, kurie gali paaiškinti didelėse organizacijose naudojamą biurokratinės kontrolės sistemą, jos sukūrimą. Išskiriami tokie valdžios tipai: legalioji, tradicinė ir charizmatinė valdžia.

Racionalioji – legalioji valdžia yra pagrįsta darbuotojų tikėjimu taisyklių teisėtumu. Ši valdžia yra struktūrų sukūrimo, daugelio valdžios institucijų kontrolės bei vienos dažniausiai pasitaikančios kontrolės organizacijose pamatas.

Tradicinė valdžia yra pagrįsta tikėjimu tradicijomis ir žmonių, vykdančių valdžią per tas tradicijas, statuso teisėtumu. Monarchijose ir bažnytinėje hierarchijoje vyrauja tradicinė valdžia.

Charizmatinė valdžia pagrįsta atsidavimu asmenybei arba asmeniniam “didvyriui”. Dauguma karinių organizacijų yra pagrįstos vadovo charizma.3.SPRENDIMŲ PRIĖMIMO METODAI
 Racionalusis sprendimų priėmimo metodas
 Inkrementinis sprendimų priėmimo metodas
 Agregatinis sprendimų priėmimo metodas
 “Šiukšlių dėžės” sprendimų priėmimo metodas

Racionalusis sprendimų priėmimo metodas įgyvendinamas tokiais aspektais:
 Nagrinėjamos visos galimos programų arba procedūrų įgyvendinimo alternatyvos jų pasekmių požiūriu. Čia paprastai naudojamasi prognozavimu, parengtu ankstesne patirtimi. Todėl prognozuojamos pasėkmės kai kada gali būti tiksliai žinomos, o kai kada galimas ir tam tikras netikrumas
 Alternatyvos išdėstomos pasekmių svarbos tvarka. Kiekviena alternatyva gali turėti visą kompleksą pasėkmių. Išdėstymas pagal prioritetus dažnai yra gana sudėtingas, ir tą išdėstymą paprastai nulemia kuris nors svarbiausiu laikomas tikslas. Išdėstymas turi būti atliktas prieš sprendimo priėmimą.
 Vadovaujantis iš anksto nusistatytais kriterijais priimamas sprendimas.

Inkrementinis sprendimų priėmimo metodas
 Inkrementinis metodas siejamas su derybų procesu: geriausia alternatyva laikoma ta, dėl kurios sutaria sprendimo priėmimo proceso dalyviai. Šis metodas tam tikra prasme yra kompromisų metodas ir jam būdinga, tai kad tais sprendimais paprastai daromi nedideli pokyčiai.

Inkrementinio sprendimų priėmimo modelio taikymo VA organizacijose ypatybės
 Problemų identifikavimas ir diagnozavimas, kaupiant ir apdorojant informaciją
 Sprendimų formulavimas alternatyvų paieškos procese formuluojami sprendimai.
 Pasirinkimas, kurio metu įvertinami galimi sprendimai ir patvirtinimo žingsniu įvykdomas formalusis sprendimas.

Agregatinis sprendimų priėmimo metodas
 Riangiant sprendimus agregatiniu metodu sudaromos ekspertų grupės, kurios taip vadinamuoju “smegenų šturmo” būdu turi generuoti maksimalų alternatyvų skaičių. Vėliau iš tų alternatyvų tao tikro balsavimo bei konsensuso keliu parenkama viena alternatyva. Laikoma, kad šitas metodas, labiau negu derybų metodas, leidžia išvengti politinių konfliktų.

Šio metodo šalininkai teigia, kad tuo atveju generuojama platesnė, įvairesnė ir novatoeiškesnė alternatyvų seka, negu racionaliajame metode. Išvendiama atskirų komandos narių autoriteto įtakos į ekspertizės rezultatus

“Šiukšlių dėžės” sprendimų priėmimo metodas
“Šiukšlių dėžės” modelio esmė yra ta, kad sprendimas yra atsitiktinis pasirinkimas ir šiukšlių dėžės į kurią įvairūs dalyviai sudeda problemas ir jų sprendimus. Tas mišinys dalinai priklauso nuo to, kokios etiketės yra prijungtos prie tų mišinio elementų, tačiau tai taip pat priklauso nuo to, kas pastaruoju metu papildė tą šiukšlių dėžę ir kaip tos šiukšlės surenkamos ir pašalinamos.4. VADOVAVIMO PRINCIPAI
Drausmės principas – Faiolis pateikia tai kaip lojalumo, išorinių pagarbos veiksnių visumą. Tačiau iš kitos pusės tai yra vadovo atsakomybė, vadovo problema. Faiolis į drausmę žiūrėjo labai pažangiai – jis sakė, kad teisingi tarpusavio santykiai gali užtikrinti drausmę.
Kompetencija yra vienas iš drausmės užtikrinimo veiksnių.

