planavimas jo sudedamosios dalys ir reikšmė

TURINYS

ĮVADAS 3
1. PLANAVIMAS 4
1.1. Planavimo problemos 6
1.2. Planavimo sudedamosios dalys 6
1.3. Planavimo fazės 10
1.4. Planų hierarchija 11
1.5. Planų rūšys 13
2. PLANAVIMO FUNKCIJOS REALIZAVIMO ORGANIZACINĖS FORMOS 14
IŠVADOS 17
LITERATŪRA 18ĮVADAS
Valdymas susideda iš keturių pagrindinių funkcijų: planavimo, organizavimo (sprendimų priėmimo), jų vykdymo ir kontrolės. Planavimas yra svarbiausia valdymo funkcija. Visų sprendimų priėmimas ir operacijų sėkmė didžiąja dalimi priklauso nuo šios funkcijos vykdymo kvalifikuotumo. Jis nustato organizacijos tikslus ir uždavinius, kad kiekvienas darbuotojas galėtų suprasti, ką turi padaryti.

Planavimas – tai procesas, vykstantis prieš imantis konkrečių veiksmų ir padedantis priimti sprendimus dabartiniu metu galvojant apie ateitį.
Šiuolaikinėse organizacijose planavimas įgyja vis didesnę reikšmę ir taampa vis dažniau traktuojamas kaip veiklos sėkmės garantijos pagrindas.

Darbo tikslas – išanalizuoti planavimą, jo sudedamąsias dalis ir planavimo reikšmę.

Darbo uždaviniai:
 Išanalizuoti planavimą
 Aptarti planavimo problemas
 Išanalizuoti planavimo sudedamąsias dalis
 Aptarti planavimo fazes
 Išanalizuoti planų hierarchiją.
 Aptarti planų rūšis1. PLANAVIMAS
Planavimas – tai veikla, kai numatomas tikslas ar tikslai, apibrėžiamos priemonės ir būdai jiems pasiekti[2]
Planavimas – visuomenės raidos proceso kiekvieno ciklo veiklos procesų projektavimas visose kompleksinės valdymo sistemos modelio grandyse:
 Konkrečių tikslų nustatymas ir jų vykdymo krypčių sudarymas;
 Turimų išteklių realus vertinimas – apskaita, analizė, normatyvų sudarymas, išteklių skirstymas rinkos principais ir tikslinis jų paanaudojimas;
 Personalo ugdymas, paskirstymas, atskirų individų atranka ir jų tvirtinimas atsakingais asmenimis už tam tikrų veiklos programų įgyvendinimą konkrečiame laiko etape visuomenės savivaldos principais.
Planavimas yra grindžiamas moksliniu pagrindu, todėl įgyvendinti šią funkciją visose valdymo ir savivaldos grandyse privalo aukštos ir aukščiausios k

kvalifikacijos specialistai, turintys teorinį pagrindą ir praktinės veiklos patirtį, priklausomai nuo planavimo funkcijos paskirties kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos grandyse.
Planavimo funkcija yra tiek pat svarbi, kaip ir kitos valdymo ir savivaldos sistemos funkcijos , todėl klaidinga teigti, kad planavimo funkcija yra pati svarbiausia ir tik nuo jos priklauso veiklos efektyvumas. Tačiau planavimas privalo užtikrinti teoriškai esamomis konkrečiomis sąlygomis pažangą ir gamybos efektyvumą visose veiklos sferose, visose kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos grandyse, nacionalinio ūkio šakose, visuose kolektyvuose ir visame planuojamojo veiklos periodo cikle.
Priklausomai nuo tikslo planavimas skirstomas:
 Perspektyvinis visuomenės veiklos procesų planavimas (prognozavimas);
 Atskirų programų įgyvendinimo per penkerius metus veiklos planavimas;
 Dvimetis planavimas;
 Metinis veiklos planavimas (operatyvinis planavimas), kuris skirstomas į ketvirtinį, mėnesinį, dekadinį ir pamainos realios veiklos planavimą.
Pažymėtina, kad atskirų kolektyvų veiklą būtina planuoti visose vaaldymo ir savivaldos sistemos grandyse, nes kiekvienas kolektyvas turi savo veiklos tikslą visuomenėje, todėl šiems tikslams vykdyti turi būti parengta programa, numatyti pagrindiniai veiklos uždaviniai, kriterijai veiklai realiai vertinti, ištekliai šiems uždaviniams įgyvendinti ir planuojamas veiklos rezultatas.
Planavimo bazė yra realus pasiektų rezultatų per kelis pastaruosius veiklos ciklus vertinimas, taip pat mokslo ir technikos pažangos išplėtojimo lygis, turimi realūs ištekliai ir visuomenės poreikis planuojamas veiklos srityje.
Kiekviena horizontalaus lygio kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos modelio grandis savo veiklos planus sudaro pati, remdamasi vi
isuomenės raidos proceso savivaldos principais.
Kolektyvo realios veiklos plane turi atsispindėti:
 Informacija;
 Sudėtis ir vieta;
 Pagrindiniai veiklos rodikliai;
 Pagrindiniai fondai (pasyvioji ir aktyvioji dalis)
 Pagrindinių fondų efektyvumo rodikliai;
 Materialiniai ištekliai (normatyvai, poreikis, ekonomija);
 Veiklos rezervai (atnaujinimo, išplėtimo, susiaurinimo, perorientavimo ir kiti)
Planuojami veiklos rezultatai turi būti orientuojami žmonių pragyvenimo lygiui gerinti, visuomenės poreikiams tenkinti pasaulio bendrijoje. Todėl veiklos programos yra ilgalaikės strateginės ir trumpalaikės strateginės.
Tai leidžia atrinkti ir nustatyti veiklos uždavinių svarbą:
 Svarbiausieji uždaviniai;
 Svarbūs uždaviniai;
 Eiliniai uždaviniai;
 Antraeiliai uždaviniai;
 Kiti uždaviniai.
Planavimo procese ypatingą vietą užima veiklos normatyvų (veiklos išplėtojimo lygio) sudarymas. Egzistuoja teoriniai ir praktiniai tam tikros veiklos normatyvai(lygiai), kurie planuojant bet kurios veiklos procesus visuomenės netenkina. Būtina nustatyti realius veiklos normatyvus, kurie yra nuolat kintantys dydžiai ir priklauso nuo bendrųjų visuomenės pokyčių.
Sudarant šiuos normatyvus kiekvienam kolektyvui, reikia laikytis šių principų:
1. pasiektų rezultatų vertinimo;
2. pažangos lygio vertinimo;
3. esamų išteklių vertinimo;
4. veiklos ribų sudarymo; d.arbo vietų atestacijos; kiekvienos darbo vietos funkcijų atnaujinimo; esamo personalo atestavimo; atrankos ir paskirstymo (pagal kompetenciją ir kompetentingumą);
5. realių veiklos normatyvų skaičiavimo(planavimo)
Remdamiesi šiais principais skaičiuojant realius veiklos normatyvus, pasiekiame, kad, vykdant planuotą veiklą, veiklos rezultatai gali būti mažesni už realius veiklos normatyvus arba jiems lygūs.
Ši veiklos planavimo metodika praktikoje leidžia tiksliai palyginti atskirų kolektyvų veiklos efektyvumą. Šiems kolektyvams priskirtinos organizacijos:
 valstybės institucijų;
 apskričių administracijų;
 vietos savivaldybių administracijų;
 politinės ir visuomeninės;
 nacionalinio ūkio (registruotos valstybėje).[3]
Taigi galima teigti, kad planavimas kaip ga
arvežys, traukiantis organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Planavimas nėra vienkartis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga aiški. Tai nenutrūkstamas procesas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų. [5]1.1. Planavimo problemos
1. Laikotarpis. Kuo ilgesniam laikotarpiui planuojama, tuo daugiau pasitaiko klaidų. Pradėdamas kurti planą, planuotojas paprastai galvoja apie esamas sąlygas, kurioms neretai skiriama per daug dėmesio. Pavyzdžiui, nauja patalpa kompiuteriui laikyti, pagrįsta šiandienos supratimu( t.y. tik finansinei funkcijai atlikti), ateityje gali pasirodyti esanti per maža; jeigu kompiuteris bus naudojamas ir kitoms funkcijoms, gali prireikti didesnės patalpos. Puikus pavyzdys, kokį vaidmenį planuojant turi laikas, galėtų būti ilgalaikių ir trumpalaikių orų prognozių palyginimas.
2. Nenumatyti įvykiai ir nepakankama komunikacija. Aišku, daugelioįvykių neįmanoma numatyti, tačiau planuoti padeda atitinkamos technikos, padedančios numatyti įvykių tikimybę. Turi būti daugiau tariamasi su darbuotojais, kad jie suprastų iškylančių kliūčių pobūdį ir kodėl vadovybė imasi vienokių ar kitokių priemonių joms įveikti.
3. Organizacijos dydis. Kuo didesnė plano apimtis, tuo sudėtingiau planuoti.( pavyzdžiui, palyginkite atskirų departamentų planus ir departamentų skyrių planus) [1]1.2. Planavimo sudedamosios dalys
Mokslinėje literatūroje išskiriamos šios planavimo sudedamosios dalys:

1. Tikslai ir uždaviniai;

2. Planavimo principai;

3. Planavimo metodologija;

4. Planų sistema;

5. Planavimo objektai;

6. Informacinė bazė

7. Planavimo organizavimas.

1. Tikslai ir uždaviniai. Jie reikalingi tam, kad kiekvienas darbuotojas galėtų suprasti, ką turi padaryti.
2. Planavimo principai.
 Planuojant reikia remtis aiškiai apibrėžtais uždaviniais ir remtis visa prieinama informacija.
 Planuose turi būti atsižvelgiama į aplinką, kuri pa

adės arba trukdys organizacijai siekti savo tikslo.
 Juose turi būti atsižvelgiama į esamą organizaciją ir numatomi kontrolės būdai, kad veikla būtų tikrinama pagal nustatytus standartus.
 Jie turi būti tikslūs, įgyvendinami, lengvai suprantami ir vykdomi.
 Planai turi būti lankstūs, kad aplinkybėms reikalaujant pokyčių, būtų vykdomi nesugriaunant bendro plano.
3. Planavimo metodologija
4. Planų sistema. Kiekvienoje įmonėje sukuriama planavimo sistema, apimanti planavimo objektų (veiklos ričių, padalinių, vykdytojų), planuojamų rodiklių nurodymą. Toliau nagrinėsiu tik planinės sistemos detalizavimą pagal valdomus gamybos ekonominius veiksnius. Kiti planavimo sistemos aspektai reikalauja specialaus nagrinėjimo.

