Socialinių – psichologinių poveikio priemonių įtaka darbuotojų motyvacijai ir darbo efektyvumui

TURINYS

ĮVADAS 3
SOCIALINIAI – PSICHOLOGINIAI MOTYVAVIMO METODAI 4
PAGRINDINIAI STANDARTINIAI MORALINIAI STIMULAI 4
KONKRETŪS MORALINIAI PERSONALO SKATINIMO METODAI 7
NESTANDARTINIAI MOTYVACIJOS BŪDAI 8
IŠVADOS 10
LITERATŪROS SĄRAŠAS 11ĮVADAS
Jau nuo senų laikų egzistuoja aforizmas, kad „sėkminga kompanijos veikla yra jos darbuotojų sugebėjimų bei motyvacijos sandauga“. Kompanijos personalas tai daug daugiau nei darbo jėga, tai pagrindinis kompanijos resursas ir kapitalas.
Darbuotojų motyvacija yra, ar bent turi būti vienas iš svarbiausių klausimų direktoriams, vadovams, personalo vadovams ir vadybininkams. Vadovas turi sugebėti rasti jautrias stygas savo pavaldinių sielose, kurias įtakojant, galima motyvuoti juos pasiekti aukštų darbo rezultatų. Teisingas neepiniginių motyvų naudojimas paskatina personalą kuo efektyviau naudotis savo žiniomis, gebėjimais, talentais.
Be to, kaip piniginė taip ir nepiniginė motyvacijos sistema turi būti suformuota tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas jaustųsi motyvų visumos dalele. Niekam ne paslaptis, kad skirtingi žmonės nevienodose situacijose ir tam tikromis sąlygomis dirba skirtingai. Todėl kiekviename darbuotojuje pirmų pirmiausia reikia įžvelgti asmenybę.
Įmonės darbuotojas gali skirti daug laiko darbui, bet prie viso šito reikia atminti, kad jis bus suinteresuotas dirbti su visa energija, kai jis jaus balansą taarp asmeninės ir darbo veiklos. Šiandien labai mažai kas tiki moralinių stimulų panaudojimo efektyvumu, be to būtent taip mąsto daugelis vadovų, negu patys darbuotojai. Ne vieną kartą teko girdėti, kai žmonės atsisakydavo naujos darbo vietos su reikšmingais pakeitimais iš materialinės pu

usės tik dėl to, kad jiems patinka senas darbas, patinka vadovybė, puikiai suformuotas kolektyvas ir t.t. Todėl nereikia vadovautis tik materialiniais paskatinimo elementais, bet ir pasikliauti nepiniginiais.
Šiame darbe kalbėsiu apie nepiniginės motyvacijos metodus, jų veiksmingumą, ar apskritai yra poreikis nefinansinės motyvacijos sistemos panaudojime? Ką gi naujo galima pasiūlyti XXI amžiaus žmogui?SOCIALINIAI – PSICHOLOGINIAI MOTYVAVIMO METODAI
Toliaregis vadovas turi gebėti demonstruoti susidomėjimą žmonėmis, dirbančiais kompanijoje ir suprasti, kad personalo poreikių tenkinimas reiškia produktyvumo didėjimą, pastovią kompanijos plėtrą ir t.t. Todėl reikia ne tik mokėti darbo užmokestį darbuotojams, lygų jų žinių ir įgūdžių vertei darbo rinkoje. Būtina taip pat reaguoti į individualius žmogaus poreikius.
Vakarų šalių tyrimai parodė, kad žmonių poreikiai yra ne tik įvairūs, bet ir sudėtingi. Valstybinės ir privačios kompanijos naudoja vis daugiau ir daaugiau nepiniginius motyvus, kad reaguotų kaip į individualius, taip ir kolektyvinius kompanijos darbuotojų poreikius.
Šiandien egzistuoja ir sėkmingai naudojami daugelis nepiniginių motyvų. Visi jie yra susieti su samdomųjų darbuotojų poreikių tenkinimu ( poreikis pripažinime, dalyvavime priimant sprendimus ir t.t.). O tai pat būtina rasti balansą tarp laiko, praleisto darbe ir rūpinimosi gimine bei jų gerove.

