Špera

46. Vadovavimo grupės. Bruožų teorijos.

Vadovavimo teorijos grupės:

Bruožų teorijos

Stilių teorijos
Atitikimų teorijos
Dinamiškų santykių teorijos

Bruožų teorija rėmėsi prielaida, kad svarbiausias veiksnys yra vadovo asmenybė, bei sėkmingai dirbančio vadovo asmenybės bruožai (paveldimi bei susiformuojantys ankstyvoje vaikystėje).

Pagal Handy išskiriami šie bruožai:

 Intelektas (aukštesnis už vidutinį; visiškai pakanka mąstyti abstrakčiai ir sugebėti spręsti sudėtingas problemas);
 Iniciatyvumas (savarankiškas ir iniciatyvus bei ryžtingas asmuo);
 Pasitikėjimas savimi.

Pagal “3E” teoriją išsiriami šie bruožai:

 Erudicija
 Ekstraversija
 Empatija

Remiantis tyrimais išryškėja ir kitų bruožų: entuziazmas, energingumas, vidinė
pusiausvyra, socialumas, drąsa, ryžtas, kryptingumas, gera vaizduotė, sugebėjimas pažiūrėti į situaciją iš šalies.

Bruožų teeorija ne visiškai pasiteisino, mat pagrindiniai bruožai svarbūs, bet
nepakankami vadovams.

47. Stilių teorijos ir vadovavimo stiliai.

Ši teorija remiasi prielaida, kad sėkmingą vadovavimą lemia ne vadovų asmenybės bruožai, bet jų propaguojami vadovavimo stiliai. Stilių teorijos akcentuoja ne vadovų atranką, o jų mokymą.

Žinomiausi vadovavimo stiliai

Autokratinis Demokratinis Liberalusis

 Autokratinis vadovavimo stilius-vienvaldiškai priima sprendimus, griežta pavaldinių kontrolė, besąlygiškas valdinių klusnumas.
 Demokratiškas vadovavimo stilius-galių ir atsakomybės pasidalijimas, aktyvus personalo dalyvavimas priimant sprendimus.
 Liberalusis (laissez-faire) vadovavimo stilius-vadovai propaguoja nesikišimo politiką, iškylančias vadovavimo problemas faktiškai palieka spręsti patiems pavaldiniams.

Smulkesnė vadovavimo stilių klasifikacija atrodo taaip:

 Autokratinis (nurodo)
 Paternalistinis (įsiūlo)
 Konsultacinis (įtraukia)
 Demokratinis (bendrai nusprendžia)

Kuo vadovui svarbesni darbo rezultatai, tuo mažiau jam rūpi žmonių santykiai, ir
atvirkščiai.

Vadovavimo tipai:

 Agresyvus
 Advokataujantis
 Pasyvus
 Administruojantis
 Motyvuojantis

Stilius paprastai pasirenkamas pagal situaciją.

48. Atitikimų teorijų šalininkų teiginiai.

Atitikimų (situacijų) teorijų atsiradimą lėmė faktas, jog nėra universalių gero vadovo bruožų ar sėkmingo vadovavimo st

tiliaus (pasak jų universalios gero vadovo teorijos, iš principo, neįmanoma sukurti).

Teoretikai išskiria veiksnius, kurie turi derėti tarpusavyje.

Veiksniai

Vadovas
Pavaldiniai

Užduotis

Vadovavimo stilius taikomas pagal pavaldinių pasirengimo lygį.

Pavaldiniai-vertinant šiais kriterijais: psichologinis pasirengimas, turimos žinios ir įgūdžiai, motyvacija.

Užduotis (jos pobūdis)-pagal organizacijų kultūrą.

Susiklosčius netikėtai/kritinei situacijai-griebiamasi nurodančio vadovavimo ar, jei situacija leidžia, pasinaudoti įtikinimo motodais. Įprastose, kasdienėse, užduotyse galima diegti dalyvavimo ir funkcijų perdavimo strategijas. Vienose organizacijose susiklosčius tam tikrai normų, vertybių ir tradicijų sistemai, reikia vienokio vadovavimo, kitoje-kitokio.

49. Dinamiškų santykių teorijos.

Švietimo reforma, besikeičiantys švietimo organizacijų uždaviniai paskatino atsirasti naują vadybos kryptį-kaitos vadybą, o vadovavimo teorijų grupę-dinamiškų santykių teorijomis. Dinamiškų santykių teorijos pavyzdys transakcinio ir transformacinio vadovavimo koncepcija.

Vadovavimas

Trasakcinis (sąveikos)

Trasformacinis (pertvarkomasis)

Transakcinis (sąveikos) vadovavimas: pavaldiniams nustatomi jų vaidmenys ir užduotys. Rezultatyvi sąveikia tarp vadovo ir pavaldinių. Vadovas nustato tikslus bei būdus jiiems pasiekti, motyvuoja darbuotojus juos įgyvendinti.

Transformacinis (pertvarkomasis) vadovavimas: vadovas stengiasi ne iškelti pavaldiniams tikslus ir būdus įgyvendinimui, bet motyvuoja darbuotojus, išplečiant jų poreikių ribas, kad šie nuveiktų daugiau nei iš jų reikalaujama. Transformacinio vadovo charakteristikos: patrauklumas-charizma, individualus dėmesys, kūrybiškumo skatinimas.

