Personalo valdymas

Įvadas ..............................3

Darbo rinkos labirintai ..............................4

Investicijos į personalo mokymus ..............................6

Kaip padaryti, kad jie tai padarytų? ..............................8

Kaip neskausmingai atleisti darbuotoją? ..............................9Įvadas
Kalbėdami tarpusavyje žmonės apie savo darbą dažnai pakalba ir apie kitas, dažniausiai savo regiono įmones. Dažniausiai pradedama kalbėti apie uždarbį šiose įmonėse, po to pereinama prie pokalbio apie ten vyraujančią darbo atmosferą, kokie žmonės ten dirba. Ir tikrai dažnai būna, kuomet pasakoma: “ši įmonė gal ir nebloga, bet ten aš nenorėčiau dirbti dėl prasto kolektyvo, komandos nebuvimo, vadovo despoto“, ir pan. Visada su paavydu žiūrima į sėkmingai dirbančias įmones, kur, dažniausiai, dirba puikiai savo darbą žinantis personalas, vyrauja darbinga ir draugiška atmosfera. Didelę įtaką tam daro gerai parinkta komanda, kur įmonių vadovai ne „pro pirštus“ žiūri į personalo atranką.
Gaila, tačiau šiuo laikotarpiu, kai nedarbas šalyje siekia rekordinį lygį, didžioji dauguma įmonių vadovų yra linkę nebranginti savo darbuotojų. Ir jie teigia, kad nesunkiai gali dabartinius savo darbuotojus pakeisti į kitus, nes už vartų šimtai laukia savo eilės. Vadovai neįvertina, kad darbuotojas patenkinęs pirminį savo poreikį susirasti darbą, tooliau šiam darbui atidavęs daug jėgų ir laiko, galų gale perpratęs savo darbo įvairius niuansus, nori būti išklausytas bei atitinkamai įvertintas. Ir jeigu tai neįvyksta, paprastai, darbuotojas, sukaupęs nemažą darbo patirtį pradeda ieškoti darbovietės, kur jis bus labiau vertinamas. Buvęs da

arbdavys lengva ranka jį atleidžia, nesusimąstydamas kiek laiko užtruko, kol buvęs darbuotojas perprato visus savo darbo ypatumus, ir vietoj to, kad jis toliau tobulėtų, yra priimamas naujas darbuotojas, kuris turės nueiti šį kelią iš pradžių. Tokiu būdu iššvaistoma labai daug laiko, kuris buvo sugaištas ne tik naujo darbuotojo adaptacijai ir apmokymui, bet taip pat ir kitų kolektyvo narių, kurie turėjo padėti naujam darbuotojui nueiti visą šį kelią.
Todėl, norint pakelti savo organizacijos lygį, būtina pradėti nuo personalo organizavimo. Ir tik nuo įmonės, organizacijos vadovų priklauso, ar personalo organizavimas bus atiduodamas gyvenimo tėkmei, rutininiam reikalų tvarkymui, ar atvirkščiai – bus imamasi ryžtingesnių, kvalifikuotesnių, strategiškai labiau apgalvotų žingsnių.
Vakarų pasaulio išsivysčiusios šalys jau suprato ir savo kailiu patyrė, kad investicijos į žmogų, jo išsimokslinimą, profesinį parengimą, kultūros irr sveikatingumo palaikymą ir pan., savo piniginėmis sumomis įspūdingai lenkia investicijas, skirtas technologijoms ir materialinei gamybos bazei. Taigi, jeigu “žmogiškasis kapitalas” kainuoja brangiau, tuometi, ir rūpintis bei “pasinaudoti” juo reikia išmintingiau.
Rimtai galvojant apie ateitį ir savo įmonės konkurentiškumą, negalima nė minutei atidėlioti personalo organizavimo tobulinimo.
Todėl šiame darbe apžvelgsiu, kaip turėtų būti atrenkamas įmonės personalas, kaip organizuojamas jo tobulinimas ir kaip iš įmonės neskausmingai atleidžiami darbuotojai.Darbo rinkos labirintai
„Daugeliu atvejų geriausias vadovavimo problemų sprendimo būdas – tinkamas asmuo“ (Edvinas Buzas, personalo paieškos verslo pr
radininkas)

