Personalo vieta ir vaidmuo organizacijoje

Turinys

Įvadas 3
1.Personalo sandara 4
2.Personalo svarba organizacijoje 5
3.Personalo valdymas 6
Išvados 11
Literatūros sąrašas 12Įvadas
Šių dienų sparčiai besivystančioje visuomenėje personalo reikšmė
organizacijoje yra labai svarbi. Personalo vadybos žinių reikia
vadybininkui, organizuojančiam ir nukreipiančiam kolektyvo darbą reikiama
linkme, tačiau jos ne mažiau svarbios eiliniam specialistui, ir techniniam
vykdytojui, nes jie dirba kartu, ir nuo to, ar jie bus pasirengę priimti ar
atmesti taikomas poveikio priemones, priklausys vadovų darbo sėkmė.

Tikslas: išsiaiškinti personalo reikšmę bei svarbą organizacijoje,
ištirti personalo valdymo funkcijas.

Uždaviniai:

1. Išanalizuoti kas sudaro personalą;

2. Įvertinti personalo svarbą organizacijoje;

3. Ištirti kaip įmonėse yra valdomas personalas.

Problema: ttinkamo personalo paskirstymo bei motyvavimo stoka

organizacijose.

Tyrimo metodai: Literatūros šaltinių analizė, dedukcija.

Personalo sandara

Personalas – tai visi organizacijos darbuotojai. Kaip teigia Sūdžius
V. (2001) Įmonės personalo, kaip ir verslumo, kapitalo ir prekės ar tinkamo
produkto, veiksnys yra lemiamas, turi didžiausią įtaką. Šio veiksnio
išraiška – kadrai, jų sudėtis, kaita, kvalifikacinė struktūra. Jis, kartu
su kitais elementais, yra jų visų veiksmų kombinuoto veikimo, kiekybinio ir
kokybinio, panaudojimo rezultatas.

Organizacijos personalą sudaro dvi pagrindinės grupės: vykdantysis
personalas ir vadybinis personalas.

Pasak Zakarevičiaus P.(2003) vykdančiuoju personalu vadinami
darbuotojai, kurie organizacijose atlieka darbus, realizuojančius jos
paskirties funkcijas.

Skiriamos dvi šių daarbuotojų grupės: darbininkai ir specialistai.

Darbininkai- tai darbuotojai, kurie atlieka darbus su medžiaginio
pobūdžio objektais. Šių darbų rezultatas- naujas medžiaginis objektas
(gaminys, produktas) arba to paties objekto vietos pakeitimas (pernešimas,
pervežimas ir pan.). Ypač aiškiai darbininkus, kaip personalo grupę, galima
identifikuoti gamybinėse organizacijose.

Specialistai- tai darbuotojai,

kurie, vykdydami organizacijos
funkcijas, atlieka intelektualinio pobūdžio darbus. Šių darbų rezultatas-
intelektualinė produkcija (gaminio konstrukcija, gamybos technologija,
darbo organizavimo aprašai ir pan.). Akivaizdu, kad specialistai – tai
konstruktoriai, technologai, metrologai, ekonomistai. Šiuos specialistus
(vykdančiojo personalo dalį) būtina skirti nuo vadybinio personalo sudėtyje
esančios specialistų grupės. Pastarieji atlieka darbus, padėdami vadovams
rengti ir priimti sprendimus.

Šiuolaikiniuose, aukšto mokslinio ir technologinio lygio
organizacijose, riba tarp darbininkų ir specialistų nyksta. Gana dažnai
atlikti darbus su medžiaginiais objektais, gaminant produktą, reikalingas
aukštas intelektualinis lygis, įgalinantis naudotis moderniais įrengimais,
kompiuterine technika ir pan. Todėl aukštų technologijų gamybose
„darbininkiškus“ darbus dažnai atlieka darbuotojai, turintys aukštąjį
išsilavinimą.

Vadybinis personalas – tai darbuotojai, atliekantys organizacijos
valdymo funkcijas. Valdymo sistemoje darbo turinio požiūriu dirba trijų
tipų vadybiniai darbuotojai – vadovai, specialistai, techniniai vykdytojai.

Vadovai – darbuotojai, kurių pagrindinė funkcija priimti sprendimus ir
organizuoti jų įgyvendinimą. Vadovai grupuojami pagal atliekamo darbo
turinį ir pagal vaaldymo lygius, kuriems jie vadovauja.

