Projektų vadybos samprata

Projektų vadybos samprata

ĮŽANGA
Projektų vadyba geriausiai panaudojama atliekant originalų darbą. Tai nereiškia kad tokie darbai iki tol nebuvo daromi, bet čia dažniausiai yra atliekamas originalus darbas, užduotys daugiau ar mažiau skiriasi viena nuo kitos. Projektai gali būti grandioziniai ir smulkūs – apimantys vieno segmento įgyvendinimą. Taip pat projektų vadybą galima panaudoti identifikuojant organizacijos darbo procesus, siekiant pakeisti juos geresniam, pigesniam, spartesniam atlikimui. Bet kuris darbas gali tapti projektu, kai yra iškeliami specifiniai, kokybiniai uždaviniai, kuriuos siekiama įgyvendinti per tam tikrą laikotarpį ir paanaudojant tam tikrus išteklius. Projektų vadyba gali žymiai pakelti dar¬bo kokybę kompetentingose organizacijose. Tačiau būtina aiškiai apibrėžti norimą spręsti problemą ir naudą, kurios tikimasi.
Projekto užduotys paskirstomos atskiriems projekto vykdytojams – tai gali būti ir laikinai samdomas personalas, o vadovas prižiūri darbo eigą ir užtikrina galutinį projekto įgyvendinimą. Viena pagrindinių projektų vadovo funkcijų yra palaikyti ryšį su projekto vykdytojais, kad numatyti darbai būtų atlikti pagal grafiką.
Dažniausiai projektuose dalyvaujantys žmonės tas pačias funkcijas atlieka ir savo nuolati¬niame darbe, vadovaujant vykdančiam personalui ir nebūtinai tiiesiogiai jam vadovauja projekto va¬dovas. Projektinis darbas paprastai yra įterpiamas tuo metu, kai tai yra palankiausia numatytam gra¬fikui projekto plane. Kuo tiksliau organizacijos vykdomoji valdžia suformuluos siektinus rezultatus, tuo paprasčiau bus numatyti veiklos sritį, kuri apibrėžia projektą, jo įgyvendinimo strategiją ir

r lau¬kiamas pasekmes. Kuo detaliau projektas suplanuotas, tuo greičiau jis bus įgyvendintas, tuo tiksliau bus apskaičiuotas biudžetas ir sudaryti grafikai.
Viena iš pamatinių projektų vadybos idėjų yra preciziškas atsakomybės ir atskaitomybės nu¬statymas, padedantis nenutolti nuo terminų, kaštų ir kokybės kriterijų. Todėl projekto vadovas pa¬prastai prisiima ir finansininko vaidmenį – valdo projekto grafiką ir biudžetą, tačiau jokiu būdu ne techninius, žmogiškuosius ar kitokius išteklius, reikalingus atlikti projektui.
Visuose organizacijos lygmenyse ir funkcinėse grupėse darbo procesas turi būti skaidrus ir nesaistomas biurokratinių pančių – žmonės iš skirtingų funkcinių grupių turi tiesiogiai bendrauti vieni su kitais, dalijimasis darbo informacija neturi užstrigti vadybos grandinėse.
Savo paprasčiausia forma projektų vadyba yra pastangos suderinti veiklą racionaliausiu ir logiškiausiu būdu. Geriausia iliustruoja modelis “planuok-atlik-įvertink”. Šioje sekoje planavimas eina pirma veiklos, o veiklos reezultatai vertinami klausiant: ar atlikome tai ką planavome, ar atliko¬me taip kaip planavome, ką ateityje turėtume daryti kitaip. Derėtų atkreipti dėmesį į veiklos įverti¬nimą – dažnai šis etapas praleidžiamas, tada klaidos nuolat kartojamos.
Projekto planavimas
Projektai grindžiami detaliu planavimu. Kuo detalesnis planas, tuo geriau numatomi darbo procesai. Tokiu būdu galima išskirti nereikalingą veiklą, kurios metu viskas gali sustoti, nelogiškus veiksmus, kurie trikdo darbo eigą. Pvz., planavimo procesas vadinamas pirmumo metodu, kai pla¬nuose numatomi darbai išdėstomi trejopai:
1. vieni darbai turi būti atlikti pirma kitų
2. kai kurių darbų ne
egalima pradėti prieš tai nepradėjus ar nepabaigus kitų
3. kai kuriuos darbus galima atlikti vienu metu.
Pirmumo metodas rekomenduojamas ir todėl, kad jis yra paprastas, lengvai panaudojamas, nesunkiai išmokomas, visiems suprantamas, universaliai pritaikomas.
Planuojant reikėtų pirmiausia apibrėžti svarbiausius projekto darbus, tada sujungti juos su antraeiliai veiksmais ar renginiais. Tokiu būdu sukuriamas tarsi žemėlapis, kur pagrindiniai darbai yra tartum gairės, pagal kurias galima pasitikrinti ar terminai ir kaštai atitinka projekto planą.
Kai projektas jau vykdomas, iškyla tokie klausimai, į kuriuos projekto vadovas turi atsakyti:
• kas neįvyko vakar, nors turėjo įvykti
• kas neįvyks šiandien, nors privalo įvykti
• koks mano atsarginis planas
• ar kas nors kalbėjo su tikslinių publikų atstovais (klientu), kas jam buvo pasakyta Tačiau atsakymai paprastai į šiuos klausimus būna klaidingi, nes:
• darbų apskaita yra^netvarkinga
• komunikacija tarp darbuotojų nėra stipriausioji projektų grandis
• nesama grįžtamojo ryšio: ne laiku sužinoma apie atlikta užduotis, stokojama operatyvios in¬formacijos apie išlaidas, veiksmus
• niekas neprižiūri kad projekto eiga sutaptų su planu
• projekto vadovo prioritetai nesutampa su projekto vykdytojų prioritetais
Projekto vadovas turi prižiūrėti plano vykdymą trumpai informuodamas apie tai personalą, kviesdamas susirinkimus arba kitaip komunikuodamas su projekto vykdytojais. Planas turi atspindė¬ti iš tikrųjų vykstančius darbus, kitaip jis neturi vertės. Jei pasikeičia projekto grafikas, tai turi atsi¬spindėti ir plane.
Taigi, tam kad projektas vyktų, projektų vadovas turi:
• Nustatyti projekto tikslus ir taikinius.
• Parengti projekto rengimo ir vykdymo planą.
• Organizuoti iš
šteklius.
• Planuoti personalą.
• Nustatyti rezultatų kontrolės lygį.
• Nustatyti veiklos taisykles.
• Motyvuoti projekto regime ir vykdyme dalyvaujantį personalą.
• Pasiūlyti inovatyvių idėjų.
• Išlikti lanksčiam.
Projektų vadyba visų pirma yra būdas geriau, sparčiau, pigiau įgyvendinti organizacijos tiks¬lus, iškelti terminus, kaštus ir kokybę kaip pagrindinius organizacijų funkcionavimo kriterijus, su¬kurti informacijos srautus, įgalinančius efektyvų bendradarbiavimą, precizišką tam tikrų veiksmų atkartoj imą ir rentabilų darbą.
Projektų vadybos apibrėžimas
Norint suprasti projektų vadybą reikia pradėti nuo projekto apibrėžimo. Projektas apima bet kokią veiksmų ir užduočių seką, kuri:
• Turi tam tikrus tikslus, kuriuos pasiekti galima suformulavus tam tikrus uždavinius.
• Turi apibrėžtą pradžią ir pabaigą.
• Turi nustatytą finansavimą.
• Jam įgyvendinti reikalingi ištekliai.
Iš kitos pusės, projektų vadyba galima sakyti apima projekto planavimą, monitoringą ir ap¬ima tokius veiksmus:
1. Proj ekto planavimas:
• Darbo sąlygų apibrėžimas;
• Darbo kokybės apibrėžimas;
• Reikalingų išteklių apibrėžimas.
2. Projekto monitoringas:
• Proceso stebėsena;
• Lyginama tai kas vyksta su tuo kas numatyta;
• Analizuojamas projekto poveikis;
• Veiksmai koreguojami pagal situaciją.
Sėkmingu projekto valdymu galima laikyti kai projekto tikslai buvo pasiekti laiku, panaudo¬jus ir neviršijus numatytų išlaidų, tinkamai atlikus veiksmus, kokybe, technologiniu lygiu. Projekto plane numatyti ištekliai panaudoti efektyviai ir efektingai.
Kodėl naudinga projektų vadyba:
• Apibrėžtos funkcijos, pasiskirstyta atsakomybė.
• Už visus veiksmus yra atsiskaitoma nustatytais terminais, nepriklausomai nuo personalo kai¬tos.
• Sumažėįa nuolatinių atsiskaitymų poreikis.
• Nustatomi darbo grafiko galutiniai terminai.
• Nustatoma veiksmų suderinamumo metodologija.
• Apibrėžiama veiksmų eiga.
• Anksčiau nustatomi veiksmų neatitikimai/problemos, kuriuos galima iš karto taisyti.
• Pagerėja galimybių apskaičiavimas planuojant veiksmus.
• Galima numatyti kada tikslai nebus pasiekti. Įg
gyvendinant projektą pagrindiniai sunkumai iškyla dėl:
• Projekto sudėtingumo;
• Specifinių klientų reikalavimų;
• Organizacijos struktūros pasikeitimų;
• Projekto rizikos;
• Technologijų pokyčių;
• Išankstinio planavimo ir kainų nustatymo (jei keičiasi situacija rinkoje).
Projektų vadyba yra skirtingai suprantama. Dažnai organizacijose nuolat vyksta kokio nors projekto įgyvendinimas ir yra manoma kad darbuotojai naudoja projektų vadybą vykdydami tuos veiksmus, tačiau tai nėra projektų vadyba. Todėl projektų vadybą galima būtų apibrėžti taip:
Projektų vadyba – tai organizacijos išteklių planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė, trumpalaikiams organizacijos tikslams pasiekti. Dar daugiau, projektų vadyba panaudoja sisteminį požiūrį į valdymą – funkcinius vadovus (iš vertikalių pozicijų) priskiriant atskiriems pro¬jektams (horizontalioji hierarchija).
Klasikinė vadyba apima penkias funkcijas – planavimą, organizavimą, personalo formavi¬mą, kontrolę ir vadovavimą. Pagal apibrėžimą matosi, kad projektų vadyboje nenaudojama persona¬lo formavimo funkcija. Projektų vadovas turi teisę reikalauti papildomų išteklių, bet galutinis sprendimas dėl šių išteklių priklauso nuo pagrindinių vadovų (skyriaus vadovų).
Projektų vadybą galima būtų pavaizduoti tokia schema:

Šioje schemoje matosi, kad projektų valdymas reikalingas tam, kad valdyti arba kontroliuoti institucijos išteklius, tam kad atlikti nustatytus veiksmus, per numatytą laiką, nustatytais finansiniais ištekliais ir numatytomis sąlygomis ir metodika. Laikas, kaina ir veiksmai yra sudėtinės projekto dalys. Jei projektas yra orientuotas į išorinę aplinką- tada turi būti užmegzti geri santykiai su nusta¬tytomis tikslinėmis auditorijomis. Projektą finansuojantis fondas turi matyti, kad projektas bus įgy¬vendintas laiku, nustatyta kaina ir veiksmais. Todėl labai svarbu nustatyti projekto tikslines auditori¬jas, kokie jau yra užmegzti su jais santykiai, kokie turės būti užmegzti projekto įgyvendinimo metu.
Rengiant projektą, jo laimėjimo ir įgyvendinimo sėkmė priklauso nuo daugybės faktorių:
• Pasirinkto laikotarpio.
• Tinkamai nustatytų projekto įgyvendinimo kainų.
• Tinkamai pasirinktų veiksmų ir jų detalizavimo.
• Nuo pasirinktų tikslinių auditorijų, esamų santykių su jais ir jų reakcijos.
• Galimybės prisitaikyti prie pokyčių.
• Jei netrukdomas pagrindinis darbas organizacijoje.
• Kai įgyvendinant nekeičiama organizacijos kultūra.
Vienas iš pagrindinių projekto požymių yra gebėjimas prisitaikyti prie pokyčių – požiūris ir situacija nuolat keičiasi ir jeigu į tai neatsižvelgsi, projektas sužlugs. Pokyčiai dėl požiūrio pasikei¬timo turi būti sumažinti iki minimumo ir turi būti patvirtinti ir suderinti su projekto vadovu ir po¬tencialiu vartotoju/klientu. Vykdant projektą neturi būti sutrikdytas pagrindinis darbas organizacijo¬je. Daugelis projektų vadovų pradėjus diegti projektą nori jį išskirti iš kitų organizacijos darbų arba visiškai nesieja projekto su organizacija. Projekto vadovas turi vadovautis bendromis organizacijos taisyklėmis. Visos organizacijos turi skirtingas kultūras, todėl projektų vadovas turi prisitaikyti prie organizacijos kultūros. Pavyzdžiui, jei organizacijos kultūros standartas yra atvirumas ir sąžiningu¬mas, tai vykdant projektą šių standartų reikia laikytis ir parodyti kad jų yra laikomasi.
Pagal projekto apimtį galima išskirti keturias projektų kategorijas:
• Individualūs projektai – trumpalaikiai projektai, paprastai skirti vienam žmogui, kuris pa¬prastai dirba kaip projekto vadovas ir funkcinis vadovas.
• Personalo/etatiniai projektai – jie paprastai vykdomi vieno organizacijos vieneto ribose, pvz., viename skyriuje. Geriausiai veikia jei yra įtrauktas vienas funkcinis lygmuo.
• Specialūs projektai – paprastai vykdomi, kai reikia kokius nors veiksmus ir atsakomybę lai¬kinai priskirti kitiems asmenims ar padaliniams. Paprastai geriausiai veikia trumpalaikiuose projektuose.
• Matriciniai arba visa apimantys projektai – dalyvauja didžioji dalis organizacijos padalinių ir paprastai valdo milžiniškus išteklius.
Kiekvienoje iš šių projektų kategorijų yra skirtinga atsakomybė, darbų aprašymas, politika ir veiksmai. Projektų vadyba – tai procesas, siekiant įgyvendinti projekto tikslus remiantis esama or¬ganizacijos struktūra, arba specifinio pobūdžio orientuoti į vieną asmenį. Projektų vadyba yra pri¬taikoma bet kokiai veiklai, turinčiai siektiną tikslą.
Projekto gyvavimo ciklas
Kiekvienas projektas turi savitas vystymosi fazes. Teisingas šių fazių supratimas padeda projekto vadovams ir vykdytojams teisingai valdyti išteklius siekiant galutinio tikslo. Projekto vys¬tymosi fazės yra vadinamos projekto gyvavimo ciklu. Projekto gyvavimo ciklo fazės:
• Tyrimas ir plėtojimas.
• Įvedimas į rinką.
• Augimas.
• Branda.
• Smukimas.
• Pabaiga.
Projekto gyvavimo ciklas apima:
• Koncepcijos parengimo fazę.
• Projekto apibrėžimo fazę.
• Projekto kūrimo fazę.
• Projekto vykdymo fazę.
• Pabaigą.
Koncepcijos fazė apima projekto idėjos įvertinimą ir plėtojimą. Vienas iš pagrindinių šios fazės privalumų – atliekama preliminari rizikos analizė, nustatomi laiko, kainos ir veiksmų reikala¬vimai, numatoma kaip bus įtakojama pati institucija. Koncepcijos fazėje nustatoma, ar užteks turi¬mų išteklių – tiek finansinių, tiek žmogiškųjų, projektui įgyvendinti.
Koncepcijos fazės metu:
• Apibrėžti esamos sistemos poreikiai.
• Suformuota sistemos koncepcija, kurioje nustatoma strategijos gairės, dėl išteklių perpildy¬mo ar trukumo.
• Apibrėžiamas pirminis institucijos techninis, aplinkos ir ekonominis tinkamumas ir galimy¬bės taikyti projekte numatytus veiksmus..
• Nustatyti alternatyvūs tikslų siekimo keliai.
• Atsakyta į klausimus:
– Kiek kainuos?
– Kada pradės veikti?
– Kokie bus vykdoma veikla?
– Kaip ji integruosis į esamą institucijos struktūrą ir veiklą?
• Apibrėžti žmogiškieji ir nežmogiškieji ištekliai.
• Nustatyti veiksmai, kuriais bus siekiama apibrėžtų tikslų.
• Nustatyta projekto aplinka.
• Nustatytas struktūros organizavimas.
Antroji – apibrėžimo fazė. Šios fazės metu toliau tobulinami elementai, aprašyti koncepcijos fazės metu. Apibrėžimo fazėje būtina nustatyti reikalingus išteklius, siekiant užsibrėžtų tikslų laiku, su nustatytais ištekliais ir veiksmais. Šios fazės metu parengiami visi dokumentai, reikalingi ren¬giant projektą. Analizuojant projekto kainą, ji koncepcijos ir apibrėžimo fazės metu tik apytiksliai apskaičiuojama.
Projekto įgyvendinimo kaštai gali apimti vienkartines išlaidas naujoms technologijoms įsi¬gyti, technologijų tobulinimui, detaliam planavimui. Taip pat reikia nustatyti ir darbuotojo užmo¬kesčio išlaidas.
Apibrėžimo fazės metu:
• Nustatomi žmogiškieji ir nežmogiškieji ištekliai.
• Parengiama galutinių projektų schema.
• Parengimas detalaus projekto planas.
• Realių kainų, tvarkaraščio ir veiksmų plano sudarymas.
• Rizikos taškų nustatymas, klaidų pasekmėms ištaisyti plano sudarymas.
• Nustatyta vidinių ir išorinių sąveikų struktūra.
• Surenkami reikalingi dokumentai.
• Pradinis parengimas – projekto politika, atlikimo metodika, darbų aprašymas, biudžetas ir fondo reikalaujami dokumentai, laiškai, pareiškimai.
PROJEKTŲ RENGIMAS IR VADYBA
Projektas – iš anksto parengta dokumentacija, pagal kurią galima sukurti, rekonstruoti ir pa¬tobulinti tam tikrą objektą. Tai dokumentas, kuriame ekonominiu, techniniu ir socialiu aspektais pagrindžiami tikslai, įvertinamas galimas projekto poveikis, efektyvumo rodikliai, nurodomos pro¬jekto įgyvendinimui reikalingos lėšos bei finansavimo šaltiniai.
Projektas – tai yra dokumentas, kuriame aiškiai ir argumentuotai išdėstoma projekto suma¬nymo esmė, apibūdinama organizacijos būklė, numatoma projekto įgyvendinimo strategija ir ateities perspektyvos, prognozuojami projekto įgyvendinimo rezultatai.
Dėl patirties stokos, neteisingai suprasto projekto rengimo tikslo dažnai projektuose patei¬kiamos nerealios, konkrečiais rezultatais nepagrįstos prognozės, pasigendama atsakymų į daugelį klausimų. Paviršutiniškai parengta projekto schema, formuluočių neatitikimai sukuria neigiamą įvaizdį apie projekto iniciatorius, mažina galimybes rasti finansavimo šaltinius, arba laimėti konkur¬są. Potencialius projekto finansuotojus paprastai domina labai konkretūs projekto klausimai, o pro¬jekto rengėjui naudingas pats atsakymo į klausimus ieškojimo procesas.
Projekto rengimo procesas paskatina jo rengėjus kritiškai įvertinti savo jėgas, galimybes, ka¬dangi reikia atsakyti į daug klausimų: kuo iš tikrųjų yra gera projekto idėja, kokią naudą duos jo įgyvendinimas. Atsakinėjant į tokio pobūdžio klausimus, projekto rengėjai bus priversti permąstyti įvairiausius atsakymų į klausimus variantus, įsivaizduoti kaip jie elgtųsi vienu ar kitu atveju. Tai verčia geriau pasirengti sunkumams ir iš anksto numatyti, kaip juos būtų galima nugalėti.
Projektas reikalingas tiek pačiam projekto rengėjui, tiek ir jo finansuotojams, taip pat ir or¬ganizacijos darbuotojams, nes jis:
• Padeda nustatyti organizacijos gyvybingumą;
• Yra orientyras, pagal kurį organizacija ir jos darbuotojai žingsnis po žingsnio sieks tikslo;
• Yra svarbus dokumentas, padedantis gauti finansinę paramą iš investuotojų.
Gerai parengtas projektas – tai dokumentas, padedantis jį skaitantiems įvertinti sumanymo perspektyvas, tačiau tai dar nėra garantija kad projektas bus finansuojamas.
Projekto struktūra
Projekto struktūra nėra tiksliai apibrėžta. Ji priklauso nuo institucijos, rengiančios ir įgy¬vendinančios projektą, nuo jos veiklos srities, projekto dydžio. Projekto sudėtingumas taip pat pri¬klauso nuo pačios institucijos dydžio, nuo jos plėtros perspektyvų. Tačiau yra klausimų, kurie do¬mina visus potencialius projekto rėmėjus ir kuriuos projekto rengėjas turėtų aprašyti viename ar ki¬tame projekto skyriuje. Tai organizacijos charakteristika, projekto pagrindinių veiksmų ir galutinio rezultato – produkto ar paslaugos aprašymas, aplinkos analizė, marketingo strategija, projekto veik¬los organizavimo ir organizacijos valdymo charakteristika, finansinė informacija.
Projekto viršelis, titulinis lapas
Informatyvus turi būti ir projekto viršelis, titulinis lapas.
Paprastai viršelyje nurodoma:
• Institucijos pavadinimas, adresas;
• Projekto pavadinimas;
• Institucijos vadovo vardas, pavardė, telefonas, faksas, ei. paštas;
• Projekto rengimo metai. Tituliniame lape nurodoma:
• Projekto esmė (keliais sakiniais);
• Pilnas institucijos pavadinimas, adresas;
• Įmonės kodas, registracijos numeris;
• Registravimo data;
• Atsiskaitomoji sąskaita banke;
• Projektą rengusių vardas, pavardė, telefonas, faksas, el.paštas
• Konsultantai (jeigu jų yra)
Projekto struktūra:
1. Bendra ketinimų apžvalga (reziumė, anotacija);
2. Projekto esmė:
• projekto idėja;
• pagrindiniai tikslai ir uždaviniai;
• siekiamas rezultatas.
3. Organizacijos charakteristika:
• Trumpa veiklos apžvalga;
• Organizacijos aplinkos aprašymas;
• Organizacijos paslaugų vartotoja
4. Projekto įgyvendinimas:
• Veiklos grafikas;
• Pagrindiniai projekto dalyviai ir vykdytojai;
• Pagrindiniai ištekliai;
• Objektai;
• Tikslinės auditorijos;
5. Organizacij os personalas:
• Informacija apie vadovus;
• Darbuotojai;
• Darbo užmokestis;
• Organizacijos struktūra.
6. Rizikos įvertinimas:
• Rizika, susijusi su išoriniai veiksniai;
• Organizacijos silpnosios vietos;
• Rizikos mažinimas.
7. Finansinis planas:
• Finansavimo šaltinių panaudojimas;
• Paj amų ir išlaidų planas;
8. Priedai:
• Finansinė informacija (balansai, pelno (nuostolių) ataskaita).
• Organizacijos registracijos pažymėjimas;
• Projekto dalyvių C V;
• Dokumentų, rengiant projektą kopijos;
Pateikta struktūra yra detali, tačiau praktikoje paprastai yra atsižvelgiama į rėmėjo reikala¬vimus.
Bendra ketinimų apžvalga (reziume)
Bendra ketinimų apžvalga užima nuo vieno iki trijų puslapių, bet ne daugiau. Apžvalga ra¬šoma darbo pabaigoje, kai parengti visi projekto skyriai ir aiškūs visi numatomo įgyvendinti projek¬to idėjos aspektai. Apžvalgos turinį paprastai sudaro:
• projekto atsiradimo aplinkybės, būtinumas;
• pagrindiniai projekto tikslai;
• trumpa organizacijos veiklos charakteristika;
• laukiamo projekto įgyvendinimo rezultato aprašymas;
• pagrindinės rizikos apibūdinimas irjos mažinimo veiksmai.
Patartina apžvalgoje pabrėžti, kokia organizacijos stiprioji grandis, kuo projekto rezultatas skirsis nuo kitų organizacijų, užsiimančia panašia veikla, kokia organizacijos valdymo komanda ir kaip ji padės ir dalyvaus organizacijai įgyvendinant projektą, galbūt bus sukurta naujų darbo vietų.