1. Pagrindiniai standartiniai moraliniai stimulai

Vardindama moralinius stimulus pabandysiu įvertinti motyvaciją savo darbovietėje ir ar mano, kaip darbuotojos, poreikiai yra patenkinti.
1.1 Kompanijos pavadinimas.
Kiekvienas darbuotojas trokšta dirbti kompanijoje, kuri yra žinoma, sėkminga ir

r prestižinė. Ne vieną kartą teko girdėti, kad darbuotojas išėjo į stambesnę, visiems žinomą kompanija ir pastangos pasiūlyti aukštesnį atlyginimą prie nieko neatvedė. Kompanijų – lyderių darbuotojas mano, kad jie ten gali pasiekti daug daugiau, palaipsniui užkopiant į viršų karjeros laiptais, negu dirbdamas mažai žinomoje įmonėje. Seniai žinoma, kad profesionalios karjeros elementas yra kadrų rotacija, kuri turi daugiau šansų egzistuoti būtent didesnėje įmonėje. Šiais laikais dažniau yra naudojama horizontali rotacija, kurią galima priskirti prie moralinių motyvacijos būdų. Pareigų keitimas leidžia darbuotojui pastoviai tobulintis, tai tam tikra galimybė siekti plataus akiračio žmogaus titulo. Tačiau vienam tai bus motyvacija, o kitam kančia: nelįskite prie manęs, man ir taip gerai – demotyvacija.
Vieni žmonės prisitaiko prie esamos situacijos ir nieko nenori keisti, o kiti, pvz. aš, visuomet pasinaudočiau galimybe dirbti tarptautinėje kompanijoje, tobulintis, plėsti akiratį ir t.t. Ir, be abejo, to sieksiu ateityje.

1.2 Galimybė save realizuoti.
Čia galima kalbėti apie darbuotojų statusą ir įgaliojimus. Ką gali daryti bendradarbis savo darbo vietoje? Ar gali nepriklausomai nuo nieko priimti sprendimus? Būtinai reikia pasakyti savo pavaldiniams, ką jie turi atlikti, kad sulauktų pastiprinimo. Nustatyti darbo standartai leidžia pavaldiniams žinoti, ką jie turėtų padaryti, kad galėtų tikėtis atlyginimo. Pagal šiuos standartus jie gali pasirinkti ir atlikimo būdą. Taip pat darbuotojas turėtų žinoti apie vystymosi ga

alimybę. Kada darbuotojas nemato jokių savo vystymo galimybių, tai mažina atliekamo darbo efektyvumą. Naujos patirties, naujų žinių įsigijimas tai – stipri personalo motyvacijos priemonė.
Iš pradžių savo darbovietėje negalėjau pati priimti jokių sprendimų, vėliau taip pripratau ir prieš žengdama bet kokį žingsnį, susijusį su darbu, atsiklausdavau vadovo. Tačiau, pasitaikydavo situacijų, kuomet neturėjau galimybės atsiklausti, ar sprendimus tekdavo priimti greitai. Tada juos priimdavau pati ir sulaukdavau teigiamos vadovo reakcijos. Taip palaipsniui supratau, ką turiu daryti, kad galėčiau tikėtis įvertinimo ir sprendimus priimti savarankiškai. Dabar jaučiu, kad šis poreikis yra visiškai patenkintas. Tačiau, jei vadovas būtų pats tai iš karto paaiškinęs, nuo pat pradžių būčiau dirbus produktyviai.

1.3 Savo dalyvavimo organizacijos veikloje suvokimas
Darbuotojo dalyvavimas įmonės strategijų ir uždavinių planavime, problemų sprendime, itin svarbių sprendimų priėmime ir t.t. Darbuotojo dalyvavimas pagrindiniame kompanijos planų realizavime taip pat yra motyvuojanti jėga.

Šis mano poreikis yra visiškai nepatenkintas, nes vadovas įmonės strategijas kuria ir realizuoja pats.

1.4 . Darbuotojų informuotumas apie situaciją kompanijoje.
Pastovus bendradarbių informavimas apie pasiekimus arba apie ištikusias nelaimes įdiegia jausmą su pavadinimu – „mus sieja bendras darbas“. Kuo pilniau darbuotojai yra informuoti apie kompanijos būklę, kuo geriau jie yra susipažindinti su kompanijos strategija, tuo su didesniu atsidavimu, kaip rodo praktika, atlieka skiriamas jiems pareigas. Šio pilno informuotumo pasiekimo būdai yra įv

vairūs: pavyzdžiui, tai gali būti korporatyvinis informacinis leidinys, kuriame būtų paskelbtos visos naujienos, liečiančios kompanijos veiklą; tai gali būti korporatyvinis kompanijos internetinis tinklapis, kuriame taip pat galima rasti paskutines žinias, perskaityti pokalbį su vadovu ir t.t.
Žinau labai daug apie įmonės būklę ir tikrai stengiuosi, kad ją dar labiau gerinčiau.