50. Motyvavimas. Žymiausi motyvavimosi procesų tyrinėtojai.

Motyvavimas-žmogaus aktyvumą skatinantis ir jo veiklos kryptį lemiantis procesas. Motyvai susiję su individo poreikių patenkinimu.

Žymiausias teoretikas A.Maslow sukūrė poreikių hierarchijos teoriją. Pagal ją kol nėra patenkinti žemesnieji poreikiai, žmogus nėra motyvuotas tenkinti aukštesniųjų.

A.Maslow poreikių hierarchijos lentelė

Aukščiausieji poreikiai

Saviaktualizacijos po

oreikiai
Savigarbos poreikiai
Meilės ir priklausomybės poreikiai
Saugumo poreikiai
Fiziologiniai poreikiai

Žemiausieji poreikiai

Fiziologiniai poreikiai-maitinimosi, šilumos, miego, pastogės ir t.t. Kai jie pakankamai patenkinti, svarbiausiais tampa kiti
Saugumo poreikiai-gyvenimo aiškumo ir apibrėžtumo, nenuspėjamų situacijų, galinčių sukelti grėsmę sveikatai ir gyvybei, vengimas. Vaikystėje, ypač ryškus, bejėgiškumas ir visiška priklausomybė nuo suaugusiųjų. Suaugusiems pasireiškia stabilaus darbo ieškojimu, taupymu “juodai dienai”, karo ar stichinių nelaimių ir pan.situacijų metu.
Meilės ir priklausomybės poreikiai: individas siekia užmegzti adekvačius santykius su kitais, bendrauti, mylėti ir būti mylimas. Vyraujančiu poreikiu tampa noras priklausyti įvairioms socialinėms grupėms (šeima, draugai, darbo kolektyvas, politinės ar visuomeninės grupės).
Savigarbos poreikiai-pagarbus požiūris į save (pasitikėjimas savimi, dvasinė stiprybė, savarankiškumas, savos kompetencijos suvokimas) ir pagarbus aplinkinių požiūris (įgytas prestižas, statusas, pripažinimas, kitų žmonių pagarba ir pritarimas).
Saviaktualizacijos poreikiai-siekis tapti viskuo, kuo tik galima tapti. Tai nuolatinis savęs tobulinimo procesas (ne vien meniškos ar kūrybiškos prigimties žmonių privilegija). Šį lygį pasiekęs žmogus stengiasi maksimaliai panaudoti esamą psichologinį potencialą, atskleisti visus turimus talentus, išnaudoti visas gyvenimo jam suteiktas galimybes.

A.Maslow akcentavo galimas išimtis šioje hierarchijoje poreikių pateikimo sekoje.
C.Alderfer išskiria tik tris pagrindines poreikių grupes: egzistavimo, bendravimo ir augimo. D.McGregor išskyrė požiūrius į darbą X ir Y teorijos. W.Ouchi pasiūlė Z teoriją (plėtoti darbuotojų potencialą). H.Herzberg suformuluota teorija Dviejų veiksnių teorija (pasitenkinimo ir nepasitenkinimo). D.McClellando teorija poreikius skiria į: galios (v

vadovavimo), vienijimosi (socialinės grupės), laimėjimų (asmenini susijusių su rizika).
51. X ir Y teorijos

D.McGregor išskyrė du požiūrius į darbą

X teorija

ŽMOGUS VADOVAS
*žmogus tingus ir stengiasi kuo mažiau dirbti;
*neturi ambicijų;
*atsakomybės;
*nori, jog jam vadovautų;
*prigimtis priešinasi pokyčiams. *griežtai kontroliuoti darbą;
*nukreipti tinkama linkme;
*skatinti laimėjimus;
*bausti už nusižengimus.

Y teorija

ŽMOGUS VADOVAS
*nėra pasyvus ir neabejingas savo organizacijai;
*žmogus motyvuotas darbui;
*pasiruošęs atsižvelgti į organizacijos poreikius;
*prisiima atsakomybę;
*noriai dirba;
*jaučia pasitenkinimą darbe. *sudaro sąlygas plėtoti žmogiškąjį potencialą;
*leidžia kūrybiškai veikti;
*leidžia patenkinti savo poreikius;
*leidžia siekti visai organizacijai reikšmingų tikslų

Z teorija

Tęsiant D.McGregor motyvacijos teorijos tradiciją, W.Ouchi pasiūlė modelį,

kaip plėtoti darbuotojų potencialą ir sykiu siekti organizacijos tikslų.

Amerikos korporacijų patirtis ir Japonijos organizacijoms būdingi vadovavimo metodai sujungti į vieną ir pavadinti:

Z teorijai būdinga:

 Darbo vietos visam gyvenimui užtikrinimas;
 Lėta ir laipsniška profesinė karjera;
 Nuosaiki specializacija;
 Sprendimų priėmimas konsensuso būdu;
 Individuali atsakomybė;
 Neformali kontrolė;
 Nuolatinis rūpinimasis darbuotojų gerove.
52. Pagrindinės aktyvių žmonių charakteristikos.