Joks verslas negali egzistuoti be tinkamų, perspektyvių darbuotojų, juo labiau būti pelningas. Nemaža vadovų mano, kad bendrovė kuria darbuotoją, tačiau yra priešingai. Nenuostabu, kad dažniausiai vadovams priekaištaujama dėl to, kad jie per mažai rūpinasi darbuotojais, subjektyviai vertina bei netinkamai juos pasirenka. Vadovas, kuriantis savo komandą ir vertinantis kiekvieno sugebėjimus, gali sumažinti iškylančių konfliktų skaičių ir pagerinti darbo bei verslo rezultatus.
Pradedant kurti efektyvią komandą, būtina pradėti nuo darbuotojų atrankos. Nors ieškančių darbo daug – rasti gerą specialistą nelengva. Bendrovės darbuotojų paiešką ir atranką gali patikėti įdarbinimo agentūroms, konsultacinėms firmoms, gali kreiptis į tradicines darbo biržas bei pasinaudoti vis populiarėjančiomis internetinės darbo biržos paslaugomis.
Daugelis vadovų mano, kad išsirinkti darbuotoją nėra sunku, tačiau tam reikia ruoštis, to reikia mokytis. Darbdavys, kreipdamasis į konsultacinę firmą, kandidatų atranką patiki šios srities specialistams – psichologams. Taip jis sutaupo laiko. Konsultacinė firma dažniausiai skelbia viešus konkursus ir iš suplaukusių anketų atrenka kandidatus, atitinkančius darbdavio reikalavimus, kviečia į pokalbį, pateikia elgesio, asmenybės, charakterio nustatymo testus, įvertina galimybes sėkmingai dirbti tam tikrą darbą ir pateikia tris, keturis kandidatus, iš kurių vieną darbdavys pasirenka pats. Kitas darbuotojų paieškos būdas – vadinamoji „galvų medžioklė“. Šis būdas naudojamas tuomet, kai yra reikalingas darbuotojas aukštoms pareigoms užimti – pirmos eilės vadovas. Paprastai ieškomas žmogus jau dirba kurioje nors organizacijoje. Yr

