Įvadas
Šių dienų sparčiai besivystančioje visuomenėje personalo reikšmė organizacijoje yra labai svarbi. Personalo vadybos žinių reikia vadybininkui, organizuojančiam ir nukreipiančiam kolektyvo darbą reikiama linkme, tačiau jos ne mažiau svarbios eiliniam specialistui, ir techniniam vykdytojui, nes jie dirba kartu, ir nuo to, ar jie bus pasirengę priimti ar atmesti taikomas poveikio priemones, priklausys vadovų darbo sėkmė.
Tikslas: išsiaiškinti personalo reikšmę bei svarbą organizacijoje, ištirti personalo valdymo funkcijas.
Uždaviniai:
1. Išanalizuoti kas sudaro personalą;
2. Įvertinti personalo svarbą organizacijoje;
3. Ištirti kaip įmonėse yra valdomas personalas.
Problema: tinkamo personalo paskirstymo bei motyvavimo stoka organizacijose.
Tyrimo metodai: Literatūros šaltinių analizė, dedukcija.
Personalo sandara
Personalas – tai visi organizacijos darbuotojai. Kaip teigia Sūdžius
V. (2001) Įmonės personalo, kaip ir verslumo, kapitalo ir prekės ar tinkamo produkto, veiksnys yra lemiamas, turi didžiausią įtaką. Šio veiksnio išraiška – kadrai, jų sudėtis, kaita, kvalifikacinė struktūra. Jis, kartu su kitais elementais, yra jų visų veiksmų kombinuoto veikimo, kiekybinio ir kokybinio, panaudojimo rezultatas.
Organizacijos personalą sudaro dvi pagrindinės grupės: vykdantysis personalas ir vadybinis personalas.
Pasak Zakarevičiaus P.(2003) vykdančiuoju personalu vadinami darbuotojai, kurie organizacijose atlieka darbus, realizuojančius jos paskirties funkcijas.
Skiriamos dvi šių darbuotojų grupės: darbininkai ir specialistai.
Darbininkai- tai darbuotojai, kurie atlieka darbus su medžiaginio pobūdžio objektais. Šių darbų rezultatas- naujas medžiaginis objektas (gaminys, produktas) arba to paties objekto vietos pakeitimas (pernešimas, pervežimas ir pan.). Ypač aiškiai darbininkus, kaip personalo grupę, galima identifikuoti gamybinėse organizacijose.
Specialistai- tai darbuotojai, kurie, vykdydami organizacijos funkcijas, atlieka intelektualinio pobūdžio darbus. Šių darbų rezultatas-
intelektualinė produkcija (gaminio konstrukcija, gamybos technologija, darbo organizavimo aprašai ir pan.). Akivaizdu, kad specialistai – tai konstruktoriai, technologai, metrologai, ekonomistai. Šiuos specialistus (vykdančiojo personalo dalį) būtina skirti nuo vadybinio personalo sudėtyje esančios specialistų grupės. Pastarieji atlieka darbus, padėdami vadovams rengti ir priimti sprendimus.
Šiuolaikiniuose, aukšto mokslinio ir technologinio lygio organizacijose, riba tarp darbininkų ir specialistų nyksta. Gana dažnai atlikti darbus su medžiaginiais objektais, gaminant produktą, reikalingas aukštas intelektualinis lygis, įgalinantis naudotis moderniais įrengimais, kompiuterine technika ir pan. Todėl aukštų technologijų gamybose „darbininkiškus“ darbus dažnai atlieka darbuotojai, turintys aukštąjį išsilavinimą.
Vadybinis personalas – tai darbuotojai, atliekantys organizacijos valdymo funkcijas. Valdymo sistemoje darbo turinio požiūriu dirba trijų tipų vadybiniai darbuotojai – vadovai, specialistai, techniniai vykdytojai.
Vadovai – darbuotojai, kurių pagrindinė funkcija priimti sprendimus ir organizuoti jų įgyvendinimą. Vadovai grupuojami pagal atliekamo darbo turinį ir pagal valdymo lygius, kuriems jie vadovauja.