Pasak D.McClelland išskiriamos trys pagrindinės žmonių, itin aktyviai siekiančių laimėjimų charakteristikos:

1. Žmonės linkę patys išsikelti sau tikslus, neplaukia pasroviui, ir pasyviai nestebi kaip gyvenimas eina pro šalį. Taip pat jie atidžiai renkasi tikslus, nelinkę automatiškai imtis įgyvendinti kitų žmonių, savo vadovų tikslų. Užsibrėžę tikslų, jie linkę prisiimti visą atsakomybę už jų įgyvendinimą (pasisekus nori būti pripažinti už tai, iškilus nesėkmei-kaltę prisiima sau).

2. Rinkdamiesi tikslus, šie žmonės vengia kraštutinumų (pernelyg lengvi tikslai nesuteikia pasitenkinimo, pernelyg sudėtingi-priklauso nuo sugebėjimų ir atsitiktinės sėkmės). Tai žmonės, kurie nepraranda realistiško savo galimybių ribų su

uvokimo, jie nori visada laimėti, tad nesiima užduoties, kuriai pritrūktų jėgų įgyvendinti.

3. Orientuoti į laimėjimus, pirmenybę teikia tokiai veiklai, iš kurios sulaukia grįžtamojo ryšio. Jiems nuolat svarbu žinoti kaip jiems sekasi (nekantrūs ir norintys tiksliai žinoti, kaip arti užsibrėžto tikslo).

Individams, kuriems būdingas aukštas laimėjimų poreikių lygis, santykis su pinigais nėra paprastas. Vienavertus, jie suvokia, kad už savo gerus darbo rezultatus turi gauti atitinkamą atlyginimą (už mažą jie nedirbs). Kitavertus, didesnis atlyginimas nepaskatins jų dirbti dar geriau (jis ir taip sėkmingai dirba). Duotu atveju, sėkmingiems žmonėms, atlyginimas-tai “pripažinimas”, informavimas apie sėkmingai atliktas užduotis.

53. Susirinkimų veiksmingumo požymiai.

Veiksmingas susirinkimas esti tuomet kai: susirinkimo rezultatai pateisina jam sugaištą laiką; su tomis pačiomis sąnaudomis buvo galima pasiekti geresnių rezultatų; priimtus nutarimus pavyksta įgyvendinti.

Veiksmingo susirinkimo planas:

1. Susirinkimo tikslai (tam, kad: priimti sprendimus, išklausyti nuomones ir pasiūlymus; supažindinti su naujienomis; apsikeisti informacija; generuoti idėjas; išsiaiškinti tikslus ir idėjas; gilinti žinias ir tobulinti kvalifikaciją);

2. Dalyvavimas. Susirinkimo dalyvių sudėtis gali keistis atsižvelgiant į jo paskirtį. Žmones kviesti tuos, kurie turi reikiamą informaciją, gali imtis atsakomybės už priimtus sprendimus ir praktiškai įgyvendinti nutarimus.

3. Pasirengimas (data, laikas, vieta, trukmė; dalyviai ir jų vaidmenys; tikslai; būtinus parengti dokumentus; darbotvarkės punktus ir už juos atsakingus asmenis; darbotvarkės papildymas kitais klausimais).

4. Laiko išnaudojimas. Reikalingas susirinkimo vadovas griežtai sekantis, kad: nebūtų nukrypta nuo pagrindinės diskusijos temos; fiksuotų svarbiausias mintis; stenografuotų (?); išvengti tų pačių idėjų kartojimosi; nuosekliai nagrinėtų išsakytas idėjas ir siūlymus.

5. Aktyvumas (smegenų šturmas, akviariumas ir pan.). Svarbu: susilaikyti nuo vertinimo; leisti veikti pasąmonei ir nebijoti išsakyti idėjų ir kuo daugiau; pasigauti kito žmogaus pradėtą mintį ir toliau ją plėtoti; negaišti laiko idėjų detalizavimui-tą galima padaryti vėliau.

6. Susirinkimų rezultatai. Kada priimamas sprendimas: susirinkimo metu ar jam pasibaigus. Aiškiai turi būti numatyta, kas, kokiu būdu ir per kokį laikotarpį juos įgyvendins.

54. Konfliktų esmė ir tipai.

Konfliktas-priešingų, nesuderinamų norų, poreikių, tikslų susidūrimas, sukeliantis sunkių išgyvenimų. Kai kurie konfliktai ne tik galimi, bet ir pageidaujami. Daugelyje situacijų konfliktas padeda išryškinti įvairius požiūrius, iškelti daugiau alternatyvų ir problemų. Todėl priimami valdymo sprendimai yra efektyvesni.

Konfliktai gali būti:

1. Funkcionaliniai-didinantys valdymo efektyvumą
2. Disfunkcionaliniai-mažinantys priimamų sprendimų efektyvumą.

Pagrindiniai konfliktų tipai

Vidinis Tarpasmeninis Tarp asmenybės ir grupės Tarpgrupinis

1. Vidinis konfliktas-bemaž vienodai stiprų, bet priešingų norų, poreikių, interesų susidūrimas, kada vienam žmogui pateikiami prieštaringi reikalavimai dėl jo darbo rezultatų, kada gamybiniai reikalavimai nesuderinami su asmeniniais poreikiais arba vertybėmis. Konfliktas gali būti atsakymu į per didelį arba per mažą darbo krūvį.

2. Tarpasmeninis konfliktas-susidūrimas tokių žmonių, kurie siekia nesuderinamų tikslų arba turi priešingų interesų. Tai gali būti priešingų dirbančiojo ir darbdavio interesų susidūrimas, kuris paprastai kyla tada, kai vienas iš jų pažeidžia darbo kontrakto sąlygas.

