Planavimas jo sudedamosios dalys eiliškumas ir reikšmė

TURINYS

ĮVADAS 3
1. PLANAVIMAS 4
1.1. Planavimo problemos 6
1.2. Planavimo sudedamosios dalys 6
1.3. Planavimo fazės 10
1.4. Planų hierarchija 11
1.5. Planų rūšys 13
2. PLANAVIMO FUNKCIJOS REALIZAVIMO ORGANIZACINĖS FORMOS 14
IŠVADOS 17
LITERATŪRA 18ĮVADAS
Valdymas susideda iš keturių pagrindinių funkcijų: planavimo,
organizavimo (sprendimų priėmimo), jų vykdymo ir kontrolės. Planavimas yra
svarbiausia valdymo funkcija. Visų sprendimų priėmimas ir operacijų sėkmė
didžiąja dalimi priklauso nuo šios funkcijos vykdymo kvalifikuotumo. Jis
nustato organizacijos tikslus ir uždavinius, kad kiekvienas darbuotojas
galėtų suprasti, ką turi padaryti.

Planavimas – tai procesas, vykstantis prieš imantis konkrečių veiksmų
ir padedantis priimti sprendimus dabartiniu metu galvojant apie ateitį.
Šiuolaikinėse organizacijose planavimas įgyja viis didesnę reikšmę ir tampa
vis dažniau traktuojamas kaip veiklos sėkmės garantijos pagrindas.

Darbo tikslas – išanalizuoti planavimą, jo sudedamąsias dalis ir planavimo
reikšmę.

Darbo uždaviniai:

➢ Išanalizuoti planavimą

➢ Aptarti planavimo problemas

➢ Išanalizuoti planavimo sudedamąsias dalis

➢ Aptarti planavimo fazes

➢ Išanalizuoti planų hierarchiją.

➢ Aptarti planų rūšis 1. PLANAVIMAS
Planavimas – tai veikla, kai numatomas tikslas ar tikslai,
apibrėžiamos priemonės ir būdai jiems pasiekti[2]
Planavimas – visuomenės raidos proceso kiekvieno ciklo veiklos procesų
projektavimas visose kompleksinės valdymo sistemos modelio grandyse:

➢ Konkrečių tikslų nustatymas ir jų vykdymo krypčių sudarymas;

➢ Turimų išteklių realus vertinimas – apskaita, analizė, normatyvų

sudarymas, išteklių skirstymas rinkos principais ir tikslinis jų

panaudojimas;

➢ Personalo ugdymas, ppaskirstymas, atskirų individų atranka ir jų

tvirtinimas atsakingais asmenimis už tam tikrų veiklos programų

įgyvendinimą konkrečiame laiko etape visuomenės savivaldos principais.

Planavimas yra grindžiamas moksliniu pagrindu, todėl įgyvendinti šią
funkciją visose valdymo ir savivaldos grandyse privalo aukštos ir
aukščiausios kvalifikacijos specialistai, turintys teorinį pagrindą ir
praktinės ve

eiklos patirtį, priklausomai nuo planavimo funkcijos paskirties
kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos grandyse.
Planavimo funkcija yra tiek pat svarbi, kaip ir kitos valdymo ir savivaldos
sistemos funkcijos , todėl klaidinga teigti, kad planavimo funkcija yra
pati svarbiausia ir tik nuo jos priklauso veiklos efektyvumas. Tačiau
planavimas privalo užtikrinti teoriškai esamomis konkrečiomis sąlygomis
pažangą ir gamybos efektyvumą visose veiklos sferose, visose kompleksinės
valdymo ir savivaldos sistemos grandyse, nacionalinio ūkio šakose, visuose
kolektyvuose ir visame planuojamojo veiklos periodo cikle.
Priklausomai nuo tikslo planavimas skirstomas:

➢ Perspektyvinis visuomenės veiklos procesų planavimas (prognozavimas);

➢ Atskirų programų įgyvendinimo per penkerius metus veiklos

planavimas;

➢ Dvimetis planavimas;

➢ Metinis veiklos planavimas (operatyvinis planavimas), kuris

skirstomas į ketvirtinį, mėnesinį, dekadinį ir pamainos realios

veiklos planavimą.
Pažymėtina, kad atskirų kolektyvų veiklą būtina planuoti visose valdymo ir
savivaldos sistemos grandyse, nes kiekvienas kolektyvas turi savo veiklos
tikslą visuomenėje, todėl šiems tikslams vykdyti turi būti parengta
programa, numatyti pagrindiniai veiklos uždaviniai, kriterijai veiklai
realiai vertinti, ištekliai šiems uždaviniams įgyvendinti ir planuojamas
veiklos rezultatas.
Planavimo bazė yra realus pasiektų rezultatų per kelis pastaruosius veiklos
ciklus vertinimas, taip pat mokslo ir technikos pažangos išplėtojimo lygis,
turimi realūs ištekliai ir visuomenės poreikis planuojamas veiklos srityje.
Kiekviena horizontalaus lygio kompleksinės valdymo ir savivaldos sistemos
modelio grandis savo veiklos planus sudaro pati, remdamasi visuomenės
raidos proceso savivaldos principais.
Kolektyvo realios veiklos plane turi atsispindėti:

➢ Informacija;