Pagal darbo turinį yra funkciniai ir linijiniai vadovai. Savaime suprantama, kad funkciniai vadovai vadovauja funkciniams struktūros padaliniams, o linijiniai vadovai – linijiniams padaliniams. Taigi, funkcinių vadovų pagrindinis uždavinys yra padėti generaliniam vadovui priimti sprendimus, o linijinių vadovų uždavinys – organizuoti sprendimų realizavimą.
Būtent šiuo požiūriu skiriasi ir v…adovams formuluojami klasifikaciniai reikalavimai. Funkciniai vadovai turi būti geri savo sferos specialistai –
analitikai, o linijiniai vadovai – geri organizatoriai, sugebantys konsoliduoti darbuotojų veiksmus užduočių realizavimui. Žinoma, ir vieni, ir kiti privalo turėti vadovams būtinas bendrąsias žinias ir savybes.
Pagal valdymo lygius yra aukštutinio, vidurinio ir žemutinio lygio vadovai. Aukštutinio lygio vadovai – tai organizacijos vadovai, vidurinio lygio vadovai – tai vadovai, vadovaujantys stambiems jungtiniams linijiniams ir funkciniams padaliniams, žemutinio lygio vadovai – tai vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbuotojams, atliekantiems konkrečius sprendimų įgyvendinimo darbus.
Aukštutinio lygio vadovai daugiausia turi spręsti strateginius, vidurinio lygio – taktinius, o žemutinio lygio – operatyvinius uždavinius.
Įvairiuose lygiuose vadovaujantiems vadovams kvalifikaciniai reikalavimai taip pat skiriasi: aukštutinio lygio vadovai turi gerai išmanyti vadybos, ekonominius, teisinius, strateginius ir mažiau –
technologinius, gamybos organizavimo aspektus. Atvirkščiai – žemutinio lygio vadovai privalo nuodugniai žinoti technologiją, organizavimą, psichologiją ir mažiau – ekonomiką, teisę.
Specialistai – tai valdymo sistemos darbuotojai, kurie atlieka informacinį – analitinį darbą, reikalingą parengiant ir priimant sprendimus. Specialistai daugiausia dirba funkciniuose padaliniuose. Prie linijinių vadovų dirba vadybos specialistai, kuriuos priimta vadinti dispečeriais – jie padeda šiems vadovams realizuoti sprendimus.
Kvalifikaciniai reikalavimai keliami specialistams – geros žinios savo sferoje ir sugebėjimai naudoti šias žinias praktikoje.
Techniniai vykdytojai – tai pagalbinius vadybinius darbus atliekantys darbuotojai (kompiuterių operatoriai, vadovų sekretorės). Jie nedalyvauja tiesioginėje sprendimų priėmimo veikloje ir atlieka tik aptarnavimo funkcijas.
Personalo svarba organizacijoje
Šiandieninės ekonomikos sąlygos – ekstremalios. Tai sąlygoja valdymo orientacija į tikslus, konkurencijos augimas, rinkos prisotinimas ir internacionalizavimas, gamybos bei darbo organizavimo formų kaita. Tai verčia ieškoti naujų šaltinių efektyvumui didinti visose srityse: kuriant naujus gaminius, diegiant pažangią techniką, technologiją, organizuojant darbą ir valdymą.
Visuose procesuose, ypač pertvarkos, paprastai dalyvauja žmogus, jo vaidmuo yra lemiamas. Personalas ne tik tiesiogiai dalyvauja procese, naudodamas objektus ir darbo priemones, bet ir numato tikslus bei organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir koreguoja vykdymą.
Personalas atlieka ne tik gamybinę, bet ir vartojimo funkciją., todėl jis yra ir pagrindinis evoliucijos motyvas. Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan.individai, todėl labai svarbu asmeniniai aspektai: didelė personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos įtaka.
Praktiškai ne kartą patvirtinta, kad be tinkamai parengto personalo negalėtų būti esminės pertvarkos, diegiant pažangias technologijas, taikant naujus organizavimo ir valdymo metodus. Pasak Sakalo A.(2003), todėl personalo ugdymui, kartu ir jį organizuojančiai darbo su personalu sistemai turi būti skiriamas išskirtinis dėmesys. Tai ypač aktualu Lietuvoje, kur beveik nėra materialinių išteklių, ir tik maksimaliai naudojant personalo potencialą galima padidinti ūkio ekonominį efektyvumą.