3. Konfliktas tarp asmenybės ir grupės (kolektyvo). Kiekviename kolektyve yra nusistovėjusios tam tikros elgesio ir darbo normos. Kiekvienas kolektyvo narys privalo jų prisilaikyti ir tuo pačiu patenkinti savo socialinius ir materialinius poreikius. Konfliktas kyla, kai atskira asmenybė užima poziciją (padėtį), skirtingą nuo kolektyvo pozicijos.

4. Tarpgrupinis konfliktas. Šis konfliktas gali kilti tarp formalių ir neformalių grupių, tarp skirtingų kolektyvų arba tarp įvairaus lygio valdymo organų. Švietimo sistemoje tokie konfliktai atsiranda vykdant švietimo reformą tarp pagrindinių ir vidurinių mokyklų (gimnazijų).

55. Konfliktų priežastys ir pasekmės.

Konfliktų priežastys:

1. Resursų paskirstymas. Kiekvienoje organizacijoje resursai yra riboti, todėl jos vadovai sprendžia, kaip geriausiai paskirstyti materialinius ir žmonių resursus. Resursų skirstymo būtinumas beveik neišvengiamai sukelia konfliktus;

2. Tikslų skirtumai. Organizacijų specializuoti padaliniai patys formuoja savo tikslus ir jų įvykdymui gali skirti daugiau dėmesio nei bendriesiems organizacijos tikslams;

3. Skirtingos vertybės ir nuostatos;

4. Gyvenimiško patyrimo ir elgesio skirtumai;

5. Specifinės priežastys mokyklose.

Priklausomai nuo valdymo rezultatų, konflikto pasekmės tampa funkcionalinėmis arba disfunkcionalinėmis.

Funkcionalinės konfliktų pasekmės:

 Problema gali būti sprendžiama palankiai visoms konfliktuojančioms pusėms, ir žmonės jaučiasi prisidėję prie problemos išsprendimo. Tai iki minimumo sumažina galimus sunkumus (priešingumą, neteisingumą), kviečia konfliktuojančias puses bendravimui;
 Konfliktą galima sumažinti grupinio mąstymo galimybėmis ir paklusnumo sindromu (kada pavaldiniai neprieštarauja vadovų idėjoms). Tai gali pagadinti sprendimų kokybę, kadangi papildomos idėjos praskaidrina konfliktinę situaciją.

Disfunkcionalinės konfliktų pasekmės (nerandant efektyvių būdų):

 Personalo nepasitenkinimo jausmo didėjimas, kadrų kaitos stiprėjimas;
 Mažesnis bendradarbiavimas ateityje;
 Stipri ištikimybė savo grupei ir negatyvus konkurencijos stiprėjimas su kitomis grupėmis;
 Savo tikslų, kaip teigiamų pristabdymas;
 Tarpusavio bendradarbiavimo tarp konfliktuojančių pusių mažėjimas;
 Priešingumo padidėjimas tarp konfliktuojančių pusių;
 Daugiau dėmesio skiriama pergalei konflikte, nei realios problemos sprendimui.

56. Konfliktų sprendimo etapai.

Galimi struktūriniai konfliktų sprendimų būdai ir tarpasmeniniai konfliktų sprendimo stiliai.

Struktūriniai metodai

Darbuotojams keliamų reikalavimų išaiškinimas:

 rezultatai (faktiniai ir planuojami);
 informacijos tiekėjai ir gavėjai;
 įgaliojimų ir atsakomybės sistema;
 organizacijos politika, procedūros ir taisyklės.

Koordinaciniai ir integraciniai mechanizmai:

 įgaliojimų hierarchijos nustatymas pagerina žmonių bendradarbiavimą, sprendimų priėmimą ir informacinius srautus organizacijos viduje;
 vienvaldystės principas palengvina hierarchijos naudojimą konflikto valdyme (pavaldinys žino kam paklusti);
 naudojamos šios integracijos priemonės: ryšių tarnybos tarp funkcionuojančių padalinių; tarpfunkcinės grupės, tikslinės grupės ir gamybiniai pasitarimai.

Konfliktuojančioms pusėms siūlomas vadinamasis septynių žingsnių planas:

1. Išsiaiškinkite patys sau, ko jūs norite. Kai patys nežinome ko norime, sunku tikėtis, kad mūsų norus supras antroji konfliktuojančioji pusė;

2. Išsakykite savo norus kitai pusei. Tam turi būti tinkama vieta ir laikas, ir norai neturi skambėti kaip kaltinimai;

3. Išsiklausykite kitos pusės norus nepertraukiant, nekritikuojant, nesileidžiant į per ankstyvas diskusijas;

4. Ieškokite galimų sprendimų. Turi siūlyti abi pusės ir, kad jų būtų kuo daugiau;

5. Įvertinkite galimus sprendimus ir kartu išsirinkite geriausią.

6. Įgyvendinkite pasirinktą sprendimą;

7. Toliau tikrinkite pasirinkto sprendimo tinkamumą. Klaidinga manyti, kad sprendimai, net patys tinkamiausi, yra amžini.

