projektų valdymas

“ Project Management”, Rory Burka

Planing and Control Techniques , John Wiley and Gans Ltd N.Y. 343 p.

PROJEKTO RAIDOS CIKLAS

Projekto raidos ciklas ir darbo nutraukimo struktūra (WBS) pastaraisiais metais atsidūrė dėmesio centre kaip pagrindiniai rėmai struktūrų , skirtų padalinti veiklos sferą į įvykdomas fazes arba darbo paketus. Kur WBS yra hierarchinis vieklos sferos poskyris, projekto raidos ciklas padalina veiklos sferą į nuoseklias projekto fazes.

“PMI’s gidas į pažinimą (PMBOK, 1996, p.11) rašo” :. kadangi projektas yra unikalus ir įtraukia tikrąjį rizikos laipsnį , kompanijos, vykdydamos projektus ,juos iš esmės padalins į keletą projekto faazių tam, kad užtikrinti geresnę valdymo kontrolę. Šių projekto fazių visuma vadinama projekto raidos ciklu”.

Kai aš pirmą kartą išgirdau terminą “projekto raidos ciklas”, jis pasirodė man kaip neaiškus išsireiškimas, aš ankščiau buvau girdėjęs šį terminą taikant tik kalbant apie buožgalvius ir drugelius! Tačiau atidžiau panagrinėjus, visi projektai pereina per tam tikrą skaičių žinomų lygių nuo iniciavimo iki užbaigimo. Ir kadangi lygiai yra susiję tarpusavyje ir priklausomi vienas nuo kito, todėl vis dėl to yra priežastis sakyti, kad projektas praeina per savo raaidos ciklą.

1. Projekto raidos ciklas ( 4 fazės)

Yra toks susitarimas , kad dauguma projektų turi keturias fazes tokiais pavadinimais:
· Konsepcijos ir iniciavimo fazė : ši frazė pradeda projektą nuo galimybės atsirasti produktui, įrengimams ar paslaugų įdiegimui. Tuomet tiriamos projekto įgyvendinamumo galimybės ir jeigu sprendimas teigiamas ,

projektas pereina į kitą fazę.
· Kūrimo ir plėtojimo fazė : šioje fazėje projekto įgyvendinamumo galimybės tyrimų metu gauti rezultatai yra naudojamai produkto kūrimui bei detalių planų ir tvarkaraščių jo gamybai arba įgyvendinimui sudarymui.
· Įgyvendimo arba konstrukcijos fazė : trečiojoje fazėje projektas įgyvendinamas nuo pradinio plano , išvystyto antrojoje fazėje.
· Patikrinimo ir Perdavimo fazė: ketvirtojoje fazėje patvirtinama , kad projektas yra įgyvendintas arba įvykdytas pagal planą ir projektas užbaigiamas.

Apžvelkime, pavyzdžiui, paprasto namo statybos projektą, kuris pereina per tokias fazes:
Konsepcijos ir iniciavimo fazė: naujo namo noras perauga į būtinybę. Apžvelgiamos alternatyvos ir pasirinkimai ir įvertinama geriausios alternatyvos įvykdymo galimybė.

Kūrimo ir plėtojimo fazė: pasirinkta alternatyva dabar kuriama ir vystoma detaliai, kartu su terminų, pirkimų, resursų ir biudžeto planavimu. Šioje fazėje gali būti nupirkta žemė ir pirmosios satybinės medžigos.

Įgyvendimo arba konstrukcijos faazė: pasirašomi kontraktai ir namas statomas pagal detalų planą, paruoštą ankstesnėje fazėje. Iškilus problemoms ar gavus tikslesnės informacijos , galima daryti pradinio (bazinio) plano pakeitimus.

Patikrinimo ir perdavimo fazė : pastatas tikrinamas ir priduodamas. Pastatas dabar jau paruoštas perduoti savininko šeimai.

Koncep Kūrimas Įgyvendinimas Patikrin
Pastangų lygis Akumuliuotos pastangos pastangų norma
Konsepcija ir iniciavimasKūrimas ir VystymasĮgyvendinimas arbaKonstrukcijaPatikrinimas ir perdavimas

1 pav. Projekto raidos ciklas (tai yra tipinė prezentacija, parodanti projekto fazes, pastangų lygį ir išlaidų lygį)

Nagrinėjant projekto raidos ciklo modelį toliau, apžvelkime keletą kitų įdomių charakteristikų:
· Projekto fazės va

adinamos pagal jų metu atliekamus veiksmus, pvz., inicijuoti, kurti, konstruoti ar perduoti.
· Projekto fazių seka paprastai įtraukia tam tikros formos technologinį perėjimą arba perdavimą nuo vienos fazės prie kitos, tokį kaip :

· nuo projekto sąntraukos iki kūrimo ir vystymo

· nuo detalaus plano iki gamybos

· nuo konstrukcijos iki patikrinimo

· nuo patikrinimo iki naudojimo

Tai taip pat vadinama “peršokimu per sieną” , jeigu nėra lydima atitinkamų diskusijų ir paaiškinimų.
· Projekto fazės pabaigoje paprastai pateikiama galimybės pateikti ir įvykdymo apžvalga tam ,kad apibrėžti galutines išvadas, jeigu projektas turi būti tesiamas kitoje fazėje.
· Kiekviena fazė gali būti planuojama ir kontroliuojma kaip mini projektas.
· Kiekvieną fazę gali vykdyti skirtingi skyriai ar kompanijos.
· Jeigu projektui vystantis per fazes tikslai ir objektai keičiasi, projekto valdymo procesas turėtų tuos pasiketimus atspindėti.

Kai kurios kitos projekto raidos ciklo charakteristikos , kurios bus vystomos kituose skyriuose įtraukia:

· Įndėlius, procesus ir išeigą.

· Pagrindinius darbus, etapus, baigimo taškus ir patvirtinimus kiekvienoje fazėje.

· Fazių persidengimus (greita seka)

· Diagraminis pastangų lygį (žmogiškų išteklių ar pinigų srautus) prieš raidos ciklą.

· Diagraminį poveikio lygį prieš pakeitimų kaštus (priekinės pusės svarbą).

· Projekto gyvavimo ciklo kaštai.

2. Įndėlio, proceso ir produkcijos formatas

Projekto raidos ciklas padalina projektą į tam tikrą skaičių apibrėžtų projekto fazių ar lygių ir šios fazės gali būti toliau skaidomos į įndėlio , proceso ir produkcijos formatą. Tai suderinta su žinojimo pagrindo traktavimu apibūdinant projekto valdymo procesą in

ndėlio, produkcijos , įnstrumentų ir technikos (žiūr. 2 pav.)

3. Pagrindiniai darbai, etapai , atskaitos taškai ir patvirtinimai

Kiekvienoje fazėje gali būti tam tikras sakičius pagrindinių darbų, etapų ir atskaitos taškų, kurie padeda sukoncentuoti projekto komandą ir įvesti kontrolę. Tokia ataskaita bus naudingas dokumentas šios informacijos saugojimui ir pristatymui (žiūr. 2 ir 3 pav.).