Kiekviena gamykla kuria savo konkrečią planavimo sistemą, su konkrečiais plano skyriais ir planuojamaisiais rodikliais.
Galimi šie plano skyriai:
 Vystymo ir tyrimų planas. Čia numatomas naujų gaminių kūrimas, organizacijos plėtros planas. Už šiuos planus atsako aukščiausio lygio vadovai.
 Mokslinių tyrimų planas. Už juos atsako vidurinio lygio vadovai
 Operatyviniai planai. Už juos atsako žemiausio lygio vadovai
 Gamybos ekonominio efektyvumo didinimo planas. Čia yra numatomos priemonės, padedančios padidinti gamybos efektyvumą.
 Pardavimų planas. Numatomos pardavimų apimtys, kainos, pardavimų segmentai.
 Gamybos planavimas. Gaminiai paskirstomi padaliniams, apskaičiuojamas gamybinio pajėgumo panaudojimas.
 Kapitalinės statybos planas. Numatomas stambių priemonių diegimas, statybos.
 Gamtos apsaugos ir racionalaus gamtos išteklių naudojimo planas. Čia numatomos priemonės, skatinančios saugoti ir racionaliai naudoti vandens bei mineralinius išteklius, saugoti oro baseiną.
 Aprūpinimo planas. Tai aprūpinimo materialiniais ištekliais planas.
 Personalo planas. Čia išskiriami darbo našumo, personalo ir darbo užmokesčio planai.
 Finansinis planas. Čia vertine išraiška apibendrinama visos įmonės veiklos rezultatai, apskaičiuojamas ir paskirstomas pelnas.
Didelę įtaką planavimo sistemai turi planavimo lygis pagal padalinius. Dabar, ugdant gamybinių padalinių savarankiškumą, iš esmės keičiasi planavimo sistema. Svarbiausias yra ne įmonės centralizuotas planavimas, bet atskirų padalinių išdalies savarankiškas veiklos planavimas. Čia padaliniams suteikiamas pelno, kaštų, ar valdymo centrų statusas ir atitinkamai planuojama jų veikla. Valdymo centrai užsiima bendro valdymo problemomis, ir jų veiklos efektyvumas vertinamas netiesiogiai – pagal jų vadovaujamų padalinių veiklos efektyvumą. Pavyzdžiui, aukščiausiojo lygio vadovų veikla gali būti vertinama pagal šiuos rodiklius: pelną, rentabilumą, kapitalo apyvartumą, darbuotojų išdirbį ir pan.
5. Planavimo objektai. Tai yra veiklos sritis, gamybos veiksniai ir pan, o planavimo subjektai tai yra vadovaujantis personalas, planavimo specialistai ir pan.
6. Informacinė bazė. Planavimas turi remtis patikima informacija, todėl įmonėje turi būti sukurta patikima informacinė bazė. Ją kuriant reikia laikytis šių pagrindinių principų:
 Turi būti sukurta planinių apyskaitinių rodiklių sistema, kuri teisingai rodytų susidariusią situaciją, būtų lengvai ir tiksliai apskaičiuojama.
Planinė sistema – tai ne pasiektojo lygio tąsa, tačiau pasiekta būklė vis dėlto vaidina labai svarbų vaidmenį planuojant. Pasiektosios būklės panaudojimas planavimui smerktinas tik tada, kai neatsižvelgiama į pasikeitusias vidaus ir išorės. sąlygas.Kiekvienai sistemai yra būdinga plėtros inercija, kuri reiškiasi net ir tada, kai keitimo būtinumas yra akivaizdus. Kuo sistema didesnė, tuo ši inercija ryškesnė.
 Svarbų vaidmenį vaidina normatyvinė bazė. Ji turi būti moksliškai pagrįsta (apimties, struktūros ir sudarymo požiūriu), pažangi(atitikti bent vidutinius laimėjimus), atitikti rinkos pripažįstamas sąnaudas. Planavimo normatyvinę bazę sudaro ištisas normatyvų kompleksas.
 Ekspertinio vertinimo duomenys. Juos galima būtų sutapatinti su normomis. Skirtumas tas, kad normos dažniausiai nustatomos analitiniu skaičiuotiniu būdu, ekspertiniai vertinimai priskiriami patyrimo metodams.Kartais ekspertiniai duomenys gali būti labai tikslūs ir padėti planuotojui. Įmonės normatyvinė planavimo bazė įteisinama žurnaluose, kortelėse ir pan. Dėl šios bazės dydžio jos naudojimas yra labai komplikuotas. Todėl planavimo informacinės bazės saugojimui ir paieškai pasitelkiama automatizuota duomenų apdorojimo sistema.
7. Planavimo organizavimas. Planavimo funkcijos vykdymo organizavimą sąlygoja daug veiksnių. Tai yra:
 Įmonės dydis. Didelėje įmonėje valdymo funkcijos atliekamos specializuotų padalinių ir vykdytojų (strateginio planavimo, atskirų programų sudarymo ir valdymo, operatyvinio planavimo skyriuose). Priklausomai nuo priimtos planavimo koncepcijos gali būti skirtingas šios funkcijos centralizavimo ir decentralizavimo lygis. Planavimo funkcija gali būti centralizuota centriniame aparate, gali būti atliekama decentralizuotai atskiruose gamybos padaliniuose, arba gali būti taikoma mišri sistema (strateginis planavimas centralizuotas, taktinis ir operatyvinis – decentralizuotas). Mažose įmonėse specializacija dažnai netikslinga, ten dažniausiai vienas darbuotojas atlieka kelias valdymo funkcijas: planavimo, apskaitos ir kontrolės. Todėl ten planavimo funkciją gali atlikti apskaitos padalinys.
 Įmonės specializavimo lygis. Technologinė specializacija dažniausiai susijusi su centralizuotu planavimu, nes technologiškai specializuoti, susiję padaliniai negali būti savarankiški; kurti juose savarankiškus planavimo organus netikslinga. Remiantis daiktine ar regionine specializacija, kuriami pelno centrai, todėl planavimas dažnai decentralizuojamas.
 Planavimo, valdymo specialistų kvalifikacija ir nuostatos. Čia veikia personalinis veiksnys. Realiose struktūrose labai dažnai atskirų funkcijų vykdymas priskiriamas tam žmogui, kuris geriausiai tai sugeba atlikti, nesvarbu, kuriame skyriuje jis formaliai dirba. Labai svarbi vadovybės nuostata – planavimo koncepcija. Yra demokratinio – kolektyvinio planavimo šalininkų, kurie suteikia kolektyvams daugiau teisių, sprendžia daugelį klausimų kolegialiai. Yra autokratų, kuriems arčiau širdies centralizuoto planavimo modeliai.
 Informacijos apdorojimo metodas. Informacijos apdorojimo automatizuotos duomenų sistemos (ADAS) leidžia pritaikyti įmonėje iš esmės kitus organizavimo variantus. Nedidelėse įmonėse personalinių kompiuterių įdiegimas leidžia sumažinti informacijos apdorojimo gaišlumą ir sujungti anksčiau specializuotas darbo vietas. Didelėse įmonėse skaičiavimo tecnikos įdiegimas leidžia centralizuotai pateikti duomenis pagal visus reikalingus (sričių, padalinių, darbo vietų) pjūvius ir taip patenkinti decentralizuotų padalinių poreikius. Yra ir priešinga galimybė: decentralizuotos personalinius kompiuterius turinčios darbo vietos gali būti sujungtos į vientisą tinklą ir užtikrintas informacijos naudojimas bet kuriame gretutiniame kompiuteryje, t.y. nekeičiant decentralizuotos organizacinės struktūros, įgyvendinamas centralizavimo principas.
Šie teiginiai tvirtina, kad planavimo organizacinės struktūros gali būti labai įvairios ir priklauso ne tik nuo objektyvių sąlygų, bet ir nuo jas diegiančio personalo nuostatų. Sukurtosios struktūros dirba ne izoliuotos, bet glaudžiai susietos su kitomis tarnybomis ir visų bendradarbių kolektyvu.

Kai kurie dalykai (pvz., naujų gaminių diegimas, pardavimo apimčių analizė) daro di.delę įtaką planams, tačiau šiuos uždavinius spręsti nebūtina vien planavimo tarnybai. Juos sprendžia atitinkami techniniai, marketingo skyriai. Planavimo skyrius naudojasi šių skyrių parengta medžiaga.
Į planavimo procesą svarbu įtraukti kuo daugiau bendradarbių; kiekvieno kolektyvo nario pastangos deramai vertinamos. Kolektyvas suaktyvinamas specialiomis priemonėmis.

1. Bendradarbiai skatinami pateikti darbo gerinimo pasiūlymus iš savo tiesioginio darbo ir planavimo ar kitų sričių. Įmonėse numatytos specialios formos, kurias užpildžius pateikiami pasiūlymai, numatyta jų svarstymo, vertinimo, stimuliavimo tvarka.