57. Vadovų požiūriai į konfliktus

1. Vengimas. Stengiamasi nekonfliktuoti arba nepapulti į provokuojančią situaciją;

2. Išlyginimas (nesklandumų darbe pašalinimas), kai stengiamasi neiškelti į paviršių konflikto požymių. Taip pasiekiama tariama taika ir harmonija, bet problema lieka. Sprogimas anksčiau ar vėliau įvyksta.

3. Prievarta. Asmuo, naudodamas tokį stilių, paprastai elgiasi agresyviai, bando bet kokia kaina primesti savo nuomonę. Šis stilius yra efektyvus, kada vadovas disponuoja didele valdžios galia.

4. Kompromisas. Priešingų nuomonių ar skirtingų interesų atstovų susitarimas, pasiektas abipuse nuolaida. Taip pat galimas atsisakymas savo pažiūrų, nuostatų dėl praktinės naudos. Konfliktas greitai išsprendžiamas, tačiau ankstyvoje stadijoje. Kompromisas trukdo problemos sprendimui ir sumažina alternatyvų paieškos laiką.

5. Problemos sprendimas. Reiškia nuomonių skirtumo pripažinimą ir konflikto priežasčių supratimą. Kai problema itin ūmi, neišsprendžiama paprasto kompromiso būdu ar konfliktas ilgai trunka. Konfliktas baigiasi tarpusavio sutarimu ir abipusiais įsipareigojimais.

58. Streso valdymas: samprata, šaltiniai, mažinimo priemonės.

Stresas-tai psichologinė ir fiziologinė organizmo reakcija į iškylančius sunkumus ar gresiančius pavojus. Tam tikras streso lygis yra naudingas (skatina atkakliau siekti tikslo, įveikti iššūkius, kartu padidina pasitenkinimą darbu). Streso nebuvimas gali sukelti atsipalaidavimą ir nuobodulį. Problematiškas yra ilgalaikis ir nevaldomas stresas. Jis veikia darbo kokybę, asmeninio ir šeimyninio gyvenimo kokybę (prastėjimą).

Cole nurodo šiuos pagrindinius streso šaltinius:

1. Išorinė aplinka (socialekonominė situacija; reformų procesas; politinės valdžios pasikeitimas);

2. Organizaciniai veiksniai (organizacijos struktūra; komunikacija; organizacijos kultūra; vadovavimo stilius; karjeros galimybės);

3. Darbo ypatybės (fizinės sąlygos; darbo reikalavimai; autonomijos laipsnis; vaidmenų konfliktas);

4. Darbo santykiai (santykiai su: vadovybe, kolegomis, pavaldiniais, pašaliečiais);

5. Socialinė terpė (šeimyninis gyvenimas, socialinis gyvenimas);

6. Asmenybės veiksniai (subjektyvus savo vaidmens suvokimas, asmenybės tipai, adaptyvumas, motyvacija, neapibrėžtumo toleravimas).

Streso mažinimo priemonės individui:

 įvairūs fizinio bei psichologinio atsipalaidavimo pratimai;
 sportas, iškylavimas, pramogos ar mėgstama veikla po darbo/savaitgaliais;
 streso šaltinių (žmonių/problemų) identifikavimas ir apibrėžtas santykis su jais (sugebėti pasakyti “ne”);
 rūpestį keliančių temų iškėlimas ir aptarimas (žodžiu ar raštu);
 racionalesnis laiko tvarkymas.
59. Stresinės situacijos švietimo organizacijose: veiksniai, valdymas.

Stresinės situacijos švietimo organizacijose pasitaiko, kaip ir kitose
organizacijose, pakankamai dažnai.

Stresą pedagogams dažniausia sukelia šie veiksniai:

 netinkamas moksleivių elgesys;
 švietimo sistemoje vykstantys pokyčiai;
 prastos darbo sąlygos;
 laiko stoka;
 profesinių vaidmenų neapibrėžtumas, konfliktai ir per didelis darbo krūvis;
 nepalankus mokyklos klimatas, informacijos ir paramos stoka.

Ilgalaikį stresą kelia išsekimas, kontaktų su ne švietimo organizacijų nariais
ribojimas, nepasitenkinimas rezultatais, apatija, irzlumas, agresyvumas ar noras keisti profesiją.

Organizacijoje siūloma taikyti tokias streso mažinimo priemones:

 sudaryti lankstesnį darbo grafiką;
 sukurti malonesnę darbo aplinką;
 skirti patalpas poilsiui;
 suteikti darbuotojams daugiau galių ir savarankiškumo;
 pasirūpinti darbuotojų buities klausimais;
 organizuoti atitinkamus kursus;
 organizuoti sporto renginius, šventes, ekskursijas, išvykas į gamtą;
 pasitelkti profesionalius psichologus konsultantus.

61. Pagrindiniai kontrolės proceso etapai.

Kontrolė, viena iš keturių pagrindinių vadybos funkcijų, tai procesas, kuomet nustatoma, kiek atlikta veikla atitiko lauktus rezultatus (reikalui esant ir koreguojamieji veiksmai). Kontrolė padeda išsiaiškinti kiek veiksmingi ir tikslūs buvo planavimas, organizavimas bei vadovavimas. Kontrolė reikalinga ir todėl, kad net patys geriausi planai gali keistis, veikiami nenumatytų aplinkybių. Ji padeda sekti vidinius ir išorinius pokyčius, nustatyti jų įtaką organizacijai. Itin sudėtinga kalbėti apie kontrolę švietimo organizacijose, nes jos tikslai nėra aiškiai apibrėžti, o veiklos rezultatai sunkiai išmatuojami.