➢ Sudėtis ir vieta;

➢ Pagrindiniai veiklos rodikliai;

➢ Pagrindiniai fondai (pasyvioji ir aktyvioji dalis)

➢ Pagrindinių fondų efektyvumo rodikliai;

➢ Materialiniai ištekliai (normatyvai, poreikis, ekonomija);

➢ Veiklos
rezervai (atnaujinimo, išplėtimo, susiaurinimo,

perorientavimo ir kiti)
Planuojami veiklos rezultatai turi būti orientuojami žmonių pragyvenimo
lygiui gerinti, visuomenės poreikiams tenkinti pasaulio bendrijoje. Todėl
veiklos programos yra ilgalaikės strateginės ir trumpalaikės strateginės.
Tai leidžia atrinkti ir nustatyti veiklos uždavinių svarbą:

➢ Svarbiausieji uždaviniai;

➢ Svarbūs uždaviniai;

➢ Eiliniai uždaviniai;

➢ Antraeiliai uždaviniai;

➢ Kiti uždaviniai.
Planavimo procese ypatingą vietą užima veiklos normatyvų (veiklos
išplėtojimo lygio) sudarymas. Egzistuoja teoriniai ir praktiniai tam tikros
veiklos normatyvai(lygiai), kurie planuojant bet kurios veiklos procesu.s
visuomenės netenkina. Būtina nustatyti realius veiklos normatyvus, kurie
yra nuolat kintantys dydžiai ir priklauso nuo bendrųjų visuomenės pokyčių.
Sudarant šiuos normatyvus kiekvienam kolektyvui, reikia laikytis šių
principų:

1. pasiektų rezultatų vertinimo;

2. pažangos lygio vertinimo;

3. esamų išteklių vertinimo;

4. veiklos ribų sudarymo; darbo vietų atestacijos; kiekvienos darbo

vietos funkcijų atnaujinimo; esamo personalo atestavimo; atrankos ir

paskirstymo (pagal kompetenciją ir kompetentingumą);

5. realių veiklos normatyvų skaičiavimo(planavimo)
Remdamiesi šiais principais skaičiuojant realius veiklos normatyvus,
pasiekiame, kad, vykdant planuotą veiklą, veiklos rezultatai gali būti
mažesni už realius veiklos normatyvus arba jiems lygūs.
Ši veiklos planavimo metodika praktikoje leidžia tiksliai palyginti atskirų
kolektyvų veiklos efektyvumą. Šiems kolektyvams priskirtinos organizacijos:

➢ valstybės institucijų;

➢ apskričių administracijų;

➢ vietos savivaldybių administracijų;

➢ politinės ir visuomeninės;

➢ nacionalinio ūkio (registruotos valstybėje).[3]
Taigi galima teigti, kad planavimas kaip garvežys, traukiantis
organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Planavimas nėra vienkartis
veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga aiški. Tai nenutrūkstamas procesas,
atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų. [5]

1 Planavimo problemos

1. Laikotarpis. Kuo ilgesniam laikotarpiui planuojama, tuo daugiau

pasitaiko klaidų. Pradėdamas kurti planą, planuotojas paprastai galvoja

apie esamas s

sąlygas, kurioms neretai skiriama per daug dėmesio.

Pavyzdžiui, nauja patalpa kompiuteriui laikyti, pagrįsta šiandienos

supratimu( t.y. tik finansinei funkcijai atlikti), ateityje gali

pasirodyti esanti per maža; jeigu kompiuteris bus naudojamas ir kitoms

funkcijoms, gali prireikti didesnės patalpos. Puikus pavyzdys, kokį

vaidmenį planuojant turi laikas, galėtų būti ilgalaikių ir trumpalaikių

orų prognozių palyginimas.
2. Nenumatyti įvykiai ir nepakankama komunikacija. Aišku, daugelioįvykių

neįmanoma numatyti, tačiau planuoti padeda atitinkamos technikos,

padedančios numatyti įvykių tikimybę. Turi būti daugiau tariamasi su

darbuotojais, kad jie suprastų iškylančių kliūčių pobūdį ir kodėl

vadovybė imasi vienokių ar kitokių priemonių joms įveikti.

3. Organizacijos dydis. Kuo didesnė plano apimtis, tuo sudėtingiau

planuoti.( pavyzdžiui, palyginkite atskirų departamentų planus ir

departamentų skyrių planus) [1]

2 Planavimo sudedamosios dalys

Mokslinėje literatūroje išskiriamos šios planavimo sudedamosios dalys:

1. Tikslai ir uždaviniai;

2. Planavimo principai;

3. Planavimo metodologija;

4. Planų sistema;

5. Planavimo objektai;

6. Informacinė bazė

7. Planavimo organizavimas.

1. Tikslai ir uždaviniai. Jie reikalingi tam, kad kiekvienas
darbuotojas galėtų suprasti, ką turi padaryti.
2. Planavimo principai.

➢ Planuojant reikia remtis aiškiai apibrėžtais uždaviniais ir remtis

visa prieinama informacija.

➢ Planuose turi būti atsižvelgiama į aplinką, kuri padės arba trukdys

organizacijai siekti savo tikslo.