Projekto aprašymas

Projekto planavimo procesas prasideda nuo idėjos ir pagrindinių veiklos krypčių formulavi¬mo. Formuluotės turi būti trumpos, konkrečios, akcentuojančios organizacijos siekius. Be idėjos ir projekto pagrindinių krypčių, patartina trumpai apibūdinti ankstesnę organizacijos veiklą, paaiškinti, kaip tikimasi pasiekti tikslą ateityje.
Reikia trumpai aprašyti:
• Organizacijos veiklos pobūdį;
• Proj ekto įgyvendinimo kalendorinę eigą. Patartina j ą pateikti grafiškai. Aprašant projekto pagrindinius rezultatus, reikia nurodyti:
• projekto įgyvendinimo privalumus;
• kokie bus patenkinti poreikiai įgyvendinus projektą;
• ar vėliau projektas bus tobulinąs – koks bus projekto tęstinumas.
Labai svarbu šioje projekto dalyje aprašyti pagrindinius projekto įgyvendinimo privalumus. Projekto rezultatus galima pateikti grafiškai, taip geriau bus išanalizuotas ir atvaizduotas laukiamas projekto rezultatas.
Aplinkos tyrimas
Tai labai svarbi projekto dalis. Projekte, pateikiant informaciją apie aplinką, patartina apra¬šyti organizacijos sąveiką su išorine aplinka, apibrėžti aplinkos segmentus veikiančius instituciją; veiksnius įtakojančius jų sąveiką su pačia institucija.
Projekto tikslinė auditorija – tai į ką yra orientuotas projektas. Reikėtų išsiaiškinti, kokios tikslinės auditorijos bus tiesiogiai veikiamos projekto, kokius jų poreikius galės patenkinti, kaip jie gali reaguoti į projekto rezultatus.
Marketingo planas
Šioje dalyje reikia įtikinti jo skaitytojus, kad parengtas projektas bus realizuotas, t.y. kad bus tinkamai pasiektos visos projekto plane nustatytos tikslinės auditorijos. Tuo tikslu patartina aprašyti:
• marketingo tikslus ir strategiją;
• kainodarą;
• projekto diegimo schemą;
• organizacijos įvaizdžio formavimą.
Marketingo tikslai turi būti suformuluoti konkrečiai, trumpai. Projekto rengėjai turi paaiš¬kinti, pagal kokius principus buvo nustatytos prekių kainos. Reikėtų trumpai aprašyti valdymo pro¬cesą organizacijoje, projekto įgyvendinamo procesą.
Valdymas
Rengiant šią projekto dalį būtina pagalvoti, kad finansavimas yra teikiamas konkretiems žmonėms, o ne pačiam projektui. Todėl patartina šią dalį pradėti nuo valdymo komandos sąrašo, jų biografijų (CV), numatomų pareigų ir funkcijų aprašymo. Pateikiant bibliografines žinias, tikslinga be amžiaus, išsilavinimo, darbo stažo, apibūdinti valdymo darbuotojų profesinę patirtį, aprašyti kva¬lifikacinius ir organizacinius jų sugebėjimus, privalumus, mokėjimą bendrauti su žmonėmis. Taip pat patartina aprašyti visos valdymo komandos kompetenciją, jos stipriąsias ir silpnąsias puses. Ne¬priklausomai nuo valdymo darbuotojų skaičiaus, patartina išvardinti visas valdymo funkcijas, nuo kurių priklauso organizacijos ir projekto įgyvendinimo sėkmė, pateikti jų pasiskirstymą. Toks pro¬jekto veiklų aprašymas domina ne tik projekto finansuotojus, bet ir pačius organizacijos darbuotojus nes jie susipažįsta su organizacijos perspektyvomis ir kadrų politika. Parengti gerą organizacijos valdymo struktūrą, teisingai paskirstyti funkcijas – nelengvas uždavinys. Rengiant organizacijos struktūrą patartina laikytis tokių principų:
• Tikslų vienovė. Tai reiškia, kad turi egzistuoti glaudus ryšys tarp organizacijos tikslų ir pa¬daliniams keliamų uždavinių.
• Struktūros paprastumas. Juo struktūra paprastesnė, tuo lengviau organizacijos personalas prie jos prisitaiko ir tuo aktyviau darbuotojai dalyvauja įgyvendinant organizacijos ir projek¬to tikslus, • Ryšių (komunikacijos) efektyvumas. Institucijos struktūra privalo užtikrinti greitą ir teisingą informacijos perdavimą ir greitą grįžtamąjį ryšį.
• Vienašmeniais pavaldumas. Tai reiškia, kad struktūra turi būti tokia, kad darbuotojas gautų nurodymus tik iš’vieno asmens. Dvigubas pavaldumas ne tik nereikalingas bet ir kenksmin¬gas.
• Pavaldinių skaičiaus ribojimas. Pavaldinių turi būti ne daugiau kaip5-6. Kuo aukštesnė val¬dymo pakopa, tuo mažiau turi būti pavaldinių.
• Valdymo pakopų skaičiaus ribojimas. Juo pakopų daugiau, tuo ilgiau informacija eina iš vir¬šaus į apačią ir atgal, tuo labiau gali būti iškraipoma informacija.
• Funkcijų atskyrimas. Linijinio ir funkcinio valdymo padalinių veikla bei atsakomybė turi bū¬ti griežtai atskirtos. Visos organizacijos koordinavimą atlieka jos aukščiausia vadovybė. Pateikiant organizacijos valdymo struktūrą, pirmajame projektavimo etape, parengiama ben¬droji struktūrinė schema (kompozicija) ir apibrėžiama:
• Organizacijos tikslai ir uždaviniai;
• Organizacijos tipas ir teisinis statusas.
• Ekonominės, teisinės ir administracinės veiklos ribos;
• Funkcijos, ryšiai tarp padalinių.
Antrajame etape nustatomas padalinių skaičius, struktūra. Patartina parengti:
• Bendrąją kiekvieno padalinio schemą;
• Padalinių nuostatus;
• Tarnybų vadovų instrukcij as.
Trečiajame etape galutinai suprojektuojama struktūra ir parengiami reglamentuojantys do¬kumentai:
• Etatų sąrašas ir padalinių skaičius;
• Padalinių struktūros.
Šiame etape taip pat parengiamos pareiginės instrukcijos ir nuostatai.
Organizacijos struktūra gali būti pateikiama projekto prieduose, o pačiame projekte pateikia tik organizacijos valdymo organizacinės struktūros schema. Taip pat patartina šioje dalyje pateikti informaciją apie valdymo personalo darbo apmokėjimą.
Finansinis planas
Ši projekto dalis rengiama atsižvelgiant į ankstesniuose skyriuose pateiktą informaciją, prie¬laidas, planuojamus veiksmus. Finansiniame plane pateikiama projekto kaina ir finansavimo šalti¬niai.
Projekto kaina nustatoma pagal projekto plano duomenis. Jei projekto ankstesniuose sky¬riuose nėra duomenų apie projekto įgyvendinimo struktūrą ir kainas, juos būtina pateikti šiame sky¬riuje. Labai svarbu nustatyti realią projekto kainą. Informaciją apie projekto kainą patartina pateikti lentelėje, kartu nurodant ir finansavimo šaltinius.
Finansiniame plane reikia pateikti, kokiems tikslams ir kiek lėšų numatoma panaudoti pro¬jekto įgyvendinimui, kokią lėšų dalį padengs organizacija iš savo šaltinių ir kiek lėšų prašoma iš fondo. Patartina visus skaičiavimus pateikti suvestinės lentelės pavidalu.
Projekto kaštai sudaromi:
• Darbo užmokesčio skaičiavimas;
• Planuojamos įsigyti technologijos;
• Kitų darbo priemonių sąnaudų skaičiavimo;
• Galima numatyti personalo apmokymo, komandiruočių bei kitas išlaidas.
Patartina pateikti kuo detalesnį finansinį planą ir numatyti visas galimas išlaidas. Tačiau ab¬soliutaus tikslumo pasiekti neįmanoma. Tačiau vertinant projekto išlaidas geriau jų sumą šiek tiek padidinti, nei sumažinti.
Loginis požiūris į projekto rengimą
Projekto tikslai. Nustatant projekto tikslus, suformuluojama tai ko bus siekiama įgyvendi¬nant projektą (siekiama situacija ateityje), kurių pagrindu galima sukurti veiksmų planą, šiems tiks¬lams pasiekti. Šį procesą4 galima pavadinti į objektą orientuotas planavimas. Kai tikslai yra aiškūs, labai nesunku nustatyti geriausius įgyvendinimo veiksmus, išmatuoti projekto vyksmą. Projekto įgyvendinimo metu projekto procesas yra monitoruojamas, tikrinamas, siekiant nustatyti, ar projekto eiga nukreipta pasirinkto tikslo link. Jei taip nėra, imamasi koregavimo veiksmų. Minėtas procesas vadinamas į tikslą nukreiptu valdymu. Šis procesas apima analizės, planavimo fazes, taip pat jo me¬tu parengiamas veiksmų planas, stebėsenos sistemos numatymas taikymo metu, vertinimo numaty¬mas.