Galima paminėti keturis esminius kontrolės proceso etapus.

Kontrolės proceso etapai:

1. Kriterijų ir metodų veiklos kokybei įvertinti kūrimas;

2. Veiklos kokybės vertinimas;

3. Nustatymas, ar veiklos kokybė atitinka kriterijus;

4. Koreguojamieji veiksmai.

62. Visuminės švietimo kokybės sudėtinės dalys.

Kokybės kriterijai yra sutartinis dalykas, mat visuomenė ir švietimo profesionalai kokybę supranta skirtingai. Pabandžius suformuluoti kas yra švietimo kokybė, prieita nuomonės, kad visuminę kokybę sudaro ne mažiau kaip penkios ganėtinai svarbios sudėtinės dalys.

Visuminės švietimo kokybės sudėtinės dalys (McGinn ir Boden, 1985):

1. Pradinių sąlygų kokybė (mokomosios aplinkos, vadovėlių, mokymo priemonių, techninės įrangos, pedagoginio personalo ir pan.kokybė);
2. Ugdymo proceso kokybė (mokymo per pamokas, popamokinės veiklos, mokytojų ir mokinių tarpusavio santykių, bendradarbiavimo su tėvais, mokyklos klimato ir pan.kokybė);
3. Rezultatų kokybė (valstybinių brandos egzaminų rezultatai, tarptautinių lyginamųjų tyrimų rezultatai, pasiekimai tarptautinėse olimpiadose ir kt.);
4. Pasekmių kokybė (tai ilgalaikės švietimo pasekmės, tokios kaip augantis visuomenės kultūros lygis, nedarbo mažėjimas, gyventojų pajamų augimas, sėkmingas konkuravimas tarptautinėje darbo rinkoje ir pan.);
5. Pridėtinė vertė (kiek svarbus buvo ugdymo įstaigos indėlis, palyginti su kitais veiksniais: individo gabumais, tėvų pastangomis, korepetitorių pagalba ir pan.).

Kokybei įvertinti paprastai naudojamos trys matavimo kategorijos:

1. Atsitiktis ekspertų nustatytiems kokybės standartams (švietimo standartai, egzaminų reikalavimai);
2. Atitiktis bendru susitarimu nustatytiems kriterijams (darbdavių ir aukštosios m-klos pasirašyta sutartis, tėvų komiteto ir m-klos susitarimas apie papildomas paslaugas ir pan.);
3. Individualaus kliento poreikių tenkinimas (atsižvelgimas į konkrečias kiekvieno besimokančiojo reikmes).

64. Elitinės ir kokybiškos ugdymo įstaigų skirtumai.

Elitinė ir kokybiška ugdymo įstaiga, tai ne tas pats. Skirtumus galime paanalizuoti lentelėje:

Kokybiška ugdymo įstaiga

Elitinė ugdymo įstaiga

Mokomi visi norintieji

Atliekama besimokančiųjų selekcija

Programos pritaikomos prie klientų poreikių ir atitinka jų lygį

Diegiamos sudėtingesnės eksperimentinės programos

Tobulinama įprasta mokymo įstaigos veikla

Pasitelkiami papildomi specialistai, besimokantiems tenka didesnis krūvis

Stengiamasi suburti vienminčius

Stengiamasi įdarbinti geriausius mokytojus

Orientuojamasi į skirtingus besimokančiųjų gebėjimus

Pasiekiami geri egzaminų rezultatai, besimokantieji konkuruoja tarpusavyje

Tad, kaip matome, elitinėje ugdymo įstaigoje suburiami gabiausi moksleiviai, kvalifikuočiausi mokytojai, čia mokymui skiriama daugiau laiko. Dėl pridėtinės vertės-ji gali būti nedidelė, mat moksleivio pasiekimai bet kuriuo atveju aukšti. Kokybiškų ugdymo įstaigų moksleiviai kaip tik gali įvertinti aukštus pasiekimus-išmatuoti pridėtinę vertę (be didesnių ugdymo įstaigos pastangų). Valstybė paprastai dėl moralinių bei ekonominių sumetimų labiau linkusi remti kokybiškas ugdymo įstaigas nei elitines.
65. Mokslo ir paslaugų universitetų skirtumai.

Kaip ir ugdymo įstaigų, taip ir aukštojo mokslo sistemoje esti kokybės skirtumų. Dabartiniu laikotarpiu galima išskirti du vyraujančius aukštųjų mokslų tipus: tradicinį ir paslaugų. Svarbiausius skirtumus tarp jų yra nurodęs Cummings (1995):

Mokslo ir paslaugų universitetų skirtumai:

Mokslo universitetas

Paslaugų universitetas

Akademinės studijos
Specializuotos studijos

Dviejų lygių studijos ir/arba profesinės studijos
Daugiausiai antrojo lygio studijos, organizuojamos atsižvelgiant į klientų pageidavimus

Kursas dėstomas pusmetį arba metus

Kurso trukmė-nuo savaitės iki kelių mėnesių

Nuolatinis personalas

Daug pagal terminuotą sutartį dirbančių darbuotojų

Mokslas svarbiau už studijas

Mokslas ir studijos vyksta lygiagrečiai skirtinguose padaliniuose

Laisvas tyrimo objekto pasirinkimas

Centralizuotas planavimas ir užsakomieji tyrimai

Finansavimo šaltiniai-biudžeto ir fondų lėšos
Finansavimo šaltinis-sutartys

Aukštosios mokyklos tipas orientuojasi į akademinio pasaulio (arba atskirų mokslo sričių ekspertų nustatymus) standartus, antrasis-į sutartinius kriterijus bei individualių studijuojančių poreikių tenkinimą. Antrajam aukštosios mokyklos tipui dažniau priklauso neuniversitetinės aukštojo mokslo įstaigos (kolegijos) ir nevalstybiniai universitetai.