Darbui su personalu didelę įtaką turi vidinė ir išorinė aplinka.
Išoriniai veiksniai susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausiai jų tiesiogiai nevaldo, tačiau gali imtis tam tikrų priemonių padėčiai keisti.
Išorinė apl…inka skirstoma į užduoties ir bendrąją aplinką. Bendroji aplinka tam tikru laikotarpiu yra vienoda ir sąlyginai pastovi visoms tam tikros teritorijos sistemoms. Užduoties aplinką lemia sistemos sprendžiami uždaviniai.
Vidiniai veiksniai formuojami sistemos viduje. Tai personalo kompetencija, išsimokslinimo lygis, įmonės kultūra, personalo politika, taikoma valdymo koncepcija, taip pat įmonės materialinio potencialo, organizacijos lygis ir kt.
Personalo valdymas
Personalas valdomas bet kokioje socialinėje organizacijoje. Personalo valdymą suprantame kaip bendradarbių santykių organizavimą ir koordinavimą siekiant nustatyto tikslo.
Personalo valdymo veikla turi būti pradedama tiek anksčiau produkto gamybos ar pardavimo pradžios laiko, kiek jo prireiks to produkto gamybai ar pardavimui sutelkti ir būtiniems darbuotojams parengti.
Pagal Butkų S.(2003), sėkmingai organizacijos veiklai garantuoti reikia darbuotojų, kuriančių ir skleidžiančių vadybinę informaciją, t.y.
organizacijos vadybos personalo. Jo skaičius ir profesinė-kvalifikacinė sudėtis taip pat turi būti organizacijos vadovybės apibrėžta prieš pradedant personalo valdymo veiklą. Šios informacijos dar nepakanka. Reikia informacijos ir apie visos organizacijos darbo režimą, jo ypatybes kai kuriuose daliniuose, reikia informacijos apie darbo saugumą ir sveikatai kenksmingus veiksnius, informacijos apie numatomus mokėjimo už darbą principus. Kai atsakingi už tuos dalykus organizacijos vadovybės pareigūnai vienareikšmiškai apibrėžia juos, galima pradėti aktyvią personalo valdymo veiklą.
Personalas valdomas pagal tam tikrus valdymo metodus, kurie turi būti efektyvūs, orientuoti darbuotojus kuo geriau atlikti pavesta darbą. Žmogaus veiklą sąlygoja jo norai, poreikiai, taigi, parenkant valdymo metodus, reikia gerai žinoti ir patenkinti poreikius, dėl kurių žmonės buriasi į grupes bendram darbui. Pasak Sakalo A. (2003), poreikius, kurie turi įtakos pasirenkant valdymo metodą, priimta klasifikuoti į materialinius, moralinius-dvasinius ir organizacinius. Pagal tai skiriamos ir atitinkamos valdymo metodų grupės: organizaciniai, ekonominiai ir socialiniai-
psichologiniai valdymo metodai.
Sakalas A.(2003) nustatė, kad yra skiriamos dvi pagrindinės valdymo funkcijos: norų formavimas (tikslo nustatymas, planavimas, sprendimo priėmimas) ir norų įgyvendinimas (organizavimas, motyvavimas, kontrolė ir koregavimas).
Panagrinėsim penkias pagrindines valdymo funkcijas:
Planavimas.
Ilgalaikė daugelio organizacijų patirtis rodo, kad pagrindinį dėmesį planuojant personalo ugdymo priemones reikia skirti darbuotojų komplektavimo, vertinimo, karjeros, rezervo ir kvalifikacijos kėlimo planų sudarymui.
Rengiant personalo komplektavimo planus, pirmutinis uždavinys –
darbuotojų poreikio nustatymas.Kitas svarbus personalo komplektavimo plano sudarymo dėmuo – darbuotojų tiekimo šaltiniai. Siekiant parengti kokybišką komplektavimo planą, būtina identifikuoti visus šaltinius, nustatyti jų galimybes pateikti vienos ar kitos specialybės darbuotojus.
Personalo vertinimo planai sudaromi siekiant žinoti ar visose funkcinėse vietose dirba nustatytus reikalavimus atitinkantys darbuotojai.