2. Pats planavimo procesas organizuojamas švytuoklės principu:
 Pagrindinės idėjos, kryptys suformuluojamos aukštesniu lygiu, atlikti pirminiai skaičiavimai pateikiami padaliniams svarstyti, padaliniai pateikia pasiūlymus ir, į juos atsižvelgus, planas koreguojamas, sudaromas galutinis jo variantas;
 Pradinį variantą galima formuoti ir padaliniuose, o po to apibendrinti jį aukštesniuose lygiuose.
Pasirinkus tinkamą įmonei planavimo realizavimo schemą, planavimo kokybė kur kas pagerėja.[4]1.3. Planavimo fazės
Išskiriamos šios planavimo proceso fazės:
 Analizės fazė. Planavimas prasideda nuo planavimo objektui turinčių įtakos veiksnių išaiškinimo.Išaiškinami galimi plėtros rezervai. Labai svarbi informacijos rinkimo problema. Planai orientuoti į ateitį, todėl turima informacinė bazė turi būti koreguojama, išaiškinama, ar dabar susiklosčiusios tendencijos išliks ir ateityje.
 Tikslo nustatymo ir koregavimo fazė. Tikslas gali būti užsibrėtas, tačiau analizės metu išaiškėjusi reali situacija dažnai verčia jį koreguoti. Nereta ir tokia situacija, kai žinoma tik kryptis, o realus tikslas suformuluojamas tik atlikus analizę. Čia pasireiškia tikslo ir planavimo prieštaringumas ir kartu jų vienovė.
 Strategijos fazė. Žinant situaciją ir siekiamus tikslus, suformuluojamos kelios alternatyvinės jų pasiekimo strategijos, iš kurių atrenkama viena tinkamiausia
 Disponavimo fazė. Sudarytoji planų sistema aprūpinama reikalingais ištekliais, numatomi vykdytojai, terminai, kontrolės formos.[3]1.4. Planų hierarchija
Planai rengiami įvairiuose organizacijos lygiuose, todėl juos galima išdėstyti pagal hierarchiją.(1.1pav.) Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus. Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdienėje veikloje. Strateginiai ir operatyviniai planai susiję su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama organizacijos tikslų. Strateginiai planai susiję su santykiais tarp žmonių organizacijose bei su žmonėmis, dirbančiais kitose organizacijose. Operatyviniai planai susiję su žmonių santykiais vienos organizacijos viduje. Ir strateginiai ir operatyviniai planai sudaromi bei įgyvendinami hierarchiškai.{5}
Svarbu apibrėžti verslo siekius ir misiją. Tai gana sunku, tačiau labai svarbu, nes tuomet lengviau nustatyti aiškius ir tikroviškus uždavinius, strategiją ir planus.
Tikslai suteikia organizacijos veiklai kryptingumą. Jie apibrėžia gaires, kuriomis paremti smulkesni konkretūs planai. Juos sudaro siekiai, misija ir uždaviniai.
Siekiai – pagrindinis verslo organizacijos vaidmuo, kurį jai priskiria visuomenė ir kuris tinka visoms tokio tipo organizacijoms, Pavyzdžiui, Vakaruose – gauti pelną gaminant prekes ir teikiant paslaugas.
Misija – tai siauresnė siekių forma, būdinga konkrečiai organizacijai, pavyzdžiui, gaminti tam tikras prekes ar teikti tam tikras paslaugas.Apie šią sąvoką Druckeris rašė knygoje Management Tasks, Responsibilities, Practices(Pan,1979) Jo manymu, nuo to, kaip organizacija apibrėžia savo misiją, priklauso organizacijos klestėjimas ir galimas išlikimas.
Organizacijos misija – tai platus uždavinys, išskiriantis verslą iš kitų panašių ir įvardijantis organizacijos veiklos mastą produkto ir rinkos atžvilgiu. Apibrėžus misiją aiškiai nurodomi organizacijos vadovų uždaviniai sudaryti pagrindinės verslo veiklos struktūrą.
Apibrėždami organizacijos misiją, vadovai dažniausiai susitelkia ties trimis elementais: tai pagrindinė rinka, pagrindinis produktas arba paslauga, pagrindinis technologinis procesas. Kai kurios organizacijos, apibūdindamos savo siekius ir misiją, nurodo ir organizacijos vertybes.
Organizacijos vertybės:
 Nukreipia verslo personalo elgesį;
 Atspindi vadovybės sampratą apie tai, kaip visuomenė turėtų reaguoti į įmonės veiklą;
 Iš dalies jos priklauso ir nuo to, kaip kiti vertina įmonės veiklą.
Organizacijos vertybės – tai filosofiniai ir etiniai standartai, kurių laikosi įmonės personalas, siekdamas įgyvendinti įmonės paskirtį ir misiją. Apibūdinant organizacijos paskirtį paprastai kalbama apie jos savininkus, vartotojus, darbuotojus, apie pelną, įmonės išgyvenimą ir augimą
Produktyvumo uždaviniai paprastai išreiškiami parduotų prekių ar suteiktų paslaugų kiekiu įdėjimų vienetui, pavyzdžiui, viešbučiams – kambarių užimtumo koeficientas.[1]

1.1pav. Organizacijos uždavinių ir planų hierarchija[1]
Daugėja atvejų, kai iškeliami uždaviniai pagerinti produkto ar paslaugos kokybę. Dažniausias uždavinys – padidinti dalį rinkoje. Dar viena uždavinių sritis – nuspręsti, ar bendrovė nori būti technologijų lyderė, ar tik pasekėja. Gana dažnas uždavinys – atsakomybė visuomenei – tiek vartotojui, tiek ir visai visuomenei.
Uždaviniai – tai galutiniai siekiai, kurie turi būti įgyvendinti įvykdant misiją.
Strategija – tai plati veiklos programa, skirta organizacijos uždaviniams įgyvendinti. Strategija yra gairės, kaip paskirstyti išteklius uždaviniams pasiekti. Strategija vykdoma pagal planus, kurie gali būti naudojami vienai paskirčiai – vienkartiniai planai (pvz., tilto statybos), arba pasikartojančių veiksmų standartiniai planai(pvz., kreditų politikos).[1]1.5. Planų rūšys
Įmonės planų sistemoje visų pirma skiriamas projektinis(objektinis) ir periodinis planavimas.
Periodinis planavimas. Įmonės sprendžiami uždaviniai daugeliu atvejų reikalauja ilgo jų paruošimo ir įdiegimo laiko. Sakysim, naujo gaminio įdiegimas pradedamas rinkos analize, vėliau naujas gaminys kuriamas, sudaroma technologija, gaunami nauji įrengimai, pertvarkoma gamyba ir t.t. Visa tai dažnai vyksta ne vienu metu, ir visu šiuo laikotarpiu darbai turi būti atliekami planingai.
Planavimo praktikoje priimta tokia planavimo terminų sistema.
1. Ilgalaikis – strateginis planavimas (daugiau kaip 5 metai): atliekamas uždavinių – tikslų ir apytikslis jų realizavimo būdų planavimas.
2. Vidutinis – taktinis planavimas (1-5 metai): sudaromos atskirų sričių plėtotės programos.
3. Trumpalaikis – operatyvinis planavimas (iki 1 metų): detalizuojamos atskirų veiklos sričių plėtotės programos.
Visi šie planai sudaro vientisą planavimo sistemą, jie vienas kitą papildo. Planų trukmė glaudžiai susijusi su jų patikimumu. Labiausi tikimybiniai yra strateginiai planai, tiksliausi – operatyviniai. Tai lemia ir planų detalumą. Perspektyvinių planų nerekomenduotina per daug detalizuoti, nes paprastai juos vis tiek reikia koreguoti. Labai svarbu užtikrinti šios planų sistemos nepertraukiamumą. Todėl įmonėse reikia taikyti nepertraukiamojo planavimo sistemą, kuriai įgyvendinti būtina sudaryti ir nuolat atnaujinti mažiausiai dvejų metų įmonės planą.
2000 2001 2000