Akumuliuotos pastangosPastangos
Konsepcija Kūrimas Įgyvendinimas Patikrinimas
Indėlis Indėlis Indėlis Indėlis
Problema ar galimybė pasirinkti, projekto sąntrauka, projekto statusas leidimas eiti tolyn ir kurti produktą Leidimas įgyvendinti projektą Patikrinimo planas,užbaigimo paskelbimas
Procesas Procesas Procesas Procesas
Projekto pasiūlymas, įgyvendinamumo galimybės tyrimas, Suinteresuotų pusių nustatymas, kaštų-pelno analizė Produkto kūrimas, detalių planų sudarymas, WBS,”CPM”ir biudžetai Kontraktai ir išvadų instrukcijos, įranga ir spaslaugų įsigyjimas, produkto gamyba arba problemos išsprendimas Produkto “paleidimas” ir testavimas. Ar problemos išsprestos ? Pogamybinių brėžinių ir vartotojo vadovų paruošimas.
Pagrindiniai darbai Pagrindiniai darbai Pagrindiniai darbai Pagrindiniai darbai

Atskaitos taškai Atskaitos taškai Atskaitos taškai Atskaitos taškai

Produkcija Produkcija Produkcija Produkcija
Įgyvendinamumo tyrimo ataskaita Pradinis planas (kūrimas ir tvarkaraštis) Pabaigimo sertifikatas Pabaigimo ataskaita
Patvirtinimas Patvirtinimas Patvirtinimas Patvirtinimas
Sprendimas eiti ar neiti toliau ir tęsti kūrimo fazę Vykdyti projektą Paruoštas patikrinimui Projektą priėmė klientas

Grafikas 2 : Projekto raidos ciklo komponentai (tipiniam projektui, naudojant tai kaip standartinę ataskaitą prilyginkite komponentus vienam iš savo projektų)

Akumuliuotos pastangos Visas projekto raidos ciklas LAIKAS Planas Įvykdymas 1 Fazė 2 Fazė 3 Fazė 4 Fazė Konsepcija Vystymas Įgyvendinimas Užbaigimas kurti vystyti vykdyti baigti (C) (D) (E) (F)- Rinkti duomenis – Paskirti pagrindinius – Įsteigti: – Pabaigti produktą- Nustatyti poreikį komandos narius – organizaciją – Apžvelgti ir priimti- Nustatyti: – vesti studijas – komunikacijas – Perduoti produkto – tikslus, objektus – vystyti veiklos sferos – Motyvuoti komandą priklausomybę- ek

konomines galimybes pagrindus: – Detalizuoti techninius – Įvertinti projektą- suinteresuotus asmenis – galutinį produktą reikalavimus – dokumentuoti – rizikos laipsnį – kokybės standartus – Sukurti : rezultatus- strategiją – resursus – darbo paketus – Perskirstyti resursus- potencialią komandą – veiklos sritis – detalų tvarkaraštį – Perskirstyti projekto- Apytikriai apskaičiuoti – Nustatyti : – informacijos kontrolės komandąresursus – pagrindinį planą sistemas- Identifikuoti alternaty- – biudžetą, pinigų srautus – Aprūpinti prekėmis irvas – DNS paslaugomis- Pristatyti pasiūlymus – taisykles ir procedūras – Vykdyti darbo paketus- Gauti patvirtinimą – Įvertinti riziką – Nurodyti /stebėti / prog-kitai fazei – Patvirtinti įteisinimą nozuoti/ kontroliuoti : – Pristatyti projekto – veiklos sferą santrauką – kokybę- Gauti patvirtinimą – laikądirbti toliau – kaštus – Spręsti problemas

3 Pav. Projekto raidos ciklas (bendras) (iš PMBOK serijos 1 tomo Wideman ir Fellow, 1991, p.111-2)

4. Fazių persidengimas (greita seka)

Projekto fazės parodytos čia nuosekliai, bet praktikoje gali būti tam tikri fazių persidengimai. Prieš tai vykusios fazės rezultatai paprastai yra patvirtinami prieš pradedant einamosios fazės darbus. Tačiau, jeigu prieš tai buvusios fazės rezultatai tvirtinami palaipsniui ir darbas pradedamas dar pilnai nepasibaigus primajai fazei, ši praktika būtų vadinama greitąja seka. Pavyzdžiui , laivo statymo projekte , korpuso statybos darbai gali prasidėti palaipsniui, kai tik paruošiami brėžiniai ir panašiai priduodami kai darbas pabaigtas.

Koncep Kūrimas Įgyvendinimas Patikrin
Sąnaudos Akumuliuotos pastangos
KonsepcijaKūrimas KonstrukcijaPatikrinimas

4 Pav.: Projekto raidos ciklas (pavaizduoti keturių pagrindinių veiklos rušių brūkšniai persidengiantys projekto fazėse)

5. Pastangų lygis

Projekto raidos ciklas dažnai pristatomas kartu su ,su juo susijusiu pastangų lygiu.
Pastangų lygis gali būti bet koks parametras , kuris kinta projekto vykdymo laike, kuris gali būti pamatuotas, bet patogiausiai išreiškiamas žmogaus darbo valandomis arba kaštais. Šie parametrai gali būti pavaizduoti kaip priklausomybė nuo sąnaudų lygio ir /arba priklausomybė nuo sukauptų išlaidų (žiūr 1 pav.) .
Grafikas aiškiai parodo lėtą pastangų augimą pirminėse fazėse, kai projektas kuriamas ir vystomas. Pastangų augimas pagreitėja įgyvendinimo fazėje ir maksimaliai išauga kai darbo rezultatai vertinami, prieš staigų kritimą, kai darbas pabaigtas ir priimtas ir projektas baigiamas.
Žiūrint iš šio taško, galima sakyti , kad kadangi didžiausias pastangų lygis yra gamybos ir įgyvendinimo fazėje, tai yra svarbiausia fazė, nulemianti projekto sėkmę – be to tai fazė, kurioje produktas sukuriamas. Savaime aišku, kad instrumentai ir technika, išvystyta septintajame dešimtmetyje (PERT, CPM, WBS) buvo taikoma buten šiai fazei. Bet mes turime atsižvelgti į skirtumą tarp efektyvumo ir veiksmingumo, efektyvumas – tai darbo atlikimas gerai, o veiksmingumas – tai teisingo darbo darymas.

6. Įtakos lygis prieš pakeitimų darymo kaštus ( pradžios svarba)

Septintajame ir aštuntajame dėšimtmetyje projektų valdymo įrankiai ir technika pakrypo į susikoncentravimą ties projekto raidos ciklo įgyvendinimo faze , kuri suprantama svarbi didžiausiam pastangų lygiui, kur patiriamos didžiausios išlaidos , bet devintajeme dešimtmetyje pradėta labiau išryškinti projekto pradžią, kurioje priiminėjami planų, ketinimų sprendimai. Čia yra analizuojamos akcininkų reikmės , vedamos įvykdymo galimybių studijos, skatinamas vertės valdymas , įvertinama projekto rizika ir kuriamas produktas. Be to iniciavimo fazės turi didžiausią potencialą padidinti vertę , kadangi įgyvendinimo fazė , net nors ir turinti didžiausias išlaidas, neturi daryti nieko daugiau kaip įgyvendinti produkto gamybą pagal planą. Vėliau ,bet kokių pakeitimų darymo kaštai dėl klaidų planuose arba kliento norų pasiketimo auga palaipsniui, projektui vystantis (žiūr . 5 pav).