1.5 Kompanijos stabilumas
Šis stimulas yra taip pat vienų stipriausias. Jis sukelia pasitikėjimą kompanija. Nes jei kompanijai ateina sunkūs laikai, finansinė krizė ar finansinis nepastovumas, tai net gi „įsimylėję“ kompaniją darbuotojai pradės ieškotis naujojo darbo.
Manau, jei aš pajusčiau įmonės, kurioje dirbu, finansinį nestabilumą ir matyčiau, kad situacija nesikeičia, be abejo, pradėčiau ieškoti naujo darbo, nes kiltų tik viena mintis, jog anksčiau ar vėliau teks tai daryti.

1.6 Kolektyvinis darbas
Toks darbo principas būdingas daugybei kompanijų, o bendrais bruožais smulkioms įmonėms. Natūralu, jog norima, kad kolektyvas būtų kiek įmanoma geresnis, kad darbuotojas jaustų jame savo vietą , būtų mylimas. Kuo geresnis kolektyvas, tuo labiau patenkintas darbuotojas. Darbo vietose būtina formuoti vieningos komandos pasaulėžiūrą: jokiu būdu negalima griauti atsiradusių neformalių grupių, jei jie nedaro žalos organizacijos tikslams. Komandos susiglaudimas – tai kiekvienam vadovui nemažai svarbus uždavinys su kylančiomis pasekmėmis.
Kolektyvas, kuriame aš dirbu, yra iš ties nuostabus. Visi vieni kitus palaiko ir padeda, darbo klimatas puikus ir tai man yra labai svarbus motyvacinis veiksnys.

1.7 Darbuotojų įvertinimas
Visiems darbuotojams reikalingas teigiamas jų darbo įvertinimas ir tai jie tikisi. Sveikinimai, įvairios padėkos formos gali įtakoti veiklos efektyvumą. Gerai būtų parengti savo paties korporatyvinius personalo vertinimo mechanizmus. Tokio proceso rezultatu gali tapti darbuotojo kryptingumas karjeros atžvilgiu: pakėlimas / pažeminimas tarnyboje, atlyginimo paaukštinimas / sumažinimas, perkėlimas į kitą ofisą, atskirą kabinetą ir t.t. Iš kitos pusės personalo skyrius gali parengti vertinimo blankus (anketas), kuriuose darbuotojas nurodytų: ką jis padarė per metus arba pusmetį, su kokiais sunkumais susidūrė, kaip įveikė visas kliūtis, kokių žinių ir įgūdžių pritrūko, koks planas buvo praeitiems metams ir ką jis pasiekė, kokie planai yra būsimiems metams, karjeros vystymosi planas, kas yra būtina įvairiems uždaviniams ir užduotims įvykdyti. Savo darbo vietoje kiekvienas nori parodyti ką jis sugeba ir kokią įtaką turi kitiems, todėl labai reikalingas konkretaus darbuotojo darbo rezultatų pripažinimas, galimybės suteikimas priimti sprendimus, kurie liečia jo kompetenciją, konsultuoti kitus darbuotojus.

Didžiausias mano darbo įvertinimas yra vadovo pagyrimas, tinkamai atlikus man paskirtą užduotį. Kai kuriose srityse jaučiuosi labiau kompetentinga už vadovą, pvz., darbo kompiuteriu žinios ar užsienio kalbų mokėjimas. Labai malonu, kai vadovas tai pripažįsta ir prašo pagalbos vienoje ar kitoje situacijoje.
Aptardamas Lietuvos verslo įmonėms būdingą darbuotojų skatinimo praktiką, konsultacinės firmos „Personalo strategijos projektas“ direktorius J. Jadevičius pastebėjo, kad jau ir mūsų krašte atsiranda darbdavių, kurie, suvokdami moralinio skatinimo veiksmingumą, sutaupo lėšų, mažiau jų išleisdami atlyginimų priedams.
Firmos vadovo sukaupti duomenys rodo, kad, taikydami tokio pobūdžio skatinimo priemones, darbdaviai turi įvertinti darbuotojų amžių ir kvalifikaciją. Lietuvoje. specialistai, kurių amžius iki 35 metų, itin vertina darbdavių teikiamą galimybę tobulėti, kilti karjeros laiptais, dalyvauti priimant sprendimus. Vyresniems, nei 45 metų specialistams impulsą geriau dirbti teikia paskyrimai į atsakingesnes pareigas, didinamas pavaldžių darbuotojų skaičius, duodamos galimybės saviraiškai.