ra surenkama visa įmanoma informacija ir jam pasiūlomas naujas darbas.
Paprastai darbuotojo paieška trunka apie mėnesį, nors gali užsitęsti ir ilgiau. Tai priklauso nuo pareigybės. Kad atranka būtų greitesnė ir veiksmingesnė, pirmiausia darbdavys turi gerai apgalvoti, ką konkrečiai tas žmogus dirbs, koks bus jo darbo pobūdis, kokius kvalifikacijos, išsimokslinimo, charakterio, darbo patirties reikalavimus jis turi atitikti. Taip pat svarbu aiškiai įvardinti, ką žmogui įmonė pajėgi pasiūlyti. Norint pritraukti gerus darbuotojus, pirmiausiai reikia įvardinti geras ateities perspektyvas.
Užsienyje įdarbinimo ir darbuotojų paieškos per internetą paslaugos teikiamos jau ketverius metus, Lietuvoje tokia galimybė atsirado visai nesenai. Elektroninis darbo ir darbuotojų paieškos būdas – pažangus dalykas, tačiau jo populiarumas daugeliu atveju priklauso nuo interneto vartotojų skaičiaus. Kol kas Lietuvoje jis per mažas. Dažnas Lietuvos bedarbis neturi galimybių naudotis internetu. Dėl šios priežasties dalis bedarbių nepatenka į internetinių darbo biržų duomenų bazes. Paprastai internete skelbiasi aukštesnės kvalifikacijos bedarbiai, kurie bent jau moka dirbti kompiuteriu ir turi galimybę naudotis internetu. Taip pat dar dirbantys specialistai, galintys per kelias minutes įrašyti skelbimą į internetines duomenų bazes ir dalyvauti darbo rinkoje net ir turėdami gerą darbą. Darbdavys gali privilioti darbuotoją, pasiūlydamas geresnes perspektyvas. Duomenų bazė, priešingai nei tradicinės darbo biržos, yra „gyva”. Darbdavys visada mato paskutinę gyvenimo aprašymo papildymo datą, kiek kartų bu
uvo skaitytas jo skelbimas. Internetas leidžia tiesiogiai susisiekti su kandidatais. Taip išsaugomas duomenų slaptumas.
Darbdaviai nėra linkę ieškoti darbuotojų per tradicines darbo biržas. Bedarbis, jų akimis, yra nieko nesugebantis žmogus, ir darbdavys nesigilina, kokia jo patirtis, asmeninės savybės ar noras dirbti.
Visame pasaulyje, norint įsidarbinti, yra būtinas ne tik gyvenimo aprašymas, bet ir buvusio darbdavio rekomendacijos. Lietuvoje rekomendacijos – labai retas dalykas. Kuris gi vadovas parašytų gerą rekomendaciją buvusiam pavaldiniui? Ir dažniausiai dėl to, jog n.ežino, ką jo darbuotojai sugeba ir ko ne.
Dažnas darbdavys nesudaro darbuotojams galimybių tobulėti, netgi nenumato ateities vizijos. Tobulėjimo galimybės priklauso nuo vadovo, pažįstančio savo kolektyvą, o kompanijos augimas – nuo tobulėjančių darbuotojų. Jei to nėra, bendrovėse vyksta dažna darbuotojų kaita, nenutyla įvairūs gandai, vyrauja nepasitikėjimas. Bendrovės ar personalo vadovas privalo sukurti viziją, įtikinti, kad kiekvienas darbuotojas yra vertingas ir reikalingas, tuomet žmogus sieks tobulėti.
Tradicinėse įdarbinimo agentūrose bei konsultacinėse firmose darbuotojo suradimas kainuoja nuo vieno iki keturių tūkstančių litų. Darbdaviui šie pinigai atsiperka su kaupu. Sutaupomos lėšos, kurias būtų reikėję skirti darbuotojams mokyti, tobulinti. Tinkamas ir profesionalus darbuotojas greičiau prisitaiko prie darbo sąlygų, reikalavimų, įsitraukia į kolektyvą ir uždirba firmai pinigus.
Dėl laisvos darbo vietos varžosi ne tik ieškantys darbo. Rasti gerą specialistą sunku ir darbdaviui, todėl atranka, paieška ir darbuotojo tobulinimas – būtinos investicijos, kurios visada atsiperka.
Kaip išsiaiškinti, ar asmuo tinka pareigoms ir juo labiau ar galės sėkmingai dirbti ateityje? Psichologiniai tyrimai įrodė, kad aukštas intelekto koeficientas ar geras žinių įvertinimas nėra lemiamas sėkmingos karjeros veiksnys. Pažangiausi mokiniai ir studentai, mokyklose ar universitetuose skynę laurus, profesinėje veikloje taip ir nepasiekia aukštumų, o intelekto sugebėjimais neišsiskiriantys vidutiniokai sparčiai kyla karjeros laiptais ir tampa aukščiausio lygio vadovais. Vertinant asmenybę ir jos sėkmingumą profesinėje veikloje, reikia išsiaiškinti kompetenciją – pagrindines savybes, kurios geriausiai ir išsamiausiai apibūdina asmenį. Kompetencija – tai kelių susijusių asmenybės savybių derinys, kur matomoje viršūnėje yra žmogaus žinios ir įgūdžiai, o apačioje – motyvai, poreikiai ir savęs suvokimas.
Tiriant žinias ir įgūdžius, galima atrinkti tinkamus nuo netinkamų, o vertinant kompetenciją – tinkamiausius iš tinkamų. Sėkmė lydi tuos vadovus, kurie turi vadovui reikalingą kompetenciją: atkakliai siekia tikslo, sugeba suprasti verslo aplinką, žmones bei įtikinti kitus, pasižymi ypatingu lankstumu ir gali prisiderinti prie skirtingų aplinkybių, pasitiki savimi ir savo sugebėjimais.
Kompetencijos tyrimas – metodas, padedantis išsiaiškinti, kaip gerai save pažįsta pats asmuo, kokie yra jo planai ir strategija, kokie motyvai jį skatina siekti geresnių veiklos rezultatų. Tai sudėtingas procesas. Tam reikia žinių, patirties ir profesionalių priemonių. Kompetencijai vertinti JAV ir Europoje jau prieš gerą dešimtmetį buvo sukurti specialūs testai ir klausimynai, pritaikyti specialūs interviu būdai. Deja, Lietuvoje dažnas įmonės vadovas ar personalo valdymo specialistas susiduria su akivaizdžiu personalo vertinimo priemonių trūkumu.