Pagal darbo turinį yra funkciniai ir linijiniai vadovai. Savaime
suprantama, kad funkciniai vadovai vadovauja funkciniams struktūros
padaliniams, o linijiniai vadovai – linijiniams padaliniams. Taigi,
funkcinių vadovų pagrindinis uždavinys yra padėti generaliniam vadovui
priimti sprendimus, o linijinių vadovų uždavinys – organizuoti sprendimų
realizavimą.

Būtent šiuo požiūriu skiriasi ir v.adovams formuluojami klasifikaciniai
reikalavimai. Funkciniai vadovai turi būti geri savo sferos specialistai –
analitikai, o linijiniai vadovai – geri organizatoriai, sugebantys
konsoliduoti darbuotojų veiksmus užduočių realizavimui. Žinoma, ir vieni,
ir kiti privalo turėti vadovams būtinas bendrąsias žinias ir savybes.

Pagal valdymo lygius yra au
ukštutinio, vidurinio ir žemutinio lygio
vadovai. Aukštutinio lygio vadovai – tai organizacijos vadovai, vidurinio
lygio vadovai – tai vadovai, vadovaujantys stambiems jungtiniams
linijiniams ir funkciniams padaliniams, žemutinio lygio vadovai – tai
vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbuotojams, atliekantiems konkrečius
sprendimų įgyvendinimo darbus.

Aukštutinio lygio vadovai daugiausia turi spręsti strateginius,
vidurinio lygio – taktinius, o žemutinio lygio – operatyvinius uždavinius.

Įvairiuose lygiuose vadovaujantiems vadovams kvalifikaciniai
reikalavimai taip pat skiriasi: aukštutinio lygio vadovai turi gerai
išmanyti vadybos, ekonominius, teisinius, strateginius ir mažiau –
technologinius, gamybos organizavimo aspektus. Atvirkščiai – žemutinio
lygio vadovai privalo nuodugniai žinoti technologiją, organizavimą,
psichologiją ir mažiau – ekonomiką, teisę.

Specialistai – tai valdymo sistemos darbuotojai, kurie atlieka
informacinį – analitinį darbą, reikalingą parengiant ir priimant
sprendimus. Specialistai daugiausia dirba funkciniuose padaliniuose. Prie
linijinių vadovų dirba vadybos specialistai, kuriuos priimta vadinti
dispečeriais – jie padeda šiems vadovams realizuoti sprendimus.
Kvalifikaciniai reikalavimai keliami specialistams – geros žinios savo
sferoje ir sugebėjimai naudoti šias žinias praktikoje.
Techniniai vykdytojai – tai pagalbinius vadybinius darbus atliekantys
darbuotojai (kompiuterių operatoriai, vadovų sekretorės). Jie nedalyvauja
tiesioginėje sprendimų priėmimo veikloje ir atlieka tik aptarnavimo
funkcijas.

Personalo svarba organizacijoje

Šiandieninės ekonomikos sąlygos – ekstremalios. Tai sąlygoja valdymo
orientacija į tikslus, konkurencijos augimas, rinkos prisotinimas ir
internacionalizavimas, gamybos bei darbo organizavimo formų kaita. Tai
verčia ieškoti naujų šaltinių efektyvumui didinti visose srityse: kuriant
naujus gaminius, diegiant pažangią techniką, technologiją, organizuojant
darbą ir valdymą.

Visuose procesuose, ypač pertvarkos, paprastai dalyvauja žmogus, jo
vaidmuo yra lemiamas. Personalas ne tik tiesiogiai dalyvauja procese,
naudodamas objektus ir darbo priemones, bet ir numato

tikslus bei
organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir
koreguoja vykdymą. Personalas atlieka ne tik gamybinę, bet ir vartojimo
funkciją., todėl jis yra ir pagrindinis evoliucijos motyvas. Personalą
sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, pasirengimo
lygio ir pan.individai, todėl labai svarbu asmeniniai aspektai: didelė
personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos
įtaka. Praktiškai ne kartą patvirtinta, kad be tinkamai parengto personalo
negalėtų būti esminės pertvarkos, diegiant pažangias technologijas, taikant
naujus organizavimo ir valdymo metodus. Pasak Sakalo A.(2003), todėl
personalo ugdymui, kartu ir jį organizuojančiai darbo su personalu sistemai
turi būti skiriamas išskirtinis dėmesys. Tai ypač aktualu Lietuvoje, kur
beveik nėra materialinių išteklių, ir tik maksimaliai naudojant personalo
potencialą galima padidinti ūkio ekonominį efektyvumą.