Projekto santrauka – lentelė, ar kokia nors kitokia išraiška pateikiama, informacija apie pro¬jektą. Joje surašytos prielaidos, kurios apima projekto strategiją, numato, kaip bus tikrinamas ir kon¬troliuojamas projektas. Šioje lentelėje matosi projekto logika (kaip pasirinkti veiksmai, siekiami re¬zultatai, tada bus pasiekti specifiniai tikslai) ir apibrėžia svarbias prielaidas ir riziką, kuri gali įtakoti projekto loginę struktūrą. Tai sudaro pagrindą patikrinti ar projektas bus įvykdytas, užtikrina kad visos galimos prielaidos patikrintos ir užkirsta bet kokia rizika. Valdant ir stebint projekto valdymą, projekto struktūra apibrėžia kokių veiksmų reikia imtis, reikalingus išteklius, atsakomybės ir val¬dymo pasiskirstymą. Taip pat numatoma monitoringo ir įvertinimo procesas.
Loginis požiūris į projekto rengimą s susideda iš analizės ir planavimo fazių:
1. Analizės fazė:
• Projekto tikslinių auditorijų elgesio analizė – apibrėžiamos grupės, žmonės ir institucijos, kurios bus įtakojamos projekto įgyvendinimo metu, nustatomos pagrindines jų problemas, sunkumai ir galimybės.
• Problemų elgesio analizė – apibrėžiamos problemos, kurios gali kilti įgyvendinant pro¬jektą; nustatomas ryšys tarp problemų priežasčių ir jų įtakos projekto įgyvendinimui, suku¬riamas problemų medis.
• Objektų elgesio analizė vystomi objektai apibrėžiant problemas / iš problemų išvystomi objektai, apibrėžiamos ryšių priemonės tikslui pasiekti, apibrėžiamos problemų grupės ir su¬formuojama strategija.
Išanalizavus situaciją, reikia ją nuosekliai suplanuoti.
2. Planavimo fazė:
• Apibrėži įsikišimo logiką – nustatomi projektą sudarantys elementai, išbandoma vidinė logika, suformuluojami objektai / tikslai išmatuojamais terminais.
• Nustatomos prielaidos ir rizika – nustatomos sąlygos, kurios gali įtakoti projekto įgyven¬dinimą, kurios nepriklauso nuo projektų vadybos kontrolės.
• Nustatomi rodikliai – nustatomi projekto eigos įvertinimo metodika ir priemonės; nusta¬toma projekto eiga, apibrėžiami rodikliai, matavimo priemones.
• Parengiamas veiksmų grafikas – apibrėžiama veiksmų seka ir pareigų pasiskirstymas, nustatomi darbų atlikimo mastai, paskirstoma atsakomybė.
• Parengiamas išlaidų planas ir grafikas – apibrėžiami reikiami ištekliai, parengiamas išlai¬dų grafikas, detalus biudžetas.
Tokios projekto rengimo eigos privalumai. Surinktos tikslinių auditorijų grupės, kurios ana¬lizuoja problemas, tikslus, strategiją, tokia struktūra priverčia apsispręsti kokie yra jų lūkesčiai, kaip jie gali būti pasiekti. Nustatant aiškiai tikslus, sudėjus juos į tikslų hierarchiją, struktūros lentelė lei¬džia patikrinti vidinę projekto plano logiką, užtikriną kad nustatyti veiksmai, rezultatai ir tikslai yra susieti. Tai paskatina projekto planuotojus kritiškai nustatyti prielaidas ir riziką, kurie gali įtakoti projekto sėkmę, taip padidinant projekto įgyvendinimo tikimybę. Nustatant kriterijus kada bus pa¬siektas rezultatas ir vertinimo priemonės, projekto sudarytojai priversti numatyti, kaip projektas bus tikrinamas ir vertinamas. Pagrindinė informacija yra sudėta į vieną dokumentą – pateikia gerą san¬trauką suinteresuotiems asmenims.
Trūkumai. Toks planavimas ne visada garantuoja sėkmingą projekto įgyvendinimą. Planuo¬tojams reikia sutrumpinti sudėtingas idėjas ir ryšius į paprastas frazes, kurios gali tapti neaiškios ir bevertės. Problemų gali atsirasti taikant projektą, kai keičiasi aplinka, o tai nebuvo numatyta projek¬to rengime, ir reikia pakeisti patį projekto įgyvendinimą. Jei buvo nustatyti nerealūs tikslai planavi¬mo metu, personalas nesugebės jų įgyvendinti. Tam kad tokią struktūrą galima būtų panaudoti kaip galima geriau, reikėtų naudotis techninėmis, ekonominėmis, socialinėmis ir aplinkos analizės prie¬monėmis. Tikslinės auditorijos turi būti įtrauktos kaip galima labiau į projekto planavimą, o tai rei¬kalauja iš projekto rengėjų skatinimo ir komandų valdymo įgūdžių. Norint įsitikinti, kad problemų analizė įtakos tikrus prioritetus, efektyvus dalyvavimas turi būti paremtas ryšiais, susiklosčiusiais su tikslinėmis auditorijomis. Projekto įgyvendinimo metu, projekto struktūra turi būti nuolat peržiūri¬ma ir taisoma.
Projekto rengimas
Projekto rengimo tvarka
Pradėjus rengti projektą jau žinoma, kas juo domėsis. Pirmiausia reikėtų pasidomėti ar po¬tencialūs projekto skaitytojai yra parengę kokias nors rekomendacijas kaip parengti projektą, kurio¬se atsispindėtų daugiausia juos dominantys klausimai. Jei tokios rekomendacijos yra, reikia apsvars¬tyti, kurie iš projekto finansuotojų rekomenduotinų klausimų yra svarbūs, kaip juos aprašyti, ką ak¬centuoti, kad susidomėtų projekto finansuotojai. Todėl prieš pradedant rengti paraišką projektui rei¬kia išanalizuoti fondo į kurį kreipsitės reikalavimus, projekto rėmimo prioritetus, paraiškos pildymo reikalavimus ir formas.
Rengiant projektą reikia visada atkreipti dėmesį į atitinkamų institucijų paraiškos formas, kurias reikia užpildyti rengiant projektą ir dalyvaujant konkurse. Daugelis paraiškos formoje numa¬tytų klausimų būtinai turi atsispindėti projekte.
Parengus projekto schemą, ji aptariama ir numatoma, kurie projekto klausimai bus pateikti bendrai, kurie detaliai. Svarstoma, ar reikia papildomų tyrimų prieš pradedant rašyti projektą. Gal¬būt reikia smulkiau panagrinėti aplinką, galinčius įtakoti projektą veiksnius. Tik atlikus visus rei¬kiamus tyrimus galima pradėti rašyti.
Kiekvienas projektas turi turėti griežtai apibrėžtą tikslą, t.y. tam tikrą rezultatą kurio siekia¬ma. Bet kuriam projektui įgyvendinti reikia tam tikrų išteklių: informacinių, žmogiškųjų, finansinių. Šie ištekliai visuomet yra riboti, tad racionalus jų panaudojimas svarbiausia projekto įgyvendinimo problema.
Projektui parengti ir įgyvendinti yra skiriamas projekto vadovas, kuris formuoja savo ko¬mandą. Projekto vadovo pagalbininkų skaičius ir komandos struktūra priklauso nuo projekto stadi¬jos ir apimties. Projekto vadovo komandos organizacinė struktūra dažniausiai būna linijinė. Projek¬to vadovas atsako už tai, kad būtų pasiekti projekto tikslai, neviršijant tam tikrų išteklių, todėl jis privalo nuolat kontroliuoti tris svarbiausius projekto įgyvendinimo aspektus:
• Darbų trukmę;
• Lėšų panaudojimą;
• Darbų kokybę.
Nuo projekto vadovo tiesiogiai priklauso projekto sėkmė, todėl projektų vadovui yra keliami dideli reikalavimai.
Rašant projektą laikomasi tokių taisyklių:
• Rašoma aiškiai, trumpai ir argumentuotai, nevartojant daug specifinių terminų, patraukliai. Kiekvienas skyrius rašomas atsižvelgiant į bendrą projekto tikslą.
• Jei rašant išaiškėja kad projekto struktūra nėra gera, ji pertvarkoma, keičiama.
• Projekte turi būti naudojami skaičiai. Tai ypač svarbu rengiant projekto finansinę dalį – biu¬džetą. Finansinė informacija turi būti parengtos remiantis duomenimis gautais iš ankstesnių projekto skyrių.
• Bendra ketinimų apžvalga (reziume) rašoma pabaigoje, gerai apgalvojant kiekvieną teiginį.
• Patartina pateikti grafikų, schemų. Toks projektas yra lengviau skaitomas, patrauklesnis
akiai.
Parašytas projektas tikrinamas ir pateikiamas įvertinti pašaliniams asmenims, turintiems pro¬jektų rengimo patirties. įvertinus jų pastabas, projektas tobulinamas ir pertvarkytas gali būti patei¬kiamas tai institucijai, kuriai buvo rengtas.
Paprastai ekspertai vertinantys projekto paraiškos tinkamumą pirmiausia skaito bendrą keti¬nimų apžvalgą, finansinę dalį todėl ypač svarbu šias dalis parašyti ypač kruopščiai, aiškiai ir pa¬traukliai. Nesusidomėjęs bendra ketinimų apžvalga (reziume), vertinantis projektą asmuo gali visai neskaityti viso projekto, ir tada žinoma jo rengimo tikslas nebus pasiektas – projektas nebus įvertin¬tas ir Jūsų idėja negaus finansavimo.
Projekto įgyvendinimo procesą galima pavaizduoti grafiškai:

TIKSLAS

R E Z

PLANAVIMAS planas tikslui pasiekti)

(

U L

T
ORGANIZAVIMAS (numatomi ištekliai, sudaromos A
T
sutartys) A I

ĮGYVENDINIMAS, REGULIAVIMAS

Pirmiausia apibrėžiamas tikslas – numatomas rezultatas, kurio siekiama. Tada sudaromas planas iškeltam tikslui pasiekti. Sudarius planą, turi būti pasirinktos organizacijos , galinčios laiku atlikti darbus. Pradėjus įgyvendinti projektą, būtina nuolat stebėti ir reguliuoti projekto įgyvendini¬mo procesą, nes projektas sudaromas ateičiai. Sunku numatyti, kaip gali keistis jo vykdymo sąlygos.
Rengiant projektą pirmiausia iškeliamas tikslas ir apibrėžiamos ribos, tik tuomet galima pla¬nuoti darbus ir reikalingus išteklius. Rezultatas, kurį norima pasiekti visuomet vertinamas pagal to¬kius kriterijus – trukmė, kaina ir kokybė. Norint pasiekti kokį nors tikslą, gauti kokį nors rezultatą, reikia atlikti tam tikrus darbus. Sudarant projekto struktūrą, apibrėžiama, ką ir kodėl reikia padaryti, kad būtų pasiektas norimas rezultatas. Tikslai – rodiklių nustatymas
Vien nustatyti tikslus nepakanka. Labai svarbu yra nustatyti, kaip bus vertinamas procesas, vertinama tai kas buvo pasiekta. Tam kad tikslas būtų įvertinamas , juos reikia sugrupuoti su pasi¬rinktais rodikliais, pagal kuriuos bus galima rinkti informaciją apie tikslų įvertinimą. Tuo pačiu me¬tu turi būti nustatytos ir kriterijų matavimo priemonės.
Suformuluoti rodikliai turi tenkinti tokius kriterijus – kiekybė, kokybė ir laikas. Todėl rodik¬lius nustatyti galima keturiais etapais:
• Apibrėžti rodiklį – pagerėjo padėtis mokymo švietimo srityje.
• Nustatyti kokybę – pvz., kiek padidėjo baigusių tam tikro lygio mokymo kursus
• Nustatyti kiekį – pvz., baigusių tam tikro lygio mokymo kursus padidėjo nuo 100 iki 200.
• Nustatyti laiką – pvz. per 2003 m. baigusių tam tikro lygio mokymo kursus padidėjo nuo 100 iki 200.
Nustatant kriterijus reikia atidžiai juos parinkti – kriterijus turi būti tiesiogiai susietas su tiks¬lu, t.y., jis turi tiksliai nurodyti ar pasiektas tikslas ar ne. dažnai kiekvienas žmogus skirtingai įsivaizduoja kaip bus vykdomas projektas ir kas bus siekiama. Todėl kai yra rengiamas projektas ir įgyvendinamas skirtingų žmonių kurie skirtingai interpretuoja projekto tikslus, rezultatai gali būti nenuspėjami. Nustačius projekto vertinimo kriterijus galima aiškiai nustatyti kokie yra tikslai, užtik¬rinti kad jie yra realūs, turi tam tikras savybes ir yra išmatuojami. Reikia nustatyti kaip ir kokiomis priemonėmis bus renkama informacija projekto tikslams įvertinti. Tai padės pamatyti, ar rodiklis iš tikrųjų yra išmatuojamas pasirinktu laiku, turimais ištekliais ir pastangomis. Rodiklių matavimo nu¬statymas apima:
• Formos, kuria bus renkama informacija nustatymas (ataskaitos, projekto įrašai, oficialios sta¬tistikos.
• Kas rinka informaciją
• Kaip dažnai bus renkama informacija (kas mėnesį, ketvirtį, metus).
Nustatyti išoriniai informacijos šaltiniai turi būti pasirinkti tokie, kad būtų pasiekiami, pati¬kimi ir tinkami.
Tikslinių auditorijų analizė
Projektai yra kuriami siekiant naudos – adresuojama tam tikrai problemai. Projektas negali būti gerai suplanuotas, jei neišanalizuota esama sprendžiamos problemos situacija ir aplinka. Daž¬nai nepakankamai išsamiai atliekama analizė, arba ji iš viso neatliekama. Taip atsitinka dažniausiai dėl to, kad projekto rengėjai dažnai įsivaizduoja kad žino sprendžiamas problemas, ir “nešvaisto” laiko bereikalingiems tyrimams. Be to, esama aplinkos situacija paprastai paliečia skirtingas grupes skirtingais būdais. Todėl labai svarbu planuojant projektą išanalizuoti visas galimas tikslines audito¬rijas. Pirmiausia, analizės fazėje reikia nustatyti, kas bus įtrauktas į projekto procesą. Tikslinės audi¬torijos yra žmonės ar jų grupės, kurios yra suinteresuotos projektu. Tiksinės auditorijos gali būti įta¬kojamos tiek teigiamai – gauti tam tikrą naudą, tačiau taip pat jos gali būti neigiamai įtakojamos.
Nustatyti kas yra tikslinės projekto auditorijos galima atsakant į tokius klausimus:
Ką reikia sužinoti projekto planuotojui? Kieno požiūris ir įgūdžiai bus panašūs? Kas priims sprendimus dėl projekto? Kas šiuos sprendimus įgyvendins? kieno paramos reikia norint įgyvendin¬ti projektą? Kas gali būti įtrauktas į projekto vykdymą? Ką projektas gali išgąsdinti?
Kai jau apibrėžti visi susiję su projektu klausimai, reikia nustatyti, kokios problemos gali bū¬ti jiems priskirtos. Tai apimtų informacijos rinkimą apie esamą situaciją, pvz., atliekant apklausas, rengiant susitikimus, arba kaip nors kitaip sąveikaujant. Kai jau surinkta tinkama informacija, gali¬ma sukviesti visus projekto dalyvius į seminarą ir apibrėžti problemą. Tada galima pradėti rengti projektą.
Pasirinkus pagrindines tikslines grupes, kurias įtakos projektas, nustatomi jų interesai, daly¬vavimas projekte, ir galimybės. Apibrėžiama, kaip tai galėti įtakoti projekto riziką ir įgyvendina-mumą. Todėl reikia nustatyti kaip projekte sprendžiamos problemos susijusios su tikslinėmis audi¬torijomis, kaip jie įsitrauks į projektą, interesų konfliktai, kurie gali paveikti projektą. Esami ir ga¬limi santykiai tarp tikslinių auditorijų. Galimi būdai, kuriais jie sąveikaus ir dalyvaus projekte.
Institucijos įvertinimas
Vienas iš pagrindinių projekto sėkmės faktorių yra organizacijos veiksmai ir galimybės. Viena iš institucijos apžvalgos metodų yra SWOT analizė, kurios metu yra analizuojama organizaci¬ja pagal keturis punktus:
• Stiprybės (strenghts)- vidinės teigiamos organizacijos savybės.
• Silpnybės (vveaknesses) – vidinės neigiamos organizacijos savybės.
• Galimybės (opportunities) – išoriniai veiksniai kurie gali pagerinti organizacijos perspekty¬vas.
• Grėsmės (threats) – išoriniai veiksniai kurie gali pakenkti organizacijos galimybėms. SWOT analizė gali būti atliekama “smegenų šturmo” pagalba, kurio metu dalyvauja visi or¬ganizacijos nariai. “Smegenų šturmo metu vienas žmogus dalyvauja kaip moderatorius, kuris paaiš¬kina užduotį, tikslus, gauna iš grupės sprendimus, ir juos užrašo ir apibendrina.
Rezultatus geriausia galima atvaizduoti lentoje, padalintoje į keturias dalis, kurių kiekviena atspindi kiekvieną punktą. Dalyvių grupė neturi būti per didelė, dalyviams turi būti duota laiko pagalvoti ir pateikti savo sprendimus asmeniškai arba grupėse po 2-3 žmones. Jei dalyvauja didelis kiekis žmonių, galima sudaryti kelias grupes, kurios pateiktų ne vieną SWOT analizę. Pavyzdys:
Stiprybės Silpnybės
Geri ryšiai su organizacijomis Pasenusios mokymo programos / Veiklos planai
Geroje vietoje Trūksta mokymo medžiagos ir knygų
Kvalifikuotas ir motyvuotas personalas Nelanksti administravimo sistema
Galimybės Grėsmės
Galimybė jungtis su kitomis tokio pobūdžio Žemi atlyginimai
programomis silpnas techninis aprūpinimas
Stabili politinė aplinka Greitai besikeičianti socialinė ir ekonominė ap-
Geri santykiai su potencialiais projekto partne- linka
riais
Problemų analizė
Siekiant nustatyti tikslą, reikia pripažinti ir apibrėžti netinkamą situaciją dabar – nustatyti problemą. Pirmiausia yra nustatomi objektai ir jiems priskiriamos problemos. Tai vadinama pro¬blemų analize, kuri apima:
• Pagrindinių problemų apibrėžimą;
• Problemų medžio sukūrimą, kuriame nustatomos priežastys ir efektai.
Problemų analizė taip pat atliekama dalyvaujant visiems projekto dalyviams. Ji apima ir jau apibrėžtas problemas, kurios nagrinėjamos kiekvienos dalyvių grupės požiūriu. Tokios analizės me¬tu gaunama skirtingų, o kartais netgi priešingų požiūrių informacija. Tokios analizė tikslas – nustaty¬ti situaciją sujungiant problemas į problemų medį.
Problemų analizės metu pagrindinis tikslas yra surasti priežastinius ryšius tarp įvairių pro¬blemų, sukuriant problemų medį. Problemų medyje problemos paprastai sudedamos hierarchine tvarka.
Nuo pagrindinės suformuluotos problemos, kiekvienas dalyvis parašo siūlomą sekančią pro¬blemą. Kiekvienas projekto dalyvis pasirenka problemas pagal savo poreikius tame projekte, arba tas problemas, kuriose jie yra įgudę. Pateiktos problemos turi būti svarstomos, kol susitariama kokia yra pagrindinė problema iš pateiktųjų. Tada – jei problema yra priežastis – tada ji eina žemyn, jei tai yra įtaka, eina aukštyn, jei nei priežastis nei pasekmė – į tą patį lygmenį. Kai sukuriamas problemų medis, likusios problemos yra taip pat sugrupuojamos. Pagrindinė problema gali pasikeisti vėlesnėje projekto stadijoje, bet tai nesumenkina analizės poreikio.
Pavyzdžiui, jei pagrindinė problema yra – “nepakankamas skaičius kvalifikuotų ir profesio¬nalių darbuotojų socialinės teisės ir socialinio darbo srityje”, tai priežastis gali būti kad “nėra pa¬kankamai aukštojo mokslo kursų socialinės teisės ir socialinio darbo srityje” o pasekmė “trūksta personalo arba neefektyviai dirba valstybinės ir nevalstybinės socialinio darbo institucijos.
Objektų analizė
Objektų analizė – tai teigiama esamos situacijos pusė. Objektų analizė apima problemų pa¬vertimą objektais – tai teigiama problemų išraiška. Problema formuluojama kaip specifinis objektas, kuriame priežastys ir pasekmės performuluojamos į įgyvendinimo priemones. Objektai susiję tarpu¬savyje sugrupuojami, apibrėžiamos jų valdymo ribos. Šioje stadijoje objektų nustatymas bus labai platus. Kai būna nuspręsta dėl projekto krypties, tik pradedamas rengti projekto planas, šie objektai yra išplečiami.
Objektų suformulavimas. Projekto objektai buvo apibrėžti objektų analizės metu. Kai objek¬tai jau struktūrizuoti, tada reikia peržiūrėti, ar jie aiškiai pateikti ir Visiems suprantami. Kiekvienas objektas turi turėti tam tikras savybes:
• turi būti realūs – turi būti pasiekiami su gautais finansiniais ir fiziniais ištekliais, ir pateiktu laiko grafiku.
• Specifiniais – bet koks objektų vystymas turi būti priskirtas projektui, bet ne kokiems nors kitokiems tikslams.
• Turi būti įvertinami – tinkamomis kainomis ir pastangomis, kad projekto procesą galima bū¬tų įkainoti.
• Nustatant objektus,, jie turi būti suformuluoti aiškiais žodžiais (bus padaryta), nurodyti tiks¬linę auditoriją, į kurią bus orientuoti objektai, nurodyti įvertinamus rodiklius, pagal kuriuos bus sprendžiama ar pasiekti projekto tikslai.
Pvz., blogai skambantys objektai – pagreitinti priemonių, santykių, poreikių nustatymo, pri¬oritetų ir struktūros rengimą, kad galėtume pilnai dalyvauti programoje.
Gerų, įvertinamų objektų pavyzdžiai: paremti profesinio ugdymo sektorių, siekiant:
• Padidinti iniciatyvą, lankstumą, ir praplėsti darbo rinkos savybes performuojant mokymo tu¬rinį.
• Išvystyti glaudesnius ryšius tarp praktikantų ir darbdavių.
• Padidinti mokymo efektyvumą kuriant naują mokymo medžiagą, naudojant naujausią įran¬gą-••
• Sustiprinti mokyklų valdymą ir pagerinti mokytojų mokymą.
Objektų sugrupavimas. Objektų medis atspinti problemų medį. Paprastai problemų yra žy¬miai daugiau negu bus įtraukta į projektą. Todėl galutinis objektų analizės žingsnis apima strategijos ar kelių strategijų nustatymą, kurios bus įtrauktos į projektą. Strategija apima labiausiai susijusių objektų grupę, kurios metu yra nusprendžiama, kurios šių objektų grupės bus įtrauktos į projektą ir kaip bus jų siekiama. Todėl strategijos analizės metu gali visiškai pasikeisti projekto pobūdis. Tik tada kai būna nustatyta strategija, galima laikyti, kad nustatyti specifiniai objektai ir bendri objektai.
Projekto logikos nustatymas
Tai yra projekto apibrėžimas laisva forma, pagal keturis hierarchinius lygmenis – veiksmai, rezultatai, specifiniai objektai ir bendri tikslai/objektai. Rengiant paraišką tai yra vienas iš pradinių etapų, tačiau neapima visos paraiškos rengimo.
Loginė struktūra yra vizualinis projekto atvaizdavimas. Jei gerai yra suprantamas toks pro¬jektų rengimo principas, nėra sudėtinga parengti patų projektą. Tai yra analitinė kūrimo ir atvaizda¬vimo priemonė. Rengiant projektą struktūra padeda nustatyti logiškus ryšius tarp veiksmų, rezultatų, specifinių objektų ir bendrų tikslų.
Šis metodas apima analizės procesą, būdus pateikti šio proceso rezultatus. Šie principai lei¬džia sistemiškai ir logiškai išdėlioti projekto objektus ir ryšius tarp jų.
Tačiau struktūra turi būti dinamiška, ją reikia nuolat peržiūrėti ir turėti galimybę pataisyti, kai projektas vystosi arba kai pasikeičia aplinkybės. Jis skirtas nustatyti projekto struktūrą, projekto planavimo ir biudžeto sudarymo tikslus.
Projekto struktūra.
Jis sudarytos iš matricos, kuri turi 4 eilutes ir keturis stulpelius. Vertikalus lygmuo apibrėžia tai ką turi atlikti projektas, nustato ryšius ir nustato projekto prielaidas ir galimus netikėtumus atsi¬randančius projekto vadybininkams atliekant kontrolę. Horizontalioji logika apima efektų matavi¬mą, naudojamus išteklius, kriterijų apibrėžimą nustatant veiksmų vertinimą, priemones, kuriomis bus veiksmai tikrinami.
Stulpelis turi tokias antraštes:
Aprašymas – projekto įsikišimo logikos aprašymas apimant visus lygmenis – bendrus tikslus, specifinius objektus, rezultatus ir veiksmus.
Rodikliai – išmatuojami rodikliai, apimantys kiekvieną struktūros aprašymą.
Matavimai – priemonės, kuriomis bus registruojami rodikliai.
Prielaidos – rizika ir apribojimai, kurie gali įtakoti projekto vystymąsi ir sėkmę.
Priimant sprendimus apie sudėtingus veiksmus, vertingus rezultatus ir pasirinktus veiksmus priklauso nuo dviejų kriterijų – nuo projektų vadovo ir jo komandos, projekto aplinkos rizikos.
Veiksmai turi būti sudėtingi/kompleksiniai, kurie skatina vadovus daugiau kreipti dėmesį į strategiją, o ne į taktinius vadybos veiksmus.
Rezultatai turi būti apibrėžti kaip vertingas produktas, sukurtas tam tikrų veiksmų.
Specifiniai ir bendri tikslai sujungia įgyvendinimą su ketinimais/taikiniais.
Projekto rizika
Nesvarbu kaip gerai yra suplanuotas ir parengtas projektas, kartais ne viskas vyksta pagal planą. Projektą gali įtakoti išoriniai faktoriai, taip pat ilgalaikis projekto vystymas negali būti kon¬troliuojamas. Šios sąlygok turi būti numatytos projekto plane.
Kiekvienam projekto tikslui, ketinimams, rezultatams ir veiklai reikia numatyti rizikos prielaidas, kurių bus imtasi atsiradus tam tikram nukrypimui nuo reikiamos situacijos.
Prielaidų algoritmas