Viena iš žinomiausių Europoje konsultavimo bendrovių – “SHL Group”, įkurta 1977 m. Didžiojoje Britanijoje. Ji kuria profesionalius vertinimo metodus kompetencijai tirti. Lietuvoje jau adaptuoti trys nauji “SHL Group” sukurti vertinimo metodai:
– žodinio kritinio mąstymo testas VMG1, kuriuo tiriamas verbalinis informacijos suvokimas bei žmogaus gebėjimas įvertinti įvairių tipų argumentų logiškumą;
– skaitmeninio kritinio mąstymo testas NMG1, kuriuo tiriamas žmogaus gebėjimas analizuoti skaitmeninę informaciją, naudotis statistine medžiaga, lentelėmis, grafikais, ekonominiais rodikliais;
– asmenybės profesinis klausimynas OPQ 32, kuriuo tiriamas tipiškas žmogaus elgesys darbo aplinkoje, analizuojamos 32 asmenybės savybės, atspindinčios elgesio ir veiklos stilių.
Vertinimo priemones galima pritaikyti labai plačiai. Jas galima pritaikyti personalui atrinkti, karjerai planuoti, komandai kurti ir jos efektyvumui plėtoti bei darbuotojų kompetencijai identifikuoti. Klausimynai ir testai leidžia greitai gauti objektyvią ir patikimą informaciją apie asmenį.
Didelių užsienio bendrovių atėjimas į naujas rinkas siejam.as su profesionalios komandos, kuri atrenkama pasitelkiant atrankos specialistus, sukūrimu. Lietuvoje, deja, vyrauja kita tendencija: konsultavimo bendrovių paslaugos – vis dar “brangus malonumas”.
Dažnas bendrovės vadovas linkęs pats vertinti kandidatus, skaitydamas dešimtis, o kartais ir šimtus gyvenimo aprašymų ir eikvodamas brangų savo laiką. Tačiau galiausiai žmogaus tinkamumą nulemia simpatija, intuicija, pažįstamų rekomendacijos ar tam tikras įvaizdis, nes daugelis vadovų su kandidatu gali kalbėtis vos 10 – 15 min. Deja, neprofesionali atranka gali pakenkti bendrovės įvaizdžiui bei būsimiems santykiams su potencialiais darbuotojais ir klientais.
Proceso kainos ir efektyvumo analizė rodo, kad vidutinio dydžio bendrovėms, kuriose yra ne daugiau nei 200 darbuotojų, labiau apsimoka personalo išteklių valdymą, o juo labiau profesionalią atranką, patikėti išoriniams konsultantams, o didelės bendrovės išorinių konsultantų paslaugomis turėtų naudotis, kai ieškoma aukšto lygio specialistų ir vadovų bei norima visapusiškai vertinti esamą darbuotojų potencialą.
Naujos smarkai besiplečiančios įmonės mieliau priima ką tik mokslus baigusius žmones, tuo tarpu bendrovės, kurių veikla jau stabilizavosi, ieško patyrusių specialistų, jau po savaitės įmonei atnešančių naudos, ir moka jiems 2.5 – 3 kartus didesnį atlyginimą. Tačiau ir šioms įmonėms trūksta reikiamų specialistų, tada puiki išeitis yra juos užsiauginti. Gabus jaunas žmogus deramai išmoksta dirbti per 0.5 – 1 metus, tačiau įmonei kainuoja ne tik jo mokymai – gaišinami kvalifikuoti specialistai, kainuoja jo darbo vietos išlaikymas.
Darbo rinka vasaros pradžioje pasipildo patirties neturinčiais specialistais. Darbdaviai priima į darbą ir finansuoja paklausių specialybių studentų mokymus, nes kvalifikuotų specialistų trūksta. Verslininkai ragina universitetus daugiau dėmesio skirti praktiniams mokymams, nes jų auklėtinių paruošimas darbui užtrunka maždaug metus. Darbdaviai itin palankiai vertina tuos studentus, kurie studijuodami gilinasi į tam tikrą sritį, atsižvelgia ir į dėstytojų rekomendacijas.
Į įdarbinimo agentūras dažniausiai kreipiasi bendrovės ieškančios geriausių specialistų, ir tik reta nurodo, kad įdarbintų žmogų be patirties, todėl studentams daugiausia patariama kreiptis tiesiai į firmas ir bandyti „užsikabinti“.
Pasak daugelio įmonių vadovų, su kvalifikuotų specialistų trūkumu susiduria bemaž visos šalies įmonės, nes universitetai suteikia tik teorines žinias, nepritaikytas kasdieniams verslo poreikiams.Investicijos į personalo mokymus
Jau seniai organizacijos skiria nemažą dalį uždirbamų pinigų darbuotojams mokyti, jų darbo įgūdžiams lavinti. Tačiau vis dar darbuotojai yra mokomi chaotiškai dėl įvairiausių priežasčių: vadovas yra nepatenkintas pavaldinių atliekamu darbu, taip daro kitos panašia veikla besiverčiančios įmonės arba to reikalauja užsienio partneriai.
Visi supranta, kaip svarbu mokytis, bet mokymo poreikiai būna aiškūs tik kai kuriais atvejais. Vienas iš jų, kai yra priimami nauji darbuotojai.
Netgi kai mokymo poreikiai atrodo akivaizdūs, vis tiek svarbu išanalizuoti, kokių reikia specifinių žinių ir įgūdžių, kad pasirinktume geriausiai tinkantį mokymo būdą. Naujai pradėjęs dirbti darbuotojas turi žinoti mokymosi planus, nuoseklumą, kas jį mokys, kada ir kaip.