➢ Juose turi būti atsižvelgiama į esamą organizaciją ir numatomi

kontrolės būdai, kad veikla būtų tikrinama pagal nustatytus

standartus.

➢ Jie turi būti tikslūs, įgyvendinami, lengvai suprantami ir vykdomi.

➢ Planai turi būti lankstūs, kad aplinkybėms reikalaujant pokyčių, būtų

vykdomi nesugriaunant bendro plano.

3. Planavimo metodologija

4. Planų sistema. Kiekvienoje įmonėje sukuriama planavimo sistema,
apimanti planavimo objektų (veiklos ričių, padalinių, vykdytojų),
planuojamų rodiklių nurody.mą. Toliau nagrinėsiu tik planinės sistemos
detalizavimą pagal va

aldomus gamybos ekonominius veiksnius. Kiti planavimo
sistemos aspektai reikalauja specialaus nagrinėjimo.

Kiekviena gamykla kuria savo konkrečią planavimo sistemą, su konkrečiais
plano skyriais ir planuojamaisiais rodikliais.

Galimi šie plano skyriai:

➢ Vystymo ir tyrimų planas. Čia numatomas naujų gaminių kūrimas,

organizacijos plėtros planas. Už šiuos planus atsako aukščiausio

lygio vadovai.

➢ Mokslinių tyrimų planas. Už juos atsako vidurinio lygio vadovai

➢ Operatyviniai planai. Už juos atsako žemiausio lygio vadovai

➢ Gamybos ekonominio efektyvumo didinimo planas. Čia yra numatomos

priemonės, padedančios padidinti gamybos efektyvumą.

➢ Pardavimų planas. Numatomos pardavimų apimtys, kainos, pardavimų

segmentai.

➢ Gamybos planavimas. Gaminiai paskirstomi padaliniams,

apskaičiuojamas gamybinio pajėgumo panaudojimas.

➢ Kapitalinės statybos planas. Numatomas stambių priemonių diegimas,

statybos.

➢ Gamtos apsaugos ir racionalaus gamtos išteklių naudojimo planas. Čia

numatomos priemonės, skatinančios saugoti ir racionaliai naudoti

vandens bei mineralinius išteklius, saugoti oro baseiną.

➢ Aprūpinimo planas. Tai aprūpinimo materialiniais ištekliais planas.

➢ Personalo planas. Čia išskiriami darbo našumo, personalo ir darbo

užmokesčio planai.

➢ Finansinis planas. Čia vertine išraiška apibendrinama visos įmonės

veiklos rezultatai, apskaičiuojamas ir paskirstomas pelnas.
Didelę įtaką planavimo sistemai turi planavimo lygis pagal padalinius.
Dabar, ugdant gamybinių padalinių savarankiškumą, iš esmės keičiasi
planavimo sistema. Svarbiausias yra ne įmonės centralizuotas planavimas,
bet atskirų padalinių išdalies savarankiškas veiklos planavimas. Čia
padaliniams suteikiamas pelno, kaštų, ar valdymo centrų statusas ir
atitinkamai planuojama jų veikla. Valdymo centrai užsiima bendro valdymo
problemomis, ir jų veiklos efektyvumas vertinamas netiesiogiai – pagal jų
vadovaujamų padalinių veiklos efektyvumą. Pavyzdžiui, aukščiausiojo lygio
vadovų veikla gali būti vertinama pagal šiuos rodiklius: pelną,
rentabilumą, kapitalo apyvartumą, darbuotojų išdirbį ir pan.
5. Planavimo objektai. Tai yra veiklos sritis, gamybos veiksniai ir pan, o
planavimo subjektai tai yra vadovaujantis personalas, planavimo
specialistai ir pan.
6. Informacinė bazė. Planavimas turi remtis patikima informacija, todėl
įmonėje turi būti sukurta patikima informacinė bazė. Ją kuriant reikia
laikytis šių pagrindinių principų:

➢ Turi būti sukurta planinių apyskaitinių rodiklių sistema, kuri

teisingai rodytų susidariusią situaciją, būtų lengvai ir tiksliai

apskaičiuojama.

Planinė sistema – tai ne pasiektojo lygio tąsa, tačiau pasiekta būklė

vis dėlto vaidina labai svarbų vaidmenį planuojant. Pasiektosios

būklės panaudojimas planavimui smerktinas tik tada, kai

neatsižvelgiama į pasikeitusias vidaus ir išorės sąlygas.Kiekvienai

sistemai yra būdinga plėtros inercija, kuri reiškiasi net ir tada, kai

keitimo būtinumas yra akivaizdus. Kuo sistema didesnė, tuo ši inercija

ryškesnė.

➢ Svarbų vaidmenį vaidina normatyvinė bazė. Ji turi būti moksliškai

pagrįsta (apimties, struktūros ir sudarymo požiūriu), pažangi(atitikti

bent vidutinius laimėjimus), atitikti rinkos pripažįstamas sąnaudas.

Planavimo normatyvinę bazę sudaro ištisas normatyvų kompleksas.