Projekto rizikos valdymas
Viso projekto dalyviai yra suinteresuoti, kad būtų išvengta projekto žlugimo rizikos arba nuostolių. Tačiau niekas negali garantuoti, kad projektas bus sėkmingai įgyvendintas, todėl kiekvie¬na projektui pripažįstama rizikos galimybė. Siekiant sumažinti galimų nesėkmių arba viso projekto žlugimo galimybę, projektų metodologija numato visų projekto įgyvendinimo etapų rizikos sumaži¬nimo būdus.
Nepalankios sąlygos susidaro dėl įvairių priežasčių, todėl tikslinga įvardinti tokias rizikos rūšis:
• Rizika susijusi su įstatymų ir ekonominės situacijos nestabilumu.
• Politinė rizika, susijusi su politinės situacijos neapibrėžtumu, socialiniais politiniais poky¬čiais.
• Rizika susijusi su rinkos kainų ir konjunktūros, valiutų kursų svyravimais.
Projekto rizikos valdymas
Viso projekto dalyviai yra suinteresuoti, kad būtų išvengta projekto žlugimo rizikos arba nuostolių. Tačiau niekas negali garantuoti, kad projektas bus sėkmingai įgyvendintas, todėl kiekvie¬na projektui pripažįstama rizikos galimybė. Siekiant sumažinti galimų nesėkmių arba viso projekto žlugimo galimybę, projektų metodologija numato visų projekto įgyvendinimo etapų rizikos sumaži¬nimo būdus.
Nepalankios sąlygos susidaro dėl įvairių priežasčių, todėl tikslinga įvardinti tokias rizikos rūšis:
• Rizika susijusi su įstatymų ir ekonominės situacijos nestabilumu.
• Politinė rizika, susijusi su politinės situacijos neapibrėžtumu, socialiniais politiniais poky¬čiais.
• Rizika susijusi su rinkos kainų ir konjunktūros, valiutų kursų svyravimais.

PAGALBINĖ MEDŽIAGA
Atsakomybės paskirstymas
Ką reikia atlikti prieš pradedant projektą? Kokius kertinius akmenis padėti, tam kad ateityje pajusti realią naudą projekto eigoje? Į šiuos klausimus sunku vienareikšmiškai atsakyti. Kiekvienas projek¬tas unikalus, todėl projektų vadovai taiko labai skirtingas metodikas kiekvienam konkrečiam atve¬jui. Tačiau, galima išskirti tam tikrą grupę įrankių kurių pagalba bet kuriame projekte galima pa¬siekti realią naudą.
1 žingsnis (reikia sukurti):
• Darbų pasiskirstymo struktūrą (Work Breakdown Structure – WBS) – tai projekto turinio, pagrindinių gairių schema.
• Resursų struktūrą (Resource Breakdown Structure (RBS) – projekte naudojamų resursų hie¬rarchinis modelis;
• Organizacijos struktūrą (Organization Breakdown Structure (OBS) – projekto grupės organi¬zacinė struktūra.
Paminėtos schemos nėra vienintelės projekte. Be jų dar naudojama ir begalė kitų, tačiau šių schemų suvokimas projektų vadovui padės paskirstyti darbus ir atsakomybę tarp projekto dalyvių.
Projekto vadovo uždavinys – aiškiai paskirstyti atsakomybę projekto vykdytojams. Projekto vadovo paskirtas asmuo atsako ne tik už atliekamus darbus, bet ir už šiam darbui skirtų išteklių (žmonės, mechanizmai, medžiagos, komplektuojančios detalės) naudojimą.
2 žingsnis (atsakomybės matricos sudarymas)
Kiekvienam darbui priskiriamas atitinkamas žmogus. Sudarytame modelyje neįtrauktas laiko fakto¬rius. Prieš pradedant detalų projekto planavimą reiktų į projekto eigą pažvelgti kiek globaliau. Pra¬džioje sudaromi strateginis ir projekto etapų planai. Čia susiduriame su problema: nuo ko pradėti? koks turi būti detalizacijos lygis? kas šį planą naudos ir kada? Tai neatsitiktinai paminėta, nes kiek¬vieno projekto pradžioje turime labai mažai informacijos, kuri prieštaringa ir nepatikima. Nagrinė¬sime viską iš eilės.
Projekto etapu planas yra strateginio planavimo įrankis. Šiame plane nurodoma pagrindiniai pro¬jekto eigos etapai nesigilinant į tų etapų detales. Kaip pavyzdį galima paminėti statybos investicinio projekto keletą etapų : idėja, tikslinimas, projektavimas, gamyba. Sudarant projekto etapų planą reiktų pagalvoti kokiame valdymo etape jis bus naudojamas, nes gali atsirasti papildomų plano dalių ar jų sumažėti.
Strateginis planas – dokumentas, kuriame surašomas esminių įvykių, kurie bus pasiekti projekto eigoje eiliškumas. Šie įvykiai svarbūs ne vien projektui, bet ir įmonei vykdančiai šį projektą. Gali būti neaišku kokiu būdu numatyti etapai bus vykdomi ar įvykdyti, bet vienareikšmiškai jų pasieki¬mui bus skirtas ypatingas dėmesys viso projekto eigoje.
Dažniausia strateginiame plane numatoma:
• Esminiai įvykiai ir etapai, kurie turi būti pasiekti;
• Pasiekimai ir nauda, kurie turi būti gauti įvykdžius projektą;
• Numatomos priemonės projekto strategijos įgyvendinimui;
• Išlaidos projekto ištekliams.
Sudarant projekto etapų planą pradžioje išskiriame pagrindinius įvykius tiesiogiai susijusius su pro¬jektu. Pavyzdinė projektų etapų plano sudarymo seka :
• Žinomų pagrindinių įvykių ir datų išskyrimas. Tai gali būti numatoma projekto pradžia, ži¬nomos pasirašytų ar dar derinamų sutarčių datos ir t.t.;
• Etapų, su griežtu laiko grafiku, kurių nesilaikymas neįmanomas išskyrimas. Tai gali būti svarbios derybos, susitikimai, parodos ir t.t.;
• Likę įvykiai: išteklių panaudojimo galimybės, oro sąlygos (sezoniškumas) – žiemos šalčiai, lietingas ruduo ir t.t.;
Esminių etapų išskyrimas tai pagrindas sudarant detalų projekto planą. Planuotojo uždavinys -užpildyti tarpus tarp esminių įvykių konkrečiu darbų paketu. Tinkamai išskirti esminiai įvykiai pro¬jekto eigoje tampa kontroliniais taškais, kuriuose projekto vadovas gali kontroliuoti projekto eigą. Kaip pavyzdį galima pateikti du skirtingus projekto vykdymo grafikus:

Gautas modelis tai įrankis strateginiam projekto valdymui. Juo naudosis projekto koordinatorius ir žmonės priimantys sprendimus. Taip pat šis modelis tampa pagrindu detaliam projekto planui, ku¬riame surinkta pilna informacija apie projektą ir kuris naudojamas operatyviam projekto valdymui.
Panaudota medžiaga: http://www.prqiectmanagement.ru Vertinimo metodika
Vadovas pradėjęs projektą, tikisi kad sėkmingai pasiekti finišą. Visi manome, kad biudžeto pereik¬vojimas, laiko stoka tik diletantų dirbusių prie kitų projektų problema, o mūsų tai neliečia.
Tačiau versle yra kitaip. Norint įsitikinti, kad projektas nežlunga reikia kažko imtis. Tas “kažkas” buvo sugalvota dar 1960m., kai JAV gynybos ministerija oficialiai pripažino projektų vertinimo me¬todiką.
Ar jums nieko neprimena šios situacijos :
• Esamu laiku faktinės išlaidos mažesnės nei planuotos. Ar mano projektas vykdomas geriau nei planuota? Ar atvirkščiai, padaryta tik pusė planuotų darbų?
• Esamu laiku išlaidos viršija planuotas, nors darbų atlikta tik pusė. Kokia bus viso projekto kaina kai jis bus baigtas?
• Projekto vadovas ar inžinierius nori įtikinti, kad nėra reikalo jaudintis dėl viršyto biudžeto. Likę darbai kainuos mažiau ir išlaidos neviršys nustatytų. Ar tai įmanoma?
• Ar turiu pakankamai žmonių, kad galėčiau įvykdyti sutarties sąlyga?
• Ar projekto kainai turės įtakos tiekėjų įkainių pasikeitimai ar valiutų kurso svyravimas?
• Kaip finansavimo sutrumpinimas paveiks pinigų srautus projekte?
• Jei šie klausimai neduoda ramybės tai “panaudotų išteklių analizė” tikrai padės atsakyti bent į keletą.
• Faktinės išlaidos mažesnės nei buvo planuota. Projektas vykdomas geriau nei tikėjausi ar at¬siliekame nuo grafiko?
• Panaudotų resursų metodu projekto eiga vertinama, lyginant faktiškai išleistus pinigus su planuotais išleisti, įvertinant atliktų darbų kiekį.
Projekto analizei reikalingi trys pagrindiniai parametrai:
• BCVVS (budgeted cost of work scheduled) – planuotos biudžeto išlaidos vertinimo momentu vertė;
• ACWP (actual cost of work performed) – faktinės išlaidos vertinimo momentu;
• BCWP (budgeted cost of work performed) – faktiškai atliktų darbų kaina paskaičiuota plano įkainiais;
Naudojantis šiais trimis parametrais randami kiti išvestiniai koeficientai padedantys įvertinti projek¬to eigą. Dažniausiai naudojami:
• CV (cost variance) – išlaidų skirtumas CV = BCWP – ACWP;
• SV (shedule variance) – laiko skirtumas SV = BCWP – BCVVS;
• CPI (cost performance index) – kaštų efektyvumo indeksas CPI = BCWP/ACWP;
• SPI (shedule performance index) – plano įvykdymo indeksas SPI = BCWP/BCWS.
Visi šie parametrai padeda objektyviai įvertinti projekto eigą. Jei pavyzdžiui jūs lyginsite tik iš¬leistus pinigus, o neįvertinsite atliktų darbų kiekio tai gautas rezultatas nebus tikslus. Tarkim jei iš¬leidote 10% mažiau nei planavote iš karto gali pasirodyti, kad sutaupėte lėšas, bet įvertinus atliktų darbų kiekį matysite, kad padarėte tik pusę numatytų darbų. Projekto eiga atrodys taip: vėluojate atlikti darbus ir dar išleidote daugiau nei planuota.
Pagrindinių rodiklių paskaičiavime sunkiausia įvertinamas rodiklis yra BCWP (faktiškai atliktų darbų kaina paskaičiuota plano įkainiais). Jį paskaičiuoti galima dviem būdais :
• Susumuoti duotam laiko momentui atliktų darbų planines vertes (“iš apačios į viršų”);
• Nustatyti, kurią planuotų darbų dalį sudaro atlikti darbai ir gautą rezultatą padauginti iš BCWS (“iš viršaus žemyn”)
Abu metodai turi savų trūkumų ir privalumų “iš apačios aukštyn” tiksliai galima paskaičiuoti tik pilnai įvykdytiems darbams. Bet jei duotu laiko momentu kai kurie darbai nėra visiškai baigti arba reikia baigti neplanuotus darbus, šiuo atveju gaunasi, kad BCWP=BCWS, dėl to kad neplanuotų darbų kainą laikoma lygi 0. Tokiu būdu sekti projekto eigą pasidaro neįmanoma.
Tam, kad įvertinti planuotus, bet dar nebaigtus darbus naudojamas antrasis metodas “iš viršaus žemyn”. Laikoma, kad
BCWP_darbo=(ACWP_darbo/EAC_darbo)*BCWS_darbo(l) kur: EAC_darbo – einamosios planinės išlaidos nebaigtam darbui; ACWP_darbo/EAC_darbo – darbo kainos išlaidų dalis (darbo baigtumo įvertinimas)
Kadangi darbo planinė kaina lygi BCWS, tai iš (1) lygybės gauname, kad įsisavinta darbo dalis lygi jo baigtumo daliai padaugintai iš visos jo kainos.
Praktikoje BCWP reikšmė dažniausiai skaičiuojama antruoju būdu.
Toliau pabandysime atsakyti į pradžioje užduotus klausimus: Faktinės projekto išlaidos viršija pla¬nuotas, o darbu padaryta tik pusė. Kiek kainuos visas projektas?
Nemaloni situacija, bet yra taip, kaip yra. Reikia susižinoti kiek papildomai reikės pinigų projekto baigimui ir tikėtis geriausio. Šioje situacijoje gali pagelbėti:
• likusių darbų perkainavimas;
• likusio biudžeto panaudojimas;
• statistinių metodų panaudojimas.
Geriausias rezultatas gali būti gautas pakartotinai įvertinus visus likusius darbus. Bet tai atlikti būna sudėtinga ir nėra garantijos, kad naujame plane nebus klaidų. Dar kartą vertinant likusius darbus negalima remtis esamu baziniu planu, nes jis greičiausia buvo per daug optimistinis.
Šią dilemą galima išspręsti pasinaudojant anksčiau minėtu koeficientu CPI=BCWP/ACWP. Koefi¬cientas parodo, kokia darbų dalis tenka vienam išleistam litui. Pavyzdžiui jei CPI gauname 0.85 tai reiškia, kad kiekvienam išleistam litui darbų buvo atlikta tik už 0,85 Lt. Ir galutinė projekto kaina, jei situacija nepasikeis, gaunama dalinant likusių darbų kainą (projektinę) iš CPI.
CPI parodo atliekamų darbų efektyvumą remdamasis pinigais. Dar būtina patikrinti ar pakankamai greitai atliekamas projektas ir jei ne, tai kiek bus vėluojama užbaigti projektą. Tam naudojamas koe¬ficientas SPI=BCWP/BCWS. Padalinę likusį planuotą projekto užbaigimo laiką iš SPI gausime “reale” projekto pabaigos datą. Žinoma ir čia reikia nepamiršti, kad tai prognozė daroma šiuo mo¬mentu ir galutinis rezultatas bus toks jei projekto eigoje sąlygos nesikeis.
Projektui vos pasiekus 15% galima numatyti jo pabaigimo rezultatus. Ir dažniausia situacija kuri būna susidariusi tuo momentu nesikeičia į gerąją pusę, geriausiu atveju ji gali nepablogėti. Pasauli¬nė praktika rodo jog projekto eigoje pasiektas tempas retai kada dar pagerėja dažniau jis tik blogėja. “Panaudotų išteklių metodo” privalumai:
• tai vienintelė projektų kontrolės sistema duodanti patikimus rezultatus
• analizuojant atsižvelgiama į keletą parametrų vienu metu : laikas, kaina, darbo sąnaudos;
• atliktų projektų duomenis nesunku kaupti duomenų bazėse kurias galima panaudoti kituose projektuose;
• jau pačioje projekto pradžioje galima pastebėti biudžeto neatitikimą planui (CIP);
• naudojant (SIP) galima sekti projekto užbaigimo datos pasikeitimus;
• nuolat sekant (CIP) parametro kitimą galima stebėti projekto eigą ir daryta tam tikras prog¬nozes į ateitį.
Naudota medžiaga: http://www.proiectmanagement.ru , http://www.pmprofy.ru
Literatūra
1. Atviros Lietuvos Fondas [interaktyvus]. Vilnius: Atviros Lietuvos fondas, 2003. Prieiga per internetą: .
2. Garškienė A. Verslo planas : verslo aprašymas, marketingo planas, finansinis planas / A. Garškienė, N. Klebanskąja, N. Pelanienė. Vilnius : Lietuvos inform. inst., 1994. 67 p.
3. Griškevičius A. Investicijų projektų valdymas / A. Griškevičius, J. Silickas. Vilnius : LII, 1998. 44 p.
4. Informacijos vadybos projektavimo pagrindai. Prieiga per internetą:< http://www.infovi.vu.lt/ivs/biblioteka/temos/ivproj.htm>.
5. Projektų valdymas / Kauno technologijos universitetas. Vadybos katedra; sudarytojai B.Neverauskas, V.Stankevičius, V.Viliūnas, LČerniūtė. Kaunas : Technologija, 2001. 98 p.
6. Rutkauskas A. V. Kaip rengti verslo investicinį projektą: tipinio investicinio projekto suda¬rymo metodo pagrindai / Aleksandras Vytautas Rutkauskas, Rima Tamošiūnienė ; Lietuvos inform. inst. Vilnius : Lietuvos inform. inst., 1994.132 p.: lent., graf.
7. Woodrow H. Sears Projektų vadyba. V.:_Euroidėja, 2003. 31 p.

Leave a Comment