Kai tik projektas tampa labiau sudėtingas ir kompleksiškas kartu su laiko spaudimu trumpinti įgyvendinimo fazę, tai poreikis turėti planą iš pat pradžių pasidaro labai svarbi. Svarstant laivų statymo projektą, variklio patalpos įrengimo kaštų pakeitimas kūrimo ir vystymo fazėje būtų brėžinių perdarymui reikalingų darbo valandų kaštai. Tačiau, pakeitimas įgyvendinimo fazėje būtų ne tik kūrimo išlaidos , bet taip pat išlaidos ir jau pastatytų įrengimų pakeitimui bei naujų pastatymui, papildomi darbo kaštai ir gal būt baudos už pavėluotą pristatymo laiką. Šie kaštai skatina modelių testavimą ir kompiuterinių simuliatorių naudojimą, kur idėjos ir sprendimai gali būti pratestuoti mažesnėmis sąnaudomis prieš įgyvendinimo fazę.

Koncep Kūrimas Įgyvendinimas Patikrin Naudojim

Įtakos lygis Vertės padidinimo potencialas Pakeitimų kaštai
Konsepcija ir iniciavimasKūrimas ir VystymasĮgyvendinimas arbaKonstrukcijaPatikrinimas ir perdavimas
Vieno dalyko pakeitimo kaštai IT projekte 1000 USD1 USD 10 USD 100 USD Operacijos fazė

Grafikas Nr. 5 : Vertės padidinimo potencialas / pakeitimų kaštai (parodo tipinius pakeitimų darymo kaštus IT gamyboje)

Akcininkų išlaidos produkto kūrimui arba potenciali galimybė padidinti projekto vertę mažėja projektui vystantis. Kūrimo stadijai besivystant, kūrimo darbai turi būti “užšaldomi” etapais tam , kad kūrimas progresuotų. Pavyzdžiui , jeigu finansavimas pasiketė po to, kai pastato projektas pabaigtas, visi projektavimo skiačiavimai turi būti atliekami iš naujo.

Tai aiškiai parodyta grafike Nr. 5, kur išlaidų lygis ir pakeitimų darymo kaštai pavaizduoti projekto raidos cilkle. Projekto pradžioje, vertės padidinimo potencialas ir kaštų taupymas yra aukščiausiame taške, bet greitai mažėja projektui besivystant, o atvikštinė kreivė yra sudėtinės bet kokių pakeitimų darymo išlaidos. Finansiškai apsimoka atitinkamai panaudoti daugiau laiko ir pastangų pirminėse fazėse tam , kad gauti gerus projektus prieš pradedant įgyvendinimo fazę.

Iš HENLEY Vadybos Koledžo MBA programos užrašų (1997):
· Hitachi pareiškė, kad 75 % gamybos kaštų yra išnaudojami produkto kūrimui.
· Mazda nustatė, kad 50 % produkto kokybės priklauso nuo kūrimo fazės.
· Nustatyta, kad programinės įrangos gamyboje pataisyti klaidą , kai įranga jau naudojama yra mažiausiai 250 kartų brangiau negu padaryti tai kūrimo stadijoje.
· Žinoma , kad daugiau kaip 40 % programninės įrangos klaidų atsiranda reikalavimų nustatymo ir kūrimo fazėse.

Galimybė pagerinti atlikimo kokybę ir visų tipų projektų rezultatai yra projekto pradžioje. Didžiausia galimybė įtakoti projektą , sumažinti projekto kaštus , padidinti vertę , pagerinti atlikimo kokybę ir padidinti pritaikomumą yra pačiose pirmose konsepcinėse ir kūrimo stadijose. Bet kai pradedamos gamybos ar įgyvendinimo stadijos, galimybė įtakoti kaštus gerokai sumažėja. Iš to seka, kad projekto vadovas turi būti paskirtas per pačias pirmasias fazes, tam kad užtikrinti maksimalų glaimybių įtakoti projekto efektyvuma panaudijimą.

7. Detalizavimo lygis

Projekto valdymo filosofija, dalinti darbą į smulkesnes dalis, didinančias detalizavimo ir kontrolės lygį, taip pat gali būti pritaikyta projekto gyvavimo ciklui. Kiekviena fazė gali būti padalinta į keturias fazes, kaip pavaizduota 6-ame poveikslėlyje .

Projekto raidos ciklas

Konsepc. Kūrimas Vykdymas Perdavimas

Projekto konsepcija
Kon Kūr Vyk Perd

Projekto kūrimas
Kon Kūr Vyk Perd

Projekto vykdymas
Kon Kūr Vyk Perd

Projekto tikrinimas
Kon Kūr Vyk Perd

6 Pav. : Projekto raidos ciklas (parodo kaip kiekviena fazė gali būti padalinta į dar keturias smulkesnes fazes)

Koncepcijos fazė gali būti padalinta į sekančias fazes

· Koncepcija: ar pabaigti vykdymo tyrimą
· Kūrimas: įvykdymo galimybės tyrimo planavimas, komandos formavimas
· Įgyvendinimas: įgyvendinimo galimybės tyrimas.
· Patikrinimas: baigti įgyvendinimo galimybės tyrimą ir pateikti ataskaitą.

Toks pats padalinimo būdas gali būti pritaikomas ir kitoms trims projekto fazėms ir jeigu reikalaujama, padalintos fazės dar gali būti smulkinamos kol bus pasiektas reikalaujamas padalinimo lygis. Projekto raidos ciklas taip pat gali būti padalintas į suinteresuotų asmenų , projektuotojų , rangovų ir tiekėjų linijas, kurių kiekviena turėtų savo keturias projekto raidos ciklo fazes. Projekto raidos ciklas turi sutapti su kliento projekto raidos ciklu.

Kitas būdas padalinti projekto raidos ciklą – suskirstyti jį į darbų paketus, kurių kiekvienas turėtų savo raidos ciklo keturias fazes.

Lygis 0

K K V P

o ū y e

n r k r

s i d d

e m y a

p a m v

c s a i

i s m

j a

a s

1 1 1 2 1 3

K K V P K K V P K K V P
o ū y e o ū y e o ū y e
n r k r n r k r n r k r
s i d d s i d d s i d d
e m y a e m y a e m y a
p a m v p a m v p a m v
c s a i c s a i c s a i
i s m i s m i s m
j a j a j a
a s a s a s

Grafikas Nr.7 : WBS darbo paketų projekto raidos ciklai (kiekvienas darbas gali būti padalintas į nuosavas keturias raidos fazes)

8. Produkto raidos ciklas (8 fazės)

Klasikinis projekto raidos ciklas tik apžvelgia projektą nuo konsepcijos iki perdavimo , tačiau jeigu projektas skirtas įdiegti gamybą, pastatyti gamyklą, kompiuterinę sistemą ar sporto stadijoną, tai žiūrint į projektą iš kliento pusės, turi būti apžvelgiamas ir gamybos efektyvumas bei investicijų atsipirkimas. Tam ,kad matyti platesnį vaizdą , reikia naudoti taip vadinamą produkto raidos ciklą, kuris apžvelgia įrengimus nuo “lopšio” iki “kapo”.

Šis vaizdas trumpai parodo kodėl sprendimai priimti pradinėse fazėse gali turėti įtaką vėlesnėse fazėse, be to ,tai gali būti po daugelio metų ir įranga gali būti eksploatuojama kitos kompanijos. Svarbu žiūrėti į projektą kaip į visumą nuo konsepcijos iki perdavimo tam , kad visos tarpusavyje susijusios veiklos yra identifikuotos. Tikriausiai paprasti sprendimai priimti pirminėse projekto fazėse ,pavyzdžiui, įrangos pasirinkimas , gali turėti milžiniškos įtakos sekančios įrangos pasirinkimui. Žiūrint į produkto gyvavimo ciklą kaip į visumą, šios reikšmės gali būti matomos.