➢ Ekspertinio vertinimo duomenys. Juos galima būtų sutapatinti su

normomis. Skirtumas tas, kad normos dažniausiai nustatomos analitiniu

skaičiuotiniu būdu, ekspertiniai vertinimai priskiriami patyrimo

metodam.s.Kartais ekspertiniai duomenys gali būti labai tikslūs ir

padėti planuotojui. Įmonės normatyvinė planavimo bazė įteisinama

žurnaluose, kortelėse ir pan. Dėl šios bazės dydžio jos naudojimas yra

labai komplikuotas. Todėl planavimo informacinės bazės saugojimui ir

paieškai pasitelkiama automatizuota duomenų apdorojimo sistema.
7. Planavimo organizavimas. Planavimo funkcijos vykdymo organizavimą
sąlygoja daug veiksnių. Tai yra:

➢ Įmonės dydis. Didelėje įmonėje valdymo funkcijos atliekamos

specializuotų padalinių ir vykdytojų (strateginio planavimo, atskirų

programų sudarymo ir valdymo, operatyvinio planavimo skyriuose).

Priklausomai nuo priimtos planavimo koncepcijos gali būti skirtingas

šios funkcijos centralizavimo ir decentralizavimo lygis. Planavimo

funkcija gali būti centralizuota centriniame aparate, gali būti

atliekama decentralizuotai atskiruose gamybos padaliniuose, arba gali

būti taikoma mišri sistema (strateginis planavimas centralizuotas,

taktinis ir operatyvinis – decentralizuotas). Mažose įmonėse

specializacija dažnai netikslinga, ten dažniausiai vienas darbuotojas

atlieka kelias valdymo funkcijas: planavimo, apskaitos ir kontrolės.

Todėl ten planavimo funkciją gali atlikti apskaitos padalinys.

➢ Įmonės specializavimo lygis. Technologinė specializacija dažniausiai

susijusi su centralizuotu planavimu, nes technologiškai specializuoti,

susiję padaliniai negali būti savarankiški; kurti juose savarankiškus

planavimo organus netikslinga. Remiantis daiktine ar regionine

specializacija, kuriami pelno centrai, todėl planavimas dažnai

decentralizuojamas.

➢ Planavimo, valdymo specialistų kvalifikacija ir nuostatos. Čia veikia

personalinis veiksnys. Realiose struktūrose labai dažnai atskirų

funkcijų vykdymas priskiriamas tam žmogui, kuris geriausiai tai sugeba

atlikti, nesvarbu, kuriame skyriuje jis formaliai dirba. Labai svarbi

vadovybės nuostata – planavimo koncepcija. Yra demokratinio –

kolektyvinio planavimo šalininkų, kurie suteikia kolektyvams daugiau

teisių, sprendžia daugelį klausimų kolegialiai. Yra autokratų, kuriems

arčiau širdies centralizuoto planavimo modeliai.

➢ Informacijos apdorojimo metodas. Informacijos apdorojimo

automatizuotos duomenų sistemos (ADAS) leidžia pritaikyti įmonėje iš

esmės kitus organizavimo variantus. Nedidelėse įmonėse personalinių

kompiuterių įdiegimas leidžia sumažinti informacijos apdorojimo

gaišlumą ir sujungti anksčiau specializuotas darbo vietas. Didelėse

įmonėse skaičiavimo tecnikos įdiegimas leidžia centralizuotai

pateikti duomenis pagal visus reikalingus (sričių, padalinių, darbo

vietų) pjūvius ir taip patenkinti decentralizuotų padalinių poreikius.

Yra ir priešinga galimybė: decentralizuotos personalinius kompiuterius

turinčios darbo vietos gali būti sujungtos į vientisą tinklą ir

užtikrintas informacijos naudojimas bet kuriame gretutiniame

kompiuteryje, t.y. nekeičiant decentralizuotos organizacinės

struktūros, įgyvendinamas centralizavimo principas.
Šie teiginiai tvirtina, kad planavimo organizacinės struktūros gali būti
labai įvairios ir priklauso ne tik nuo objektyvių sąlygų, bet ir nuo jas
diegiančio personalo nuostatų. Sukurtosios struktūros dirba ne izoliuotos,
bet glaudžiai susietos su kitomis tarnybomis ir visų bendradarbių
kolektyvu.

Kai kurie dalykai (pvz., naujų gaminių diegimas, pardavimo apimčių
analizė) daro didelę įtaką planams, tačiau šiuos uždavinius spręsti
nebūtina vien planavimo tarnybai. Juos sprendžia atitinkami techniniai,
marketingo skyriai. Plan.avimo skyrius naudojasi šių skyrių parengta
medžiaga.
Į planavimo procesą svarbu įtraukti kuo daugiau bendradarbių; kiekvieno
kolektyvo nario pastangos deramai vertinamos. Kolektyvas suaktyvinamas
specialiomis priemonėmis.

1. Bendradarbiai skatinami pateikti darbo gerinimo pasiūlymus iš savo
tiesioginio darbo ir planavimo ar kitų sričių. Įmonėse numatytos specialios
formos, kurias užpildžius pateikiami pasiūlymai, numatyta jų svarstymo,
vertinimo, stimuliavimo tvarka.

