PERSONALO VALDYMO ANALIZĖ

ĮVADAS

Personalas – tai pagrindinė sudedamoji įmonės dalis, nes be jo negalima jokia įmonės veikla. Šių dienų konkurencingame pasaulyje dažniausiai organizacijos darbuotojai – jos „žmogiškieji ištekliai“, o ne mašinos, pastatai ar kompiuteriai – lemia firmos konkurencinį pranašumą. Našumo didinimas rinkos ekonomikoje yra svarbiausias veiksnys, o personalas vaidina esminį vaidmenį mažinant darbo jėgos kaštus.

Kursinio darbo objektas – UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“. Tai įmonė gaminanti laidų rinkinius automobiliams Renault. Šiame darbe pateiksiu tiek teorinės medžiagos, tiek praktinio taikymo UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“.

Darbo tikslas – atlikti įmmonės UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“ personalo valdymo analizę.

Darbo uždaviniai:
Bandysiu nustatyti ir išnagrinėti darbo su personalu aplinkas, jas įtakojančius vidinius ir išorinius veiksnius, supažindinti su įmonės kultūra ir politika, išanalizuoti personalo organizavimo ypatumus, susipažinti su įmonės personalo apskaita ir statistika, personalo poreikio planavimas, įvertinti darbuotojų ir darbo vietų vertinimą, išnagrinėti personalo atrankos, įdarbinimo, adaptavimo ir atleidimo ypatumus, susipažinti su personalo ugdymo sistema, aprašyti personalo motyvaciją ir personalo įtraukimą į sprendimų priėmimą.

Iškeltas darbo tikslas bus pasiektas remiantis įvairiais vadovėliais, kurie bus iššvardinti literatūros sąraše. Atlikusi mokomąją praktiką įmonėje UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“ pasinaudosiu ten gauta informacija iš personalo darbuotojų, kurie informavo mane apie personalo valdymą.

1. DARBO SU PERSONALU APLINKA

Šiandieninės ekonomikos sąlygos – ekstremalios. Tai sąlygoja valdymo orientacija į tikslus, konkurencijos augimas, rinkos prisotinimas ir

r internacionalizavimas, gamybos bei darbo organizavimo formų kaita. Tai verčia ieškoti naujų šaltinių efektyvumui didinti visose srityse: kuriant naujus gaminius, diegiant pažangią techniką, technologiją, organizuojant darbą ir valdymą.

Visuose procesuose, ypač pertvarkos, paprastai dalyvauja žmogus, jo vaidmuo yra lemiamas. Personalas ne tik tiesiogiai dalyvauja procese, naudodamas objektus ir darbo priemones, bet ir numato tikslus bei organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir koreguoja vykdymą. Personalas atlieka ne tik gamybinę, bet ir vartojimo funkciją, todėl jis yra ir pagrindinis evoliucijos motyvas. Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan. Individai, todėl labai svarbu asmeniniai aspektai: didelė personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos įtaka. Praktiškai ne kartą patvirtinta, kad be tinkamai parengto personalo negalėtų būti esminės pertvarkos, diegiant paažangias technologijas, taikant naujus organizavimo ir valdymo metodus. Personalo ugdymui, kartu ir jį organizuojančiai darbo su personalu sistemai turi būti skiriamas išskirtinis dėmesys.

Darbui su personalu didelę įtaką daro vidinė ir išrinė aplinkos.

Išoriniai veiksniai, kaip teigia A.Sakalas savo knygoje „Personalo vadyba“, susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausiai jų tiesiogiai nevaldo, tačiau gali imtis tam tikrų priemonių padėčiai keisti. Labai svarbu būti gerai susipažinusiams su padėtimi ir kuo tiksliau prognozuoti jos keitimąsi bei įtaką įmonės veiklai. Išorinės aplinkos sektoriai: konkurentai, vartotojai, akcininkai, ko
ontroliuojančios ir valstybinės institucijos, profesinės sąjungos, visuomeninės organizacijos. Sistemos išorinė aplinka skirstoma į užduoties ir bendrąją aplinką.

Išorinės aplinkos veiksniai klasifikuojami labai įvairiai. Dažniausiai skiriami ekonominiai, technologiniai, kultūriniai, socialiniai, teisiniai, politiniai, ekologiniai veiksniai.
Šiuo metu Lietuva išgyvena nedarbo, politinę bei ekonomines krizes, kurios įtakoja visas didesnes ar mažesnes įmones, tarp jų ir UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“.

Kaip buvo įsitikinta išorinė aplinka įtakoja personalo valdymą. Esant dideliam ne darbo lygiui mažėja personalo apmokėjimo išlaidos, didėja galimybė pasirinkti tinkamiausius darbuotojus, tačiau tuo pačiu mažėja perkamumas, smunka šalies ekonomika, didėja infliacija. Mažėjantis perkamumas UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“ didelės įtakos neturės, nes visos prekės ekportuojamo į užsienį, vieninteliam užsakovui Renault. Neigiamų pasekmių Lietuvos ekonomikai turi ir tai, kad šalyje vis didėja ekportuojamų prekių. UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“ eksportuodama savo prekes sudaro šiokią tokią atsvarą dideliam prekių įvežimui į Lietuvą.
Vidiniai veiksniai formuojasi sistemos viduje. Tai personalo kompetencija, išsimokslinimo lygis, įmonės kultūra, personalo politika, taikoma valdymo koncepcija, taip pat įmonės materialinio potencialo, organizacijos lygis ir kiti.

Vidinių veiksnių įvairovė ne mažesnė nei išorinių. Daugelis jų detaliau aptariami nagrinėjant atskirus personalo ugdymo klausimus, dalis išorinių veiksnių (demografinė situacija, išsilavinimas ir kt.) tampa vidiniais nagrinėjant juos konkrečioje įmonėje.

Personalo lygis dėl gamybos pobūdžio keičiasi:

1. Pirmiausia ima skirtis specializacijos lygis. Mažoje įmonėje, darbuotojui te
enka ir įvairios gretimos ar net skirtingos funkcijos, nes valdymo personalas mažas. UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“ valdymo personalą sudaro 104 žmonės. Jie tarp padalinių paskirstyti taip, kad būtų optimaliai išnaudojamos jų žinios ir profesiniai sugebėjimai.

2. Pasireiškia darbuotojų kvalifikaciniai skirtumai. UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“ plačiausiai kvalifikuotas yra generalinis direktorius. Su juo padalinių vadovai gali konsultuotis įvairiais klausimais. Taip pat plačiai kvalifikuoto yra ir padalinių vadovai, kurių visi turi aukštąjį išsilavinimą, bei nepraleidžia galimybės pasitobulinti įvairiuose kursuose ar seminaruose.

3. Informuotumo lygio ir informacijos perdavimo būdo skirtumai. UAB „Yazaki Wiring Technologies Lietuva“ ir yra didelė įmonė, visi darbuorojai yra informuojami apie įmonėje vykstančius pasikeitimus skaitydami įmonės laikraštį „YWTL – info“ (1 PRIEDAS), be to visi darbuotojai jiems rūpimus klausimus gali užduoti atėję į įmonės sekretoriatą.