Galime manyti, kad naujai paskirtas vadovas turi įgyti vadovavimo įgūdžių, tačiau kaip nustatyti prioritetus? Ar reikia pradėti nuo lyderiavimo, ar nuo komandinio darbo, ar nuo bendravimo įgūdžių mokymo?
Neanalizuojant mokymo poreikių, pinigai gali būti investuojami ne į tas sritis, kurios reikalauja didžiausių pokyčių. Daug pinigų skiriama mokymams, kurie nebūna naudingi.
Daugelis mokymo poreikių organizacijoje iš viso nėra matomi. Pavyzdžiui, darbuotojų, kurie jau seniai dirba ir yra kompetetingi tam tikros srities specialistai Tačiau analizuojant poreikius galime pastebėti darbo aspektus, kuriuos galima patobulinti, arba neišnaudojamą įgūdžių potencialą.
Ar svarstoma, kaip darbuotojus paveiks organizacijoje diegiama valdymo sistema ar naujas darbo būdas? Neanalizuojant būsimų pokyčių, sunku paruošti darbuotojus prisitaikyti prie naujų žinių ir įgūdžių reikalavimų.
Šiuo metu daug dėmesio skiriama organizacijų veiklai planuoti, verslo planams sudaryti ir ateities tikslams numatyti. O kiek organizacijų išsiaiškina, ar jų darbuotojai sugebės atitikti naujus reikalavimus pasikeitusioje organizacijoje? Taigi, jei išanalizuotume darbuotojų sugebėjimus, būtų daug lengviau numatyti ir įveikti galimas kliūtis, siekiant organizacijos nustatytų tikslų. Kadangi darbuotojo mokymas ir vystymas yra investicija, labai svarbu, kad šie dalykai būtų taip pat rimtai vertinami kaip ir investicijos į naują techniką, technologijas ar patalpas.
Darbuotojų mokymus organizuojančios bendrovės tvirtina, kad atsigaunant ekonomikai daugiau įmonių investuoja į personalo tobulinimą ir vis dažniau perka tam tikrai bendrovei pritaikytus kursus. Paskutiniu laiku norinčių mokytis verslininkų yra daugiau, nei galinčių investuoti į kursus. Be to, įmonėse darbuotojų yra sumažinta iki minimumo ir jie taip apkrauti darbu, kad, norint darbuotojus siųsti į mokymus, kartais tenka stabdyti įmonių veiklą. Tačiau, didėjant poreikiui bendrauti su užsienio kompanijomis, verslininkai vyksta ir į užsienyje organizuojamus kursus, kainuojančius 3050 – 8000 Lt.
Anksčiau įmonių vadovai dažniau vykdavo į mokymus, o dabar daugiau lėšų skiria personalui mokyti. Mažėja bendrųjų kursų paklausa – dažniau įmonės nori, kad kursai būtų specializuoti būtent jos darbuotojams.
Didžiajai daliai personalo pritaikyti išsamūs kursai gali atsieti kelis tūkstančius litų – tai didelė investicija, tačiau, palyginti su bendraisiais kursais, vieno darbuotojo apmokymas kainuoja pigiau. Vis daugiau įmonių sudaro kiekvieno darbuotojo mokymosi planą 2 – 3 metams.
Apie 40 proc. dvidešimtmečių į darbo rinką ateina neturėdami profesijos, 20 proc.- nebaigę vidurinės mokyklos. Nekvalifikuota darbo jėga stabdo Lietuvos ekonominę pažangą, mažina įmonių konkurencingumą. Valstybė turėtų apsispręsti, kokią kryptį renkasi – aukštųjų technologijų ar nekvalifikuoto darbo, ir atitinkamai kurti užimtumo bei profesinio rengimo strategiją. Taip pat turėtų būti žinoma kokių profesijų, kokio lygio specialistų Lietuvai reikia dabar ir kokių reikės ateityje. Šiuo metu „mokslas yra dėl mokslo“, aukštąsias mokyklas baigę, bet darbo neradę jaunuoliai ir vyresnio amžiaus specialistai važiuoja dirbti į užsienį, kur jiem pasiūlo didesnį atlyginimą ir geresnes gyvenimo sąlygas.
.
Prasta darbo jėgos kvalifikacija gali būti rimta problema Lietuvos derybose dėl laisvo žmonių judėjimo Europos Sąjungoje ir teisės mūsų žmonėms dirbti kvalifikuotą darbą ES šalyse. Būtina aiškiai suformuoti ir numatyti finansavimą jaunimo profesiniam mokymui ir darbuotojų perkvalifikavimui. Dėl stambių Lietuvos įmonių pertvarkos, darbo rinkoje atsiranda tūkstančiai žmonių, kuriems reikia keisti profesiją.
Profesinės žinios ir technologijos, greitai sensta, todėl šiuolaikinis žmogus – tai amžinas studentas, jam reikia nuolat atnaujinti žinias ar keisti profesiją. Lietuvoje informacinė visuomenė kuriama neturint aiškios strategijos ir ekonominio pagrindo jos įgyvendinimui. Pagal įstatymą darbuotojams mokyti įmonė turi skirti 2 proc. pajamų, bet tai pasakytina tik apie valdininkus, o privačios įmonės darbuotojų kvalifikacijos kėlimu rūpinasi savo nuožiūra. Daugiausia lėšų mokymui Lietuvos įmonės skyrė 1997 m., vėliau – gerokai mažiau, nuo 2000 m. pavasario investicijų lygis vėl pradėjo kilti. Paprastai, juo mažesnė įmonė, juo mažiau lėšų ir dėmesio ji skiria darbuotojams mokyti. Vienos įmonės neturi tam lėšų, kitų vadovai mano, kad jų specialistai yra geri ir jų nebereikia mokyti.
Įmonė, kuri nei 1 L., neskiria darbuotojams mokyti, daug moka konsultantams, bet nesugeba jų rekomendacijomis pasinaudoti.
Sėkmingai dirbančioms įmonėms būdinga, jog jų darbuotojų kvalifikacija nuolat gerėja. Beje, daugelis didžiųjų įmonių darbuotojų mokymą laiko būtiniausiu dalyku. Kylanti darbuotojų kvalifikacija, užsienio kalbos įgūdžiai, vadybos rinkos sąlygomis garantuoja technologinę pažangą, aukštą gaminių kokybę.