Darbui su personalu didelę įtaką turi vidinė ir išorinė aplinka.

Išoriniai veiksniai susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausiai jų
tiesiogiai nevaldo, tačiau gali imtis tam tikrų priemonių padėčiai keisti.
Išorinė apl.inka skirstoma į užduoties ir bendrąją aplinką. Bendroji aplinka
tam tikru laikotarpiu yra vienoda ir sąlyginai pastovi visoms tam tikros
teritorijos sistemoms. Užduoties aplinką lemia sistemos sprendžiami
uždaviniai.

Vidiniai veiksniai formuojami sistemos viduje. Tai personalo
kompetencija, išsimokslinimo lygis, įmonės kultūra, personalo politika,
taikoma valdymo koncepcija, taip pat įmonės materialinio potencialo,
organizacijos lygis ir kt.

Personalo valdymas

Personalas valdomas bet kokioje socialinėje organizacijoje. Personalo
valdymą suprantame kaip bendradarbių santykių organizavimą ir koordinavimą
siekiant nustatyto tikslo.

Personalo valdymo veikla turi būti pradedama tiek anksčiau produkto
gamybos ar pardavimo pradžios la

aiko, kiek jo prireiks to produkto gamybai
ar pardavimui sutelkti ir būtiniems darbuotojams parengti.

Pagal Butkų S.(2003), sėkmingai organizacijos veiklai garantuoti
reikia darbuotojų, kuriančių ir skleidžiančių vadybinę informaciją, t.y.
organizacijos vadybos personalo. Jo skaičius ir profesinė-kvalifikacinė
sudėtis taip pat turi būti organizacijos vadovybės apibrėžta prieš
pradedant personalo valdymo veiklą. Šios informacijos dar nepakanka. Reikia
informacijos ir apie visos organizacijos darbo režimą, jo ypatybes kai
kuriuose daliniuose, reikia informacijos apie darbo saugumą ir sveikatai
kenksmingus veiksnius, informacijos apie numatomus mokėjimo už darbą
principus. Kai atsakingi už tuos dalykus organizacijos vadovybės pareigūnai
vienareikšmiškai apibrėžia juos, galima pradėti aktyvią personalo valdymo
veiklą.

Personalas valdomas pagal tam tikrus valdymo metodus, kurie turi būti
efektyvūs, orientuoti darbuotojus kuo geriau atlikti pavesta darbą. Žmogaus
veiklą sąlygoja jo norai, poreikiai, taigi, parenkant valdymo metodus,
reikia gerai žinoti ir patenkinti poreikius, dėl kurių žmonės buriasi į
grupes bendram darbui. Pasak Sakalo A. (2003), poreikius, kurie turi įtakos
pasirenkant valdymo metodą, priimta klasifikuoti į materialinius,
moralinius-dvasinius ir organizacinius. Pagal tai skiriamos ir atitinkamos
valdymo metodų grupės: organizaciniai, ekonominiai ir socialiniai-
psichologiniai valdymo metodai.

Sakalas A.(2003) nustatė, kad yra skiriamos dvi pagrindinės valdymo
funkcijos: norų formavimas (tikslo nustatymas, planavimas, sprendimo
priėmimas) ir norų įgyvendinimas (organizavimas, motyvavimas, kontrolė ir
koregavimas).

Panagrinėsim penkias pagrindines valdymo funkcijas:

Planavimas.

Ilgalaikė daugelio organizacijų patirtis rodo, kad pagrindinį dėmesį
planuojant personalo ugdymo priemones reikia skirti darbuotojų
komplektavimo, vertinimo, karjeros, rezervo ir kvalifikacijos kėlimo planų
sudarymui.

Rengiant personalo komplektavimo planus, pirmutinis uždavinys –
darbuotojų poreikio nustatymas.Kitas svarbus personalo komplektavimo plano
sudarymo dėmuo – darbuotojų tiekimo šaltiniai. Siekiant parengti kokybišką
komplektavimo planą, būtina identifikuoti visus šaltinius, nustatyti jų
galimybes pateikti vienos ar kitos specialybės darbuotojus.