Nurodymų vienybės principas – tai vadovavimo vienybės principas. Tai reiškia, kad kai yra viena organizacija, tai turi būti vienas vadovavimo centras. Ši problema aiškiausiai matoma, kai vienos firmos du savininkai negali nuspręsti, kuris iš jų bus vyresnis.

Asmeninių interesų pajungimas bendriems interesams:
1) asmeniniai interesai paklūsta grupės interesams;
2) grupės interesai paklūsta asmeniniams interesams (darbininkų interesai paklūsta savininko interesams).

Kolektyvo apdovanojimo principas – idealus atvejis, kai abi pusės yra patenkintos (darbuotojai yra patenkinti savo atlyginimu – savininkas nemano, kad moka per daug).

Centralizacijos principas – idealu, kai yra protinga centralizacija – kuo didesnė organizacija, tuo mažesnė centralizacija turėtų būti. Kuo sudėtingesnė organizacijos veikla – tuo centralizacija turėtų būti didesnė.

Herarchijos principas – tai, kad visi įsakymai/nurodymai turi besalygiškai pereiti per visas valdymo pakopas.

KOMANDŲ PERDAVIMAS

TEISINGAI NETEISINGAI

Tvarka turi būti taikoma ir žmonėms ir daiktams. Nustatytos logikos rėmuose turi būti suorganizuota tvarka. Tačiau žmogiškasis faktorius yra tas, kad nevienodai yra suprantama tvarkos sąvoka, tai priklauso nuo žmonių kokybės.

Teisingumo principas – kiekvienas žmogus turi įgimtą teisingumo jausmą. Pažeidžiant teisingumą susidaro daugybė problemų. Teisingumo, be kitako, reikia nepainioti su gerumu.

Stabilumo principas – kiekviena firma turi užsitikrinti pakankamu kiekiu kvalifikuotų specialistų, kad būtų garantuotas firmos veiklos stabilumas.

Iniciatyvumo principas – jo esmė yra ta, kad kiekviena firma yra stipri tiek, kiek joje yra erdvės inovacijai, tobulėjimui. Vadovas turi mokėti palenkti save, duodamas pavaldiniui parodyti save.

Vienybės principas – tai personalo (komandos) vienybės principas ir firmos stiprybės garantas – išto firmos jėga.5. VADOVAVIMO STILIUS IR LYDERIAVIMAS
Vadovavimo stilius yra sunkiai suprantamas – vertinami rezultatai.

Stiliai: autokratinis;
demokratinis;
liberalinis.

Autokratinis stilius – pagrįstas vienvaldiškumu

Autoritarinis stilius – besiremiantis autoritetu – Lietuvoje tarp šių dviejų stilių skirtumas nejaučiamas.

McGregor – sukūrė pagrindus, kurie duoda galimybę išskirti skirtumus tarp stilių.

X teorija – (autokratinis stilius) savo prigimtimi šalinasi darbo; yra išradingi, kad priverstų dirbti kitus; pavaldiniai yra nuolat kontroliuojami, verčiami dirbti, tada pavaldiniams nėra atsakomybės, jiems palanku, kad yra skatinami bausmėmis dirbti.

Y teorija – (demokratinis stilius) darbas malonus kaip ir žaidimas, nereikia prievartos, kad kontroliuoti darbą, nes pavaldiniai save kontroliuoja, yra saviorganizacija, kaip taisyklė jie gali ir nori prisiimti atsakomybę, tačiau jei pavaldinys buvo įžeistas ar pažemintas, gali ir neprisiimti atsakomybės. Ši teorija yra labai išpopuliarinta ir žinoma, tačiau ji negali aprėpti visos valdymo įvairovės.