Prieš projektinė fazė: projektas paprastai vystosi nuo darbo aplinkoje arba rinkoje, kurioje jūsų kompanija dirba. Paprastai vyksta kai kurie įvykiai, dalinantys produkto raidos ciklą į tokius etapus:

· sukurti naują produktą “R ir D” pagrindu
· atnaujinti sistemą (kompiuterinę sistemą) tam ,kad išnaudoti naujausias technologijas
· paklausa rinkoje skatina pasiketimus
· reaguojant į konkurento naują produktą
· plėsti gamybą tam, kad atitiktų padidintus reikalavimus
· padengiant nelaimių padarytą žalą.

Prieš-projekto aplinkos valdymas yra projekto pasirinkimo dalis.
Projekto raidos ciklas : (keturios jau aptartos fazės)
· Konsepcijos ir iniciavimo
· Kūrimo ir vystymo
· Įgyvendimo arba gamybos
· Patikrinimo ir perdavimo
Operacijos fazė: Nors operacijos fazė gal būti visas projekto tikslas, ji paprastai yra už projekto vadybininko įtakos sferos ribų. Tačiau projekto vadybininkas kontaktuos su operacijų vadybininku dėl šių dalykų:
· perdavimo
· priežiūros
· atnaujinimo ir praplėtimo
· disponavimo

Priežiūros fazė: priežiūros fazė yra įjungiama į operacijos fazę įrangos darbinio stovio palaikymui. Priežiūros paprastumas ir minimali įtaka gamybai yra svarbūs kūrimo motyvai.
Atnaujinimo , praplėtimo fazė: taip pat vadinama pusės naudojimo laiko atnaujinimas. Po kažkiek laiko įrengimai reikalauja esminio atnaujinimo ar remonto , kad galėtų dirbti efektyviai ir konkurencingai . Naujos technologijos, konkurencija, rinkos reikalavimai, taisyklės ir reguliavimai yra faktoriai įtakojantys šią fazę. Apžvelgiant šios fazės valdymą kaip mini projektą , tokio tipo projektai pasižymi trumpu įgyvendinimo laikotarpiu įrangos atnaujinimui ir gamybos paleidimu neįtakojant rinkos ir klientų.

Čia apžvelgiama praplėtimo ar atnaujinimo galimybė – ar tai buvo leista pradiniame plane. Geras pavyzdys kaip plėtra yra įtraukta į pradinį planą – dviguba važiuojamoji kelio dalis į Southamptoną. Nors pradžioje buvo nutiestos tik dvi juostos, tiltas buvo sukonstruotas keturioms juostoms, tam , kad esant reikalui praplėsti kelią dvejomis papildomomis juostomis, nereikėtų perstatyti tilto.

Geras pavyzdys , kur plėtra nebuvo numatyta – Aucklando uosto tiltas. Jis buvo pastatytas keturių juostu, bet po 10 metų dėl eismo intensyvumo reikalingos dar keturios papildomos juostos. Laimei, tilto kolonos buvo pastatytos per stiprios, todėl galėjo išlaikyti papildomas juostas. Jos buvo “prisegtos” iš kraštų. Bet kuri kompanija , dirbanti aukštų technologijų srityje susiduria su trumpu produkto gyvavimo ciklu. Atnaujinimo ir naujos technologijos pritaikymo galimybė yra esminis dalykas, pavyzdžiui, kompiuterinei sistemai rasti savo vietą rinkoje.

Jūsų kompanijos organizacinė struktūra taip pat keisis laikui bėgant, iš dalies jei kompanija taiko “valdymo remiantis projektais” požiūrį. Organizacinė struktūra turi būti aptarta kūrimo stadijoje : paslanki organizacinė struktūra , net gi ofiso patalpų plotas, kompiuterinė įranga ir automobilių parkavimas.

Produkto raidos ciklas

Projekto raidos ciklas Operacijos raidos ciklas

Prieš projektas Konsep-cija Kūrimas Vykdy-mas Perdavi-mas M Atnauji-nimas Perleidimas

Aptarnavimo projektas
Koncep Kūrim Vykd Perd

Atnaujinimo projektas
Koncep Kūrim Vykd Perd

Perleidimo projektas
Koncep Kūrim Vykd Perd

8 Pav. :Produkto raidos ciklas (parodo produkto fazes ir aptarnavimo projekto “mini” projekto fazes , atnaujinimo projektą ir perleidimo projektą).

Patikrinimas ir užbaigimas: paskutinė produkto gyvavimo ciklo dalis yra įrangos, įtaisų patikrinimas ir perdavimas naudojimui. Kadangi žmonės vis labiau pripranta prie aplinkos, tai užbaigimo “smūgis” turi būti apžvelgtas jau kūrimo fazėje. Atominės elektrinės yra geras pavyzdys , kur užbaigimo fazės vykdyti neketinama. Rašoma, kad Britanija investavo 10 bilijonų svarų savo Magnox jėgainių atnaujinimui. Kitas aplinkos yra jūroje esančių naftos gręžinių atnaujinimas, neseniai naftos kompanija turėjo atsisakyti planų uždaryti naftos platformą jūroje atsižvelgę į aplinką.

9. Raidos ciklo kaštai

Projektai dažniausiai daromi naujų technologijų įdiegimui arba produkto gamybai, kuri atpirks kliento investicijas. Žiūrint plačiau , projektuotojai gali sulyginti konstrukcijos aptarnavimo, atnaujinimo , plėtros , perdavimo kaštus per įrengimų tarnavimo laiką. Blogiausias atvejis , kai pigi statyba pasirodo esanti brangi aptarnauti, sudėtingai atnaujinama ir plečiama ir jautri aplinkai nutraukiant gamybą.

Vienas iš būdų išvengti tokios problemos – padaryti vieną kompaniją atsakingą už visus aspektus per visą įrenginių tarnavimo laiką, tuo pačiu nepasinaudojant trumplaikiais sutaupymais konstruojant. Tokios sutartys dažnai vadinamos BOT kontraktais (Build, Operate and Transfer) arba BOOT kontraktais (Build, Own, Operate and Transfer), arba ROT kontraktais (Refurbish, Operate and Transfer) kuriose kompanijai suteikiama teisė finansuoti, statyti, naudoti ir parduoti produktą. Tokie kontraktai patinka vyriausybėms , todėl , kad įrengimai gali būti įdiegiami be jokių netikėtų išlaidų. Įrenginys gali būti jėgainė, tiltas ar tunelis,o investuotojas gaus pelną per sąskaitas už elektrą ar mokesčius už pravažiavimą .

Ši dalis užbaigia Projekto raidos ciklo skyrių , sekančiuose skyriuose bus aptariamas Įgyvendinimo galimybės tyrimas ir Projekto pasirinkimas.

Išvados :

· Dauguma projektų gali būti padalinti į keturias pirmines fazes : konsepcijos, projektavimo, vykdymo ir perdavimo.
· Produkto raidos ciklas yra apžvalga nuo “lopšio” iki “mirties”.
· Įtakos lygio kreivė ir pakeitimų kaštų kreivė aiškiai parodo svarbą turėti teisingą projektą prieš pradedant vykdymą.