Šaltinis: UAB “Cesim biznio modelis”

Lietuvos verslininkams siūloma mokytis Slovėnijos tarptautinėje Bledo vadybos mokykloje. Nors mokslas pagal 3 m. programą kainuoja beveik 16.000 EUR, besimokantiesiems tarptautiniai bankai suteikia ilgalaikius kreditus.
Lietuvos verslininkams iki šiol mokslas šioje mokykloje buvo per brangus, bet Europos rekonstrukcijos ir plėtros bankas, ABN AMRO bankas ir Atviros visuomenės institutas šios mokyklos studentams suteikia paskolas 13.5 m. laikotarpiui. Paskolą reikia pradėti grąžinti praėjus 6 mėn. po mokslo Bledo vadybos mokykloje baigimo. Bankai iškelia vieną sąlygą – mokslus baigę žmonės turi grįžti į savo šalį Centrinėje arba Rytų Europoje ir dirbti ten mažiausiai 3 m.
Bankų kreditai suteikia puikią progą pagilinti žinias ir leidžia patiems įmonės darbuotojams spręsti – mokytis ar ne.
Tačiau įmonių vadovų norą tobulinti žinias varžo gana ilga daugelio studijų programa. Tektų dažnai atitrūkti nuo įmonės reikalų, o tai gali pakenkti verslui.Kaip padaryti, kad jie tai padarytų?
Sakykime, kad jau subūrėme komandą, kam reikėjo – suteikėme sąlygas pasitobulinti ir dabar mums reikia, kad darbuotojai tinkamai atliktų užduotis. Kitaip sakant, dabar reikia sutelkti komandą bendram tikslui, įvedant naujoves darbe.
Pasipriešinimas pokyčiams, komandos susiskaldymas į tuos, kurie palaiko, ir tuos, kurie vengia naujovių, kyla kas kartą, kai keičiama nusistovėjusi darbo tvarka, diegiama nauja valdymo, darbo kontrolės ar kita svarbi organizacijos struktūra. Priešintis pokyčiams – žmogiška, o vadovui tenka nelengva užduotis: įvertinti jėgų pasiskirstymą savo komandoje, rasti tuos, į kuriuos galima atsiremti, ir išskirti tuos, kurių pasipriešinimas ir nepritarimas gali padaryti daugiausiai žalos.
Pradėti kurti pokyčiams palankią terpę reikia daug anksčiau, nei žengiamas pirmas konkretus žingsnis diegiant naujoves. Bendros vadovo nuostatos valdant komandą yra išeities taškas.
Kurkite atvirumo pokyčiams atmosferą. Kuo dažnesni pokyčiai, tuo lengviau prie jų priprasti ir susitaikyti su jų neišvengiamumu. Komanda apsipras su dažnomis permainomis ir priims jas kaip kasdienio darbo dalį.
Stiprinkite pasitikėjimą. Permainų sėkmė daug kuo priklauso nuo to, kiek komanda pasitiki vadovybe. Palaikykite patikimus ir tvirtus dalykiškus santykius.
Sulaukite tinkamo momento. Neskubėkite keisdami nusistovėjusią tvarką, sukurkite palankią atmosferą ir leiskite žmonėms apsiprasti su artėjančiomis permainomis.
Dalykitės informacija apie tai, kas vyksta, ir nuolat pabrėžkite pokyčių naudą.
Nesitikėkite greitų permainų. Stenkitės komandą kuo stipriau įtraukti į veiklą, nes tai didina įsipareigojimą bendrai priimtiems sprendimams.
Venkite praeities kritikos. Sutelkite visą dėmesį ties teigiama pokyčių įtaka ir judėjimu į priekį.
Kelkite klausimus, atsakymų į kuriuos ieškojimas suvienys ir nukreips komandą pageidaujama linkme.
Pažiūrėkime kokie pagrindiniai efektyvaus pokyčių valdymo principai:
– Pagarba žmonėms. Kiekvienas individas suvokiamas kaip atsakingas, sąmoningas ir rūpestingas asmuo, su kuriuo elgiamasi pagarbiai ir oriai.
– Pasitikėjimas ir parama. Organizacijos bruožai yra pasitikėjimas, autentiškumas, atvirumas ir tarpusavio palaikymas.
– Galios sulyginimas. Efektyviose organizacijose hierarchinė valdžia ir kontrolė nepabrėžiama.
– Konfrontacija. Problemos yra “nevyniojamos į vatą”, o sutinkamos atvirai.
– Dalyvavimas. Kuo labiau pokyčių veikiami žmonės bus įtraukiami į sprendimus dėl pokyčių, tuo stipriau jie bus įsipareigoję juos diegdami.
– Pabrėžkite nuolatinę savo paramą.
– Ir atminkite, kad tai, kas iš pirmo žvilgsnio atrodo logiška, ne visuomet yra psichologiškai teisinga.
Valdant komandą svarbu įvertinti visas jėgas, kurios skatina pokyčius arba jiems trukdo.
Visada prisiminkite, kad darbuotojams daug labiau rūpi ne tai, ką vadovas šneka, o ką jis daro.Kaip neskausmingai atleisti darbuotoją?
Ką daryti, kad etatų mažinimas nesukeltų sumaišties ir nepalankių padarinių organizacijai, kai likę darbuotojai jaučiasi kaip po tvano ir jų produktyvumas stipriai mažėja? Ką daryti, kad atleisti darbuotojai greitai atsistotų ant kojų, o organizacija vėl efektyviai dirbtų ir neprarastų visuomenės pasitikėjimo?
Pastaraisiais metais didžiosiose Lietuvos organizacijose vyksta pokyčiai, dėl kurių daug žmonių lieka be darbo. “Lietuvos energija”, “Lietuvos dujos”, “Lietuvos geležinkeliai” ir kiti Lietuvos pramonės ir paslaugų milžinai, taip pat ir mokslo institucijos yra priversti pripažinti, kad turi per daug darbuotojų arba kad esami neatitinka šiandieninės konkurencijos keliamų reikalavimų.