Likerto teorija X1 X2 — Y1 Y2

autokratinis demokratinis

X1 – vienvaldiškas, užakcentuotas autoritetas.
X2 – globėjiškas, tėviškas autoritetas, kai išdidžiai žiūrima į pavaldinius ir sprendimai priimami paties vadovo.
Y1 – konservatyvinis demokratijos variantas, nėra pilno pasitikėjimo.
Y2 – dalyvavimo stilius – ir pavaldinys ir vadovas yra partneriai, veda lygiavertį dialogą.

Teorija Z – (liberalinis stilius) japoniškojo varianto perkėlimas į amerikietiškąjį.
Z – laessez faire – leiskite veikti, daryti. Liberalusis vadovas yra toks, kuris “sėdi ant geležinkelio sankasos ir stebi pravažiuojantį traukinį”. Jo tikslas užtikrinti “status quo” – jį erzina nereikšmingi klausimai, konfliktai ir pan.

Vadybinio tinklo teorija pagal Beiką ir Moltoną – kiekvienas vadovas turi blaškytis tarp užduoties ir darbuotojo t.y. užtikrinti užduoties įvykdymą ir patenkinti darbuotojo poreikius.

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

1.1. Ir pavaldiniui skurdas ir užduočiai skurdas.
1.9. Darbuotojui poilsis, kaip užmiesčio klube, o užduotis nejuda nė iš vietos.
9.1. Tik darbas svarbus, nerūpi darbuotojas.
5.5. Harmonija – ir darbui ir darbuotojui yra geros sąlygos.
9.9. Tai iliuzija, nes kai yra harmonija, galima sau iškelti reikalavimą, kad būtų kažkas tokio supper. Tai dar gali grupinis balansas, kai rūpinamasi grupe. Vadovas į pavaldinius žiūri, kaip į integruotą grupę, kuri atlieka užduotį. Praktinė nauda to yra tai, kad atsiranda galimybė gauti daug informacijos kas yra kas ir iš to galima brėžti kontūrus, kaip būtų galima keistis ir keisti.

Hersey vadovavimo ciklo teorija.

Pavaldinys keičiasi, socialiai bręsta – taigi vadovas irgi turi keistis.

Socialiai subrendęs darbuotojas yra toks, kuris gali sąmoningai prisiimti atsakomybę.

Keturi vadovavimo stiliai pagal Hersey.
Socialumas
III
II
IV I

Veikla

I – labai rūpinamasi veikla ir nedaug dėmesio skiriama socialiniams klausimams. Vadovavimo stilius toks, kad pavaldiniams reikalingi įsakymai.

II – rūpinamasi veikla, tačiau socialiniai santykiai brandesni. Tuomet kita klausimų pakopa – kokiu našumu dirbti, kuria kryptimi dirbti.

III – dalyvavimas pasireiškia bendradarbiavimu tarp vadovo ir pavaldinio.

IV – delegavimas – tai deleguoti atsakomybę.

Lyderis ir vadovas – skirtumai:

Vadovas administratorius;

Vadovas lyderis.

Vadovas administratorius – mokslo žinios, kaip valdyti išteklius, darbo jėgą, kapitalą ir pan.

Vadovas lyderis – emocijos, orientacija akcentuojama į dvasinės emocinės būsenos sukūrimą, disponuoja emociniais, dvasiniais resursais. Toks vadovo tipas pirmiausiai parodo, ką daryti, kur eiti, suteikia misiją, pasitikėjimą.
Lyderiai, paprastai, nebūna geri administratoriai.6. VALDYMO SPRENDIMAI
Sprendimas – tai alternatyvų pasirinkimas.

Valdymo sprendimas – reagavimas į problemą, kai reikia surasti atsakymą, ką daryti iškilus kokiai nors problemai.
Sprendiami priimami pagal atskiras funkcijas.