4. Darbo organizavimo ir motyvavimo lygis. UAB „YWTL“ yra reglamentuota valdymo organizacinė struktūra, tai reiškia, kad kiekvienas darbuotojas tiksliai žino savo pareigas, kurias jis turi įmonėje atlikti. Taip pat yra numatyto motyvavimo priemonės įmonėje, kurios skatintų darbuotoją teigiamai žiūrėti į savo darbą, bei savo srityje siekti aukščiausių rezultatų.

2. PERSONALO ORGANIZAVIMAS

Siekiant kryptingai organizuoti darbą su personalu, reikia:
1) išskirti pagrindines darbo kryptis;
2) nustatyti kiekvienos krypties darbo turinį.
Personalo organizavimo sistema – sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudėtingų sistemų bruožai.
1. Sudėtinga organizacinė struktūra. Galima išskirti posistemius pagal objektus, lygius, planavimo terminus, posistemių funkcionavimo tu

urinį.
2. Sistemos tikslai yra bendri, nustatyti remiantis bendrais įmonės, personalo politikos tikslais.
3. Personalo organizavimo sistema turi daug lygių, centralizuotas valdymas derinamas su atskirų posistemių autonomiškumu.
4. Būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka.

2.1 PERSONALO TARNYBOS ORGANIZAVIMAS DIDELĖJE ĮMONĖJE

Personalo organizavimas apima labai daug uždavinių, jie atsižvelgiant į jų sprendimo vietą gali būti:
– metodiniai, kai teikiami patarimai, rekomendacijos, kaip reikia spręsti atskirus uždavinius;
– organizaciniai, kai organizuojamas tam tikrų uždavinių sprendimas įvairiu lygiu;
– vykdytojiški, kai atliekamos atskiros operacijos, procedūros.
Formuojant peronalo tarnybą, laikomasi tokio eiliškumo:
1. Numatomos svarbiausios darbų kryptys, sprendžiami uždaviniai ir nustatomi jų prioritetai. Uždaviniai yra pirminiai, jiems keičiantis, turi keistia ir organizacinė struktūra. Struktūra turi būti lanksti.
2. Nustatoma darbų apimtis. Atliekami skaičiavimai, ekspertinis vertinimas, susiklosčiusios būklės analizė. Nustatčius apimtį, apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius.
3. Nustatoma personalo skyriaus struktūra. Sprendžiama, kokie uždaviniai bus atliekami personalo tarnyboje ir kokie bus perduodami kitiems skyriams. Įtakos turi tiek ekonominiai skaičiavimai, tiek personalo kvalifikacija, tiek tradicijos.
Labai svarbu numatyti, kokie uždaviniai bus perduodami atlikti kitoms organizacijoms: kvalifikacijos kėlimo, konsultacinėms firmoms ir pan. Apskritai šiandieninė situacija labai prieštaringa: didėjant personalo vaidmeniui, įmonės personalo tarnybos santykiai mažėja. Tai lemia šios priežastys:
– personalo tarnybos darbe vis labiau pradedama vadovautis vertiniais kriterijais; kaštai lyginami su darbo rezultatais ir pasirenkamas ekonomiškiausias variantas;
– mažoje ir vidutinėje įmonėje personalo tarnybos darbuotojų kvalifikacija nepakankamai aukšta, kad leistų kvalifikuotai atlikti visus personalo tarnybos darbus.
Todėl dažnai tenka pasirinkti, ar daug patyrimo ir kvalifikacijos reikalaujančius darbus atlikti primityviai, ar perduoti juos atlikti profesonaliai pasirengusiems kitų organizacijų specialistams. Vis daugiau įmonių atsisako savitarnos personalo vadybos srityje.
Personalo tarnyba – tam tikriems darbams specializuoti skyriai, kuriuose yra specializuoti biurai ir atskiras procedūras atliekantys darbuotojai, – kuriama stambiose įmonėse.
Detalizavimo lygis gali būti labai įvairus: kuriami biurai darbui su užsienyje dirbančiais darbuotojais, dažnai personalo tarnybai pavaldūs negamybiniai skyriai: bendrabučiai, valgyklos ir kiti.
Stambiose įmonėse galimas ir decentralizuotas personalo valdymo variantas. Paprastai visada išlieka didesnė ar mažesnė centrinė personalo tarnyba, ji formuoja personalo politiką, klausimų sprendimo metodologiją. Konkrečius specifinius klausimus sprendžia atskirų funkcinių padalinių personalo tarnybos.
Pageidautina, kad personalo vadovas turėtų specialų pasirengimą (psichologo, juristo, vadybininko), tačiau daug svarbiau yra jo, kaip žmogaus, savybės, darbopatyrimas, charakteris, sugebėjimas bendradarbiauti. Personalo vadovui didesnėse įmonėse suteikiamas personalo direktoriaus statusas.
UAB „YWTL“, kaip ir bet kurioje organizacijoje, visą su įmonės darbuotojais susijusią veiklą vykdo personalo tarnyba kitaip vadinama personalo skyriumi. Jeigu skirtingose įmonėse gali nebūti marketingo, planavimo skyrių, tai personalo skyrius yra bet kurioje įmonėje, nežiūrint į jos dydį.
UAB „YWTL“personalo skyrius, kuriame dirba 8 darbuotojai, pagal atliekamų darbų pobūdį yra suskirstytas į du sisteminius skyrius. Viename skyriuje atliekamas atlyginimų skaičiavimas, nedarbingumo apskaičiavimas, vedama darbo laiko apskaita. Kitas skyrius atlieks tokias pagrindines funkcijas: darbuotojų atranka, mokymas, dokumentacija. Be to šio skyriaus kompetencijai priklauso ir švaros ir tvarkos užtikrinimas bei įmonės ir jos darbuotojų apsauga. Dokumentacija susideda iš: sutarčių pildymo, asmens kortelių pildymo, archyvavimo, įvairių pažymų bei charakteristikų išrašymo, ataskaitų Sodrai.
Siekiant užtikrinti kokybišką ir nepertraukiamą darbą visuose skyriuose sudaromos darbuotojų pakeičiamumo lentelės.