Ne visuomet organizacijose vykstančius pasikeitimus lemia tik ekonominės krizės arba nauja technika, kuri “įdarbina” tik du žmones vietoj buvusių dviejų dešimčių. Pokyčius Lietuvos organizacijose skatina daugybė priežasčių: greitas kompanijų augimas, nauja įmonės veiklos strategija, savininkų pasikeitimas ir pan.
Atrodytų, darbuotojų mažinimas ir kaita – normalus ir neišvengiamas reiškinys, kai organizacija keičiasi, plečiasi. Tačiau Lietuvoje jau juntami darbuotojų mažinimo grėsmės padariniai.
Žmogus, pagal paskyrimą išdirbęs vienoje organizacijoje 20-30 metų, pasiūlymą ieškoti naujų karjeros galimybių dažnai priima kaip savo darbinės veiklos pabaigą, pasijunta niekam nereikalingas. Jam nė nekyla mintis, kad jam gali padėti organizacija, jo darbdavys. Lietuvoje tai dar nauja. Darbdavio ir jo samdomų konsultantų pagalba ir parama šiuo sudėtingu laikotarpiu naudinga ir išeinantiems, ir liekantiems dirbti.
Kai pradedama atleidinėti darbuotojus prarandama kontrolė, finansinis, socialinis ir psichologinis saugumas, profesinis tapatumas, nyksta lojalumas organizacijai, didėja stresas, atsiranda nepasitikėjimas vienas kitu ir savimi, sumažėja asmeninės vertės jausmas.
Kai žmonės numano apie darbo praradimą ir nežino, ką reikės daryti toliau, dar jiems neišėjus, gerokai sumažėja jų bendradarbių darbo kokybė. Tuo laikotarpiu patiriami milžiniški nuostoliai: žmonės ištisas dienas kalbasi apie tai.
Jei žmogus numano, kad bus atleistas be jokių pasiūlymų ir kitų galimybių, jau gerokai prieš jam paliekant organizaciją sumažėja jo darbo produktyvumas.
Vadovams taip pat nėra labai džiugu pranešti tokias naujienas savo pavaldiniams. Nuo to, kaip bus pranešta apie atleidimą ir kaip tai bus daroma, labai priklauso organizacijos įvaizdis visuomenės akyse. Netinkamas atleidimo iš darbo procesas gali sukelti ir visuomenei neigiamų padarinių, kaip savižudybės, alkoholizmas ir pan. Išeinantis ir neturintis galimybių sugrįžti darbuotojas dažnai jaučia pyktį liekantiems, todėl nekontroliuoja savo elgesio ir pasisavina iš organizacijos viską, ką tik gali (informaciją, produktus, klientus ir kt.)
Darbdaviai, kurie neapgalvotai atleidinėja savo darbuotojus, gali turėti didelių juridinių problemų, teisinių ginčų su profesinėmis sąjungomis arba pavieniais darbuotojais, kurie gali netikėtai atskleisti slaptas organizacijos veiklos aplinkybes.
Pamatę, kaip atleidžiami jų kolegos ir draugai, likę darbuotojai gali prarasti lojalumą organizacijai.
Vadovams verta žinoti, kad vadovai, turintys atleisti žmones, nėra nei teisėjai, nei baudėjai, kaip ir atleidžiami darbuotojai nėra aukos. Reikėtų tiesiog susitaikyti su padėtimi – aplinkybės, kurios verčia atleisti darbuotoją, ne visada priklauso nuo vadovo ar darbuotojo. Baigiasi tam tikras etapas, aplinkybės keičiasi ir organizacijai tampa nebereikalingas ne konkretus žmogus, bet jo darbas.
Taigi parodykime supratimą, pagarbą bei užuojautą iš darbo išeinančiam žmogui, tačiau neprisiimkime didesnės atsakomybės nei galime – nuo šiol pats darbuotojas imasi iniciatyvos, kurią palaikome ir kuriai kryptį suteikia konsultantai.
Daugelis žmonių, išėjusių iš organizacijos, gali rasti sau tinkamą darbo vietą ir sėkmingai pasirinkti tolesnės karjeros kryptį, jeigu jie yra pasiruošę karjeros pokyčiams, rūpinasi savo ateitim.i, ruošiasi naujo darbo paieškai dar dirbdami.
Vadovai gali padėti išeinančiam ar atleidžiamam iš darbo žmogui įveikti krizę. Puikių rekomendacijų dažnai nepakanka – iki tol kol jų prireiks, darbuotojo laukia gana ilgas naujo darbo paieškos procesas.
Vadovai geriausiai gali apibūdinti savo pavaldinio indėlį į organizaciją, padėti jam suprasti su kokiu žinių ir įgūdžių bagažu jis išeina, paskatinti jo pasitikėjimą ir atkaklumą ieškant naujo darbo.
Dar tiesesnis kelias – nukreipti darbuotoją į konsultacinę firmą, kuri padės parašyti gyvenimo aprašymą ir pasiekti galutinį tikslą – rasti tinkamą darbą.
Pasikeitimų procesas nesibaigia pranešus darbuotojams apie atleidimą ir pertvarkius organizaciją. Dalis darbuotojų pasilieka dirbti naujai sukurtose struktūrose, keičiasi jų funkcijos, atsakomybė, pavaldumas.
Pasiliekantys įvairiai reaguoja į naujas technologijas, struktūras, pasikeitusius vaidmenis. Naivu būtų tikėtis tik teigiamos reakcijos: kad darbuotojai labai džiaugsis, jausis dėkingi ir greitai prisitaikys. Pasikeitimus išgyvenusių organizacijų patirtis rodo ką kitą. Prisitaikyti prie naujos padėties reikia ne tik laiko, bet ir vadovo pagalbos, paramos.