Valdymo sprendimo priėmimo etapai:

1) teisinga problemos diagnozė – jei problema nebus teisingai įvardinta, tolimesnis proceso vystymas bus bereikšmis, nereikalingas.
2) Apribojimų įvertinimas – tokių kaip socialinės padėties įvertinimas; organizacijoje veikia tokie apribojimai kaip valstybiniai apribojiami, politiniai apribojimai – tai išoriniai apribojimai, o vidiniai – tai organizacijos sąskaitos būklė, personalo intelektualinė būklė.
3) Vertinimo kriterijų nustatymas – tai ekonominiai kriterijai, kokybinio pobūdžio kriterijai ir kt.
4) Alternatyvų sąrašo sudarymas – šio sąrašo reikalavimai yra alternatyvų skaičius – geriausia, kad būtų nemažiau kaip dvi, nes antraip sprendimas bus nekokybiškas, tačiau neturėtų būti ir per daug alternatyvų – ne daugiau kaip keliolika, nors nėraapibrėžto tikslaus skaičiaus. Alternatyvų sąraše turi būti nuomonių vairovė, alternatyvos turi būti skirtingos, prieštaraujančios viena kitai – toks sąrašas būtų kokybiškas ir atatinkamai sprendimas būtų kokybiškas.
5) Sprendimo priėmimas – sprendiams gali individualus ir grupinis. Grupinis sprendimas neįasmenina atsakomybės – tai ėjimas lengviausiu keliu, kuris gali sąlygoti ir laiko gaišinimą, ir konfliktus.

Sprendimai, susiję su rizika ir tų situacijų valdymas.

Rizika yra bendraamžė su žmonija.

Verslo rizika – tai veikla pavojaus sąlygomis, patys labiausiai rizikuojantys žmonės yra savižudžiai;

— veikla, tikintis sėkmės, nors aiškumo dėl pasirinkimo nėra, yra rizikuojama apturėti sėkmę.

Rizikingo sprendimo priėmimo faktoriai:

1) neapibrėžtumas;
2) tikslingumas;
3) laisvanoriškumas.

Informacijos surinkimas yra labai svarbus atliekant sprendimą.

Rizikos atmosferos sudarymas – turėtų kiekvienas darbuotojas jausti teisę rizikuoti ir teisę apsiginti. Turi būti nustatoma nebaudžiamosios rizikos riba, šanso suteikimas, psichologinis paruošias.

Rizikavimo skatinimas – toks skatinimas gali būti tik normaliose ūkinės veiklos ribose. Rizikos skatinimas gali būti vykdomas keliant pareigose, karjeros atveju.
Rizikos suteikimas – tai laisvės žmogui suteikimas nuo rutinos – tai gali būti laisvi darbo laiko grafikai, ir kiti reglamento apribojimų atpalaidavimai. Tačiau tokiais atvejais, turi veikti subalansuotumo principai.IŠVADOS
 Skirtumas tarp vertybinių ir faktinių sprendimo priėmimo elementų yra pagrindas ribai, kurią įprasta brėžti tarp politikos ir administravimo klausimų.

 Viešosiose ir ne pelno organizacijose būna daugiau sprendimų trūkumų, konfliktų ir grįžimų į ankstesnes stadijas, negu verslo organizacijose.

 Laikantis griežtų nuostatų administratoriaus sprendimai negali būti įvertinti moksliniais metodais, nors ir turi mokslinį turinį ir nėra tik grynai etikos objektai.

 Sprendimus visada galima įvertinti santykiniu požiūriu – nustatyti, ar jie yra teisingi, skiriant užduotį, į kurią yra tikslingai orentuoti, tačiau uždoties pokytis reiškia ir įvertininimo pasikeitimą. Tai ne savaiminis sprendimas, kuris yra įvertinamas, bet grynas faktinis santykis, kuris iškyla tarp sprendimo ir jo tikslų.

 Sprendimų priėmimo procesas retai tevyksta sklandžiai. Bet kuriame etape galimi “sprendimų trūkiai”. Tie trūkiai gali trukdyti ir problemų diagnozei. Net ir tuo atveju, kai sprendimai buvo apibrėžti, naujos pasirinkimų galimybės gali pasukti procesą atgal.LITERATŪRA
1. V. Pruskus Vertybės rinkoje: sąveika ir pasirinkimas, Vilnius, 2005;
2. A. Valackienė Krizių valdymas ir sprendimų priėmimas, Kaunas, 2005;
3. R. Ginevičius, V. Sūdžius Organizacijų teorija, Vilnius, 2005;
4. J. Frank Yates Sprendimų valdymas, Kaunas, 2004.

Leave a Comment