4 Skyrius

Įgyvendinimo galimybės tyrimas

Idėjos, poreikio ir problemos kristalizuojasi į projektus įvairiais būdais. Projekto formavimosi pocesas skiriasi įvairiose kompanijose ir dėl skirtingų projektų tipų. Kad ir kokiu keliu projektas vystosi, kažkurioje stadijoje turi būti įgyvendinimo galimybės tyrimas, ne tik tam, kad užtikrinti, kad projektas yra įgyvendinamas, bet taip pat užtikrinti, kad jis geriausiai panaudos įmonės resursus.

1. Įgyvendinimo galimybės tyrimo iniciavimas

Įgyvendinimo galimybės tyrimo paruošimas yra projekto formavimas projekto statusu. Projekto statusas parodo projekto tikslą ir ko norima pasiekti. Panašiai ir įgyvendinimo studija turi būti suformuluota su reikalavimais, ribomis ir laukiamais rezultatais :
· kas yra atsakingas;
· turi būti išanalizuota projekto santrauka ir pasiūlymas;
· kas turėtų atlikti;
· detalumo lygis;
· ataskaitos data;
· įgyvendinimo galimybės tyrimo biudžetas.

Šiame taške vyresnioji valdžia yra priėmusi sprendimus tik vykdyti įgyvendinimo galimybės tyrimą, sprendimai pradėti projekto vykdymą bus priimti vėliau , atsižvelgiant į įgyvendinimo galimybės tyrimo rekomendacijas.

2. Įgyvendinimo galimybės tyrimo komandos paskyrimas

Vyresniojo vadybininko pareiga yra paskirti įgyvendinimo galimybės tyrimo projekto arba komandos vadovą . Po to jau projekto vadovas renkasi sau komandą. Kriterijai gali būti :
· techninė ekspertizė;
· paprasti komandos atrinkimo kriterijai (žiūr.sk. “Prpjektų komandos”)
· suinteresuotų pusių įsikišimas.

Svarbiausia, kad komandoje būtų žmonių, kurie ateityje bus įrangos naudotojai. Tai leis ateities naudotojams jaustis, kad jie įdėjo darbo į kūrimą ir neabejotiną jų kontrolę. Kompanija turėtų užtikrinti, kad komandos vadovas ir komandos nariai turi pakankamai laiko sukurti naują produktą. Tokiu būdu jie gali būti atleisti nuo dalies kitų jų pareigų.

3. Įgyvendinimo galimybės tyrimo planavimas

Įgyvendinimo galimybės tyrimas turėtų būti valdomas kaip “mini” projektas naudojant planavimo ir kontrolės techniką, aprašomą šioje knygoje. Ji taip pat turės savo projekto raidos ciklą (žiūr. 1 pav.)
· Konsepcija: įgyvendinimo studijos tikslo apibrėžimas
· Kūrimas: planavimas kaip ruošiamasi įvykdyti įgyvendinimo studiją
· Vykdymas: įgyvendinimo studijos atlikimas
· Perdavimas: patvirtinimas, kad studija davė reikalaujamą ataskaitą.

Pastangų lygis Konsepcija Kūrimas Įgyvendinimas Patikrinimas
Apibūdinimas Konsepcija: Kūrimas: Įgyvendinimas : Patikrinimas:apibrėžti planuoti kaip įvykdyti įgyvendinamumo Patvirtinti ,kad įgy-įgyvendinimo įvykdyti įgy- tyrimą vendinamumo tyri-galimybės ty- vendinamumo mas davė reikiamąrimo tikslą galimybės ataskaitą tyrimą

1 Pav: Projekto raidos ciklas (įgyvendinamumo galimybės tyrimo)

4. Suinteresuotų pusių analizė

Poreikių analizės tikslas yra nustatyti visų suinteresuotų pusių poreikius ir lūkesčius. Projektų suinteresuotos pusės yra organizacijos ar žmonės ( vidiniai arba išoriniai) , kurie yra arba aktyviai įtraukti į projektą , arba tie, kurių interesai susiję su projekto vykdymu. Nustatyti visas suinteresuotas puses ir išsiaiškinti jų poreikius ir lūkesčius turi projekto vadovas. Šie poreikiai ir lūkesčiai turi būti valdomi, įtakojami ir pasveriami tam , kad užtikrinti projekto sėkmę. Projekto vadovas turi sukurti aplinką, kurioje suinteresuotos pusės skatinamos prisidėti savo mintimis ir žiniomis , kurios gali padėti sėkmingai įvykdyti projektą.
Apžvelkime šiuos terminus :
· Autorius : žmogus, kuris sugalvoja projektą.
· Savininkas: žmogus, kurio strateginis planas sukuria projekto poreikį.
· Rėmėjas: kompanija ar klientas , kuris padengs projekto išlaidas, tai gali nūti vidinis klientas.
· Projekto gynėjas : žmogus , kuris padaro, kad projektas įvyktų. Dažniausiai tai yra žmogus su didele įtaka aukštuose sluoksniuose.
· Naudotojai : žmonės, kurie naudos įrangą savininko naudai , kai projektas bus įvykdytas.
· Klientai : žmonės kurie gauna įrengimais gaminamą produkciją ir už ją moka. Pavyzdžiui, mes visi mokame už elektrą, telefoną . Klientai gali teikti pirmenybę šiuolaikiškiems produktams – tai įtakotų trumpus gamybos periodus ir greitus pakeitimus.
· Projekto komanda: komandos nariai, kurie planuoja, organizuoja, vykdo ir kontroliuoja rangovą padaryti darbus laiku, kaštus ir kokybę .
· Vyresnioji valdžia: jūsų kompanijoje, ta kurios pagalbos reikia jūsų projektui. (patariamoji pagalba)
· Vykdantys vadybininkai: jūsų komanijos žmonės , kurie suteiks darbo jėgą jūsų projektui (matricos struktūra).
· Vadovas: jūsų vadovas, žmogus , kuriam jūs atsiskaitinėjate , jis gali vaidinti svarbų vaidmenį įsteigiant jūsų darbo aplinką , gaunant pagalbą ir jūsų karjeros galimybėms organizacijose.
· Kolegos: nors jie gali ir nedirbti prie jūsų projekto , netiesiogiai jie gali tiekti naudingos informacijos ir pasiūlyti moralinį palaikymą arba taip pat daryti moralinį spaudimą.
· Rangovas : kompanijos iš šalies arba žmonės siūlantys specializuotą įvertinimą papildyti įmonės resursus.
· Tiekėjai ir Pardavėjai : kompanijos iš šalies arba žmonės, kurie tiekia medžiagas ir įrangą. Jie turi gausybę patirties, kuri turėtų būti perimta.
· Padėjėjai: grupės, kurios aprūpina prekėmis ir paslaugomis, tam , kad įrengimai būtų pastatyti, pavyzdžiui telefono paslaugų tiekėjai, elektros, paštas ir net gi parduotuvėlė šalia. Finansinė pagalba ber bankų sistemą čia taip pat galėtų būti įtraukta.
· Teisėti reikalavimai : taisyklės ir normos , valstybinės ir tarptautinės, kurių turi būti laikomasi.