Šie planai rengiami vadovaujantis trimis pagrindiniais kriterijais:
• planai turi būti visuotiniai;
• planai privalo būti skaidrūs;
• vertinimas turi vykti periodiškai.
Personalo rezervo planas – tai išplėstinis sąrašas darbuotojų, esant reikalui, pakeisti dirbančius vadovus bei specialistus, o taip pat užimti pareigas atsiradus naujiems padaliniams.
Labai svarbią reikšmę tobulinant personalo ugdymo sistemą turi darbuotojų karjeros planavimas. Ši veikla integruoja organizacijos ir atskiro …darbuotojo interesus bei tikslus. Kaip taisyklė, karjeros plane išdėstomi keturi pagrindiniai parametrai:
1. Karjeros pakopos;
2. Pakopų realizavimo laikas;
3. Kvalifikaciniai reikalavimai užimti atskirų pakopų pareigas;
4. Priemonės kiekvienai pakopai pasiekti.
Akivaizdu, kad vadybinio personalo rezervo planų sudarymas, atskirų darbuotojų karjeros planavimas ir kvalifikacijos kėlimo planų rengimas –
neatsiejamos vieno proceso sudėtinės dalys. Tai bene sudėtingiausias ir svarbiausias personalo valdymo sistemos elementas. Gerai suderinus šiuos vienas kitą papildančius planus ir sėkmingai juos realizuojant galima tikėtis efektyvios veiklos ir gerų organizacijos funkcionavimo bei plėtros rezultatų.
Mano nuomone, Lietuvoje nėra visiškai gerai planuojamas personalo poreikis. Šiuo metu kai kuriuose įmonėse žmogui tenka dirbti už kelis darbuotojus, tačiau jo atlyginimas nuo to nesikaičia, tai dažnai galima pastebėti mažose įmonėse. O dideliuose įmonėse pristeigiama praktiškai nereikalingų darbo vietų, kurioje darbuotojas beveik nieko neveikia, tačiau tokių darbo vietų dabar jau, mano nuomone, yra labai nedaug. Taip pat dažnai galima pastebėti, kad žmogus užima tokias pareigas, kurios neatitinka jo išsilavinimo. Mano manymu, tai lemia mūsų šalyje klestinti korupcija.
Sprendimų priėmimas.
Realizuojant šią funkciją, svarbiausia tobulinti sprendimų priėmimą parenkant, paskirstant personalą ir formuojant jo rezervą.
Pagrindinės tobulinimo kryptys – kriterijų, kuriais vadovaujantis priimami sprendimai, tikslinimas ir sprendimų priėmimo mechanizmo bei procedūrų optimizavimas.
Personalo parinkimo bendrieji kriterijai visuotinai pripažinti – tai darbuotojų dalykinės ir asmeninės savybės, reikalingos užimti vienas ar kitas pareigas. Šių savybių visuma, užimant analogiškas pareigas skirtingose organizacijose, kartais daugiau, kartais mažiau, skiriasi.
Todėl, siekiant tiksliai apibūdinti parinkimo kriterijus, organizacijoje reikia sudaryti visų personalo pareigybių, o ypač – vadovų, dalykinių ir asmeninių požymių toms ar kitoms pareigoms užimti aprašus ir jais objektyviai vadovautis.
Personalo paskirstymų kriterijų esmė – tolygaus darbuotojų išdėstymo visose personalo pozicijose užtikrinimas. Būtina taip organizuoti paskyrimą, kad visose funkcinėse vietose dirbtų daugiau ar mažiau vienodo lygio potencialą turintys darbuotojai. Toks personalo paskirstymas garantuos tolygų vadovavimą visiems organizacijos padaliniams ir tarnyboms, o tai yra labai svarbi sėkmingos jos veiklos sąlyga.
Manau, šiandiena galime dažnai pastebėti jog tose pačiose funkcinėse vietose dirba skirtingą išsilavinimą turintys darbuotojai. Kartais net pasitaiko taip jog vadovaujantis darbuotojams asmuo yra žemesnio išsilavinimo nei jo kai kurie pavaldiniai.