Darbuotojų pakeičiamumas
Funkcijos

Darbuotijai Skyriaus vadovas Personalo įdarbinimas Personalo aptarnavimas Personalo apskaita Apmokymai Vienet. darbo užmok. apskaita Med. tarnyba Med. sesuo Valytoja
R.Bručkutė 1 1 2 2a
R.Savickaja 3 2 1 3 2
B.Borusienė 3 1
L.Indriliūnienė 2 1 2 2 3 3
L.Šarkauskienė 1
R.Ivanauskaitė 3 1
Dž.Vietaitė 1 2
I.Jencienė 2b 1 2
S.Albrikienė 2b 1 2
K.Bulbenkova 1
G.Kolesnik 1
V.Petrauskienė 1
D.Petreikienė 1
1 – pagrindinės pareigos (a) – tik organizaciniai klausimai
2 – pavadavimas (b) – tik medicininiai klausimai
3 – papildomas pavadavimas

Toks lentelės sudarymas nereikalauja daug pastangų, ir neleidžia įvykti nesusipratimams, panikai ar netvarkai jei į darbą neatėjo bent vienas iš darbuotojų. Pavadinimams, darbų paskirstymas nereikalauja specialaus nurodymo, sutaupo lėšų, yra aiškus ir paprastas. Šias lenteles turi kiekvienas darbuotojas ir iškilus pavadavimo neaiškumams visada gali pasitikslinti. Jas sudaro skyrių vadovai kiekvienų finansinių metų pradžioje. Sudarytas lenteles tikrina, koreguoja ir tvirtina generalinis direktorius. Sudarant darbuotojų pakeičiamumo lenteles yra atsižvelgiama į atskirų darbuotojų kompetenciją bei kvalifikaciją. Darbuotojas galintis pavaduoti personalo skyriaus vadovą turi gerai žinoti jo atliekamus darbus, bei turi mokėti vadovauti pavaldiniams kritiniais atvejais. Jai laikinai vadovo pavaduotojas nesugeba atlikti šiį darbų jis gali nesąmoningai sudaryti nepageidautiną ar kritinę padėtį savo skyriuje.
3. PERSONALO APSKAITA IR STATISTIKA

Personalo uždaviniams spręsti turi būti sukurtas didelis duomenų bankas. Į jį turi būti įtraukti pagrindiniai duomenys, kurių reikia sprendžiant konkrečius uždavinius. Duomenų banką taip pat sudaro ir duomenys apie įmonės personalą. Norint sukurti duomenų banką, apie kiekvieną darbuotoją reikia surinkti labai daug duomenų. Juos pateikia patys darbuotojai, suformuota duomenų bazė nuolat atnaujinama, papildoma duomenimis apie dabartinės veiklos ir asmeninius pokyčius.
Duomenų banko struktūra gali būti (IBM pvz.):
1. Identifikavimo duomenys (vardas, pavardė, asmens kodas, socialinio draudimo kodas ir kt.)
2. Duomenys apie darbuotojo statusą (užimamos pareigos, duomenys apie ankstesnį darbą ir kt.)
3. Duomenys apie veiklą užsienyje (darbas užsienyje, turistinės išvykos ir kt.)
4. Išsimokslinimas ir specialios žinios (baigtos mokymo įstaigos ir įgytos specialybės, kalbų mokėjimas, darbas kompiuteriu ir pan.)
5. Darbuotojo stebėjimų, įvertinimo duomenys (įvertinimų, atestacijų, pravestų pokalbių rezultatai ir kt.)
6. Darbo užmokesčio, atsiskaitymų duomenys (darbo užmokesčio forma, mokesčių dydis, socialinis draudimas ir kt.)
7. Duomenys apie karinę tarnybą ir sveikatos būklė
8. Duomenys apie atostogas
9. Kiti duomenys (priklausymas klubams, politinė veikla ir kt.)
UAB „YWTL“ kiekvienam darbuotojui yra užvesta asmens kortelė (2 PRIEDAS). Ji segama į darbuotojo asmens bylą ir ten saugoma. Asmens kortelė suteikia tokią informaciją apie darbuotoją: pavardė, vardas; gimimo data, vieta, tautybė; išsilavinimas; profesija, pareigos; darbo stažas; šeimyninė padėtis; paso serija, numeris, asmens kodas, išdavimo vieta; namų adresas, telefonas; asmens parašas; karinės įskaitos žinios (tik vyrams).
Personalo duomenų bazėje fiksuojami ir tokie duomenys, kaip: informacija apie darbuotojo sveikatos būklę; atestacijų, pravestų pokalbių, mokymų rezultatai; darbo užmokesčio dydis, forma, mokesčių dydis, socialinis darudimas, nustatytos lengvatos.
Turimos informacijos bazėje formuojama išorinė (ataskaitos) ir vidinė (operatyvinė) informacija. Pagrindinėje metinėje personalo ataskaitoje pateikiami šie duomenys:
1. Personalo skaičius;
2. Darbo užmokestis ir kt. piniginės išmokos;
3. Kiek ir kokie darbuotojai priimami ir atleidžiami iš darbo (savo noru, dėl etatų mažinimo, dėl įmonių reorganizavimo);
4. Darbuotojų skaičius: pagal kategorijas, dirbančių didžiausioje pamainoje, kenksmingomis sąlygomis, ne visą darbo dieną ar savaitę, moterų nėštumo ir gimdymo atostogose bei prižiūrinčių vaikus, darbuotojų iki 18 metų, pensininkų, riboto darbingumo darbuotojų, akcininkų, dirbančių ne pagrindinėje darbovietėje skaičius.
PERSONALO STATISTINIAI RODIKLIAI
Įmonės personalo vidinės / operatyvinės statistikos kryptys:
 Personalo būklė ir personalo ugdymas
 Amžiaus struktūra
 Personalo naudojimas
 Personalo kaita
 Personalo ir socialiniai kaštai.
Personalo statistika UAB „YWTL“ paprastai rengiama įvairių grafikų bei lentelių pavidalu. Paprastai personalo statistika susideda iš šių pagrindinių duomenų, kaip personalo skaičiaus kaita, darbo stažas įmonėje, personalo ugdymas, amžiaus struktūra, sergamumas ir kt.

4. PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS

Žmogiškųjų išteklių planavimas – tai procesas, kurio metu organizacijos tikslai, išreikšti jos misijoje ir veiklos planuose, paverčiami žmogiškųjų išteklių tikslais. Pastarieji yra susiję su žmogiškųjų išteklių srautais bei aprūpinimo žmogiškaisiais ištekliais lygiais, kurių pagrindu formuluojamos personalo politikos ir programos.
Personalo vadybos sistemos uždavinius galima spręsti tik turint kiekybinę ir kokybinę informaciją apie darbo su personalu mastą. Personalo poreikio planavimas, aprūpinant informacija visas personalo ugdymo sistemos kryptis, yra pagrindinė personalo organizavimo efektyvaus darbo prielaida.
Reikalavimai, kiek detaliai reikia nustatyti poreikį, priklauso nuo sprendžiamų uždavinių.
Skiriamos dvi lygiagrečios poreikio planavimo linijos – tai darbo vietų / pareigybių skaičiaus ir struktūros bei paties personalo raida. Pareigybė suprantama kaip darbo vieta, kurią užimti gali tam tikro išsilavinimo, profilio, patyrimo, įgūdžių, asmeninių savybių darbuotojas, jis privalo gebėti atlikti darbo vietai priskirtus darbus, esant tam tikram technikos, organizavimo ir darbo sąlygoms. Personalas – tai tam tikras pareigas einančių darbuotojų visuma.
Tarp pareigybinių ir personalo sistemos charakteristikų dažniausiai esama kiekybinio ir kokybinio neatitikimo, jis nustatomas planuojant.
Planuojant poreikį, pirmiausia sprendžiamas esminis – darbi vietų ir darbuotojų prioriteto klausimas. Tradiciškai prioritetas teikiamas pareigybei – jos reikalavimams, kaip mažiau mobiliai sistemos dedamajai. Tačiau šiuo atveju neišnaudojamas ją užimančio darbuotojo potencialas. Būtų kitas kraštutinumas, jei darbo vietos būtų organizuojamos pagal kiekvieno darbuotojo polinkius, sugebėjimus. Tačiau derinant šiuos du principus, pasiekiamas didžiausias sistemos darbo efektyvumas.
Kiekvienas darbas gali būti dirbamas tik žinant personalo poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai, bet tinkamiausią tam tikroms pareigoms darbuotoją; perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui reikiamų sąvybių, žinių ir pan. Kiek ir kokių darbuotojų reikia, turi nustatyti poreikio planavimas.
Poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais požiūriais:

1. Turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius.Šis aspektas rodo formaliąją poreikio planavimo pusę;

2. Poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius.

3. Mokslinės – techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją aplenkiant mokslinės – techninės pažangos tempus.
Personalo poreikio planavimas turi visus sistemai būdingus bruožus. Galima išskirti posistemius pagal objektus, lygius, planavimo terminus, funkcionavimo turinį. Čia derinamas centralizuotas valdymas su atskirų posistemių autonomiškumu. Šiai sistemai būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Pasikeitus vieno posistemio parametrams, neišvangiamai keičiasi ir kiti posistemiai, ir visa sistema.
Įgyvendinant sisteminį planavimą, tikslinga išskirti atskirus posistemius pagal personalo kategorijas ir toliau juos diferencijuoti pagal planavimo lygius ir terminus.
Organizuojant personalo poreikio planavimą, reikia laikytis šių principų:

1. Derinti ilgalaikį, vidutinį ir trumpalaikį planavimą.
2. Derinti teritorinį, šakinį ir įmonės planavimą.
3. Detalizuoti teikiamą informaciją, atsižvelgiant į planavimo terminus.
4. Personalo poreikis planuojamas siekiant didinti personalo potencialą, siekiant, kad jis atitiktų (arba net aplenktų) šiuolaikinius reikalavimus, plėtotės uždavinius, kitimo tendencijas, vidinę ir išorinę aplinką.
5. Atitikimo lygis tuo aukštesnis, kuo labiau panaudojamos kolektyvo ir atskirų individų galimybės bei įvertinamos kvalifikacinių reikalavimų kitimo tendencijos.
UAB „YWTL“ personalo poreikį planuoja generalinis direktorius kartu su gamybos vadovais. Paprastai personalo poreikis planuojamas ataskaitinių metų pradžioje.
Visų pirma remiantis įmonės tikslais nustatomos pagrindinės užduotys, kurių esmė – užtikrinti reikalingą kiekybinį ir kokybinį efektyvumą kiekvienoje darbo vietoje ir reikiamu laiku. Personalo planavimas taip pat apjungia ir kitas užduotis, kai pvz. Darbuotojų darbo efektyvumo stimuliavimas.
Antrasis etapas – strategijos diegimas. Strategijos esmė – bendrų įmonės sąlygų vystymas ir atnaujinimas, siekiant pareigybinio ir profesinio judėjimo bei galimybių kiekvienam darbuotojui realizuoti savo indvidualius sugebėjimus.
Trečiame etape nustatomi konkretūs kiekvieno darbuotojo tikslai ir patikslinami vadovavimo įmonės viduje prncipai.
Priemonės yra skirtos realizuoti personalo užduotis, tikslus ir strategiją atsižvelgiant į darbuotojų poreikį kiekvienoje darbo vietoje.
Personalo poreikio planavimo tikslus grafiškai vaizduoja žemiau pateiktas paveikslas.

Personalo poreikio planavimo tikslai

Personalo poreikio normavimas orientuotas ne tik patenkinti įmonės gamybinius poreikius, bet ir tenkinti darbuotojų ir visuomenės interesus. Šiandien labiau nei bet kada tenka laviruoti tarp darbuotojų interesų ir rinkos sąlygų sudarytų galimybių.

Planavimo tikslas – aprūpinti įmonę būtina darbo jėga ir numatiti neišvengiamus trikdžius.

Personalo poreikio planavimas padeda prognozuoti pokyčius profesinėje – kvalifikacinėje kadrų struktūroje, ir svarbiausia, nustatyti būsimus darbo jėgos poreikius, nustatyti laikiamus kiekybinius ir kokybinius rodiklius. Tai padeda kelti naudojamos darbo jėgos efektyvumą.

5. DARBO VIETŲ IR DARBUOTOJŲ VERTINIMAS

Reikia skirti darbo vietų ir darbuotojų vertinimą. Tik žinant, kokie darbai bus atliekami, galima organizuoti darbo vieta ir suformuluoti reikalavimus darbuotojams, parinkti konkretaus darbo atlikėjus. Gali būti ir atvirkščiai, ypač stabiliai dirbančiose įmonėse, kur darbo vietos nusistovėjusios, gamyba nekinta ir atrodo, kad darbuotojų parinkimas yra svarbiausias uždavinys.
Darbo vietų vertinimas yra susijęs su darbo vietoje atliekamų darbų komplekso, jos techninio aprūpinimo vertinimu, reikalavimu ją užimančiam darbuotojui nustatymu.
Darbo vietų vertinimo rezultatais remiamasi sprendžiant grupę problemų:
– jie leidžia pagrįsti darbuotojų darbo apmokėjimo bazę;
– yra pagalbinė darbo vietos reikalavimų ją užimančiam darbuotojui nustatymo priemonė;
– yra darbo vietos racionalizavimo priemonė: parenkama tinkamiausia įranga, jos išdėstymas, darbo sąlygos;
– yra darbo humanizavimo prielaida, jei reikalavimuose yra įgyvendinami humanistiniai principai, nes darbo humanizavimas kelia didesnius reikalavimus darbui ir darbo vietos organizavimui ir t.t.
Darbo vietų įvertinimas perėjo įvairias stadijas, susiformavo labai platus vertinimo metodų spektras. Labai stambiai skiriami kompleksiniai ir analitiniai darbo vietų vertinimo metodai. Vertinant kompleksiniai metodais. Darbo vieta traktuojama kaip visuma, o analitiniais – taikoma diferencijuota reikalavimų sistema.
Siekiant išsiaiškinti ar darbuotojas atitinka darbo vietą, kuriai buvo pasamdytas, skiriamas bandomasis laikotarpis. Pastaraisiais metais šis darbuotojų ir darbo vietų atitikimo įvertinimas labiau paplito. Vienas žinomiausių personalo vadybos teoretikų A.Sakalas teigia, „kad nėra blogų darbuotojų, yra tik ne savo darbą dirbantys darbuotojai“. Darbuotojas gali turėti aukštą kvalifikaciją, darbo patirties, gali būti kėlęs kvalifikaciją įvairiuose kursuose, tačiau jis gali nesugebėti atlikti savo pareigų dėl įvairių priežasčių: charakterio savybės, nepritapimas prie darbo kolektyvo, kitokie asmeniniai siekiai ir kt. Darbdavys taip pat turi įsitikinti ar jo priimtas į darbą darbuotojas atitinka darbdavio ir organizacijos siekius, ar padės įmonei siekiant užsibrėžtų tikslų. UAB „YWTL“ išbandymo laikotarpis – 3 mėnesiai. Per šį laikotarpį siekiama, kad darbdavys įsitikintų, ar darbuotojas tinka jam pavestam darbui, ir kad darbuotojas įsitinkintų, ar darbas jam tinka, atitinka jo sugebėjimus ir interesus.
Išbandymo laikotarpiu darbuotojai yra vertinami pagal tam tikrus kriterijus:

1. Darbo kiekybė (darbo rezultatų apimtis, efektyvus darbo būdas, darbo intensyvumas).

2. Darbo kokybė (darbo rezultatų teisingumas, klaidų skaičius ir pobūdis).

3. Norėjimas dirbti (pačio darbuotojo motyvacija, savi iniciatyva, įvairiapusis užimtumas).

4. Kruopštumas darbe (darbo medžiagų panaudojimas, taupumas).

5. Bendradarbiavimas (pasiruošęs kooperuotis, kolektyvinis darbo atlikimas).

Išbandymo laikotarpis gamybos darbuotojams gali būti sutrumpintas. Tai įvyksta tokiais atvejais, kai darbuotojas jau ankščiau pradėjo dirbti tokiu pat tempu, kaip ir likusieji darbuotojai ir atlieka kiekvienam darbuotojui skirtą darbo dienos normą.

Kiekvienas darbuotojas sėkmingai išlaikęs išbandymo laikotarpį pasilieka dirbti UAB „YWTL“. Tuo pačiu jam padidinamas ir darbo užmokestis. Dėl darbo pobūdžio skirtumų administracijos darbuotojams darbo užmokestis po išbandymo laikotarpio pabaigos padidėja 10%, o gamybos darbuotojams – 40%, buvusio darbuotojo darbo užmokesčio išbandymo laikotarpiu.
Darbo vietų / pareigybių aprašymas nusako atskirų darbo vietų darbų turinį, nurodo jas užimantiems darbuotojams suteikiamas teises ir pareigas, jų vykdymo tvarką ir pan. Darbo vietų aprašymas yra svarbus įmonės darbo organizavimo instrumentas, visus darbus, funkcijas o per juos ir darbuotojus susiejantis su konkrečiomis darbo vietomis. Tinkamai aprašius darbo vietą, išvengiama darbų dubliavimo, deramai paskirstoma atsakomybė ir valdžia. „Darbo vietų aprašymas įpareigoja vadovą ir pavaldinį neperžengti suteiktų jiems teisių ir pareigų“ – taip savo knygoje „Personalo vadyba“ teigia A.Sakalas. Valdymo srities darbo vieta aprašoma pareiginėse instrukcijose. UAB „YWTL“ pareigybinę instrukciją sudaro tokios pagrindinės dalys:
1. Pareigų pavadinimas;
2. Pareigų apibūdinimas;
3. Užduotys;
4. Kompetencija;
5. Atsakomybė;
6. Tikslai;
7. Pavadinimas;
8. Reikalingas išsilavinimas ir žinios;
9. Darbuotojo pareigos ir atsakomybė saugos darbe klausimais.

Kiekviena šių dalių esant reikalui dar pasmulkinama, kad pareigybinė instrukcija būtų visiškai aiški ir pašalintų bet kokius nesusipratimus, susijusius su darbo atlikimu ar pasidalijimu. Pareiginių instrukcijų parengimas neleidžia darbuotojų perkrauti darbu, o taip pat išvengti nekokybiškai atlikto darbo bei nesusipratimų ir barnių tarp vadovų ir pavaldinių.
Darbo vietos aprašymas – pareiginė instrukcija parengiama detaliai išanalizavus faktinę būklę. Kadangi tai didelis darbas, jame dalyvauja visi darbuotojai. Pagal nustatytą reglamentą jie aprašo savo darbus ir jų atlikimo būdus, siūlo pakeitimus.
Vertinant darbo vietas kompleksiniais ir analitiniais metodais, gerų rezultatų pasiekiama tik tada, kai vertinantys darbuotojai / ekspertai gerai susipažinę su vertinamaisiais procesais. Dažnai darbo vietos problemos yra paslėptos, nepatyręs stebėtojas gali jų nepastebėti. Todėl reikia atlikti papildomus analitinius tyrimus.

5.1 PERSONALO VEIKLOS VERTINIMAS

Kiekvienas darbuotojas dirbdamas savo darbą turi būti vienaip ar kitaip įvertintas. Personalo įvertinimas padeda nustatyti ir pašalinti įvairius darbo procese pasitaikančius nesklandumus.
Vertinant darbuotojus, reikia laikytis šių reikalavimų: 1. Vertinti reikia nuolatos, vis atnaujintų duomenų pagrindu. 2. Privalu išvengti asmeninės draugystės, simpatijų, antipatijų, todėl čia labai svarbus nepriklausomų ekspertų vaidmuo. 3. Vertinti reikia kompleksiškai, o ne vadovaujantis “pirmu įspūdžiu”. 4. Vertinimas neturi remtis anksčiau vertintais duomenimis ir rezultatais. 5. Labai svarbios vertinimo metodikos. Jos turi būti teoriškai pagrįstos ir praktiškai pritaikytos. 6. Vertinimo rezultatus būtina aptarti vadovo (komisijos) ir vertinamojo pokalbyje.
Personalo vertinimas yra daugiaplanis ir sudėtingas uždavinys. Personalo, darbuotojų darbingumo, asmenybės, elgsenos, panaudojimo, suderinamumo, potencialo, gabumų įvertinimas – sąvokos, vartojamos vertinti ar tam tikriems vertinimo aspektams apibūdinti.
Skiriami šie personalo vertinimo tikslai ir uždaviniai:

1. Vadovavimo proceso gerinimas: jis pagerėja, nes įvertinami darbo rezultatai, nustatomos stipriosios ir silpnosios darbuotojų savybės, numatomos priemonės trūkumams šalinti.

2. Personalo įvedimas proceso optimizavimas: pareigoms užimti parenkami tinkamiausi kandidatai, atsižvelgiant į darbo vietų reikalavimus ir darbuotojų savybes, kryptingai organizuojamas darbuotojų pavadinimas, perkėlimas ir atleidimas.

3. Mokėjimi pagal darbo rezultatus ar savybes organizavimas: darbuotojų įvertinimas yra pagrįsta vienos ar kitos sistemos įvedimo bazė.

4. Personalo ugdymo sistemos tobulinimas: organizuojama kryptinga darbuotojų atranka ir jų tobulinimo (mokymo ir kvalifikacijos kėlimo) sistema.

5. Bendradarbiavimo intensyvumo didinimas: vertinant taikomi pokalbiai, aptariami bendradarbiavimo trūkumai, todėl vertinimas yra kartu ir mokymas.