Yra kitų suinteresuotų pusių (paprastai išorinių), kurie gali būti tiesiogiai neįtraukti į projektą, bet gali įtakoti rezultatą:
· Reguliuojančios institucijos – sveikatos ir saugumo
· Prekybinės sąjungos
· Specialių interesų grupės (aplinkosaugininkai), kurios atstovauja visuomenę plačiąja prasme
· Grupės, bandančios įtakoti sprendimus
· Vyriausybinės agentūros ir žiniasklaida
· Individualūs piliečiai

Kai kurios suinteresuotos pusės yra suinteresuoti projekto rezultatais, o kai kurie suinteresuoti projektu tik tol , kol jis vykdomas. Suinteresuotos pusės gali būti suskirstytos į tuos, kuriuos projektas paveikia teigiamai ir į tuos, kuriuos paveikia neigiamai. Ar šioje situacijoje teigiamai įtakotos grupės gali kompensuoti neigiamai įtakotoms grupėms ? Pažiūrėkime į užtvankos statybos projekto pavyzdį Kaštų-Pelno Analizės skyriuje (pus. 48) nustatyti suinteresuotų pusių rizikos toleranciją , kadangi tai turės įtaką reakcijai į projektą. Kur įmanoma nustatykite svarbiausius sprendimų priėmėjus (kurie turi valdžią) ir sukoncentruokite jūsų dėmesį į jų poreikius. Bet koks skirtumas tarp suinteresuotų grupių turėtų būti išspręstas kliento ir vartotojo naudai, bet nebūtinai kitų suinteresuotuų pusių sąskaita.

Suinteresuotos pusės Poreikiai ir lūkesčiai Prioritetai

1 lentelė. Suinteresuotos pusės, poreikiai, lūkesčiai ir prioritetai

Kai kurios suinteresuotos pusės padės projektui, o kai kurie priešinsis. Svarbu nustatyti tuos, kurie priešinasi projektui ir diskutuoti apie jų baimes, todėl , kad tai tos suinteresuotos pusės, kurie gali visiškai sugriauti jūsų projektą , jeigu tik turi galią. Kai kurie jų interesai gali būti galiojantys ir su kai kurias pataisymais įgyvendinti. Vėliau jūs galite nebesugebėti sukvieti visų jūsų suinteresuotų pusių ir šitame konflikte jūs turite nustatyti prioriterą jūsų suinteresuotų pusių poreikiams ir atitinkamai daryti sprendimus.

5. Kliento poreikių apibrėžimas

Projekto startinis taškas dažniausiai yra problemos arba poreikio atradimas, kuris gali būti jūsų kompanijai vidinis arba išorinis. Rėmėjas gali pradėti projektą nuo pakeitimo įgyvendinimo, produkto gamybos, atėjimu į naują rinką arba problemos išsprendimu.
Poreikių vystymasis iš kažko gana neapibrėžto iki kažko apčiuopiamo, kas tarnauja kaip projekto plano bazė, yra projekto vadovo iššūkis. Kai kurie objektai gali būti įvardinti taip :
· Produktas turi atlikti tam tikrą funkciją per iš anksto apibrėžtą laiką;
· Produktas turi dirbti tam tikroje aplinkoje;
· Produktas turi turėti ilgametį darbo laiką;
· Projekto biudžetas neturi viršyti X Lt;
· Ptojektas turi atitikti tam tikrus reikalavimus bei standartus;
· Produktas turi atitikti patikimumo reikalavimus. Tai gali būti išreiškiama laiku tarp gedimų.
· Produktas turi efektyvus energetine prasme. Automobilio efketyvumas būtų nurodytas myliomis galonui arba kilometrais litrui.
· Produktas turi atitikti sveikatos apsaugos ir saugumo reikalavimus.
· Ergonomika turi atitikti naujausią praktiką.
· Konstrukcija turi būti lengvai aptarnaujama ir remontuojama.
· Turi būti pasiektas iš anksto užsibrėžtas sistemos patvarumo ir pakeičiamų dalių lygis.
· Valdymo reikalavimai turi atitikti iš anksto nustatytam darbo jėgos ir automatikos lygiui.
· Produktas turi būti gaminamas pagal iš anksto numatytus kiekius;
· Produktas turi suteikti galimybes vėlesniai plėtrai;
· Projektas turi būti funkcionalus iki iš anksto nustatytos datos;
· Produktas tuti būti gaminamas patvirtintų, akredituotų tiekėjų, jie gali būti audituojami iš naujo , jeigu tai būtina.
· Visi tiekėjai turi turėti išvystytą ir patvirtintos kokybės valdymo sistemą.
· Visi tiekėjai turi turėti gerą gamybos istoriją, paremiamą rekomendacijomis.
· Visi tiekėjai turi sugebėti prisitaikyti prie bet kokių motyvuotų finansuotojo daromų pakeitimų gamybos fazėje.
· Visi tiekėjai turi būti finansiškai stabilūs, stabilumas turi būti paremtas banko rekomendacijomis.
· Galutinis produktas turi būti atitinkantis rinką ir pelningas.

Daug iš aukščiau minėtų dalykų gali būti neįgyvendinami visumoje. Pavyzdžiui, paprastai neįmanoma pasiekti minimalių mašinos konstrukcinių išlaidų ir tai pačiai mašinai minimalių aptarnavimo kaštų. Šie dalykai turi būti apkalbėti ir išspręsti per pirmąsias projekto fazes ir visi sprendimai užrašyti ir panaudoti formuojant projektavimo filosofijos bazės kūrimui. Šis esminis dokumentas turi būti struktūrizuotas tokiu būdu, kad galima būtų palengvinti ir tikrinti sprendimų seką. Jeigu projekto sritis yra specifinė, klientas gali įdarbinti konsultantus ir specialistus padėti apibrėžti užmojį – mažuose projektuose ši užduotis gali atitekti projekto vadovui.

Projekto gyvybingumo patikrinimas: Klientui taip pat gali prireikti pagalbos tikrinant pasiūlymo gyvybingumą. Ar produktas techniškai ir komerciškai atitiks tikslą ? Ar klientas išvengė nerealių svajonių ? Šie klausimai suformuos kliento įvykdomumo tyrimo pagrindus , kuriems rangovas, kaip praktikuojantis specialistas gali turėti žymią įtaką.
· Įvertinkite vietos įtaką projektui. Ar gali logistikos reikalavimai projekto eigoje atitiks egzistuojančius kelius ir uostus ? Didelės infrastruktūros projektuose (jėgainės) dažnai plečiami keliai nestandartinių krovinių pervežimui.
· Įvertinkite kaip aplinka veiks produktą , pavyzdžiui, penkių žviagždučių viešbučiui karšto klimato šalyje bus reikalingi oro kondicionieriai.
· Įvertinkite kaip produktas paveiks aplinką – ar produktas mažins ozono sluoksnį, ar padidins šiltnamio efektą ?
· Apskaičiuokite optimalų galutinio produkto dydį. Dydžio ekonomija ne visada yra tiesios linijos ekstrapoliacija , bet praėjimas per optimalių produktų plotmę.
· Ar estetika ir stilius atitinka šiuolaikinę madą ?
· Nustatykite tikslo rinką. Kas pirks produktą ? Šie klausimai gali būti atsakomi darant rinkos tyrimą.
· Įvertinkite rinkos pasiūlos ir paklausos kreivę. Kokia yra dabartinė produkto paklausa ir kokia ji bus ateityje ?
· Įvertinkite konkurenciją rinkoje. Kaip jūsų padidėjusi gaminamos produkcijos apimtis paveiks rinkos pasidalijimą ?

Projekto pradžioje gali būti neįmanoma atsakyti į visus šiuos klausimus. Neatsakyti klausimai , deja, parodys sritis, kurios reikalauja tolesnių tyrimų gauti geresnį projekto supratimą ir sumažinti riziką.