66. Ugdymo pasiekimų standartai.

Įvairių ugdymo pakopų bendrojo išsilavinimo valstybinį standartą nustato Švietimo ir mokslo ministerija.

Ugdymo turinio kokybės prioritetai:

1. Perteikti ir išsaugoti kultūros paveldą plačiąja šio žodžio prasme;
2. Suteikti žinių apie šiuolaikinę poindustrinę ir multikultūrinę visuomenę bei moderniąsias technologijas;
3. Palikti pakankamai erdvės gebėjimų formavimui ir tobulinimui, atsisakant “faktologijos”, t.y. ugdymo turinio perkrovos faktine medžiaga.

Kol kas nėra sutarimo dėl vieningos švietimo kokybės sampratos, daugelis šalių siekia įvertinti savo nacionalinių švietimų sistemų efektyvumą, taikydamos įvairias švietimo indikatorių sistemas. Žinomiausia ir dažniausiai taikoma Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacijos (EBPO) švietimo indikatorių sistema. Pagrindinės indikatorių grupės:

 švietimo kontekstas;
 finansiniai ir žmonių ištekliai;
 švietimo prieinamumas, aprėptis ir tęstinumas;
 mokymosi aplinka ir mokyklų organizavimas;
 švietimo pasekmės individui, visuomenei ir darbo rinkai;
 moksleivių pasiekimai.

Ši indikatorių sistema apima pradines sąlygas (kontekstas, ištekliai), procesą
(mokymosi aplinka, mokymosi prieinamumas, aprėptis ir tęstinumas), rezultatus (moksleivių pasiekimai), pasekmes (individualias ir socialines). Indikatoriai neaprėpia tik pridėtinės vertės komponento-skirtingoms mokykloms jis labai individualus, sunku jį įvertinti visos šalies mastu.

Bendrojo išsilavinimo standartai savo forma ir turiniu yra ugdymo pasiekimų standartai, nurodantys svarbiausias brandos ir pasiekimų gaires, apibrėžiantys reformuotoje bendrojo lavinimo mokykloje siekiamą moksleivių žinių, mokėjimų, įgūdžių ir gebėjimų kokybės lygį bei pageidautinas nuostatas. Remdamiesi ugdymo pasiekimų standartais, švietimo organizacijos vadovas gali nustatyti, ar jo vadovaujamoje įstaigoje vykstantis ugdymo procesas atitinka rekomenduojamą lygį.

67. Pagrindiniai struktūriniai švietimo vadybos standartai.

Švietimo ministerija atsakinga už švietimo standartų patvirtinimą, o švietimo organizacija už-už jų įgyvendinimą. Ugdymo įstaigos vadovas turi užsiimti ugdymo procese dalyvaujančių žmonių bei ugdymui reikalingų išteklių vadyba, taip pat formuoti bendrąją savo organizacijos politiką.

Standartų sudėtinės dalys:

 Pagrindinis tikslas (stengiamasi vienu sakiniu išreikšti tai, ko siekia mokyklos vadyba);

 Svarbiausi vaidmenys (funkcijos) (padedantys siekti pagrindinio tikslo);

 Kompetencijos vienetai (svarbiausi vaidmenys/funkcijos suskaidyti į į smulkesnius konponentus-kompetencijos vienetus. Jais nusakoma ko tikimasi iš kompetentingo vadybininko, čia reikšmingos veiklos sritys aktualios m-klos vadybininkams);

 Kompetencijos elementai (kompetencijos vienetą sudaro elementai-jie apibrėžia meistriškumą, kurį turi įgyti vadybininkai);

 Veiklos kriterijai (kiekvieną elementą apibūdina veiklos kriterijai, jie apibrėžia kokių rezultatų turi pasiekti vadyba ar vadybininkas savo kompetenciją pateisinti. Kompetentinga veikla-turi atitikti visus veiklos kriterijus);

 Apibrėžimai (kompetencijos modelis apibūdinamas apibrėžimais, kiekvienam elementui pateikiami apibrėžimai aplinkybių ir situacijų, kurioms esant šis elementas taikytinas.