2001 2002 2001

2002 2003 2002
Veikianti planų sistema Metai

1.2.pav. Nepertraukiamojo planavimo schema[3]
Periodinis planavimas apima pastoviai vykstančius, nuolat pasikartojančius procesus. Sukuriama standartinė planuojamųjų objektų sistema, kuri laiku planuojama ir valdoma. Periodinis planavimas numato bendrų planų paskirstymą atskiriems padaliniams, vykdytojams. Taip sujungiamas dalinis ir bendrasis planavimas.
Projektinis planavimas. Įmonėje vyksta procesai, netelpantys į griežtai nustatytus standartinius laikotarpius. Tokie procesai planuojami kaip atskiri projektai. Prie tokių projektų galima priskirti rinkos tyrimą, filialų statybą, naujų gaminių įdiegimą, didelių įrengimų pastatymą ir išbandymą. Projektinius planus sąlygoja bendrieji įmonės tikslai arba juos lemia aplinkos pokyčiai. Projektiniai planai būtinai turi būti įkomponuojami į periodinius planus, atsižvelgiant į jų rezultatus. {3}
Planai pagal veiklos trukmę ir periodiškumą gali būti skirstomi į:
 Vienkartinius planus
 Pastoviuosius planus
Vienkartinių planų rūšys:
 Programos – apima platesnę veiksmų grupę (pvz. Tobulinti visų lygių vadovų valdymo įgūdžius).
 Projektai – siauresni negu programa, būna konkretesni(pvz. Tobulinti finansinius viršininkų įgūdžius)
 Biudžetai – reikalingų finansinių išteklių sąmata; naudojami kontroliuoti beveik visą veiklą. Biudžeto sudarymas yra svarbiausia planavimo veikla. Biudžetą galima laikyti vienkartiniu planu.
Standartinių situacijų planai – tai gairės, leidžiančios nuosekliai veikti panašiomis aplinkybėmis.
Vienas planų klasifikavimo būdų suskirstyti juos į strateginius ir taktinius.
Strateginiai planai apima sprendimus dėl svarbiausių organizacijos tikslų ir dėl politikos šiems tikslams įgyvendinti. Strateginiai planai kuriami ilgesniam laikotarpiui, jie remiasi mažiau patikimomis ilgalaikėmis prognozėmis. Juos rengia aukštesnieji vadovai.
Taktiniai planai apima sprendimus, kaip panaudoti išteklius strateginiams organizacijos tikslams įgyvendinti. Jie dažniausiai paremti ankstesniais duomenimis ir rengiami trumpesniam laikotarpiui.[1]2. PLANAVIMO FUNKCIJOS REALIZAVIMO ORGANIZACINĖS FORMOS
Ūkinė veikla realizuojama per konkrečias ir bendrąsias vadybos funkcijas. Jų realizavimo formos labai įvairios ir priklauso tiek nuo įmonės vdinių, tiek ir nuo išorinių sąlygų.
Planavimas, kaip ateities numatymas, siekiamų tikslų suformulavimas yra būtinas kiekvienai veiklai, tačiau jo organizacinės formos gali būti labai įvairios. Planavimo organizacinių formų įvairovę ar sprendžia eilė, tiek objektyvių, tiek ir subjektyvių veiksnių:
 Įmonės dydis;
 Aplinkos stabilumas, ypač konkurencijos lygis;
 Įmonės vadovybės, ekonomistų, vadybininkų profesinis pasiruošimo lygis, jų imlumas naujovėms ir kiti.
Mažose įmonėse susiduriama su atveju, kai formalios planavimo sistemos nėra. Egzistuoja tik įstatymo reglamentuota apskaita, kurios duomenys dalinai pakeičia planavimą arba leidžia atlikti neformalų planavimą. Taigi nors formalaus planavimo ir nėra, prielaidos neformaliam planavimui yra ir mažose įmonėse ir jis visada intuityviai atliekamas.Žinoma maža įmonė turi labai menkas poveikio priemones aplinkai, todėl jos planų stabilumas yra labai menkas ir formaliam planavimui skiriama mažiau dėmesio.
Atskirai reikia aptarti tarybinių laikų planavimo praktiką, kuri yra gana giliai įsigėrusi į “patyrusių” ir šiandieną dar tebedirbančių apskaitos ir planavimo darbuotojų sąmonę ir darbo praktiką, kuri gali būti panaudota ir šiandieną. Tarybinėse įmonėse egzistavo griežtai formalizuotos planavimo ir apskaitos sistemos, kiekviena iš jų buvo reglamentuotos specialiais nutarimais, įstatymais. Nors ir tada buvo teigiama, kad planavimas ir apskaita yra vienos sistemos sudėtinės, viena nuo kitos priklausančios ir viena kitą papildančios dalys, tačiau praktikoje labai dažnai tarp jų pasireikšdavo prieštaravimai. Tai dažniausiai lemdavo labai didelis apskaitos sistemos reglamentavimas. Planavimo sistema, mūsų nuomone, buvo žymiai mobilesnė ir pažangesnė. Tai gali patvirtinti ilgą laiką propaguota ir tarybiniais laikais niekaip neįgyvendinta ūkiskaitos idėja. Šiandien ji visiems suprantama ir realizuota per pelno, kaštų centrus. Anuo metu sukurti ūkiskaitiniai modeliai sudūždavo susidūrus su apskaitos nelankstumu, teiginiu, kad apskaitos įstatymas neleidžia padaryti to, ko reikalauja sukurti planavimo modeliai. Šiandieną tie leidimai yra duoti, tačiau nenoras dėl susiformavusių praeityje įpročių juos realiuoti gali būti labai didelis stabdys realizuojant efektyvias planavimo sistemas.
Pagrindinė išvada, kurią galima padaryti apibendrinus anų laikų patyrimą, yra reikalavimas suderinti planavimo ir apskaitos sistemas, kas sėkmingai realizuojama šiandieninėje vadybos praktikoje.
Realizuojant suformuluotą praeitoje pastraipoje išvadą, sukurta ir labai plačiai taikoma kontrolingo sistema.
Kontrolingo pagrindas – organizacinė apskaitos, planavimo ir kontrolės integracija.
Kontrolingo diegimas grindžiamas samprata, kad apskaitos, planavimo ir kontrolės sistemos nėra izoliuotos. Jos turi būti tarpusavyje suderintos priklausomai nuo siekiamų tikslų. Jis apima strteginę, taktinę ir operatyvinę veiklą. Jo diegimui reikia sukurti atitinkamą organizacinę struktūrą..
Įmonės vadovybės požiūriu kontrolingas turi užtikrinti, kad įmonės aktyvai būtų orientuoti į įmonės tikslų siekimą. Atskirų sričių vadovų reikalavimai kontroleriams ne visada sutampa su įmonės tikslais. Tačiau taip yra tada, kai atskirų krypčių vadovai nesuinteresuoti siekti bendro tikslo, ir kontrolerio uždavinys yra numatyti šių nesutapimų šalinimo priemones.
Kontroleriams gali būti suteikiama skirtinga kompetencija. Kadangi kontrolingo dedamosios yra apskaita, planavimas, tai galimi 2 variantai. Vienu atveju – kontroleris yra aukšto lygio vadovas, kuriam pavaldūs apskaitos organizavimo ir sisteminės analizės,ESM, planavimo skyriai. Antru – jis tampa konsultantu. Kontroleris turi parengti tikslo – esamos būklės paveikslą. Jame turi tsispindėti ne tik nukrypimai, bet ir jų šalinimo priemonės.
Kaip matyti kontrolingo samprata yra labai plati, pradedant dispečeriavimu ir baigiant au.kšto lygio konsultacine, koordinacine veikla.
Tolesnis žingsnis planavimo tobulinime sietinas su strateginiu planavimu. Visumoje strateginiame planavime akcentuojamas ilgalaikis ir daugiavariantinis planavimas. Jame pirmą kartą keliama idėja, kad kietas planavimas vis mažiau tinka šiuolaikinėms sąlygoms. Planavimas yra analitinis procesas, o strategijos kūrimas – sintezės procesas. Šiuos procesus negalima atsieti nei teoriškai nei praktiškai, nes be formalizuotų metodų negalima giliai išanalizuoti susidariusią situaciją ir ją įvertinti.
Planavime greta kiekybinių metodų vis plačiau taikomi kokybiniai metodai. Kas buvo vakar dar negarantuoja, kad situacija nesikeis ir ateityje. Tai žymiai padidina planavimo lankstumą, leidžia įtraukti į šį procesą vis daugiau kolektyvo narių, ekspertų, taikyti sudėtingus kokybinius kūrybinius metodus, pvz, proto šturmo, Delphi, scenarijų metodus.Tačiau situacijos pažinimas ir su uo susiję kiekybiniai metodai yra taip pat būtinas ir strateginio planavimo elementas.
Šiandien atsiranda ir kitų planavimo tobulinimo krypčių. Tai aiškiausiai pasireiškia visuotinės kokybės vadybos, dinamiškos įmonės, strteginio valdymo koncepcijose.
Planavimas ir toliau lieka svarbia sudėtine valdymo dalimi. Tačiau jis įgauna naujų bruožų:
 Jame derinamas ilgalaikis, taktinis ir operatyvinis planavimas;
 Jam būdingas daugiavariantiškumas;
 Jis kompleksiškai susiejamas su kitomis valdymo funkcijomis, vis labiau integruojamas į vieningą sistemą;
 Jo kiekybinius metodus vis labiau papildo kokybiniai, kūrybiniai metodai.[6]IŠVADOS
Išanalizavus mokslinę literatūrą galima padaryti išvadą, kad planuojant maksimaliai galima sumažinti riziką ir netikrumą, o šiandien šito reikia labiau negu anksčiau, nes labai greitai keičiasi socialinės ir ekonominės nuostatos, todėl rūpestingas planavimas leidžia organizacijai pasirengti pokyčiams. Planavimas ir toliau lieka svarbia sudėtine valdymo dalimi.
Manyčiau, kad planavimas organizacijai padeda apibrėžti savo tikslus, o taip pat ir veiklą. Planavimo pagalba galima parengti veiklos standartus, o palyginę gautus rezultatus su standartais, vadovai turi galimybę pamatyti, kaip organizacija eina tikslo link. Kuo aukštesnė valdymo hierarchijos pakopa, tuo daugiau dėmesio yra skiriama planavimui. Vis dėlto reikia atkreipti dėmesį ir į tai, kad kaip teigia kai kurie teoretikai, esminė planavimo metodo klaida gali būti pati idėja, kad planuojant galima numatyti ateitį.
Planavimo veikloje, kuri vyksta nuolat, gali dalyvauti daug žmonių, tačiau yra svarbiausia, kad iš šios veiklos atsirastų konkretus planas. Jei tokio plano nėra, tai planavimo veikla neefektyvi. Planavimas yra esminis dalykas siekiant ilgalaikio įmonės išgyvenimo, nes jis padeda nustatyti naudingiausius ribotų išteklių pasiskirstymo tarp konkuruojančių tikslų būdus.
Apibendrinant galima daryti išvadą, kad planavimo svarba nemažėja, jis tiesiog transformuojasi, integruojasi su kitais vadybos proceso elementais.LITERATŪRA
1. Appleby R. Šiuolaikinio verslo administravimas. – Kaunas: Spindulys, 2003.
2. Bagdonas E., Kazlauskienė E. Biznio įvadas.- Kaunas: Technologija, 2000.
3. Makštutis A. Veiklos vadyba. – Vilnius, 1999.
4. Pramonės įmonių vadyba / A.Sakalas, P.Vanagas, B.Martinkus, B.Prokopčiukas, R.Venskus. – Kaunas : Technologija, 2000.
5. Stoner J.A., Freeman R.E., Gilbert J.D.R. Vadyba. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999.
6. Tolpežninkas T. Planavimo funkcijos realizavimo organizacinės formos// Ekonomika ir vadyba: tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga, 2000 gegužės 4-5.- Kaunas, 2000.