6. Trukdžių įvertinimas

Projekto trukdžiai gali būti apibrėžti kaip išorinės ir vidinės kliūtys, galinčios turėti įtaką projekto tikslo pasiekimui. Šie numatyti apribojimai gali būti įvardinti trimis pavadinimais :
· Vidiniai projekto trukdžiai;
· Vidiniai bendri trukdžiai;
· Išoriniai trukdžiai.

Vidiniai projekto trukdžiai : Vidiniai projekto trukdžiai tiesiogai priklauso nuo projekto veiklos srities ir iškelia paprastus klausimus apie produktą.
· Ar gali produktas būti pagamintas ? Apžvelkite Rolls Royce RB111 anglies pluošto turbinos menteles, kurios nulėmė kompanijos likvidavimą 1970- aisiais.
· Ar kompanija turi technologijas ? Jei ne, ar gali technologija būti gauta, jei taip, iš kur ?
· Ar turėtume projektą pradėti dabar ,su esama technologija ar palaukti kol bus galima įsigyti naują, geresnę technologiją (žiūr. 2 pav.) ?

Technologijų

Lygis

Kūrimo Prieinamos

Užšaldymas technologijos

Technologijų

spraga

Projekto

technologijos

kūrimo fazė gamybos fazė

2 Pav. :Technologijų keitimąsis laike

· Ar naujosios technologijos komponentai geresni daugiau nei 10 % ? Praktikai pataria inovacijos apimtį didinti mažiau kaip 10 %, tam , kad sumažinti riziką ir netikėtumus.
· Žiurint iš šios pusės, ar turėtų būti sustabdytas kūrimo procesas ? Tai įtakotų techologinę spragą projekto pabaigoje (žiūr. 2 pav.).
· Ar personalas gali būti apmokytas iki reikalaujamo lygio, ar turi būti įdarbinami kiti žmonės reikalaujamos žinioms atitikti ?
· Multi-projekto išteklių analizė nustatys efektą, kurį darys kiti projektai vidinių išteklių tiekimui.
· Ar yra kokių nors specialių konstrukcinių reikalavimų ?
· Ar reikalaujamos specialios mašinos ir įrengimai ? Jei taip, ar jiems gali būti pasirašomos sutartys iš šalies ar jie įsigijami ?
· Ar yra specialių reikalavimų transportui ? Ar gali produktas būti transportuojamas į ten, kur reikalaujama ar turi būti gaminamas dalimis ir surenkamas vietoje ?
· Ar naujai pristatytos valdymo sistemos bus konkurencingos su jau egzistuojančiomis ?
· Ar projektas gali būti užbaigtas neviršyjant biudžeto ?
· Kokie yra kokybės patvirtinimo reikalavimai ? Pavyzdžiui, atitnkant ISO 9000 reikalavimus ? Ar dabartinė kokybės kontrolės sistema efektyvi ?
· Ar gali kompanija atitikti reikalavimus ?
· Ar nustatyta kompanijos ir projekto darbo tvarka ? Jei ne, ar galima tai padaryti ?
· Ar projekto ofisas yra ? Ar paskirtas projekto vadovas, pasirinkta projekto komanda, ar ofiso patalpa išskirstyta ar yra reikalinga įranga ir informacinės sistemos ?
· Ar projektas gali būti vykdomas pagal kliento reikalaujamą galutinę ir tarpines

datas ?
· Ar kompanija gali sau leisti delspinigius už vėlavimą ?
· Ar projekto rizika ir netikėtumai priimtini ?
· Ar kompanija sutikti su sutarties terminais ir sąlygomis ?

Visi šie klausimai tiesiogiai susiję su projektu. Sekanti dalis parodys kaip pati kompanija gali sau susikurti tolesnius trukdžius.

Vidiniai bendri trukdžiai: Kompanija pati sau gali susikurti projekto trukdžius . Bendras draudimo polisas ir strategija paprastai susiję su ilgalaikiais procesais, kurie netiesiogiai gali apriboti projektą.
· Finansiniai objektai : Projekto pasirinkimo kriterijai gali būti paremti finansinio įvykdomumo tyrimu , įvardinti kaip atsipirkimo laikas, investicijų atsipirmimas, dabartinė vertė, vidinis atsipirkimo lygis ir kaštų – pelno analizė.
o Kompanija gali norėti, kad projektas užtikrintų teigiamus pinigų srautus.
o Projekto progresas gali būti spartinamas arba stabdomas atitinkamai pagal kompanijos dabartinį biudžetą.
o Kompanijos akcijų kaina gali įtakoti projekto galimybę pasiskolinti.

· Marketingas: kompanija gali norėti įvariai investuoti kapitalą į produktus ir įeiti į naujas rinkas. Jūsų projektas galėtų būti kompanijos įrengimų perdarymas veikimui šioje rinkoje arba rizikuojant įeiti į naują rinką. Projektas turi būti nerealiai pelningas “staigiam įsiveržimui”.
· Biudžeto skaičiavimas: dėl ekonomikos nuosmūkio, kompanijos pagrindinis prioritetas gali būti išlaikyti nepažeistą darbo jėgą. Kuo mažesnė pasiūlymo kaina, tuo didenė tikimybė gauti kontraktą. Sumažinti pasiūlymo kainą kompanija gali tik sumažindama tiesiogines išlaidas. Jei taip daroma, ar projekto biudžetas bus paremtas suskaičiuotomis išlaidomis ar pardavimo kaina ?
· Partneris: Kompanija gali norėti kartu dirbti su partneriu, kuris jau turi patirties projekto srityje ir taip pat tam, kad pasidalintų riziką.
· Pramoniniai ryšiai : pramoniniai nesutarimai dažniausiai kyla dėl apmokėjimo ir darbo sąlygų. Projekto vadovas gali turėti mažai įtakos šioms sąlygoms.
· Apmokymai : Jūsų projektas gali tapti apmokymų pagrindu naujiems specialistams , tuo būdu jų apmokymas bus jūsų išlaidos projektui.
· Eksportas : kompanija gali įtakoti sąmatą /pasiūlymą stengdamasi įtakoti eksporto atsiradimą arba įėjimą į naujas rinkas.

Kur šie kompanijos objektai susikerta su projekto objektais , kompanijos objektai dažniausiai turi preferenciją. Tai gali įtakoti projekto išlaidų padidėjimą ir prastovas , kurie turi būti įtraukti į pradinį planą.

Išoriniai trukdžiai : Išoriniai trukdžiai dalinai veikia už kompanijos bei projekto įtakos sferos. Dauguma iš šių trikdžių gali ir nebūti neigiami.
· Tautiniai ir tarptautiniai įstatymai ir reikalavimai.
· Medžiagų ir komponentų tiekimo terminai.
· Ribotas sub-rangovų , galinčių atlikti darbus , skaičius.
· Logistiniai trigdžiai, transportavimo galimybės.
· Užsienio valiutos nudojimo galimybė ir valiutos kurso svyravimas.
· Rinkos dėsniai, paklausos ir pasiūlos kreivė.
· Aplinkos faktoriai, Vyriausybinis reguliavimas ir tam tikrų įtakingų grupių veikla, pavyzdžiui Žaliųjų Judėjimo ar kt. Branduolinė, chemijos, kalnakasybos pramonė buvo dalinai paveiktos praeityje.
· Klimatinės sąlygos, lietus, vėjas, karštis ir drėgmė (El Nino).
· Politinis nestabilumas.
· Statybos gyvenamame rajone – gali būti neleista dirbti naktinei pamainai dėl triukšmo.