Personalo vertinimo planai sudaromi siekiant žinoti ar visose
funkcinėse vietose dirba nustatytus reikalavimus atitinkantys darbuotojai.
Šie planai rengiami vadovaujantis trimis pagrindiniais kriterijais:

• planai turi būti visuotiniai;

• planai privalo būti skaidrūs;

• vertinimas turi vykti periodiškai.

Personalo rezervo planas – tai išplėstinis sąrašas darbuotojų, esant
reikalui, pakeisti dirbančius vadovus bei specialistus, o taip pat užimti
pareigas atsiradus naujiems padaliniams.

Labai svarbią reikšmę tobulinant personalo ugdymo sistemą turi
darbuotojų karjeros planavimas. Ši veikla integruoja organizacijos ir
atskiro .darbuotojo interesus bei tikslus. Kaip taisyklė, karjeros plane
išdėstomi keturi pagrindiniai parametrai:

1. Karjeros pakopos;

2. Pakopų realizavimo laikas;

3. Kvalifikaciniai reikalavimai užimti atskirų pakopų pareigas;

4. Priemonės kiekvienai pakopai pasiekti.

Akivaizdu, kad vadybinio personalo rezervo planų sudarymas, atskirų
darbuotojų karjeros planavimas ir kvalifikacijos kėlimo planų rengimas –
neatsiejamos vieno proceso sudėtinės dalys. Tai bene sudėtingiausias ir
svarbiausias personalo valdymo sistemos elementas. Gerai suderinus šiuos
vienas kitą papildančius planus ir sėkmingai juos realizuojant galima
tikėtis efektyvios veiklos ir gerų organizacijos funkcionavimo bei plėtros
rezultatų.

Mano nuomone, Lietuvoje nėra visiškai gerai planuojamas personalo
poreikis. Šiuo metu kai kuriuose įmonėse žmogui tenka dirbti už kelis
darbuotojus, tačiau jo atlyginimas nuo to nesikaičia, tai dažnai galima
pastebėti mažose įmonėse. O dideliuose įmonėse pristeigiama praktiškai
nereikalingų darbo vietų, kurioje darbuotojas beveik nieko neveikia, tačiau
tokių darbo vietų dabar jau, mano nuomone, yra labai nedaug. Taip pat
dažnai galima pastebėti, kad žmogus užima tokias pareigas, kurios
neatitinka jo išsilavinimo. Mano manymu, tai lemia mūsų šalyje klestinti
korupcija.

Sprendimų priėmimas.

Realizuojant šią funkciją, svarbiausia tobulinti sprendimų priėmimą
parenkant, paskirstant personalą ir formuojant jo rezervą.

Pagrindinės tobulinimo kryptys – kriterijų, kuriais vadovaujantis
priimami sprendimai, tikslinimas ir sprendimų priėmimo mechanizmo bei
procedūrų optimizavimas.

Personalo parinkimo bendrieji kriterijai visuotinai pripažinti – tai
darbuotojų dalykinės ir asmeninės savybės, reikalingos užimti vienas ar
kitas pareigas. Šių savybių visuma, užimant analogiškas pareigas
skirtingose organizacijose, kartais daugiau, kartais mažiau, skiriasi.
Todėl, siekiant tiksliai apibūdinti parinkimo kriterijus, organizacijoje
reikia sudaryti visų personalo pareigybių, o ypač – vadovų, dalykinių ir
asmeninių požymių toms ar kitoms pareigoms užimti aprašus ir jais
objektyviai vadovautis.

Personalo paskirstymų kriterijų esmė – tolygaus darbuotojų išdėstymo
visose personalo pozicijose užtikrinimas. Būtina taip organizuoti
paskyrimą, kad visose funkcinėse vietose dirbtų daugiau ar mažiau vienodo
lygio potencialą turintys darbuotojai. Toks personalo paskirstymas
garantuos tolygų vadovavimą visiems organizacijos padaliniams ir tarnyboms,
o tai yra labai svarbi sėkmingos jos veiklos sąlyga.

Manau, šiandiena galime dažnai pastebėti jog tose pačiose funkcinėse
vietose dirba skirtingą išsilavinimą turintys darbuotojai. Kartais net
pasitaiko taip jog vadovaujantis darbuotojams asmuo yra žemesnio
išsilavinimo nei jo kai kurie pavaldiniai.