TURINYS

ĮVADAS 3
1. PLANAVIMAS 4
1.1. Planavimo problemos 6
1.2. Planavimo sudedamosios dalys 6
1.3. Planavimo fazės 10
1.4. Planų hierarchija 11
1.5. Planų rūšys 13
2. PLANAVIMO FUNKCIJOS REALIZAVIMO ORGANIZACINĖS FORMOS 14
IŠVADOS 17
LITERATŪRA 18

ĮVADAS

Valdymas susideda iš keturių pagrindinių funkcijų: planavimo, organizavimo (sprendimų priėmimo), jų vykdymo ir kontrolės. Planavimas yra svarbiausia valdymo funkcija. Visų sprendimų priėmimas ir operacijų sėkmė didžiąja dalimi priklauso nuo šios funkcijos vykdymo kvalifikuotumo. Jis nustato organizacijos tikslus ir uždavinius, kad kiekvienas darbuotojas galėtų suprasti, ką turi padaryti.

Planavimas – tai procesas, vykstantis prieš imantis konkrečių veiksmų ir padedantis priimti sprendimus dabartiniu metu galvojant apie ateitį.
Šiuolaikinėse organizacijose planavimas įgyja vis didesnę reikšmę ir tampa vis dažniau traktuojamas kaip veiklos sėkmės garantijos pagrindas.

Darbo tikslas – išanalizuoti planavimą, jo sudedamąsias dalis ir planavimo reikšmę.

Darbo uždaviniai:
 Išanalizuoti planavimą
 Aptarti planavimo problemas
 Išanalizuoti planavimo sudedamąsias dalis
 Aptarti planavimo fazes
 Išanalizuoti planų hierarchiją.
 Aptarti planų rūšis

1. PLANAVIMAS

Planavimas – tai veikla, kai numatomas tikslas ar tikslai, apibrėžiamos priemonės ir būdai jiems pasiekti[2]
Planavimas – visuomenės raidos proceso kiekvieno ciklo veiklos procesų projektavimas visose kompleksinės valdymo sistemos modelio grandyse:
 Konkrečių tikslų nustatymas ir jų vykdymo krypčių sudarymas;
 Turimų išteklių realus vertinimas – apskaita, analizė, normatyvų sudarymas, išteklių skirstymas rinkos principais ir tikslinis jų panaudojimas;
 Personalo ugdymas, paskirstymas, atskirų individų atranka ir jų tvirtinimas atsakingais asmenimis už tam tikrų veiklos programų įgyvendinimą konkrečiame laiko etape visuomenės savivaldos principais.
Planavimas yra grindžiamas moksliniu pagrindu, todėl įgyvendinti šią funkciją visose valdymo ir savivaldos grandyse privalo aukštos ir aukščiausios kvalifikacijos specialistai, turintys teorinį pagrindą ir praktinės veiklos patirtį, priklausomai nuo planavimo funkcijos paskirties kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos grandyse.
Planavimo funkcija yra tiek pat svarbi, kaip ir kitos valdymo ir savivaldos sistemos funkcijos , todėl klaidinga teigti, kad planavimo funkcija yra pati svarbiausia ir tik nuo jos priklauso veiklos efektyvumas. Tačiau planavimas privalo užtikrinti teoriškai esamomis konkrečiomis sąlygomis pažangą ir gamybos efektyvumą visose veiklos sferose, visose kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos grandyse, nacionalinio ūkio šakose, visuose kolektyvuose ir visame planuojamojo veiklos periodo cikle.
Priklausomai nuo tikslo planavimas skirstomas:
 Perspektyvinis visuomenės veiklos procesų planavimas (prognozavimas);
 Atskirų programų įgyvendinimo per penkerius metus veiklos planavimas;
 Dvimetis planavimas;
 Metinis veiklos planavimas (operatyvinis planavimas), kuris skirstomas į ketvirtinį, mėnesinį, dekadinį ir pamainos realios veiklos planavimą.
Pažymėtina, kad atskirų kolektyvų veiklą būtina planuoti visose valdymo ir savivaldos sistemos grandyse, nes kie.kvienas kolektyvas turi savo veiklos tikslą visuomenėje, todėl šiems tikslams vykdyti turi būti parengta programa, numatyti pagrindiniai veiklos uždaviniai, kriterijai veiklai realiai vertinti, ištekliai šiems uždaviniams įgyvendinti ir planuojamas veiklos rezultatas.
Planavimo bazė yra realus pasiektų rezultatų per kelis pastaruosius veiklos ciklus vertinimas, taip pat mokslo ir technikos pažangos išplėtojimo lygis, turimi realūs ištekliai ir visuomenės poreikis planuojamas veiklos srityje.
Kiekviena horizontalaus lygio kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos modelio grandis savo veiklos planus sudaro pati, remdamasi visuomenės raidos proceso savivaldos principais.
Kolektyvo realios veiklos plane turi atsispindėti:
 Informacija;
 Sudėtis ir vieta;
 Pagrindiniai veiklos rodikliai;
 Pagrindiniai fondai (pasyvioji ir aktyvioji dalis)
 Pagrindinių fondų efektyvumo rodikliai;
 Materialiniai ištekliai (normatyvai, poreikis, ekonomija);
 Veiklos rezervai (atnaujinimo, išplėtimo, susiaurinimo, perorientavimo ir kiti)
Planuojami veiklos rezultatai turi būti orientuojami žmonių pragyvenimo lygiui gerinti, visuomenės poreikiams tenkinti pasaulio bendrijoje. Todėl veiklos programos yra ilgalaikės strateginės ir trumpalaikės strateginės.
Tai leidžia atrinkti ir nustatyti veiklos uždavinių svarbą:
 Svarbiausieji uždaviniai;
 Svarbūs uždaviniai;
 Eiliniai uždaviniai;
 Antraeiliai uždaviniai;
 Kiti uždaviniai.
Planavimo procese ypatingą vietą užima veiklos normatyvų (veiklos išplėtojimo lygio) sudarymas. Egzistuoja teoriniai ir praktiniai tam tikros veiklos normatyvai(lygiai), kurie planuojant bet kurios veiklos procesus visuomenės netenkina. Būtina nustatyti realius veiklos normatyvus, kurie yra nuolat kintantys dydžiai ir priklauso nuo bendrųjų visuomenės pokyčių.
Sudarant šiuos normatyvus kiekvienam kolektyvui, reikia laikytis šių principų:
1. pasiektų rezultatų vertinimo;
2. pažangos lygio vertinimo;
3. esamų išteklių vertinimo;
4. veiklos ribų sudarymo; darbo vietų atestacijos; kiekvienos darbo vietos funkcijų atnaujinimo; esamo personalo atestavimo; atrankos ir paskirstymo (pagal kompetenciją ir kompetentingumą);
5. realių veiklos normatyvų skaičiavimo(planavimo)
Remdamiesi šiais principais skaičiuojant realius veiklos normatyvus, pasiekiame, kad, vykdant planuotą veiklą, veiklos rezultatai gali būti mažesni už realius veiklos normatyvus arba jiems lygūs.
Ši veiklos planavimo metodika praktikoje leidžia tiksliai palyginti atskirų kolektyvų veiklos efektyvumą. Šiems kolektyvams priskirtinos organizacijos:
 valstybės institucijų;
 apskričių administracijų;
 vietos savivaldybių administracijų;
 politinės ir visuomeninės;
 nacionalinio ūkio (registruotos valstybėje).[3]
Taigi galima teigti, kad planavimas kaip garvežys, traukiantis organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Planavimas nėra vienkartis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga aiški. Tai nenutrūkstamas procesas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų. [5]

1.1. Planavimo problemos

1. Laikotarpis. Kuo ilgesniam laikotarpiui planuojama, tuo daugiau pasitaiko klaidų. Pradėdamas kurti planą, planuotojas paprastai galvoja apie esamas sąlygas, kurioms neretai skiriama per daug dėmesio. Pavyzdžiui, nauja patalpa kompiuteriui laikyti, pagrįsta šiandienos supratimu( t.y. tik finansinei funkcijai atlikti), ateityje gali pasirodyti esanti per maža; jeigu kompiuteris bus naudojamas ir kitoms funkcijoms, gali prireikti didesnės patalpos. Puikus pavyzdys, kokį vaidmenį planuojant turi laikas, galėtų būti ilgalaikių ir trumpalaikių orų prognozių palyginimas.
2. Nenumatyti įvykiai ir nepakankama komunikacija. Aišku, daugelioįvykių neįmanoma numatyti, tačiau planuoti padeda atitinkamos technikos, padedančios numatyti įvykių tikimybę. Turi būti daugiau tariamasi su darbuotojais, kad jie suprastų iškylančių kliūčių pobūdį ir kodėl vadovybė imasi vienokių ar kitokių priemonių joms įveikti.
3. Organizac.ijos dydis. Kuo didesnė plano apimtis, tuo sudėtingiau planuoti.( pavyzdžiui, palyginkite atskirų departamentų planus ir departamentų skyrių planus) [1]

1.2. Planavimo sudedamosios dalys

Mokslinėje literatūroje išskiriamos šios planavimo sudedamosios dalys:

1. Tikslai ir uždaviniai;

2. Planavimo principai;

3. Planavimo metodologija;

4. Planų sistema;

5. Planavimo objektai;

6. Informacinė bazė

7. Planavimo organizavimas.

1. Tikslai ir uždaviniai. Jie reikalingi tam, kad kiekvienas darbuotojas galėtų suprasti, ką turi padaryti.
2. Planavimo principai.
 Planuojant reikia remtis aiškiai apibrėžtais uždaviniais ir remtis visa prieinama informacija.
 Planuose turi būti atsižvelgiama į aplinką, kuri padės arba trukdys organizacijai siekti savo tikslo.
 Juose turi būti atsižvelgiama į esamą organizaciją ir numatomi kontrolės būdai, kad veikla būtų tikrinama pagal nustatytus standartus.
 Jie turi būti tikslūs, įgyvendinami, lengvai suprantami ir vykdomi.
 Planai turi būti lankstūs, kad aplinkybėms reikalaujant pokyčių, būtų vykdomi nesugriaunant bendro plano.
3. Planavimo metodologija
4. Planų sistema. Kiekvienoje įmonėje sukuriama planavimo sistema, apimanti planavimo objektų (veiklos ričių, padalinių, vykdytojų), planuojamų rodiklių nurodymą. Toliau nagrinėsiu tik planinės sistemos detalizavimą pagal valdomus gamybos ekonominius veiksnius. Kiti planavimo sistemos aspektai reikalauja specialaus nagrinėjimo.