6. Bendradarbių motyvavimo gerinimas: darbuotojui aišku, ką jis turi padaryti, kad kiltų jo profesinis lygis, karjera; padeda ir nuolatinė kontrolė.
UAB „YWTL“ veiklą giežtai tikrina auditas. Audito metu įmonei yra suteikiami sertifikatai, kurie galioja 3 metus, bet kiekvienais metais vyksta pakartotiniai tikrinimai. Aliekant tikrinimus kartu vykdoma ir griežčiausia veiklos kontrolės funkcija. Šiš tikrinimų metu visų įmonės skyrių darbuotojai privalo atsakyti į pateikiamus klausimus iš jau ankščiau auditorių sudaryto klausimyno.
Atlikus pakartotinį patikrinimą įmonė buvo įvertinta 93%.
Sertifikatas liudija, kad firma UAB „YWTL“ gamindama laidų rinkinius yra sėkmingai įvaldžiusi rinkodaros kokybės sistemą.
UAB „YWTL“ klientas Renault reikalauja tik kokybiškos produkcijos. Mašinoje Renault Megane visa laidų instaliacija, kaip ir kitoje bet kurioje mašinoje, yra paslėpta po salono detalėmis. Jeigu klientas gauna nekokybiškus laidų rinkinius ir juos instaliuoja automobilyje, tai nekokybiškas laidas neatlieka savo paskirties ir dėl to nesuveikia koks nors mašinos mechanizmas. Tada atsižvelgiant į nekokybiško laidų rinkinio vietą, reikia išardyti mašinos panelę, dureles ar galinę mašinos dalį. Šis procesas suteikia daug išlaidų, kurios niekam nėra naudingos ir kurias turi apmokėti UAB „YWTL“. Siekiant išvengti tokių nemalonių situacijų buvo praplėsta vizualinė bei proceso kontrolės, sustiprinti tikrinimai, audito bei galutinė kontrolės. Užsibrėžtas tikslas šiuo metu yra – gauti ne daugiau kaip vieną nusiskundimą per du mėnesius.
Personalo vertinimas yra naudingas:
1. Bendradarbiams;
2. Vadovybei;
3. Įmonei.

6. PERSONALO ĮDARBINIMAS, ADAPTAVIMAS IR ATLEIDIMAS

Įmonėje sukurtos darbo vietos ir jų sistemos potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Skiriami vidiniai ir išoriniai poreikio patenkinimo šaltiniai. Vidinio aprūpinimo privalumas tas, kad maksimaliai realizuojamas vidinis peronalo potencialas, tačiau reikia pripažinti, kad išorinių šaltinių normali įmonės personalo raida negalima.
Personalo įdarbinimas.
Naudojami labai įvairūs personalo įdarbinimo būdai.: 1) įdarbinimas per darbo biržą; 2) personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą; 3) savarankiška darbo vietų paieška.
Darbuotojo atėjimas į naują darbovietę yra svarbus ir naujam darbuotojui, ir įmonei. Darbuotojui tai naujas veiklos etapas, ir įmonės uždavinys padaryti, kad jis būtų malonus, sydaryti sąlygas greitai adaptuotis. Adaptuotis dažnai yra nelengva, kartais tai priklauso ne tik nuo kurios nors pusės gerų norų, bet reikalauja laikytis ir tam tikrų organizacinių taisyklių. Todėl peronalo priėmimui ir adaptavimuisi turi būti skiriamas didelis dėmesys.
Skiriami keli priėmimo į darbą etapai:
1. Verbavimosi dokumentų pateikimas.
2. Dokumentų įvertinimas ir darbuotojų pirminė atranka pagal formalius duomenis. Šios atrankos metu atkrenta apie 50 proc. visų padavusiųjų pareiškimus.
3. Atrinktų kandidatų pirminė kontaktinė atranka. Pokalbio metu, apklausiant ir testuojant atrenkami tinkamiausi darbuotojai.
4. Galutinė atranka. Iš kelių geriausių kandidatų pasirenkamas tinkamiausias. Priimamas į darbą asmuo pateikia nemažai dokumentų. Tik išimtiniais atvejais pradedama nuo asmeninio pokalbio, Tačiau jis būna formalus ir dažniausiai paprašoma pateikti dokumentų paketą.
Daugelis firmų turi specialią anketą, kurią reikia užpildyti prieš paskirtą susitikimą. Jos uždavinys – vienoda forma surinkti duomenis ir pasirengti pirmajam susitikimui. Klausimai apie asmeninį gyvenimą paprastai įtraukiami į anketą, kai to reikalauja darbo vieta.
Analizuojant dokumentus, atmetami visiškai netinkami kandidatai. Likę kviečiami asmeniniam pokalbiui. Pirmasisi asmeninis susitikimas su kandidatu gali daug lemti, todėl labai svarbu gerai tam pasiruošti.
Pirmasis formalus susitikimas gali būti ir personalo skyriuje, tačiau toliau dažnaiusiai kalbasi būsimasis tiesioginis vadovas. Jei reikia, pokalbyje dalyvauja psichologas arba specialiai tam parengtas darbuotojas. Kai keliami aukšti profesiniai reikalavimai, įtraukiami ir atitinkamos srities specialistai.
Labai svarbu tinkamai pasirengti pokalbiui: išnagrinėti verbavimosi dokumentus, įsidėmėti svarbiausius duomenis, paskirti pokalbiui tinkamą laiką , sudaryti pokalbio planą.
Priėmimas į darbą reglamentuojamas darbo įstatymais.
Labai svarbu kolektyvinė sutartis. Joje pateikiamos pačios bendriausios taisyklės, reglamentuojančios darbuotojų darbą, jų sąlygas, konfliktų sprendimo tvarką, mokėjimą už darbą ir pan. Eilinio darbuotojo darbui reglamentuoti visiškai pakanka kolektyvinės sutarties.
Personalo adaptavimo sistema.
Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Jei sunkiai sekasi prisitaikyti, veikiama darbuotojo psichika, jis negali pasiekti įprasto darbo našumo. Todėl įmonė yra suinteresuota trumpinti prisiderinimo – adaptavimosi laikotarpį.
Personalo adaptavimu siekiama:
– nurodyti, kada ir kaip turi būti įvykdyti uždaviniai;
– kontroliuoti, kad nustatyti darbų terminai ir reikalavimai nebūtų pažeisti;
– užtikrinti, kad būtų pašalinti nereikalingi, neekonomiški nukrypimai nuo terminų ir reikalavimų;
– užtikrinti, kad darbuotojai sparčiai prisitaikytų prie kolektyvo.
Supažindinimas su darbo vieta priklauso nuo naujojo darbuotojo statuso. Jis prisistato pats arba jį vadovui pristato personalo skyriaus viršininkas, aukštesniojo lygio vadovas. Eilinį darbuotoją paprastai pristato jo tiesioginis vadovas.
Naujojo darbuotojo darbo patyrimas labai retai kada sutampa su patyrimu, kuris būtinas naujojoje darbo vietoje. Nors ir plačiai paplitusi nuomonė, kad geriausiai mokomasį iš savo klaidų, daugelis įmonių naudojasi specialiomis supažindinimo su darbu metodikomis.
Keturių pakopų mokymo dirbti metodika:

Paruošimo pakopoje išsiaiškinama, ko bendradarbis nesugebės atlikti, numatoma, kas jam padės, sudaromas mokymo planas.

Antrojoje pakopoje jam parodoma, kaip šis darbas atliekamas.

Trečiojoje pakopoje sudaroma galimybė kelis kartus šį darbą pakartoto, kad būtų suprastas veiklos turinys, sudėtingos vietos, įgyjami įgūdžiai.