Personalo tolygaus paskirstymo sprendimams priimti geriausia taikyti
lyginamąsias procedūras. Lyginant vienodų darbuotojų kvalifikaciją,
savybes, veiklos potencialą su tomis pačiomis kitų darbuotojų
charakteristikomis, galima priimti sėkmingus sprendimus dėl jų perkėlimo į
kitas pareigas, silpnų vadybos vietų sustiprinimo ir kt.

Rezervo formavimo sprendimus labiausiai sąlygoja personalo kaita ir
organizacijos plėtros perspektyvos.

Sprendimai, įvertinantys organizacijos plėtros perspektyvas, gali būti
gana tikslūs tuo atveju, kai žinoma firmos strategija, sudaryti plėtros
planai. Priešingu atveju, priimti kokybiškus rezervo formavimo sprendimus
beveik neįmanoma. pagrindiniai rezervo formavimo sprendimų priėmimo metodai
– loginė analizė bei konkrečių situacijų kokybinis vertinimas.

Svarbiausi kvalifikacijos tobulinimo sprendimų kriterijai – kokybiniai
organizacijos veiklos pokyčiai (technologijų sudėt.ingumo didėjimas,
pardavimų rinkų plėtra, finansinių atsiskaitymų apimčių augimas it kt.) bei
bendro visuomenės išsilavinimo ir kultūros lygio augimas. Priimant
sprendimus, kuriuos sąlygoja pirmasis kriterijus ypač svarbu nustatyti
konkrečius veiklos pokyčių parametrus ir jiems adekvačius kvalifikacinius
reikalavimus atskiroms personalo pareigybėms.

Organizavimas.

Organizavimas- tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos sistemos
sukūrimas. Personalo valdymo proceso realizavimo kokybė ypatingai priklauso
nuo optimalaus darbų tarp atskirų tarnybų, vykdančių šias funkcijas,
pasidalinimo ir darbų gero atlikimo. Kad teisingai atspindėti koks
darbuotojas kokį darbą dirba, kiekviena įmonė turi susikurti organizacinę
valdymo sistemą. OVS – tai hierarchinė įmonės valdymo sistema sudaryta iš
atskirų struktūrinių ar funkcinių padalinių, kurie yra tam tikroje valdymo
grandyje ar pakopoje.- Juozaitienė L., Staponkienė J. (2003).
Organizacijoje personalo valdymo darbus atlieka personalo tarnyba ir
padaliniai, kuriuose dirba darbuotojai.

Modernių organizacinių formų organizacijose gana dažnai taikomi tokie
personalo valdymo organizavimo principai: personalo valdymo centrai savo
veiklą koncentruoja strateginių tikslų ir uždavinių vykdymui, o taktiniai
veiksmai atliekami padaliniuose.

Motyvavimas.

Vienas svarbiausių ir sudėtingiausių personalo valdymo uždavinių –
pasiekti, kad visi organizacijos nariai gerai ir našiai dirbtų, t.y.
skatinti ar motyvuoti darbą. Kadangi organizacijos bendros veiklos tikslai
nekada negali savaime sutapti su žmogaus tikslais, kurių siekdamas jis
įsijungia į organizaciją, reikia žmogų skatinti ir orientuoti jo pastangas
organizacijai reikiama linkme.

Pagal Maslow A. (1954), žemiausieji žmogaus poreikiai yra
fiziologiniai (maisto, drabužių, busto) ir saugumo (būti apsaugotam nuo
pavojų egzistencijai, keliamų gyvenamosios aplinkos).

Šiandienos organizacijos, mano manymu, daugiau kreipia dėmesį į savo
tikslų siekimą ir dažnai atsitinka taip jog paprastas darbuotojas negali
patenkinti, pagal Maslow, net savo būtiniausiųjų poreikių. Taip atsitinka
dėl to jog žmogui šiandiena yra mokamas ne pakankamas atlyginimas, ir ne
tik paprastam darbuotojui, bet ir specialistams. Kaip teigia Sakalas A.
(2003), besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra
patenkinami žemiausiojo lygio poreikiai (Lietuva priskiriama šių šalių
kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti bendradarbių
suinteresuotumą.