Kiekviena gamykla kuria savo konkrečią planavimo sistemą, su konkrečiais plano skyriais ir planuojamaisiais rodikliais.
Galimi šie plano skyriai:
 Vystymo ir tyrimų planas. Čia numatomas naujų gaminių kūrimas, organizacijos plėtros planas. Už šiuos planus atsako aukščiausio lygio vadovai.
 Mokslinių tyrimų planas. Už juos atsako vidurinio lygio vadovai
 Operatyviniai planai. Už juos atsako žemiausio lygio vadovai
 Gamybos ekonominio efektyvumo didinimo planas. Čia yra numatomos priemonės, padedančios padidinti gamybos efektyvumą.
 Pardavimų planas. Numatomos pardavimų apimtys, kainos, pardavimų segmentai.
 Gamybos planavimas. Gaminiai paskirstomi padaliniams, apskaičiuojamas gamybinio pajėgumo panaudojimas.
 Kapitalinės statybos planas. Numatomas stambių priemonių diegimas, statybos.
 Gamtos apsaugos ir racionalaus gamtos išteklių naudojimo planas. Čia numatomos priemonės, skatinančios saugoti ir racionaliai naudoti vandens bei mineralinius išteklius, saugoti oro baseiną.
 Aprūpinimo planas. Tai aprūpinimo materialiniais ištekliais planas.
 Personalo planas. Čia išskiriami darbo našumo, personalo ir darbo užmokesčio planai.
 Finansinis planas. Čia vertine išraiška apibendrinama visos įmonės veiklos rezultatai, apskaičiuojamas ir paskirstomas pelnas.
Didelę įtaką planavimo sistemai turi planavimo lygis pagal padalinius. Dabar, ugdant gamybinių padalinių savarankiškumą, iš esmės keičiasi planavimo sistema. Svarbiausias yra ne įmonės centralizuotas planavimas, bet atskirų padalinių išdalies savarankiškas veiklos planavimas. Čia padaliniams suteikiamas pelno, kaštų, ar valdymo centrų statusas ir atitinkamai planuojama jų veikla. Valdymo centrai užsiima bendro valdymo problemomis, ir jų veiklos efektyvumas vertinamas netiesiogiai – pagal jų vadovaujamų padalinių veiklos efektyvumą. Pavyzdžiui, aukščiausiojo lygio vadovų veikla gali būti vertinama pagal šiuos rodiklius: pelną, rentabilumą, kapitalo apyvartumą, darbuotojų išdirbį ir pan.
5. Planavimo objektai. Tai yra veiklos sritis, gamybos veiksniai ir pan, o planavimo subjektai tai yra vadovaujantis personalas, planavimo specialistai ir pan.
6. Informacinė bazė. Planavimas turi remtis patikima informacija, todėl įmonėje turi būti sukurta patikima informacinė bazė. Ją kuriant reikia laikytis šių pagrindinių principų:
 Turi būti sukurta planinių apyskaitinių rodiklių sistema, kuri teisingai rodytų susidariusią situaciją, būtų lengvai ir tiksliai apskaičiuojama.
Planinė sistema – tai ne pasiektojo lygio .tąsa, tačiau pasiekta būklė vis dėlto vaidina labai svarbų vaidmenį planuojant. Pasiektosios būklės panaudojimas planavimui smerktinas tik tada, kai neatsižvelgiama į pasikeitusias vidaus ir išorės sąlygas.Kiekvienai sistemai yra būdinga plėtros inercija, kuri reiškiasi net ir tada, kai keitimo būtinumas yra akivaizdus. Kuo sistema didesnė, tuo ši inercija ryškesnė.
 Svarbų vaidmenį vaidina normatyvinė bazė. Ji turi būti moksliškai pagrįsta (apimties, struktūros ir sudarymo požiūriu), pažangi(atitikti bent vidutinius laimėjimus), atitikti rinkos pripažįstamas sąnaudas. Planavimo normatyvinę bazę sudaro ištisas normatyvų kompleksas.
 Ekspertinio vertinimo duomenys. Juos galima būtų sutapatinti su normomis. Skirtumas tas, kad normos dažniausiai nustatomos analitiniu skaičiuotiniu būdu, ekspertiniai vertinimai priskiriami patyrimo metodams.Kartais ekspertiniai duomenys gali būti labai tikslūs ir padėti planuotojui. Įmonės normatyvinė planavimo bazė įteisinama žurnaluose, kortelėse ir pan. Dėl šios bazės dydžio jos naudojimas yra labai komplikuotas. Todėl planavimo informacinės bazės saugojimui ir paieškai pasitelkiama automatizuota duomenų apdorojimo sistema.
7. Planavimo organizavimas. Planavimo funkcijos vykdymo organizavimą sąlygoja daug veiksnių. Tai yra:
 Įmonės dydis. Didelėje įmonėje valdymo funkcijos atliekamos specializuotų padalinių ir vykdytojų (strateginio planavimo, atskirų programų sudarymo ir valdymo, operatyvinio planavimo skyriuose). Priklausomai nuo priimtos planavimo koncepcijos gali būti skirtingas šios funkcijos centralizavimo ir decentralizavimo lygis. Planavimo funkcija gali būti centralizuota centriniame aparate, gali būti atliekama decentralizuotai atskiruose gamybos padaliniuose, arba gali būti taikoma mišri sistema (strateginis planavimas centralizuotas, taktinis ir operatyvinis – decentralizuotas). Mažose įmonėse specializacija dažnai netikslinga, ten dažniausiai vienas darbuotojas atlieka kelias valdymo funkcijas: planavimo, apskaitos ir kontrolės. Todėl ten planavimo funkciją gali atlikti apskaitos padalinys.
 Įmonės specializavimo lygis. Technologinė specializacija dažniausiai susijusi su centralizuotu planavimu, nes technologiškai specializuoti, susiję padaliniai negali būti savarankiški; kurti juose savarankiškus planavimo organus netikslinga. Remiantis daiktine ar regionine specializacija, kuriami pelno centrai, todėl planavimas dažnai decentralizuojamas.
 Planavimo, valdymo specialistų kvalifikacija ir nuostatos. Čia veikia personalinis veiksnys. Realiose struktūrose labai dažnai atskirų funkcijų vykdymas priskiriamas tam žmogui, kuris geriausiai tai sugeba atlikti, nesvarbu, kuriame skyriuje jis formaliai dirba. Labai svarbi vadovybės nuostata – planavimo koncepcija. Yra demokratinio – kolektyvinio planavimo šalininkų, kurie suteikia kolektyvams daugiau teisių, sprendžia daugelį klausimų kolegialiai. Yra autokratų, kuriems arčiau širdies centralizuoto planavimo modeliai.
 Informacijos apdorojimo metodas. Informacijos apdorojimo automatizuotos duomenų sistemos (ADAS) leidžia pritaikyti įmonėje iš esmės kitus organizavimo variantus. Nedidelėse įmonėse personalinių kompiuterių įdiegimas leidžia sumažinti informacijos apdorojimo gaišlumą ir sujungti anksčiau specializuotas darbo vietas. Didelėse įmonėse skaičiavimo tecnikos įdiegimas leidžia centralizuotai pateikti duomenis pagal visus reikalingus (sričių, padalinių, darbo vietų) pjūvius ir taip patenkinti decentralizuotų padalinių poreikius. Yra ir priešinga galimybė: decentralizuotos personalinius kompiuterius turinčios darbo vietos gali būti sujungtos į vientisą tinklą ir užtikrintas informacijos naudojimas bet kuriame gretutiniame kompiuteryje, t.y. nekeičiant decentralizuotos organizacinės struktūros, įgyvendinamas centralizavimo principas.
Šie teiginiai tvirtina, kad planavimo organizacinės struktūros gali būti labai įvairios ir priklauso ne tik nuo objektyvių sąlygų, bet ir nuo jas diegiančio personalo nuostatų. Sukurtosi.os struktūros dirba ne izoliuotos, bet glaudžiai susietos su kitomis tarnybomis ir visų bendradarbių kolektyvu.

Kai kurie dalykai (pvz., naujų gaminių diegimas, pardavimo apimčių analizė) daro didelę įtaką planams, tačiau šiuos uždavinius spręsti nebūtina vien planavimo tarnybai. Juos sprendžia atitinkami techniniai, marketingo skyriai. Planavimo skyrius naudojasi šių skyrių parengta medžiaga.
Į planavimo procesą svarbu įtraukti kuo daugiau bendradarbių; kiekvieno kolektyvo nario pastangos deramai vertinamos. Kolektyvas suaktyvinamas specialiomis priemonėmis.

1. Bendradarbiai skatinami pateikti darbo gerinimo pasiūlymus iš savo tiesioginio darbo ir planavimo ar kitų sričių. Įmonėse numatytos specialios formos, kurias užpildžius pateikiami pasiūlymai, numatyta jų svarstymo, vertinimo, stimuliavimo tvarka.