2. Konkretūs moraliniai personalo skatinimo metodai

Patys paprasčiausi, o galbūt ir įprasti daugelio įmonių vadovams ir personalo vadybininkams yra:
· Profesionalios karjeros galimybė;
· Darbuotojo reikšmingumo įvertinimas iš vadovybės pusės;
· Paprasčiausi padėkos žodžiai;
· Darbuotojų pasveikinimai gimtadienio proga ir dovanų įteikimas;
· Korporatyvinų švenčių organizavimas, atsižvelgiant į personalo pageidavimus;
· Taisyklingai organizuota naujų darbuotojų profesinė adaptacija;
· Dovanos – čekiai, kurie suteikia darbuotojams galimybę įsigyti prekių už tam tikrą sumą, apsilankyti teatre, kino teatre; bilietų parūpinimas, skirtų važiuoti viešuoju transportu; nemokamas maitinimas darbo metu, draudimas, reguliariai lankyti baseiną, sporto salę, soliariumą ir t.t.
· Geriausio mėnesio darbuotojo vardas;
· Papildomo mokymo galimybės suteikimas;
· Siuntimas į seminarus, konferencijas, kvalifikacijos kėlimo kursus;
· Horizontali rotacija kaip motyvacijos priemonė, leidžianti ilgam laikui sulaikyti darbuotą kompanijoje;
· Darbuotojų stažuotės kompanijos filialuose užsienyje, o taip pat vakarų kompanijose savo ekonomikos sektoriuje – taip pat sėkmingas motyvavimo būdas;
· Geresnis darbo vietos aprūpinimas;
· Darbuotojo vardo paminėjimas produkto pavadinime, pakuotėje, paslaugoje arba įrangoje kaip kūrėjo arba produkto/paslaugos tobulinimo programos autoriaus, ar kaip geriausio įmonės darbuotojo.
· Darbuotojo nuotraukos įdėjimas korporatyviniame laikraštyje arba tinklapyje už tam tikrą nuopelną, speciali publikacija apie darbuotoją ir jo pasiekimus;
· Skelbimų lenta su išvardintais darbuotojais, kurie pastoviai puikiai atlieka savo darbą;
· Marškinėliai, puodukas, kepurė, užrašų knygelė ir t.t. su specialiu paženklinimu (pavyzdžiui, geriausias darbuotojas, geriausias vadybininkas ir t.t.);
· Prioritetas planuojant darbo ir atostogų laiką;
· Atlyginimas už ilgą darbo laiką kompanijoje (tiesioginis materialinis atlyginimas, dovanos, iškilmingi vakarai ir susirinkimai).

Šį sąrašą galima tęsti ir toliau, bet norėtųsi sustoti prie tokio moralinio paskatinimo būdo, kaip geriausių darbuotojų pietūs su kompanijos vadovu (Pietūs su prezidentu). Vakarų šalyse šis metodas tik įvedinėjamas, o plačiai ir sėkmingai praktikuojamas Amerikoje. Lietuvoje, mano nuomone, pietūs su vadovu tai greičiau yra personalo demotyvacijos metodas, nei motyvacijos. Tikrai pirma mintis būtų, už ką man tokia bausmė.

Arba dar vienas motyvacijos būdas – tai galimybė savaitės, mėnesio, metų darbuotojui visą dieną naudotis boso automobiliu. Turbūt, šis būdas yra paplitęs daugiausia amerikietiškose stambiose kompanijose, kai darbuotojas nėra matęs kompanijos prezidento. Jei darbuotoją aptarnauja boso vairuotojas tai pusė bėdos, tačiau įsivaizduoju save, kuriai atiteko garbė visą dieną važinėtis paskutiniųjų metų automobiliu. Manau tokia situacija sukeltų baimę, nei džiaugsmą ir pasididžiavimą..