Personalo tolygaus paskirstymo sprendimams priimti geriausia taikyti lyginamąsias procedūras. Lyginant vienodų darbuotojų kvalifikaciją, savybes, veiklos potencialą su tomis pačiomis kitų darbuotojų charakteristikomis, galima priimti sėkmingus sprendimus dėl jų perkėlimo į kitas pareigas, silpnų vadybos vietų sustiprinimo ir kt.
Rezervo formavimo sprendimus labiausiai sąlygoja personalo kaita ir organizacijos plėtros perspektyvos.
Sprendimai, įvertinantys organizacijos plėtros perspektyvas, gali būti gana tikslūs tuo atveju, kai žinoma firmos strategija, sudaryti plėtros planai. Priešingu atveju, priimti kokybiškus rezervo formavimo sprendimus beveik neįmanoma. pagrindiniai rezervo formavimo sprendimų priėmimo metodai
– loginė analizė bei konkrečių situacijų kokybinis vertinimas.
Svarbiausi kvalifikacijos tobulinimo sprendimų kriterijai – kokybiniai organizacijos veiklos pokyčiai (technologijų sudėt…ingumo didėjimas, pardavimų rinkų plėtra, finansinių atsiskaitymų apimčių augimas it kt.) bei bendro visuomenės išsilavinimo ir kultūros lygio augimas. Priimant sprendimus, kuriuos sąlygoja pirmasis kriterijus ypač svarbu nustatyti konkrečius veiklos pokyčių parametrus ir jiems adekvačius kvalifikacinius reikalavimus atskiroms personalo pareigybėms.
Organizavimas.
Organizavimas- tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos sistemos sukūrimas. Personalo valdymo proceso realizavimo kokybė ypatingai priklauso nuo optimalaus darbų tarp atskirų tarnybų, vykdančių šias funkcijas, pasidalinimo ir darbų gero atlikimo. Kad teisingai atspindėti koks darbuotojas kokį darbą dirba, kiekviena įmonė turi susikurti organizacinę valdymo sistemą. OVS – tai hierarchinė įmonės valdymo sistema sudaryta iš atskirų struktūrinių ar funkcinių padalinių, kurie yra tam tikroje valdymo grandyje ar pakopoje.- Juozaitienė L., Staponkienė J. (2003).
Organizacijoje personalo valdymo darbus atlieka personalo tarnyba ir padaliniai, kuriuose dirba darbuotojai.
Modernių organizacinių formų organizacijose gana dažnai taikomi tokie personalo valdymo organizavimo principai: personalo valdymo centrai savo veiklą koncentruoja strateginių tikslų ir uždavinių vykdymui, o taktiniai veiksmai atliekami padaliniuose.
Motyvavimas.
Vienas svarbiausių ir sudėtingiausių personalo valdymo uždavinių –
pasiekti, kad visi organizacijos nariai gerai ir našiai dirbtų, t.y.
skatinti ar motyvuoti darbą. Kadangi organizacijos bendros veiklos tikslai nekada negali savaime sutapti su žmogaus tikslais, kurių siekdamas jis įsijungia į organizaciją, reikia žmogų skatinti ir orientuoti jo pastangas organizacijai reikiama linkme.
Pagal Maslow A. (1954), žemiausieji žmogaus poreikiai yra fiziologiniai (maisto, drabužių, busto) ir saugumo (būti apsaugotam nuo pavojų egzistencijai, keliamų gyvenamosios aplinkos).
Šiandienos organizacijos, mano manymu, daugiau kreipia dėmesį į savo tikslų siekimą ir dažnai atsitinka taip jog paprastas darbuotojas negali patenkinti, pagal Maslow, net savo būtiniausiųjų poreikių. Taip atsitinka dėl to jog žmogui šiandiena yra mokamas ne pakankamas atlyginimas, ir ne tik paprastam darbuotojui, bet ir specialistams. Kaip teigia Sakalas A.
(2003), besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra patenkinami žemiausiojo lygio poreikiai (Lietuva priskiriama šių šalių kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti bendradarbių suinteresuotumą.