Ketvirtojoje pakopoje darbuotojai treniruojasi, kad galėtų darbą atlikti be klaidų, automatiškai.
Atleidimas iš darbo.
Darbo sutarties nutraukimo priežastys būna įvairios. Formalios yra numatytos darbo įstatymų kodekse. Nesigilindami į formalius atleidimo straipsnius, panagrinėsime bendriausią atleidimo priežasčių klasifikaciją.

1. Sutarties laiko pabaiga. Jei sutartyje nustatytas bandomasis laikotarpis, sutarties pabaiga, pavaduojamojo laikotarpio pabaiga arba pensinio amžiaus sukaktis, tai sutartis nautraukiama automatiškai.

2. Tikslo pasiekimas. Jei darbo sutartis sudaryta tam tikram tikslui pasiekti – suprojektuoti namą, sukurti naują gaminį – jį pasiekus, sutartis nutrūksta automatiškai.

3. Abipusis susitarimas. Darbo sutartis gali būti nautraukta laisvu partnerių susitarimu.

4. Atleidžiama darbuotojui mirus, dėl nelaimingo atsitikimo, kai kurių ligų, tačiau šiais atvejais dažniausiai mokamos kompensacijos.

5. Atleidimas vienos šalies pageidavimu yra pats sudėtingiausias, teisiškai griežtai reglamentuojamas ir nagrinėtinas išsamiau.

UAB „YWTL“ apie darbo rinkos struktūrą sužino apibendrindama gaunamus prašymus įdarbinimui. Kai reikia priimti naujus darbuotojus, iškyla du klausimai: kur ieškoti potencialių darbuotojų ir kaip informuoti apie esamas laisvas darbo vietas. Galimi du būdai: vietinis (iš įmonės darbuotojų) ir išorinis (iš žmonių iki šio momento niekaip nesusijusiu su įmone).

Jei norinčiųjų įsidarbinti yra daug, tai atrankos būdai tampa sudėtingesni. Įmonei svarbiausia darbo jėgos rinka toje teritorijoje kur ji pati yra. Atrankos procesą įtakoja darbo sąlygos, pats darbas ir organizacijos įvaizdis.

Įvairūs autoriai savo literatūroje siūlo personalo darbuotojams atrankos metodų efektyvumą sužinoti pasitelkiant vadinamąjį atrankos koeficientą:
Atrankos koeficientas = Atrinktų pageidaujančiųjų skaičius / Pageidaujantieji iš kurių buvo vykdoma atranka

Personalo atranka – tai pirmasis etapas, kuriuo pradedamas darbuotojų įdarbinimas. UAB „YWTL“ personalo atranką vykdo personalo skyrius. Darbuotojai vykdantys atranką parenka tinkamas kandidatūras ir veda pokalbį su būsimaisiais darbuotojais.

Pageidayjantys įsidarbinti turi praeiti tam tikras pakopas, kurių metu atrenkama dalis pageidaujančiųjų, arba jie patys atsisako toliau dalyvauti atrankoje, pasirinkdami kitus pasiūlymus dirbti.

Darbuotojų paieška vykdoma ne tik iš užpildytų anketų – kreipimasis ir į darbo biržas.

UAB „YWTL“ atrankos procesas vyksta šiais etapais: autobiografinės anketos pildymas (3 PRIEDAS); pokalbis įsidarbinimui; testai; medicininė apžiūra; asmeninis pokalbis; rekomendacijų ir buvusių darboviečių sąrašo patikrinimas; sprendimo priėmimas.

Testai – viena iš sudedamųjų personalo atrankos dalių. Darbo testo pagalba turi būti nustatyta, ar kandidatas tinka dirbti rankomis gamybos srityje. Ypatingas dėmesys skiriamas tokiems reikalavimams: sugebėjimas susikoncentruoti; žiūrima, ar žmogus gali pakelti didelį krūvį ir ar greitai pavargsta; kruopštumas ir tikslumas; tikslioji motorika; reakcija.

UAB „YWTL“ testai yra organizuojami specialiai tam įrengtoje mokymo klasėje, ir juos laikyti turi kandidatės į formuotojos darbą. Testai susideda iš trijų dalių: elementų braukymo (4 PRIEDAS), diskų vėrimo ir adatėlių lentelės.

Kiekvienas kandidatas, nepriklaisomai nuo to ar atliko testus ar ne, turi pasitikrinti sveikatą. Personalo skyriuje parašomas siuntimas bei paaiškinama sveikatos apžiūros svarba. Atliekant sveikatos apžiūrą patikrinamas žmogaus regėjimas, kraujospūdis, ūgis bei svoris, apklausiama kokiomis ligomis žmogus yra sirgęs ar kokių operacijų yra turėjęs, kokios ligos būdingos jo šeimai.

UAB „YWTL“ kandidatai į administracijos darbuotojus, paruošėjus bei visi kiti pretendentai, išskyrus kandidates į formuotojas nelaiko atrankinių testų, todėl jų atrankoje asmeninis pokalbis vaidina svarbų vaidmenį. Visi kandidatai pereina dviejų pakopų pokalbį, t.y. kalbasi su personalo ir su konkretaus skyriaus, kuriame reikalingas darbuotojas, vadovais.

Jei testo rezultati teigiami (formuotojų), išsilavinimas, amžius bei kt. nesudaro kliūčių priimti į darbą, o gydytoja patvirtino, kad darbuotojas fiziškai gali dirbti, tuomet su būsimu darbuotoju sudaroma darbo sutartis (5 PRIEDAS).

Į UAB „YWTL“ priimto darbuotojo veikla praisdeda nuo mokymo. Yra įrengtos mokymo klasės, kur nauji darbuotojai ten mokosi dvi savaites.

Įmonėje yra du darbo režimai, pagal kuriuos dirbama pasirašius kontraktą. Tai dviejų – trijų pamainų grafikas darbininkams bei atskiras administracijos darbuotojų tvarkaraštis.

Darbuotojui pradėjus dirbti įmonėje, jam suteikiamas keturženklis asmens numeris. Jis pažymi ne tik darbuotojo darbo vietą, bet yra labai svarbus įmonės vedamojoje dokumentacijoje, nes palengvina įmonės vadovų ir personalo skyriaus darbą. Kiekvienas darbuotojas gauna ir privalo kasdien su savimi nešiotis kortelę, identifikuojančią jo asmenį.

Naujai į darbą priimtam darbuotojui reikalinga adaptacija prie naujos darbo aplinkos. Personalo adaptavimu siekiama:
• Nurodyti, kada ir kaip turi būti įvykdyti uždaviniai,
• Kontroliuoti, kad nustatyti darbų terminai ir reikalavimai nebūtų pažeisti,
• Užtikrinti, kad būtų pašalinti nereikalingi, neekonomiški nukrypimai nuo terminų ir reikalavimų,
• Užtikrinti, kad darbuotojai sparčiai prisitaikytų prie kolektuvo.
UAB „YWTL“ norėdama atleisti darbuotoją iš darbo, turi darbuotoją informuoti prieš 14 dienų. Tokia pat tvarka taikoma ir darbuotojui savo noru išeinant iš darbo. Dažniausia darbuotojų atleidimo priežastis įmonės iniciatyva – pravaikštos. Darbuotojai nutraukiantys darbo sutartis savi iniciatyva dažnaiusiai nurodo tokias priežastis: sveikatos problemos, perėjimas į kitą darbą, nepatenkinti darbu, keičia gyvenamąją vietą ir kt.
Išeinančiajam iš darbo parengiami atsiskaitymo dokumentai: socialinio draudimo knygelė, pranešimas apie neišnaudotas atostogas, pranešimas ligonių kasai.