Išvados

Puiku, kad Lietuvos įmonių vadovai personalo organizavimą laiko ne antrinės svarbos klausimu. Ir bent jau sėkmingai vystančių verslą organizacijų vadovai pagaliau įvertino, kad svarbiausias kapitalas – žmogus, kurį reikia branginti ir puoselėti.
Kad personalo organizavimas užima vis svarbesnę vietą įmonių gyvenime matome ir iš to, kad visoje darbuotojų mokymo programoje personalo vadyba užima 11 procentų. Vadinasi personalo vadybos mokosi vis daugiau vadovų arba šioje srityje pasitobulinti siunčia savo darbuotojus.
Šiame referate apžvelgęs temas kaip turėtų būti atrenkamas įmonės personalas, kaip organizuojamas jo tobulinimas ir kaip neskausmingai atleidžiami darbuotojai iš įmonės, galiu daryti išvadas, kad personalo organizavime nėra nereikšmingų vietų.
Kaip jau minėjau, labai sudėtinga yra suburti sėkmingai dirbančią komandą. Daug pastangų ir lėšų kainuoja jos visiškas paruošimas užduočių atlikimui – čia įskaitomas ir personalo tobulinimas. Galų gale, šitiek laiko skyrus tinkamo darbuotojo suradimui, padarius nemažas investicijas į jo tobulėjimą reikiamose srityse, susidarius tam tikrai situacijai, kuomet reikia jį atleisti, tiesiog būtina veikti civilizuotai. Jei šiame paskutiniame žingsnyje sušlubuosime, tai visos pastangos darbe su personalu nueis per niek, o lėšos, panaudotos jo mokymams, bus laikomos iššvaistytomis. Būtina užsitikrinti, kad išėjęs iš įmonės žmogus apie įmonę ir jos kolektyvą atsilieps geranoriškai ir įmonės įvaizdis visuomenėje nepašlys. Galų gale, jei išeina tikrai gerai paruoštas tam tikros srities specialistas, vertėtų susimąstyti, gal ekonominė situacija pasikeis taip, kad jo paslaugų mums dar prireiks.

Literatūros sąrašas

1. Vadovo pasaulis 2001’3. A. Kondrotaitė. “Darbo rinkos labirintai”, 2001.
2. Vadovo pasaulis 2001’3. R. Navarauskienė. “Kiek įmonei kainuoja darbuotojo atranka”, 2001.
3. Vadovo pasaulis 2001’4. I. Skiauterienė. “Svarbiausias kapitalas- žmonės”, 2001.
4. Vadovo pasaulis 2000’11. K. Lukauskaitė. “Kaip sutelkti komandą bendram tikslui”, 2001.
5. Vadovo pasaulis 2001’2. R. Rekašiūtė. “Į tikslą atmerktomis akimis”, 2001.
6. Vadovo pasaulis 2000’12. A. Valionienė. “Darbuotojo atleidimas- nematomi nuostoliai”, 2000.
7. Verslo žinios 2001’4. L. Nečiūnienė. “Įmonės įdarbina pačius gabiausius”, 2001.
8. Verslo žinios 2001’4. L. Nečiūnienė. “Didėja investicijos į personalo mokymus”, 2001.
9. Verslo žinios 2001’4. A. Armalytė. “Verslininkų mokymuisi bankų paskolos”, 2001.
10. Verslo žinios 2001’4. A. Armalytė. “Investicijos į darbuotojų mokymą didina konkurencingumą”, 2001..

Leave a Comment