2. Pats planavimo procesas organizuojamas švytuoklės principu:

➢ Pagrindinės idėjos, kryptys suformuluojamos aukštesniu lygiu,

atlikti pirminiai skaičiavimai pateikiami padaliniams svarstyti,

padaliniai pateikia pasiūlymus ir, į juos atsižvelgus, planas

koreguojamas, sudaromas galutinis jo variantas;

➢ Pradinį variantą galima formuoti ir padaliniuose, o po to

apibendrinti jį aukštesniuose lygiuose.
Pasirinkus tinkamą įmonei planavimo realizavimo schemą, planavimo kokybė
kur kas pagerėja.[4]1.3. Planavimo fazės
Išskiriamos šios planavimo proceso fazės:

➢ Analizės fazė. Planavimas prasideda nuo planavimo objektui turinčių

įtakos veiksnių išaiškinimo.Išaiškinami galimi plėtros rezervai. Labai

svarbi informacijos rinkimo problema. Planai orientuoti į ateitį,

todėl turima informacinė bazė turi būti koreguojama, išaiškinama, ar

dabar susiklosčiusios tendencijos išliks ir ateityje.

➢ Tikslo nustatymo ir koregavimo fazė. Tikslas gali būti užsibrėtas,

tačiau analizės metu išaiškėjusi reali situacija dažnai verčia jį

koreguoti. Nereta ir tokia situacija, kai žinoma tik kryptis, o realus

tikslas suformuluojamas tik atlikus analizę. Čia pasireiškia tikslo ir

planavimo prieštaringumas ir kartu jų vienovė.

➢ Strategijos fazė. Žinant situaciją ir siekiamus tikslus,

suformuluojamos kelios alternatyvinės jų pasiekimo strategijos, iš

kurių atrenkama viena tinkamiausia

➢ Disponavimo fazė. Sudarytoji planų sistema aprūpinama reikalingais

ištekliais, numatomi vykdytojai, terminai, kontrolės formos.[3]1.4. Planų hierarchija
Planai rengiami įvairiuose organizacijos lygiuose, todėl juos galima
išdėstyti pagal hierarchiją.(1.1pav.) Organizacijos paprastai valdomos
pagal du pagrindinius planų tipus. Aukščiausio lygio vadovai sukuria
strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus.
Operatyviniai planai sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti tuos
strateginius planus kasdienėje veikloje. Strateginiai ir operatyviniai
planai susiję su esminiais santykiais, su kurių pagalba siekiama
organizacijos tikslų. Strateginiai planai susiję su santykiais tarp žmonių
organizacijose bei su žmonėmis, dirbančiais kitose organizacijose.
Operatyviniai planai susiję su žmonių santykiais vienos organizacijos
viduje. Ir strateginiai ir operatyviniai planai sudaromi bei įgyvendinami
hierarchiškai.{5}
Svarbu apibrėžti verslo siekius ir misiją. Tai gana sunku, tačiau labai
svarbu, nes tuomet lengviau nustatyti aiškius ir tikroviškus uždavinius,
strategiją ir planus.

Tikslai suteikia organizacijos veiklai kryptingumą. Jie apibrėžia
gaires, kuriomis paremti smulkesni konkretūs planai. Juos sudaro siekiai,
misija ir uždaviniai.

Siekiai – pagrindinis verslo organizacijos vaidmuo, kurį jai priskiria
visuomenė ir kuris tinka visoms tokio tipo organizacijoms, Pavyzdžiui,
Vakaruose – gauti pelną gaminant prekes ir teikiant paslaugas.

Misija – tai siauresnė siekių forma, būdinga konkrečiai
organizacijai, pavyzdžiui, gaminti tam tikras prekes ar teikti tam tikras
paslaugas.Apie šią sąvoką Druckeris rašė knygoje Management Tasks,
Responsibilities, Practices(Pan,1979) Jo manymu, nuo to, kaip organizacija
apibrėžia savo misiją, priklauso organizacijos klestėjimas ir galimas
išlikimas.

Organizacijos misija – tai platus uždavinys, išskiriantis verslą iš
kitų panašių ir įvardijantis organizacijos veiklos mastą produkto ir
rinkos atžvilgiu. Apibrėžus misiją aiškiai nurodomi organizacijos vadovų
uždaviniai sudaryti pagrindinės verslo veiklos struktūrą.
Apibrėždami organizacijos misiją, vadovai dažniausiai susitelkia ties
trimis elementais: tai pagrindinė rinka, pagrindinis produktas arba
paslauga, pagrindinis technologinis procesas. Kai kurios organizacijos,
apibūdindamos savo siekius ir misiją, nurodo ir organizacijos vertybes.
Organizacijos vertybės:

➢ Nukreipia verslo personalo elgesį;

➢ Atspindi vadovybės sampratą apie tai, kaip visuomenė turėtų reaguoti

į įmonės veiklą;

➢ Iš dalies jos priklauso ir nuo to, kaip kiti vertina įmonės veiklą.
Organizacijos vertybės – tai filosofiniai ir etiniai standartai, kurių
laikosi įmonės personalas, siekdamas įgyvendinti įmonės paskirtį ir
misiją. Apibūdinant organizacijos paskirtį paprastai kalbama apie jos
savininkus, vartotojus, darbuotojus, apie pelną, įmonės išgyvenimą ir
augimą
Produktyvumo uždaviniai paprastai išreiškiami parduotų prekių ar suteiktų
paslaugų kiekiu įdėjimų vienetui, pavyzdžiui, viešbučiams – kambarių
užimtumo koeficientas.[1]