68. Kontroliuojamasis ir ugdomasis inspektavimas.

Įvairiose šalyse švietimo inspektavimo sistemos labai skiriasi. Vienose švietimo inspektoriai turi dideles galias ir gali taikyti mokykloms grėsmingas sankcijas; antrose inspektoriai gali tik nurodyti aptiktus trūkumus, tačiau patys mokyklų bausti negali; trečiose inspektoriai ne tiek kontroliuoja, kiek padeda ir pataria. Dabartinėje Lietuvos švietimo sistemoje inspektavimo funkcija patikėta apskričių švietimo padaliniams. Inspektoriai gali tikrinti tiek atskirų dėstomųjų dalykų, tiek ir visos švietimo organizacijos darbą. Pagal nustatytus valstybinius standartus nusprendžiama kiek tikrinamos švietimo organizacijos veikla juos atitinka (esant neatitikimams-imamasi koreguojamųjų veiksmų). Pataruoju metu kontroliuojamąjį inspektavimą stengiamasi transformuoti į ugdomąjį. Atliekant kontroliuojamąjį inspektavimą, tik konstatuojama stebima situacija bei atkreipiamas dėmesys į pastebėtus neatitikimus. Ugdomojo inspektavimo tikslas-ne tik nustatyti esamą padėtį, bet ir numatyti galimus efektyviausius profesinės veiklos tobulinimo būdus.

Kontroliuoti ugdymo proceso kokybei padeda kvalifikaciniai pedagogų
rengimo reikalavimai (privalomi būsimųjų mokytojų rengimo komponentai: bendrasis humanitarinis ir socialinis, pedagoginis-psichologinis išsilavinimas bei dalykinis pasirengimas; nurodytas studijų turinio procentinis susiskirstymas, apibūdinamas kvalifikacinių studijų programos turinys ir kt.).

Pedagogų atestavimo sistema (pedagogas turi nuolat tobulėti, plėsti
profesinį akiratį, domėtis naujovėmis. Pademonstravus aukštesnį teorinių ir praktinių žinių lygį, suteikiama vyresniojo mokytojo kategorija (atestacijos komisija vertina praktines, o aukštųjų mokyklų bei kvalifikacijos tobulinimo įstaigų dėstytojai-teorines žinias). Dar aukštesni reikalavimai keliami mokytojui metodininkui, aukščiausia yra mokytojo eksperto kvalifikacijos kategorija (jas suteikia prie Švietimo ir mokslo ministerijos veikiančios atestavimo komisijos).

Ugdymo įstaigų vadovų atestavimo sistema. Ji svarbi siekiant garantuoti kokybišką švietimo vadovų darbą. Vadovai ne rečiau kaip kas penkeri metai turi atestuotis aukštesnei kategorijai arba patvirtinti jau turimą kvalifikacijos kategoriją. Kategorijos yra trys:
 Pirmoji suteikiama, kai kokybiškai įgyvendinama valstybinė švietimo politika.
 Antroji suteikiama, kai be valstybinio švietimo politikos įgyvendinimo, papildomai rūpinamasi jos praturtinimu, įdiegiant kitur buvusias sėkmingas naujoves.
 Trečioji kategorija suteikiama už autorinės ugdymo įstaigos, teikiančios moksleiviams aukštesnės kokybės išsilavinimą ir atitinkamą dvejų, trejų ir penkerių metų vadovavimo tai pačiai įstaigai praktiką.
Vadovų darbą vertina specialiai tam parengti vadybos ekspertai, o
kvalifikacijos kategorijas suteikia/patvirtina savivaldybių (pirmąją) bei Vyriausioji (antrąją ir trečiąją kategorija) atestacijos komisijos.
69. Auditas ir jo atlikimo specifika švietimo organizacijose.

Auditas – plataus masto patikrinimas, kurio metu įvertinama organizacijos būklė ir turimi ištekliai plačiąja prasme

Auditas gali būti išsamus arba dalinis.
Švietime taikomas dalinis auditas

Dalinio audito metu švietimo organizacija gali įvertinti vieną kurį nors veiklos aspektą:
Moksleivių kontingentą;
Mokomųjų programų kokybę ir jų įgyvendinimą;
Moksleivių pažangumą ir egzaminų rezultatus;
Moksleivių lankomumą, punktualumą ir elgesį;
Taikomus mokymo metodus ir formas;
Pedagogų atliekamus vaidmenis ir funkcijas;
Administracijos darbą;
Santykius su tėvais;
Bendravimą su vietos bendruomene;
Ryšius su kitomis ugdymo įstaigomis;
Mokyklos sukurtus ir iš aukštesnių švietimo institucijų gautus dokumentus;
Materialinius ir finansinius mokyklos išteklius.

Vidaus auditas atliekamas užbaigus vieną plėtros planavimo ciklą ir pereinant į naują plėtros planavimo etapą.

70. Lietuvoje sukurtos ir diegiamos vidaus audito sistemos tikslas :

Nagrinėjimas įvairių mokyklos darbo aspektų;

Išskirti privalumai ir trūkumai;

Planų rengimas;

Mokyklos veiklos tobulinimas.

Mokyklos vidaus auditu siekiama:

1.Įvertinti esamą padėtį ir išsiaiškinti mokyklos privalumus ir trūkumus.

2.Nustatyti mokyklos plėtros prioritetus.

3.Fiksuoti gerosios praktikos pavyzdžius ir juos skleisti mokykloje.

Atliekant mokyklos vidaus auditą, ieškoma atsakymo į tris klausimus:

1.Kaip mums sekasi? (kaip siekiame mokyklos strategijos plane iškeltų tikslų?)

2.Iš kur mes tai žinome? (ką mums atskleidžia mokyklos veiklos rodiklių taikymas?)

3.Ką darysime toliau? (Kaip panaudosime mokyklos vidaus audito rezultatus planuodami mokyklos plėtrą?)

71. Kvalifikaciniai pedagogų rengimo reikalavimų privalomieji komponentai.

Leave a Comment