Darbuotojų motyvavimas įmonėse, manau, yra blogas, kai kur net nėra
sudaromos pakankamai geros sąlygos darbui. O jeigu darbuotojas bando
priešintis tam, jam parodomos durys. Todėl per paskutinius keletą metų iš
Lietuvos išvyko į užsienį dirbti labai didelis skaičius žmonių. Emigravimas
į kitas šalis nesiliauja ir iki šiol, dėl to dar prieš keletą metų
Lietuvoje buvęs didelis nedarbas dabar ženkliai sumažėjo. Tai atsitiko
tikrai ne dėl to, kad įsisteigė naujų įmonių ar organizacijų, o būtent dėl
to, kad didelė dalis Lietuvos žmonių išvažiavo ir nebeliko kam dirbti.

Tai, mano manymu, labai pablogino Lietuvos ekonominę ir socialinę
padėtį, kadangi šiandien trūkstą daug ir įvairų sričių specialistų. O
įmonės siekdamos dar labiau sutaupyti pinigus, jau pradeda vežti pigią
darbo jėgą iš rytų šalių.

Kontrolė ir koordinavimas.

Vykdant šią funkciją, reikia kokybiškai atlikti klasikinius veiksmus,
kurie realizuojami valdant visus kitus organizacijoje vykstančius procesus.
Šie klasikiniai veiksmai yra:

1. informacijos apie planų vykdymą rinkimas ir kaupimas;

2. informacijos analizė, išvadų formulavimas ir sprendimų

priėmimas;

3. planų ir veiksmų tikslinimas pagal priimtus koregavimo

. sprendimus.

Kaip teigia Bagdonas E., Kazlauskienė E. (2002) kontrolė gali būti
išankstinė, kad padėtį būtų dar galima pataisyti, arba rezultatų kontrolė-
kad įvertintume padėtį. Nors rezultatų kontrolė vykdoma, kai sureaguoti ir
ištaisyti klaidas ar nukrypimus jau negalima, bet ji sudaro vadovams
galimybę išvengti klaidų planuojant tolimesnius darbus, atsižvelgiant į
buvusius trūkumus, parinkti geriausią darbuotojų motyvacijos būdą. Išvados
1. Išanalizavus literatūrą, galima teigti, jog personalą sudaro visi
organizacijos darbuotojai. Šie darbuotojai skiriami į vadybinį ir
vykdantįjį personalą, taip pat į atskiras pareigybes.

2. Įvertinus personalo svarbą organizacijoje, pastebėtina, jog be
personalo apskritai neveiktų nei viena įmonė. Taigi galima daryti išvadas,
kad personalas yra neatsėjama kiekvienos organizacijos ar įmonės dalis,
padedanti jai efektyviai ir nenutrūkstamai veikti bei vystytis.

3. Ištyrus mokslinę literatūrą apie tai kaip yra valdomas personalas
šiuolaikinėse organizacijose, galima teigti jog personalas Lietuvoje nėra
efektyviai valdomas. Dažnai galima pastebėti, kad ne visada personalas yra
teisingai paskirstomas į darbo vietas pagal savo išsilavinimą ir
intelektualinį lygį. Personalo teisingas paskirstymas į darbo vietas
garantuotų tolygų vadovavimą visiems organizacijos padaliniams ir
tarnyboms, o tai yra labai svarbi sėkmingos organizacijos veiklos sąlyga.
Be to ne maža dalis įmonių siekia patenkinti tik savo pagrindinį tikslą –
užsidirbti pelno, tuo tarpu personalo motyvavimui ir tobulinimui neskirdama
jokio dėmesio. Dėl to Lietuvoje šiuo metu vyksta didelė darbo jėgos
emigracija į užsienio šalis. Literatūros sąrašas
1. Butkus S. Vadyba:organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. –

Vilnius: Eugrimas, 2003. – ISBN 9955 – 501 – 39 – 1;
2. Bagdonas E., Kazlauskienė E. Verslo pradmenys.- Kaunas: Technologija,

2002. – ISBN 9955 – 09 – 257 – 25;
3. Juozaitienė L., Staponkienė J.Verslo ir vadybos įvadas.- Šiauliai: ŠU

leidykla, 2003. – ISBN 9986 – 38 – 392 – 7;
4. Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius: margi raštai, 2003. – ISBN 9986

– 09 – 254 – X;
5. Sūdžius V. Verslo administravimas ir valdymas. – Vilnius: Kronta, 2001.

– ISBN 9986 – 879 – 51 – 5;
6. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose. – Kaunas: Vytauto didžiojo

universitetas, 2003. – ISBN 9955 – 530 – 58 – 8.

Leave a Comment