WBS Veikla Vidiniai projekto trukdžiai Vidiniai bendri trukdžiai Išoriniai trukdžiai

Lentelė Nr.2 Trukdžių lentelė

Šie pavadinimai neturėtų būti traktuojami kaip visapusiški, bet kaip kompanijos tikrinimo sąrašo ataskaita, kuri užtikrina, kad visi klausimai yra užduoti , kurie turėtų sumažinti rizikos ir netikėtumų laipsnį (žiūr. 2 lent.)

7. Alternatyvų ir pasirinkimo galimybių įvertinimas

Alternatyvų analizė yra viso produkto skaidymas į komponentus prieš panaudojant kitus, ir tikriausiai labiau efektyvius tikimosi rezultato pasiekimo būdus. Procesas turėtų prasidėti nuo patikrinamojo sąrašo , skirto struktūrizuoti ketinamą įgyvendinti procesą. Jis gali būti įvertinamas per: darbo nutraukimo struktūrą (žiūr WBS skyrių), projekto trukdžius arba projekto objektus (žiūr .3 lent.).

Techninis aiškumas turėtų padėti tiesiogiai palyginti alternatyvas. Pavyzdžiui, mašinos atveju, kapitalo kaštai turėtų būti lyginami su valdymo išlaidomis. Nors šis procesas turėtų tęstis vykdant projektą, kūrimo sustojimas turėtų būti ženklas šios fazės pabaigai. Kai tik prasideda gamybos fazė , turi būti išryškinamas gamybos alternatyvų apžvelgimas. Sekantis patikrinamasis sąrašas apibrėžia keletą paprastų klausimų, kurie turėtų būti keliami :
· Laikas : ar gali projektas būti užbaigtas greičiau ?
· Kaštai : ar gali būti sumažintas biudžetas ?
· Kokybė: ar gali projektas būti įgyvendintas žemesniu kokybės lygiu, kuris tiktų klientui, bet greičiau ir kainuoti mažiau ?
· Resursai : ar gali darbas kaštų atžvilgiu būti naudingai automatizuotas, sumažinant reikalingą darbo jėgą ?
· Technologija: ar gali būti naudojamos pigesnės medžiagos ?
· Ar įmanoma paprastesnė konstrukcija ?
· Ar naujausios technologijos buvo išnagrinėtos ?
· Ar buvo apžvelgtos įvairių įrengimų ir mašinų naudojimo galimybės ?
· Ar yra paprastesnis pastatymo būdas ?
· Ar buvo suderinti tiekimo terminai su techninėmis galimybėmis ?
· Ar buvo apsvarstytos skirtingos valdymo sistemos ?

WBS Veikla Alternatyvos ir pasirinkimo galimybės

3 lentelė. Alternatyvos ir pasirinkimo galimybės.

8. Informacijos rinkimas

Be naujausios informacijos apie produkto techninius ir rinkos rezultatus , alternatyvų analizė būtų savi-apribojimas (žiūr. 3 pav). Informacija yra prielaida efektyviam sprendimų priėmimui. Informacija gali būti randama :
· Periodikoje
· Knygose
· Techninėse ataskaitose
· Biuro dokumentuose
· Pardavimo ir marketingo brošiūrose (informacija apie produktą)
· Rinkos tyrimuose (rinkos tendencijos ir kryptys)
· Internete (duomenų bazių ieškojimas)
· Suinteresuotos pusės (interviu ir klausimynai)
· Pabaigimo ataskaitos

Pabaigimo ataskaitos : pabaigimo ataskaitos iš ankstesnių yra reikšmingas istorinės informacijos šaltinis. Negali būti perdaug sureikšminama kaip svarbu kompanijai yra pasimokyti iš praeities klaidų – ne vien tik klaida turi būti pastebėta, bet ir tai, kas buvo padaryta gerai ir kartu su rekomendacijomis panaudota ateities projektams (žiūr. Veiklos sferos valdymo skyrių).

Kaip ir kiek informacija bus prieinama ar slepiama, priklausys ir nuo kompanijos dydžio. Mažoje kompanijoje , informacija gali būti renkama atskirų vadybininkų, o didelė kompanija gali turėti bendrą biblioteką. Už informacijos papildymą gali būti atsakingi kaip ir projekto skyrius taip ir komanijos generalinis direktorius.

Istorinė Ateities

informacija Informacija

1 sav 1 mėn 6 mėn Laikas

3 pav. Informacijos kiekio priklausomybė nuo laiko (šis grafikas parodo kaip tikslios informacijos kiekis kinta laike. Didžiausias informacijos kiekis reikalaujamas dabartiniame laike ir ,projektui besivystant, kinta banguojančia kreive)

9. Vertės valdymas

Vertės valdymas yra struktūrizuotas, sisteminis ir analitinis procesas, kuris siekia gauti pinigų vertę atliekant visas reikalingas funkcijas mažiausiais kaštais išlaikant reikalaujamą kokybės lygį ir atlikimą. Vertės valdymo teorija sako, kad visada yra duagiau nei vienas būdas pasiekti rezultatą, o geriausia iš pasirenkamų galimybių turi būti parenkama nagrinėjant alternatyvas. Vertės valdymas vertina projektą ar produktą kaip visumą. Jis nustato ryšį tarp funkcijų , kaštų ir kainos. Jo tikslas yra užtikrinti pinigų vertę produkto gyvavimo ciklo laikotarpiu. Apžvelkite šiuos “taškus”:
· Nustatykite neišvengiamas išlaidas
· Išbandykite prielaidas
· Generuokite alternatyves idėjas
· Siūlykite inovacijas
· Optimizuokite resursus
· Taupykite laiką, pinigus ir energiją
· Supaprastinkite metodus ir procedūras
· Panaikinkite darbo jėgos perteklių
· Kelkite standartus, kriterijus ir objektus

Vertės valdymas yra :
· Kliento poreikių išsiaiškinimas ir patenkinimas
· Idėjų kūrimas kaip sistema geriausiai galinti atlikti darbą su tam tinkamais kokybės ir įgyvendinimo lygiais
· Prielaidų išbandymas ir investicijų atsipirkimo maksimalizavimas
· Klientų , galutinių vartotojų ir suinteresuotų pusių dalyvavimas
· Sistemos tikslo supratimas
· Mažiausių kaštų ieškojimas tenkinant kliento poreikius – tai nėra pigiausio sprendimo ieškojimas.

Procesas yra vienas iš dalinių planavimų , kuriame projekto kūrimo komanda artimai bendradarbiauja su suinteresuotais asmenimis siekdami identifikuoti tas funkcijas, kurias projektas turi atlikti:
· Identifikuoti reikiamą kokybę ir atlikimo kriterijus
· Sukurti alternatyvius kelius šių funkcijų atlikimui
· Po analizės ir įvertinimo , pasirinkti bendro projekto raidos ciklo mažiausius kaštus, kurie patenkina šiuos reikalavimus
Vertės valdymo kūrimo metu nustatyti žymūs laimėjimai yra gaunami kapitalizuojant sinergiją , kuri yra vystoma potencialaus konstruktyvaus ekspertizės ir žinojimo persidengimo tarp projekto komandos. Komandos nariai turi galimybę uždavinėti klausimus ir generuoti idėjas apie dalykus už jų specifinės ekspertizės sferos. Tradiciniai kūrimo procesai neskatina persidengimų ir remiasi specialistais, dirbančiais išskirtinai tik savo sferoje.

Leave a Comment