3. Nestandartiniai motyvacijos būdai

Nestandartiškumas slypi motyvuojamame personale. Pavyzdžiui, kodėl vieną kartą per savaitę butiko direktoriui valandai neišeiti į prekybos salę tam, kad palenktyniautų su pardavėjais-konsultantais, kas parduos prekių už didesnę sumą? Šis priėjimas priklauso nuo individualių motyvuojamų darbuotojų savybių. Vieniems – tai būdas parodyti savo gebėjimus ir žinias, kad jį pamatytų ir įvertintų, kitiems – atvirkščiai , visiška demotyvacija. Nes pats vadovas galės pamatyti kaip darbuotojas paprasčiausiai pasimetė arba bijo jo, o tai jau pirmas ženklas, kada reikia ieškoti kur slypi problemų židinys.Reikia stengtis suprasti savo darbuotojus, kalbėti jų k.alba.
Dar vienas nestandartinės motyvacijos pavyzdys: jei kompanijoje dirba šeimos žmonės, kurie turi vaikų. Tai galima organizuoti vaikų kambarį, kur jie po mokyklos ar vaikų darželio gali palaukti savo tėvų, organizuoti įvairius konkursus vaikams, varžybas: geriausias paveikslas (tėvo / mamos darbas, vadovas, kaip jie įsivaizduoja šeimos atostogas ir t.t.), geriausias mokinys. Juk neveltui sako, kad vaikai padės sulaikyti darbuotojus!
O Ką daryti, jei kolektyvas yra jaunas? Motyvuoti jaunystę! Štai pavyzdys vienos vakarų kompanijos, kurios pagrindą sudaro jauni darbuotojai. Iš pirmo žvilgsnio atmosfera kompanijoje atrodė tikrai draugiška, bet vis tiek netgi bendraminčių komandoje egzistavo nesutarimai. Dėl nepakankamo personalo informuotumo apie vieno ar kito skyriaus vaidmenį kompanijoje periodiškai kildavo konfliktai. Kokį sprendimą priėmė vadovybė, kad visiškai užgesintų nedraugiškumo ugnį? Specialiai organizuotos korporatyvinės šventės metu ant didelio stalo buvo surinktas vaikiškas geležinkelio kelias. Kiekvienai stočiai buvo suteiktas atitinkančių skyrių vardas. Visi bendradarbiai susirinko aplink stalą, o vadovybė, perkeldama sąstatą nuo vienos stoties prie kitos, kiekvienoje stotelėje kuo išsamiau supažindindavo darbuotojus su kiekvieno skyriaus tikslais, funkcijomis ir vaidmeniu. Pasibaigus šiam renginiui pažangiausiems darbuotojams buvo suteikti garbės korporatyviniai vardai ir įteikti memorialiniai ženkliukai. Vadovybė nesitikėjo tokių rezultatų: jauni darbuotojai su pasididžiavimu nešiodavo pasižymėjimo ženklus. Korporatyviniai konfliktai išnyko.
Vis labiau populiarėja tokios darbuotojų skatinimo priemonės, kaip sveikatos draudimas, stomatologo paslaugų, sporto užsiėmimų, buto nuomos išlaidų apmokėjimas, paskolos būstui, automobiliui įsigyti, išlaidų degalams kompensavimas.
Tačiau, panaudojant vienus ar kitus nepiniginės motyvacijos būdus, būtina apgalvoti, ar nesukels tai atsitiktinai vietoj emocionalaus pakėlimo, negatyvių emocijų sprogimo, be to daugelis emocijų turi latentinį charakterį, kas yra dar pavojingiau. Pavyzdžiui, vadovas nupirko bilietus į baseiną, o kai kurie darbuotojai nemoka plaukti ir t.t.
Visada reikia atsiminti, kad visi žmonės labai greitai pripranta prie kompanijos skiriamo dėmesio, ir deja, pastovūs paskatinimai tampa kažkuo tai savaime suprantamu. Todėl norėdami palaikyti kolektyvo būtiną darbo tonusą, reikia laikyti darbuotojus pastoviame laukime kažko naujo, ir galbūt būtų pravartu periodiškai keisti naudojamus skatinimo metodus.IŠVADOS
Motyvuotas darbuotojas jaučia didesnį atsakomybės jausmą prieš savo kompaniją ir klientus. Iš kitos pusės, jei jo pastangos lieka nepastebėtos ir motyvacijos nėra, tai gali privesti jį prie naujo darbo paieškos. O palankios atmosferos sukūrimas naudingas įmonės finansinės pusės atžvilgiu. Daugelis darbdavių net nenumano kiek jiems kainuoja kadrų kaita.
Aš manau, jog noras būti paskatintam būdingas visam gyvajam pasauliui. „Visa, kas reaguoja į skatinimą yra gyva. Visa, kas gyva, nori būti skatinama“ teigia H. Emersonas, o sociologas J. Ebneris tarsi papildydamas šią mintį , pastebi: „Bet koks dresūros triukas pavyksta tik dėl to, kad už kiekvieną atliktą numerį dresuotojas atsilygina. Jūrų vėplys gauna žuvies, arklys cukraus, o žmogus pagyrimą. Nešykštėkime jų, tuo kitiems padarydami malonumą, o sau praskindami kelią į tikslą.“LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. Barvydienė V., Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. –K.: Technologija, 1998
2. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. –K.: Technologija, 1996
3. Leonienė B. Darbuotojų vadyba. –K.: Šviesa, 2001
4. Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. –K.: Technologija, 1999
5. Sakalas A. Personalo vadyba. –V.: Margi raštai, 1998
6. www.cvmarket.lt
7. www.adgloriam.lt

Leave a Comment