1.1pav. Organizacijos uždavinių ir planų hierarchija[1]
Daugėja atvejų, kai iškeliami uždaviniai pagerinti produkto ar paslaugos
kokybę. Dažniausias uždavinys – padidinti dalį rinkoje. Dar viena
uždavinių sritis – nuspręsti, ar bendrovė nori būti technologijų lyderė, ar
tik pasekėja. Gana dažnas uždavinys – atsakomybė visuomenei – tiek
vartotojui, tiek ir visai visuomenei.
Uždaviniai – tai galutiniai siekiai, kurie turi būti įgyvendinti įvykdant
misiją.
Strategija – tai plati veiklos programa, skirta organizacijos uždaviniams
įgyvendinti. Strategija yra gairės, kaip paskirstyti išteklius uždaviniams
pasiekti. Strategija vykdoma pagal planus, kurie gali būti naudojami vienai
paskirčiai – vienkartiniai planai (pvz., tilto . statybos), arba
pasikartojančių veiksmų standartiniai planai(pvz., kreditų politikos).[1]1.5. Planų rūšys
Įmonės planų sistemoje visų pirma skiriamas projektinis(objektinis) ir
periodinis planavimas.
Periodinis planavimas. Įmonės sprendžiami uždaviniai daugeliu atvejų
reikalauja ilgo jų paruošimo ir įdiegimo laiko. Sakysim, naujo gaminio
įdiegimas pradedamas rinkos analize, vėliau naujas gaminys kuriamas,
sudaroma technologija, gaunami nauji įrengimai, pertvarkoma gamyba ir t.t.
Visa tai dažnai vyksta ne vienu metu, ir visu šiuo laikotarpiu darbai turi
būti atliekami planingai.
Planavimo praktikoje priimta tokia planavimo terminų sistema.

1. Ilgalaikis – strateginis planavimas (daugiau kaip 5 metai): atliekamas

uždavinių – tikslų ir apytikslis jų realizavimo būdų planavimas.

2. Vidutinis – taktinis planavimas (1-5 metai): sudaromos atskirų sričių

plėtotės programos.

3. Trumpalaikis – operatyvinis planavimas (iki 1 metų): detalizuojamos

atskirų veiklos sričių plėtotės programos.
Visi šie planai sudaro vientisą planavimo sistemą, jie vienas kitą papildo.
Planų trukmė glaudžiai susijusi su jų patikimumu. Labiausi tikimybiniai yra
strateginiai planai, tiksliausi – operatyviniai. Tai lemia ir planų
detalumą. Perspektyvinių planų nerekomenduotina per daug detalizuoti, nes
paprastai juos vis tiek reikia koreguoti. Labai svarbu užtikrinti šios
planų sistemos nepertraukiamumą. Todėl įmonėse reikia taikyti
nepertraukiamojo planavimo sistemą, kuriai įgyvendinti būtina sudaryti ir
nuolat atnaujinti mažiausiai dvejų metų įmonės planą.
|2000 |2001 | | |2000 |
| |2001 |2002 | |2001 |
| | |2002 |2003 |2002 |
|Veikianti planų sistema |Metai |

1.2.pav. Nepertraukiamojo planavimo schema[3]
Periodinis planavimas apima pastoviai vykstančius, nuolat pasikartojančius
procesus. Sukuriama standartinė planuojamųjų objektų sistema, kuri laiku
planuojama ir valdoma. Periodinis planavimas numato bendrų planų
paskirstymą atskiriems padaliniams, vykdytojams. Taip sujungiamas dalinis
ir bendrasis planavimas.
Projektinis planavimas. Įmonėje vyksta procesai, netelpantys į griežtai
nustatytus standartinius laikotarpius. Tokie procesai planuojami kaip
atskiri projektai. Prie tokių projektų galima priskirti rinkos tyrimą,
filialų statybą, naujų gaminių įdiegimą, didelių įrengimų pastatymą ir
išbandymą. Projektinius planus sąlygoja bendrieji įmonės tikslai arba juos
lemia aplinkos pokyčiai. Projektiniai planai būtinai turi būti
įkomponuojami į periodinius planus, atsižvelgiant į jų rezultatus. {3}
Planai pagal veiklos trukmę ir periodiškumą gali būti skirstomi į:

➢ Vienkartinius planus

➢ Pastoviuosius planus
Vienkartinių planų rūšys:

➢ Programos – apima platesnę veiksmų grupę (pvz. Tobulinti visų lygių

vadovų valdymo įgūdžius).

➢ Projektai – siauresni negu programa, būna konkretesni(pvz. Tobulinti

finansinius viršininkų įgūdžius)

➢ Biudžetai – reikalingų finansinių išteklių sąmata; naudojami

kontroliuoti beveik visą veiklą. Biudžeto sudarymas yra svarbiausia

planavimo veikla. Biudžetą galima laikyti vienkartiniu planu.
Standartinių situacijų planai – tai gairės, leidžiančios nuosekliai veikti
panašiomis aplinkybėmis.
Vienas planų klasifikavimo būdų suskirstyti juos į strateginius ir
taktinius.
Strateginiai planai apima sprendimus dėl svarbiausių organizacijos tikslų
ir dėl politikos šiems tikslams įgyvendinti. Strateginiai planai kuriami
ilgesniam laikotarpiui, jie remiasi mažiau patikimomis ilgalaikėmis
prognozėmis. Juos rengia aukštesnieji vadovai.
Taktiniai planai apima sprendimus, kaip panaudoti išteklius strateginiams
organizacijos tikslams įgyvendinti. Jie dažniausiai paremti ankstesniais
duomenimis ir rengiami trumpesniam laikot.arpiui.[1] 2. PLANAVIMO FUNKCIJOS REALIZAVIMO ORGANIZACINĖS FORMOS
Ūkinė veikla realizuojama per konkrečias ir bendrąsias vadybos funkcijas.
Jų realizavimo formos labai įvairios ir priklauso tiek nuo įmonės vdinių,
tiek ir nuo išorinių sąlygų.