2. Pats planavimo procesas organizuojamas švytuoklės principu:
 Pagrindinės idėjos, kryptys suformuluojamos aukštesniu lygiu, atlikti pirminiai skaičiavimai pateikiami padaliniams svarstyti, padaliniai pateikia pasiūlymus ir, į juos atsižvelgus, planas koreguojamas, sudaromas galutinis jo variantas;
 Pradinį variantą galima formuoti ir padaliniuose, o po to apibendrinti jį aukštesniuose lygiuose.
Pasirinkus tinkamą įmonei planavimo realizavimo schemą, planavimo kokybė kur kas pagerėja.[4]

1.3. Planavimo fazės

Išskiriamos šios planavimo proceso fazės:
 Analizės fazė. Planavimas prasideda nuo planavimo objektui turinčių įtakos veiksnių išaiškinimo.Išaiškinami galimi plėtros rezervai. Labai svarbi informacijos rinkimo problema. Planai orientuoti į ateitį, todėl turima informacinė bazė turi būti koreguojama, išaiškinama, ar dabar susiklosčiusios tendencijos išliks ir ateityje.
 Tikslo nustatymo ir koregavimo fazė. Tikslas gali būti užsibrėtas, tačiau analizės metu išaiškėjusi reali situacija dažnai verčia jį koreguoti. Nereta ir tokia situacija, kai žinoma tik kryptis, o realus tikslas suformuluojamas tik atlikus analizę. Čia pasireiškia tikslo ir planavimo prieštaringumas ir kartu jų vienovė.
 Strategijos fazė. Žinant situaciją ir siekiamus tikslus, suformuluojamos kelios alternatyvinės jų pasiekimo strategijos, iš kurių atrenkama viena tinkamiausia
 Disponavimo fazė. Sudarytoji planų sistema aprūpinama reikalingais ištekliais, numatomi vykdytojai, terminai, kontrolės formos.[3]

1.4. Planų hierarchija

Planai rengiami įvairiuose organizacijos lygiuose, todėl juos galima išdėstyti pagal hierarchiją.(1.1pav.) Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus. Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus. Operatyviniai planai sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti tuos strateginius planus kasdienėje veikloje. Strateginiai ir operatyviniai planai susiję su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama organizacijos tikslų. Strateginiai planai susiję su santykiais tarp žmonių organizacijose bei su žmonėmis, dirbančiais kitose organizacijose. Operatyviniai planai susiję su žmonių santykiais vienos organizacijos viduje. Ir strateginiai ir operatyviniai planai sudaromi bei įgyvendinami hierarchiškai.{5}
Svarbu apibrėžti verslo siekius ir misiją. Tai gana sunku, tačiau labai svarbu, nes tuomet lengviau nustatyti aiškius ir tikroviškus uždavinius, strategiją ir planus.
Tikslai suteikia organizacijos veiklai kryptingumą. Jie apibrėžia gaires, kuriomis paremti smulkesni konkretūs planai. Juos sudaro siekiai, misija ir uždaviniai.
Siekiai – pagrindinis verslo organizacijos vaidmuo, kurį jai priskiria visuomenė ir kuris tinka visoms tokio tipo organizacijoms, Pavyzdžiui, Vakaruose – gauti pelną gaminant prekes ir teikiant paslaugas.
Misija – tai siauresnė siekių forma, būdinga konkrečiai organizacijai, pavyzdžiui, gaminti tam tikras prekes ar teikti tam tikras paslaugas.Apie šią sąvoką Druckeris rašė knygoje Management Tasks, Responsibilities, Practices(Pan,1979) Jo manymu, nuo to, kaip organizacija apibrėžia savo .misiją, priklauso organizacijos klestėjimas ir galimas išlikimas.
Organizacijos misija – tai platus uždavinys, išskiriantis verslą iš kitų panašių ir įvardijantis organizacijos veiklos mastą produkto ir rinkos atžvilgiu. Apibrėžus misiją aiškiai nurodomi organizacijos vadovų uždaviniai sudaryti pagrindinės verslo veiklos struktūrą.
Apibrėždami organizacijos misiją, vadovai dažniausiai susitelkia ties trimis elementais: tai pagrindinė rinka, pagrindinis produktas arba paslauga, pagrindinis technologinis procesas. Kai kurios organizacijos, apibūdindamos savo siekius ir misiją, nurodo ir organizacijos vertybes.
Organizacijos vertybės:
 Nukreipia verslo personalo elgesį;
 Atspindi vadovybės sampratą apie tai, kaip visuomenė turėtų reaguoti į įmonės veiklą;
 Iš dalies jos priklauso ir nuo to, kaip kiti vertina įmonės veiklą.
Organizacijos vertybės – tai filosofiniai ir etiniai standartai, kurių laikosi įmonės personalas, siekdamas įgyvendinti įmonės paskirtį ir misiją. Apibūdinant organizacijos paskirtį paprastai kalbama apie jos savininkus, vartotojus, darbuotojus, apie pelną, įmonės išgyvenimą ir augimą
Produktyvumo uždaviniai paprastai išreiškiami parduotų prekių ar suteiktų paslaugų kiekiu įdėjimų vienetui, pavyzdžiui, viešbučiams – kambarių užimtumo koeficientas.[1]

1.1pav. Organizacijos uždavinių ir planų hierarchija[1]
Daugėja atvejų, kai iškeliami uždaviniai pagerinti produkto ar paslaugos kokybę. Dažniausias uždavinys – padidinti dalį rinkoje. Dar viena uždavinių sritis – nuspręsti, ar bendrovė nori būti technologijų lyderė, ar tik pasekėja. Gana dažnas uždavinys – atsakomybė visuomenei – tiek vartotojui, tiek ir visai visuomenei.
Uždaviniai – tai galutiniai siekiai, kurie turi būti įgyvendinti įvykdant misiją.
Strategija – tai plati veiklos programa, skirta organizacijos uždaviniams įgyvendinti. Strategija yra gairės, kaip paskirstyti išteklius uždaviniams pasiekti. Strategija vykdoma pagal planus, kurie gali būti naudojami vienai paskirčiai – vienkartiniai planai (pvz., tilto statybos), arba pasikartojančių veiksmų standartiniai planai(pvz., kreditų politikos).[1]

1.5. Planų rūšys

Įmonės planų sistemoje visų pirma skiriamas projektinis(objektinis) ir periodinis planavimas.
Periodinis planavimas. Įmonės sprendžiami uždaviniai daugeliu atvejų reikalauja ilgo jų paruošimo ir įdiegimo laiko. Sakysim, naujo gaminio įdiegimas pradedamas rinkos analize, vėliau naujas gaminys kuriamas, sudaroma technologija, gaunami nauji įrengimai, pertvarkoma gamyba ir t.t. Visa tai dažnai vyksta ne vienu metu, ir visu šiuo laikotarpiu darbai turi būti atliekami planingai.
Planavimo praktikoje priimta tokia planavimo terminų sistema.
1. Ilgalaikis – strateginis planavimas (daugiau kaip 5 metai): atliekamas uždavinių – tikslų ir apytikslis jų realizavimo būdų planavimas.
2. Vidutinis – taktinis planavimas (1-5 metai): sudaromos atskirų sričių plėtotės programos.
3. Trumpalaikis – operatyvinis planavimas (iki 1 metų): detalizuojamos atskirų veiklos sričių plėtotės programos.
Visi šie planai sudaro vientisą planavimo sistemą, jie vienas kitą papildo. Planų trukmė glaudžiai susijusi su jų patikimumu. Labiausi tikimybiniai yra strateginiai planai, tiksliausi – operatyviniai. Tai lemia ir planų detalumą. Perspektyvinių planų nerekomenduotina per daug detalizuoti, nes paprastai juos vis tiek reikia koreguoti. Labai svarbu užtikrinti šios planų sistemos nepertraukiamumą. Todėl įmonėse reikia taikyti nepertraukiamojo planavimo sistemą, kuriai įgyvendinti būtina sudaryti ir nuolat atnaujinti mažiausiai dvejų metų įmonės planą.
2000 2001 2000

2001 2002 2001

2002 2003 2002
Veikianti planų sistema Metai

1.2.pav. Nepertraukiamojo planavimo schema[3]
Periodinis planavimas apima pastoviai vykstančius, nuolat pasikartojančius procesus. Sukuriama standartinė planuojamųjų objektų sistema, kuri laiku planuojama ir valdoma. Periodinis planavimas numato bendrų planų paskirs.tymą atskiriems padaliniams, vykdytojams. Taip sujungiamas dalinis ir bendrasis planavimas.
Projektinis planavimas. Įmonėje vyksta procesai, netelpantys į griežtai nustatytus standartinius laikotarpius. Tokie procesai planuojami kaip atskiri projektai. Prie tokių projektų galima priskirti rinkos tyrimą, filialų statybą, naujų gaminių įdiegimą, didelių įrengimų pastatymą ir išbandymą. Projektinius planus sąlygoja bendrieji įmonės tikslai arba juos lemia aplinkos pokyčiai. Projektiniai planai būtinai turi būti įkomponuojami į periodinius planus, atsižvelgiant į jų rezultatus. {3}
Planai pagal veiklos trukmę ir periodiškumą gali būti skirstomi į:
 Vienkartinius planus
 Pastoviuosius planus
Vienkartinių planų rūšys:
 Programos – apima platesnę veiksmų grupę (pvz. Tobulinti visų lygių vadovų valdymo įgūdžius).
 Projektai – siauresni negu programa, būna konkretesni(pvz. Tobulinti finansinius viršininkų įgūdžius)
 Biudžetai – reikalingų finansinių išteklių sąmata; naudojami kontroliuoti beveik visą veiklą. Biudžeto sudarymas yra svarbiausia planavimo veikla. Biudžetą galima laikyti vienkartiniu planu.
Standartinių situacijų planai – tai gairės, leidžiančios nuosekliai veikti panašiomis aplinkybėmis.
Vienas planų klasifikavimo būdų suskirstyti juos į strateginius ir taktinius.
Strateginiai planai apima sprendimus dėl svarbiausių organizacijos tikslų ir dėl politikos šiems tikslams įgyvendinti. Strateginiai planai kuriami ilgesniam laikotarpiui, jie remiasi mažiau patikimomis ilgalaikėmis prognozėmis. Juos rengia aukštesnieji vadovai.
Taktiniai planai apima sprendimus, kaip panaudoti išteklius strateginiams organizacijos tikslams įgyvendinti. Jie dažniausiai paremti ankstesniais duomenimis ir rengiami trumpesniam laikotarpiui.[1]