Darbuotojų motyvavimas įmonėse, manau, yra blogas, kai kur net nėra sudaromos pakankamai geros sąlygos darbui. O jeigu darbuotojas bando priešintis tam, jam parodomos durys. Todėl per paskutinius keletą metų iš
Lietuvos išvyko į užsienį dirbti labai didelis skaičius žmonių. Emigravimas į kitas šalis nesiliauja ir iki šiol, dėl to dar prieš keletą metų
Lietuvoje buvęs didelis nedarbas dabar ženkliai sumažėjo. Tai atsitiko tikrai ne dėl to, kad įsisteigė naujų įmonių ar organizacijų, o būtent dėl to, kad didelė dalis Lietuvos žmonių išvažiavo ir nebeliko kam dirbti.
Tai, mano manymu, labai pablogino Lietuvos ekonominę ir socialinę padėtį, kadangi šiandien trūkstą daug ir įvairų sričių specialistų. O
įmonės siekdamos dar labiau sutaupyti pinigus, jau pradeda vežti pigią darbo jėgą iš rytų šalių.
Kontrolė ir koordinavimas.
Vykdant šią funkciją, reikia kokybiškai atlikti klasikinius veiksmus, kurie realizuojami valdant visus kitus organizacijoje vykstančius procesus.
Šie klasikiniai veiksmai yra:
1. informacijos apie planų vykdymą rinkimas ir kaupimas;
2. informacijos analizė, išvadų formulavimas ir sprendimų priėmimas;
3. planų ir veiksmų tikslinimas pagal priimtus koregavimo
… sprendimus.
Kaip teigia Bagdonas E., Kazlauskienė E. (2002) kontrolė gali būti išankstinė, kad padėtį būtų dar galima pataisyti, arba rezultatų kontrolė-
kad įvertintume padėtį. Nors rezultatų kontrolė vykdoma, kai sureaguoti ir ištaisyti klaidas ar nukrypimus jau negalima, bet ji sudaro vadovams galimybę išvengti klaidų planuojant tolimesnius darbus, atsižvelgiant į buvusius trūkumus, parinkti geriausią darbuotojų motyvacijos būdą.
Išvados
1. Išanalizavus literatūrą, galima teigti, jog personalą sudaro visi organizacijos darbuotojai. Šie darbuotojai skiriami į vadybinį ir vykdantįjį personalą, taip pat į atskiras pareigybes.
2. Įvertinus personalo svarbą organizacijoje, pastebėtina, jog be personalo apskritai neveiktų nei viena įmonė. Taigi galima daryti išvadas, kad personalas yra neatsėjama kiekvienos organizacijos ar įmonės dalis, padedanti jai efektyviai ir nenutrūkstamai veikti bei vystytis.
3. Ištyrus mokslinę literatūrą apie tai kaip yra valdomas personalas šiuolaikinėse organizacijose, galima teigti jog personalas Lietuvoje nėra efektyviai valdomas. Dažnai galima pastebėti, kad ne visada personalas yra teisingai paskirstomas į darbo vietas pagal savo išsilavinimą ir intelektualinį lygį. Personalo teisingas paskirstymas į darbo vietas garantuotų tolygų vadovavimą visiems organizacijos padaliniams ir tarnyboms, o tai yra labai svarbi sėkmingos organizacijos veiklos sąlyga.
Be to ne maža dalis įmonių siekia patenkinti tik savo pagrindinį tikslą –
užsidirbti pelno, tuo tarpu personalo motyvavimui ir tobulinimui neskirdama jokio dėmesio. Dėl to Lietuvoje šiuo metu vyksta didelė darbo jėgos emigracija į užsienio šalis.
Literatūros sąrašas
1. Butkus S. Vadyba:organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. –
Vilnius: Eugrimas, 2003. – ISBN 9955 – 501 – 39 – 1;
2. Bagdonas E., Kazlauskienė E. Verslo pradmenys.- Kaunas: Technologija,
2002. – ISBN 9955 – 09 – 257 – 25;
3. Juozaitienė L., Staponkienė J.Verslo ir vadybos įvadas.- Šiauliai: ŠU
leidykla, 2003. – ISBN 9986 – 38 – 392 – 7;
4. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius: margi raštai, 2003. – ISBN 9986
– 09 – 254 – X;
5. Sūdžius V. Verslo administravimas ir valdymas. – Vilnius: Kronta, 2001.
– ISBN 9986 – 879 – 51 – 5;
6. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose. – Kaunas: Vytauto didžiojo universitetas, 2003. – ISBN 9955 – 530 – 58 – 8.