7. PERSONALO UGDYMO SISTEMA

Personalo ugdymo sistema – tai labai sudėtinga sistema, kuri reikalauja didelių darbo ir organizavimo išteklių. Ugdymo sistemos tikslas – nustatyti, kad įmonės darbuotojai būtų mokomi atitinkamai pagal keliamus reikalavimus.

7.1 MOKYMAS IR KVALIFIKACIJOS KĖLIMAS

Investicijos į ūkį – tai ne tik investicijos į modernius įrengimus ir statybas – tai ir investicijos į žmogų. Žmonės turi būti pasirengę aptarnauti naujas technologijas, priimti ekonomiškus, šiuolaikinius reikalavimus atitinkančius sprendimus. Derama profesinė kvalifikacija būtina krašto pažangos sąlyga.

8. PERSONALO MOTYVACIJA

Organizacijos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti potencialą. Personalo motyvavimas turi tapti bendros organizacijos veiklos strategijos dalimi, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas bendrų tikslų siekimui. Norint sukurti veiksmingą motyvavimo sistemą organizacijoje, neužtenka darbuotojų skatinimui naudoti atskiras motyvavimo priemones. Jos turi sudaryti vieningą sistemą, apimančią ir jungiančią visus pagrindinius personalo motyvavimo aspektus. Motyvavimo sistemos bus veiksmingos, jei tenkins dvi padrindines sąlygas:
• Iš vienos pusės, jos motyvuoja darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų;
• Iš kitos pusės, patenkina darbuotojų lūkesčius ir viltis.

Pagrindiniai motyvavimo sistemos elementai, tikslai bei uždaviniai:

Motyvavimo sistemos elementai nurodo pagrindines kryptis, kurios turi būti vystomos įmonėse:
1. Pirmiausia turi būti sukurta teisinga ir motyvuojanti atlyginimo už darbą sistemą. Tokių sistemų sukūrimo pagrindą įmonėse sudaro objektyvus darbų bei asmeninio darbuotojų indėlio įvertinimas.
2. Lygiagrečiai reikia sukurti efektyvią personalo profesinio augimo ir ugdymo sistemą, kuri leistų pripažinti darbuotojų nuopelnus, sudarytų sąlygas jiems plėtoti savo sugebėjimus organizacijoje bei užtikrinti galimybę kilti karjeros laiptai.
3. Darbuotojams privalo būti sudarytos sąlygos dirbti įdomų, atsakingą darbą, atitinkantį jų sugebėjimus bei polinkius. Tam reikia sukurti darbuotojų įtraukimo į sprendimų priėmimo, atsakomybės ir įgaliojimų delegavimo mechanizmą.

8.1 MOTYVAVIMAS ATLYGINIMU UŽ DARBĄ

Išsivysčiusiose šalyse yra aukštas pragyvenimo lygis, fizinis ir socialinis saugumas, todėl, vadovaujantis dviejų veiksnių poreikių teorija žemiausiojo lygio veiksniai yra vadinami higieniniais ir nėra motyvai, daugelis autorių apie juos kalba kaip apie neveiksmingus. Tačiau šis teiginys:
• Ne vieno autoriaus yra neigiamas, ypač, kai jis taikomas praktiškai. Darbo užmokestis turi didelę įtaką aukštesniojo lygio poreikiams realizuoti, todėl jo veiksmingumas aukštesniojo lygio motyvams neabejotinas;
• Kalbant apie darbo užmokestį, dažnai susiduriama su teiginiu, kad teisingo darbo užmokesčio nebūna – jis visada per mažas;
• Besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra patenkinami žemiausiojo lygio poreikiai, todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti bendradarbių suinteresuotumą.
Viena iš pagrindinių problemų yra pasirinkti teisingus mokėjimo už darbą principus.

Besivystančiose šalyse yra labiausiai paplitęs atlyginimas už atliktą individualų darbą, vadovaujamasi principu: „Kiekvienam pagal atliktą darbą“. Ryškaisia šio principo išraiška – vienetinė darbo užmokesčio forma. Joje aiškiausiai įgyvendinamas pagrindinis teisingumo principas – priklausomybė tarp našumo ir atlyginimo. Tačiau pasiekti rezultatai, taikant šią formą, jau praeitis, orientuojantis į ateitį daugiau dėmesio skiriama žmogaus sugebėjimui tobulėti, atlikti naujus sudėtingesnius darbus. Be to, dėl besaikio našumo didėjimo dažnai pablogėja produkcijos kokybė. Todėl pastaruoju metu teigiama, kad geriau mokėti ne už darbą, bet už žmogų. Iš dalies tai įgyvendinama ir kai kuriose vienetinėse sistemose, kai premijuojama už gretutinių specialybių išmokimą, kvalifikacijos kėlimą, kalbų mokėjimą ir pan., tačiau aiškiausiai tai atspindi laikinė darbo užmokesčio forma, nustatomas tam tikram laiko vienetui (valandai, dienai savaitei, mėnesiui).

Darbo apmokėjimo sistema įmonėje:

• Pastovus darbo užmokesčio dalies dydį turi lemti atliekamo darbo sudėtingumas, nuo kurio priklauso darbuotojo kvalifikacija, reikalinga pareigoms atlikti, nervinė ir fizinė įtampa, atsakomybės lygis ir pan. Todėl pirmiausia turi būti įvertinamos darbo vietos.
• Kintamo darbo užmokesčio dalis, skirta ivertinti indvidualaus darbuotojų pasiekimus. Ji turi būti nustatoma priklausomai nuo indvidualių ir kolektyvinių pasiekimų. Indviduali darbuotojų pasiekimų dalis vertinama pagal atliktų darbų kokybę, laiką, iniciatyvumą, stropumą, universalumą ir kt. Kolektyvinė dalis – pagal kolektyvo pasiekimus, ir mokama už darbo kokybę, terminų laikymąsį ir pan. Kintamoji darbo užmokesčio dalis sudaro apie 30-40 ٪ pastovaus darbo užmokesčio.
• Premijos turėtų būti skiriamos už ypatingus, svarbius įmonei pasiekimus. Šie vienkartiniai mokėjimai neturi būti įprasti ir nuolatiniai. Premijos gali būti indvidualios ir kolektyvinės. Indvidualios – už racionalius pasiūlymus, gamybos kaštų mažinimą, kūrybinius projektus, broko ir atliekų mažinimą. Kolektyvinės – užgerus gamybinius rezultatus, energijos, žaliavų, darbo užmokesčio fondo taupymą.

Leave a Comment