Planavimas, kaip ateities numatymas, siekiamų tikslų suformulavimas
yra būtinas kiekvienai veiklai, tačiau jo organizacinės formos gali būti
labai įvairios. Planavimo organizacinių formų įvairovę ar sprendžia eilė,
tiek objektyvių, tiek ir subjektyvių veiksnių:

➢ Įmonės dydis;

➢ Aplinkos stabilumas, ypač konkurencijos lygis;

➢ Įmonės vadovybės, ekonomistų, vadybininkų profesinis pasiruošimo

lygis, jų imlumas naujovėms ir kiti.
Mažose įmonėse susiduriama su atveju, kai formalios planavimo sistemos
nėra. Egzistuoja tik įstatymo reglamentuota apskaita, kurios duomenys
dalinai pakeičia planavimą arba leidžia atlikti neformalų planavimą. Taigi
nors formalaus planavimo ir nėra, prielaidos neformaliam planavimui yra ir
mažose įmonėse ir jis visada intuityviai atliekamas.Žinoma maža įmonė turi
labai menkas poveikio priemones aplinkai, todėl jos planų stabilumas yra
labai menkas ir formaliam planavimui skiriama mažiau dėmesio.
Atskirai reikia aptarti tarybinių laikų planavimo praktiką, kuri yra gana
giliai įsigėrusi į “patyrusių” ir šiandieną dar tebedirbančių apskaitos ir
planavimo darbuotojų sąmonę ir darbo praktiką, kuri gali būti panaudota ir
šiandieną. Tarybinėse įmonėse egzistavo griežtai formalizuotos planavimo ir
apskaitos sistemos, kiekviena iš jų buvo reglamentuotos specialiais
nutarimais, įstatymais. Nors ir tada buvo teigiama, kad planavimas ir
apskaita yra vienos sistemos sudėtinės, viena nuo kitos priklausančios ir
viena kitą papildančios dalys, tačiau praktikoje labai dažnai tarp jų
pasireikšdavo prieštaravimai. Tai dažniausiai lemdavo labai didelis
apskaitos sistemos reglamentavimas. Planavimo sistema, mūsų nuomone, buvo
žymiai mobilesnė ir pažangesnė. Tai gali patvirtinti ilgą laiką propaguota
ir tarybiniais laikais niekaip neįgyvendinta ūkiskaitos idėja. Šiandien ji
visiems suprantama ir realizuota per pelno, kaštų centrus. Anuo metu
sukurti ūkiskaitiniai modeliai sudūždavo susidūrus su apskaitos
nelankstumu, teiginiu, kad apskaitos įstatymas neleidžia padaryti to, ko
reikalauja sukurti planavimo modeliai. Šiandieną tie leidimai yra duoti,
tačiau nenoras dėl susiformavusių praeityje įpročių juos realiuoti gali
būti labai didelis stabdys realizuojant efektyvias planavimo sistemas.
Pagrindinė išvada, kurią galima padaryti apibendrinus anų laikų patyrimą,
yra reikalavimas suderinti planavimo ir apskaitos sistemas, kas sėkmingai
realizuojama šiandieninėje vadybos praktikoje.
Realizuojant suformuluotą praeitoje pastraipoje išvadą, sukurta ir labai
plačiai taikoma kontrolingo sistema.
Kontrolingo pagrindas – organizacinė apskaitos, planavimo ir kontrolės
integracija.
Kontrolingo diegimas grindžiamas samprata, kad apskaitos, planavimo ir
kontrolės sistemos nėra izoliuotos. Jos turi būti tarpusavyje suderintos
priklausomai nuo siekiamų tikslų. Jis apima strteginę, taktinę ir
operatyvinę veiklą. Jo diegimui reikia sukurti atitinkamą organizacinę
struktūrą..
Įmonės vadovybės požiūriu kontrolingas turi užtikrinti, kad įmonės aktyvai
būtų orientuoti į įmonės tikslų siekimą. Atskirų sričių vadovų reikalavimai
kontroleriams ne visada sutampa su įmonės tikslais. Tačiau taip yra tada,
kai atskirų krypčių vadovai nesuinteresuoti siekti bendro tikslo, ir
kontrolerio uždavinys yra numatyti šių nesutapimų šalinimo priemones.
Kontroleriams gali būti suteikiama skirtinga kompetencija. Kadangi
kontrolingo dedamosios yra apskaita, planavimas, tai galimi 2 variantai.
Vienu atveju – kontroleris yra aukšto lygio vadovas, kuriam pavaldūs
apskaitos organizavimo ir siste.minės analizės,ESM, planavimo skyriai. Antru
– jis tampa konsultantu. Kontroleris turi parengti tikslo – esamos būklės
paveikslą. Jame turi tsispindėti ne tik nukrypimai, bet ir jų šalinimo
priemonės.
Kaip matyti kontrolingo samprata yra labai plati, pradedant dispečeriavimu
ir baigiant aukšto lygio konsultacine, koordinacine veikla.
Tolesnis žingsnis planavimo tobulinime sietinas su strateginiu planavimu.
Visumoje strateginiame planavime akcentuojamas ilgalaikis ir
daugiavariantinis planavimas. Jame pirmą kartą keliama idėja, kad kietas
planavimas vis mažiau tinka šiuolaikinėms sąlygoms. Planavimas yra
analitinis procesas, o strategijos kūrimas – sintezės procesas. Šiuos
procesus negalima atsieti nei teoriškai nei praktiškai, nes be formalizuotų
metodų negalima giliai išanalizuoti susidariusią situaciją ir ją įvertinti.
Planavime greta kiekybinių metodų vis plačiau taikomi kokybiniai metodai.
Kas buvo vakar dar negarantuoja, kad situacija nesikeis ir ateityje. Tai
žymiai padidina planavimo lankstumą, leidžia įtraukti į šį procesą vis
daugiau kolektyvo narių, ekspertų, taikyti sudėtingus kokybinius kūrybinius
metodus, pvz, proto šturmo, Delphi, scenarijų metodus.Tačiau situacijos
pažinimas ir su uo susiję kiekybiniai metodai yra taip pat būtinas ir
strateginio planavimo elementas.
Šiandien atsiranda ir kitų planavimo tobulinimo krypčių. Tai aiškiausiai
pasireiškia visuotinės kokybės vadybos, dinamiškos įmonės, strteginio
valdymo koncepcijose.
Planavimas ir toliau lieka svarbia sudėtine valdymo dalimi. Tačiau jis
įgauna naujų bruožų:

➢ Jame derinamas ilgalaikis, taktinis ir operatyvinis planavimas;

➢ Jam būdingas daugiavariantiškumas;

➢ Jis kompleksiškai susiejamas su kitomis valdymo funkcijomis, vis

labiau integruojamas į vieningą sistemą;

➢ Jo kiekybinius metodus vis labiau papildo kokybiniai, kūrybiniai

metodai.[6] IŠVADOS
Išanalizavus mokslinę literatūrą galima padaryti išvadą, kad
planuojant maksimaliai galima sumažinti riziką ir netikrumą, o šiandien
šito reikia labiau negu anksčiau, nes labai greitai keičiasi socialinės ir
ekonominės nuostatos, todėl rūpestingas planavimas leidžia organizacijai
pasirengti pokyčiams. Planavimas ir toliau lieka svarbia sudėtine valdymo
dalimi.
Manyčiau, kad planavimas organizacijai padeda apibrėžti savo tikslus, o
taip pat ir veiklą. Planavimo pagalba galima parengti veiklos standartus, o
palyginę gautus rezultatus su standartais, vadovai turi galimybę pamatyti,
kaip organizacija eina tikslo link. Kuo aukštesnė valdymo hierarchijos
pakopa, tuo daugiau dėmesio yra skiriama planavimui. Vis dėlto reikia
atkreipti dėmesį ir į tai, kad kaip teigia kai kurie teoretikai, esminė
planavimo metodo klaida gali būti pati idėja, kad planuojant galima
numatyti ateitį.
Planavimo veikloje, kuri vyksta nuolat, gali dalyvauti daug žmonių, tačiau
yra svarbiausia, kad iš šios veiklos atsirastų konkretus planas. Jei tokio
plano nėra, tai planavimo veikla neefektyvi. Planavimas yra esminis
dalykas siekiant ilgalaikio įmonės išgyvenimo, nes jis padeda nustatyti
naudingiausius ribotų išteklių pasiskirstymo tarp konkuruojančių tikslų
būdus.
Apibendrinant galima daryti išvadą, kad planavimo svarba nemažėja, jis
tiesiog transformuojasi, integruojasi su kitais vadybos proceso elementais. LITERATŪRA
1. Appleby R. Šiuolaikinio verslo administravimas. – Kaunas: Spindulys,
2003.
2. Bagdonas E., Kazlauskienė E. Biznio įvadas.- Kaunas: Technologija, 2000.
3. Makštutis A. Veiklos vadyba. – Vilnius, 1999.
4. Pramonės įmonių vadyba / A.Sakalas, P.Vanagas, B.Martinkus,
B.Prokopčiukas, R.Venskus. – Kaunas : Technologija, 2000.
5. Stoner J.A., Freeman R.E., Gilbert J.D.R. Vadyba. – Kaunas: Poligrafija
ir informatika, 1999.
6. Tolpežninkas T. Planavimo funkcijos realizavimo organizacinės formos//
Ekonomika ir vadyba: tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga, 2000
gegužės 4-5.- Kaunas, 2000.

———————–

Strategija

Įmonės tikslai

Uždaviniai

Paskirtis ir misija

Planai

Politika

Procedūros, programos, biudžetai, taisyklės

Leave a Comment