2. PLANAVIMO FUNKCIJOS REALIZAVIMO ORGANIZACINĖS FORMOS

Ūkinė veikla realizuojama per konkrečias ir bendrąsias vadybos funkcijas. Jų realizavimo formos labai įvairios ir priklauso tiek nuo įmonės vdinių, tiek ir nuo išorinių sąlygų.
Planavimas, kaip ateities numatymas, siekiamų tikslų suformulavimas yra būtinas kiekvienai veiklai, tačiau jo organizacinės formos gali būti labai įvairios. Planavimo organizacinių formų įvairovę ar sprendžia eilė, tiek objektyvių, tiek ir subjektyvių veiksnių:
 Įmonės dydis;
 Aplinkos stabilumas, ypač konkurencijos lygis;
 Įmonės vadovybės, ekonomistų, vadybininkų profesinis pasiruošimo lygis, jų imlumas naujovėms ir kiti.
Mažose įmonėse susiduriama su atveju, kai formalios planavimo sistemos nėra. Egzistuoja tik įstatymo reglamentuota apskaita, kurios duomenys dalinai pakeičia planavimą arba leidžia atlikti neformalų planavimą. Taigi nors formalaus planavimo ir nėra, prielaidos neformaliam planavimui yra ir mažose įmonėse ir jis visada intuityviai atliekamas.Žinoma maža įmonė turi labai menkas poveikio priemones aplinkai, todėl jos planų stabilumas yra labai menkas ir formaliam planavimui skiriama mažiau dėmesio.
Atskirai reikia aptarti tarybinių laikų planavimo praktiką, kuri yra gana giliai įsigėrusi į “patyrusių” ir šiandieną dar tebedirbančių apskaitos ir planavimo darbuotojų sąmonę ir darbo praktiką, kuri gali būti panaudota ir šiandieną. Tarybinėse įmonėse egzistavo griežtai formalizuotos planavimo ir apskaitos sistemos, kiekviena iš jų buvo reglamentuotos specialiais nutarimais, įstatymais. Nors ir tada buvo teigiama, kad planavimas ir apskaita yra vienos sistemos sudėtinės, viena nuo kitos priklausančios ir viena kitą papildančios dalys, tačiau praktikoje labai dažnai tarp jų pasireikšdavo prieštaravimai. Tai dažniausiai lemdavo labai didelis apskaitos sistemos reglamentavimas. Planavimo sistema, mūsų nuomone, buvo žymiai mobilesnė ir pažangesnė. Tai gali patvirtinti ilgą laiką propaguota ir tarybiniais laikais niekaip neįgyvendinta ūkiskaitos idėja. Šiandien ji visiems suprantama ir realizuota per pelno, kaštų centrus. Anuo metu sukurti ūkiskaitiniai modeliai sudūždavo susidūrus su apskaitos nelankstumu, teiginiu, kad apskaitos įstatym.as neleidžia padaryti to, ko reikalauja sukurti planavimo modeliai. Šiandieną tie leidimai yra duoti, tačiau nenoras dėl susiformavusių praeityje įpročių juos realiuoti gali būti labai didelis stabdys realizuojant efektyvias planavimo sistemas.
Pagrindinė išvada, kurią galima padaryti apibendrinus anų laikų patyrimą, yra reikalavimas suderinti planavimo ir apskaitos sistemas, kas sėkmingai realizuojama šiandieninėje vadybos praktikoje.
Realizuojant suformuluotą praeitoje pastraipoje išvadą, sukurta ir labai plačiai taikoma kontrolingo sistema.
Kontrolingo pagrindas – organizacinė apskaitos, planavimo ir kontrolės integracija.
Kontrolingo diegimas grindžiamas samprata, kad apskaitos, planavimo ir kontrolės sistemos nėra izoliuotos. Jos turi būti tarpusavyje suderintos priklausomai nuo siekiamų tikslų. Jis apima strteginę, taktinę ir operatyvinę veiklą. Jo diegimui reikia sukurti atitinkamą organizacinę struktūrą..
Įmonės vadovybės požiūriu kontrolingas turi užtikrinti, kad įmonės aktyvai būtų orientuoti į įmonės tikslų siekimą. Atskirų sričių vadovų reikalavimai kontroleriams ne visada sutampa su įmonės tikslais. Tačiau taip yra tada, kai atskirų krypčių vadovai nesuinteresuoti siekti bendro tikslo, ir kontrolerio uždavinys yra numatyti šių nesutapimų šalinimo priemones.
Kontroleriams gali būti suteikiama skirtinga kompetencija. Kadangi kontrolingo dedamosios yra apskaita, planavimas, tai galimi 2 variantai. Vienu atveju – kontroleris yra aukšto lygio vadovas, kuriam pavaldūs apskaitos organizavimo ir sisteminės analizės,ESM, planavimo skyriai. Antru – jis tampa konsultantu. Kontroleris turi parengti tikslo – esamos būklės paveikslą. Jame turi tsispindėti ne tik nukrypimai, bet ir jų šalinimo priemonės.
Kaip matyti kontrolingo samprata yra labai plati, pradedant dispečeriavimu ir baigiant aukšto lygio konsultacine, koordinacine veikla.
Tolesnis žingsnis planavimo tobulinime sietinas su strateginiu planavimu. Visumoje strateginiame planavime akcentuojamas ilgalaikis ir daugiavariantinis planavimas. Jame pirmą kartą keliama idėja, kad kietas planavimas vis mažiau tinka šiuolaikinėms sąlygoms. Planavimas yra analitinis procesas, o strategijos kūrimas – sintezės procesas. Šiuos procesus negalima atsieti nei teoriškai nei praktiškai, nes be formalizuotų metodų negalima giliai išanalizuoti susidariusią situaciją ir ją įvertinti.
Planavime greta kiekybinių metodų vis plačiau taikomi kokybiniai metodai. Kas buvo vakar dar negarantuoja, kad situacija nesikeis ir ateityje. Tai žymiai padidina planavimo lankstumą, leidžia įtraukti į šį procesą vis daugiau kolektyvo narių, ekspertų, taikyti sudėtingus kokybinius kūrybinius metodus, pvz, proto šturmo, Delphi, scenarijų metodus.Tačiau situacijos pažinimas ir su uo susiję kiekybiniai metodai yra taip pat būtinas ir strateginio planavimo elementas.
Šiandien atsiranda ir kitų planavimo tobulinimo krypčių. Tai aiškiausiai pasireiškia visuotinės kokybės vadybos, dinamiškos įmonės, strteginio valdymo koncepcijose.
Planavimas ir toliau lieka svarbia sudėtine valdymo dalimi. Tačiau jis įgauna naujų bruožų:
 Jame derinamas ilgalaikis, taktinis ir operatyvinis planavimas;
 Jam būdingas daugiavariantiškumas;
 Jis kompleksiškai susiejamas su kitomis valdymo funkcijomis, vis labiau integruojamas į vieningą sistemą;
 Jo kiekybinius metodus vis labiau papildo kokybiniai, kūrybiniai metodai.[6]

IŠVADOS

Išanalizavus mokslinę literatūrą galima padaryti išvadą, kad planuojant maksimaliai galima sumažinti riziką ir netikrumą, o šiandien šito reikia labiau negu anksčiau, nes labai greitai keičiasi socialinės ir ekonominės nuostatos, todėl rūpestingas planavimas leidžia organizacijai pasirengti pokyčiams. Planavimas ir toliau lieka svarbia sudėtine valdymo dalimi.
Manyčiau, kad planavimas organizacijai padeda apibrėžti savo tikslus, o taip pat ir veiklą. Planavimo pagalba galima parengti veiklos standartus, o palyginę gautus rezultatus su standartais, vadovai turi galimybę pam.atyti, kaip organizacija eina tikslo link. Kuo aukštesnė valdymo hierarchijos pakopa, tuo daugiau dėmesio yra skiriama planavimui. Vis dėlto reikia atkreipti dėmesį ir į tai, kad kaip teigia kai kurie teoretikai, esminė planavimo metodo klaida gali būti pati idėja, kad planuojant galima numatyti ateitį.
Planavimo veikloje, kuri vyksta nuolat, gali dalyvauti daug žmonių, tačiau yra svarbiausia, kad iš šios veiklos atsirastų konkretus planas. Jei tokio plano nėra, tai planavimo veikla neefektyvi. Planavimas yra esminis dalykas siekiant ilgalaikio įmonės išgyvenimo, nes jis padeda nustatyti naudingiausius ribotų išteklių pasiskirstymo tarp konkuruojančių tikslų būdus.
Apibendrinant galima daryti išvadą, kad planavimo svarba nemažėja, jis tiesiog transformuojasi, integruojasi su kitais vadybos proceso elementais.

LITERATŪRA

1. Appleby R. Šiuolaikinio verslo administravimas. – Kaunas: Spindulys, 2003.
2. Bagdonas E., Kazlauskienė E. Biznio įvadas.- Kaunas: Technologija, 2000.
3. Makštutis A. Veiklos vadyba. – Vilnius, 1999.
4. Pramonės įmonių vadyba / A.Sakalas, P.Vanagas, B.Martinkus, B.Prokopčiukas, R.Venskus. – Kaunas : Technologija, 2000.
5. Stoner J.A., Freeman R.E., Gilbert J.D.R. Vadyba. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999.
6. Tolpežninkas T. Planavimo funkcijos realizavimo organizacinės formos// Ekonomika ir vadyba: tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga, 2000 gegužės 4-5.- Kaunas, 2000.

Leave a Comment